ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

ORIGEN DEL TÉRMINO

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de

“Administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su
exitoso libro “La gerencia de las empresas (The practice of management)”.
Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la
dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien,
basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el
caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una
“administración sin objetivos”.
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección
mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las
acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe
controlar por controlar, sino controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-
administrativos.

ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que
insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en
él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.
Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió
creándose una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas,
responsabilidades y prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión
“Administración por objetivos”, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una
literatura completa e incluso películas acerca del tema. Centenares de empresas han
redactado una política de administración por objetivos, aunque muy pocas han
acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración por objetivos y el
autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así
decirlo, es un principio constitucional. (Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1975).

EL MITO DE LA “A X O”

Douglas Mc Gregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión del mito de la

“administración por objetivos”, debido a que en el aspecto humano de la empresa dice
que la teoría Y puede aplicarse parcialmente bajo los conceptos de Peter Drucker, los
que permiten cambiar valores y prácticas administrativas.

McGregor al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow
sobre la motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por
objetivos y no bajo control, generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a
los estudiosos de la teoría administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el
término, técnicamente, si bien es claro que en la práctica constantemente se pierden
los objetivos.

DESARROLLO DE LA TEORIA “A X O”
GENERALIDADES

A pesar de su desafortunado nombre, “la administración por objetivos”, produjo

entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente independiente de una validez
indudable, con limitaciones tanto teóricas como prácticas.

Concepto De “Objetivos”
Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que
pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,
porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras
metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta Y Objetivo

Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve
el acto o la acción.
Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos
determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

FUNDAMENTOS

A X O Es Una Forma De Pensar

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que
muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos. Prácticas y
valores de supervisión y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los
objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole.

Coordinación De Objetivos
Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es
decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la
organización.

Deben Ser Cuantificables

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados
fácilmente por medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en que se
logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras acciones
administrativas.

Redactados Debidamente.
Uno de los aspectos más importantes es la “redacción de los objetivos”
ü Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables,
incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad.
ü Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.
ü Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.
ü Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos:

1. Emplezar con un infinitivo verbal.

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Especificar la fecha límite para su clumplimiento.
4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales...).
5. Ser mesurable y verificable.
6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.
7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y
misiones de los niveles superiores.
8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.
9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto.
10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos,
cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere
un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad).
13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización.
14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el subordinado, sin
presiones ni coacciones indebidas.
15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada
periódicamente tanto por el superior como por el subordinado.
16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre superior y
subordinado.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están en

la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de ser de la
organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su importancia. El
administrador debe jerarquizar prioridades.

CÍCLICOS O POR METAS:Los objetivos se deben traducir en metas para poder

medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio
de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:

ü A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes, involucran a
toda la organización).
ü A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la
organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia).

ü A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales).

B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por
áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área
donde se establezcan, para su debida coordinación.
Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que sirvan
de guías de los otros niveles.
El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área
funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área
respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la

eficiencia:

ü ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que son la

base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.
ü ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no corresponden a
los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el
buen funcionamiento de la organización.
ü ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos; siempre
requieren creatividad para lograr eficiencia.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la organización
sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que
éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente
con su puesto.
Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el personal
se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere adecuado

para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto donde trabaja.
SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se le
deberá capacitar permanentemente.
TERECERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo
y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre, habrá un
desarrollo integral.

MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO.

Generalidades: hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la
administracipon por objetivos, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de
funcionamiento.

Flujo De Funcionamiento: uno de los esquemas más sencillo para comprender el

funcionamiento de la administración por objetivos ha sido desarrollado por los
profesores Harold Koontz y Cyril O’Donnell

VENTAJAS Y LIMITACIONES.

Ventajas de la AXO para el subordinado.

ü Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
ü Le permite mayor libertad de acción
ü Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.
ü Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.
ü Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.
ü Le permite concentrarse en áreas concretas
ü Le permite dar su punto de vista
ü Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
ü No se le impondrán metas

Ventajas de la AXO para la organización.

ü Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el
trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia.
ü La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este
sistema, responden a metas concretas y premisas.
ü Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.
ü Fija responsabilidades personales.
ü Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.
ü Ayuda a mantener las descripciones de puestos.
ü Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

Limitaciones de la administración por objetivos.

ü No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los
subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente.
ü No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables.
ü No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado.
ü No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir,
planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento.
ü Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier
planeación.
ü En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus
exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda
la institución.
ü Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él.

ü La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

Conclusiones

La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una

filosofía de dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos.
El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que
es y lo que debe ser.
Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de
aproximarse a ella.
Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y
conozca la administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la
administración como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a
pesar de las dificultades, indica que ésta sólo se logra planeando y evaluando acciones,
resulta evidente que el administrador, eje de la organización, para ser eficiente, debe
saber planear y evaluar resultados
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Este Concepto se refiere al programa que pone énfasis en metas tangibles; que se puedan
verificar; además que se puedan medir; que se establecen de forma participativa; en un
periodo determinado de tiempo por lo general tres, seis o doce meses; y con
retroalimentación sobre el desempeño, que se consigue al brindar una retroalimentación
permanente a los individuos, para que se pueda así monitorear y corregir sus acciones.

Lo que busca la APO, es convertir los objetivos organizacionales en específicos tanto para
las unidades organizacionales como para los miembros individuales, en esto constituye
justamente su atracción principal.

En la APO, se realiza la planeación de un proceso mediante el cual los objetivos se pasan a

través de la organización. Se traducen en objetivos específicos para cada sub. nivel. La
APO funciona tanto de abajo hacia arriba como viceversa, de esta manera se obtiene una
jerarquía de objetivos que une los objetivos de un determinado nivel con el siguiente.

Bibliografía
Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" Ed. Trillas Comprar

Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" Ed.

Mc Graw Hill Comprar

Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" Ed. Mc. Graw

Hill Comprar

Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" Ed. Fca Comprar
 APO: ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS

Menú
 Introducción
 Definición

 Orígenes

 Características

 Beneficios

 Limitaciones

 Bibliografía

 Información de contacto

 Comentarios y sugerencias

Introducción
La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por
objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de
la década de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales
establecidos por Peter Drucker.

Volver al principio

Definición
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas,
se orienta al logro de resultados;

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de

actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al
mejoramiento permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación;

De manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la

planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la
administración de los recursos humanos.

Volver al principio

Orígenes
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado
con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un
libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada

norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención
keynesiana durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se
llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de
los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba di consciente ~,. Pérdida de sus

márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión
económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por
presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como

rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba
más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control

sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente
constituyó un criterio financiero de evaluación y de control.

Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa

trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia
y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La
respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue
de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel
medio e inferior y la alta dirección.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y

administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar
los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

Volver al principio

Características
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros
que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de esfuerzos
orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño
esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por
la contribución de éstos al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se

espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.

En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y subordinados
de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las
áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los
resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros”.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición,
en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados.
Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado
objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados
esperados.

En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:

1.Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

3.Interrelación de los objetivos departamentales;

4.Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la

medición y el control;

5.Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

6.Participación activa de la dirección;

7.Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

Volver al principio

Beneficios
Para el subordinado:

Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.

 Le permite mayor libertad de acción

 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
 Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
 Le permite concentrarse en arreas concretas
 Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al
trabajo ya ante la empresa
  Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
 Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden señalársele, pero no después de que no se lograron, ni bajo la presión
de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
 Sabe siempre lo que se espera de el
 Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
 Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que
se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

 La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible

 Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales
 Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización
 El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían
ocurrido
 Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no
se delega, se comparte"
 Le exige mayor comunicación con sus subordinados
 Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran
resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas
precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo

 Facilita una mayor delegación

 Fija responsabilidades personales
 Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo
las discusiones ermite pagar sueldos
 Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
 Es una base para el desarrollo de funcionarios

Volver al principio

Limitaciones
 Coerción sobre los subordinados
 Aprobación de objetos incompatibles
 Exceso de papelería
 Focalización de los resultados mas fácilmente medibles que sobre los resultados
mas importantes
 Seguimiento rígido de objetivos que podrían ser abandonados
 Necesariamente exigirá dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes