Capítulo I datos generales

1.1. Título del proyecto

“HABILIDADES DIRECTIVAS Y LA GESTIÓN POR RESULTADO DE LA SUB
REGIÓN DE APURIMAC COTABAMBAS – TAMBOBAMBA 2018”

1.2. Ejecutor
José Fabricio Miranda Abarca
1.3. Asesor de tesis
Magíster en Administración JOSUÉ HUAMANI CAYLLAHUA
1.4. Línea de investigación
Las líneas de investigación son la Organización y Sociedad ya que se busca la influencia dentro
de una organización y como afecta en la sociedad
1.5. Ubicación
Región Apurímac provincia de Cotabambas Región Apurímac
1.6. Fecha de presentación
Septiembre del 2018
 Capitulo II planteamiento del problema y objetivos
2.1. Descripción del problema

En los comienzos del siglo XXI el desarrollo y despliegue de habilidades en cualquier

trabajo o actividad se ha convertido en una necesidad cada vez más importante para las empresas
y organizaciones pero con mayores dificultades en las organizaciones. Ya que en cualquier tipo
de organizaciones interactúan personas, donde cada una de ellas cumple un rol.

Cuando el conocimiento se ha demostrado gracias a la influencia de las nuevas tecnologías,

son las habilidades y competencias las que realmente determinarán los factores y elementos
diferenciadores entre las personas pero la adaptación a nuevas convivencias organizacionales
registran todavía complicaciones a resolver, y por tanto, las ventajas competitivas entre empresas,
resultan ser su consecuencia más destacada.

Los continuos contextos de cambio son cada vez mayores los requerimientos globales
enmarcados en los accesos de información, los avances de conocimiento humano son nuevos retos
para las compañías ya que la búsqueda de satisfacción de las necesidades y expectativas de la
sociedad, han exigido el establecimiento de estudios y acciones concretas que les permitan la
identificación y ejecución de aspectos claves en el manejo exitoso de las organizaciones y su
trascendencia en el mundo competitivo a pesar de las bondades y cambios que se observan y
avances de conocimiento pero la organización es frágil en su desarrollo eso implica que todavía
dificultan lograr sus objetivos previstas.

Los fallos organizativos son fundamentalmente resultado de un fallo de dirección, ya que

como gestor de personas todo directivo ha de desarrollar una serie de habilidades y destrezas que
faciliten su actuación apuntando a la mejora de su propio desempeño y por ende de su
colaboración.

La querencia ha sido considerada una actividad social que es orientada a la dirección de

las organizaciones y que tiene por finalidad la obtención de resultados bajo los criterios de
eficiencia, eficacia y efectividad. El logro de los objetivos a nivel nacional intenta luchar contra
varios factores una de ellas es la pobreza extrema y es una lucha muy complicada debido a la
mala organización.

El inconveniente está referido a la manera de realizar los proyectos y el cómo son

seleccionados ya que la falta de capacitación a los servidores logra que el proceso sea lento y
deficiente debido a su desconocimiento de nuevas maneras o técnicas administrativas pueda dar
solución a estos problemas.

La reforma y modernización del estado en el país, tiene un largo periodo de

implementación, ya que a inicios de los 90 se genera un cambio de modelo económico asociado
 a un nuevo rol que el estado debía desempeñar, trayendo como consecuencia el crecimiento y la
estabilidad hasta el presente, y posteriormente la reforma aplicada tiene como postulado mejorar
la eficiencia del estado.

Este cambio de modelo de la función pública determinó el debate del valor de la política
pública y del papel del estado, así como la importancia de la gestión pública para gestionar los
asuntos de interés público, la efectividad de la gestión pública constituye la clave del buen
desempeño del estado para países que han logrado superar sus metas, empero para nuestro país
superar los niveles de pobreza resulta de suma importancia su aplicación estratégica.

La provincia, presenta un entorno institucional, político, social y económico que refleja un

relativo grado de madurez de la democracia a nivel local, muestra un marco institucional afectado
por la dificultad en la institucionalización de los procesos, las decisiones tomadas no siempre
están vinculadas a los acuerdos finales.

2.2. Enunciado del problema general

¿En qué medida las habilidades directivas influyen en la gestión por resultados de la sub región de
Apurímac Cotabambas – tambobamba - 2018?

2.2.1. Enunciado del problema especifico

¿De qué manera las habilidades conceptuales influyen en la planificación orientada a los resultados
de la sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba - 2018?

¿Cuál es la influencia de las habilidades conceptuales en el presupuesto participativo de la sub región

de Apurímac, Cotabambas tambobamba -2018?

¿De qué forma las habilidades interpersonales influyen en la gestión financiera de la sub región de
Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018?

¿De qué manera las habilidades técnicas influyen en el seguimiento y evaluación de la sub región
de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018?

¿De qué carácter las habilidades interpersonales influyen en la gestión de programas y proyectos
de la sub región de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018?

2.3. Objetivo general

Identificar la influencia de las habilidades directivas en la gestión por resultado de la sub región de
Apurímac, Cotabambas tambobamba – 2018
2.3.1. Objetivo especifico
Determinar la influencia de las habilidades conceptuales en la planificación orientada a los
resultados de la sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba - 2018

Comprobar la influencia de las habilidades conceptualesen el presupuesto participativo de la sub

región de Apurímac, Cotabambas tambobamba -2018

Prescribir la influencia de las habilidades interpersonales en la gestión financiera de la sub región

de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018

Establecer la influencia de las habilidades interpersonales en el seguimiento y evaluación de la sub

región de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018

Establecer la influencia de las habilidades técnicas en la gestión de programas y proyectos de la sub

región de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018

2.4. Justificación
La presente proyecto de investigación tiene la finalidad de demostrar la importancia de la
Gestión por Resultados para el Desarrollo institucional del Gobierno Sub Regional de Cotabambas,
a través de la optimización de los recursos públicos en la producción y distribución de bienes
públicos y que como respuesta a la mayor demanda de servicios públicos. Asegurar que la
producción de bienes y servicios sea transparente, equitativa y controlable.

En este contexto, fue de suma importancia, realizar un diagnóstico de la capacidad

institucional para poder observar cómo son las habilidades directivas y como intervienen en la
gestión por resultados, se tomado en cuenta la integralidad de los sistemas de gestión,
adicionalmente en este contexto se analizó la capacidad institucional organizacional y del entorno,
para identificar los diferentes factores que afectaron negativa y positivamente, con la finalidad de
identificar los principales problemas que afectaron la gestión municipal y en respuesta a ello, se
plantearon las propuestas de mejoramiento de la gestión.

2.5. Delimitación
Las limitaciones para la ejecución del trabajo son los deficientes locales de internet que fuera de
ser lentos son caros, también la falta de libros en la biblioteca universitaria los cuales son necesarios
para la obtención de teorías y bibliografías referidas a la investigación que se está realizando.
Otros limitantes son los constantes cortes de luz por el mal clima de la zona de Tambobamba el cual
impide el avance normal de la investigación y para finalizar el tiempo utilizado para las sesiones
académicas y trabajos asignados por los docentes universitarios lo cual requiere mucho tiempo y
una constante supervisión y estudio de ellos.
Delimitación espacial

Región: Apurímac

Provincia: Cotabambas

Distrito: Tambobamba

Lugar: Gerencia sub regional de Cotabambas

Delimitación temporal

La delimitación es el año 2018

Delimitación conceptual

Son las limitaciones conceptuales que se desarrollara son las habilidades directivas en la
gestión por resultado ya que estos conceptos y teorías son escasas.
 Capitulo III Marco teórico
3.1. Antecedentes
a) Tesis de (HUMPIRI, 2016), titulado “Habilidades directivas y eficiencia administrativa en
trabajadores de la Municipalidad Provincial Mariscal nieto, región Moquegua, 2016” para
optar el título profesional de: licenciado en gestión pública y desarrollo social.
Impartido por la Universidad Nacional de Moquegua, llega a las siguientes conclusiones:
Primera: como conclusión general se encontró que la percepción de las habilidades directivas
del superior se relaciona directamente con la eficiencia administrativa en los trabajadores de la
municipalidad provincial mariscal nieto, región Moquegua,
Segunda: existe relación directa entre la percepción sobre la gestión del cambio y la eficiencia
administrativa en los trabajadores de la municipalidad provincial mariscal nieto, región Moquegua
Tercera: existe relación directa entre la percepción sobre la función directiva y la eficiencia
administrativa en los trabajadores de la municipalidad provincial mariscal nieto, Región Moquegua,
2016. Esto implica que mientras más alto es el nivel de función directiva, más alto es el nivel de
eficiencia administrativa.

b) Tesis de (SALAS, 2016 ), titulado “el desarrollo de habilidades directivas en funcionarios de la

municipalidad distrital de Cayma 2015”.
Para optar el título profesional de licenciado en administración. Impartido por la universidad
Nacional San Agustín, llega a la conclusión:
Primera: Se realizó la presente tesis enfocada en el desarrollo de las habilidades de Directivos,
Gerentes, orientándome en el desarrollo de habilidades, talento, conocimiento y educación
directiva.
Segunda: Cada vez que se ha requerido la incorporación de personas para responsabilidades
directivas estas se hicieron basadas en decisiones políticas y “acomodos de personal”, “gente de
confianza de alcalde”, así mismo se ha favorecido el acceso a mujeres en puestos directivos.
Tercera: En temas de capacitación se observa que los directivos muestran poco interés por
aprender debido a “falta de tiempo” para capacitarse, resistencia a cambiar el actual modelo y temor
a posibles evaluaciones de desempeño y productividad gerencial.

c) Tesis de (OREJUELA & ANDRADE, 2015), titulado “caracterización de las habilidades

gerenciales en el ejercicio de la dirección de los hospitales de nivel iii y iv de san juan de pasto
para el periodo 2015”
Para optar el grado de licenciado administrador de empresas.

Se llega a la conclusión:

Primera: La municipalidad realizo modificaciones en la estructura orgánica municipal sin

tomar en consideración el rol del recurso humano; estrategias de capacitación y desarrollo de
habilidades en gerentes, directivos no forma parte de Plan Estratégico Institucional.
 Segunda: Los directivos opinan que existe la necesidad de definir una política institucional
para la formación y el desarrollo de habilidades y competencias incorporándose paulatinamente a
la cultura de la Municipalidad para encarar el futuro y los cambios que se avecinan con la
implantación de la Ley de Servicio Civil.
Tercera: En temas de capacitación se observa que los directivos muestran poco interés por
aprender debido a “falta de tiempo” para capacitarse, resistencia a cambiar el actual modelo y temor
a posibles evaluaciones de desempeño y productividad gerencial.

d) Tesis de (BALLADARES, 2014) titulado implementación de la gestión para resultados, una

mejora de la capacidad organizacional e institucional y del proceso de creación de valor público
en la municipalidad provincial de talara.
Para optar el título profesional de economista se
Llega a la conclusión:
Primera: De igual manera, la conclusión cuyo objetivo fue analizar la capacidad institucional,
organizacional y entorno del aprestamiento a fin de identificar los principales factores negativos y
positivos, identificar y priorizar los principales problemas que afectan la gestión de la
Municipalidad Provincial de Talara, destacan los siguientes aspectos:
Segunda: Igualmente de acuerdo con el objetivo de identificar las propuestas de mejoramiento
de la gestión para resultados en respuesta a los problemas identificados durante el diagnóstico y el
análisis institucional y organizacional en la Municipalidad Provincial de Talara.
Tercera: La gestión de programas y proyectos desarrollara un proceso de planificación sectorial
implementado en los sectores del municipio, enmarcado en un sistema de evaluación y desempeño
que evaluara los servicios de acuerdo a estándares establecidos de acuerdo a metas anuales y
multianuales para la producción de bienes y servicios.

3.2. Marco teórico

3.2.1. Las habilidades directivas
a) La función directiva
La función directiva refiere el conjunto de atributos generales que debe reunir un
gerente, un funcionario con cargo de responsabilidad, que se fundamenta en la competencia
adquirida en la ejecución de los procesos administrativos: planificación, organización, dirección
y control, a los que se añade la integración como un proceso de vinculación entre la organización
y la dirección; estos procesos corresponden a las funciones básica del rol de un directivo eficaz.
En lo que respecta a planificación, planificar significa idear un sistema coordinado de acciones
en el tiempo que permitan alcanzar determinados objetivos.
En cuanto a organización, este término quiere referirse a la ubicación concreta de cada
función personal y a los diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente
este concepto está asociado a estructura (Jones, 2013). Junto a la idea de organización, existen
dos modalidades de la misma, la formal y la informal. La informal se define como una real de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero
que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí y que
igualmente sirven de una forma indirecta a los fines de la organización.
En cuanto al control, es la secuencia de actividades destinadas a conocer si los resultados
reales corresponden a los esperados. El proceso de control, consta de tres partes:

 Establecimiento de estándares.
 Medida del desempeño de estándares.
 Corrección de estándares y planes.

La determinación de estándares se realiza en base a criterios razonables previos análisis

situacionales. Se obtienen medidas ajustadas en base a medidas históricas o estadísticas. La
medida del desempeño o de los estándares es difícil en el caso de ciertos puntos de carácter
técnico, moviéndolo en los puestos comerciales o productivos. Se pueden habilitar dos tipos de
sistemas: evaluación de desempeños que consiste en analizar la mejor o peor manera de proceder
para conseguir un resultado; y evaluación de resultados que consiste en evaluar los mismos
resultados. La corrección de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados.

b) Gestión de recursos
Para que una empresa cumpla su misión, logre sus objetivos y le entregue resultados
favorables a los propietarios, es necesario que cuente con recursos suficientes para que
contribuyan a una gestión adecuada incrementando la productividad de la empresa. Recursos
humanos
Es el capital más valioso con que cuenta la empresa, de ellos depende el éxito o fracaso
para el logro de los objetivos del proyecto en cualquier organización (especializado, técnico y
operativo), lo cual exige unos procesos adecuados de selección, dirección y desarrollo laboral.
Los Recursos Humanos poseen las siguientes características: a. Potencial de desarrollo. b. Ideas,
imaginación, creatividad, habilidades, destrezas. c. Sentimientos y sueños d. Experiencias,
conocimientos, etc. Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función
que desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren, pueden ser: obreros, oficinistas,
supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc. (CHIAVENATO, 2006)
c) Recursos físicos
La organización para el desarrollo del proyecto debe contar con bienes tangibles como
edificios (bodegas, almacenes, depósitos), maquinaria y equipo, herramientas, muebles y
enseres, insumos y materias primas, entre otras. El manejo de estos recursos debe estar acorde
con las normas establecidas
 por la empresa (manuales de procesos), pero en especial deben estar ordenados,
organizados, inventariados, disponibles para ser usados, mantener al día sus documentos y
garantías, mantener programa de suministros actualizado y conocer la aplicación de planes de
contingencias
d) Recursos técnicos
Corresponden a la tecnología que se requiere para el desarrollo del proceso productivo,
los nuevos desarrollos tecnológicos, los avances y actualizaciones en los procesos
administrativos, financieros y de mercadeo, la legalización de marcas y patentes, la información
y el conocimiento. Todos estos recursos deben estar claramente establecidos y ser conocidos
por quienes de forma directa o indirecta está relacionados con la producción del bien o servicio.
e) Recursos financieros
Están definidos como el efectivo o recurso monetario disponible por parte del proyecto
o la empresa y que han sido presupuestados para la financiación de los rubros de inversión y
operación (plan operativo y de inversiones), encaminados estos a facilitar la obtención de los
resultados y objetivos planeados.
f) El tiempo
El tiempo es uno de los recursos más importantes de los que se dispone. Otros recursos
son: la información, las personas, el dinero, etc. Si se hace un uso inteligente de todos los
recursos, salvo el del tiempo, no se logra sacar el máximo provecho de ninguno de ellos. Si se
consigue controlar el tiempo adecuadamente, se estará aprovechando al máximo y se podrá,
asimismo, sacar el mayor partido posible a los otros recursos. Esto hace del tiempo el recurso
más valioso. Las experiencias personales con respecto al tiempo llegan a la siguiente conclusión:
no se tiene suficiente tiempo, pero la realidad es que todo el mundo tiene todo el tiempo
disponible: 24 horas por día. Por tanto, el problema no es tanto la falta de tiempo, sino el uso
que se hace de él. Comprender esto es el primer paso en el desafío de aprender a gestionar bien
el tiempo y, por tanto, a cada uno.
g) Gestión de equipos de trabajo
La formación de equipos de trabajo está directamente relacionada con la misma esencia
de la gestión del conocimiento: la necesidad de compartir conocimientos y colaborar entre los
empleados de una organización para potenciar el resultado final. Los equipos de trabajo
contribuyen a la realización más plena de los objetivos de este proceso.
Esta contribución se realiza en dos planos; uno desde la perspectiva individual, y otro
desde la perspectiva organizacional. En el primer caso trabajar en equipo se justifica por razones
de seguridad, autoestima, de beneficios mutuos y de sociabilidad. En el segundo se argumenta
la posibilidad de reunir habilidades más allá de las que un individuo puede adquirir, se crea
sinergia, un mayor compromiso y desarrollo de los trabajadores, se genera aprendizaje
organizacional y se incrementa la creatividad (Jones, 2013). Por estas razones, uno de los
mecanismos más poderosos de intermediación y de gestión del conocimiento se encuentra en
los espacios de intercambio donde operan las redes sociales. Por su parte, Nonaka y Takeuchi
distinguen dos tipos de conocimiento: el explícito, que puede ser estructurado, almacenado y
distribuido; y el tácito, que forma parte de las experiencias de aprendizaje. Un equipo de trabajo,
es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas
con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por la que se consideran
mutuamente responsables. Se consideran como elementos básicos del equipo los resultados de
desempeño, los productos de trabajo colectivo y el crecimiento personal, esto a partir del
desarrollo de habilidades, el compromiso y la asunción de responsabilidades.
h) Gestión del cambio
La mayoría de quienes se dedican a dirigir personas se han visto en la necesidad, en un
momento u otro, de tener que manejar cambios de una manera planificada. Todo el que ha
pasado por esta experiencia sabe que planificar un cambio sobre el papel y hacer que realmente
ocurra son asuntos bastante diferentes y, en todo caso, la primera de ellas es más fácil que la
segunda
Una de las competencias o habilidades más buscadas hoy día entre los directivos es,
precisamente, la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran como deben ocurrir y
den los frutos esperados. Buena parte de esta competencia se basa en conocimientos en el fondo
bastante sencillos, y bastaría tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran como esperamos.
Son conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las
personas; conocimientos sencillos de expresar pero, no tan fáciles de manejar en la práctica.
Pero ¿qué es lo esencial que se ha de conocer en torno al cambio para poder manejarlo mejor?
Destacan dos de sus aspectos fundamentales:
Cualquier cambio es progresivo y pasa por fases sucesivas. Cada una de estas fases lleva
aparejado un estado de ánimo predominante que le es típico y la distingue de las demás.
Conocer las fases de un proceso de cambio enseña, entre otras cosas, a no precipitar
acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio hemos de saber que las cosas
suceden a su debido tiempo, y que unas preceden necesariamente a otras.
Se pueden acelerar los acontecimientos con intervenciones externas, no se puede alterar la
secuencia de las fases.
Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por siete fases
consecutivas con características diferenciadas:
Fase 1. Fase del presentimiento. Emoción predominante: la preocupación. Esta primera
fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios comienzan, de hecho, en la
siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por supuesto aquí que la mayoría de
los cambios en las organizaciones no son de este tipo traumático sino que vienen precedidos por
una fase anterior de pre-cambio, de preparación al mismo. En esta fase inicial aún no se ha
hablado públicamente de lo que va a cambiar pero hay quien comienza a otear en el horizonte.
La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda
ocurrirles a ellos. La preocupación es la emoción predominante en esta fase.
 Fase 2. El shock. Emoción predominante: el miedo. Cuando alguien anuncia el cambio
y da a conocer sus detalles principales despeja la preocupación pero aparece una emoción nueva:
el miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a no saber qué hacer ante las nuevas condiciones
existentes.
Fase 3. La resistencia. Emoción predominante: el enfado, la irritación. Tras el shock
inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los afectados intentan ganar
seguridad frente a la nueva situación anclándose en el estado de lo anterior. Crece así la energía
empleada en hacer cosas tal como se venían haciendo, como demostración de que no todo iba
tan mal antes y que el cambio no es tan necesario.
Fase 4. La aceptación racional. Emoción predominante: la frustración. Gracias a la
superación paulatina de los brotes de resistencia característicos de la fase anterior, comienza a
predominar la convicción de que el cambio es necesario. En esta fase se hace necesario un
enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados
(¿qué tengo que cambiar yo?, ¿qué he de hacer de distinta manera?). En esta fase hay que
resolver dudas de carácter práctico. El predominio de la duda, de la desorientación típica de esta
fase, hace aparecer sentimientos de frustración y deseos de volver atrás.
Fase 5. La aceptación emocional. Emoción predominante: la nostalgia. Cuando todo el
mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de que no hay vuelta atrás posible,
es que se ha llegado al punto crítico emocional en el proceso de cambio. Es el momento de más
bajo estado de ánimo pero el comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. En esta
fase ya se ha hablado suficientemente de lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los
afectados. La frustración predominante en la fase anterior se convierte paulatinamente en
nostalgia de cómo eran las cosas antes del cambio que se va trocando paulatinamente en
confianza en la nueva situación. La gente empieza a mirar hacia delante en vez de hacia atrás.
Fase 6. La apertura. Emoción predominante: curiosidad, entusiasmo. Supera la fase
anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con curiosidad y optimismo
lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos del cambio de una manera realista y se comienza a
percibir con claridad lo que dista la situación actual de la deseada. En este momento es más fácil
canalizar la energía y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.
Fase 7. La integración. Emoción predominante: la confianza.
Tras las experiencias de éxito y los errores superados, se crea una experiencia de superación de
las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de hacer y en la bondad del
cambio.
i) Gestión de conflictos
El conflicto organizacional se da cuando dos o más partes se encuentran en desacuerdo
con respecto a la distribución de recursos materiales o simbólicos y actúan movidos por la
incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto
debemos tener en cuenta los aspectos conductuales, como la percepción con la que cada persona
o parte identifica al otro u otros.
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes
independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar
su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía
verbal o escrita.
Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser
humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen
pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación). El
conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una
propiedad, arraigada a cada persona.
Mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su
estructura de pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se
manifiestan a través de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta
del ser humano y por ende del conflicto.
Un conflicto implica para cada parte, actuar de alguna forma, hacer algo, teniendo gran
importancia desde el punto de vista psicológico el perder o ganar, pues la sociedad, este
elemento se ha constituido en un termómetro de juzgamiento propio y de los otros hacia el
perdedor o ganador. Existen sociedades y organizaciones que han desarrollado patrones
característicos, de mayor avance, según ellos, y que determinan quién es mejor por el número
de trofeos que obtiene, por ser capaz de derrotar a otros. Las relaciones se han convertido en
clara competencia por lograr el mejor lugar, derrotando al contendiente, sin importar cómo,
muchas acciones de éstas son impulsadas por los propios integrantes de la organización. Los
conflictos que se presentan en la organización, tienen las características que la propia
organización les da su sello, el tratamiento tiene forma, una dinámica de cómo desea conducirlo,
el conflicto en cualquier organización tiene su propia historia, en cuanto a cómo nace y cómo
se trata.
Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las relaciones
y el conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para
definir la forma de esos intereses y señalar los actores que tengan que defenderlos, los jóvenes
y los niños representan la clave en el proceso futuro para el entendimiento y la resolución de las
controversias en nuestras organizaciones (CHIAVENATO, 2006).
Es en esa etapa cuando se adquieren las principales orientaciones, que luego servirán de
guía y reflejo (confianza, seguridad y eficacia). Adicionalmente, las organizaciones se
convierten en los centros de práctica para refuerzo o eliminación, a través de recalcar valores y
comportamientos, que conforman identidades de grupos, que sirven y aportan en el tratamiento
y transformación de los conflictos (Bellinza, 2011).
3.2.2. Habilidades directivas y su clasificación (Madrigal, 2009)
Habilidad La palabra habilidad por sí misma remite a la capacidad, gracia y destreza
para ejecutar algo. Sin embargo, el Diccionario de la Lengua Española la describe como enredo
dispuesto con ingenio, disimulo y maña. Para efectos de la habilidad directiva, y con el enfoque
de este texto, hemos adoptado lo que se señala con relación al término de habilidad:
Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de producir
resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de distendió de tiempo y economía
y con el máximo de seguridad. Se alude a esta definición de habilidad porque las habilidades
directivas son adquiridas y aprendidas para producir resultados previstos con máxima certeza.
a) Habilidades
Cuando nos referimos a las habilidades en plural, encontramos que se vinculan a una
tarea, implican un entorno, se demuestran en la realización de las tareas con regularidad y
eficacia, y, sobre todo, se aprenden. Lo anterior implica que en pleno siglo XX vamos a romper
paradigmas y a contradecir las teorías de Peter Drucker y de Einstein. El primero afirmó: “Hay
dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les gusta que las manden.” En
cambio, Einstein decía: “De dos cosas estoy seguro: de la inmensidad del Universo y de la
estupidez humana; del Universo no estoy seguro” Einstein aportó con sus habilidades grandes
descubrimientos para la ciencia, en tanto que Drucker lo hizo a la gerencia y la administración.
Esto ha cambiado la enseñanza y el aprendizaje de las habilidades directivas e interpersonales
de tal forma que hoy en día las habilidades directivas se enseñan y desarrollan mediante cursos,
talleres, especialidades, maestrías y doctorados en el área. Las habilidades se cultivan y educan.
b) Clasificación de las habilidades en la dirección
Para que el directivo de cualquier empresa y organización logre un mejor desempeño se
requiere entender, desarrollar y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las
otras habilidades que se presentan son complementarias, lo cual llevará al directivo a contar con
el perfil ideal para su desempeño. En la clasificación de las habilidades directivas aparecen las
principales habilidades que se requiere conocer y desarrollar para el mejor desempeño en la
dirección.
c) Habilidades conceptuales en la organización
Éstas se refieren a las habilidades para contemplar la organización como un todo.
Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prácticas. Por
consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como tomar en cuenta el contexto general (tanto
interno como externo) de la empresa o la institución, son las habilidades con que se cuenta para
comprender la complejidad de la organización en su conjunto y entender dónde engrana su
influencia personal dentro de la misma. Para ello el directivo debe conocer:
 Organizaciones.
 Administración.
 Planeación estratégica.
  Ciencias del comportamiento (como psicología, sociología y antropología, entre otras)
y su impacto en las organizaciones.
 Aspectos culturales y regionales del medio.
 Globalización y ambiente.
d) Habilidades técnicas y profesionales
Éstas se relacionan con la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo los
recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que le permitan afrontar los
problemas que se presenten. Para ello requiere tener dominio de una carrera o una práctica
profesional (ingeniería, administración, medicina, etc).
e) Habilidades interpersonales
Habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y cooperación
para resolver las necesidades de otras personas, incluso para obtener objetivos comunes. La
habilidad humana influye en las demás personas a partir de la motivación y de una efectiva
conducción del grupo para lograr determinados propósitos:
 Motivación.
 Inteligencia emocional.
 Dirección y supervisión.
 Delegación y facultamiento.
 Estilos de liderazgo.
 Manejo de estrés y calidad de vida.
 Actitud ante el cambio.
 Presentación del directivo.
 Administración estratégica.
 Maquiavelismo y liderazgo.
 Administración del tiempo.
 Habilidades del pensamiento.
 Negociación.
 Motivación, entre otras.

3.2.3. Teoría de gestión por resultado

Según (MAKON, 2003) La gestión por resultados puede definirse como el modelo que
propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones
estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta
forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las
políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.
Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la medición del desempeño de la
gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual que hace a la naturaleza de la
producción pública: productos y resultados. Los organismos públicos, responsables de una
determinada producción pública utilizan insumos financieros, humanos y materiales - asignados
a través del presupuesto, para la producción de bienes y servicios (productos) destinados a la
consecución de objetivos de política pública (resultados). Los sistemas de evaluación de
productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la
medición de productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las organizaciones,
el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de una institución.
La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades de
una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como una
actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de desempeño gerencial. Así
aparece la conveniencia de utilizar la planificación estratégica situacional como un ejercicio
sobre el cual se base la implantación de un modelo de gestión por resultados porque permite
elaborar acciones estratégicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un
arco direccional claro y de mediano plazo.
Por otro lado, la implantación de un sistema de evaluación generalmente requiere una
adecuación de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la
institución y su operación diaria. Como consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos,
rutinas operativas e instancias de coordinación entre distintas áreas de una organización pública.
Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniería de procesos, es el otro
pilar sobre el que descansa la implantación de este nuevo modelo de gestión. La reingeniería
permite introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir del análisis de los procedimientos
y circuitos administrativos y de rediseños que involucren mejoras de eficiencia. En conjunto,
posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos identificados como prioritarios
en el Plan Estratégico.
La gestión por resultados implica una administración de las organizaciones públicas
focalizada en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las
gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma de
vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente
asumidos.
La SME propicia, entonces, la implantación del modelo de gestión por resultados
priorizando la acción sobre la Alta Dirección y las gerencias operativas con las dos herramientas
metodológicas presentadas más arriba: la planificación estratégica situacional y la reingeniería
de procesos, respectivamente.
A través de la primera se planteará un conjunto de actividades que brinden a la Alta
Dirección la posibilidad de elaborar el Plan Estratégico del organismo que defina vectores de
resultados y oriente los procesos de gestión. La reingeniería de procesos posibilitará cambios
en las prácticas de trabajo, brindará soluciones a problemas de organización y de utilización de
recursos y permitirá abrir espacios de reflexión sistemática para innovar los procedimientos y
rutinas administrativas.
Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias
operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y la
reingeniería pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG).
En éstos se establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del gerente a partir
de la elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación de los planes
operativos, de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través del proceso de
formulación presupuestaria. Las gerencias operativas, por su parte, se comprometen a cumplir
las metas y a dar cuenta de los resultados obtenidos. El modelo se hace autosustentable en la
medida que existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento
y monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie el buen desempeño y,
recíprocamente, castigue los incumplimientos.
Así, el modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la toma
de decisiones de gestión para que la Administración Pública pueda responder a las demandas
sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la gestión. Esta descentralización se
apoya, como vimos, en un Plan Estratégico formulado en estrecha vinculación con el
presupuesto del organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles y de un sistema de
incentivos racional.
En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es recomendable un
mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos disponibles (materiales,
financieros y humanos) a medida que se profundiza la implantación del modelo.

3.2.3.1. El que y por qué de la gestión por resultado

Según (CIDE, 2013) presenta un informe, “Fortaleciendo la Gestión para
Resultados en el Desarrollo en México: Oportunidades y Desafíos”. Contiene un
diagnóstico de situación del estado de la gestión por resultados en México, de sus
problemas y retos que enfrenta, y de las oportunidades de mejora
El gobierno no es automáticamente gubernativo ni la función pública es
equivalente al valor público. Éste es, sin duda, el principal aprendizaje de los estados
latinoamericanos y, en particular, del mexicano, derivado de sus crisis fiscales y de
deuda de la década de 1970, así como de sus modos autoritarios, patrimonialistas y
clientelares del ejercicio del poder público.
Es por ello que, en tales países, la reforma de la Administración Pública (AP)
necesaria es aquélla que aborda tanto su dimensión política-institucional como la
política-administrativa. La primera busca restablecer la legalidad, la imparcialidad del
poder público, la igualdad en el trato, la transparencia y la rendición de cuentas,
acompañadas de la revitalización deliberativa y participativa de la sociedad civil en la
 esfera pública. La segunda, pretende restaurar el orden de las finanzas públicas y la
capacidad gubernamental como agentes efectivos de cambio para el desarrollo. En
suma, se hace referencia a una reforma que restablezca la calidad institucional y la
calidad gerencial de la administración pública.
Las tendencias de rectificación y reconstrucción de la dimensión política
administrativa de la AP en Latinoamérica han encontrado un cuerpo conceptual e
instrumental en el movimiento disciplinario y profesional de la gestión por resultados
Ésta busca fortalecer la capacidad de la administración pública como agente efectivo
de cambio social y desarrollo en un marco estatal democrático, abierto y participativo.
3.2.3.2. La gestión por resultados: enfoque conceptual y metodológico para su estudio
La conceptualización de la gestión por resultado proviene del documento
fundacional desarrollado por el CLAD y el BID en el año 2007, Modelo Abierto de
Gestión para Resultados en el Sector Público. Este texto reconoce que las crisis
fiscales y de deuda del Modelo de Estado de Bienestar y del Modelo de Sustitución de
Importaciones en los países desarrollados y en América Latina, respectivamente,
plantean nuevos retos y problemas. Entre ellos, se destaca la necesidad de atender una
demanda creciente de más y mejores bienes y servicios públicos que contribuyan al
desarrollo. Esta tendencia se acompaña de la necesidad de disminuir la presión fiscal;
es decir, de hacer más con un presupuesto menor.
Dichas demandas conllevan necesariamente a una nueva concepción de los
supuestos organizativos, directivos y de control sobre los que la administración
pública se había constituido. Particularmente, se destaca la necesidad de desplazar el
énfasis de la administración pública desde sus sistemas de control basados en la
exigencia de rigor en los procedimientos, hacia un enfoque centrado en los resultados.
Éste debe fortalecer las capacidades de desarrollo y de bienestar de la sociedad a la
que sirve.
De este cambio de paradigma, se deriva una variación en la posición del
ciudadano con respecto al Estado. El ciudadano-regulado se preocupa por asegurarse
una correcta y burocrática (homogénea, idéntica y no discrecional) aplicación de la
ley y de la norma (dimensión político institucional). Por su parte, el ciudadano-usuario
se preocupa por conseguir el mejor retorno fiscal en cuanto a bienes colectivos
(dimensión político-administrativa). En conexión, el Estado debe desplazar su
atención, colocada anteriormente en el procedimiento como producto principal de su
actividad, hacia la generación de bienes y servicios que fomenten el bienestar bajo los
principios de optimización y probidad del uso de los recursos públicos.
 3.2.3.3. Los cinco pilares de la gestión por resultado
Los cinco pilares brindan un marco analítico integral de orden práctico que
permite valorar los avances y los retos de un sistema nacional de gestión pública. Con
ellos, es posible lograr que su proceso de creación de valor público esté orientado a
efectuar resultados observables y susceptibles de medición. A continuación, se ofrecen
de forma sintética los atributos básicos que integran cada pilar de acuerdo con los
planteamientos del modelo propuesto por (LOPEZ, 2009)
 La Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD)
Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño del desarrollo y en las
mejoras sostenibles en los resultados del país. Proporciona un marco coherente para
la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar
la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas como: planificación
estratégica, programación y ejecución presupuestaria, gestión de riesgos, y monitoreo
y la evaluación de los resultados.

Grafico N° pilares de la gestión por resultado

a. Planificación para resultados:

Es el instrumento que el gobierno utiliza para definir la situación futura que desea
alcanzar y la forma de hacerlo. Implica las respuestas a tres preguntas básicas: ¿dónde
estamos?, ¿a dónde queremos ir? y ¿cómo podemos llegar? Se caracteriza por tener tres
dimensiones: estratégica, participativa y operativa. Es estratégico porque las respuestas a la
pregunta “¿a dónde queremos ir?” deben partir de una visión clara de futuro a largo y mediano
plazos. También deben plantear un conjunto claro de objetivos priorizados y jerarquizados
mediante un análisis riguroso de los factores políticos, económicos y sociales del entorno.
Asimismo, la decisión de hacia dónde ir y cómo hacerlo debe realizarse tomando en cuenta la
 opinión de la mayoría de los actores relevantes del país; esto contribuye a la credibilidad y a
la apropiación de los planes de gobierno. De esta característica proviene la dimensión
participativa. Finalmente, la planificación debe ser operativa y responder a la pregunta “¿cómo
podemos llegar?” mediante el diseño de los productos y procesos, y el cálculo de los insumos
necesarios para concretar los objetivos propuestos en el ejercicio estratégico. El producto final
de este pilar debe plasmarse en un plan nacional de mediano plazo con sus respectivos,
programas, metas e indicadores. Debe estar integrado al presupuesto y es preciso que esté a
disposición del público a través de internet.

b. Presupuesto por resultado:

Consiste en un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar
sistemáticamente el análisis sobre los resultados de la gestión pública en el proceso de
asignación de los recursos.
El Presupuesto por Resultados requiere los siguientes elementos:
 Información comprehensiva sobre los resultados de las acciones financiadas con
el presupuesto mediante un sistema de seguimiento y evaluación.
 Procedimientos explícitos y formalizados sobre la manera en que la información
se analizará e incluirá en el proceso de formulación del presupuesto.
 Una estructura de incentivos complementaria al sistema presupuestario que
motive a las instituciones públicas a alcanzar mejores resultados.
 Normas de administración financiera que permitan la flexibilidad necesaria para
que las dependencias utilicen con eficiencia sus recursos para el logro de los
objetivos.

c. Gestión financiera, auditoria y adquisiciones.

Este pilar está conformado por tres componentes interrelacionados. El primero es la
Gestión Financiera Pública. Consiste en el conjunto de elementos administrativos que hacen
posible la captación de recursos y su aplicación para la concreción de los objetivos y las metas
del sector público. Está integrada por cinco componentes: administración del presupuesto,
contabilidad, administración de la deuda, administración del efectivo (tesorería), y
administración tributaria. Éstos deben actuar a través de medios electrónicos, de forma
interrelacionada y bajo principios, normas y procedimientos coherentes. Otro componente, la
Auditoría, consiste en el conjunto de previsiones de control externas e internas para las
unidades administrativas responsables de la ejecución del gasto. Típicamente, el control
externo es ejercido por la Entidad de Fiscalización Superior dependiente del Poder Legislativo,
mientras que los mecanismos de control interno son ejercidos por las mismas entidades
públicas. Ambos tienen que estar sustentados en una clara normatividad y en arreglos que
favorezcan su actuación de forma objetiva y con el adecuado grado de independencia de los
 ejecutores del gasto y de los responsables de la obtención de resultados. Por último, el sistema
de Adquisiciones gubernamentales consiste en el conjunto de principios, normas, organismos,
recursos y procedimientos que, mediante su operación, permiten que el Estado adquiera los
bienes, las obras y los servicios necesarios. Además, debe permitir que esta adquisición suceda
de manera oportuna, con la calidad adecuada y en las mejores condiciones del mercado.
d. Gestión de programas y proyectos
Es el medio a través del cual el Estado produce los bienes y servicios que permiten
alcanzar los objetivos establecidos en el plan de gobierno. Para ello, es importante que los
ministerios posean un plan sectorial a mediano plazo alineado con los objetivos y las
estrategias del plan nacional. Éstos, a su vez, deben establecer metas plurianuales y anuales.
Es importante que indiquen quiénes son los funcionarios responsables de cumplirlas, y que se
establezca un conjunto suficiente y necesario de proyectos. Estos últimos deben someterse a
evaluaciones/ consideraciones ex ante. Aunado a esto, es necesario considerar el
establecimiento de contratos de gestión entre los ministerios sectoriales, las unidades
administrativas y sus respectivos gerentes. Paralelamente, es primordial contar con previsiones
para conocer periódicamente la opinión de los usuarios/beneficiarios de los bienes y servicios
provistos por el Estado. Todo debe sustentarse en sistemas de información robustos y
comprehensivos.
e. Monitoreo y evaluación (M y E)
Son ejercicios que coadyuvan a la consecución de objetivos posteriores; es decir, son
herramientas. El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación sistemática de
los datos arrojados por los indicadores predefinidos para proporcionar información al conjunto
de actores interesados acerca de la utilización de los fondos asignados, del avance y del logro
de los objetivos (y sus expresiones cuantitativas). En el marco de la GpRD, los sistemas de
monitoreo se distinguen por incorporar indicadores no solo de insumos, actividades y
productos, sino de los resultados o los cambios sociales que la intervención estatal debe
producir. Asimismo, indagan la capacidad de las agencias gubernamentales para efectuar las
metas deseadas. Por su parte, la evaluación es la apreciación sistemática y objetiva de un
programa o política en curso o concluido, de su diseño, de su puesta en práctica de sus
resultados. En el marco de la GpRD, los sistemas de evaluación consideran previsiones de
evaluación durante las etapas ex ante, interim y ex post de las políticas y programas públicos.
En general, los sistemas de MyE suelen sustentarse en una legislación que establece un claro
mandato evaluativo y crea las bases institucionales básicas para efectuar su mandato. El MyE
debe estar apoyado y fundamentado en sistemas de información robustos, y es importante que
cuente con previsiones que vinculen sus resultados con los procesos presupuestarios, de
programación y de rendición de cuentas.
3.2.3.4. Avances y retos en la Planificación para Resultados
A inicio de la década de 1980, México, como otras economías, se vio envuelto en un
periodo de inestabilidad financiera que obligó la revisión del alcance de las políticas y la
intervención del Estado. Con un enfoque promotor de reformas tributarias, un mayor
seguimiento al presupuesto y al gasto, y con el fortalecimiento de los mecanismos que
aseguran mayor control de las finanzas públicas, se promovió una gestión pública que
vinculaba la planeación y el logro de resultados o de metas presupuestales. Sin embargo, si no
se modifica de fondo la dinámica operativa institucional, estos esfuerzos sólo perpetúan una
visión de gestión hacia el cumplimiento de funciones y actividades, pero no necesariamente
dirigida al logro de resultados. Tras el periodo de ajuste a finales de la década de 1980, México
abandonó la planificación de mediano plazo, y se observó una determinación por derribar las
oficinas encargadas de cumplir esa función (como la Secretaría de Programación y
Presupuesto) ya que el enfoque se trasladó a una dinámica de mercado y apertura promoción
comercial. Justamente en el año 1983, se publicó la Ley de Planeación que establece, en el
artículo 1o., el Sistema Nacional de Planeación Democrática. La planificación es el
instrumento mediante el cual un gobierno diseña y plantea el rumbo y el destino de un país.
Ésta ofrece una visión clara del futuro y procura plantear una serie de metas y objetivos
priorizados y jerarquizados en las áreas de mayor importancia para el desarrollo del país.
Para México, una consecuencia de estos ajustes en la gestión pública fue el traslado de
la tarea institucional de la planeación a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP),
como la encargada de trabajar en la estabilidad macroeconómica como un fin en sí misma. El
resultado fue que el énfasis en el largo plazo desapareció e inició la dinámica operativa con un
enfoque de mercado financiero de corto plazo.
Esta visión ha prevalecido y se ha profundizado por varios años. Fue hasta finales de la
década de 1990 y, decididamente, a partir del año 2000, cuando el gobierno empezó una
evidente transformación dirigida a la génesis de una moderna gestión por resultados y proveyó
de espacio a una incipiente planeación y visión orientada a resultados. Dicha visión se
construyó principalmente sobre una experiencia fortalecida desde finales de la década de 1990
que buscaba un mejor entendimiento de la pobreza a partir de medirla y monitorearla. Este
esquema de evaluación programática, utilizado en el ámbito de desarrollo social, se enfocaba
en los fines y los resultados. Sin duda, fue la experiencia más relevante y visible para dar forma
al sistema actual de gestión enfocado en resultados.

3.2.3.5. Avances y retos del Presupuesto basado en Resultados (PbR)

Según TMON XXXXX A inicio de la década de 1980, México, como otras economías,
se vio envuelto en un periodo de inestabilidad financiera que obligó la revisión del alcance de
las políticas y la intervención del Estado. Con un enfoque promotor de reformas tributarias,
un mayor seguimiento al presupuesto y al gasto, y con el fortalecimiento de los mecanismos
 que aseguran mayor control de las finanzas públicas, se promovió una gestión pública que
vinculaba la planeación y el logro de resultados o de metas presupuestales. Sin embargo, si no
se modifica de fondo la dinámica operativa institucional, estos esfuerzos sólo perpetúan una
visión de gestión hacia el cumplimiento de funciones y actividades, pero no necesariamente
dirigida al logro de resultados.
Tras el periodo de ajuste a finales de la década de 1980, México abandonó la
planificación de mediano plazo, y se observó una determinación por derribar las oficinas
encargadas de cumplir esa función (como la Secretaría de Programación y Presupuesto) ya que
el enfoque se trasladó a una dinámica de mercado y apertura promoción comercial. Justamente
en el año 1983, se publicó la Ley de Planeación que establece, en el artículo 1o., el Sistema
Nacional de Planeación Democrática. La planificación es el instrumento mediante el cual un
gobierno diseña y plantea el rumbo y el destino de un país. Ésta ofrece una visión clara del
futuro y procura plantear una serie de metas y objetivos priorizados y jerarquizados en las
áreas de mayor importancia para el desarrollo del país.
Fue hasta finales de la década de 1990 y, decididamente, a partir del año 2000,
cuando el gobierno empezó una evidente transformación dirigida a la génesis de una moderna
gestión por resultados y proveyó de espacio a una incipiente planeación y visión orientada a
resultados. Dicha visión se construyó principalmente sobre una experiencia fortalecida desde
finales de la década de 1990 que buscaba un mejor entendimiento de la pobreza a partir de
medirla y monitorearla. Este esquema de evaluación programática, utilizado en el ámbito de
desarrollo social, se enfocaba en los fines y los resultados. Sin duda, fue la experiencia más
relevante y visible para dar forma al sistema actual de gestión enfocado en resultados.
Evolución normativa de la implementación del PbR Es largo el camino de México hacia
la construcción de un modelo presupuestario orientado hacia la obtención de resultados,
medibles y evaluados. Desde la década de 1970, comenzaron a desarrollarse esfuerzos aislados
y limitados. Hasta la década de 1990, estos esfuerzos fueron iniciativas sin mayor recorrido
aplicadas a sectores muy específicos. A inicios de la década de 2000, la actividad del gobierno
vinculada a la evaluación de sus políticas, en particular de la social, comenzó a tener un empuje
mayor. Para 2005, se habían hecho ya varias reformas a la estructura del presupuesto, las
cuales se conjuntaron bajo la denominación común de la Reforma al Sistema Presupuestario
(RSP), de la que destaca la definición de una estructura programática distinta.

3.2.4. Otros autores de ja gestión basada en resultados.

3.2.5. Gestión por resultado
Para la gestión por resultado Dado que el modelo pone en el centro de la discusión la
medición del desempeño de la gestión pública, adquiere relevancia una distinción conceptual
que hace a la naturaleza de la producción pública: productos y resultados. Los organismos
públicos, responsables de una determinada producción pública utilizan insumos financieros,
humanos y materiales - asignados a través del presupuesto, para la producción de bienes y
servicios (productos) destinados a la consecución de objetivos de política pública (resultados).
Los sistemas de evaluación de productos y de resultados, consecuentemente, tienen distintas
connotaciones: mientras la medición de productos puede asociarse a un proceso continuo, al
interior de las organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el ámbito de
una institución.
La discusión anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar las prioridades
de una institución, identificando y jerarquizando procesos, productos y beneficiarios, como
una actividad metodológica de apoyo a la definición de indicadores de desempeño gerencial.
Así aparece la conveniencia de utilizar la planificación estratégica situacional como un
ejercicio sobre el cual se base la implantación de un modelo de gestión por resultados porque
permite elaborar acciones estratégicas, vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa
bajo un arco direccional claro y de mediano plazo.
Por otro lado, la implantación de un sistema de evaluación generalmente requiere una
adecuación de los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la
institución y su operación diaria. Como consecuencia, suele ser necesario rever
procedimientos, rutinas operativas e instancias de coordinación entre distintas áreas de una
organización pública. Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniería
de procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantación de este nuevo modelo de
gestión. La reingeniería permite introducir cambios en las prácticas de trabajo a partir del
análisis de los procedimientos y circuitos administrativos y de rediseños que involucren
mejoras de eficiencia. En conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los
productos identificados como prioritarios en el Plan Estratégico.
La gestión por resultados implica una administración de las organizaciones públicas
focalizada en la evaluación del cumplimiento de acciones estratégicas definidas en el plan de
gobierno. Dada la débil coordinación que generalmente existe entre la Alta Dirección y las
gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una nueva forma
de vinculación entre ambas en la que se definan responsabilidades y compromisos mutuamente
asumidos.
A través de la primera se planteará un conjunto de actividades que brinden a la Alta
Dirección la posibilidad de elaborar el Plan Estratégico del organismo que defina vectores de
resultados y oriente los procesos de gestión. La reingeniería de procesos posibilitará cambios
en las prácticas de trabajo, brindará
Soluciones a problemas de organización y de utilización de recursos y permitirá abrir
espacios de reflexión sistemática para innovar los procedimientos y rutinas administrativas.
Con el fin de fortalecer este nuevo vínculo entre la Alta Dirección y las gerencias operativas,
los resultados obtenidos mediante la aplicación de la planificación estratégica y la reingeniería
pueden articularse a través de los Compromisos de Resultados de Gestión (CRG). En éstos se
establece que la Alta Dirección determina el desempeño esperado del gerente a partir de la
 elaboración del Plan Estratégico del organismo, de la identificación de los planes operativos,
de los resultados a obtener y de la asignación de recursos a través del proceso de formulación
presupuestaria. Las gerencias operativas, por su parte, se comprometen a cumplir las metas y
a dar cuenta de los resultados obtenidos. El modelo se hace autosustentable en la medida que
existan indicadores de la gestión gerencial en el marco de un sistema de seguimiento y
monitoreo de la gestión, y un sistema de incentivos que premie el buen desempeño y,
recíprocamente, castigue los incumplimientos.
Así, el modelo de gestión por resultados incentiva una fuerte descentralización en la
toma de decisiones de gestión para que la Administración Pública pueda responder a las
demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la transparencia de la gestión. Esta
descentralización se apoya, como vimos, en un Plan Estratégico formulado en estrecha
vinculación con el presupuesto del organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles
y de un sistema de incentivos racional.
En general, y la experiencia internacional al respecto así lo demuestra, es recomendable
un mayor grado de flexibilidad en la administración de los recursos disponibles (materiales,
financieros y humanos) a medida que se profundiza la implantación del modelo.

3.3. Marco conceptual

 Capacidad de adaptación : Dimensión de la eficiencia administrativa que refiere la
capacidad del trabajador para resolver adecuadamente situaciones complejas que
requieren una modificación en los procesos o los servicios, a fin de contemplar
necesidades o requerimientos fuera de lo planeado. Se trata de solucionar problemas
que no han sido contemplados en los reglamentos y que escapan a los procedimientos
formales, pero que requieren soluciones en el marco de los principios de legalidad
que deben acompañar la gestión.
 Capacidad para la racionalización de recursos: Dimensión de la eficiencia
administrativa que refiere el hecho de que el servidor público mantenga como
propósito alcanzar las metas establecidas para la organización o dependencia en que
labora utilizando menos recursos que los que se han planificado, considerando como
tales: los recursos materiales, económicos, humano e incluso el tiempo.
 Capacidad resolutiva: Dimensión de la eficiencia administrativa que refiere la
reserva de energía que posee cada trabajador y que involucra el poder de lograr que
las cosas se hagan y de lograr resultados.
 Eficiencia administrativa: Facultad por la cual se alcanza objetivos laborales
específicos, que se evidencia en la capacidad para actuar, en el uso racional de
recursos a su disposición y en la capacidad para adaptarse a situaciones no planeadas.
 Función directiva: Conjunto de atributos generales que debe reunir un gerente, un
funcionario con cargo de responsabilidad, que se fundamenta en la competencia
adquirida en la ejecución de los procesos administrativos: planificación, organización,
 dirección y control, a los que se añade la integración como un proceso de vinculación
entre la organización y la dirección.
 Gestión del cambio: Capacidad de un gerente o un funcionario con cargo de
responsabilidad, que se fundamenta en el modo como maneja los cambios y hace que
las cosas ocurran como deben ocurrir y den los frutos esperados, y que se define en
función de la identificación de la necesidad de cambio, la propuesta de iniciativas y
emprendimiento de acciones de transformación de las actividades de la oficina, con
las que se involucra totalmente y establece las responsabilidades y roles para que este
proceso se lleve a cabo.
 Gestión de recursos: Capacidad de un gerente o un funcionario con cargo de
responsabilidad, que se fundamenta en el manejo de los recursos en forma acorde con
los objetivos a fin de incrementar la productividad institucional y que se define en
función de su capacidad para seleccionar adecuadamente al personal, en función de
sus habilidades para realizar una tarea; para estimar correctamente el tiempo y los
recursos (equipos y herramientas) necesarios para realizar una tarea; para resolver
problemas mediante el trabajo en equipo; y afrontar los conflictos en busca de
soluciones mutuamente satisfactorias.
 Habilidades directivas: Conjunto de habilidades de un individuo que ejerce una
posición de liderazgo o una función directiva que coadyuva al proceso de trabajo
realizado con o mediante otras personas, con el propósito de conseguir objetivos
organizativos de un modo eficaz y que se define en función del rol que ejerce como
directivo, la capacidad de gestión que demuestra sobre los recursos institucionales y
la capacidad para gestionar el cambio en un proceso de modernización del estado.
 Capitulo iv diseño metodológico
4.1. Definición de variable
Variable independiente: HABILIDADES DIRECTIVAS
Variable dependiente: GESTION POR RESULTADOS

4.2. Dimensiones e indicadores

CUADRO N° 02 Operacionalizacion de variables

Variables Dimensiones Indicadores
Variable dependiente Organización

Habilidades directivas. Administración

Habilidades conceptuales
Habilidad La palabra habilidad por sí
misma remite a la capacidad, gracia y Planeación estratégica.
destreza para ejecutar algo. Sin embargo,
el Diccionario de la Lengua Española la Ciencias del comportamiento
describe como enredo dispuesto con
ingenio, disimulo y maña. Instrucción
Las habilidades conceptuales se
distinguen de tres maneras. habilidades técnicas y Experiencia
Habilidades conceptuales en la profesionales
organización, habilidades técnicas y
profesionales y habilidades Educación
interpersonales
(Madrigal, 2009) Inteligencia emocional

Dirección y supervisión
habilidades interpersonales

Delegación y facultamiento

Variable independiente Planificación para resultados

Gestión por resultados

Es una estrategia de gestión centrada en
el desempeño del desarrollo y en las
Presupuesto para resultados
mejoras sostenibles en los resultados del
país. Proporciona un marco coherente
para la eficacia del desarrollo en la cual
la información del desempeño se usa gestión financiera
para mejorar la toma de decisiones, e
incluye herramientas prácticas como:
planificación de resultados, presupuesto gestión de programas y
para resultados, gestión financiera, proyectos
gestión de programas y proyectos y
monitoreo y la evaluación de los
resultados. Monitoreo y evaluación
4.3. Hipótesis de la investigación
4.3.1. Hipótesis general

Las habilidades directivas influyen significativamente en la gestión por resultado de la

sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba – 2018

4.3.2. Hipótesis especifica

− Las habilidades conceptuales influyen de manera positiva en la planificación

orientada a los resultados de la sub región de Apurímac, Cotabambas
tambobamba - 2018

− Las habilidades conceptuales en influyen de manera significativa el presupuesto

participativo de la sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba -2018

− Las habilidades interpersonales influyen de manera favrable en la gestión

financiera de la sub región de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018

− Las habilidades interpersonales influyen de manera favorable en el seguimiento

y evaluación de la sub región de Apurímac Cotabambas tambobamba - 2018

− Las habilidades técnicas influyen de manera significativa en la gestión de

programas y proyectos de la sub región de Apurímac Cotabambas tambobamba
- 2018

4.4. Tipo y diseño de la investigación

4.4.1. Tipo de la investigación
El tipo de la investigación es básica por que tiende a conoces explicar y comprender
la realidad.

4.4.2. Diseño de la investigación

El diseño es correlaciónales-causales pueden limitarse a establecer relaciones entre
variables sin precisar el sentido de causalidad ni pretender analizar relaciones de
causalidad. Así mismo es no experimental ya que no se construye ninguna situación
sino que se observa situaciones ya existentes y a la vez es transversal en un tiempo
determinado (Hernández, 2014)
4.5. Población y muestra
4.5.1. Población
En este trabajo investigativo se tomará como población a todos los servidores que
laboran actualmente en la sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba.

4.5.2. Muestra
En la presente investigación la muestra es no probabilístico o dirigida por
conveniencia, porque está orientado a toda la población, encuestas dirigidas a los
 servidores de la sub región de Cotabambas de la región de Apurímac, que son total de
45 servidores según CAP entre nombrados y contratados (Hernández, 2014).

4.6. Procedimiento de la investigación

El trabajo realizado se lograra mediante la recolección de datos con la encuesta en un solo
tiempo así que será transaccional utilizando el cuestionario
4.7. Materiales de investigación
4.7.1. Técnicas de investigación
Según (Hernández, 2014) El instrumento de recolección de datos es el recurso que
utiliza el investigador para extraer la información y plasmar la realidad del problema
de la investigación de los servidores de la sub región de Apurímac de Cotabambas
tambobamba para esta investigación se utiliza cuestionario

4.7.2. Materiales de investigación

Según (Hernández, 2014) Son las herramientas con que cuenta el investigador para
documentar la información recabada de la realidad. En este caso será la encuesta ya
que es una forma segura de recolectar información
4.8. Plan de tratamiento de datos
4.8.1. Técnicas estadísticas
Según (Hernández, 2014) Son las herramientas con que cuenta el investigador para
documentar la información recabada de la realidad. En este caso será la encuesta ya
que es una forma segura de recolectar información.

4.8.2. Hipótesis estadística

4.8.2.1. Hipótesis nula
Las habilidades directivas NO influyen significativamente en el logro de objetivos
institucionales de la sub región de Apurímac, Cotabambas tambobamba – 2018
4.8.2.2. Formulación de Hipótesis especificas
 Las habilidades que ejerce como directivo NO influyen significativamente en el logro
de objetivos institucionales de la sub región de región de Apurímac, Cotabambas
tambobamba - 2018?
 Las capacidades de gestión como directivo NO influyen significativamente en el logro
de objetivos institucionales de la sub región de región de Apurímac, Cotabambas
tambobamba - 2017.
 Las habilidades conceptuales en la organización NO influyen en el logro de los
objetivos institucionales de la sub región de Apurímac Cotabambas tambobamba -
2017.
4.8.2.3. Nivel de significancia
Alfa <= 5% (0.05)
4.8.2.4. Región critica o regla de decisión
 es una representación gráfica de la distribución normal de un grupo de datos. Éstos
se reparten en valores bajos, medios y altos, creando un gráfico de forma acampanada
y simétrica con respecto a un determinado parámetro. Se conoce como curva o
campana de Gauss o distribución Normal.
 Capitulo v administración del proyecto
5.1. Programación de actividades
CUADRO N° 03 Cronograma de actividades
ACTIVIDADES CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE LA INVESTIGACION
“HABILIDADES DIRECTIVAS EN EL LOGRO DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE LA SUB REGION APURIMAC
COTABAMBAS - TAMBOBAMBA 2018”
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2018 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2018
FECHA MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR
1 Idea De La Investigación X
2 Planteamiento Del Problema X
3 Revisión De La Literatura X X X X
4 Desarrollo Del Marco Teórico X
5 Diseño Del Alcance De Investigación X
6 Definición De Las Variables X
7 Elaboración De Las Hipótesis X
8 Desarrollo Del Diseño De La Investigación X X x x x
9 Presentación ante proyecto X X
10 Aprobación de proyecto
11 Recolección De Datos X X
12 Análisis De Datos X X
13 Presentación del borrador de informe x
14 Informe final x
15 Sustentación de la tesis X X
 5.2. Presupuesto
CUADRO N° 04 Presupuesto del proyecto de tesis
 Bibliografía
Ackff, R. (1990). Un conceptos de planeacion de empresas. Lima: Limusa .

Bellinza, M. (2011). Gestión del conocimiento: Aproximaciones teóricas. . Clio America: Vol 5 .

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SALAS, D. M. (2016 ). “EL DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS EN FUNCIONARIOS DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAYMA 2015”. AREQUIPA-PERU : UNSA.
 Anexos
Cuadro N° 5 matriz de consistencia
 UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC
FACULTAD Encuesta
ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
SUB SEDE TAMBOBAMBA

La siguiente investigación tiene por finalidad obtener información para la identificación las “habilidades
directivas en el logro de los objetivos institucionales, se le agradece anticipadamente su colaboración.

Marcar con un aspa (x) la respuesta que crea conveniente.

Sexo: M F Edad:…………….

HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU INFLUENCIA EN EL LOGRO DE OBJETIVOS

INSTITUCIONALES DE LA SUB REGIÓN DE APURIMAC COTABAMBAS –
TAMBOBAMBA 2018.

Marca con un aspa (x) la respuesta de su preferencia

Casi
N° siempre siempre Abecés bastante nunca
Ítem
Las habilidades directivas toman
1 conceptos para lograr los
resultados de la organización
Las habilidades directivas toman
2 conceptos para lograr los objetivos
en la administración
Las habilidades directivas toman
3 ideas que permiten la planeación
estratégica
Las habilidades técnicas y
4 profesionales son parte de la
instrucción.
Dentro de las habilidades técnicas y
5 profesionales la experiencia es
importante.
las habilidades interpersonales
6 ayudan al manejo de la inteligencia
emocional
Las habilidades interpersonales
7 ayudan en la supervisión y dirección
institucional.
¿Las habilidades interpersonales
8
permiten la delegación y faculta
 miento a los servidores de la
institución
¿Las habilidades interpersonales
9 aplican una administración
estratégico institucional?
¿Las habilidades interpersonales
10 contribuyen en la administración de
estratégica de la institución
¿Los logros de los objetivos son un
instrumento de desarrollo para el
11
acceso de los servicios de
educación?
¿Los logros de los objetivos son un
12 instrumento de desarrollo para el
acceso a los servicio de salud?
¿Los logros de los objetivos son un
13 instrumento de desarrollo de la
educación básica
¿Las habilidades profesionales
14 alcanzan los resultados planteados
por la institución?
Con Las habilidades profesionales
15 de los servidores especializado
logran los objetivos institucionales?
Con los logros de objetivos
16 institucionales se obtiene servicios
básicos en las viviendas
Con el logro de los objetivos
17 institucionales se diversifica los
empleos
Con el logro de los objetivos
18 institucionales se diversifica el
comercio
Con el logro de los objetivos
19 institucionales se diversifica la
producción de servicios
Con el logro de los objetivos
20 institucionales se diversifica los
productos.
Con el logro de objetivos
21 institucionales se alcanza la
calidad ambiental
 Con logro de los objetivos
22 institucionales se mantiene la
diversidad biológica de la zona
23 Con el logro de objetivos
institucionales se utiliza los
recursos naturales de manera
controlada