3.2.3.

3 Requisitos para ser Franquicia Señala algunas características de los requisitos para ser
franquicia:
3.2.3.3 Requisitos para ser Franquicia Señala algunas características de los requisitos para ser
franquicia:

- Concepto Repetible

Con esto nos referimos a que un negocio sea susceptible de ser clonado replicándolo con
homogeneidad. En la medida que el negocio dependa de un know how, de actividades
artesanales, artísticas o de índole personal, va a ser más difícil la repetición del concepto.

- Debe ser Transmisible

El franquiciante deberá transmitir el know how y todos los elementos susceptibles de ser
transmitidos, de manera que se logre mantener una identidad en los productos y servicios
ofrecidos.

Esta transmisión deberá efectuarse de la mejor manera para que los conocimientos sean
aprendidos y puestos en práctica. Para lograr este objetivo las empresas elaboran,
conjuntamente con consultoras especializadas, Manuales Operativos donde se recoge por
escrito y al detalle todas las operaciones.

Con el mismo fin, se estructuran cursos de capacitación inicial, continua y permanente. Lograr
la transmisión adecuada del know how será de vital importancia para el éxito de la
implantación de cualquier franquicia.

- Contar con una Marca

Uno de los atractivos de este formato de negocios llamado franquicia, es la posibilidad de abrir
nuevas tiendas bajo el paraguas de una marca reconocida. Para poder tener la exclusividad de
uso de la marca es necesario contar con un registro de esta. A partir de este hecho la marca
puede ser dada en uso a un franquiciado. Sería errado pensar que la empresa podría otorgar
una franquicia si adoleciera de un problema relacionado con su marca.

En el Perú hay una carencia de cultura marcaría, ya que hay muchos empresarios que
confunden el hecho de constituir una empresa con un determinado nombre, con ser el titular
de la marca. Por eso conviene recordar, que para ser titular de cualquier marca, logotipo y
demás signos distintivos de la propiedad intelectual y gozar de los derechos inherentes a esta
titularidad, se debe seguir los procedimientos establecidos por INDECOPI (Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual).

- Tener un concepto Atractivo

En nuestro país con mayor frecuencia están surgiendo conceptos cada vez más atractivos,
sobre todo en el rubro gastronómico, con una oferta original y con estándares interesantes de
calidad.

Entonces podemos afirmar que cuanto más original y atractivo sea el negocio a franquiciar,
más posibilidades de tener éxito e interesar a más posibles franquiciados. De lo contrario, el
inversionista no va a percibir un know how diferenciado que él no pueda desarrollar en una
aventura independiente.

- Debe ser Rentable

Parte de lo atractivo que pueda ser un negocio de franquicia dependerá de qué tan rentable
sea para el franquiciado. Esto va a depender de qué tan bondadoso pueda ser el concepto,
- Concepto Repetible

Con esto nos referimos a que un negocio sea susceptible de ser clonado replicándolo con
homogeneidad. En la medida que el negocio dependa de un know how, de actividades
artesanales, artísticas o de índole personal, va a ser más difícil la repetición del concepto.

- Debe ser Transmisible

El franquiciante deberá transmitir el know how y todos los elementos susceptibles de ser
transmitidos, de manera que se logre mantener una identidad en los productos y servicios
ofrecidos.

Esta transmisión deberá efectuarse de la mejor manera para que los conocimientos sean
aprendidos y puestos en práctica. Para lograr este objetivo las empresas elaboran,
conjuntamente con consultoras especializadas, Manuales Operativos donde se recoge por
escrito y al detalle todas las operaciones.

Con el mismo fin, se estructuran cursos de capacitación inicial, continua y permanente. Lograr
la transmisión adecuada del know how será de vital importancia para el éxito de la
implantación de cualquier franquicia.

- Contar con una Marca

Uno de los atractivos de este formato de negocios llamado franquicia, es la posibilidad de abrir
nuevas tiendas bajo el paraguas de una marca reconocida. Para poder tener la exclusividad de
uso de la marca es necesario contar con un registro de esta. A partir de este hecho la marca
puede ser dada en uso a un franquiciado. Sería errado pensar que la empresa podría otorgar
una franquicia si adoleciera de un problema relacionado con su marca.

En el Perú hay una carencia de cultura marcaría, ya que hay muchos empresarios que
confunden el hecho de constituir una empresa con un determinado nombre, con ser el titular
de la marca. Por eso conviene recordar, que para ser titular de cualquier marca, logotipo y
demás signos distintivos de la propiedad intelectual y gozar de los derechos inherentes a esta
titularidad, se debe seguir los procedimientos establecidos por INDECOPI (Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual).

- Tener un concepto Atractivo

En nuestro país con mayor frecuencia están surgiendo conceptos cada vez más atractivos,
sobre todo en el rubro gastronómico, con una oferta original y con estándares interesantes de
calidad.

Entonces podemos afirmar que cuanto más original y atractivo sea el negocio a franquiciar,
más posibilidades de tener éxito e interesar a más posibles franquiciados. De lo contrario, el
inversionista no va a percibir un know how diferenciado que él no pueda desarrollar en una
aventura independiente.

- Debe ser Rentable

Parte de lo atractivo que pueda ser un negocio de franquicia dependerá de qué tan rentable
sea para el franquiciado. Esto va a depender de qué tan bondadoso pueda ser el concepto,
para permitir que tanto franquiciante como franquiciado puedan ganar dinero. Es decir, qué
tan competitiva puede llegar a ser la franquicia o qué tan bondadoso puede ser el concepto,
que tolere, aparte de la inversión en poner en marcha el negocio, el derecho de entrada y el
cobro de regalías mensuales. Por lo tanto debemos clonar el éxito comercial y no un fracaso.
Nadie va a adquirir una franquicia que no sea atractiva.

3.2.3.4 ¿Por qué convertir mi negocio en franquicia?

Paso 1. Evalúa si tu negocio está listo

La primera pregunta que debes hacerte es si tu negocio funcionaría con este modelo. Más allá
de tener buenas ventas y rentabilidad, existen otros factores a considerar:

Tu concepto. La mayoría de los conceptos de franquicias exitosos ofrecen algo familiar, pero con
un toque diferente. El concepto debe ser atractivo tanto para los consumidores como para los
potenciales franquiciatarios. Además, el negocio debe ser replicable por otras personas y no ser
algo que sólo funcione bajo tu mando. (Tice, 2016)

Revisa tus finanzas. Muchas franquicias exitosas parten de un negocio rentable e intentan
replicar el éxito en otras localidades. Para algunos expertos, la empresa debe contar con al
menos dos unidades rentables antes de franquiciar. (Tice, 2016)

Haz una investigación de mercado. No confíes en tu instinto de que tu negocio tendrá éxito en
el país. Estudia el mercado y confirma si existen los consumidores potenciales para tu producto
o espacio, así como espacio para nuevos competidores en el mercado. (Tice, 2016)

Prepárate para el cambio. Convertirte en franquiciante significa que deberás estar en diferentes
actividades de las que realizabas siendo dueño de tu negocio. Ahora, te dedicarás
principalmente a vender franquicias y a otorgar asesoría a los franquiciatarios. Además, deberás
renunciar a parte del control que tenías antes de franquiciar. (Tice, 2016)

Evalúa otras alternativas. Antes de franquiciar considera otras opciones. Depende de cuál sea
tu situación, un modelo de crecimiento más lento, como incluir socios, puede funcionar mejor
para ti.

Paso 2. Conoce los requisitos legales

Para poder operar legalmente bajo este modelo, debes crear una Circular oferta de
franquicia. En este documento se plasma cierta información del negocio como un análisis
financiero, los manuales de operación y descripción de la experiencia del franquiciante.

Asimismo, antes de exportar tu concepto e iniciar operaciones en otros países, debes conocer
cuáles son los trámites a realizar y las legislaciones locales. Es recomendable que te dejes guiar
por un consultor en franquicias que se asegure de que todo se haga en orden. (Tice, 2016)

Paso 3. Toma las decisiones importantes sobre tu modelo

Mientras prepares todos los trámites, deberás tomar ciertas decisiones de cómo operarás como
franquiciante. Los principales puntos a considerar son:

 La cuota de franquicia y las regalías

 El contrato de franquicia

 El tamaño del territorio que le darás a cada franquiciatario

 Qué zonas geográficas abarcarás

 Tipo de programa de capacitación

 Si los franquiciatarios deben comprarte el equipo o los suministros

  El perfil de los franquiciatarios

 Cuál será tu estrategia de comercialización de franquicia

 Si ofrecerás franquicias maestras

Paso 4. Contrata a tu equipo

En tu preparación como franquiciante, por lo general necesitarás un equipo que se encargará
de asistir a los franquiciatarios. Por ejemplo, es probable que debas contratar a un entrenador,
un director creativo, un asistente de marketing y un programador para instalar los software y
sistemas en tu red. (Tice, 2016)

Paso 5. Vende franquicias

Ahora que estás en el negocio como franquiciante, una de tus principlaes actividades será
encontrar franquciciatarios que compren tu concepto. Una opción es que contrates vendedores
que te apoyen, aunque la tarea la puedes hacer tú mismo. También puedes asistir a ferias o
expos y poner stands o contratar los servicios de agencias independientes que te ayuden a
encontrar inversionistas. (Tice, 2016)

Paso 6. Asesora a tus franquiciatarios

Como franquiciante, has pasado por bastantes etapas para alcanzar este punto. Pero es en éste,
cuando empiezas a apoyar a tu red de franquiciatario, donde se determina si la cadena tendrá
éxito o fracasará. Tus programas de capacitación y el soporte que entregues son los factores que
permitirán crear equidad en tu control, lo que asegura que la marca ofrezca una experiencia
uniforme en todas sus sucursales. Con Internet es más fácil proveer esta asesoría, así como tips
para que todos tus franquiciatarios triunfen.

Al mismo tiempo, necesitarás empezar a promover tu cadena para incrementar las ventas de
tus franquicias. Muchos franquiciantes desestiman la importancia que tiene el apoyo en
marketing para el éxito de los franquiciatarios.

Fuente especificada no válida. Enumera las principales razones por las que el empresariado
debería convertir su negocio en franquicia: (Tice, 2016)

- Se puede expandir el concepto de dominación de mercados.

- Se puede evitar el riesgo que implica asociarse con empresarios o inversionistas

desconocidos.

- Se supera el problema de no conocer mercados específicos.

- Es una buena forma de expandirse si se carece de capital suficiente.

- Se soluciona la necesidad de expandirse o crecer si se quiere hacer ello en forma

acelerada.

- Es más sencillo posicionarse en el mercado: “El que pega primero pega más duro.”

- Se pueden conseguir varias fuentes de ingresos.

- Se puede carecer de personal capacitado para operar varias unidades en forma

eficiente.

- El franquiciante se convierte en un líder experimentado que, al compartir los resultados

con otros empresarios, contribuye con un desarrollo más eficiente del negocio.
- Se fomenta el pensamiento grupal, ya que varias cabezas piensan más, y mejor, que una
sola.

- Se puede aumentar la información que entra a los puntos de venta y retroalimentarse

de manera directa de ello (pues éstos se relacionan con los consumidores finales).

- Crear una cadena con una buena cantidad de franquiciatarios hace más fácil y rápida la
introducción al mercado de nuevos productos y/o servicios.

3.2.3.4.1 Ventajas para el Franquiciante

Ventajas e inconvenientes para el franquiciado

Ventajas

 El prestigio de que goza la marca le asegura una clientela desde el inicio de la actividad.

 Es propietario de un negocio seguro y con resultados contrastados.

 Se beneficia del posicionamiento del franquiciador en internet.

 Reacciones del mercado ya experimentadas a través de las tiendas piloto y del resto de
la cadena.

 Reduce el riesgo de cualquier inicio comercial, con unas inversiones económicas muy
similares.

 Cuenta con un gran soporte informático de control.

 Se beneficia de la experiencia y know how del franquiciador.

 Exclusividad de zona.

 Seguridad en el aprovisionamiento y ventajas económicas de compra ya que se beneficia

de la economía de escala en cadena.

 Imagen de empresa consolidada, lo que proporciona mayor solvencia frente a terceros:

bancos, etc.

 Mayor notoriedad de marca e imagen comercial.

 Aun tratándose de una actividad local, se aprovecha de campañas y estrategias de

marketing a nivel nacional.

 Recibe una formación inicial con un soporte formativo e informativo permanente y

acorde con las últimas técnicas.

 Se aprovecha en su zona del fondo de comercio que tiene el franquiciador.

 Utilización de programas informáticos acordes a sus necesidades.

 En definitiva, podemos decir que la gran ventaja que tiene el franquiciado es la de

obtener los beneficios de las grandes empresas debidamente organizadas, sin perder su
condición de ser pequeño, siendo incluso su propio jefe. (Muñiz, 2013)

Inconvenientes
  Falta de conocimientos sobre los medios necesarios para determinar la bondad de la
cadena.

 No percibir inmediatamente o en su justo momento la planificación u organización del

franquiciador.

 Mala adaptación en algunas ocasiones a la filosofía del franquiciador en los diferentes

aspectos comerciales.

 Pérdida potencial de la libertad que le otorgaría el ser propietario de un comercio, con

la consiguiente pérdida de independencia empresarial.

 No ser propietario del nombre y marca comercial que trabaja.

 Estar directamente relacionado con la suerte del franquiciador, dependiendo

totalmente de la gestión que este realice.

 Sus aportaciones de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca ejecutivo.

 Pago de derechos de entrada.

 Tener que abonar parte de sus beneficios de forma permanente y puntual en la mayoría
de los casos. (Muñiz, 2013)

Kiser (2009) enumera las principales ventajas para el franquiciante:

- Incremento de su cobertura y desarrollo de mercados.

- Fortalecimiento y preservación de la marca.

- Baja inversión de capital propio para expandir el negocio, ya que el franquiciado realiza
la inversión.

- Mayor eficiencia en las nuevas unidades, puesto que son operadas en forma directa por
el franquiciante, quien recibe asesoría de especialistas.

- Cobro de una cuota inicial por otorgar franquicias (con la cual se recupera, en el mediano
plazo, la inversión que implica contratar consultores para su conversión a franquicia).

- Cobro de regalías mensuales sobre la base de las ventas brutas de los artículos o
servicios franquiciados.

3.2.3.4.2 Ventajas para el franquiciado Las principales ventajas para el franquiciado:

- Reducción de riesgos e incertidumbres, porque se trata de un negocio probado.

- Innovación permanente en aspectos metodológicos y tecnológicos.

- Asistencia técnica permanente.

- Capacitación documentada en manuales de operación.

- Acceso a sistemas administrativos de control y evaluación del desempeño.

- Sentido de pertenencia a una red consolidada de franquiciatarios.

- Incremento del prestigio personal por involucrarse con un concepto empresarial
exitoso.

- Acceso inmediato a programas de promoción y publicidad.

3.2.3.5 Contrato de Franquicia

En la actualidad se define al contrato de franquicia como un contrato mercantil en los que una
de las partes (el franquiciador) otorga a la otra (el franquiciado), a cambio de una remuneración,
el derecho a desarrollar una actividad comercial (actividad de franquicia) en el ámbito de la red
de franquicia del franquiciador, para la venta de determinados productos en el nombre y por
cuenta del franquiciado, y en los que el franquiciado tiene el derecho y la obligación de utilizar
el nombre comercial y la marca del franquiciador, así como otros derechos de propiedad
intelectual, el know-how y el método empresarial. (DEFENSOR, 2015)

-El contrato de franquicia es el documento que define el tipo de relación existente entre el
franquiciante y el franquiciatario, determinando qué papel le corresponde a cada uno en el
desarrollo de la franquicia: sus responsabilidades, derechos y limitaciones.

Es un contrato que facilita la circulación y distribución de los bienes y servicios, ofreciendo cierta
seguridad a la inversión, pues se brinda un producto o servicio, ya introducido y probado en el
mercado. (www.SoyEntrepreneur.com)

1. Oneroso

Ya que una de las partes (franquiciatario) obtiene una ventaja a cambio de una contraprestación
en dinero a favor de la otra (franquiciante). (www.SoyEntrepreneur.com)

2. Conmutativo

Porque desde el momento de la celebración cada una de las partes conoce las obligaciones y
ventajas que le corresponden. (www.SoyEntrepreneur.com)

3. No formal

No se exige ninguna forma específica en que deba ser instrumentado.

4. Atípico

No se encuentra legalmente regulado ni en el Código Civil o ley nacional.

5. Consensual

Porque queda perfeccionado y genera los efectos jurídicos correspondientes desde el momento
en que las partes manifiestan su consentimiento.

6. Bilateral

Porque cada una de las partes se encuentra obligada respecto a la otra, existiendo prestaciones
recíprocas para cada una

7. Tracto Sucesivo

Las obligaciones que se generan para cada parte no se agotan en el momento de la celebración
del contrato sino que perduran más allá de éste. (www.SoyEntrepreneur.com)
Morejon (2005) indica que un contrato de franquicia es un instrumento legal por el cual las
partes, es decir franquiciante y franquiciado, establecen los derechos y obligaciones que se
deben llevar a cabo para la correcta aplicación del sistema de franquicias del negocio
franquiciado. Es un contrato atípico, ya que no se encuentra regulado de forma específica en
nuestra legislación.

Los contratos de franquicia son hechos a la medida de cada empresa, no existe ni debería usarse
contratos modelo o plantilla para aplicarlos en cada caso. Se recomienda que su elaboración
esté a cargo de profesionales consultores o abogados especializados en franquicias que
conozcan también del concepto a franquiciar.

- Elementos Indispensables

Si bien no existe legislación específica que regula el contrato de franquicia en el Perú, existe un
consenso a nivel internacional sobre los elementos que son indispensables y no deben dejar de
regularse en un buen contrato de franquicia:

- Regalías

- Elementos de la propiedad intelectual.

- Publicidad y mercadotecnia.

- Capacitación, entrenamiento y asistencia técnica.

- Asistencia permanente de parte del franquiciante.

- Manuales de operación.

- Estándares de calidad.

- Información confidencial.

- Administración general.

- Transferencia o cesión de derechos.

- Fallecimiento del franquiciado.

- Vigencia del contrato.

- No garantía del éxito del negocio.

- Penalidades.

- Territorialidad.

- Desarrollo de nuevos productos o técnicas

- Sistema de cómputo

- Formas de resolver controversias.

- Independencia de los contratantes.

- Confidencialidad de la información.
- Acuerdo de no-competencia.

- Legislación aplicable.

Es común que, para evitar interpretaciones erróneas, los contratos contengan un capítulo de
definiciones que establezcan con claridad el significado que tendrán, para los efectos del
contrato, ciertos términos usados en él.

- Derechos del Franquiciante

Los principales derechos del franquiciante que se estipulan generalmente en los contratos de
franquicia son:

- El derecho a cobrar al franquiciado los pagos correspondientes a las contraprestaciones

pactadas.

- Recibir de su franquiciado información financiera y comercial acerca del negocio.

- Que se respete la confidencialidad del know – how y sus alcances.

- Que el franquiciado respete las estipulaciones relativas a la protección de los elementos

en general de la propiedad intelectual.

- Que el franquiciado respete los elementos básicos de operación de la franquicia, según

lo señalado en los manuales de operación.

- Modificar y actualizar los manuales operativos.

- Desarrollar e innovar en forma continua su know how.

- Obligaciones del franquiciante

Morejon (2005) señala que las principales obligaciones que debe contener el contrato de
franquicia son:

- Otorgar al franquiciado el derecho de uso de la marca y demás elementos de la

propiedad intelectual.

- Proporcionar asistencia técnica durante la vigencia del contrato de franquicia.

- Entregar al franquiciado un juego de manuales operativos, necesarios para el manejo de

la unidad franquiciada.

- Prestar la capacitación necesaria al franquiciado.

- Desarrollar programas de mercadotecnia y publicidad para los franquiciados.

- Supervisar y evaluar de forma constante a las unidades franquiciadas.

- Establecer una lista de precios de venta de los productos o servicios comercializados en

el punto franquiciado.

- Velar por el correcto aprovisionamiento puntual, correcto y suficiente de productos de

parte de los proveedores.

- Desarrollar y mejorar continuamente el concepto.

- Asesorar al franquiciado sobre la mejor ubicación de la unidad franquiciada.

- Respeto a la zona territorial establecida en el contrato.

- Administrar con eficiencia el fondo de publicidad de la cadena.

- Determinar la ley aplicable y el órgano de solución de controversias (poder judicial o

arbitraje).

- Derechos del franquiciado

- Operar la unidad franquiciada al amparo de la marca licenciada por el franquiciante, con

los conocimientos que éste le haya transmitido.

- Recibir asistencia técnica del franquiciante para operar la unidad franquiciada de

conformidad con los lineamientos, estándares y directrices que se han establecido en toda la
red.

- Recibir del franquiciante los manuales operativos necesarios para la operación de la

unidad franquiciada.

- Recibir asesoría constante a través de visitas del personal designado por el

franquiciante, para la supervisión y evaluación del punto franquiciado.

- Derecho de exclusividad sobre el territorio asignado por el franquiciante.

- Disfrutar de los beneficios en materia publicitaria y de mercadotecnia derivados del

fondo de publicidad del cual el franquiciado es aportante.

- Derecho de contribuir a la mejora del concepto o de todo el sistema a través de cualquier

sugerencia al franquiciante.

- Derecho a recibir la licencia de uso sobre los elementos de la propiedad intelectual

(marca, logotipo, isotipo, etc.), que hubiere desarrollado el franquiciante posteriormente a la
firma del contrato.

- Recibir del franquiciante capacitación permanente en cuanto a nuevos procesos,

productos o servicios incorporados al sistema.

- Obligaciones de franquiciado

- Cumplir con el pago de las contraprestaciones acordadas en el contrato de franquicia,

como son el derecho de entrada, regalías y canon de publicidad.

- Operar la unidad franquiciada siguiendo los lineamientos estándares y directrices

impartidas por el franquiciante a través de la capacitación y manuales operativos.

- Respetar el territorio asignado por el franquiciante y estipulado en el contrato de

franquicia.

- Cumplir con operar la unidad franquiciada en los días y horarios establecidos por el
franquiciante.

- Mantener en óptimas condiciones tanto la unidad franquiciada en general como los

equipos necesarios para su operación.

- Adquirir de parte de los proveedores autorizados por el franquiciante los insumos,

productos y/o servicios necesarios para la operación de la franquicia.
- Permitir al franquiciante o al personal designado por éste, el acceso a la unidad con la
finalidad de supervisión y asistencia técnica.

- Cumplir con los pagos a los proveedores de forma puntual y en los plazos establecidos
para cada caso.

- Respetar el compromiso de confidencialidad asumido en el contrato con respecto al

know how transmitido por el franquiciante.

- Abstenerse de copiar o reproducir el software utilizado para operar el punto

franquiciado.

- Registrar la totalidad de las operaciones comerciales del punto franquiciado, para

efectos contables, financieros y tributarios. Asimismo permitir el acceso del franquiciante a
esta información.

- Respetar la lista de precios de productos o servicios comercializados en el punto

franquiciado.

- Desarrollar programas de publicidad local con el fin de promocionar el punto

franquiciado de manera óptima y siguiendo las directrices del franquiciante.

- Abstenerse de competir en forma directa o través de terceros operando algún tipo de

negocio similar o parecido al de la unidad franquiciada.

- Cumplir con las sanciones, multas y/o medidas correctivas que le sean aplicadas en
virtud del contrato de franquicia.

3.2.3.5 Consecuencias de la ruptura del contrato de franquicia

La terminación de la franquicia, implica que el franquiciado no puede seguir usando ni el

nombre, ni el know how, ni las patentes del franquiciado. Tampoco puede copiar el sistema y
está obligado a devolver manuales y quitar carteles. Al no hacerlo infringe los derechos del
franquiciante, protegidos por reglas de la propiedad intelectual, lo cual genera las acciones
pertinentes del caso. Sin embargo, el franquiciado que durante el curso de la relación conoció
un sistema de comercialización, puede hacer algo menos evidente que infringir los derechos del
franquiciante: puede lanzar su propio sistema de negocio fundado en los conocimientos
adquiridos. (Grillo, 2009)

La terminación de la franquicia, implica que el franquiciado no puede seguir usando ni el

nombre, ni el know how, ni las patentes del franquiciado. Tampoco puede copiar el sistema y
está obligado a devolver manuales y quitar carteles. Al no hacerlo infringe los derechos del
franquiciante, protegidos por reglas de la propiedad intelectual, lo cual genera las acciones
pertinentes del caso. Sin embargo, el franquiciado que durante el curso de la relación conoció
un sistema de comercialización, puede hacer algo menos evidente que infringir los derechos del
franquiciante: puede lanzar su propio sistema de negocio fundado en los conocimientos
adquiridos.

En este punto es que el derecho enfrenta un dilema, según apunta (Marzorati,1992), “deben
prevalecer las disposiciones que prohíben al franquiciado ponerse en competencia con un
franquiciante luego de la terminación o debe dejarlas de lado, ya que ellas implican coartar la
libertad de trabajar del franquiciado, haciendo lo que sabe, es decir, lo que aprendió”.
La no-competencia es el reverso de la exclusividad. En el período de vigencia de un Contrato de
Franquicia la lealtad del franquiciado con el sistema es obligatoria, siendo inconcebible que éste
compita con el franquiciante aprovechando los conocimientos recibidos. Ahora, las cláusulas de
no-competencia, una vez finalizados los contratos, son admisibles únicamente si no “limitan”
excesivamente las actividades del franquiciado y si no “exceden” los legítimos derechos del
franquiciante.

¿Qué sucede con el resto de los bienes que formaban parte del negocio común? Generalmente
sucede lo siguiente:

- Los Stocks: (Sólo se presenta en los contratos de distribución), por lo general el

franquiciado puede vender las mercancías que queden en su poder en un período razonable de
tiempo. En algunos contratos se agrega una cláusula en la cual el franquiciante recompra al
franquiciado (Villamarin, 2003).

- La marca: El franquiciado no puede utilizar la marca del franquiciante luego de la ruptura

del contrato.

- La enseña: El franquiciado deberá devolver la enseña al franquiciante o utilizarla para

terminar de vender su stock, pero al terminar la venta, no podrá utilizarla más (Farina, 1994)

- La propiedad de la clientela: En este tema, hay autores que afirman que la clientela es
del franquiciado, porque es él quien la adquiere y la mantiene satisfecha con su trabajo. Por otro
lado están quienes dicen que la clientela pertenece al franquiciante, ya que este último es el
dueño de la marca.

- La ruptura del contrato y la indemnización: Si el contrato se termina unilateralmente y

sin justa causa, la parte perjudicada puede reclamar indemnización. Cuando se haya cometido
falta por parte del franquiciado, la otra parte podrá terminar el contrato y pedir indemnización.

- Instrumentos Básicos para franquiciar

Cuando las empresas toman la decisión de convertirse en franquicia, es decir, pasar por un
proceso de instrumentalización, normalmente ejecutado conjuntamente por una empresa
consultora especializada en franquicias para desarrollar los instrumentos de franquicia
característicos, básicos y comúnmente aceptados por la generalidad de países. Estos
instrumentos, con los que debe contar como mínimo aquella empresa que desea ser conocida
como franquicia, a continuación, pasaremos a nombrarlos y detallar en qué consiste cada uno
de ellos. (Kiser, 2009)

- Circular de oferta de franquicia (COF)

Es un instrumento que ha contribuido a lo largo de los años a consolidar el formato de

franquicias y hacerlo más seguro. En la mayoría de países donde las franquicias han logrado un
desarrollo y consolidación considerables, cuentan con este documento con este u otros
nombres. Por ejemplo, en Francia lo llaman Carpeta de información.

La COF es un resumen teórico sobre todos los aspectos históricos, operativos, numéricos en que
se basa el negocio. Para muchos autores la COF es tan importante como el contrato de
franquicia, ya que en ella se plasman las principales obligaciones y compromisos de las partes
que serán detalladas en el contrato de franquicia.
Tiene como objetivo que el candidato a franquiciado pueda conocer con la mayor precisión y
veracidad posible el concepto ofrecido como franquicia, su fórmula, la red, información relativa
a la persona del franquiciante, precisiones acerca de los resultados económicos posibles del
negocio y los términos y condiciones que regirán el otorgamiento de la franquicia.

Se debe entregar antes de la firma del contrato y no suele entregarse en las ferias de franquicias,
o a primera vista, sino se les proporciona a los interesados posteriormente a ser ellos evaluados
por el franquiciante.

La mayoría de legislaciones sobre franquicias regulan el contenido de este documento y señalan

los puntos que no deben de estar ausentes para gozar de validez. Para el franquiciante la puesta
a punto de este documento es indispensable para interesar a posibles candidatos, por lo que
podemos decir que tendría aparte de un fin informativo un fin promocional.

Para el candidato a franquiciado, la COF le va a permitir formarse una primera idea del
franquiciante y del negocio antes de continuar con las negociaciones, por lo que podríamos
agregar un fin de protección para el franquiciado.

3.2.3.6 Conceptualizacion o análisis de viabilidad Kiser (2009) sugiere que es un

instrumento vital en el proceso de conversión a franquicia en la etapa de evaluación y planeación
de la futura franquicia. Aquí se definen las fronteras de lo que se quiere franquiciar, en ellas se
plasman los aspectos operativos, financieros, mercadológicos y administrativos.

Es la definición escrita del concepto y la información es fruto del análisis que hacen en conjunto
la empresa franquiciante y los consultores de franquicia, que arroja una definición del qué y
cómo se va a franquiciar. Se debe hacer un análisis FODA (es decir un análisis de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) del concepto a franquiciar y determinar la Visión,
Misión y Valores del negocio a franquiciar. (Kiser, 2009)

Un punto muy importante de la Comercialización es aplicar determinadas fórmulas financieras

que pretenden estandarizar y detallar las inversiones requeridas (equipamiento, obra civil,
inventario, etc.), para luego determinar los derechos de entrada, regalías comerciales y de
publicidad que sean justas y competitivas, ya que estas no son cantidades al azar sino una
consecuencia numérica. Según los escenarios de metas y resultados se obtendrán los supuestos
márgenes de rentabilidad y tiempos estimados de retornos de inversión. (Kiser, 2009)

La finalidad de todo esto es presentar al futuro inversionista un negocio realmente estructurado,

ya que en la medida que se le presente al franquiciado mejores proyecciones y estimaciones, se
reducirán los riesgos al fracaso y se logrará una mejor oferta. (Kiser, 2009)

3.2.3.7 Manuales Operativos La codificación del know how de una forma práctica y didáctica.
Son herramientas impresas, que sirven para transmitir toda la información que necesita el
franquiciado para poder operar el negocio. En ellos se uniforma la operación de las unidades.
Son imprescindibles para la capacitación y una herramienta de consulta permanente cuando
aparecen las dudas en el día a día de la operación de la nueva franquicia. Son trajes a la medida
de cada empresa y deben ser prácticos y manejables, es decir, que sirvan realmente y no sean
sólo un “adorno” de la franquicia, ya que usar un manual mal hecho es lo mismo que carecer de
uno. Debemos dejar en claro que estos no tienen que estar impresos necesariamente para ser
efectivos, ya que pueden usarse otros medios como los videos, fotos, CDROM o cualquier otro
método didáctico que ayude con su finalidad. (Kiser, 2009)
3.2.3.7 Manuales más utilizados En principio los manuales son un traje a la medida de
cada empresa, por lo tanto cada una de ellas debe tener los manuales necesarios para que su
operación pueda replicarse con éxito. Kiser (2009) presenta a continuación algunos de los más
comunes:

- Manual de Preapertura: aquí se establecen todos los aspectos que deben cubrirse,
desde la firma del contrato hasta la apertura de la unidad franquiciada.

- Manual de Operaciones: en él se detallan cada una de las actividades que permitan al

franquiciado operar la franquicia, desde que se abre hasta que se cierra el negocio. Aquí se
muestra el día a día del negocio y debe de explicar al detalle las operaciones del negocio como
son las compras, atención al cliente, limpieza, etc.

- Manual de Procedimientos y Control administrativo: aquí se marcan las pautas que debe
seguir el franquiciado para administrar su negocio, las técnicas que pueden utilizarse para
hacerlo y las reglas que debe cumplir.

- Manual de Perfil de puestos: en éste se detallan los puestos requeridos, sus

requerimientos académicos y destrezas personales, funciones y responsabilidades específicas y
las generales. También se suelen incluir los reglamentos de trabajo.

- Manual de Productos y/o Servicios: aquí se describen los productos o servicios que se
venden u ofrecen en el negocio a franquiciar. Se detalla en el caso de productos, su elaboración
y forma de presentarse a la venta. En el caso de servicios la forma de prestarse u ofrecerse al
público.

- Manual de Imagen Corporativa: en este manual se detalla tolo lo concerniente con la

imagen, es decir, el uso de colores autorizados, de las marcas, logotipos e isótopos, lemas, etc.
Todo esto aplicado a la realidad en sellos, señalización, decoración, papelería en general
(tarjetas de presentación, sobres, facturas, etc.).

Manual de Software: se está usando con mayor frecuencia, ya que son cada vez más las
empresas que tratan que sus franquiciados manejen el negocio ayudados con un software que
les facilite las operaciones y su respectivo control. Generalmente el software es proporcionado
por el franquiciante o directamente por su proveedor de software, por lo que este manual
detallará el uso correcto de este sistema.

3.2.3.9 Ejemplos de Franquicia • FRANQUICIA HOTEL HOLIDAY INN

El hotel Holiday Inn pertenece a una de las cadenas hoteleras más grandes y más conocidas en
todo el mundo. Caracterizado por ser un hotel apto para viajes de negocio y de placer. La
empresa creció rápidamente y se convirtió en el estandard de los hoteles para viajeros en los
Estados Unidos. Actualmente, Holiday Inn es parte del Intercontinental Hotel Group y cuenta
con más de 1300 hoteles alrededor del mundo.

Inicios Holiday Inn fue el pionero en el modelo de franquicias, el cual comenzó en 1957. Esto
ayudó a la organización a crecer de 50 unidades de negocio en 1958 a 500 en 1964 y a 1000 en
1968.

• HOLIDAY INN LIMA AIRPORT

La empresa peruana, que tiene 17 años de experiencia en el mercado turístico en Lim

necesarios, hay turistas que llegan que hacen conexiones, por eso nos dirigimos al turismo
receptivo y el segmento corporativo”, expresó la ejecutiva. El nuevo hotel Holiday Inn Lima
Airport estará ubicado frente al Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. El establecimiento
hotelero tendrá 179 habitaciones distribuidas en ocho pisos y la obra demanda una inversión
de US$ 24 millones.

3.2.4 Asociacionismo: El asociacionismo empresarial según Dennis Hartman (s.f.) busca

agrupar a los propietarios de negocios de un área específica. Y que van desde las asociaciones
a nivel nacional a los que abarcan empresas en estados individuales, condados, ciudades o
barrios. Sea cual sea su ámbito de aplicación, una asociación empresarial puede proporcionar
una serie de beneficios para los dueños de negocios que eligen pagar cuotas y participar como
miembros.

3.2.4.1 Las asociacionesNace en Estados Unidos como una estrategia competitiva hacia las
cadenas hoteleras, su forma de trabajo era conjunto más que todo en publicidad, promoción y
trabajo interdepartamental. Estas empresas se unieron bajo una marca paraguas pero cada
hotel tenía una marca independiente, pero todos compartían un estándar de calidad,
publicidad y compras.

Una asociación empresarial es una organización sin ánimo de lucro que reúne a las principales
empresas de un sector determinado con el objetivo de abordar conjuntamente aquellos
aspectos que ayuden a la industria y todos los asociados a progresar. Por decirlo de otra
forma, a través de una asociación empresarial las empresas de una industria unen sus fuerzas
para que la industria y sus respectivas empresas prosperen. La asociación se ocupa de aquellos
aspectos que sus asociados deciden y los fondos proceden de las contribuciones de sus socios
que son las compañías que forman parte de la asociación. (Saldara, 2015)

Las asociaciones empresariales hacen posible que compañías que operan en la misma industria
trabajen juntas para resolver asuntos que preocupan a todas. Su propósito es hacer que la
industria a la que representan sea una industria mejor y más competitiva. Las asociaciones
participan en actividades de relaciones públicas, publicidad, recopilación de información,
publicaciones, educación, fomentan la creación de sinergias y colaboraciones entre los socios y
generan grupos de presión. Estas asociaciones también ayudan a proteger la integridad de la
industria, para lo que fijan estándares a los que todos sus miembros deben someterse para ser
considerados aptos y respaldados por la asociación. (Saldara, 2015)

El esfuerzo educativo y promocional que hace una asociación empresarial sobre su industria
abre el camino a los posteriores esfuerzos de marketing que luego realiza cada empresa. Las
Asociaciones se constituyen como organizaciones privadas que pueden perseguir fines
sociales, de interés para la sociedad o sólo particulares. (Saldara, 2015)

Este derecho tiene su origen en la Constitución, que lo reconoce a todos los residentes en
territorio. De esta forma, tienen derecho a asociarse tanto los españoles como los que no
tengan la nacionalidad española. De igual forma, la Constitución también incluye el derecho a
no asociarse, es decir, el ingreso en una asociación es libre y voluntario, lo cual no significa que
cualquiera pueda formar parte de ellas, ya que, como entidades privadas que son, tienen
reservado el derecho de admisión. En el caso de que sus actividades sean de carácter social o
de interés general deben cumplir determinados requisitos y pueden ser declaradas de utilidad
pública. (Saldara, 2015)

Saldara (2015) entre los principios que debe respetar toda Asociación destacan los siguientes:
- Su organización interna y funcionamiento deben ser democráticos, con pleno respeto
al pluralismo.

- Serán nulos de pleno derecho los pactos, disposiciones estatutarias y acuerdos que
desconozcan cualquiera de los aspectos del derecho fundamental de asociación.

- Son ilegales las asociaciones que persigan fines o utilicen medios tipificados como
delito.

- Se prohíben las asociaciones secretas y las de carácter paramilitar.

La condición de miembro de una determinada asociación no puede ser, en ningún caso, motivo
de favor, de ventaja o de discriminación por parte de los poderes públicos.

Podrán constituir asociaciones, y formar parte de las mismas, las personas físicas y las
personas jurídicas, sean éstas públicas o privadas, con arreglo a los siguientes principios:

- Las personas físicas: Los menores no emancipados de más de catorce años con el
consentimiento, documentalmente acreditado, de las personas que deban suplir su capacidad
– sin perjuicio del régimen previsto para las asociaciones infantiles, juveniles o de alumnos en
la Ley de Protección Jurídica del Menor –

- Las personas jurídicas: Las personas jurídicas que tengan naturaleza asociativa
requerirán el acuerdo expreso de su órgano competente, y las de naturaleza institucional, el
acuerdo de su órgano rector.

- Las asociaciones podrán constituir, a su vez, federaciones, confederaciones o uniones,

previo el cumplimiento de los requisitos exigidos para la constitución de asociaciones, con
acuerdo expreso de sus órganos competentes.

- Las entidades públicas podrán ejercitar el derecho de asociación entre sí, o con
particulares, como medida de fomento y apoyo, siempre que lo hagan en igualdad de
condiciones con éstos, al objeto de evitar una posición de dominio en el funcionamiento de la
asociación. Salvo que establezcan lo contrario sus normas constitutivas y reguladoras, a cuyo
tenor habrá de atenerse, en todo caso, el ejercicio de aquél.

Por último, recordar que su personalidad jurídica nace por la voluntad colectiva de sus
promotores, de tal forma que como se describirá posteriormente en sus trámites de
constitución, las asociaciones deberán inscribirse en un registro a los solos efectos de
“publicidad”.

3.2.4.2 Ventajas y desventajas de estar asociado Rodriguez (s.f.)nos explica cuáles son
las ventajas y desventajas en la conformación de una sociedad, y son:

- Ventajas:

- Aumento de competitividad de las empresas involucradas.

- Aumento del poder de negociación con distribuidores y proveedores.

- Acceso a mejores tecnologías y a nuevos procesos productivos.

- Acceso a nuevos mercados.

- Mayor grado de seguridad en el mercado al estar asociado

- Amplitud de conocimiento de la información al sumar los recursos de varios
empresarios, su aporte a la toma de decisiones será mayor

- Se acelera el proceso de internacionalización de las empresas.

- Mayor variedad de opiniones al existir varios empresarios asociados.

- Soluciones más acertadas y democráticas.

- Decisiones de mayor calidad y más creativas

- Se diversifica el riesgo de sus proyectos

- Creación de un clima de apoyo empresarial.

Para Hartman (s.f. ) las ventajas de estar asociado se pueden dividir en cuatro campos:

- Oportunidades de Redes

Una asociación empresarial proporciona a sus miembros oportunidades para establecer

contactos y compartir información y recursos. Mientras que algunas empresas que pertenecen
a una asociación es probable que sean los competidores, que todavía comparten ciertas
necesidades y preferencias. En otros casos, los miembros de la asociación pueden ayudar unos
a otros directamente con referencias para servicios tales como contabilidad, mantenimiento
de edificios, la contratación de personal y la comercialización. Unirse a una asociación
empresarial ofrece un nuevo enfoque del negocio con información de contacto de otras
empresas locales, acelerando el proceso de integración en la comunidad.

- Participación Política

Las Asociaciones empresariales permiten a los miembros a unirse a las fuerzas políticas.
Aunque la mayoría de las asociaciones no tienen afiliación política específica o agenda política,
las cuestiones políticas que afectan a los dueños de negocios son algunas de sus
preocupaciones. Por ejemplo, una asociación empresarial sería probablemente en contra de
un aumento de impuestos de ventas del estado, ya que tal aumento afectaría directamente a
los negocios al obligar a los clientes a pagar más. Las Asociaciones empresariales pueden
ponerse en contacto con los legisladores en nombre de sus miembros y financiar campañas
políticas para impulsar una legislación que favorece el comercio.

- Ventajas Sociales

Para el propietario de un negocio, la oportunidad de participar en una asociación empresarial

puede ser tanto de una consideración personal como una decisión de negocios. Asociaciones
tienen cenas y eventos especiales para sus miembros, dándoles oportunidades para reunirse
con sus compañeros y disfrutar de la compañía de otros empresarios. La participación en una
asociación empresarial también puede servir como una expectativa social en una comunidad
donde los propietarios de pequeñas empresas se conocen entre sí a través del trabajo, así
como fuera de ella.

- Mejora del Clima de Negocios

El resultado de la participación en una asociación empresarial, cualquiera que sea inmediata

los beneficios que proporciona, debe ser una mejora en el clima de negocios de un área. Como
dueños de negocios se conozcan unos a otros que encuentran formas de compartir recursos,
unir en temas importantes y desarrollar nuevas herramientas para asegurar su rentabilidad en
la comunidad y la creación de un ambiente que fomente la competencia y atrae a los clientes.
Con un liderazgo efectivo y la participación adecuada, una asociación empresarial puede hacer
que sea más fácil para sus miembros para hacer dinero y también disfrutar del proceso.

- Desventajas:

- Lentitud en la toma de decisiones

- Se puede llegar al conformismo de algunos empresarios

- Responsabilidad ambigua

- Oportunismo de algunas empresas para alcanzar beneficio propio

- Dependencia extrema entre las empresas

- Se corre el riesgo que existan socios que descansen en el trabajo que realice la
asociación

Pérdida de identidad de empresas.

3.2.4.3 Marca Paraguas Una Marca Paraguas, Monolítica o Family Branding, es aquella marca
que concentra diferentes submarcas o productos, con el fin objetivo de aprovechar uno de los
activos mercadológicos principales de la empresa: la marca principal, o ya existente.

Generalmente, la Marca Paraguas, es la marca o denominación principal de la empresa y

engloba a los productos menos conocidos. Por ejemplo, Sony, que tiene a las submarcas Vaio,
Bravia o Cybershot.

Con una marca paraguas con una buena reputación, consolidada y confiable, se pueden
introducir nuevos productos en el mercado, reduciendo costos y riesgos, y facilitando la
aceptación de los nuevos productos por parte del consumidor.

El uso de la marca paraguas, se puede utilizar en los siguientes casos:

Para introducir productos en un nuevo segmento de mercado dentro de una misma categoría
de producto: añadir sabores, nuevo packaging, nuevos colores que llamen la atención, nuevos
ingredientes o características en un producto, nuevo envase, etc.

Para introducir productos en una categoría distinta a la actual; pasar de fabricar ropa de
caballero a lentes para el sol, o una línea de bolígrafos de lujo.

Al generar nuevos productos al amparo de una Marca Paraguas, se debe de procurar que las
submarcas, tengan los mismos niveles de calidad y cumplan con las expectativas de los
consumidores, para evitar se erosione su valor.

En el caso en que querer acceder a un nuevo segmento de mercado, si la nueva submarca (o

producto) introducida bajo la marca paraguas llega a ser sustituta de las demás submarcas,
nuestras submarcas pueden entrar en competición entre ellas mismas, canibalizándose entre
sí.

La clave para que esta relación tenga éxito es que los bienes o servicios que se comercializan
bajo una marca común es que tengan algún tipo de conexión. Esto le da a las submarcas una
sola voz y más relevancia de la que tendrían si se manejaran como productos individuales.
3.2.5 Condohoteles Los condohoteles son la nueva forma de flexibilización de modelos de
gestión: la tendencia a compartir riesgos entre hoteleros y propietarios. El negocio hotelero de
la costa ya no es tan rentable. La sobreoferta y la competencia del turismo residencial han
reducido sus márgenes, lo que provoca que las cadenas recurran a otras fórmulas
inmobiliarias, como el condohoteles. (Viajes, 2014)

La modalidad de condohoteles u hoteles de condominio se está convirtiendo en una nueva

forma de gestión de Hoteles. El sector coincide en que se trata de una nueva oportunidad de
negocio, que en Estados Unidos lleva funcionando con éxito hace muchos años, que debe ser
regulada. (IBIT)

Tanto empresarios como sindicatos aprueban la fórmula y destacan como ventajas que supone
más rentabilidad para los hoteles, mayor estabilidad en el empleo y una válvula de escape
fundamental en los meses de temporada baja para paliar los efectos de la temida
estacionalidad. Los condohoteles son hoteles de condominio, cuya principal diferencia con un
establecimiento tradicional es que en esta nueva modalidad venden las habitaciones a
inversores particulares, que tienen los mismos derechos que el resto de los clientes. (Viajes,
2014)

Para ello los condohoteles deben estar situados en zonas estratégicas, con habitaciones más
amplias, con una pequeña cocina y, por lo general, destinados a una clientela de alto poder
adquisitivo. La fórmula permite a los hoteles tener garantizados unos ingresos estén o no
ocupadas esas habitaciones, cuyos dueños no pueden alquilarlas sino que tienen que ceder la
explotación de las mismas al propietario del hotel cuando no hagan uso de ellas. (Viajes, 2014)

3.2.5.1 Estudio El secretario general de CC. OO. De España, Gonzalo Fuentes, ha realizado un
análisis de esta modalidad. En la misma señala: «En los últimos años las características del
mercado turístico han propiciado una mayor diversificación de la oferta hotelera, que intenta
ajustarse más a los nichos de mercado.

Esta modalidad también ha afectado a las características de la propiedad hotelera, que busca
fórmulas para aumentar la rentabilidad. Una tendencia que entra con fuerza es la de los
condohoteles, que en la Costa del Sol es una figura nueva».

Fuentes explicó que los primeros hoteles que han optado por esta modalidad en la Costa lo
hicieron de forma mixta, es decir, una parte de las habitaciones se comercializan en la fórmula
de condominio y la otra de forma tradicional. Es el caso del hotel Guadalpín, las Dunas Park,
Kempinski o Vararí, situados en los municipios de Marbella y Estepona. Esta opción es también
una alternativa para hoteles antiguos y de grandes dimensiones que atraviesan por
dificultades y cuya venta es complicada. Es el caso del hotel Torre quebrada.

Sin embargo el Ayuntamiento de Benalmádena no contempla esta figura. No así el de

Torremolinos, cuyo ayuntamiento aprobó una ordenanza para que aquellos hoteles que
pretendan reconvertirse en apartamentos o apart hoteles, con estructura de propiedad
horizontal. La condición es que deben, al menos, garantizar la actividad hotelera reglada, como
mínimo por un periodo de 25 años, reservándose el propio municipio la propiedad de una de
las unidades.

Por su parte, el presidente del Consejo de Turismo de la CEA, Miguel Sánchez, aseguró que
este asunto ha sido planteado al anterior y al actual consejero de Turismo. Abogó por su
regulación y aseguró que es un asunto en el que se va a centrar la Mesa del Turismo. «La
modalidad encaja en la Costa, es beneficiosa para todos y estamos esperanzados en que se
pueda aplicar en este destino», aseguró.

Sol Meliá, Medgroup, Pierre & Vacances, Kempinski o Hyatt y muchos hoteleros
independientes van sembrando de hoteles en condominio (Condohotel) las diferentes zonas
de la costa. Y es que el descenso de la rentabilidad hotelera y el aumento de la demanda de la
vivienda vacacional han obligado a estos empresarios a agudizar el ingenio para llenar sus
establecimientos.

La demanda en viviendas vacacionales aumentó un 10% en 2005, con más de 16 millones de

turistas. Esto provoca una reducción del 32% en el beneficio bruto de las cadenas hoteleras
españolas, según un estudio de la consultora Magma. 'Ante esta realidad, se instala el
Condohotel como un modelo híbrido entre el modelo hotelero y el residencial que reduce los
efectos negativos de la oferta turística de alojamiento no reglado', dice Bruno Hallé, socio de la
consultora.

Se trata de que un promotor levante un proyecto inmobiliario con características de hotel y

venda las habitaciones como condominios a diferentes personas. A la vez éstas contratan a
una compañía hotelera la gestión del inmueble. El propietario puede utilizar su habitación
durante un periodo de tiempo establecido.

Cuando no la usa, la cadena se encarga de alquilar la habitación como en un hotel y los

ingresos generados de este alquiler, se dividen entre el gestor y el propietario. De esta forma,
el comprador puede recuperar parte de la inversión inicial.

El precio de una habitación puede oscilar entre los 200.000 y los 600.000 euros, en función de
la zona y de la categoría del establecimiento. 'La rentabilidad puede situarse entre un 3,5% y
un 6% de los ingresos generados', explica Hallé. De esta forma, se establecen tres figuras en
este modelo: el comprador, el gestor (cadena hotelera) y el promotor o constructor. 'Las tres
partes salen ganando', añade. El constructor recupera los activos, el hotelero obtiene ingresos
por su gestión y logra llenar las habitaciones durante el año, y el propietario puede sacar
rentabilidad de la habitación cuando no la utiliza.

Sin embargo, y pese a que las empresas lo ven como un modelo rentable, no es todo oro lo
que reluce. Si esta fórmula es muy utilizada en países como EE.UU. o Francia, no lo es tanto en
España. 'Existen muchas reticencias por el vacío legal existente', advierten en el sector. La
gente no confía en este tipo de inversión si no la realiza un promotor conocido que le ofrezca
garantías a largo plazo. Además, el propietario, en la mayoría de los casos, no puede elegir
libremente el mes para pasar sus vacaciones. 'No puede usar su habitación ni en julio ni el
agosto, porque en esos meses es cuando mayor rentabilidad se le puede sacar', dicen en
Medgroup.

Existen dos modelos de contratos. Si el Condohotel se divide en propiedades privadas (un

propietario por habitación) y se deja la gestión a una cadena hotelera en régimen de
arrendamiento, se regirá por la normativa autónoma en materia de licencias de actividad y
ordenación del suelo y se aplicaría la legislación estatal sobre arrendamientos urbanos y de
propiedad horizontal. Si se crea un sociedad al 50% entre el propietario y la operadora
hotelera con reparto de los ingresos a partes iguales, significaría que el propietario asume
parte del riesgo pero permitiría evitar las limitaciones de la ley sobre arrendamientos y
propiedad horizontal, entrando en materia societaria.
3.2.5.2 Ventajas y Desventajas El comprador adquiere una segunda residencia para sus
vacaciones con la atención añadida de ser tratado con la exquisitez de un hotel, ofreciéndosele
los servicios habituales en esos casos: piscina, gimnasio, spa, restaurantes, etc. Además, por un
lado se ahorra la comunidad, el mantenimiento y los suministros de electricidad, agua y gas, y
por otro puede sacar un rendimiento extra alquilando la habitación durante los meses que no
la utilice. (Viajes, 2014)

También el promotor inmobiliario saca gran partido al régimen de condo hoteles, ya que no
sólo venderá más fácilmente las habitaciones sino que se le presentan oportunidades de
inversión en la remodelación de otros hoteles considerados anticuados. Y por último, el gestor
hotelero desarrolla su negocio gestionando las habitaciones cuando su dueño no las ocupa. Se
supone que las tres partes interesadas reparten los beneficios al final del año o cuando diga el
contrato. (Viajes, 2014)

Sin embargo no faltan algunos inconvenientes, propios de los primeros e inciertos pasos. El
primero de todos es la legislación, ya que el turismo depende de las comunidades autónomas y
algunas ya cuentan con regulación y otras no, aunque cabe suponer que es cuestión de tiempo
porque otros países como EEUU o Francia ya cuentan con ella. El otro radica en la limitación
del derecho al uso de la habitación por parte de su propietario, pero eso es algo que debe
tener claro desde el primer momento quien opte por un condohotel. (Viajes, 2014)

3.2.6 Economia Compartida (AIR BnB) Jairo González es CEO de Sidorme Hotels. Gracias a las
nuevas tecnologías y la cultura low cost, el alquiler de apartamentos y casas de particulares ha
crecido a un ritmo vertiginoso en los últimos tiempos. La economía colaborativa, un modelo de
negocio extremadamente seductor que permite compartir bienes y servicios ociosos entre
particulares gracias a las aplicaciones móviles, ha provocado cierta controversia en el sector
hotelero español: si bien es cierto que algunos hoteles se muestran reticentes, otros, sin
embargo, están sumándose al carro de este nuevo fenómeno. (González, 2016)

Aplicada al alojamiento, la economía colaborativa permite a los residentes de una zona

compartir los recursos de los que apenas hacen uso con otras personas dispuestas a pagar por
utilizarlos, ahorrando de esta forma costes. Hablar de economía colaborativa aplicada al
alojamiento es hacerlo irremediablemente de Air bnb. Esta plataforma, que desde 2008
conecta personas que buscan alojamiento con otras que disponen de espacio, ya está en
340.000 ciudades del mundo. Una realidad que no ha gustado a una parte del sector hotelero
pero que ya ha recibido el visto bueno de la UE. (González, 2016)

La Comisión Europea ha publicado un informe en el que se ha posicionado claramente a favor

de impulsar este tipo de plataformas. “Las prohibiciones de este tipo de actividades deben ser
solo una medida de último recurso”, ha asegurado en un comunicado. El vicepresidente de la
Comisión Europea, Jyrki Katainen, ha ido un paso más allá y ha añadido que “nuestro papel
consiste en crear un marco regulatorio que permita desarrollarse a los nuevos modelos de
negocio, a la vez que se protege a los consumidores y se aseguran políticas impositivas y de
empleo justas”.

En este contexto son muchas las cadenas que han añadido a su modelo de negocio el alquiler
de apartamentos de terceros. Otras, sin embargo, han optado por incorporar los apartamentos
a su propia oferta de servicios ofreciendo a los huéspedes una amplia oferta de calidad, de
forma directa, sin necesidad de alquilárselos a particulares. De esta manera están apostando
por incorporar hoteles urbanos multimodales y dispersos que, además de habitaciones
individuales, dobles y familiares, cuentan con apartamentos en otras zonas de la ciudad en el
entorno de influencia. El valor añadido para el huésped es claro: todos los alojamientos están
gestionados en una única unidad de negocio, respaldados 24/24h por los equipos existentes y
sin necesidad de incrementar gastos que impacten en su bolsillo. (González, 2016).

3.2.6.1 El negocio de algunos hoteles se basa en eliminar los servicios que el cliente no
necesita Pero esta no es la única línea de negocio que permite ofrecer a los clientes la
mejor relación calidad precio, que es donde realmente compiten este tipo de plataformas
colaborativas. Otros aspectos diferenciales también pueden generar esta excelente sensación
en el huésped. El concepto de negocio de algunos hoteles se basa en eliminar todos aquellos
servicios superfluos que el cliente no necesita, concentrándose en ofrecer los esenciales con la
máxima calidad (atención excelente las 24 horas, habitación amplia y climatizada, limpieza
inmaculada, cama cómoda, buena ducha, wifi potente y desayuno completo), lo que permite
que el cliente pague justo por lo que recibe, ni más ni menos.

El concepto de @smartsleep está enfocado a un huésped inteligente que busca una relación
calidad-precio excelente en alojamientos de calidad. Es lo que en inglés se denomina smart
guest que busca el best value for money. Un cliente inteligente que quiere pagar solo por lo
que realmente utiliza. Y el restaurante, por ejemplo, es un servicio que muy pocos clientes
usan.

Adaptarse a la economía colaborativa y apostar por nuevas e innovadoras líneas de negocio

permitirá a los hoteles ser más competitivos, reducir costes de explotación, aplicar técnicas
nuevas de marketing, abrir nuevos canales de distribución y apoyarse en programas de
fidelización más completos y eficaces. En este sentido, se estima que aparecerán nuevos
actores dispuestos a invertir en apartamentos turísticos en el centro de Madrid y de otras
grandes ciudades.

Aunque Air bnb fue la impulsora de este fenómeno a nivel mundial, lo cierto es que la
plataforma no ha inventado el alquiler de apartamentos, sino que tan solo es un hiper-
conector online de algo que siempre ha existido. Depende ahora de los hoteles españoles
adaptarse a los nuevos tiempos y ampliar su ofertas de servicios para, de esta forma, cubrir
todas las necesidades de sus clientes.

3.2.7 Contrato de arrendamiento o alquiler Un contrato de arrendamiento es un acuerdo

entre la propiedad y una entidad gestora. El objeto del contrato es el alquiler del negocio
hotelero en su conjunto, con todas sus instalaciones, pertenencias y enseres. La entidad
arrendataria (generalmente una cadena) se responsabiliza tanto de las funciones de gestión
como de las financieras. Lo habitual es que una cadena hotelera firme un contrato de
arrendamiento con el propietario del establecimiento que supone la cesión total del control de
gestión a la cadena hotelera, es decir, ésta asume todos los riesgos y beneficios del mismo y el
arrendador recibe un canon por el alquiler. Suelen ser contratos de larga duración larga,
generalmente, nunca inferior a tres años y susceptibles de prórrogas automáticas. (Jimenez,
2008)

Según Jimenez (2008) señala las principales formas de explotación en hoteles.

- El propietario tiene una posición totalmente pasiva, la explotación hotelera depende

totalmente del gestor.

- El propietario no es responsable de ningún gasto operativo.

- El arrendamiento suele conllevar la asunción de la imagen corporativa y del proceso
productivo de la cadena que arrienda, manteniendo la arrendadora la propiedad del inmueble.
A cambio, ésta recibe una cantidad de dinero como contraprestación, generalmente alquiler
fijo al que suele sumarse un canon sobre facturación bruta.

Es un tipo de gestión muy común en España y en otros países europeos como Francia y
Alemania, pero es poco utilizado por las cadenas hoteleras anglosajonas. Este tipo de
contratos, suele ser conflictivo si, en el momento de la firma, no queda perfectamente
especificado que parte es la encargada de llevar a cabo el mantenimiento del edificio. Con
carácter general, las reparaciones ordinarias durante el período de contrato son a cargo de la
cadena hotelera, mientras que las de carácter extraordinario son acometidas por el
propietario.

3.2.7.1 Elementos del contraro de arrendamiento Según Mosquera & Arias (2009) existen
5 elementos de contrato de arrendamiento

- Capacidad. Poder realizar actos jurídicos, ser susceptible de obligaciones, poder

contratar, etc. estas facultades las obtiene al momento de cumplir la mayoría de edad (18
años), así lo establece la norma, cumpliendo con este requisito de edad, la persona ya puede
ejercer sus derechos, realizar actos jurídicos, contratos privados, cumplir con las obligaciones
que devienen de los contratos, etc., para poder tener la capacidad de ejercicio es necesario
tener antes la capacidad de goce.

- Consentimiento. Es un concepto jurídico que hace referencia a la existencia de un

acuerdo entre dos o varias personas para aceptar derechos y obligaciones. Su principal marco
de actuación es el Derecho civil y, en especial, el Derecho de obligaciones y de contratos, en
dónde el consentimiento juega un papel fundamental en el marco de la autonomía de la
voluntad.

- Causa. Se divide en:

- Causa Fuente: es el origen o hecho jurídico generador de obligaciones o de un acto

jurídico.

- Causa Fin: es el propósito o finalidad perseguida por las partes al llevar a cabo el acto o
negocio jurídico.

- Precio o renta. El precio puede consistir en dinero, ya en frutos naturales de la cosa

arrendada; y en este segundo caso puede fijarse una cantidad determinada o una cuota de los
frutos de cada cosecha. Llamase renta cuando se paga periódicamente.

- Cosa arrendada. Para que haya contrato de arrendamiento de cosas es indispensable

que exista un bien que el arrendador entrega al arrendatario para que este lo disfrute. La cosa
arrendada debe existir en el momento de perfeccionarse el contrato, o por lo menos debe
tratarse de cosa que se espera que exista en cuyo caso el contrato queda sujeto a la condición
de que la cosa llegue a existir. Si la cosa no llega a existir el contrato carecerá de objeto y será
nulo o todavía más inexistente.

3.2.7.2 Ventajas de los contratos de arrendamiento De acuerdo a Anselmo (2014) los divide
en:

- Para la entidad arrendataria (cadena hotelera):

o Proporciona crecimiento a la cadena con una inversión mínima.

o Control directo y completo de la gestión.

o Control sobre la calidad del producto hotelero.

o Aumenta los ingresos netos una vez cubiertos los costes de la gestión.

- Para la entidad arrendadora (propietaria):

o Posibilidad de invertir en hoteles sin experiencia en su gestión.

o Mínimo riesgo en el caso de crisis en el mercado hotelero.

o Inversión fácil de financiar si el operador tiene reputación.

3.2.7.3 Inconveniente de los contratos de arredamiento Según Anselmo (2014) señala

los diferentes inconvenientes de los contratos:

• Para la entidad arrendataria (cadena hotelera):

o Pérdida del hotel a la finalización del contrato.

o Mayor riesgo en caso de crisis económica.

• Para la entidad arrendadora (propietaria):

o Dificultad para rescindir el contrato de arrendamiento.

o Pérdida de control de la gestión del hotel.

o Rentabilidad mínima esperada y limitada al alquiler, en el caso de que la retribución

sea fija.

Riesgo de impago ante situaciones de insolvencia de la entidad arrendataria.

3.2.7.4 Expiracion del contrato de arrendamiento Según Garcia & Renterias (2009)
señalan las causas por la cual se expira un contrato de arrendamiento.

- Destrucción total de la cosa arrendada. Desde el momento en que se destruye la cosa,

cesan en sus efectos tanto la obligación y derechos del arrendador, como los del arrendatario.
Para efectos de la terminación del contrato es indiferente que la destrucción provenga de
culpa del arrendatario, o de fuerza mayor o caso fortuito. La destrucción parcial de la cosa
arrendada no la erige en causal terminación del contrato. En caso de destrucción parcial, es el
juez el que debe decidir según las circunstancias si ha de tener lugar la terminación del
arrendamiento, o si solamente cabe decretar una rebaja del precio.

- Expiración del tiempo estipulado para la duración del arriendo. Siendo determinado el
plazo de duración del contrato, el vencimiento de aquel da lugar automáticamente a la
expiración de este sin formalidad previa alguna. Expiración del arrendamiento celebrado a
plazo indeterminado. El desahucio es la figura propia del arrendamiento pactado a término
indefinido dispuesta tanto para el arrendador como para el arrendatario. Este consiste en la
noticia anticipada que una de las partes contratantes da a la otra de su voluntad de ponerle fin
al contrato de arrendamiento celebrado a término indefinido. El aviso del desahucio puede
darse en forma privada verbal o escrita, pero para efectos relacionados con la prueba del
desahucio es mejor que se produzca judicialmente, este plazo empieza a correr cuando
comience a correr el próximo periodo o medida del tiempo de pagos. El arrendatario debe
pagar el precio durante el término del desahucio. El arrendatario no queda redimido de sus
obligaciones mientras tal término no venza, porque hasta entonces el contrato subsistirá, y por
lo mismo debe pagar la renta correspondiente, aun en el caso de que se restituya la cosa
arrendada.

- Espiración por extinción de los derechos del arrendador. Extinguido el derecho del
arrendador sobre la cosa arrendada el contrato de arrendamiento termina, y se extingue en
consecuencia el derecho personal que tenía el arrendatario para gozar de la cosa.

- Extinción por sentencia judicial. La sentencia que se pronuncie acogiendo la demanda

será declarativa apenas de la ocurrencia de la causal de extinción invocada, ósea que por sí
misma no producirá extinción del contrato.

3.2.8 Clúster Según Porter (1999) “El termino clúster es definido como una concentración
geográfica de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas
por rasgos comunes y complementarias entre sí.”.

Un "clúster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen

vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la
obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un "clúster" podría definirse
como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una
zona geográfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y
colateral en torno a unos mercados, tecnologías y capitales productivos que constituyen
núcleos dinámicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el
apoyo decidido de la Administración, pueden mejorar su competitividad. (Tedesco, 2014)

El punto de partida para establecer un "clúster". Es la planificación ideal es de abajo a arriba,

es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona geográfica, ya sea por la
cercanía de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos
humanos, para que después sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a
las ayudas y las subvenciones. (Tedesco, 2014)

Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempeñar para remodelar las
políticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las
empresas deberán abogar por políticas que mejoren la competitividad nacional o regional,
como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los
mercados internacionales. Además, las medidas políticas de los gobiernos estarán mucho más
cerca de alcanzar el éxito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno
que empiece a surgir. Serán más eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de
agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atracción, en forma de
Universidades, laboratorios de investigación, infraestructura especializada o dotaciones de
trabajadores cualificados. (Tedesco, 2014)

En la práctica, para la puesta en marcha de planes de potenciación de "clúster" empresariales,

las Administraciones más activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro
grandes fases: la identificación y priorización de clúster, la realización de estudios-diagnóstico
sobre cada "clúster", la definición de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y,
finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecución de los planes elaborados para los clusters.
(Tedesco, 2014)
De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemática interna y externa de
su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y
participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los demás empresarios y
desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta
en marcha de los "clúster", ya que, en otro caso, el resultado final podría no ser el deseado.
(Tedesco, 2014)

Para Tedesco (2014) son diversos los enfoques teóricos que intentan responder la pregunta de
¿por qué se forman y desarrollan los clusters productivos? entre los que se destacan:

- la teoría de la localización

- la teoría de los encadenamientos

- la teoría de la interacción y los distritos industriales.

- las referidas a los recursos naturales.

El modelo de Porter (1999) sostiene que la diversidad e intensidad de las relaciones

funcionales entre empresas explican la formación de un complejo productivo y su grado de
madurez. Estas relaciones se refieren a los cuatro puntos del diamante:

• Las condiciones de los factores (van desde los activos tangibles, tales como la
infraestructura física, hasta la información, el sistema legal y los institutos de investigación de
las universidades, a los cuales recurren todas las empresas que compiten).

• La estructura de la industria a la cual pertenecen las empresas (las reglas, los

incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local que obliga a las
empresas a invertir).

• Las condiciones de la demanda (tienen mucho que ver con el hecho de que las
empresas puedan y quieran pasarse de productos y servicios imitadores y de baja calidad, a
una competencia basada en la diferenciación).

• La situación de las industrias relacionadas y de apoyo (la ubicación dentro de un cluster

puede brindar un acceso superior o de menor costo a insumos especializados, tales como
componentes, maquinaria, servicios a empresas y personal, en comparación con la integración
vertical, las alianzas formales con entidades externas o la importación de insumos de lugares
distantes).

La forma como se manifiestan esas fuentes de competitividad y cómo interactúan entre sí,
permite explicar cómo hacen las empresas para generar, mantener o perder sus ventajas
competitivas. Al poner la atención en estos aspectos, se está reconociendo que las empresas
operan en entornos geográficos, económicos, sociales y culturales específicos y que el análisis
de sus estrategias de competitividad actual o potencial, debe considerar ciertas características
esenciales de esos entornos. Es preciso analizar las condiciones de la competitividad que
existen en el clima de negocios de la empresa, que suele estar estructurado por complejas
redes de relaciones entre empresas y organizaciones públicas y privadas. (Tedesco, 2014)

Lo expresado permite comprender que los clústeres son una manifestación de estas cuatro
aristas del diamante o para decirlo de otra forma. La interacción de esas cuatro fuentes de
competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones especiales que conducen a que en
determinados espacios se formen esos entramados de empresas y organizaciones a los que se
les ha llamado clúster. A la vez, la dinámica de los clúster influye en la estructura de la
competencia, en la oferta de factores, en las características de la demanda y en las industrias
afines y de apoyo. (Tedesco, 2014)

3.2.8.1 Beneficios, Fortalezas y Retos de los Clústers Según Tedesco (2014) enumera los
beneficios que obtienen las firmas que se organizan como un clúster:

- Sobrevivir en la Globalización

- Generar mayor valor agregado

- Disponer de mayor poder adquisitivo

- Ejercer poder de negociación en los mercados

- Acceder a nuevos mercados

En cuanto a los retos de este tipo de agrupaciones, sobre todo si pertenecen a economía
pequeñas, se pueden encontrar:

- Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios

- Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial

- Fortalecer la cooperación con el sector académico

- Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

3.2.8.2 Las fortalezas que adquiere una empresa que integra un Clústers Según Garcia
Mosquera & Renteria Arias (2009) señalan las fortalezas de una empresa:

- Lograr la estandarización de los productos.

- Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado.

- Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).

- Menor costo unitario de los insumos.

- Mejor manejo del servicio de logística.

- Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo.

- Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

- Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

3.2.8.3 Pasos para implementar una Clústers Según Garcia Mosquera & Renteria Arias
(2009) menciona los pasos para implementar los cluster:

- Entendimiento de los conceptos de los CLUSTERS

- Análisis económico de los sectores motores del desarrollo

- Identificación y selección de cadenas productivas.

- Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)

- Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)

- Diagnóstico de la cadena productiva

- Perfil de las empresas participantes

- Infraestructura física y de servicios

- Análisis del entorno

- Comportamiento global de la industria

- Comportamiento regional de la industria

- Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas

- [Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios].

- Calendarización del proyecto

- Implementación

El sector interesado en un clúster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseño de un

diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de producción involucradas con su sector.
Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. (Garcia
Mosquera & Renteria Arias, 2009)

3.2.8.4 Elementos Según Garcia & Avellaneda (2005) en los Clústers se habla de tres
elementos importantes para la implementación de un Clúster:

- La Integración: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva

Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.

- Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de

empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovaciones que
beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera
saludable y en el mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes
siempre y cuando están sean "totalmente transparentes".

- Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y

regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con
el Cluster. El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo
contratación bilateral y equitativa.

EJEMPLOS DE CLUSTER

1. Clúster de turismo de lujo en Mallorca

La Federación Empresarial Hotelera de Mallorca (FEHM) junto con 24 empresas turísticas

(incluyendo hoteles, servicios de transporte y receptivos, restaurantes, compras, etc) se han
asociado en Essentially Mallorca, un proyecto que trata de posicionar la isla balear como
destino de lujo. La iniciativa fue presentada la semana pasada en Fitur.

Exclusividad, distinción, discreción, privacidad y experiencias únicas son los conceptos que la
plataforma quiere ofrecer a los viajeros de alto poder adquisitivo, "abarcando desde el
transporte al alojamiento, pasando por la oferta de actividades náuticas y de ocio que ofrece la
isla", según explica la asociación hotelera.
Inmaculada Benito, vicepresidenta ejecutiva de la FEHM, destaca el hecho de que las
principales empresas del sector hayan creado "una estrategia conjunta que posicione a la isla
como uno de los principales enclaves de referencia en el turismo de lujo a nivel internacional".

2. Clúster Turismo de Negocios y Eventos en Bogotá

En el 2014 la Iniciativa de Desarrollo de Clúster tiene como propósito desarrollar acciones que
permitan superar las brechas existentes en materia de bilingüismo, mejorar la información y
señalización en la ciudad, promover la articulación y virtualización en la oferta de servicios,
intensificar el mercadeo de ciudad, generar proyectos que permitan el fortalecimiento
empresarial, promover la promoción de eventos entre todos los actores del Clúster y otros
tantos proyectos, con lo que se espera lograr un mayor reconocimiento de Bogotá como una
ciudad atractiva para los negocios y la realización de eventos.

3.2.9 Tiempo Compartido (Time Sharing) El tiempo compartido se define como una
actividad turística en que la función principal del desarrollo o proyecto es vender
anticipadamente espacios vacacionales a través de membrecías, en las cuales se especifican
previamente el periodo, tipo de uso, unidad y capacidad de cada intervalo. El tiempo
compartido es el pago adelantado del hospedaje a futuro en algún hotel o condominio
turístico, esto es, por un precio fijo descontado y una cuota anual de mantenimiento, se
adquiere el uso o goce de un periodo vacacional al año, normalmente en base semanal, para
ser disfrutados durante un número determinado de años (de 20 a 30), en una unidad con
capacidad para dos, cuatro, seis, o más personas. El tiempo compartido es todo acto jurídico
por el cual se pone a disposición de un usuario o grupo de usuarios el uso, goce y demás
derechos que se convengan sobre un bien o parte del mismo en una unidad variable, dentro
de una clase determinada, por periodos previamente convenidos mediante el pago de alguna
cantidad, sin que, en ningún caso, se transmita el dominio de los establecimientos afectos al
servicio. Para los efectos de esta definición también se consideran unidades variables aquellas
que, aun cuando se pacten como fijas, para su ocupación requieran de reservación y sean
susceptibles de modificación futura o de la facultad de revocar o sustituir la opción original.
(Chin Rosado, 2010)

3.2.9.1 Objetivo de los tiempos compartidos en la hoteleria

Según Chin Rosado (2010) menciona que es proporcionar a sus socios una amplia variedad de
excelentes alojamientos, en toda una gama de atractivos destinos, por un periodo de tiempo
que se adaptara a sus necesidades.

3.2.9.2 Tipos de tiempo compatido Según Chin Rosado (2010) señala que actualmente
existen varios tipos de programas de Tiempo Compartido que permiten al cliente escoger el
tipo de Propiedad Vacacional que mejor le convenga o se ajuste a sus necesidades.

Tiempo Compartido es un término que describe la forma de uso exclusivo de hospedaje para
un número particular de días cada año. Generalmente vendido por semanas, también
conocido como Intervalo o Propiedad Vacacional.

La compra de un intervalo de tiempo compartido puede tomar varias formas o modalidades

legales:

- Semana y unidad fija a perpetuidad. El comprador recibe una escritura permitiendo el

uso de un condominio específico, en una semana determinada, cada año y para siempre, igual
que comprar una casa. Los beneficios pueden incluir el beneficio fiscal de propiedad, más el
derecho a participar en la administración del desarrollo. Bajo este acuerdo, el propietario
puede rentar, revender, intercambiar, o donar el intervalo vacacional.

- Derecho a uso. La propiedad del desarrollo la mantiene el desarrollador. El comprador

obtiene el derecho a usar en uno o más desarrollos, durante un número específico de años,
generalmente entre 5 y 50, y al término del plazo los derechos regresan al desarrollador. Estos
planes actualmente son los más comúnmente utilizados por nuevas compañías de alto
renombre y funcionan como una membrecía de club.

- Clubes Vacacionales o programas de Puntos. Ofrecen la mayor flexibilidad de uso en

distinta fecha cada vacación. Los miembros del club compran un paquete de puntos, los cuales
son usados como "moneda de circulación" para acceder a los distintos tamaños de suite,
temporada o número de días. Él número de puntos requeridos varían con relación a la
demanda de los socios, el tamaño de unidad, temporada, ubicación del desarrollo, y
amenidades. Un club vacacional puede ofrecer contratos de derecho a uso o a perpetuidad.

- Propiedad Fraccionada permite a los consumidores comprar una cantidad mayor de

semanas, generalmente entre 4 y 26, por un costo menor. Esta modalidad es popular en
destinos de ski o playa.

Unidades con "lock-off" ó "lock-out" permiten a los propietarios la opción de ocupar solo una
porción de la unidad en una fecha, y el resto en otra.Puede rentarse una de las porciones o
inclusive intercambiarla.

3.2.9.3 Los intervalos vacacionales Según Chin Rosado (2010) señala que los intervalos de
tiempo son:

- Con tiempo fijo, la unidad (condominio), o tipo de unidad, es comprada para ser usada
una semana específica, ese intervalo queda asignado para cada año a ese miembro.

- Con tiempo flotante se refiere al uso de hospedaje de vacaciones generalmente para

una temporada específica del año (verano, invierno, todo el año, etc.). El propietario debe
reservar con anticipación su fecha de vacaciones deseada, ya que la confirmación de la
reservación se realiza generalmente sobre la base de: "primera llamada/primera
confirmación".

- Semana dividida (splited-week) son requeridas por los miembros que prefieren
vacaciones más cortas y les permiten dividir su intervalo en dos o tres visitas separadas a su
desarrollo, comúnmente una por 3 noches y otra por 4, en dos diferentes fechas en el año. Las
reservaciones son generalmente confirmadas también sobre la base de "primera
llamada/primera confirmación" y sujetas a disponibilidad.

- Propiedad Bianual o uso alterno, permite el uso de la propiedad solo cada dos años
únicamente, su costo más económico que la anual resulta atractivo para aquellos que no
toman vacaciones cada año o no cuentan con los recursos económicos para adquirir el plan
completo.

3.2.9.4 Caracteristicas del Tiempo Compartido Con la aparición de la modalidad del tiempo
compartido, surgen nuevos sistemas administrativos de mercadotecnia, de ventas, precedido
también por características propias del tiempo compartido para el desarrollo de la actividad,
mencionaremos las más importantes de acuerdo a los datos obtenidos en la Asociación de
Clubes Vacacionales de Cancún, así como de compañías de intercambios vacacionales.
El espacio físico ya no se considera exclusivamente una habitación, sino que ahora se convierte
en "unidades", y debido a este cambio:

- El equipamiento de estas unidades incluye cocineta con sus respectivos utensilios, que
no forman parte de las costumbres hoteleras y que a su vez producen un ahorro significativo
dentro del rubro de alimentación; importante concepto que visualiza el tiempo compartido.

- El periodo vacacional se amplía como mínimo 7 días produciendo así una educación
vacacional a los clientes, y el aseguramiento de una mayor optimización de infraestructura
hotelera que se refleja en un mejor porcentaje del promedio de ocupación.

- Los clientes se consideran como "socios del club" y como dueños de su unidad dentro
del tiempo de su espacio vacacional preestablecido.

- Los clientes no pagan una renta por "noche", sino que únicamente participan una
cuota anual monetaria, para el mantenimiento de las áreas comunes independientemente del
costo inicial de su membrecía.

3.2.9.5 Ventajas e incovenientes del tiempo compartido Las ventajas del tiempo
compartido son entre otras compartir el precio de un condominio de lujo con otros turistas, es
tener la posibilidad de vacacionar en años futuros a un costo congelado en cualquier parte del
mundo, es la certeza de tener reservaciones aseguradas sin preocuparse de la inflación en
años futuros y es una inversión, ya que a largo plazo se reducen los costos para vacacionar y
además el usuario puede obtener ganancias por rentar sus semanas. (Chin Rosado, 2010)

Para la comunidad y para el país, el Tiempo Compartido ha traído importantes beneficios que
van más allá de los que representa en la hotelería tradicional, como son los siguientes:

- Es la mejor forma de exportar,

- El bien que se adquiere se queda en el Perú (ejemplo)

- Genera impuestos y empleos en la localidad y en el país.

- Hace del comprador un visitante repetitivo.

- Normaliza las curvas de estacionalidad de la afluencia turística, y Prolonga los días

promedio de estancia en el destino.

La industria del tiempo compartido, actualmente está conformada por personal especializado,
principalmente en el diseño y operación de desarrollos, así como en el área de finanzas,
mercadotecnia y administración.

El tiempo compartido no representa una competencia para la Hotelería, sino al contrario, es

complementaria de las otras ramas de la industria turística, como restaurantes, arrendadoras
de autos, comercios en general, centros de espectáculos, etc. En algunos casos garantizan a los
hoteles un nivel constante de ocupación, evitando las diferencias tan marcadas entre las
temporadas altas y las bajas, en general se beneficia al país porque se crean corrientes
permanentes de turistas y con los intercambios vienen nuevos turistas que serán a su vez,
voceros de todo lo se ofrece. (IBIT)

Algunos vendedores no dudan en hacer publicidad engañosa al presentar el tiempo

compartido como una inversión no un derecho de propiedad.
Las técnicas de venta a veces son agresivas (tele marketing relacionado con falsos concursos,
encuestas y sorteos; premios de viajes; venta tras una presentación en un lujoso hotel o una
excursión al lugar referido; percepción de grandes cantidades a cuenta, etc.).

Los folletos de venta son a veces muy escuetos y silencian la naturaleza jurídica de los
derechos adquiridos, la calidad difícilmente verificable del alojamiento, los gastos
suplementarios, los gastos de desplazamiento o de transporte, el inventario de las residencias
y las semanas de las que disponen los vendedores, etc.

Puede suceder que el cambio o la venta del tiempo compartido sea difícil o imposible si la
residencia o el periodo son poco interesantes.

La última novedad consiste en que algunas empresas sin escrúpulos contacten con los dueños
de un tiempo compartido y prometan encontrar, o afirmen haber encontrado, un comprador
para la semana que ellos tienen, a veces a condición de que compren un nuevo tiempo
compartido (esta técnica se conoce como "buy-sell"). Algunos prometen también vender el
tiempo compartido a un precio poco realista. Lo que suele ocurrir con frecuencia es que la
promesa no se cumple o que el consumidor sufre una gran pérdida financiera.

3.2.9.6 Terminologia del Tiempo Compartido Según Chin Rosado (2010) señala que el
lenguaje del tiempo compartido está basado prácticamente en el idioma inglés debido a la
influencia norteamericana, motivo por el cual se ha producido una mezcla inglés-español,
tanto en palabras como en conceptos sin que esto afecte al entendimiento.

A continuación, mencionaremos las más usuales:

- Time share: Tiempo Compartido.

- Opc: contacto público de la calle/ Outside public contac.

- Liner: Vendedor que motiva la necesidad de compra.

- Closer: Vendedor que logra o cierra la venta.

- Tour: Presentación o recorrido en las instalaciones del Resort.

- Hostess: Persona que recepciona a los prospectos.

- In House: Contactos en casa (hospedados en el Club).

- Manifiesto: Hoja de registro de todas las parejas (prospectos).

- Up: Pareja o prospecto

- In Out: prospecto que no logra pasar de la Hostess, por falta de requisitos.

- Walk Out: prospecto que no permanece más de 30 minutos en el club.

- Qualified: prospecto que califica o cumple con todos los requisitos.

- Survey Sheet: Hoja o formato de encuesta.

- Charge Back: cargo que se le aplica de reserva a los comisionistas.

- Frot to back: promotor que realiza la función de liner o closer.

- Spitch: Diálogo que utiliza el opc, para atraer a las parejas.

- Lay dows: prosoectos de fácil convencimiento (por lo general siempre compran una
membresía)

- Converter: Regalo que es ofrecido a cambio de asistir a la presentación.

- Mickey Mouse sale: Compra la membresía sin suficiente enganche.

- Strokers: prospectos que saben con anticipación el motivo de la invitación y que solo
asisten para obtener el regalo (por lo general no compra una membresía).

- Spiff: estímulo económico para vendedores, por lograr una meta preestablecida.

Otras terminologías son:

- PERIODOS DETERMINADOS Y DETERMINABLES: Estos son dos términos jurídicos para

indicar los dos tipos de semanas que se manejan en esta industria de tiempo compartido,
dependiendo con el tipo que opere cada empresa.

- PERIODOS DETERMINADOS O SEMANAS FIJAS: Se refiere a una unidad específica que

podrá ser utilizada por el dueño de la membresía o por el que haya realizado un intercambio o
por el que se le haya vendido una semana específica previamente calendarizada, la cuál será la
misma semana cada año hasta el vencimiento del uso de la membresía.

- PERIODOS DETERMINABLES O SEMANAS FLOTANTES: A diferencia de la anterior, la

unidad podrá ser ocupada año con año en diferentes semanas, o sea, está sujeta a las
necesidades del comprador y a la disponibilidad de la unidad del Club Vacacional.

- UNIDAD: Es el espacio físico que ya no es llamado habitación por la diferencia de sus

características.

- CONVERTIDORES: Son los regalos que se le hacen a los prospectos por ir a conocer el
Club.

- LOCACION: Es el lugar donde los OPC’S ofrecen información e interceptan a los

prospectos.

- LINEA: Es el recorrido que les da el Liner por el proyecto, con el objeto de entusiasmar
a los prospectos y crearles la necesidad de comprar.

- EL PITCH (PRESENTACION): Es el paso más importante de la línea, es una simple

presentación que se hace en un simple pedazo de papel, comparando los beneficios de estar
en un hotel u obtener una membresía en un club.

- EL PODIUM: Es una presentación divertida dada por un speaker, donde habla de los
hábitos de vacacionar.

- THE WARM UP (TECNICA DE ACERCAMIENTO): Es la manera de conocer a la pareja, de

construir confianza y el inicio de un sólido Rapport. La meta es bajar sus defensas, disminuir su
ansiedad y hacerlos sus amigos.

- "Q": Esta letra la pronuncian en inglés para abreviar Qualified y es para señalar a las
parejas o prospectos que califican.

No "Q" : Para indicar lo contrario