LA GESTIONE DELLE RICOMPENSE

La politica del variabile

Il variabile rappresenta l’elemento reversibile della retribuzione, che rientra nella premialità e viene
concesso sulla base del raggiungimento di alcuni obiettivi.
In merito a queste politiche, le due aree di decisioni sulle quali riflettere sono:
1. il rapporto fra la retribuzione variabile e quella totale
2. la scelta delle possibili tecniche di erogazione
Generalmente si tende a definire il rapporto tra variabile e totale sulla base del livello gerarchico,
tale per cui all’aumentare di quest’ultimo, aumenta anche il peso della retribuzione variabile rispetto
al totale.
Il variabile permette di modificare i termini del rapporto fra azienda e dipendente, riconoscendo e
premiando il contributo del dipendente al raggiungimento del successo dell’impresa
L’utilizzo di politiche di retribuzione variabile ha più senso ad esempio per chi deve rendere conto
(accontability) dei risultati ed obiettivi raggiunti sulla base del budget a disposizione ed in genere
sono maggiormente applicate quando le prestazioni di una mansione sono legate a parametri
facilmente misurabili.
Un altro aspetto da prendere in considerazione è la propensione al rischio che un dipendente può o
meno avere.
Il variabile viene incontro anche alle esigenze di appiattimento delle strutture retributive, in cui
eventuali aumenti sono legati maggiormente ad aspetti quali il raggiungimento di prestazioni
eccellenti piuttosto che all’anzianità ad esempio.
Infine si tende ad agire sul variabile quando l’inflazione è bassa ed ad agire invece sulla parte fissa
quando l’inflazione è elevata.

Esistono diverse forme tecniche di erogazione del variabile (Bonus, MBO, Stock options, etc.) e le
scelte della forma da adottare avrà ricadute importanti sull’organizzazione, in termini sia di
performance che di composizione della forza lavoro ad esempio.
Per questo motivo la progettazione dei piani di ricompensa deve essere intrecciata alle strategie
competitive e di gestione delle risorse umane.

RETRIBUZIONI DI MERITO (Management by Objectivies – MBO – Direzione per obiettivi)

Nei programmi di merito, gli aumenti sono annuali e solitamente vengono collegati alle valutazioni
delle prestazioni.
In genere prevedono degli schemi per gli incrementi di merito.
La dimensione e la frequenza degli aumenti sono determinate da 2 fattori:
 la valutazione delle prestazioni individuali (per il principio secondo cui i migliori devono
avere retribuzioni più elevate)
 la posizione nella fascia retributiva (ossia il compa-ratio del singolo).
Gestione per obiettivi (MBO): processo attraverso il quale i capi ed i collaboratori identificano gli
obiettivi ed i traguardi da raggiungere, attraverso quali risorse, quali sono gli indicatori di misura,
come deve avanzare nel tempo l’attività ed il livello di raggiungimento dei risultati finali.
Gli obiettivi devono essere specifici, sfidanti, misurabili e sulla base del loro raggiungimento
verranno poi valutate le prestazioni.
Il tutto è collegato ad un meccanismo premiante stabilito preventivamente.
VANTAGGI:
 incoraggia atteggiamenti partecipativi ed attiva l’autocontrollo
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  sostiene la crescita professionale
 può essere usato per sostenere processi di cambiamento organizzativo
SVANTAGGI:
 può favorire un orientamento al breve termine
 anche se apparentemente oggettivo può non tenere conto di fattori esterni difficilmente
misurabili (esempio: recessione economica)
 macchinoso e richiede impegno da parte di tutti
 può scoraggiare il lavoro di squadra
 soggettività della valutazione (valutazione fatta solo dal capo)
 può generare nei lavoratori percezioni di non equità nella distribuzione degli incrementi di
merito
IL COTTIMO
Nel cottimo la retribuzione è legata al risultato produttivo, predeterminato attraverso standard,
secondo la formula per cui all’aumentare del risultato produttivo aumenta il salario.
È conveniente ricorrere a questo strumento quando:
 esiste una relazione significativa tra intensità dell’impegno e risultato e non quando
quest’ultimo può essere determinato da altri fattori
 è possibile valutare l’aumento di sforzo e l’intensità di lavoro necessari per migliorare un
risultato produttivo
 il vantaggio economico prodotto compensa i costi di standardizzazione e misurazione del
lavoro, necessari per definire i livelli di rendimento e per gestire la formula retributiva
 i costi di controllo della qualità sono bassi poiché questo metodo tende a premiare i volumi
piuttosto che la qualità

BENEFIT
La riforma dei meccanismi dello stato sociale da la possibilità alle aziende di riempire alcuni vuoti
nell’area previdenziale, sanitaria ed assicurativa attraverso le politiche di gestione dei benefit,
permette delle differenziazioni ed individualizzazioni dei pacchetti retributivi attraverso componenti
non monetarie ed intangibili che affiancano quelle monetarie.
Anche queste politiche vanno valutate in funzione degli obiettivi strategici e non solo delle
opportunità fiscali.
Alcune di queste politiche sono:
 in particolare in Italia uno dei trend più seguito è quello di offrire piani pensionistici
integrativi ai propri dipendenti
 benefit assistenziali di vario esempio per spese mediche o infortuni
 beni o servizi di cui il personale può avvalersi immediatamente e che possono essere
utilizzati sia come strumenti di lavoro che anche fuori dall’ambito lavorativo
 approcci flessibili per permettere al dipendente, quasi come se fosse il cliente di un
ristorante, di scegliere i benefit che preferisce all’interno di un “menù” offerto dall’azienda,
potendo così personalizzare i benefit secondo le proprie esigenze

IL PROFITSHARING
Nel profitsharing le ricompense sono legate al risultato economico dell’azienda nel suo
complesso e non cerca, quindi, di premiare il lavoratore per specifiche attività che migliorano
produttività ed efficienza.
Offre 2 vantaggi potenziali:
 può stimolare i dipendenti ad assumere una prospettiva di pensiero simile a quella dei
proprietari
 consente di ridurre automaticamente i costi del lavoro nei periodi di difficoltà economica e
di condividere la prosperità nei periodi favorevoli
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Può sollevare una serie di problemi:
 basso impatto motivazionale sui comportamenti se è elevata la distanza tra il contributo
individuale ed il risultato dell’azienda
 è uno strumento rigido (non consente di mobilitare risorse per altre forme di incentivazione,
ad esempio correlate a comportamenti individuali o di gruppo)
 bassa flessibilità strategica (non permette la focalizzazione su altri obiettivi)
 presenta limitate possibilità di controllo (ad esempio sulle determinanti del profitto)
 rischio di orientamento al breve periodo (se i comportamenti cercano solo di massimizzare i
profitti annuali)
Questa formula ha però maggiori probabilità di successo quando:
 elevata interdipendenza tra le unità organizzative che hanno in comune un certo flusso di
risorse
 l’azienda si trova in fasi di avvio o di sviluppo o quando persegue una strategia di
anticipazione
 quando in imprese che operano in mercati turbolenti
 in imprese in grado di offrire un mix di incentivi individuali e collettivi.

IL GAINSHARING
È un sistema di ricompense basato sulla prestazione di un gruppo o di una unità produttiva anziché
sui profitti aziendali. Non tende a premiare i comportamenti individuali ma a promuovere la
collaborazione fra i lavoratori.
Alcune volte viene confuso con il profitsharing ma differisce da questo per 2 aspetti:
1. non considera la prestazione a livello di profitto aziendale ma questa è misurata a livello di
gruppo o di unità produttiva (questo la rende più controllabile da parte dei dipendenti)
2. gli incentivi sono erogati più frequentemente e senza dilazioni.
I problemi legati a questa formula possono essere:
 basso impatto motivazionale che lascia spazio a fenomeni di free riding, se è elevata la
distanza tra contributo individuale e risultato d’impresa
 rigidità delle formule di distribuzione del premio (possono indurre trascurare tutti quei
fattori non inclusi in tali formule)
 difficoltà a comprendere che la produttività non è l’unico parametro significativo per un
risultato economico soddisfacente
 rischio di premiare chi partiva da una situazione di inefficienza e di frustrare chi già operava
in maniera molto efficiente
Questa formula ha però maggiori probabilità di successo quando:
 vincoli tecnologici che permettono recuperi di efficienza
 l’impresa persegue strategie di razionalizzazione in un ambiente stabile
 le unità organizzative non stanno operando al massimo della loro efficienza potenziale
 la cultura organizzativa favorisce la condivisione della conoscenza

LE STOCK OPTION
Per stock option si intendono dei piani che offrono ai manager la possibilità di acquistare o
sottoscrivere titoli (opzioni) rappresentativi del capitale di rischio dell’impresa.
Queste opzioni permettono al manager in questione di acquisire la azioni in un dato intervallo di
tempo (periodo di esercizio) e ad un dato prezzo (prezzo di esercizio).
VANTAGGI:
 Allineamento degli interessi dei manager e azionisti
 Incentivazione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo
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  Permettono di attrarre e trattenere i manager
 Identificazione del manager con l’impresa
Alcuni aspetti che vengono fissati quando un’azienda vuole attuare un piano di stock option sono:
 Le categorie di personale incluse nel programma (broad based se destinate a tutti i
dipendenti o piani di stock option veri e propri se destinati ai manager)
 La relazione tra quantità e prezzo (cioè deve essere un’offerta interessante ma non deve
richiedere una spesa eccessiva per il manager che decida di acquistare i titoli)
 Se il prezzo di esercizio deve essere quello del mercato o scontato
 La durata.