UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POSTGRADO

INFORME PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE MAGISTER POR

LA MODALIDAD DE TESIS

TITULO DEL INFORME

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA “AGROPECUARIA DEL
VALLE E.R.I.L”. PROPONIENDO UNA SOLUCIÓN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE REGISTRO E INSCRIPCIONES DE CLIENTES BAJO WEB COMO SOPORTE AL
PROCESO DE VERIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS.

RESPONSABLE : INGENIERO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS.

Master administración con Mención en Gerencia
Doctor en Gestión Pública
Esteban Panta Medina

PATROCINADOR :

UBICACIÓN : DEPARTAMENTO DE LAMBAYEQUE

LUGAR DE EJECUCIÓN : CHICLAYO.

FECHA DE INICIO :

FECHA DE TÉRMINO :

PRESENTADO POR :

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I. DATOS INFORMATIVOS:
1.1 TITULO DEL INFORME
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA “AGROPECUARIA DEL
VALLE E.R.I.L”. PROPONIENDO UNA SOLUCIÓN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DE REGISTRO E INSCRIPCIONES DE CLIENTES BAJO WEB COMO SOPORTE AL
PROCESO DE VERIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS.
1.2 PERSONAL DE INVESTIGACIÓN
AUTOR:
NOMBRES Y APELLIDOS :
DIRECCIÓN :
E-MAIL :
ASESOR:
NOMBRES Y APELLIDOS :
E-MAIL :

TEMA DEL CURSO DEL CICLO RELACIONADO AL DESARROLLO DEL INFORME:

PRACTICAS
FECHA DE PRESENTACIÓN:

II. PROBLEMÁTICA A SOLUCIONAR:

RESEÑA HISTÓRICA
La empresa Agropecuaria del Valle dedicada a la venta de productos agroquímicos,
agro veterinarios y semillas, inició sus actividades el 19 de Abril del año 2003 en
Oyotún la cual estaba registrada a nombre de la señorita Mirtha Esves Chávez como
persona natural, se Apertura ésta nueva sede como una sucursal denominada
“Agrícola del Valle”, con dirección en Tarapacá # 500 Oyotún – Chiclayo, Teniendo
como centro principal de actividades la ciudad de Chepen.

Posteriormente el 01 de noviembre del año 2004 se hace la transferencia comercial al

100% de la sede de Oyotún al Sr. Melacio Eliseo Pérez Saavedra identificado con DNI
Nº 19189255 y teniendo la misma dirección y con la misma denominación comercial, la
cual empezó a expandirse abriendo una nueva sucursal el 13 de octubre del año 2006
en la ciudad de San Pedro de Lloc con la misma en Ancash # 611 la cual solo abre sus
puertas por temporadas de Enero a Agosto, que es el tiempo que dura la campaña en
dicha localidad.

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La Agrícola del Valle – Oyotún cuenta además con puntos de venta supervisados y
administrados directamente por la sede ya mencionada, éstas nuevas sucursales se
encuentran ubicadas en las zonas de Nueva Arica y Macuaco las cuales vienen
funcionando normalmente todo el año, ya que en estas localidades siembran en las
dos campañas, Actualmente la Agrícola del Valle con sede en Oyotún y en conjunto
con sus sucursales viene gestionando la desintegración de la Agrícola de Chepen,
para formar una empresa independiente con personería jurídica y con la denominación
de “AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L”. La cual se encuentra con pase y con
licencia de funcionamiento en trámite. La Empresa empezara sus actividades
comerciales con su nueva denominación el 15 de Noviembre del año 2007.

ESTRUCTURA ORGÁCICA (ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA)

GERENCIA

Oficina de Asesoría
Jurídica

Oficina de
Presupuesto y
Oficina de
Planificación
Administración

Compras Logística e Ventas Campo Almacén

Informática

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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo representa el análisis de la Administración Estratégica realizada a
la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún, arduo trabajo en el que nos
concentramos en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar Estrategias
alternativas y elegir las estrategias que se seguirán.
En una organización todos son responsables de su éxito o fracaso, pues todos están
implicados en ella, desde el nivel más alto hasta el más bajo.
Las personas que laboran en ella deben sentirse identificadas con lo que hacen, sentir
que cada una de ellas es responsable de lo que sucede internamente en su empresa.
El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos
de acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos.
El proceso incluyó representantes de los departamentos y divisiones de la empresa
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún, con quienes identificamos puntos
débiles, fortalezas, amenazas y oportunidades que encuentran en el entorno, al igual
que demás actividades para formular estrategias.
Para identificar y evaluar las estrategias alternativas viables, el gerente y los
empleados previamente armaron el enunciado de la misión, la visión y establecieron
los objetivos de la organización, éstos sumados a la información de las auditorias
externa e interna ejecutadas, sentaron las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables.
La participación en las tres plenarias llevadas a cabo en la empresa “Agropecuaria
del Valle E.R.I.L” – Oyotún, ofreció una magnífica oportunidad para entender bien lo
que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir
con el propósito de alcanzar sus objetivos, siendo el primordial el brindar servicios
agrícolas y obtener resultados satisfactorios para los pobladores de la zona.

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 Tabla Nº 01 Población del ámbito de Oyotún

Nombre
Categoría Nombre Categoría

Oyotun Pueblo (Capital) Chilcal Alto Caserío

Huaca El Toro Caserío Las Delicias Caserío

Chumbanique Anexo La Compuerta Anexo

Macuaco Anexo Pan de Azúcar Anexo

Santa Rita Anexo Zorronto Anexo

Virú Caserío El Espinal Cooperativa Agraria

Palmo Bajo Caserío Polvareda Unidad Agropecuaria

El Conde Anexo Bebedero Anexo

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo el Planeamiento Estratégico para La empresa “Agropecuaria del Valle
E.R.I.L” optimizara el control de los procesos de registro e inscripción de clientes de la
“Agropecuaria del Valle” para mejorar la gestión administrativa?

JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún, tiene como objetivo principal
la realización e implementación de un planeamiento estratégico, para brindar la mejor
variedad de productos agro químicos y agro veterinarios de calidad para los procesos
de los clientes que se encuentren dentro de este rubro, la implementación de
tecnologías y sistemas de información en plataforma Web, para facilitar los procesos
internos y externos de la empresa lo cual generara beneficios a la misma, lo que
permitirá hacer sus transacciones en línea, tanto con sus proveedores como con sus
clientes y a la vez mantendrá comunicación sobre como se van desarrollando las
actividades en los campos de cultivo, para un mejor control y buena producción.
El cambio se ha convertido en el rasgo distintivo del mundo empresarial de los últimos
tiempos.
Las nuevas exigencias de los clientes y las posibilidades tecnológicas están dando
lugar a que las organizaciones emprendan transformaciones. Primero efectúan una
revisión teórica sobre la importancia del Planeamiento Estratégico para la gestión.
Se analiza la utilización de los sistemas por parte de la Gerencia en la toma de
decisiones, como factor fundamental para el éxito empresarial. Posteriormente se hace
un estudio empírico de la tecnología y sistema de información en el aspecto financiero.

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Con la adopción del sistema de información será de vital importancia para determinar
la confiabilidad de la información generada e imprescindible para el buen
funcionamiento y así poder optimizar el servicio, reflejado en la minimización de los
tiempos de atención al cliente y maximización de utilidades para la empresa.
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Justificación Institucional
 Una de las necesidades para la ejecución del presente trabajo fue la necesidad
de contar con un Planeamiento Estratégico para La empresa “Agropecuaria
del Valle E.R.I.L” – Oyotún.
 Contribuir al fortalecimiento institucional, ítem considerado dentro del árbol de
problemas del Plan Estratégico de la agropecuaria, fortaleciendo la gestión
Tecnológica y administrativa de la Agropecuaria.
Justificación Social
 Los clientes serán atendidos con una mayor celeridad, ya que la Empresa
contará con un orden y control.
 El manejo de la mercadería en almacén será eficaz y de esta manera se
evitara la pérdida de productos, los reportes emitidos serán oportunos y
seguros que se requiere, todo esto encierra un ambiente de mejora dentro y
fuera de la empresa generando beneficios para la misma.
Justificación Tecnológica
 No cuenta con el soporte Tecnológico, lo que no permite el cumplimento de los
objetivos de la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún, que
busca insertar competitivamente la producción de la Agropecuaria a los
mercados internos y externos.
 Se facilitaran el desarrollo de los procesos que hoy en día se realizan de
manera manual y documentada, los cuales generan demanda de tiempo,
incongruencia de datos, deficiencia para la atención de los clientes e
ineficiencia en la emisión de los reportes.
 Se contara con una apropiada organización, programación y control en la
realización de las tareas diarias del negocio, consiguiendo de esta manera una
mayor productividad en las actividades económicas de la empresa.
Justificación Legal
 Acatar las Directivas del Ministerio de Economía y Finanzas para la formulación
de los Planes Estratégicos Institucionales para el periodo 2007- 2009
Resolución ministerial Nº 084 - 2001 – EF -10 publicada el 15 de marzo del
2001, modificada por Resolución Ministerial Nº 114 – 2004 – 10 publicada el 07

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 de enero del 2004 que aprueba la directiva para la formulación de los Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratégicos
Institucionales para el Periodo 2002 – 2007. Y, la Resolución Directorial Nº 003-
2003 – EF/68.01 del 12 de Mayo del 2003, que aprueba la Directiva para la
reformulación de los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales para el
período 2004 – 2007.
Justificación Personal
 Por la experiencia de haber practicado y trabajado como gestor del Área de
Informática y el Área administrativa en la elaboración de Planeamiento
Estratégico de empresas agroindustriales y Proyectos Especiales del estado.
 Por el aporte profesional y el apoyo e interés por parte de la Gerencia de La
empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún, incentivando para lograr
el desarrollo y cumplimiento de los objetivos.
 Este proyecto es importante por que aportara de manera favorable en el
aprendizaje de los investigadores ya que esto nos dará mayor experiencia en el
análisis, desarrollo e implementación de este tipo de información.
 El proyecto permitirá investigar sobre los temas relacionados, los cuales
incrementaran nuestros conocimientos y fortalecerán nuestro desarrollo
profesional.
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA A SOLUCIONAR
 El problema fundamental de la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” con
sede en Oyotún, es no contar con un Planeamiento Estratégico, ni un Plan de
Crecimiento Tecnológico, situación que se refleja en las adquisiciones que
satisfacen solamente las necesidades inmediatas.
 La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” con sede en Oyotún, no cuenta
con ningún tipo de PESI, TI/SI, realiza sus procesos de manera manual y
documentada, por lo tanto se dificultan los procesos de control de clientes,
compra, venta, pagos, almacén, etc. La agrícola cuenta con una gama de
agroquímicos y productos agro veterinario para los clientes que requieran de
estos productos.
 No cuentan con un análisis FODA, lo cual no le permite a la agrícola determinar
estrategias para hacer frente a sus Debilidades y Amenazas haciendo usos de
sus Fortalezas y Oportunidades existentes.
 No cuentan con un cronograma de inversión en lo que respecta a la adquisición
de equipos, insumos y materiales para la parte tecnológica.

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 La ejecución de los pedidos entre la empresa y los clientes es de manera
retardada por lo que la agrícola solicita un catalogo vía telefónica donde se
muestre la relación de los productos con sus respectivos precios para poder
efectuar la solicitud de compra, generando un tiempo de espera a la llegada de
la mercadería.
 Se detectan pérdidas de mercadería una ves abastecido el almacén,
llegándose a detectar esta falta de productos al no cubrir el límite del stock del
almacén por producto, ya que a veces no se generan los documentos de salida
de productos por lo que demanda tiempo en dicho proceso, el cual lo utilizan
en distribuir el producto entre las sucursales y clientes.
 Los reportes no son oportunos ni totalmente contundentes ya que no cuentan
con la seguridad que tendría un sistema de información. El empleado tiene que
buscar entre todos los documentos que se encuentran archivados y seleccionar
aquellos que le van a servir para efectuar un reporte (venta, compra, pagos,
etc.).
 La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” tiene un convenio transitorio
con Gandules, empresa exportadora, la cual financia la siembra de tierras las
que son abastecidas de productos para el tratamiento de las mismas por parte
de la Agropecuaria del Valle y estas son supervisadas por ambas empresas de
las cuales la agrícola no tiene un registro de los procesos de producción de las
parcelas, desde la siembra hasta la cosecha como por ejemplo: tipo de terreno,
la cantidad de remedios utilizados para la prevención de plagas, la cantidad de
remedios para el control de plagas y maleza, la comparación de la producción
obtenida con la que se preveía tener, número de riegos, etc.
 No cuentan con un portal Web, lo cual les permitiría ofertar sus productos y
llevar un control de productos en lo que respecta a precios y cantidades
usadas, reduciendo así el tiempo de espera porque esto lo hacen vía
telefónica.
 La zona de Oyotún cuentan con servicio de Internet satelital, lo cual aumenta
los egresos para la empresa, debido al alto costo.

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III. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:
MISIÓN & VISIÓN DEL NEGOCIO:
 La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” tiene su misión de ampliar la gama
de productos, para los diferentes tipos de cultivo y de esa manera brindar un
mejor control en los sembríos de sus clientes, para poder lograr así la fidelidad y
confianza de los agricultores y poder ampliar su cartera de clientes, los cuales
podrán acceder a los beneficios que brinda la agrícola como por ejemplo créditos
en semillas, remedios, asesoría técnica.
 Todo esto es posible por que la Agrícola tiene un convenio con la empresa
Agroindustrial “GANDULES” empresa que busca captar la mayor cantidad de
materia prima para sus exportaciones.
 Fomentar el cambio de la mentalidad laboral y sanear los activos con los pasivos.
 Equilibrar ingresos mayores y bajar el egreso, finalmente generar un control de los
egresos.
 Brindar asesoramiento de tierras.
 Mejorar el uso del área agrícola bajo riego y por ende sus productos agrícolas.
 La empresa busca enseñar a los agricultores alternativas de cultivo, las obras se
ejecutan con un estudio de impacto ambiental con el fin de proteger el ecosistema,
desarrollamos estas actividades con capacidades competitivas utilizando recursos
óptimos.
 Nuestra empresa busca cumplir con el Plan Operativo, mediante el trabajo en
equipo y normas de ética y moral para ello contamos con personal técnico
altamente capacitado, además se incentiva al personal depositando confianza en
ellos, de manera que expongan sus creatividades en beneficio de la imagen
institucional.

En el transcurrir de los cursos llevados en la Universidad Nacional Pedro

Ruiz Gallo, e tomado el formato de entrevistas, que mejor se amoldó con el
desarrollo del Planeamiento Estratégico para la empresa “Agropecuaria del
Valle E.R.I.L”
Los cual lo indico en el anexo 01.

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Matriz Para Evaluar de La Declaración de La Misión

ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

Población asentada en Oyotún –
Clientes
Lambayeque.

Asesoramiento de tierras, mejora del uso del

área agrícola bajo riego y por ende sus
productos agrícolas.
Servicios Ejecutar proyectos para la estabilización de
las Zonas.
Brindar estudios y expedientes técnicos
agrícolas.

Mercado Oyotún.

Balance hídrico.
Utilización de biotecnología.
Tecnología
Estudio de tierras.
Agroquímicos.

Interés por la
Supervivencia, Cumplir con el Plan Operativo, mediante el
el Crecimiento y la trabajo en equipo y normas de ética y moral.
Rentabilidad

Desarrollamos estas actividades con

Filosofía capacidades competitivas utilizando
recursos óptimos.

Concepto de sí misma
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún
Interés por la Imagen Estudios de impacto ambiental con el fin de
Pública proteger el ecosistema.
Interés por los Incentivo al personal depositando confianza
Empleados en ellos

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VISIÓN:
 La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” busca ampliar los créditos y
mejorar las asistencias técnicas a los diferentes cultivos, de esa manera podamos
aumentar la producción en la zona y poder expandirse a otros lugares para captar
mas hectáreas de cultivo, para beneficio tanto de Gandules como de la Agrícola,
ya que podrá abrir nuevas sucursales gracias a la demanda de agroquímicos.
 Ser una entidad financiera líder a nivel regional desarrollando el cooperativismo
como modelo económico-social mediante la innovación, tecnología avanzada y la
capacitación constante al personal.
 Ser una empresa eficiente y que asegure constituirse en la mejor empresa
agropecuaria del valle Oyotún.
 Contar y trabajar con tecnología de punta, portal Web e iniciar el despegue
productivo y tener que lograr un saneamiento definitivo de la empresa.

VALORES
Los valores que necesita para lograr un futuro deseado son:
 Honestidad en el desarrollo de las operaciones, garantizando el respeto a los
derechos, en beneficio de los socios y/o clientes.
 Transparencia en la gestión y acciones para reafirmar la confianza de los
socios y clientes.
 Lealtad a las necesidades de socios y/o clientes, empleados, funcionarios y
directivos.
 Equidad en el trato justo a socios y/o clientes, empleados, funcionarios y
directivos.
 Solidaridad que permita fortalecer el movimiento cooperativo, contribuyendo al
desarrollo socio - económico en nuestra área de influencia.
 Responsabilidad en el manejo de los recursos de nuestros socios y/o clientes,
y en el cumplimiento de sus funciones.
 Compromiso identificándonos y aportando a la consecución de los objetivos
institucionales.
 Espíritu de Equipo, fuerza de trabajo impulsando los objetivos institucionales.
 Actitud de Gestión y Liderazgo en todos sus niveles, siendo gente de
calidad.
 Capacitación, disposición y aptitud para conseguir los objetivos institucionales.

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IV. EVALUACIÓN EXTERNA
1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS EXTERNAS:
1.1 FACTORES ECONÓMICOS
El presupuesto es anual y esta en base a un Plan Operativo
a. Producto Bruto Interno (PBI)
En el año 2010 el Perú mostró nuevamente un buen desempeño
económico, por lo cual se espera que al finalizar el mismo, la tasa de
crecimiento de PBI alcance el 6,0%. Este crecimiento estuvo liderado
por el incremento de las exportaciones, las cuales, al finalizar el año
alcanzarán aproximadamente los US$ 16 000 millones. En particular, el
incremento de las exportaciones de los productos agro industriales y
textiles generó el crecimiento del empleo en ciudades vinculadas a
dichos sectores. Por otro lado, la reducción del déficit fiscal y el
cumplimiento de la meta de inflación, se suman a los factores positivos
del año.
En el año 2010, el déficit económico del Gobierno Central ascendió a S/.
1 900 millones (aproximadamente -0,7% del PBI), S/.1 077 millones
menor al obtenido en el 2006 (que representó -1,3% del PBI) y el déficit
más bajo desde 1998.

PBI Per Cápita (Nuevos soles a aprecios de 2011)

Fuente: INEI, BCRP, MEF

2010

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El crecimiento de los ingresos tributarios (12% en términos reales) fue
producto del crecimiento de la recaudación (en términos reales) del
impuesto a la renta (22%), IGV (11%) y aranceles (13%). Estos
compensaron la reducción en la recaudación de ISC (-10%) producto
de la disminución del ISC a los combustibles durante el año.

Al cierre del primer trimestre del año, el Producto Bruto Interno (PBI) a
nivel nacional creció 6,8% respecto a similar período de 2010,
registrando con ello 19 trimestres de crecimiento continúo, informó el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

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 Según el informe técnico “Producto Bruto Interno en Perú - I Trimestre
2006”, elaborado por el INEI, el resultado estuvo explicado por el
aumento de la demanda interna que en dicho periodo creció 9,9%
respecto al que se obtuvo en similar trimestre del año pasado.
El informe detalla que el sector de Formación Bruta de Capital Fijo
(inversión de maquinarias y nuevas construcciones) tuvo el aporte más
importante dentro de la cifra del PBI, al crecer 23,6% en el trimestre en
estudio, frente a similar período del 2010. Con este resultado, dicho
sector registra 15 trimestres consecutivos en crecimiento.

b. Inflación
Durante 2010, la inflación medida por la variación de los últimos 12
meses del Índice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana fue
1,5 por ciento. Con este resultado, la inflación se ubicó por cuarto año

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 consecutivo dentro del rango de 2,5 por ciento con un punto de
tolerancia hacia arriba o hacia abajo anunciado como meta por el Banco
Central. Entre 2005 y 2011 la inflación promedio anual fue 2,2 por
ciento, en un contexto de crecimiento sostenido del producto con
estabilidad de precios. Cabe resaltar que una situación de inflación en
estos niveles con un crecimiento sostenido del PBI per cápita no se
presentaba desde la década de los sesenta.

c. Impuestos
Asimismo, las metas fiscales fueron cumplidas mediante el aumento del
Impuesto General a las Ventas (IGV) y no por mejorar la eficiencia
económica - financiera o por manejar más adecuadamente el gasto
público. Un ejemplo de ello es que a lo largo del 2003, aunque se
contrajo el gasto de capital, se incrementó el gasto corriente en
transferencias. Además, a partir de marzo del 2004 entró en vigencia el

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 Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), el cual, si bien ayudará
a incrementar la recaudación, lo haría al costo de reducir la
intermediación financiera y de disminuir el grado de efectividad de la
política monetaria, pues se incrementaría la preferencia por circulante y,
por ende, caería el multiplicador bancario.
d. Tasa de Cambio
El tipo de cambio nominal pasó de S/. 3,28 por dólar en diciembre de
2004 a S/. 3,43 por dólar en diciembre de 2005, equivalente a una
depreciación de 4,4 por ciento. Cabe recordar que en 2010, la moneda
nacional se apreció 5,5 por ciento respecto al dólar.
La evolución del tipo de cambio nominal tuvo dos comportamientos
claramente diferenciados durante el año 2010.
El tipo de cambio real compara el precio de la moneda de un país con el
de la moneda de otro país (tipo de cambio real bilateral) o con el de un
conjunto de países (tipo de cambio real multilateral) en una misma
moneda.
En el caso de Perú, el tipo de cambio real bilateral con el dólar de
Estados Unidos de América aumentó 6,3 por ciento; mientras que el tipo
de cambio respecto a los principales socios comerciales lo hizo en 3,8
por ciento.

16
e. Actividad Comercial
El comercio es una de las principales actividades económicas del país,
cuyo aporte al Producto Bruto Interno (PBI) brinda empleo a la
Población Económicamente Activa (PEA) en el ámbito nacional, es la
tercera actividad generadora de puestos de trabajo, antecedida por la
agricultura. Según datos de SUNAT, 482,100 contribuyentes estuvieron
inscritos en la actividad comercial al cierre del 2005, representando el
18% del total de contribuyentes inscritos en el ámbito nacional. De este
total, 72.2% de los contribuyentes estuvieron inscritos en el comercio al
por menor, 17.3% en el comercio al por mayor y el 10.5% restante en el
comercio automotor. Para medir la actividad comercial se pondera el
desenvolvimiento de seis rubros: agro, pesca, minería, manufactura,
servicios prestados a empresas e importaciones, siendo el
comportamiento del agro y de la manufactura los principales
componentes para medir el desempeño del sector comercio, con un
peso conjunto de 74.2% del total.

f. Oferta y
Demanda
Financiera

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 2006 2007 2008 2009 2010 2011
DEMANDA GLOBAL 141,538 142,344 149,186 154,950 164,236 175,869

1. Demanda Interna 121,458 120,788 126,144 130,449 136,134 143,568

a. Consumo privado 86,202 87,456 91,517 94,376 97,652 101,949
b. Consumo público 11,560 11,455 11,474 11,905 12,387 13,603
c. Inversión bruta interna 23,696 21,877 23,153 24,168 26,094 28,017
Inversión bruta fija 23,742 21,785 21,544 22,935 24,903 28,294
- Privada 18,980 18,095 18,000 19,251 21,010 23,926
- Pública 4,762 3,690 3,544 3,684 3,893 4,368
Variación de
-46 92 1,609 1,233 1,191 -277
existencias
2. Exportaciones 20,080 21,556 23,042 24,501 28,102 32,301

OFERTA GLOBAL 141,538 142,344 149,186 154,950 164,236 175,869

3. Producto Bruto Interno 121,057 121,314 127,569 132,546 139,463 148,458
4. Importaciones 20,481 21,030 21,617 22,404 24,773 27,411

1.2 FACTORES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS

Y AMBIENTALES
La empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L”, que comprende a
los Distritos de Cayalty, Nueva Arica y Lambayeque, tiene la intención de
mejorar los insumos con fines de mejoramiento de la siembra en el Valle
Oyotún, la generación e implementación de nuevas estrategias para el
mejoramiento de la calidad en producción, limpieza de canales para el
desvío y utilización de las aguas de los Ríos cercanos, incrementando la
disponibilidad hídrica para el mejoramiento de riego de las tierras
pertenecientes a los agricultores de la empresa además de generar
nuevos puestos de trabajo – entre directos e indirectos – y contará con
equipos de riego tecnificado de última generación para el cultivo y manejo
del agua, la cual se verá reflejada en el desarrollo óptimo de las tierras con
potencial agrícola, para incrementar los niveles de producción,
productividad e ingresos de la población.

1.3 FACTORES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

Una debilidad puede ser el hecho de que no tienen aun convenios con
organismos internacionales pero esto traería ingresos.
La Agencia de Promoción de la Inversión Privada – Pro Inversión, entidad
del Estado Peruano a cargo de promover las inversiones privadas. Las
tierras forman parte y son propiedad de la empresa “AGROPECUARIA
DEL VALLE”.

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 Otra forma de promover la participación de la inversión privada de la
institución en los sectores: agrario, se realiza mediante la concesión de
infraestructura productiva.

1.4 FACTORES TECNOLÓGICOS

La empresa no cuenta con equipos de cómputo y programas actualizados,
no posee un Sistema de “Pedidos”, un Sistema de “Adquisiciones”.
Se contará con Un Software para el óptimo monitoreo y control de los
inventarios.
Cuenta con asesoramiento y apoyo interinstitucional por parte de
Gandules.
Elaboración de estudios y la ejecución de técnicas agrícolas que permitan
el mejoramiento de las tierras encargadas por parte de la empresa con el
propósito de mejorar e incrementar el área agrícola.

2. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL

PORTER
2.1 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS QUE COMPITEN
No hay rivalidad entre empresas porque la competencia dentro del
área donde se desarrollan es mínima.
2.2 ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS
Criterios Básicos para la evaluación de Proyectos Agrícolas
a. Economía de Escala
Los créditos que se ofrecen al dueño de la empresa
“AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” de ahorro y crédito son los
mas adecuados, con fin de estar al alcance de cumplir con respectivas
cuotas puntuales, entre los principales tenemos
• Créditos personales, crédito descuento por planilla, crédito con
garantía de CTS y plazo fijo, crédito a la micro y pequeña empresa
agrícola.
• En Ahorros, libreta de ahorros corriente, ahorro con retiro por órdenes
de pago, depósitos de plazo fijo y depósitos CTS.
• Otros Servicios, pago de planillas, cartas fianza.

b. Políticas reguladoras del gobierno (Barreras para el ingreso)

19
 El costo por hectárea no debe ser mayor a $ 5000 para obras de
mejoramiento y $ 6,500 para la habilitación de tierras nuevas, salvo
casos en los cuales el precio de mercado de las tierras de la zona
fuera superior a esta cifra.
 Los estudios deben presentar un análisis de demanda agrícola a
partir de la elaboración de la cédula de cultivos, la que debe
contener criterios climatológicos, de eficiencia de riego, tiempo de
riego y factores de cultivo.
 Deben contar con estudios de mercado para el servicio que ofrecerá
la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” (disponibilidad de
asesoramiento de cultivos) como para los productos generados por
la empresa (cédula de cultivos), de manera que se justifique la
intervención de la empresa y se compruebe la rentabilidad de la
iniciativa.
 Es imperativa la participación y el compromiso de los beneficiarios
en la concepción, operación, mantenimiento y ejecución de la
empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L”, así como en el proceso
de formulación y evaluación del mismo.
 De la misma manera, se debe contar con información detallada de
los beneficiarios directos de la “Agropecuaria del Valle E.R.I.L”
(sistema de propiedad, nivel de ingreso, cultivos, nivel tecnológico
en sus prácticas agrícolas, productos de venta en el mercado,
principales cultivos, etc.).
 Un proyecto es considerado de asistencia técnica cuando implica
que se brinde un servicio dirigido a agricultores organizados para
solucionar problemas o introducir cambios en el manejo productivo,
con el propósito de obtener resultados que eleven la productividad y
calidad hacia la competitividad empresarial, lo que permita elevar el
nivel de vida e ingresos de los agricultores.
 El grupo beneficiario de todo proyecto de asistencia técnica debe
ser, necesariamente, una organización de productores, la cual
deberá presentar información acerca de dicha organización.
 La demanda de todo proyecto de asistencia técnica debe de ser
definida por los agricultores. Son ellos quienes deben decidir qué
actividad requieren mejorar o innovar.

20
  La provisión del servicio de asistencia técnica debe venir del sector
privado. Únicamente en casos justificados, la provisión del servicio
podrá ser hecha por alguna dependencia del sector público.
 La ejecución de un proyecto de asistencia técnica no debe exceder
de 2 campañas.
 Es posible que la asistencia técnica involucre la inversión en
insumos u otro tipo de activos, sin embargo, el dinero para estas
adquisiciones debe provenir del aporte de los beneficiarios o de
alguna entidad cooperante.
 Para este tipo de proyectos es necesaria la elaboración de un plan
de negocios. Éste permitirá conocer de manera más precisa los
aspectos críticos de la producción, post cosecha, procesamiento y
comercialización del producto objeto de la provisión de asistencia
técnica.
 Es necesario realizar un análisis de los potenciales Proveedores de
Asistencia Técnica (PAT) para lo cual se debe anexar al perfil del
proyecto toda propuesta de los PAT interesadas.
 Se debe presentar un perfil del PAT elegido donde se detalle
información sobre la naturaleza de la entidad (indicar si se trata de
una entidad con o sin fines de lucro), su organización, capacidad de
gestión, recursos humanos (especialmente en cuánto al equipo
técnico encargado de la provisión en campo), recursos
físicos/infraestructura, su experiencia de trabajo en campo en los
últimos años, indicando el área de trabajo primordial, productos y/o
servicios con los cuales trabaja, zonas de trabajo, socios
comerciales, socios estratégicos, y toda demás información que se
considere útil conocer de la entidad.
c. Requisitos de Capital
 Se requieren una cartera de clientes rentables para la agricultura,
tierras de cultivo.
 Uso de tecnología de punta para poder satisfacer las necesidades
requeridas por la empresa.
 La empresa Agroindustrial obtuvo un margen neto de 16% a
diciembre de 2006, mayor al 14% obtenido a diciembre de 2005. Al
31 de mayo el margen neto de la Caja se mantuvo en 16% (19% en
mayo de 2006), pero inferior al promedio de 20%, cuya base de

21
 clientes de créditos es mayor. Esto se explica en las inversiones
comentadas donde la nueva agencia abierta este año en Oyotún
deberán generar paulatinamente los ingresos para mejorar este
ratio.
d. Reacción Esperada
 La aceptación de la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” es
creciente cada vez al observar que el nivel de vida de las familias en
su zona de influencia tiende a elevarse, buscando mejorar la
productividad y producción agrícola a través de la implementación y
mejoramiento de infraestructura de cultivo.
 Los pobladores están de acuerdo con este funcionamiento pues les
han brindado servicios tales como, estudios de sus tierras, para su
venta a los mejores postores, empleo para los pobladores de la
zona.
 La credibilidad y la confianza que depositan los clientes para la
empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L”.

2.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” es la única empresa
rentable y de prestigio en la Zona de Oyotún y gracias a ella los
pobladores tienen confianza credibilidad y participación para el
mejoramiento de cultivo de sus tierras y para su producción.

2.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La empresa está dirigida principalmente a los agricultores de la Zona de
Oyotún. El poder de negociación de la empresa “Agropecuaria del
Valle E.R.I.L” con las poblaciones asentadas en el valle– Oyotún es
mayor, se les brinda un buen servicio diferenciado, así como un trato
especial a los trabajadores.

22
3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
3.1 IDENTIFICANDO AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Importancia que representa la actividad

agrícola en el valle Oyotún – Lambayeque Limitación presupuestal.
y en la costa peruana.

Supervisión de cultivos, por intermedio

del personal de Gandules y también de la Fenómenos naturales.
misma empresa.

Falta de política agraria e

Bajo grado de competencia directa seria. inversión en la agricultura por
parte del Estado.

Buena imagen por experiencias exitosas

en zonas cercanas con posibilidad de Normas de austeridad.
réplica.

Demanda creciente de productos y

servicios agrarios en la región.

Tierras fértiles.

Demanda nacional e internacional de

semillas. TLC (Tratado de Libre
Comercio).
Capacitaciones.

3.1 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

EXTERNOS (EFE)

23
 FACTORES DETERMINANTES DE
PESO CALIFICACIÓN PESO
ÉXITO
PONDERADO

OPORTUNIDADES

Importancia que representa la actividad

0.11 1 0.11
agrícola en el valle Oyotún – Lambayeque
y en la costa peruana.
Supervisión de cultivos, por intermedio
del personal de Gandules y también de la 0.06 3 0.18
misma empresa.

Bajo grado de competencia directa seria. 0.09 1 0.09

Buena imagen por experiencias exitosas

en zonas cercanas con posibilidad de 0.11 4 0.44
réplica.
Demanda creciente de productos y
0.02 3 0.06
servicios agrarios en la región.

Tierras fértiles 0.13 4 0.52

Demanda nacional e internacional de

semillas. TLC (Tratado de Libre 0.06 3 0.18
Comercio).

Capacitaciones. 0.06 3 0.18

24
 AMENAZAS

Limitación presupuestal. 0.14 2 0.28

Fenómenos naturales. 0.04 3 0.12

Falta de política agraria e inversión en la

0.09 2 0.18
agricultura por parte del Estado.

Normas de austeridad. 0.09 2 0.18

3.1 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE

Total Peso Ponderado = 2.52

El total del Peso Ponderado es de 2.52, lo que indica que la empresa

“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún está respondiendo de una
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes. Esto
implica que las estrategias de la empresa están aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas.

4. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC

4.1 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

25
 “Agropecuaria del

PONDERACIÓN
Valle E.R.I.L”

CALIFICACIÓN

RESULTADO
FACTOR CRITICO

1. Infraestructura 0.09 4 0.36

2. Se cuenta con última 0.09 3 0.27

tecnología
3. Imagen 0.08 4 0.32

4. Trabajo en equipo. 0.11 3 0.33

5. Se cuenta con 0.12 3 0.36

Personal calificado.
6. Ayuda en desastres 0.07 3 0.21
naturales.

7. Asesoramiento, 4 0.52
0.13
apoyo
interinstitucional

0.12 1 0.12
8. Bajo presupuesto

9. Cuenta con
0.09 3 0.27
capacitación a sus
trabajadores

0.10 2 0.20
10. Baja ejecución de
cultivos.

TOTAL 1.00 2.96

26
 4.2 RESULTADOS DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
En una Matriz de Perfil Competitivo se Identifica a los principales
competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en
estudio.
En este caso no hemos tomado muestras de entidades, debido a que no
se tiene competencia. Únicamente tenemos la empresa “Agropecuaria
del Valle E.R.I.L” – Oyotún que se distingue por la calidad de sus
productos y la extensión de sus servicios a los pobladores aledaños a la
zona.

V. EVALUACIÓN INTERNA

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN

GERENCIA

Oficina de
Presupuesto y
Oficina de
Planificación
Administración
Oficina de Asesoría
Jurídica

Compras Logística e Ventas Campo Almacén

Informática

27
2. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS DISTINTAS UNIDADES
ORGANIZACIONALES
 ÓRGANO DE DIRECCIÓN
Gerencia.
Es el máximo órgano de gestión de la empresa, responsable de asegurar
el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa “Agropecuaria
del Valle E.R.I.L” – Oyotún de acuerdo con la política establecida e
impartida por el Gerente.

 ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
Asesoría Jurídica
Encargado de asesorar y dictaminar en asuntos de carácter jurídico y en los
aspectos legales de las actividades administrativas, técnicas y normativas
de la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún.
Presupuesto y Planificación
Es el órgano de asesoramiento que se encarga de la formulación de los
planes de desarrollo, gestión presupuestal, cooperación internacional,
racionalización e informática.
La oficina de presupuesto y Planificación tiene bajo su dirección los
siguientes órganos de línea:
 Unidad de Logística e Informática

 ÓRGANOS DE APOYO
Administración
La oficina de Administración es el órgano de apoyo encargado de
administrar, supervisar y controlar los recursos humanos, económicos y
materiales de la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún.

 ÓRGANOS DE LÍNEA
Dirección de Compras
La Dirección de Compras constituye la puerta de entrada para todos los
proveedores y canaliza las relaciones con todas las empresas
agropecuarias del Grupo, garantizando un procedimiento basado en los
principios de objetividad, transparencia y no discriminación para el que se
ha elaborado una Guía de relación Grupo “Agropecuaria del Valle E.R.I.L”
– Oyotún -Proveedor .

28
Dirección de Logística e Informática
La dirección proporciona todos los elementos necesarios para saber
implantar y gestionar estrategias logísticas en la organización, utilizando las
técnicas e instrumentos más adecuados para cada caso e incorporando la
innovación que supone el método mas apropiado.
Dirección de Ventas
Integrar todas las acciones de ventas dentro de una estructura global,
dentro del marketing.
Se encarga de analizar:
Producto, precio, promoción, plaza, compras, proveedor, vendedor, departa
mentalización, formación del personal.
Gerencia de Campo
Se encarga de proponer, conducir, ejecutar y promover acciones de
desarrollo agrícola y medio ambiental, que coadyuve al desarrollo integral
del área de influencia de la agrícola.
Encargada exclusivamente a lo que se refiere al campo, para la
supervisión, control, cosecha del sembrado, en el terreno del cliente.
Personal capacitado para dar un diagnostico en la que se encuentra el
terreno a sembrar e informar a la agrícola en que estado se encuentra y el
tratamiento que se necesita para poder obtener óptimos resultados.
Dirección de Almacén
Proponer estrategias de administración y control de inventarios, suministros
y servicios con objeto de ofrecer un nivel de servicio alto y minimizar la
inversión en recursos financieros, materiales y humanos.
Establecer las directrices y lineamientos para la elaboración y actualización
del catálogo de bienes e insumos de la agrícola.
Normar y supervisar que se actualice en forma permanente el inventario
físico de los insumos.
Controlar a través de sistemas ágiles y eficientes, la clasificación de los
insumos en existencia y los de nueva adquisición.
Optimizar y normar el uso de almacenes destinados al resguardo temporal
de los bienes adquiridos por la agrícola, de acuerdo a las prioridades
establecidas por el Sistema.
Coordinar que la recepción, registro, guarda, custodia y distribución de
insumos, se realice conforme a las normas y procedimientos establecidos

29
 Emitir, actualizar, difundir y vigilar el cumplimiento de las políticas internas y
disposiciones legales que regulen el manejo de almacenes y los servicios
generales del Organismo.

3. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

-Infraestructura de Control Agrícola.

-Centro de servicios empresariales
construcción de ambientes.
INFRAESTRUCTURA
-Control de Calidad de los insumos en
Almacén.
-Control y estudio de calidad de tierras fértiles.

-Experiencia en Gestión Operación y

Mantenimiento Agrícola.
GESTIÓN DE RECURSOS
-Confianza y Seguridad a los Trabajadores y
HUMANOS
pobladores de la Zona respecto a los desastres
naturales que puedan presentarse en la zona.

-Desarrollo de Tecnología para las zonas

DESARROLLO DE agrícolas.
TECNOLOGÍA -Implementación de Sistemas de
administración de recursos.

-Crédito para el Sector Agrario.

APROVISIONAMIENTO
-Cooperación agraria Internacional.

30
 Logística de Logística de Marketing Servicio Post
Operaciones
Entrada Salida Ingreso

-Manejo
agronómico de
cultivos.
-Venta y compra
de Tierras. -Legitimación
-Mejorías en el
-Desarrollo de de la empresa
nivel y calidad
Investigación ante los
de vida de los
para los Gremios de
pobladores de la
productos. Productores y
zona.
-Aplicar las comisiones
-Desarrollo de
progresivamente de Regantes.
Tecnologías
el riego -Publicidad e
Creación de apropiadas para
tecnificado. información de
nuevas propuestas la producción -Asesoramiento,
-Difundir la empresa
de proyectos agropecuaria. apoyo
reportes de contando con
agrícolas en la -Servicio de Interinstitucional.
información de un diseño de
Zona de Oyotún monitoreo de la
mercados de una página
calidad del agua
productos Web.
de riego.
nacional externo. -Encartes.
-Disminución de
-Utilización de
erosión de los
insumos,
suelos en la
semillas
cuenca alta y
mejoradas y
media.
certificadas,
fertilizantes y
manejo
integrado de
plagas.

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI

4.1. IDENTIFICANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

31
 FORTALEZAS DEBILIDADES
Campo con capacidad de
Limitado presupuesto de la Institución.
intensificación productiva.
Poca continuidad en la planeación y
La administración de la empresa realización de proyecciones sobre los
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” está indicadores financieros, ocasionando
en proceso de sistematización. así una mala administración de los
Recursos Económicos.
Trabajadores con experiencia,
capaces de atender y dar soluciones Falta de estrategias para la promoción
ala problemática que se presente en el y publicidad de sus productos.
ámbito del agro.
Identificación del personal con la No cuentan con un Planeamiento
Institución. Estratégico
Prestigio y credibilidad de la
Institución.
Calidad de los productos y los
servicios que brinda.

Vínculos con Instituciones

Internacional dedicadas a la
investigación agraria.
Ubicación estratégica para el
desarrollo de sus actividades.
Recursos humanos calificados.
Posicionamiento de la Institución frente
a sus competidores.
Fidelización de los clientes con la
Institución.

4.2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES

INTERNOS (EFI)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

32
 FORTALEZAS
Campo con capacidad de intensificación
0.15 4 0.60
productiva.
La administración de la empresa
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” está en 0.10 4 0.40
proceso de sistematización.
Trabajadores con experiencia, capaces de
atender y dar soluciones ala problemática que 0.04 3 0.12
se presente en el ámbito del agro.

Identificación del personal con la Institución. 0.05 4 0.20

Prestigio y credibilidad de la Institución. 0.02 3 0.06

Calidad de los productos y los servicios que

0.03 3 0.09
brinda.
Vínculos con Instituciones Internacional
0.05 4 0.20
dedicadas a la investigación agraria.
Ubicación estratégica para el desarrollo de
0.10 4 0.40
sus actividades.

Recursos humanos calificados. 0.05 4 0.20

Posicionamiento de la Institución frente a sus

0.04 4 0.16
competidores.

Fidelización de los clientes con la Institución. 0.03 3 0.09

DEBILIDADES

Limitado presupuesto de la Institución. 0.06 2 0.12

33
 Poca continuidad en la planeación y
realización de proyecciones sobre los
indicadores financieros, ocasionando así una 0.10 1 0.10
mala administración de los Recursos
Económicos.
Falta de estrategias para la promoción y
0.03 2 0.06
publicidad de sus productos.

No cuentan con un Planeamiento Estratégico. 0.15 1 0.15

Total Peso Ponderado = 2.95

Cuando se hace el análisis interno a través de la matriz de evaluación de

factores internos (EFI), el total ponderado puede ir de 1.0 a 4.0, siendo el
promedio ponderado 2.5.
Si los resultados de la evaluación están muy por debajo de 2.5, es una
empresa débil internamente; sin embargo si los resultados están por
encima del promedio ponderado, eso significa que la empresa es fuerte
internamente.
Al hacer el Análisis de los Factores Internos de la empresa “Agropecuaria
del Valle E.R.I.L” – Oyotún, obtenemos por resultado 2.95, lo cual indica
que la agrícola, está por encima del promedio ponderado y es una empresa
internamente con mayor puntos fuertes; sin embargo esta muy cerca del
promedio, eso significa que debe aumentar sus fuerzas porque en un
momento dado, puede pasar a convertirse en una empresa internamente
débil, es por eso que se debe conservar sus fuerzas para evitar convertirse
en una empresa internamente débil.

VI. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS:

1. DETERMINACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS A EMPLEAR

34
A partir de la visión y estrategias de la empresa “Agropecuaria del Valle
E.R.I.L” – Oyotún, se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los Procesos
Internos se planifican para satisfacer los Requerimientos Financieros y los
de los Clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje y
Crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen
los objetivos planteados para esta perspectiva.
Conociendo cómo se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los
resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten
ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y éstos se
alinean con las expectativas de los clientes, lo que a la larga será la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

35
 CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS PROCESOS INTERNOS

¿Qué objetivos VISIÓN Y ¿En qué procesos
financieros debo ESTRATEGIA
perseguir para ser debemos ser
exitoso? los mejores?

APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?

2. DETERMINACIÓN DE LA MATRIZ DE SISTEMA DE OBJETIVOS

Para poder examinar como estamos acometiendo nuestras estrategias a medio
y largo plazo, previamente es necesario concretar nuestra visión del negocio en
objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas.
Conseguiremos que la estrategia sea más entendible y por lo tanto
comunicable, así mismo organizaremos todos los elementos de gestión de la
empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
La estrategia de la organización sólo será consistente si se han definido la
misión, la visión y los valores de la organización.
El análisis que desarrollé, en una de las visitas realizadas en la empresa
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún se logró un consenso sobre los
objetivos durante las actividades para formular la estrategia, lo cual podrá
reducir al mínimo los conflictos que se pudieran presentar más adelante
durante su implantación.
Los objetivos de las diferentes unidades de la organización que establecimos
se caracterizan por ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Éstos son una medida
importante para el desempeño gerencial. Los objetivos serán enunciados y
comunicados con claridad ya que son vitales para el éxito por muchas razones.
En primer lugar, los objetivos ayudaran a las partes interesadas a entender su

36
 papel dentro del futuro de la organización. Además, sentarán las bases para
una toma de decisiones consistente por parte de los gerentes.
Los objetivos definidos establecerán las prioridades de la organización y
estimularan el esfuerzo y la realización.
Funcionaran como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos y
divisiones de la organización. Serán una base para diseñar puestos y organizar
las actividades que se realizarán en la empresa. Asimismo, marcaran el curso
del ejercicio de la autoridad y darán lugar a la sinergia en la organización.
Se promovió un gran aprendizaje en el trabajo en equipo por parte de la
empresa, para la elaboración de los objetivos, para ello hice uso de las cuatro
perspectivas más comúnmente manejadas, las cuales representan las
dimensiones críticas clave en la organización: Clientes, Procesos Internos,
Finanzas y Aprendizaje y Desarrollo.

METODOLOGÍA DE TRABAJO
Se les explicó de forma breve clara y concisa el fundamento teórico y luego se
procedió a realizar una dinámica de trabajo en equipo, en el cual a cada equipo
se le asignó un asesor el que lideraba al grupo, ellos lo elegían a su asesor de
acuerdo a sus criterios, y ellos me transmitían sus dudas en algún punto que
no le haya quedado claro, para que los guiara a lo largo del trabajo y resolviera
sus dudas en caso que la tuviesen, junto con un formato para la elaboración de
los objetivos por perspectivas las cuales deberían estar relacionadas.
Cada equipo nombró un representante para exponer sus conclusiones, luego
de ello, se procedió al consenso y la elaboración del árbol de objetivos de
forma que éste represente y se identifique con la visión de la empresa.

METODOLOGIA BASADA EN PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
Objetivo General:
 Realizar un Planeamiento Estratégico para la empresa “Agropecuaria del Valle
E.R.I.L” – Oyotún y dar una posible solución a la problemática de la empresa,
proponiendo una Gestión Administrativa de registro e inscripciones bajo Web
como soporte al proceso de verificación control y registro de Procesos.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

37
Objetivo 1:
 Mejorar la actitud del personal.
 Código: AD1
 Responsable: Administrativo.
 Indicador Operativo: Porcentaje de desempeño del Personal.
Eficiencia laboral.
 Estrategias: Realizar reuniones de integración entre
los empleados de la empresa.
 Políticas: No debe existir ninguna relación entre
los empleados que no sea estrictamente
de trabajo.
 Reglas: Los trabajadores de la cooperativa deben
mantener buenas relaciones de amistad y
apoyo.
Objetivo 2:
 Incremento en la motivación del empleado.
 Código: AD2
 Responsable: Consejo de Administración de la empresa.
 Indicador Operativo: Índice de Motivación.
Importe de incentivos / número de
empleados.
Numero de premios – reconocimiento por
año.
 Estrategias: Promover el ascenso entre el personal.
Asignar parte del presupuesto de la
empresa para la gratificación del
personal (navidad, fiestas patrias).
 Políticas: Los incentivos se darán de acuerdo a Ley.
 Reglas: Todos los trabajadores de la cooperativa
tendrán derecho a la gratificación.
Objetivo 3:
 Aumento de la productividad de los empleados.
 Código: AD3
 Responsable: Gerente de la empresa
 Indicador Operativo: Servicios prestados por empleados al mes.
Nivel de productividad del personal.

38
 Nivel de satisfacción global (Satisfacción
de los empleados).
 Estrategias: Flexibilizar y fomentar la comunicación
interna de la empresa (tanto vertical como
horizontalmente).
Realizar charlas acerca de la
importancia del clima laboral en la
institución.
 Políticas: La comunicación en la empresa se
da en dos vertientes: la corporativa, a
través de la que el trabajador está
informado y conoce la misión de la
empresa, su organización, situación
económica y planes futuros; y en el día a
día, para conseguir una buena
comunicación ascendente, descendente y
horizontal con objeto de que el empleado
perciba una política de puertas abiertas.
 Reglas: Los trabajadores de la cooperativa deben
implementar acciones conjuntas y
colaboración mutua.
Objetivo 4:
 Mejora de la satisfacción del empleado.
 Código: AD4
 Responsable:
 Indicador Operativo: Encuestas Periódicas.
 Estrategias: Brindar charlas de capacitación a los
empleados.
 Políticas: La capacitación será exclusivamente
para el personal de la cooperativa.
 Reglas: Prohibido faltar a la capacitación.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Objetivo 1:
 Identificar nuevos clientes.

39
  Código: PI1
 Responsable:
 Indicador Operativo: Número de Adjudicaciones de tierras.
 Estrategias:
 Políticas:
 Reglas:
Objetivo 2:
 Rediseñar los procesos de atención que se ofrecen a los clientes.
 Código: PI2
 Responsable:
 Indicador Operativo: Número de Procesos resueltos en el menor

tiempo posible.
Análisis de Tiempos de espera por parte
del cliente.
Nº quejas recibidas de parte de los socios.
 Estrategias: Atención eficiente de los departamentos
que brindan servicios a lo socios de la
EMPRESA Oyotún.
 Políticas: Tratamiento diferencial a los buenos
clientes.
 Reglas: Los sistemas de cobranza son
utilizados exclusivamente por el
personal que labora e el departamento
de contabilidad de la COOPAC.
Objetivo 3:
 Desarrollar programas de responsabilidad social y Aumentar la intensidad de la
relación con los clientes.
 Código: PI3
 Responsable:
 Indicador Operativo: Reuniones para resolver problemáticas de
los agricultores.
 Estrategias: Promover y difundir el concepto de
Responsabilidad Social dentro de los
asociados y en diversas instancias.
Realización de eventos promocionales con
la participación del sector empresarial con

40
 ejemplos exitosos en Responsabilidad
Social
 Políticas: Concientizar al personal de que el socio
es la razón de ser de la EMPRESA,
dentro del desarrollo de una cultura de
la excelencia.
 Reglas: Promover y difundir el concepto de
Responsabilidad Social dentro de los
asociados y en diversas instancias.
Objetivo 4:
 Mejorar la calidad del servicio y Fortalecer la imagen institucional de la
empresa.
 Código: PI4
 Responsable:
 Indicador Operativo: Número de Informes Técnicos Oportunos.
Número de acciones a realizar.
Impacto estimado de las acciones.
 Estrategias: Mejorar la comunicación interna.
Mejorar la comunicación externa.
Desarrollar proyectos de imagen
institucional.
 Políticas: Concientizar al personal de que el socio
es la razón de ser de la EMPRESA, dentro
del desarrollo de una cultura de la
excelencia.
 Reglas: Para la EMPRESA es fundamental
alcanzar la excelencia en la operación
del día a día, no sólo con el fin de
aumentar la recaudación, sino
demostrando que lo hace con una
asignación e inversión más eficiente de
sus recursos.

PERSPECTIVA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Objetivo 1:
 Aumentar la satisfacción del cliente.

41
  Código: SC1
 Responsable:
 Indicador Operativo: Tasa de satisfacción del cliente.
 Estrategias: Impulsar el trato personalizado con
cada
cliente.
Implementar boletines o revistas
de información sobre los servicios
agrícolas que ofrece la empresa, así como
también los beneficios que el socio puede
obtener con ella.
 Políticas: Motivar en el socio la Sensación de formar

parte activa en la Empresa.

 Reglas: Cumplir inmediatamente con alguna
inquietud que requiera el cliente, que
este dentro de lo establecido por la
empresa.
Atender inmediatamente las quejas de los
clientes.
Objetivo 2:
 Mejorar el Nivel y Calidad de vida de las familias en la zona de Oyotun.
 Código: SC2
 Responsable:
 Indicador Operativo: Nivel de pobreza.
Cantidad de servicios prestados.
 Estrategias: Establecer convenios con centros
de
salud, Boticas del sector, y Pymes
directamente relacionadas al servicio
agregado.
Realizar convenios con Empresas
proveedoras para las promociones
orientadas a los servicios prestados.
Organizar y fomentar a los trabajadores la
importancia de promover e incentivar
actividades en beneficio de la Población.

42
  Políticas: Compromiso de brindar información a
cada socio que acuda a la empresa.
 Reglas: Informar a cada socio sobre los
servicios agregados que brindamos
para su propio beneficio.

Objetivo 3:
 Brindar capacitación y motivación al cliente para mejorar el uso de los servicios
agrícolas brindados.
 Código: SC3
 Responsable:
 Indicador Operativo: Tasa de aumento de terrenos de cultivo.
Número de reclamaos del cliente.
 Estrategias: Servicio 24 horas
Condiciones de crédito o de pago más
flexibles.
Reducir considerablemente el tiempo de
espera con nuevos diseños en el proceso
de atención.
 Políticas: Conocer al cliente, sus inquietudes y
preferencias.
 Reglas: Manejar el trato cordial con los clientes
en todo momento.
Orientar a los clientes nuevos sobre
cualquier inquietud que se le ofrezca en
el momento.
Objetivo 4:
 Capturar fidelizar e Incentivar la actividad agrícola en la zona de Oyotún.
 Código: PI4
 Responsable:
 Indicador Operativo: % nuevos socios/socios en total.
Índice de repetición del servicio
(Frecuencia).
 Estrategias: Referencias de los mejores socios
satisfechos es nuestra carta de
presentación para la cooperativa hacia
clientes o empresas potenciales.

43
 Estimular el comportamiento del cliente
para que siga eligiendo nuestras
“Empresa” como la mejor opción.
Buscar con esfuerzo potenciar el vínculo
entre la empresa y el cliente.
 Políticas: Para competir hoy con posibilidades de
ganar debemos contar con una
organización centrada en el cliente.
Comunicar, acompañar, volver a
comunicar, estar siempre al lado del
cliente.
 Reglas: Invertir en beneficios de reconocimiento
de marca que no se puedan imitar
fácilmente y que apunten directamente a
lo emocional.
Canalizar el dinero otorgado en forma de
puntos, millas o lo que fuera hacia
opciones únicas y patentadas.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo 1:
 Mejorar el presupuesto anual.
 Código: FF1
 Responsable: Área DE Administración y Finanzas.
 Indicador Operativo: Soles / Año.
Presupuesto.
 Estrategias: La estrategia de negocio pasará de
las
exigencias de reducción de costos a
corto plazo para cumplir objetivos de
rentabilidad, al incremento de los
ingresos a largo plazo para cumplir
objetivos de valor para los accionistas.
Los costos se equilibrarán más
adecuadamente con la mejora de los
procesos.

44
 Procesos de negocio optimizados y
eficacia operativa maximizada en las
distintas líneas de negocio y ubicaciones
geográficas
 Políticas: Nuestros socios tiene derecho a usar
todos los servicios que la empresa
brinda.
Objetivo 2:
 Generar ingresos propios.
 Código: FF2
 Responsable: Área DE Administración y Finanzas.
 Indicador Operativo: Soles / Año.
 Estrategias: Identificar, atraer y retener a sus
clientes, además de ayudarles a
incrementar la satisfacción de éstos y a
optimizar así la rentabilidad de sus
negocios.
Evaluar el riesgo de impago, así como
verificaciones de transacciones online
para evaluar la exposición al riesgo de
crédito.
Automatizar las transacciones
rutinarias y rediseñar las sucursales
para adaptarse a las preferencias locales
de productos, servicios y precios.
 Reglas: Estandarización y transparencia en la
gestión de riesgos para el
enfrentamiento a una gran variedad de
cambios en la normativa.
Objetivo 3:
 Realizar un estudio costo beneficio que demandaría el sistema en la empresa y
determinar las actividades, duración, cronograma, recursos y presupuesto de la
plataforma para la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún.
 Código: FF3
 Responsable: Área de administración y Finanzas.
 Indicador Operativo: Soles / Año / Investigación.
Resultado de los estados Financieros.

45
  Estrategias: Brindar al socio la confianza
necesaria
mediante información acerca del
beneficio obtenido por la Empresa en
tiempo oportuno.
Identificar, atraer y retener a sus
clientes, además de ayudarles a
incrementar la satisfacción de éstos y a
optimizar así la rentabilidad de sus
negocios.
Mejorar los métodos de identificación,
gestión y valoración de los riesgos
añadidos del crédito y de operaciones.
Objetivo 4:
 Verificar la asignación de los recursos asignados.
 Código: FF4
 Responsable: Área de administración y Finanzas.
 Indicador Operativo: Presupuesto.
Porcentaje de Ejecución / Meta.
 Estrategias: Apoyarse en un sistema informático
que
ofrezca un mayor control de los costos,
al mismo tiempo que reduzca
significativamente el riesgo operativo.
Los nuevos servicios de gestión y archivo
de documentos pasan a unirse a los
procesos tradicionales como la emisión de
tarjetas de crédito.
 Reglas: Debe orientar la inversión a estrategias
adecuadas de largo plazo para
adaptarse a futuros cambios en los
planes de negocio.

46
3. MAPA ESTRATÉGICO
Los objetivos estratégicos describen el efecto e impacto que se espera lograr
con la acción institucional.
El Mapa Estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a
través de relaciones causales, relaciones intuitivas basadas en el conocimiento
de la organización y del sector, así como en la experiencia.
Ayudan a entender los objetivos y permiten visualizar de manera sencilla y
gráfica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener
demasiados, el mapa estratégico puede ayudar a englobar y priorizar objetivos,
valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que se presenta
agrupado en perspectivas.
La ventaja primordial es que no se circunscribe solamente a una perspectiva,
sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas.
De esta forma permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel.

47
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

48
 Aumentar la
satisfacción del
Cliente
Mejorar el Nivel y
Calidad de vida de las
Familias en la zona –
Oyotún.
CLIENTES Brindar Capacitación y
Motivación al cliente
para mejorar el uso de
Capturar fidelizar e los Servicios agrícolas
incentivar la Brindados
actividad agrícola en
la zona de Oyotún.

Mejorar el
Presupuesto
Anual
Verificar la
Generar Ejecución de
FINANZAS Ingresos los Recursos
Propios Asignados

Realizar un estudio costo beneficio que

demandaría el sistema en la empresa y
determinar las actividades, duración,
cronograma, servicios y presupuesto de
la plataforma para la empresa

Identificar
Nuevos Clientes Rediseñar los
procesos de
atención que se
PROCESOS INTERNOS ofrecen a los
clientes.
Desarrollar programas
de responsabilidad
social y aumentar la
Intensidad de la Mejorar la Calidad del
Relación con los Servicio y fortalecer la
Clientes. imagen institucional de la
empresa.

Mejorar la
Actitud del
Personal
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO Incremento
en la
Aumento de la Motivación
Productividad en del Empleado
los Empleados Mejora de la
Satisfacción
del Empleado

VII. ANÁLISIS MATRICIAL DE ESTRATEGIAS:

1. FODA

49
 FUERZAS DEBILIDADES

F.1 Campo con capacidad de intensificación D.1 Limitado presupuesto d

productiva. Institución.
F.2 La administración de la empresa D.2 Poca continuidad en la planea
“Agropecuaria del Valle E.R.I.L” está en realización de proyecciones
proceso de sistematización. los indicadores finan
F.3 Trabajadores con experiencia, capaces ocasionando así una
de atender y dar soluciones ala administración de los Re
problemática que se presente en el Económicos.
ámbito del agro. D.3 Falta de estrategias pa
F.4 Identificación del personal con la promoción y publicidad d
Institución. productos.
F.5 Prestigio y credibilidad de la Institución. D.4 No cuentan con un Planea
F.6 Calidad de los productos y los servicios Estratégico.
que brinda.
F.7 Vínculos con Instituciones Internacional
dedicadas a la investigación agraria.
F.8 Ubicación estratégica para el desarrollo
de sus actividades.
F.9 Recursos humanos calificados.
F.10Posicionamiento de la Institución frente
a sus competidores.
F.11Fidelización de los clientes con la
Institución.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O.1 Importancia que representa la 1. Utilizar la tecnología con la que se cuenta 1. Capacitar Person
actividad agrícola en el valle Oyotún para mantener en comunicación a todas 2. Elaborar
– Lambayeque y en la costa peruana. las áreas de la empresa. Planeamiento Estratégico
O.2 Supervisión de cultivos, por 2. Brindar proyectos de calidad Tecnología de punta.
intermedio del personal de Gandules aprovechando la superioridad tecnológica 3. Implementar
y también de la misma empresa. y de personal actual. Tecnología en las diferentes á
O.3 Bajo grado de competencia directa 3. Ofrecer confianza y seguridad a los desarrollar.
seria. trabajadores y pobladores respecto a los 4. Aumento
O.4 Buena imagen por experiencias desastres naturales que puedan Presupuesto a través de Inver
exitosas en zonas cercanas con presentarse en la zona. y un mejor control del presu
posibilidad de réplica. 4. Ejecutar acciones de protección anual.
O.5 Demanda creciente de productos y seguridad y salud para la zona, en
servicios agrarios en la región. coordinación con Entidades como el
O.6 Tierras fértiles. Gobierno Regional e instituciones afines.
O.7 Demanda nacional e internacional de
semillas. TLC (Tratado de Libre
Comercio).
O.8 Capacitaciones.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

A.1 Limitación presupuestal. 1. Gestionar un incremento al presupuesto, 1. Brindar capacitación necesa

A.2 Fenómenos naturales. para poder tener una mayor ejecución de personal.
A.3 Falta de política agraria e inversión proyectos agrícolas a ejecutarse. 2. Ejecutar proyecciones rentab
en la agricultura por parte del 3. Contratar personal pertinente
Estado. 2. Tener un mayor manejo de los bienes, de 4. Implementar Tecnología sufic
A.4 Normas de austeridad. acuerdo a las normas de austeridad
establecidas; para que no hayan
diferencias con el registro de control que
se lleva a cabo anualmente.

50
 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA CALIFICACIONES

FUERZA FINANCIERA
 La razón de liquidez aumento a 3.00. 4.0
 Incremento de la utilidad en un 8.03%. 3.0
 Rendimiento sobre la inversión. 4.0
11.0

FUERZA DE LA INDUSTRIA
5.0
 Potencial de crecimiento.
5.0
 Productividad.
5.0
 Capacitaciones e empleados y conocimientos tecnológicos.
15.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

 Economía inestable en el Perú. -3.0
 Bajo valor del dólar. -4.0
 Tratado de libre comercio. -1.0
-8.0

VENTAJA COMPETITIVA
 Participación en el mercado ha aumentado en un 35%. -1.0
 Buenas relaciones con lo clientes. -1.0
 Uso de tecnología de punta y sus sistemas de información. -1.0
-3.0
2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA).

El promedio de EA es: -8.0 / 3 = -2.67

El promedio de VC es: -3.0 / 3 = -1
El promedio de FF es: 11.0 / 3 = 3.67
El promedio de FI es: 15.0 / 3 = 5

El vector direccional coordina el eje X es: 3.67 + - 2.67 = 1.00

El vector direccional coordina el eje Y es: 5 +-1 = 4.00

FF

51
 Agresiva

(4,1)

VC FI

EA

La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún debe seguir una

estrategia Agresiva, lo cual implica aprovechar al máximo las oportunidades
externas.
Constituyen estrategias viables le desarrollo de mercados, integración vertical,
horizontal, porque esta es una magnifica posición para usar sus fuerzas.

3. Matriz Interna. (IE)

El promedio ponderado total de la matriz EFI es: 2.95
El promedio ponderado total de la matriz EFE es: 2.52

EFE
Fuerte Promedio Débil
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 – 1.99

Alto I II III
3.0 – 4.0
Medio
IV V VI
2.0 – 2.99
Bajo
VII VIII IX
1.0 – 1.99

EFI

52
 El resultado de la intersección de la matriz EFI y EFE, se puede administrar
mejor para estrategias para “Retener y Mantener”, ya que se encuentra en la
división V.
Pueden implementarse mejor estrategias tales como: penetración de mercado
y el desarrollo del producto.

4. Matriz de la Gran Estrategia.

Crecimiento rápido del mercado

Posición competitiva Posición Competitiva

débil Fuerte

La empresa “Agropecuaria del

Valle E.R.I.L” – Oyotún, lleva a
cabo el ofrecimiento de sus
servicios en una población donde
no existe competencia pero se
deben brindar el mejor de los
servicios.

Crecimiento Lento del Mercado

La empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún tiene fuerzas suficientes para
iniciar programas de diversificación en áreas de crecimiento más promisorio
(Expansión geográfica en otras ciudades). La empresa “Agropecuaria del Valle
E.R.I.L” – Oyotún podría llevar a cabo con éxito las estrategias de Diversificación
Concéntrica, Diversificación Horizontal, División de Conglomerado.

53
CONTROL
Para una correcta evaluación de la ejecución del Plan Estratégico, es necesario
disponer de una metodología de seguimiento y control que permita obtener
información fiable del estado de avance y que facilite el control por parte de los
Órganos de Gobierno, así como la readaptación de la Planificación ante
nuevos escenarios.
El sistema de seguimiento y control del Plan Estratégico que se presenta a
continuación será desarrollado por la Dirección de Planeamiento Estratégico y
tendrá como principales mecanismos la Memoria anual de ejecución del Plan
Estratégico, los informes periódicos de seguimiento y las Mesas de
seguimiento.
Nota. La Dirección de Planeamiento Estratégico será posteriormente creada.

A. DIRECCIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Coordinará el seguimiento del Plan Estratégico, presentará a la
Gerencia los distintos informes, convocará Mesas de Seguimiento e
impulsará los procesos de Planificación Estratégica a todos los niveles.
A tal fin, la Dirección de Planeamiento Estratégico podrá recabar en
cualquier momento, de los coordinadores asignados, información sobre
la situación de los Proyectos del Plan.
B. MEMORIA ANUAL E INFORMES DE SEGUIMEINTO.
La base del sistema de seguimiento serán los informes periódicos de
seguimiento y la Memoria anual de ejecución.
- MEMORIA ANUAL DE EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
Cada año se presentará ala Gerencia, la Memoria anual de ejecución
del Plan Estratégico. Ésta memoria recogerá la información necesaria
para evaluar el grado de avance global de ejecución del Plan
Estratégico, así como información detallada de los Proyectos más
relevantes.
- INFORMES PERIÓDICOS DE SEGUIMIENTO.
La Dirección de Planeamiento Estratégico elaborará, alo largo del año,
dos informes de seguimiento de los Proyectos definidos en el Plan
Estratégico.
Estos informes darán cuenta del estado de ejecución a mitad y al final
de cada año. El último de ellos servirá de base para la elaboración de la
Memoria Anual.

54
 Para ello, la Dirección de Planeamiento Estratégico recabará
periódicamente de los coordinadores asignados a cada proyecto la
información relevante sobre el avance en la ejecución, para presentarlos
ante la Gerencia.
C. ASUGNACIÓN DEL GRADO DE AVANCE.
La Dirección de Planeamiento Estratégico será el responsable de
asignar, a partir de la información recabada, grados de avance en cada
proyecto. Esta asignación se realizará en una escala de cero (0) a cinco
(5) que responde a la progresión entre “Proyecto todavía no iniciado” y
“Proyecto ya implantado”.
Grado de Avance Progresión.
0 “Proyecto todavía no iniciado”
1 “Proyecto en fase de análisis”
2 “Proyecto iniciado y preliminarmente ejecutado”
3 “Proyecto ejecutado parcialmente”
4 “Proyecto muy avanzado en su ejecución”
5 “Proyecto ya implantado”
Cada proyecto será continuamente evaluado, asignado a cada uno el
grado de avance respectivo, pudiendo en siguientes valoraciones
disminuir su puntuación si dejan de cumplirse sus condiciones.

D. MESAS DE SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO.

Por otra parte, y con objeto de mantener la filosofía de participación y
transparencia que caracterizó la elaboración del Plan Estratégico, la
Dirección de Planeamiento Estratégico convocará periódicamente
Mesas de Seguimiento donde los coordinadores asignados a los
proyectos darán cuenta al resto del personal de los avances en la
ejecución.
Éstas Mesas de Seguimiento serán abiertas a todos los trabajadores en
general, para que éstos también puedan dar algunas referencias acerca
de alguna mejora en el Plan Estratégico.

E. CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.

En base a la información contenida en los informes de seguimiento, la
Gerencia establecerá periódicamente las prioridades inmediatas y
decidirá las acciones correctoras que sean necesarias para la ejecución
correcta del Plan Estratégico.

55
BASE TEÓRICA
METODOLOGÍA RUP (Proceso Racional Unificado)
El Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process en inglés,
habitualmente resumido como RUP) es un proceso de desarrollo de software y
junto con el Lenguaje Unificado de Modelado UML, constituye la metodología
estándar más utilizada para el análisis, implementación y documentación de
sistemas orientados a objetos.
El RUP no es un sistema con pasos firmemente establecidos, sino un conjunto
de metodologías adaptables al contexto y necesidades de cada organización.
También se conoce por este nombre al software desarrollado por Rational, hoy
propiedad de IBM, el cual incluye información entrelazada de diversos
artefactos y descripciones de las diversas actividades.
Características Esenciales de RUP
Los autores de RUP destacan que el proceso de software propuesto por RUP
tiene tres características esenciales: está dirigido por los Casos de Uso, está
centrado en la arquitectura, y es iterativo e incremental.
 Proceso dirigido por Casos de Uso
Los Casos de Uso no sólo inician el proceso de desarrollo sino que
proporcionan un hilo conductor, permitiendo establecer trazabilidad entre los
artefactos que son generados en las diferentes actividades del proceso de
desarrollo.
Como se muestra en la Figura 1, basándose en los Casos de Uso se crean los
modelos de análisis y diseño, luego la implementación que los lleva a cabo, y
se verifica que efectivamente el producto implemente adecuadamente cada
Caso de Uso. Todos los modelos deben estar sincronizados con el modelo de
Casos de Uso.

Figura Nº 1: Trazabilidad a partir de los Casos de Uso

56
  Proceso Centrado en la Arquitectura
La arquitectura de un sistema es la organización o estructura de sus partes
más relevantes, lo que permite tener una visión común entre todos los
involucrados (desarrolladores y usuarios) y una perspectiva clara del sistema
completo, necesaria para controlar el desarrollo.
La arquitectura involucra los aspectos estáticos y dinámicos más significativos
del sistema, está relacionada con la toma de decisiones que indican cómo tiene
que ser construido el sistema y ayuda a determinar en qué orden. Además la
definición de la arquitectura debe tomar en consideración elementos de calidad
del sistema, rendimiento, reutilización y capacidad de evolución por lo que
debe ser flexible durante todo el proceso de desarrollo. La arquitectura se ve
influenciada por la plataforma software, sistema operativo, gestor de bases de
datos, protocolos, consideraciones de desarrollo como sistemas heredados.
Muchas de estas restricciones constituyen requisitos no funcionales del
sistema.
En la Figura 3 se ilustra la evolución de la arquitectura durante las fases de RUP.

Figura Nº 2: Evolución de la arquitectura del sistema

 Proceso iterativo e incremental

El proceso iterativo e incremental consta de una secuencia de iteraciones.
Cada iteración aborda una parte de la funcionalidad total, pasando por todos
los flujos de trabajo relevantes y refinando la arquitectura. Cada iteración se
analiza cuando termina. Se puede determinar si han aparecido nuevos
requisitos o han cambiado los existentes, afectando a las iteraciones
siguientes. Durante la planificación de los detalles de la siguiente iteración, el
equipo también examina cómo afectarán los riesgos que aún quedan al trabajo
en curso. Toda la retroalimentación de la iteración pasada permite reajustar los
objetivos para las siguientes iteraciones. Se continúa con esta dinámica hasta
que se haya finalizado por completo con la versión actual del producto.

57
 Una iteración puede realizarse por medio de una cascada como se muestra en
la Figura 3. Se pasa por los flujos fundamentales (Requisitos, Análisis, Diseño,
Implementación y Pruebas), también existe una planificación de la iteración, un
análisis de la iteración y algunas actividades específicas de la iteración.

Figura 3: Una iteración RUP

UML (LENGUAJE DE MODELADO UNIFICADO)

Definición de (UML)
Es un lenguaje para visualizar, especificar, construir y documentar los
artefactos (modelos) de un sistema que involucra una gran cantidad de
software desde una perspectiva Orientada a objetos.
UML, es también un Lenguaje de modelamiento visual que permite una
abstracción del sistema y sus componentes.
Características de UML
 Permite describir un sistema en diferentes niveles de abstracción, simplificando
la complejidad sin perder información, para que tanto usuarios, Lideres y
desarrolladores puedan comprender claramente las características de la
aplicación.
 UML se quiere convertir en un lenguaje estándar con el que sea posible
modelar todos los componentes del proceso de desarrollo de aplicaciones.
 El modelo del UML, recomienda utilizar los procesos que otras metodologías
tienen definidos.
 UML es una especificación de notación orientada a objetos. Se basa en las
anteriores especificaciones BOOCH, RUMBAUGH y COAD-YOURDON. Divide
cada proyecto en un numeró de diagramas que representan las diferentes
vistas del proyecto.

58
La siguiente figura muestra que el UML define nueve tipos de diagramas para
representar los diferentes puntos de vista del modelado. El orden de presentación de
estos diferentes diagramas no refleja un orden de implementación en un proceso real.

Figura Nº 4: Diagramas del Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML)

MATERIALES TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Para la recolección de la información se ha realizado visitas a la empresa

“AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” en las cuales se registraron las
características y los requerimientos de la gestión administrativa, valiéndonos
para este fin, de entrevistas específicas, recolección y análisis de la
documentación administrativa y de una observación directa de los procesos
que se realizan en la empresa, para luego seleccionar, organizar y relacionar
los datos referentes a nuestra problemática.
Además, realicé consultas de bibliografía y publicaciones referentes a los
temas de interés.
Las técnicas a utilizar para la evaluación, recolección y desarrollo de datos del
proyecto serán:

 Observación
Por parte de los investigadores (Tesista), hacer una verificación con la que
cuenta la empresa “Agropecuaria del Valle E.R.I.L” – Oyotún

59
 Entrevista
Al personal de la empresa “Agropecuaria del Valle” en estudio, formulando una
serie de preguntas puntuales para proceder a evaluar la situación en la que se
encuentra la empresa. Con esta entrevista obtendremos la problemática de la
empresa.
 Análisis Documental
Recopilación de la información a través de documentos ya existentes en la
empresa “Agropecuaria del Valle” como son: recibos, boletas, guías de
remisión, vales, cardes, facturas, guías internas.

TECNICAS INSTRUMENTOS FUENTES INFORMANTES

60
Observación Ficha de observación Realidad. “Agropecuaria del
Valle E.R.I.L”

Entrevista Cuestionarios Gerencia, Personal que

personal que labora en la
labora en la empresa
empresa “Agropecuaria del
Valle E.R.I.L”
Análisis Fichas Textuales Gerencia
Documental “Agropecuaria
del Valle
E.R.I.L” Recibos, boletas,
guías de remisión,
vales, cardes,
facturas, guías
internas.

Entrevista Observación
TESISTA TESISTA

Gerente, Asistente
“Agropecuaria del Valle”

Formulación de la problemática y posibles

soluciones

TESISTA
61
 Objetivos de la Investigación
TESISTA

 Analizar y diseñar el Planeamiento Estratégico para la empresa

“Agropecuaria del Valle” para mejorar su gestión
administrativa.
 Analizar las opiniones de los trabajadores de la “Agropecuaria del Valle”.
 Describir analíticamente el conocimiento del personal sobre la falta de
avance tecnológico y definición de bases para mejorar y actualizar el
desarrollo de la empresa “Agropecuaria del Valle”.

Figura N 05
Complementariedad de enfoques metodológicos y posicionamiento de
técnicas e instrumentos de recolección de datos

POBLACIÓN Y MUESTRA
Nuestra población está conformada por todos aquellos agricultores pertenecientes al
distrito de Oyotún (incluyendo los anexos), distrito de Nueva Arica y el distrito de San
Pedro de LLoc.

Distritos Nº aproximado de agricultores

Oyotún 290

Nueva Arica 90

San Pedro de LLoc 130

Total 510

62
Determinación de la Muestra de Oyotún

N = 290 (Población)
P = 50% (Probabilidad de Éxito)
Q = 50% (Probabilidad de Fracaso)
Z=2 (Nivel de Confianza)
E = 8% (Error muestral)

m = Z2 * P * Q * N
(N-1) * E2 + Z2 * P * Q
m = (2)2 (0.5) (0.5) (290)
(290-1) (0.08)2 + (2)2 (0.5) (0.5)
m = 290
2.8496
m = 101.77 = 101

Determinación de la Muestra de Nueva Arica

N = 90 (Población)
P = 50% (Probabilidad de Éxito)
Q = 50% (Probabilidad de Fracaso)
Z = 2 (Nivel de Confianza)
E = 8% (Error muestral)

m = Z2 * P * Q * N
(N-1) * E2 + Z2 * P * Q

m = (2)2 (0.5) (0.5) (90)

(90-1) (0.08)2 + (2)2 (0.5) (0.5)

m = 90
1.5696
m = 57.34 = 57

Determinación de la Muestra de San Pedro de LLoc

N = 130 (Población)
P = 50% (Probabilidad de Éxito)

63
Q = 50% (Probabilidad de Fracaso)
Z = 2 (Nivel de Confianza)
E = 8% (Error muestral)

m = Z2 * P * Q * N
(N-1) * E2 + Z2 * P * Q

m = (2)2 (0.5) (0.5) (130)

(130-1) (0.08)2 + (2)2 (0.5) (0.5)

m = 130
1.8256
m = 71.21 = 71

Distritos Resultados de las Muestras

Oyotún 101
Nueva Arica 57
San Pedro de LLoc 71
Total 229

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
Continuando con el Estudio y análisis de la empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE”
– OYOTÚN, desarrollando el Planeamiento Estratégico, hemos creído conveniente
continuar la investigación proponiendo posibles soluciones para la empresa y
contando con el apoyo del gerente de la empresa, hemos creído conveniente
implementar y desarrollar a futuro un sistema de pedidos bajo la plataforma Web.

a. Descripción de instalación y configuración de la red.

La solución propuesta cumple con los requisitos del sistema informático a
implementarse en la Empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE” – OYOTÚN.
El cual estará integrando las oficinas de Administración y la oficina de Presupuesto
y Planificación. Con sus respectivos órganos en línea Compras, Ventas, Almacén y
Logística. Este sistema le permitirá la toma de decisiones efectiva y eficiente por
parte de la gerencia en el cual se estará implantando un servidor Web donde

64
 estará alojada la base de datos y la Web de la empresa interconectada a dos
terminales ubicados en la oficina de administración distribuidos en un terminal para
el órgano de Compra y Ventas y el otro terminal para el órgano de almacén. De la
misma manera un terminal ubicado en Oficina de Presupuesto y Planificación
asignado al órgano de Logística.
b. Descripción Técnica
Cada una de las estaciones terminales definirá un Punto de presencia en la Red,
para prestar los servicios de transporte para acceder a aplicaciones multiservicio
de contenido administrativo y estratégico los cuales residirán en el servidor
ubicado en Gerencia.
El objetivo es que estas terminales y servidor estén conectadas a una red LAN. Es
nuestra responsabilidad determinar el número de terminales necesarias, para
todos los efectos de cálculos de tráficos se deberá considerar un numero de 3
terminales y un servidor.

 El sistema permite la adopción de diferentes modos de transmisión y prioridad

de la información de las Estaciones Terminales de/hacia la Estación Servidor.
Estos modos de transmisión se deberán ajustar en forma dinámica con base en
las características de tráfico.

 Para lograr lo anterior con eficiencia y calidad se detalla los costos en la

siguiente los siguientes anexos:
TERMINAL

Case $ 35
Procesador Intel Dual ore 1.8GHZ – 800 MHZ $ 105
Main Board Biostar – LGA775 – INTEL – 945GC $65
Disco de 80 Gigas Seagate – SATA $ 70
Memoria DDR2 - 1 Giga $ 35
Disketera Sony $ 10
Sub Total CPU 320

Monitor Samsung 15’ 540N LCD $ 230

Mouse Óptico Logitech SBF96 $ 10
Teclado Estandar BTC $ 10

65
Total Terminal $ 570

Impresora CANON IP 1800 $ 45

TOPOLOGIA DE LA RED
La topología de la red es del tipo estrella, por lo que todas las transmisiones de las
Estaciones Terminales se deberán enrutar a través del protocolo TCP/IP hacia
aplicaciones de contenido administrativo y estratégico residentes bajo ambientes
Internet o Intranet. La Estación Servidor lleva la configuración, control, monitoreo
de la red, y las funciones de asignación de recursos para el acceso a través de los
canales de comunicación local.
La estación Servidor dispone del equipamiento y software de gestión del sistema
de manera tal que permite el tráfico y administración de las 3 estaciones
Terminales.
RED
Cable UTP Cat. 5E 1.5 x metro (50 metros) S/ 75
Conector RJ45 1 c/u (20 conectores) S/. 20
Instalación 6 puntos $/ 10 x punto S/. 180
Switch 8 puertos $ 30 S/. 90
TOTAL S/. 365

SOFTWARE
MICROSOFT SQL 2005 – 1 licencia ($ 220) 646.80
Dominio Pagina Web ($15) 44.10
Microsoft Windows XP ($ 200) 588.00
TOTAL 1278.90

SERVIDOR WEB
La Estación Servidor estará configurada como Servidor Web el mismo que alojará
la Web de la Empresa. Por lo que no se necesitará contratar un servicio de
alojamiento Web. En cuanto al dominio se ha considerado (.com.pe) por ser más
comercial. El mismo que tendrá un costo de $15. La Web será de aspecto
informativo y restringido solo para usuarios registrados. Los pedidos se realizarán
mediante la Web por pedido mediante e mail a la Oficina de Administración
Órgano de Ventas.
MODELO SYSTEM 3200
NÚMERO DE PARTE 43634DU

66
 INTEL DUAL CORE XEON 3040 (1.87GHZ-2 MB L2)
PROCESADOR(GHZ) SOPORTA SÓLO UN PROCESADOR
1GB DDR2 667MHZ (2x512)
MEMORIA NÚMERO DE RANURAS: 4
CAPACIDAD MAXIMA HASTA (GB) 8GB
DISCO DURO (GB) NONE
TIPO DE DISCO SAS/SATA
UNIDADES DE CD-ROM : CD-RW/DVD
ALMACENAMIENTO IDE
DISQUETERA (MB) NONE

VIDEO ATI RN50B 16MB

INCORPORA RED RED 10/100/1000
PCI 32 BITS (33 MHZ): 3
DISPONE DE SLOTS PCI-E X8 1
SERIAL(ES) : 2
PARALELO : 1
PS/2 PARA TECLADO : 1
PS/2 PARA MOUSE : 1
PUERTOS RJ-45: 1
DB-15: 1
USB: 4 POSTERIORES
USB 2 FRONTALES

Servidor IBM System X3200 43634DU, Intel Dual Core Xeon Processor
3040 1.87GHz, L2 2MB, 1066MHz/1024MB DDR2 667MHz $ 610.00
(2x512MB)/CD-RW/DVD Combo/VD/GigabitEthernet.

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 DIAGRAMA SISTEMA INTEGRADO WEB – LAN

GERENCIA
SERVIDOR WEB

Usuario
Registrado Control de
Tráfico

Internet
Firewall

Terminal 1
Logística

Switch
Terminal 2
Compras - Ventas

Oficina
Presupuesto y
Planificación

Terminal 3
Almacén
Oficina de
Administración

Presupuesto:

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Se realiza en función de los recursos no disponibles teniendo en cuenta todos los
posibles gastos que generarán la aplicación, ejecución y finalización del proyecto.
Recursos Humanos:
Nombre Cantidad Costo Total
Asesor 32 horas S/. 20 S/. 640.00
Autores 160 horas S/. 15 S/. 2400.00
Subtotal S/. 3040.00

Recursos y Materiales:
Recursos y Materiales Cantidad Costo Total
Papel Bond A4 1 millar S/. 22.00 S/. 22.00
Tinta Negra(recarga) 3 cartuchos S/. 20.00 S/. 60.00
Fólder de Manila 10 unidades S/. 0.70 S/. 7.00
Fotocopias 500 unidades S/. 0.10 S/. 50.00
Anillados 6 unidades S/. 3.00 S/. 18.00
CDs 8 unidades S/. 1.00 S/. 8.00
CDs Regrabables 2 unidades S/. 5.00 S/. 10.00
Subtotal S/. 175.00

Recursos Tecnológicos:
Recursos Tecnológicos Cantidad Costo (S/.) Total (S/.)
Servidor 1 1793.00 1793.00
Terminales 3 1675.00 5027.40
Impresoras 3 132.30 396.00
Instalación Red 1 365.00 365.00
Software - 1278.90 1278.90
Subtotal 10000.30

Total del Presupuesto de la Investigación

Recursos Humanos S/. 3040.00
Recursos y Materiales S/. 175.00
Recursos Tecnológicos S/. 10000.30
Costo Total del Proyecto S/. 13215.30
CONCLUSIONES
A través de la información brindada por el personal que labora en La empresa
“AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” y analizando su entorno, ha sido posible
elaborar el presente Plan Estratégico, llegando a las siguientes conclusiones:
 La empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” es una institución que se
ha mantenido operativa a pesar de diversas limitaciones que enfrentan, esto a
lo referente al presupuesto asignado cada año.
 La empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” es una institución que
ha alcanzado crecimiento y desarrollo logrando posicionamiento en la zona

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  Gracias al presente trabajo realizado en La empresa “AGROPECUARIA DEL
VALLE E.R.I.L”, podemos decir que dicha institución cuenta con personal
calificado.
RECOMENDACIONES
A través de la información brindada por el personal que trabaja en La empresa
“AGROPECUARIA DEL VALLE E.R.I.L” y analizando su entorno, ha sido posible
elaborar el presente Plan Estratégico, llegando a las siguientes sugerencias y
recomendaciones, con el fin de obtener un buen rendimiento de las actividades
desarrolladas por esta entidad:
 Se recomienda mantener actualizada la documentación y la elaboración de
estrategias para que se puedan evaluar ciertos riesgos así como también el
crear planes de contingencia
 Se recomienda fijarse objetivos a corto plazo y así adaptarse al medio y ser
competitivos, haciéndose un análisis interno como externo
 Tomar en cuenta las pautas asignadas en el presente trabajo, debido a que se
muestra cómo afecta el entorno a la empresa “AGROPECUARIA DEL VALLE
E.R.I.L” y cómo se encuentra frente a él, de igual forma se expone la situación
interna para así mejorarla y convertirse en una empresa fuerte internamente.
 Tener en cuenta los niveles de organización, para así poder integrar las áreas
existentes y se trabaje en forma conjunta.
 Se debe cumplir los objetivos trazados por la empresa, teniendo en cuenta los
recursos para la reelaboración de nuevas estrategias que los ayude a seguir
cumpliendo con su visión.
 El análisis debe ser desarrollado por un equipo de planeamiento que tenga un
conocimiento integral de la empresa y a la vez que conozca la situación de
cada área y de la empresa total, así como del entorno en el que actúa la
empresa.
ANEXOS 01
FORMATO 01
Construyamos Nuestra Misión Institucional

¿Quiénes Somos?

¿Qué Servicios o productos buscamos brindar?

70
¿Para quienes trabajamos?

¿Dónde Competimos?

¿Es la tecnología de gran interés en la empresa?

¿Trata la empresa de permanecer en el tiempo, cómo busca alcanzar objetivos

económicos?

¿Cuáles son las Creencias y valores de la empresa?

¿En que aspecto nuestra organización aventaja a nuestra competencia?

71
¿Cuál es nuestro compromiso con la sociedad, comunidad y el medio ambiente?

¿Cuál es nuestro compromiso con nuestro personal, calidad Inspiradora?

REDACTEMOS NUESTRA MISION

72
 FORMATO 02
Establezcamos Nuestra visión

¿Cómo contribuye la institución al bienestar nacional?

¿Cuál es la situación futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios?

¿Qué queremos que la institución sea en el futuro?

¿Cómo puede la Institución lograr ese futuro?

73
REDACTEMOS NUESTRA VISIÓN

BIBLIOGRAFÍA
 Metodología de la Investigación Científica. VELASQUEZ, Ángel & Rey, Nérida.
Editora San Marcos. 1999. Perú.
 Metodología de la Investigación. HERMANDEZ Roberto, I & Fernandez, Carlos
& Baptista, Pilar. 3ra Edición. McGraw-Hill Interamericana. 2003. México.
 Análisis y Diseño de Sistemas de Información. James A. Senn. Segunda
Edición. Mcgraw - Hill Interamericana de México. 2003. México.
 Análisis y diseño de sistemas. Kendall, Kenneth E. y Kendall, Julie E. Editorial:
Pearson Educación. 2002. México.
 Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI. Guía Teórico – Práctica
para la Elaboración de Planes Estratégicos de Tecnología de Información. Abril
2002. Perú.
 Estrategia y Sistemas de Información. Andreu, Rafael & Ricart, Joan & Valor,
Joseph. 2ta Edición McGraw – Hill Interamericana. 1996. España.

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