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INTRODUCCIÓN

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los días, es
probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hay que tener
especial cuidado con estas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente, son el
resultado de un arduo ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, así que no
podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo.
De hecho, las experiencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que nos
pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. La
toma de decisiones siempre ha sido y será una parte fundamental en función clave y
primordial de las organizaciones empresariales.

La toma de decisiones es el trabajo principal de los gerentes porque constantemente


tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará.

Muchas veces podemos tomar decisiones inconscientes, pues somos afectados e


influenciados por factores externos que hacen que no reflexionemos y tomemos la
decisión de forma incorrecta, sin fundamento. La toma de decisiones va más allá de
escoger alternativas, no es así de simple. Es todo un proceso que conlleva análisis,
ponderación y objetividad. Tomar buenas decisiones autónomas incluye aceptar las
consecuencias y hacernos responsables de los actos que estamos ejecutando.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre diferentes opciones o formas posibles para resolver diferentes situaciones
en la vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar,
personal, social, etc. Es decir, la toma de decisiones consiste, en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En términos básicos “decidir” supone escoger la mejor opción entre las


posibles. Se trata de un proceso que parte de la identificación de un problema,
durante el que es necesario analizar las alternativas, aplicar la más adecuada y,
posteriormente, analizar si se han alcanzado, o no, los objetivos previstos.

Es habitual que las empresas se enfrenten en su día a día a la disyuntiva de


tener que tomar decisiones. Tomar el camino correcto es elemental, ya que el
éxito o fracaso pueden depender de cada determinación.

Por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus
organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y
que productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel medio e inferior toman
decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas
que surgen, aumentos de salario para los empleados. Pero no solo los gerentes
deciden. Todos los integrantes de una organización toman decisiones que
afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.

Toda persona que debe tomar una decisión, ya sea en una organización o en su
vida personal, considera dos aspectos:

 Los aspectos racionales y analíticos


 Los aspectos emocionales y de temperamento personal

No podemos olvidar, también, la famosa intuición, que no deja de ser un sesgo


del aspecto emocional, pero que algunos saben cómo utilizar muy bien y con
resultados brillantes y otros no tanto…

Al tomar en cuenta estos dos aspectos, la persona que está en un proceso de


toma de decisiones en las organizaciones aún está bajo la presión de un tercer
factor: el tiempo.

2. CARACTERÍSTICAS

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una


persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
alternativa de solución frente a un problema determinado; es decir, si una
persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese específico motivo. También, la toma de decisiones
es considerada como una de las etapas de la dirección.

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En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que
en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera
que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan
simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un
contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e
información para resolver el problema.

3. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Según Robbins & Coulter (2005), el proceso de toma de decisiones, incluye una
serie de ocho etapas que comienza por identificar el problema y los criterios de
decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una
alternativa para resolver el problema, y para concluir se evalúa la eficacia de la
decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión sobre qué película ver
la tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una decisión
sobre el uso de la tecnología para manejar las relaciones con los clientes. El
proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.

A. Identificar y Analizar el problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un


problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación
actual y la situación deseada. Tomemos el caso de Sara, gerente de
ventas que fue despedida y que quiere ser emprendedora en vez de
volver a trabajar para una compañía. En aras de la simplicidad,
supongamos que Sara no quiere comprar una pequeña empresa, sino
que prefiere ver que franquicias se pueden obtener. Así tenemos un
problema: hay disparidad entre el lugar en el que se encuentra Joan
ahora (desempleada) y el lugar en el que quiere estar (emprendedora y
dueña de una franquicia). Tiene que tomar una decisión sobre cuál es la
mejor franquicia para comprar.

La identificación de los problemas es una actividad Subjetiva. Lo que un


gerente considera un problema otro no lo vera así. Más aun, el gerente
que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño
tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace
nada.

Como se ve, no es fácil ni trivial saber identificar problemas. Para hacerlo


mejor, los gerentes tienen que comprender las tres características de los
problemas: estar conscientes de ellos, estar presionados para actuar y
tener los recursos necesarios para emprender acciones.

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado


actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran

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que estuvieran. Si las cosas no están donde los gerentes quieren o
marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente
para que se trate de un problema.

Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede


posponerse. Para iniciar el proceso de toma de decisiones, el problema
debe acuciar al gerente para que actué. La presión puede venir, por
ejemplo, de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos
de la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una
evaluación inminente del desempeño.

Por último, no es probable que los gerentes señalen algo como problema
si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos
para actuar. Si los gerentes reconocen un problema y están presionados
para actuar, pero les parece que no tienen los recursos adecuados,
explican que es una situación en la que hay expectativas poco realistas
acerca de lo que pueden hacer.

B. Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento


de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la
decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que
todos son importantes, pero no de igual forma.

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios


de decisión importantes para resolverlo; es decir, los gerentes tienen que
determinar que es pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o
tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones. En
nuestro ejemplo de la compra de la franquicia, Sara ha de evaluar qué
factores son pertinentes para decidirse, criterios como los costos de
inicio, disponibilidad de financiamiento, tasas de fracasos, potencial de
crecimiento, regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del
dueño de la franquicia, y calificaciones financieras. Después de un
estudio detallado, Sara decide que los costos de inicio, las calificaciones
financieras, los antecedentes y apoyo del dueño, así como las regiones
abiertas serían los criterios pertinentes para su decisión.

C. Definir la prioridad para atender el problema

Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa


anterior, puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma
de la decisión final. Normalmente existe un criterio preferente, y el resto
se pueden ponderar comparándolos entre ellos y valorándolos en
relación al preferente. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método
simple consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo
como referencia para ponderar los otros.

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En la siguiente tabla se anotan los criterios y los pesos que Sara
estableció para su decisión de comprar una franquicia. Como se ve, los
costos de inicio son el criterio más importante en su decisión; el menos
importante son los antecedentes del dueño de la franquicia.

D. Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien


no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles
caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más
opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria. El desarrollo de un número exagerado de opciones puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota


importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la
creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas,
etcétera. En esta etapa es importante “la creatividad” de los tomadores
de decisiones.

E. Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles


soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, además de las posibles consecuencias que puedan
desprenderse de ellas.

Existen herramientas, en particular para la administración de empresas


para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos
cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico
como cualidad del tomador de decisiones.

F. Selección de la mejor opción

En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener


mejores resultados para el problema. Para ello se discriminarán en primer
lugar las que más se alejen de las necesidades u objetivos, hasta
encontrar la que se considere más acertada. Existen técnicas (por

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ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el


resultado que se busque:

o Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.


o Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínima mente
aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo
buscado.
o Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.

G. Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión


fue o no acertada. Hay que informar sobre la misma a las personas o
empresas afectadas. Esto requiere de un proceso de planificación y
organización previo.

H. Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se


solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el
resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe


darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si
definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar
el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido


errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los
errores cometidos en el primer intento.

Encontrar solución al problema inicial sin que suponga la aparición de


otros, sería el ejemplo de éxito más significativo. De ser así, la alternativa
elegida podría aplicarse a otros conflictos similares. En caso contrario,
otorgaría información para evitar errores en el futuro.

Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión


están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen
continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que
tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

4. FACTORES A TOMAR EN CUENTA EN EL PROCESO

Antes de tomar una decisión debemos:

 Definir las restricciones y limitaciones.

 Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

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 Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.

 Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas


internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

 Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales,


internacionales, culturales)

Cuando se toman decisiones en una organización hay una serie de factores que
también se deben tomar en cuenta, como los siguientes:

 Racionalidad limitada: Quienes toman decisiones deben contar con la


suficiente información del problema para analizarlo y evaluarlo. El criterio
que orienta la decisión es la eficiencia, la cual se logra maximizando
resultados con el mínimo de recursos.

 Relatividad de las decisiones: Elegir una opción determinada implica la


renuncia a las demás y la consecuente creación de nuevas situaciones
en el tiempo. De ahí la importancia de evaluar las consecuencias de las
posibles soluciones.

 Racionalidad administrativa: Se refiere al uso de técnicas que faciliten


la aplicación del trabajo organizado. Se debe optar por seleccionar y
emplear los cursos de acción más adecuados para la comunicación entre
las personas.

 Influencia organizacional: Las decisiones son tomadas desde la


perspectiva de los intereses de la organización y de sus normas internas.
Existe en ese sentido una cultura, una división de tareas, una
jerarquización de la toma de decisiones, estándares de desempeño,
sistemas de autoridad, canales de comunicación, entrenamiento y
adoctrinamiento, etc. Lo contrario a ello es la toma de decisiones por
capricho individual.

5. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES

Las decisiones pueden organizarse atendiendo a dos criterios diferentes: por


método y por niveles:

Por método:

I. Decisiones racionales o estructuradas: Son las que se toman en base


a un proceso específico o criterio concreto (por ejemplo, unas reglas o
leyes) y surgen de forma repetitiva y rutinaria. Por su naturaleza, son
predecibles.

II. Decisiones intuitivas o no estructuradas: Son aquellas que afrontan


una situación nueva. A diferencia de las anteriores, no parten de un
proceso o criterio previo, ya sea porque no ha surgido antes la necesidad
de afrontarlas o por contar con una naturaleza compleja. No son

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predecibles. Las personas que toma las decisiones debe usar su juicio,
la intuición y la creatividad.

Por niveles:

I. Decisiones planificadas: En las empresas, son tomadas por los líderes


más altos de la escala jerárquica. Son decisiones que atañen a las
relaciones entre la empresa y su entorno, de gran transcendencia y no
repetitivas. Requieren de un gran análisis de la información y reflexión.

II. Decisiones tácticas: Pueden ser repetitivas o no y, con frecuencia, las


toman directivos de rango intermedio. Se debe tener cuidado, ya que la
consecución de varios errores puede afectar de forma negativa a la
compañía.

III. Decisiones operativas: Se relacionan con actividades cotidianas de la


empresa y de ellas se encargan los líderes de nivel inferior.

6. TÉCNICAS EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de Decisiones existen también Técnicas Cuantitativas y Cualitativas


para la selección de la mejor decisión.

 Técnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y


habilidades

 Técnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan métodos matemáticos,


estadísticos, etc.

7. MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la


toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo,
cuando un gerente toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las
alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripción
moderadamente precisa del proceso de decisión.

Dado lo anterior, a continuación, se establece una visión de cómo se toman


realmente la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la
caracterización de tres modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios
establecidos McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el
político. La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la
complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en una
organización.

a) MODELO RACIONAL

Persigue la constitución de un proceso de elección entre alternativas para


maximizar los beneficios de la organización. Incluye una amplia definición
del problema, una exhaustiva recopilación y el análisis de los datos, así
como una cuidadosa evaluación de las alternativas.

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Además, desde el punto de vista organizacional existen algunas
limitaciones para este modelo:

 Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las


organizaciones no dispongan de él.

 El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.

 Este enfoque requiere datos e información que, habitualmente,


son difíciles de obtener.

 Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable


tiempo, estas pueden convertirse en obsoletas.

 Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son


vagas o contradictorias, llegando así a cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderación si la alternativa más
favorecida no resulta ser la primera.

b) MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Describe las limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los


procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por personas
y equipos. Este modelo explica la razón por la que diferentes personas o
equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la
misma información.

Proporciona formas rápidas y fáciles de llegar a una decisión sin análisis


y búsquedas detalladas. Están escritas y se aplican con facilidad. Ahora
bien, su principal desventaja es que se basa en la toma decisiones
mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las
características esenciales de los problemas, sin capturar toda su
complejidad.

c) MODELO POLITICO

Describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer sus


propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales
egoístas rara vez cambian conforme se adquiere nueva información. Por
tanto, la definición de los problemas, la búsqueda y recopilación de datos,
el intercambio de información y los criterios de evaluación son sólo
métodos utilizados para predisponer el resultado a favor del que toma la
decisión.

El modelo político predomina en las organizaciones en todo el mundo, es


decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser
la base de los procedimientos organizacionales establecidos por el alta
directiva. Desde la perspectiva de la práctica gerencial, el modelo político
se expresa muy vívidamente en las organizaciones mediante el uso de
diversos métodos de influencia, medios por los cuales los individuos o
grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de otros.

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8. ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Todas las personas que toman una decisión poseen una serie única de
características personales que influyen en su resolución del problema. Por
ejemplo, en una empresa, el gerente creativo tolerará bien la incertidumbre y
ofrecerá diversas alternativas para su decisión en un menor tiempo.

El supuesto básico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que


las personas difieren en dos dimensiones:

La primera dimensión es la forma de pensar. A la hora de tomar una


decisión, hay personas que lo hacen con una mayor lógica y
racionalidad, procesando la información de forma secuencial. Sin
embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma más
creativa e intuitiva, contemplando una perspectiva más amplia.

La segunda dimensión hacer referencia a la tolerancia a la ambigüedad


que toleran las personas. En aquellas situaciones donde el individuo,
para tomar la decisión, requiera de mucha coherencia y orden en la
información, el grado de tolerancia a la ambigüedad es mínimo. En
contraposición, en aquellas personas capaces de procesar multitud de
información al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de
incertidumbre, la tolerancia a la ambigüedad es elevada.

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision


Today, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarrolló un diagrama
donde aparecen los cuatro estilos para la toma de decisiones.

i. ESTILO DIRECTIVO

El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja


tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar totalmente racional. En
este estilo se sitúan aquellas personas con un alto grado de razonamiento
lógico, capaces de tomar decisiones rápidas, enfocadas a corto plazo. Su
eficacia y rapidez en la toma de decisiones permite adoptar una solución
con información mínima y evaluando pocas alternativas.

ii. ESTILO ANALÍTICO

El estilo analítico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor


tolerancia a la ambigüedad que los tipos directivos, combinado con una
forma de pensar totalmente racional. Estas personas precisan de más
información antes de tomar una decisión, considerando y analizando más
alternativas. Los individuos situados en este estilo analítico se
caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones
únicas.

iii. ESTILO CONCEPTUAL

El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una


gran tolerancia a la ambigüedad y un modo de pensar intuitivo. Estas

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personas se caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar
información desde una perspectiva extensa y una elevada capacidad
analítica tratando de analizar muchas alternativas. Se enfocan en el largo
plazo y con frecuencia buscan soluciones creativas a los problemas.

iv. ESTILO CONDUCTUAL

El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar


es de manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambigüedad es
bajo. Estas personas trabajan bien con otras, están abiertas a las
sugerencias y se preocupan por los que trabajan con ellas. La aceptación
de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

9. CONCLUSIONES

El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores


responsabilidades, sin embargo, las decisiones marcan el éxito o fracaso de
cualquier organización, son como el motor de los negocios.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el


problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino
a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital
importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

También el tomar una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos


debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

Después de tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar
las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

La toma de decisiones es un proceso adherido, especialmente, a los líderes,


pero no deja de ser una habilidad que cualquier persona de la empresa puede
aprender y desarrollar. Aunque en un primer momento pueda ser difícil de
comprender o implantar, la mayoría de las personas tienen interiorizada esta
dinámica por su propia experiencia. Es elemental tomar las decisiones correctas,
¡de ellas depende el éxito!

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las


decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa.

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BIBLIOGRÁFIA
Claver, E. L. (2000). Manual de administración de empresas (4a. ed.). Madrid.
KAST, F. E. (1979). Administración de las Organizaciones. Editorial Mc GranW-Hill.
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https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/11/el-proceso-de-la-toma-de-
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https://www.emprendepyme.net/el-proceso-de-toma-de-decisiones.html
https://www.randstad.es/tendencias360/el-proceso-de-toma-de-decisiones/
https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-empresas/toma-de-decisiones/

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