Desde 1989, la primera aceleradora de innovación

corporativa en Latinoamérica.
Somos expertos en incorporar y operar la innovación en
las empresas. Aumentamos su valor y potenciamos su
crecimiento.
INTRODUCCIÓN
Como los cocineros a sus utensilios, las personas relacionadas con la
innovación disponen de distintas herramientas para desarrollar
proyectos extraordinarios.
Por ello, INNSPIRAL aprovecha sus años de experiencia en innovación
para hacer una completa revisión de distintas herramientas disponibles
en el mundo y aquí te las entregamos.
Para simplificar tu búsqueda creamos tres criterios de clasificación:

1) MANEJO DE HERRAMIENTAS:

E Esenciales Estas son las herramientas esenciales que debes conocer

si estás relacionado con un proceso de innovación
C Complementarias Este tipo de herramientas te permitirán tener una
mirada más profunda en tu proceso de innovación

2) NIVEL DE DIFICULTAD:

Fácil Difícil Nivel de dificultad de aplicación de la herramienta

3) TIEMPO DE EJECUCIÓN:

1 hora ½ día 1 día Más de 1 día

 ¿Cómo entender Cada herramienta dispone de una clasificación, nombre, explicación y recomendaciones de uso.
Te aconsejamos que cada vez que comiences una de las etapas del proceso de innovación, escojas
las herramientas? las herramientas adecuadas y complementes tu planificación

Título de la herramienta. Este Clasificación según manejo Clasificación según manejo Clasificación por etapas del proceso de innovación
nombre puede variar según el de herramientas: Esenciales de herramientas: Esenciales INNSPIRAL: Verán a color las etapas en las cuales se
autor o quién la ocupe. y Complementarias. y Complementarias. puede ocupar esta herramienta.

Descripción de la herramienta. Podrás

encontrar una breve explicación sobre en
qué consiste cada una

El procedimiento explica el paso a paso

para usar la herramienta. Te
recomendamos adaptar esos pasos según
tus requerimientos

Observaciones y recomendaciones. Aquí

encontrarás datos para mejorar el uso de
la herramienta

Fuente de la información. Puede ser la

fuente directa, o la fuente de búsqueda
Inmersión en la estrategia y negocio de la empresa, analizando sus
capacidades propias, las tendencias que afectan sus mercados y las
necesidades de sus clientes.

Definición de Focos de Innovación, que son los ámbitos de

oportunidad de mayor potencial de valor para la empresa, y que
enmarcan todo su proceso de innovación.
 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

EVALUACIÓN Define las exigencias del entorno y cómo esto afecta a tu velocidad de innovación
DE ENTORNO
PROCEDIMIENTO
1. Reúne a personas que conozcan muy bien la organización que desean evaluar
2. Plantea una discusión en torno a los 6 puntos que entrega la herramienta y evalúa en la escala
indicada
• Madurez de la industria
• Dinámica competitiva
• Intensidad de activos
• Alcance de las actividades de innovación
• Cultura de innovación
• Disponibilidad de talento innovador
3. Suma los puntos y lee en conjunto la definición que entrega
4. Adecúa la definición a tu industria
5. Finalmente completa la matriz donde se identifican facilidades, dificultades según si es interna o
externa

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

En la discusión, permite que las personas planteen su punto de vista siempre intentando llegar a un consenso. La
discusión enriquece la precisión de la evaluación

Fuente: Master de Innovación UAI

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ALINEAMIENTO DE Alinear la situación actual con los objetivos de mediano y largo plazo
VISIONES
PROCEDIMIENTO
1. Formar un grupo interdisciplinario donde haya variedad de departamentos

2. Generar ideas sobre cómo ven a la organización en un plazo de 5 años. Agrupar las ideas según
afinidad y pegarlas en una pizarra

3. Repetir el paso anterior, pero esta vez con un plazo de 10, 20 y 25 años

4. Pegar en la pared todas las visiones agrupadas por horizonte temporal, y de las más próximas a
las más lejanas

5. Analizar si con la situación actual de la organización, es posible lograr los objetivos que tenga a 5
años. Luego, según la visión y objetivos a 5 años, verificar si son consecuentes con la visión a 10
años. Así hasta llegar a los 25 años plazo

Fuente: La Revolución Necesaria, P. Senge, B. Smith, N. Kruschwitz, J. Laur, S. Aschley, Cap. 24

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CAPACIDADES Identificar cuáles son los recursos y capacidades requeridas para entregar una solución o
REQUERIDAS propuesta de innovación al consumidor

PROCEDIMIENTO
1. Escribir en una pizarra una propuesta o solución de innovación

2. Como sub-título escribir “Actores”, e identificar todos aquellos que podrían participar en la
cadena de valor. Anotar cada actor en un Post-it y hacer para cada uno un listado de los pro y
contra de la posibilidad de que ese actor realice la entrega

3. Repetir el primer paso, pero con las capacidades y recursos, tales como: humanos, de
manufactura, financieros o técnicos que se necesitarían

4. Identificar si las capacidades requeridas existen en la organización o en otro lugar, y en este

último caso, cómo se podrían adquirir para hacer uso de ellas

5. Buscar todos los potenciales partners estratégicos que se podrían requerir, y hacer un resumen
de los más relevantes. Identificar los pasos a seguir para lograr su apoyo

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Potenciales partners : ¿Cómo es la relación actual? / ¿Cómo podríamos llegar a ellos?

Fuente: IDEO Human Centered Design (2da Edición), Pág. 143

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ENTREVISTA EN Indagar en la experiencia de una persona, entendiendo sus opciones, decisiones y

PROFUNDIDAD comportamientos para poder identificar necesidades (explícitas y latentes)

PROCEDIMIENTO
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
1. Identificar temas significativos que se quieren explorar • Nunca hay que decir “por lo general”, sino que preguntar sobre instantes específicos.
Hacer preguntas que animen al entrevistado a contar historias, ya que revelan su forma
2. Escribir todas las potenciales preguntas y agruparlas por tema de pensar, no tengas miedo a los silencios, déjalo pensar y no sugieras respuestas
3. Determinar el orden de los temas para que la entrevista fluya de forma • Buscar inconsistencias preguntando “¿por qué?” incluso cuando creamos que
natural y refinar las preguntas que sean redundantes o fuera de contexto conocemos la respuesta. Poner atención en señales no verbales (lenguaje corporal y las
emociones)
4. Realizar un estudio de todas las entrevistas para obtener resultados • No hacer preguntas binarias. Construir preguntas con no más de 10 palabras para no
generales para detectar insights confundir al entrevistado y hacer una sola a la vez

Fuente: Stanford, Dschool Method (“Why-How Laddering”)

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Identificar los JTBD del usuario y aquellas conductas que están escondidas o que
ETNOGRAFÍA son difíciles de externalizar

PROCEDIMIENTO
1. Definir las siguientes variables: 4. Recolectar fotos, videos, artículos usados por los usuarios, etc.
¿A quién se observará?; ¿Cómo se hará la observación?; ¿Dónde será la 5. Analizar información y documentar los descubrimientos
observación? (lugar e instancia del usuario); ¿Cuándo se hará?; ¿Por cuánto
tiempo se observará?
2. Se debe realizar la observación permitiendo que la gente actúe libre y OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
naturalmente. Tratar de documentar tanto como sea posible, por ejemplo: El observador no debe ser visto por las personas a analizar, en caso contrario, no
JTBD, ¿Qué hace el usuario en cada momento?, Observaciones, actuarán libre ni naturalmente
impresiones sensoriales, insights, espacios, olores, gustos, etc.
3. Si fuese necesario, se recomienda entrevistar a las personas analizadas
después de realizar la observación
Fuente: The Innovators Toolkit (2009), D. Solverstein, P. Samuel, N. Decarlo, Pág. 21
 Profundización del entendimiento de los Focos de
Innovación, empatizando en terreno con los clientes y usuarios
y estudiando los procesos o fenómenos de interés.

Análisis de la evidencia levantada para detectar insights que

permitan reformular los problemas u oportunidades iniciales,
generando Desafíos de Innovación
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MAPA Identificar hipótesis de insights y necesidades a través de la sintetización de la información

EMPÁTICO levantada y una comprensión inicial del cliente target

PROCEDIMIENTO
1. Plasmar las observaciones recopiladas en los siguientes cuadrantes:
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
• ¿Qué dice el usuario?
Utilizar esta herramienta tras el proceso de observación para contrastar las
• ¿Qué hace el usuario?
hipótesis identificadas y definir el mapa de manera más exacta. Para lo anterior,
• ¿Qué piensa el usuario? usar fotografías recopiladas en el proceso de observación
• ¿Qué oye en su contexto?
• ¿Qué ve en su contexto?

2. Identificar necesidades y limitaciones a par tir de las observaciones

recopiladas en los cuadrantes del punto 1

2. Identificar hipótesis de insights y necesidades Fuente: Scott Matthews:

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

MAPA Determinar insights del cliente/usuario mediante la profundización y relacionamiento de

MENTAL todas las posibles causas que desencadenan el Desafío (problemática y/o oportunidad)

PROCEDIMIENTO
1. Escribir el desafío en el centro del mapa

2. Definir causas que explican la problemática, preguntando el por qué

3. Repetir el paso 2 de manera iterativa las veces que sea necesario para encontrar los insights
(necesidades latentes)

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Validar los insights identificados con ayuda de otras herramientas descritas en la fase de observación

Fuente: servicedesigntools.org; FastCompany

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Crear un arquetipo de un potencial usuario/ cliente con base en las observaciones

PERSONAS realizadas

PROCEDIMIENTO

1. Analizar las observaciones

2. Identificar dimensiones a desarrollar (Ej.: Edad, ocupación, hábitos, intereses, etc.)

3. Hacer el cruce de las observaciones realizadas con las dimensiones identificadas

4. Definir patrones que se repiten en las observaciones realizadas

5. Generar el perfil representativo dando nombre al personaje

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• La descripción de la persona puede realizarse mediante puntos específicos o a través de una historia
• Utilizar las herramientas: Entrevistas, Observación de campo, Shadowing como métodos para levantar información

Fuente: Master Innovación UAI

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OBSERVACIÓN Identificar insights y necesidades latentes mediante la observación tanto de una

DE CAMPO situación, como de un lugar o persona específica y del contexto que lo rodea

PROCEDIMIENTO
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
1. Determinar el objeto, persona, lugar o situación que se va a observar
• Antes de la observación, utilizar la herramienta “Reset”
2. Determinar los objetivos de la observación • Estar atentos a contradicciones
3. Determinar la forma con que se van a registrar los datos • No utilizar como única herramienta, combinar con herramientas del proceso Entender
y Observar (Ej. Storyboard, entrevista en profundidad, entre otras)
4. Observar cuidadosa y críticamente
• Crear preliminarmente un “brief de observación” que contenga: Estudio preliminar de
5. Registrar las variables claves identificadas y el contexto en que se la experiencia a observar (clientes, relación con ellos, contexto, entre otros),
presentaron Identificar hipótesis, Escribir los objetivos de la observación, Determinar metodología
y timings
6. Analizar e interpretar los datos

Fuente: Análisis Innspiral, documento “Brief de observación”

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Identificar necesidades latentes que expliquen el desafío mediante la observación in situ de la

SHADOWING rutina diaria que realiza un usuario, prestando atención a sus hábitos, costumbres, ritos y
comportamientos

PROCEDIMIENTO
1. Escoger un segmento a observar y definir el lugar o contexto propicio para acompañar al
usuario
2. Acompañar o seguir la experiencia junto al usuario con el objetivo de entender su rutina e
interacción con el producto o servicio
3. Registrar las variables clave identificadas y el contexto en que se presentaron

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Estar atentos a contradicciones (cuando las personas dicen algo pero hacen otra cosa)
• No utilizarlo como única herramienta , por el contrario, combinarla con herramientas del proceso Entender y
Observar (Ej. Storyboard, Entrevista en profundidad, entre otras)
• Es importante que el usuario no sepa que lo estás siguiendo, para no desvirtuar los resultados

Fuente IDEO cards, pág. 56; Enginegroup

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MAPA DE Mapear los actores involucrados en determinado proceso. Permite entender el contexto del
ACTORES proceso y detectar las dinámicas de poder, influencias y responsabilidades

PROCEDIMIENTO
1. Poner en el centro del mapa al principal actor en estudio

2. Agregar a actores involucrados en el proceso alrededor del actor central

3. Trazar líneas entre actores y describir los intercambios que se dan entre ellos

4. Priorizar los actores más relevantes y las rutas o críticas entre los actores

5. Anotar hipótesis discutidas durante la realización del mapa

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Utilizar esta herramienta cuando existen muchos stakeholders involucrados en un foco o desafío

Fuente: servicedesigntools.org
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CRITERIOS Crear un set de criterios para identificar cual es el mejor problema para profundizar y
PARA PROBLEMAS evaluarlos en grupo

PROCEDIMIENTO
1. Discutir, entre los participantes, los criterios que a su parecer son los
más importantes para evaluar los problemas
2. Votar y escoger entre 3 y 5 criterios
3. Evaluar los problemas según el impacto (en porcentaje) de cada
criterio escogido
4. Comparar los resultados de la evaluación. Con esto se obtienen los
problemas priorizados

Fuente: Thought Works Toolkit 2013

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Identificar oportunidades de innovación que permitan resolver el desafío mediante el CARTAS

uso de cartas con información provocadora
CATALIZADORAS
PROCEDIMIENTO
1. Generar cartas con información que catalicen el proceso de generación de ideas
2. Utilizarlas en una sesión de brainstorming de acuerdo a tres alternativas:
• Entregar a todos los grupos las mismas cartas
• Entregar a cada grupo un conjunto de cartas distinto y luego rotar
• Cada persona del grupo recibe una carta en particular y luego deben rotar

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Utilizar la herramienta “Saturación y Agrupación” antes de generar las cartas
• Las cartas deben diseñarse con un formato simple de entender: Título, dibujo, información relevante (facts)
• Las cartas deben ser objetivas, permitiendo diferentes puntos de vista para cada asistente al Brainstorming
• Es importante poseer una gran cantidad de cartas y que sean de carácter heterogéneo

Fuente: Engine Service Design ( Distributed Scenaro Brainstorm)

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RESET – VUÉLVETE Enfrentar el proceso de observación y entendimiento con mentalidad ingenua, sin contaminar la

UN PRINCIPIANTE percepción de la realidad con nuestros paradigmas para así evitar supuestos errados

PROCEDIMIENTO
1. Escribir una lista con todo aquello que relacionemos al desafío definido (vivencias, anteriores,
prejuicios, paradigmas)
2. Durante la observación, ser lo más curioso posible
3. Preguntar “¿por qué?” cien veces
4. No juzgar las acciones o decisiones de los entrevistados
5. Contrastar continuamente con los paradigmas explicitados
6. Aceptar, complementar o invalidar los prejuicios iniciales y definir otros observados

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Esta herramienta es útil cuando la experiencia a observar es muy conocida

Fuente: IDEO Human Centered Design (2da Edición), Pág. 66

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STORYTELLING Comunicar un concepto de negocio mediante una historia escrita y narrada

PROCEDIMIENTO

1. Definir el concepto de negocio a trabajar

2. Formar grupos de cuatro personas

3. Generar una historia de no más de 90 segundos

4. Exponer la historia al equipo (si es sesión interna) o a los demás asistentes, en caso de estar en
un workshop

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• La historia debe ser clara en la Problemática a solucionar y la Solución propuesta
• Es importante que la historia sea continua, potente, simple, clara y vendedora
• Para un mejor entendimiento del concepto, utilizar en conjunto con herramientas como: “Sketching o Storyboard”
• Estrenar la historia con clientes y usuarios finales del producto o servicio
• Contar la vida de un cliente target que posea la problemática y cómo solucionarla

Autores: Hassan Montero, Martín Fernández, Martín Rodriguez

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ROLE Entender diversas problemáticas del cliente/usuario frente a una actividad específica,
PLAYING mediante la recreación física de dicho proceso y el análisis de su comportamiento

PROCEDIMIENTO
1. Observar una experiencia

2. Planificar la actividad (roles, proceso, etc)

3. Interpretar la experiencia mientras un observador toma nota y/o filma la representación

4. Analizar la situación en conjunto e identificar hipótesis de necesidades e insights que la explican

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Utilizar para entender procesos o experiencias que son poco factibles de realizar en contexto real (ej. Ir al espacio)

Fuente: IDEO Cards Design Counsil ; servicedesigntools.org

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Entender diversas problemáticas del cliente/usuario frente a una actividad específica, a

WALKTHROUGH través de la vivencia de la experiencia del usuario en primera persona

PROCEDIMIENTO
1. Definir contexto y rutina a realizar

2. Realizar actividad como lo haría el usuario y mientras un tercero registra la situación (fotografías,
notas y/o filmación)

3. Analizar la experiencia y extraer insights, problemas y soluciones

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Recrear dentro del contexto en donde se hace el procedimiento. (Ej: Experiencia de compra del supermercado con
niños, se debería realizar los sábados en la mañana, que es cuándo realmente van a comprar)

Fuente: IDEO Cards (a day in a life)

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JOBS TO BE Definir cuáles son estos JTBD (Jobs to be done) y cuáles son los más interesantes
DONE como objeto de innovación

PROCEDIMIENTO
1. Decidir un foco de mercado o un foco donde se centrará la búsqueda de el pasto corto en mi casa”
JTBD
5. Priorizar los JTBD según las oportunidades de innovación que cada uno
2. En base a las tareas que el usuario realiza, identificar todos los JTBD presente
3. Categorizar los JTBD que compartan un tema. Ej.: con respecto a la 6. Identificar y definir las expectativas de resultado de cada JTBD
música, está la necesidad de tener música, necesidad de tenerla
organizada, necesidad de compartirla, etc. OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
4. Generar declaraciones o definiciones de los JTBD. Estructuralmente un Jobs to be done (JTDB) corresponde a la necesidad que el consumidor
JTBD debe tener un verbo, objeto de acción y un contexto. Ej. “Mantener busca satisfacer cuando compra un producto o servicio.

Fuente: The Innovators Toolkit (2009), D. Solverstein, P. Samuel, N. Decarlo, Pág. 3

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CLIENTE Se define como aquellos grupos, conjuntos o segmentos de personas a los cuales se quiere
TARGET direccionar la oferta

PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son los distintos segmentos que vamos a atender con este modelo de negocio?
2. ¿Cuál es el problema o necesidad del cliente que queremos solucionar o satisfacer?
3. ¿Cuántos clientes puedo llegar a tener y cómo será su evolución? (mercado total a que podemos
aspirar)
4. ¿Existen segmentos que necesitan una adaptación de nuestra propuesta de valor?
5. ¿A qué nuevos segmentos de mercado podemos atender?
6. ¿Podemos reagrupar mejor a nuestros segmentos de acuerdo con sus necesidades?

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Para generar valor de alto impacto se debe comprender las necesidades latentes de los consumidores
• Observar también las tendencias que los influyen

Fuente: Business Model Generation (2010), A. Osterwalder

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

ENTREVISTA A Con la participación de usuarios experimentados y no usuarios, se busca identificar

percepciones u opiniones dist intas a las que daría un usuario promedio sobre un
USUARIOS EXTREMOS producto o servicio

PROCEDIMIENTO

1. Generar preguntas o pruebas que permitan medir el nivel de satisfacción de un cliente con
respecto a un producto o servicio. Ej.: ¿Se siente satisfecho con el producto/servicio?, ¿es
intuitiva la forma de utilizarlo?, ¿mejoraría algún aspecto?

2. Acceder a personas que están muy familiarizadas con productos similares a la innovación, y
personas que no tengan ninguna relación con aquélla. Aplicarles las preguntas o la prueba

3. Pedir que compartan su experiencia

4. Evaluar sus experiencias y analizar los resultados

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Personas que no tengan ninguna relación pueden ser más útiles al momento de encontrar mejoras en un producto, que
quienes saben perfectamente cómo usarlo

Fuente: IDEO Method Cards, Pág. 17

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SEGUIR LA Enfocar al equipo en un objeto para seguirlo durante todo el proceso de uso, y así
HUELLA identificar oportunidades, encontrar variables que cambiar, mejorar o eliminar

PROCEDIMIENTO
1. Definir el objeto al que se le “seguirá la huella”
2. Dibujar el objeto en una pizarra
3. Solicitar a los participantes generar una lista de los pasos del proceso y escribirlos en la pizarra,
abarcando el proceso de principio a fin
4. Antes de comenzar a seguir el objeto, acordar con el equipo la información vital que se espera
obtener de cada etapa del proceso
5. Dibujar la historia del proceso paso por paso, siendo lo más gráfico posible
6. Identificar oportunidades de innovación en el proceso

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Equipos de 2 a 10 personas. Duración: 1 a 2 horas
• Estar pendiente de que la historia puede requerir expandirse, unirse con otros procesos, etc. Por lo que
es importante seguir todo el flujo con atención hasta el final

Fuente: Game Storming (2010), D. Gray, S. Brown, J. Macanufo, Pág. 210

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

Entender y observar la vida de un usuario a través de sus propios ojos. Esta herramienta es
DOCUMÉNTATE de gran ayuda para determinar necesidades latentes a través del análisis del registro
fotográfico y/o fílmico de la experiencia

PROCEDIMIENTO
1. Identificar sujetos a estudiar
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
2. Explicarles el objetivo del estudio y conseguir el permiso para utilizar las • Esta herramienta permite entender entornos a los que normalmente no
imágenes captadas tendríamos acceso (Ej. Viaje a China)
3. Se entrega una cámara (fotográfica o de video) al usuario para • Utilizar algunas herramientas (Ej. Entrevista) donde el usuario explique al equipo
documentar la rutina en un determinado contexto cada una de las fotos o filmaciones captadas para entender la experiencia de
manera más profunda
4. Analizar en equipo toda la evidencia, utilizando técnicas como el “¿qué?,
¿cómo? y ¿por qué?”
5. Solicitar al usuario una sesión donde explique por qué recopiló dichas
evidencias
Fuente: Adaptación de IDEO Method Cards, pág. 89 “Camera journal”
Provocación de la creatividad de los equipos para divergir en torno a
alternativas de solución a los Desafíos de Innovación planteados.

Evaluación preliminar y selección de las ideas con mayor potencial de

valor, para convergir en Perfiles de Solución, que integrarán el
portafolio de proyectos,
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RELACIONES Generar ideas a partir de un objeto, imagen o palabra seleccionada al azar

FORZADAS CON IMÁGENES

PROCEDIMIENTO
1. Establecer el desafío a trabajar 4. Se proponen dos opciones:
2. Seleccionar al azar un objeto o imagen a) Descomponer diversas características del objeto o imagen
encontrada y utilizarlas para generar ideas que resuelvan el
3. Preguntar al grupo, ¿Con base en el objeto, qué podríamos obtener para
desafío
solucionar el problema?
b) Descomponer el desafío (en bloques o partes), y luego
descomponer el objeto definido al azar, para luego hacer
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES conexiones entre ellos
Poseer una carpeta de imágenes, las que se puedan pegar en la pared y ser
reutilizadas en cada sesión de brainstorming

Autor: Charles S. Whiting

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

Generar una gran cantidad de ideas construyendo sobre la idea de otros. El objetivo es
SCAMPER buscar ideas irreverentes y fuera de lo común

PROCEDIMIENTO
1. Establecer el desafío o la idea base a trabajar
2. Generar un conjunto de ideas mediante:
• Sustitución: sustituir cosas, lugares, procedimientos, recursos, entre otros
• Combinación: combinar temas, conceptos, ideas, emociones, entre otras
• Adaptarlas: adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas, etc.
• Modificar: añadir algo a una idea o producto, transformarlo
• Poner en otros recursos: extraer las posibilidades ocultas de las cosas
• Eliminar: sustraer conceptos, partes, elementos del problema
• Reordenar: invertir elementos, cambiarlos de lugar, invertir roles
3. Para finalizar se deben reordenar las ideas obtenidas

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Utilizar elementos visuales que permitan entender de mejor manera el desafío o la idea base

Fuente: The Innovators Toolkit (2009), D. Solverstein, P. Samuel, N. Decarlo, Pág. 107
 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

CONCEPTO DE Elaborar, a partir de los grupos de ideas generados, un concepto de negocio que explique:
NEGOCIO la problemática a resolver; quién se beneficiará (cliente target) y cuál es la solución

PROCEDIMIENTO
SOLUCIÓN
1. Leer el grupo de ideas generado SEGMENTO PROBLEMA/OPORTUNIDAD
¿Cuál es la
¿A quiénes va dirigida la ¿Qué necesidad estamos resolviendo
propuesta de
2. Definir la problemática que resolverá el concepto solución de innovación? u oportunidad aprovechando?
valor?
3. Definir el cliente target a los cuales estará orientada la propuesta de valor - Jóvenes emergentes - Crecimiento profesional Crear una red de
- Jóvenes - Capacitación de trabajadores empresas que
4. Definir con el mayor nivel de detalles la solución que resolverá el acomodados - Falta de instrumentos financieros deseen que sus
problema trabajadores
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES estudien

• Utilizar herramientas de prototipo que expliquen de manera gráfica el concepto
(dibujos, storytelling, videos, ente otros)
• En la solución, dejar claro cuáles son los atributos relevantes y beneficios
diferenciadores que ésta poseerá
CONCEPTO DE NEGOCIO (Unir en 4 líneas los ítems descritos)
Incentivar la continuación de estudios y perfeccionamiento profesional de jóvenes, a
través de un producto de ahorro entre la empresa y la persona.
Fuente: Documento "Creativity and innovation management”, Marc Tassoul and Jan Buijs
 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

EMPUJAR Permite llevar un grupo de ideas a una visión más disruptiva

IDEAS
PROCEDIMIENTO
1. Levantar un grupo de ideas o conceptos
2. Clasificar las ideas o conceptos en incrementales, radicales y disruptivos, considerando si se
relacionan con mercados existentes o nuevos mercados y si el cliente los espera o no
3. Luego se debe estresar el grupo de conceptos para llevarlos a disruptivos, preguntándose:
• ¿Cómo hacemos para que no se lo espere el mercado?
• ¿Cómo podemos hacer que cambie el mercado?
4. Modificar o hacer variantes de las ideas o conceptos constantemente

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

•OBSERVACIONES
Considerar utilizar &
esta herramienta con personas de influencia de la organización e involucrarlos
RECOMENDACIONES
constantemente en la creación de estos nuevos conceptos disruptivos
• Utiliza esta herramienta cuando tus ideas se concentren en el grupo de conceptos incrementales

Fuente: Master de Innovación UAI

E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

Inspirar al equipo a generar ideas a través de un líder, quien va motivando al equipo a la BRAINSTORMING
divergencia a través de preguntas que inviten a la exploración del diseño planteado
GUIADO
PROCEDIMIENTO
1. Escoger un líder
2. Escribir ideas en un Post-it
3. A medida que se van generando las ideas, el líder las debe leer en voz alta y pegar en la pared
4. Se repite el procedimiento (paso 2 y 3) hasta generar un número importante de ideas y el líder
es el encargado de motivar al equipo continuamente

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

El líder puede utilizar preguntas que inviten a la exploración:
¿Cómo podríamos…? ¿De qué maneras…? ¿Cuáles son todas…?

Fuente: IDEO Human Centered Design (2da Edición), Pág. 143

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

PERFIL DE Transformar un concepto de negocio en un perfil de proyecto que describa los aspectos
clave de éste, especificando la solución propuesta, apoyada por un prototipo visual que
PROYECTO permita concretar sus beneficios

PROCEDIMIENTO
Definir y desarrollar cada uno de los siguientes puntos en una presentación de
no más de 10 diapositivas o un documento escrito de máximo dos páginas:
1. Problema u Oportunidad: Describir cuál es la necesidad u oportunidad
detectada. Se recomienda utilizar datos cuantitativos (datos duros,
estudios) y cualitativos (citas textuales de las entrevistas u observaciones
realizadas)
2. Solución: Indicar quiénes son los clientes y consumidores (público
objetivo), cuál es la solución propuesta (propuesta de valor y sus
atributos/ características) y cómo ésta será llevada a cabo
3. Prototipo de visualización: Representar de manera visual la solución. Se
recomienda utilizar fotografías, dibujos, esquemas, videos, maquetas, entre
otros
4. Dimensionamiento de la oportunidad: Especificar el tipo de beneficio
(económico/ financiero, social, ambiental) tanto par a para el cliente, como
para otros actores involucrados
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
Se recomienda usar no más de 1 o 2 láminas para cada uno de los puntos del Perfil

Fuente: Análisis Innspiral, documento "Lienzo Estratégico”

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

ELEVATOR Describir, convencer e interesar a otros sobre una idea en pocos minutos
PITCH
PROCEDIMIENTO
1. Definir: Cliente objetivo, necesidad del cliente, nombre del producto, categoría en el
mercado, beneficio clave, la competencia y diferenciado único (Fijarse en cuadro adjunto)

2. Fase Generativa: realizar un brainstorming para cada uno de los elementos mencionados en el
paso anterior.

3. Fase Formativa: prototipar distintas alternativas de Elevator Pitch y llegar a un acuerdo en qué
debe y no debe incluir en el Pitch

ESTRUCTURA DEL ELEVATOR PITCH: Para (cliente objet ivo), que tiene (necesidad del cliente),
(nombre del producto) es un (categoría en el mercado) que (un benef icio clave). En comparación a
(competencia), el producto (diferenciador único).

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

La idea principal del Elevator Pitch es que si se está vendiendo una idea de negocio debería ser lo
suficientemente simple como para poder explicarse en un viaje de ascensor

Fuente: Game Storming (2010), D. Gray, S. Brown, J. Macanufo, Pág. 170

 E C ENFOCAR DETECTAR IDEAR DISEÑAR PILOTEAR ESCALAR

PROPUESTA DE Se define como la combinación entre producto, precio y experiencia que conecta a una
empresa con su cliente target, y a través de ésta debe transmitir su deseo o capacidad de
VALOR hacer el JTBD mejor que la competencia

PREGUNTAS
1. ¿Nuestra Propuesta de Valor está orientada correctamente a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
2. ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra Propuesta de Valor?
3. ¿Qué es lo que nos distingue de la competencia?
4. ¿Los beneficios que entrega nuestro Producto/Servicio son claramente superiores a sus costos
(directos y indirectos)?
5. ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con
nuestros recursos o a través de aliados?
6. ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo atendidos por nuestros competidores?

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Una empresa puede ofrecer varias Propuestas de Valor relacionadas o independientes, dirigidas a uno o
varios grupos de clientes target
• El valor percibido por el cliente es definido por la relación entre los beneficios entregados y los costos
asociados al consumo

Fuente: Business Model Generation (2010), A. Osterwalder

Diseño y evaluación detallada de cada componente de la
solución a desarrollar, afinándola continuamente hasta su
aprobación para implementación.

Validación progresiva del Modelo de Solución, mediante

pruebas rápidas y de bajo costo que permitan disminuir la
incertidumbre respecto a la oportunidad y solución
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Tomar decisiones fundamentadas y gestionar el ciclo de vida de las hipótesis de un modelo

PIVOTEAR de negocio y sus pivotes

PROCEDIMIENTO

1. Definir hipótesis: del cliente, del problema y de la solución
2. Determinar las “hipótesis claves” (aquellas que de ser incorrectas
podrían poner en peligro el modelo de negocio) y definir la hipótesis de
mayor riesgo, ya sea por incertudumbre o impacto
4. Hacer uso de la herramienta y determinar si la hipótesis fue validada o
desvalidada, de acuerdo al criterio mínimo de validación
5. Pivotear, ajustar o rediseñar las hipótesis de acuerdo a los resultados del
pivote, repitiendo el procedimiento cuantas veces sea necesario

3. Seleccionar una herramienta para validar la hipótesis y definir un criterio

mínimo de validación

Fuente: Adaptación de Validation Board, leanstartupmachine

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PROTOTIPEAR Probar y mejorar la alternativa de solución mediante el desarrollo sostenido de mini

& ITERAR prototipos que vayan evolucionando según las necesidades del consumidor y/o usuario

PROCEDIMIENTO
1. Juntar al equipo y completar la planilla contigua, siempre teniendo en
consideración las siguientes preguntas:
¿Qué recursos se necesitarán para testear la idea? OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
¿Qué respuesta debe responder este mini prototipo?
¿Cómo se medirá el éxito de este mini prototipo?

2. Identificar quién será el encargado de desarrollar el prototipo y llevarlo

a cabo

3. Analizar los resultados, agregar nuevas preguntas, recursos a utilizar y

partir el proceso nuevamente, siempre depurando el prototipeo y
registrando las distintas fechas de entregas de cada iteración

Fuente: IDEO Human Centered Design (2da Edición), Pág. 140

:
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EXCURSIONES Permite crear pequeños pasos accionables para comenzar a probar una solución

PROCEDIMIENTO
1. Identifica cuál es la hipótesis que se quiere validar
2. Explicitar con quién o quienes puedes validar esta hipótesis
3. Definir los pasos necesario para realizar la exploración
4. Listar las herramientas que utilizarás para validar
5. Definir cuál es el paso siguiente si la hipótesis es correcta o incorrecta

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Se puede complementar previamente con “MPV en10 semanas”
Mantén un correcto registro de “EXCURSIONES” para luego identificar como
llegaste a la solución final Fuente: Thought Works Toolkit 2014
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DIAGRAMA Diseñar el modelo de operaciones del negocio y el back-office. Ayuda a ordenar las
DE FLUJO actividades y asignar los responsables de cada una de ellas

PROCEDIMIENTO
1. Listar todos los actores del modelo de operación (columnas)
2. Listar todas las actividades que se desarrollan en el funcionamiento del
modelo de operación y secuenciar las actividades
3. Ubicar cada actividad en un cuadr ado y debajo de la columna del
responsable que la desarrollará
4. Unir las actividades con flechas para seguir la secuencia del proceso

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Validar mediante una herramienta de prototipeo para asegurar que el modelo de
operación funciona efectivamente
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PRE MÓRTEM Definir, en base a experiencia e intuición, los riesgos que presenta el proyecto

PROCEDIMIENTO
1. Preguntar al equipo, ¿qué podría salir mal? o, ¿cómo podría este proyecto
terminar en un desastre?

2. Cada integrante del equipo debe reconocer, en 5 minutos, aquellos riesgos

y obstáculos que se presentan de manera evidente durante el proceso de
desarrollo del proyecto
3. Generar discusión en grupos de no más de 5 personas

4. Crear una lista con los riesgos y preocupaciones encontrados

5. Priorizar a través de votación. Definir qué acciones deben ser tomadas

para mitigar los riesgos

Fuente: Game Storming (2010), D. Gray, S. Brown, J. Macanufo, Pág. 117

 Las herramientas de la sección Transversal pueden ser utilizadas
durante cualquier etapa del proceso de innovación de INNSPIRAL.
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RECOPILAR Obtener feedback de los clientes para así poder mejorar las soluciones de innovación a
FEEDBACK través de una instancia de colaboración

PROCEDIMIENTO
1. Pedir a los miembros del equipo que preparen una presentación de sus
soluciones OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
• Antes de obtener el feedback, no invertir mucho tiempo perfeccionando las
2. Practicar la presentación con el equipo e invitados que puedan ayudar a ideas. El objetivo de volver a comprometer a los clientes es cambiar las
simplificar, mejorar o clarificar las soluciones soluciones, no probar que éstas son perfectas. El mejor feedback es el que te hace
3. Presentar las soluciones al cliente re-pensar y re-diseñar
• Utilizar durante etapa Identificar e inicios de Diseñar y Dimensionar
4. Solicitar al cliente feedback y recomendaciones para mejorar las
soluciones propuestas
5. Analizar el feedback obtenido y estudiar posibles mejoras

Fuente: IDEO Human Center Design (2da Edición), Pág. 108

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IDENTIFICAR Detectar a las personas claves de una comunidad o organización con quien hablar para
CON QUIEN HABLAR levantar oportunidades claves para el desarrollo del proyecto

PROCEDIMIENTO
1. Desarrollar el espectro de personas que se desean convocar para hablar,
OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES
según su nivel de influencia en otros colaboradores. Ver figura (página
siguiente) • Es útil encontrar gente que represente “los extremos” de manera que la
investigación sirva para inspirar nuevas oportunidades
2. Clasificar a las personas por nivel de relevancia de su conversación y • Las sesiones grupales son muy buenas para identificar a los participantes que
determinar la ejecución de entrevistas grupales o individuales según pasaran a ser parte de las individuales
convenga

3. Seleccionar los contactos de la organización más adecuados para facilitar los

encuentros

4. Realizar las entrevistas y levantar las oportunidades claves para la compañía

o comunidad
Fuente: Kit de herramientas 2da edición IDEO.org, Pág. 40
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IDENTIFICAR Detectar a las personas claves de una comunidad o organización con quien hablar para
CON QUIEN HABLAR levantar oportunidades claves para el desarrollo del proyecto

Fuente: Kit de herramientas 2da edición IDEO.org, Pág. 40

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MATRIZ Descubrir los tipos de motivaciones e interacciones que tienen los distintos actores dentro
GIVE & TAKE de un sistema (proveedores, clientes, gerentes, consultores, etc.)

PROCEDIMIENTO

1. Generar una lista con todos los actores del sistema

2. Dibujar una matriz con la lista de todos los actores del punto anterior. Poner sus nombres
tanto en el eje vertical como en el horizontal
3. Considerando que el eje vertical es el “desde” y el horizontal el “hasta”, en cada celda
describir:
• Donde un actor intersecte consigo mismo anotar sus Motivaciones Principales: ¿Qué es
lo que quieren del sistema?
• Donde un actor intersecte con otro, anotar los Intereses Cruzados: Analizar la relación
entre estos dos actores. Se recomienda partir por la pregunta ¿Qué le puedo ofrecer?
4. Analizar los resultados

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

Habrá celdas más fáciles de analizar que otras, pero la idea de completar esta matriz es poder ver de manera integral
cómo un actor puede beneficiar al resto, o se puede beneficiar del resto

Fuente: Game Storming, D. Gray, S. Brown, J. Macanufo, Pág. 203

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PECERA Invitar a escuchar y discutir en aquellas instancias donde la comunicación no es fluida

PROCEDIMIENTO

1. Pensar en un tema que todos puedan discutir y desarrollar preguntas asociadas

2. En una sala abierta y donde sólo haya sillas, organizar dos círculos concéntricos y dividir el
grupo de personas en dos, estando el primer grupo en el círculo del centro y el segundo en
las sillas del círculo exterior

3. Explicar que quienes están sentados en el círculo del centro serán los que discutirán el
tema durante 15 minutos y los del exterior sólo escucharán y anotarán aquellos puntos que
encuentren más relevantes

4. Cuando se acaben los primeros 15 minutos se invertirán los grupos, y se repetirá el

ejercicio del punto 3

5. Cuando ambos grupos hayan escuchado y discutido, se procederá a la fase de comentar lo

que se haya anotado

OBSERVACIONES & RECOMENDACIONES

• Esta herramienta es particularmente útil en grupos de más de 15 personas
• Una comunicación poco fluida puede ocurrir cuando los miembros del equipo de innovación no se conocen o
no se han relacionado lo suficiente

Fuente: Game Storming, D. Gray, S. Brown, J. Macanufo, Pág. 203

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GESTIÓN DEL Lograr una visualización de forma gráfica y ordenada del avance de los proyectos de
PORTAFOLIO innovación en el pipeline y realizar su seguimiento

PROCEDIMIENTO
1. Clasificar los proyectos de innovación existentes según su impacto (tamaño)
2. Determinar el grado de complejidad de cada uno y su etapa de ejecución actual
3. Dibujar un gráfico con la visualización del pipeline de proyectos de innovación por complejidad y
etapa de ejecución. Detallar el impacto del proyecto por el tamaño de éste en el gráfico
4. Realizar seguimiento semanalmente a los proyectos en base a su avance en las etapas de
ejecución y el tiempo estipulado

PIPELINE

DIFICULTAD
4
3
2
1

Idea (3) D&D (3) Construcción (5) Implementado (6)

ETAPA
Fuente: Estudio Innspiral
Alcántara 44, piso 8, Las Condes. Santiago, Chile (+56) 2 2440 82 00 contacto@innspiral.com www.innspiral.com