La importancia de

la ética y la
responsabilidad
social corporativa

Selección de
Personal

1
Volverse estratégico en el
contexto de la responsabilidad
social corporativa
En la actualidad, se requiere asumir un rol estratégico en la administración
del talento humano, lo que exige un cambio profundo en la forma en la
que se hacen las cosas. Por esto, muchas organizaciones usan la
responsabilidad social corporativa (RSC) como estandarte de sus procesos
productivos, y los profesionales de recursos humanos juegan un papel
fundamental en ello.

Para lograr armonía entre las formas en las que hacemos las cosas y el
medio en el cual nos desarrollamos, el profesional de recursos debe llevar
la iniciativa en las actividades de RSC y promover las políticas no solo en
conjunto con la alta dirección, sino también con todos los agentes que
intervienen en el entorno productivo o la naturaleza de cada actividad en la
que la organización se desempeña (Mondy, 2010).

Los profesionales de recursos humanos no deben impulsar agendas ajenas

a su campo profesional, pero sí nutrirse y trabajar en conjunto con todos
los actores intervinientes en el medio en el que se desarrollan. Lograremos
cumplir las metas de RSC solo si todos los miembros aúnan esfuerzos, se
comprometen y concuerdan con las estrategias que desarrollamos (Mondy,
2010). Por esto, es vital que participen de los procesos de creación de las
estrategias y puedan aportar sobre cómo llevarlas adelante. Si los
miembros de la organización en sus distintos niveles participan, será más
fácil lograr su compromiso para cumplimentar las tareas que permitan
alcanzar las metas de RSC.

Ética: un modelo de ética

La ética como disciplina se ocupa de lo que consideramos bueno o malo,
correcto o incorrecto, en función de nuestros deberes y obligaciones
morales. En el pasado las organizaciones prestaban poca atención a estas
cuestiones éticas, pero hoy cada una de ellas posee de una u otra manera
códigos de ética implícitos para la realización de sus tareas laborales
(Mondy, 2010).

2
 La ética no es una mera expresión que figura en los códigos, sino que debe
ser organizacional, es decir, debe abarcar al conjunto de miembros que se
identifican con la organización y cumplimentan esos códigos éticos que les
demanda el ejercicio de su actividad profesional.

En función de lo antes mencionado, se puede establecer un modelo de

ética: para que una organización sea ética, las relaciones deben ser fuertes
y positivas.

Figura 1: Un modelo de ética

Conducen a Determinan

Nuestras creencias acerca de creencias

Fuentes de acerca de
Nuestras
lo que es correcto o
lineamientos lo que es acciones
Determinan incorrecto
corrFuente
s de
lineamient
Nuestras os
acciones
Ética de tipo I Ética de tipo
ecto o
II
incorrecto

Nuestras
creencias
acerca de lo nan
Fuente: Mondy y Premeaux,
que 1995,
es p. 91.
correcto o
incorrecto
 Ética de tipo 1: la relación entre lo que se considera moral y correcto y
lo que las fuentes establecidas (actores sociales, familia, instituciones,
etc.) indican que es moralmente correcto.
tos
 Ética de tipoucen
2: ala relación entre lo que creemos y la manera en la que
nos comportamos.

Como vemos, las fuentes de lineamientos deberían ser nuestra hoja de ruta
para considerar lo bueno o lo malo. Los miembros de la organización deben
preocuparse por lo que consideramos bueno y correcto moralmente y no
solo por lo más conveniente (Mondy, 2010). Estas fuentes suelen
expresarse mediante códigos de ética. Estos códigos dicen mucho de la
cultura empresarial y permiten atraer a individuos con valores éticos
fuertes en determinados grupos de interés que coinciden con el perfil
corporativo para que potencien el desarrollo organizacional. Por ello, las
organizaciones éticas tienen una mayor posibilidad de éxito empresarial.
Según la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos (Society

3
for Human Resource Management [SHRM]): “las principales disposiciones
de un código de Ética incluyen la responsabilidad profesional, el desarrollo
profesional, e liderazgo ético, la equidad y justicia, los conflictos de
intereses y el uso de la información” (como se cita en Mondy, 2010, p. 34).

Ética y profesionalización de los recursos humanos

Como profesionales de la administración del talento humano en las

organizaciones, debemos tener en cuenta aquellas prácticas que son
aceptables e inaceptables y promover el cumplimiento de las normas que
aseguran el comportamiento ético en el ejercicio de la actividad laboral
(Mondy, 2010). Para esto, debemos establecer estrategias que nos
permitan generar confianza en la organización y compromiso para realizar
las tareas de la mejor manera, en función de los códigos éticos propios que
tiene cada organización, según su naturaleza productiva. Para ello,
necesitamos establecer un ambiente agradable de trabajo que se
desprenda de la cultura corporativa. La ética organizacional debe estar
arraigada en la cultura y formar parte de nuestras creencias como colectivo
que posee un sentido de pertenencia hacia la organización en su conjunto.

Por todo esto, es vital la profesionalización de los recursos humanos, es

decir, seguir las normas que se establecen en cada profesión como forma
de autorregulación. En la profesionalización de los encargados de la
administración del capital humano en las organizaciones, intervienen
actores que brindan su apoyo. Estos son:

 Sociedad para la Administración de Recursos Humanos: fundada en

1948, representa a 225 000 miembros en más de 125 países.

 HR Certification Institute (HRCI): fundado en 1976, lleva certificados

más de 80 000 profesionales.

 American Society for Training & Development (ASTD): fundada en

1944, es la asociación más grande del mundo dedicada a la enseñanza y
la mejora continua de profesionales.

 Worldatwork: es una asociación profesional dedicada al desarrollo de

estrategias para atraer, motivar y retener la fuerza de trabajo. Se fundó
en 1955 y cuenta con más de 30 000 miembros en 75 países.

Responsabilidad social corporativa (RSC)

4
Configura la obligación de quienes administran las organizaciones de tener
en cuenta, al actuar, no solo lo que atañe a sus intereses, sino que esto
sirva y proteja los intereses de los grupos que se diferencian de ellos. Con
base en esto, cuando las organizaciones son socialmente conscientes del
impacto de sus actividades en el medio en el que se desarrollan, decimos
que son socialmente responsables. Así, las organizaciones socialmente
responsables influyen mediante sus prácticas de formas positivas en los
miembros de la sociedad en general. Esto les permite mostrarse como
organizaciones comprometidas con una visión global y colectiva que va
más allá de sus intereses inmediatos (Mondy, 2010).

Para conseguir esto es importante lograr el compromiso de la alta

dirección, que comúnmente es la encargada de tener la iniciativa en
establecer políticas y asignar las partidas presupuestarias para poner en
marcha estrategias que permitan desarrollar en las organizaciones una
conciencia socialmente responsable.

Análisis de los grupos de interés y el contrato social

Todas las organizaciones tienen determinados grupos de interés en los
cuales enfocan su atención. De la interacción con estos grupos depende
gran parte del éxito empresarial, ya que las actividades organizacionales se
ven afectadas por el comportamiento de estos, y viceversa. Para el análisis
de estos grupos de interés, se debe prestar atención al contrato social,
definido como “el conjunto de reglas y supuestos explícitos e implícitos
acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos elementos de la
sociedad” (Mondy, 2010, p. 41). Este contrato abarca las interacciones con
los individuos, el Estado, las instituciones y la sociedad en general. Estas
relaciones existentes entre los distintos actores sociales podrían clasificarse
en las siguientes obligaciones:

 Obligaciones frente a los individuos: los empelados esperan de la

organización la retribución justa por el trabajo realizado. De hecho, en
muchas organizaciones las expectativas de los empleados en cuanto a la
contraprestación por su desempeño son muy altas. Cuando las
expectativas de los empleados son reconocidas y tendidas en cuenta por
la organización, pasan a formar parte del contrato social.

 Obligaciones frente a otras organizaciones: se refiere a la competencia

honorable entre las organizaciones. El respeto por los competidores con
los que interactuamos en el medio social nos demanda cierto
comportamiento esperado, es decir, nuestro comportamiento debe
corresponderse con lo que esperamos del actuar de los demás. Las

5
 organizaciones con responsabilidad social no solo tienen en vista sus
intereses corporativos, sino el impacto de sus acciones en la relación
establecida con los actores del medio en el que se desempeña.

 Obligaciones frente al Gobierno: el Gobierno es un actor importante del

contrato social, ya que regula, auspicia y otorga patentes y licencias.
Esto concentra ciertas actividades, por lo que es casi imposible evadir
nuestras obligaciones frente a este, ya que participa de todas las
interrelaciones que se dan entre los miembros de la sociedad.

 Obligaciones frente a la sociedad en general: las organizaciones operan

con el objetivo de satisfacer las necesidades del medio social. Cuando
los individuos de la sociedad obtienen un nivel de desarrollo esperado
que cubre sus expectativas, se vuelven más exigentes con las
instituciones que configuran su ambiente social. Por ello, las
organizaciones cada vez centran más su atención en construir miradas
amplias que vayan más allá de sus propios intereses y abarquen, en sus
políticas y estrategias, los intereses de otros grupos sociales.

6
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

Mondy y Premeaux. (1995). Management. Prentice Hall.

7
 La administración
de la diversidad y
sus lineamientos

Selección de
Personal

1
Diversidad y administración de
la diversidad
Cuando hablamos de diversidad, hacemos referencia a las diferencias
existentes entre las personas: edad, raza, religión, especialidad, etcétera.
Cuando analizamos un conjunto de personas, podemos encontrar
similitudes y diferencias que quizás se ven a simple vista, pero cuando nos
adentramos más en cada uno de sus miembros de forma individual las
diferencias se acentúan debido a que todos tienen experiencias de vida
que se distinguen entre sí (Mondy, 2010).

En función de esto, es crucial la administración de todas estas diferencias

que constituyen la diversidad y asegurar que los factores intervinientes
sean equilibrados para promover el desarrollo continuo del capital
humano. Lo que se pretende es utilizar esas diferencias para obtener una
mirada multidisciplinaria que permita lograr altos niveles de productividad.
Para ello, debemos establecer una cultura inclusiva, en la cual se generen
ambientes acordes para que las diferencias convivan nutriéndose unas de
otras y para los que los miembros se sientan reconocidos y valorados en su
trabajo (Mondy, 2010).

Componentes de una fuerza de trabajo diversa

La fuerza de trabajo siempre es diversa, dado que se compone de distintos
miembros que se ven afectados por muchos factores diferentes, lo que
provoca que sus reacciones y rendimientos laborales sean totalmente
distintos según su estructura familiar, social o cultural. Podemos
categorizar los componentes de la siguiente manera:

 Padres solteros y madres que trabajan: debemos ser sensibles con las
necesidades de los padres que trabajan y con la incorporación de
muchas mujeres al mercado laboral. Prestar atención a este valioso
segmento del mercado puede ser una fuente valiosa de ventaja
competitiva.

 La mujer en la empresa: el crecimiento de mujeres dentro de la fuerza

laboral constituye una variante importante dentro del éxito
organizacional, por lo que los administradores deben tener habilidad
para atraer y retener a las mujeres.

2
 Madres que se incorporan a la fuerza
atención a las madres que abandonan
tiempo determinado. Una opción son
familiar, como los horarios flexibles,
etcétera.
de trabajo: debemos prestar
la fuerza de trabajo por un
las políticas de conciliación
la orientación a resultados,

 Familias de dos carreras: se da cuando los dos miembros proveedores

de la familia se desempeñan en trabajos que les exigen salir de su hogar.
Esto obliga a las organizaciones a repensar sus procesos productivos que
permitan una mayor flexibilidad.

 Trabajadores de grupos minoritarios: debemos tener en cuenta los

distintos procesos de socialización en cada contexto en el que se
desarrollan los miembros de la organización para evitar los
malentendidos que se generan por las diferencias tanto culturales como
sociales que son impuestas por los grupos mayoritarios.

 Trabajadores de mayor edad: debemos tener en cuenta las

características de las diferencias generacionales. No solo debemos
pensar en el progreso de los empleados de mayor edad, sino también
cuestionar los métodos que utilizaremos para encontrar a sus futuros
reemplazos.

 Personas con discapacidad: debemos tener en cuenta las limitaciones

de la fuerza de trabajo que posea algún tipo de discapacidad. Para ello,
se deben dejar de lado los preconceptos sobre este colectivo y
promover tratos igualitarios en relación con las capacidades laborales de
cada uno de ellos. Así, podemos integrarlos y hacerlos sentir parte de
los logros obtenidos a nivel organizacional.

 Inmigrantes: esto hace referencia al conjunto de miembros de una etnia

determinada que acaba volviéndose parte de la fuerza de trabajo. Esta
situación nos desafía a lograr ambientes de trabajo multiculturales que
permitan que la relación interpersonal entre los miembros sea fluida,
productiva y se forme desde el respeto y la tolerancia sobre la cultura
individual del otro.

 Jóvenes con educación o habilidades limitadas: esta franja de la fuerza

laborar tiene rendimientos que se distancian de los estándares laborales
de la mayoría de las organizaciones del mercado. Sus escasos hábitos y
compromiso por el cumplimiento de las normas los convierte en un
verdadero desafío para las empresas que necesitan mucho personal.
Para ello, debemos hacer foco en la capacitación de aquellos no
capacitados y encaminarlos por la vía formal con el objetivo de reducir

3
 la discrepancia entre los rendimientos reales y los que se espera
alcanzar.

Concepto de efecto adverso y trato desigual

Este concepto alude a la discriminación ilegal en el desempeño de las
funciones o en las oportunidades de ingreso al empleo. Para evitar eso
existen lineamentos uniformes acera de los procesos de selección de los
empleados, lo que ofrece un marco de referencia para poder decidir
objetivamente qué y cómo estamos evaluando al candidato (Wayne
Mondy, 2010). De producirse dicha discriminación, puede ser:

 De efecto adverso: es establecido por los lineamientos uniformes y se

presenta cuando las mujeres y los grupos minoritarios no son
contratados en un porcentaje superior al 80 % del grupo que tenga los
mejores logros. Para calcular el efecto adverso en la contratación,
utilizamos la siguiente formula:

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con menos logros

= Efecto adverso

Tasa de éxito del grupo de solicitantes con más logros

 Trato desigual: el empleador trata de forma desfavorable a

determinados trabajadores con motivos de su raza, religión, etnia,
etcétera. Es un trato diferente con base en un criterio no permitido.
Para ello, es vital la cuestión de la prueba, es decir, que se evidencie que
el empleador actuó de modo discriminador.

Lineamientos adicionales sobre procedimiento de

selección de personal
Los lineamientos uniformes publicados en 1978 por la Comisión para la
Igualdad de Oportunidades en el Empleo fueron evolucionando según las
distintas necesidades que el contexto requería. Aquí podemos distinguir
tres lineamientos que se incorporaron, como producto de los cambios
culturales que iban generando una presión social.

 Lineamientos sobre acoso sexual: de acuerdo con estos lineamientos,

los empleadores tienen responsabilidad absoluta por todo acto que

4
 efectúen sus supervisores, sin importar si el empleador está enterado o
no de la situación de acoso.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo del origen nacional:

la protección del origen nacional abarca el matrimonio o asociación con
una persona de un origen nacional específico; pertenecer o la asociarse
con organizaciones identificada con grupos nacionales o que busquen
promover los intereses de estos; la asistencia o participación en
escuelas, iglesias, templos o mezquitas donde asistan grupos de origen
nacional y el uso del nombre de un individuo o de cónyuge que esté
asociado a un grupo de origen nacional.

 Lineamientos sobre la discriminación con motivo de la religión:

permiten identificar distintas prácticas religiosas que prohíben trabajar
durante ciertos días. Para hacer frente a estas situaciones, podemos
recurrir a reemplazos voluntarios, flexibilidad horaria, compensatorios,
etcétera. (Estremera, 2014)

5
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

Estremera, C. (2014). Diversidad de la Fuerza de Trabajo, Oportunidades

Equitativas en el Empleo y Acción Afirmativa Capítulo 3. Publicado en Slide Player.
Recuperado de: https://slideplayer.es/slide/1055684/

6
 La gestión en la
realidad del
trabajo actual

Selección de
Personal

1
La gestión y la realidad del
trabajo actual
En la actualidad, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo la
administración del talento humano en las organizaciones han cambiado de
manera radical con el paso del tiempo. Por tal motivo, no se puede
establecer un departamento de recursos humanos que posea una
estructura única para las distintas organizaciones del mercado productivo.
(Mondy, 2010). A medida que los cambios ocurrían, las organizaciones
debieron adaptarse al nuevo campo de juego que supuso la globalización y
el desarrollo tecnológico, que es sin duda una marca registrada de las
relaciones laborales a nivel mundial. Las nuevas tendencias, los cambios en
los procesos productivos y el avance de los conocimientos relacionados con
la gestión del talento humano en las organizaciones produjeron cambios
drásticos en la forma de entender el trabajo humano.

Aun así, lo que se advierte es que las organizaciones actuales toman como
factor clave los costos, por lo que los presupuestos para el desarrollo del
capital humano son limitados, en un entorno cada vez más competitivo y
global. Esto atraviesa directamente al área de gestión del personal, por lo
que muchas organizaciones recurren a la subcontratación, los centros de
servicios compartidos, las organizaciones profesionales de empleadores y
administradores.

Estas nuevas organizaciones brindan un soporte a la gestión del capital

humano que antes no existía, lo que provocaba procesos productivos
precarios y condiciones laborales que impedían el desarrollo del potencial
humano con el que contaba la organización (Mondy, 2010). En la
actualidad esto va cambiando de forma constante y cada vez más
organizaciones se adaptan a la nueva realidad del mercado laboral y
empresarial en el que se desarrollan.

Para una mejor compresión del contexto en el que se realiza la gestión del
talento humano en la actualidad, se consideran ciertos factores que
caracterizan al entorno contemporáneo en el que las organizaciones se
desempeñan:

 Mercado laboral: sus constantes cambios repercuten en la fuerza de

trabajo. Este cambio implica que la gestión debe establecer estrategias
nuevas para adaptarse a las necesidades cambiantes que su naturaleza
productiva le demanda.

2
 Sociedad: la presión del público y sus nuevas formas de entender y
pensar se mantienen en constante evolución, por lo que ya no se
toleran ciertas acciones empresariales que antes sí. Aquí juega un papel
crucial la responsabilidad social empresaria tan en boga en la actualidad.
Esto implica un desafío típico de la gestión del talento humanos en las
organizaciones contemporáneas.

 Organizaciones sindicales: los sindicatos se han vuelto con el tiempo

cada vez más fuertes y exigentes con las condiciones laborales en las
que se emplea a los trabajadores. Cuestiones como el monto salarial,
prestaciones, condiciones de trabajo y ambientales son factores que se
tienen en cuenta en la toma de decisiones entre la administración de la
empresa y la organización sindical.

 Competencia: las empresas están en constante evolución y generan una

intensa competencia en el mercado. Por esto, las organizaciones
necesitan atraer a los mejores talentos de su medio laboral para poder
obtener una ventaja competitiva que les permita sobresalir en el
contexto productivo en el cual se desarrollan.

 Tecnología: el vertiginoso cambio tecnológico que existe en la

actualidad ha provocado innumerables cambios en el seno de las
organizaciones a nivel mundial. Por consiguiente, la creación de puestos
nuevos, así como la eliminación de otros, es algo común en los procesos
productivos de las empresas en general. Esto provoca que las empresas
automaticen ciertas funciones administrativas que hacen a la gestión del
personal. El avance tecnológico insta a las organizaciones a aprovechar
al máximo su potencial, pero también requiere de estructuras solidas
que permitan dar soporte al cambio generacional que todo lo nuevo
implica en términos de resistencia.

 Economía: las economías de los distintos países y regiones son diversas

y cambiantes, es decir, si algo caracteriza a las economías actuales, es su
inestabilidad. El rumbo económico de un país y sus distintas etapas de
crecimiento o recesión impactan directamente sobre la administración
del capital humano. Por ello, en etapas de crecimiento económico, es
más dificultoso conseguir capital humano calificado. Por el contrario,
ante tiempos de crisis las solicitudes abundan, lo que genera excesos de
solicitudes de empleos para pocas ofertas laborales.

Debido a los componentes antes mencionados, las organizaciones tienen

que establecer estrategias que les permitan una rápida capacidad de
adaptación ante los cambiantes factores del entorno en el cual interactúan.
Esto produce cambios significativos en la manera de pensar a la gestión del
personal en las nuevas realidades que nos presenta el trabajo en la

3
actualidad. Por ello, la administración de los recursos humanos en las
organizaciones está en constante movimiento y evolución. En función de
ello, cada empresa moldea su propia estructura para hacer frente a las
demandas del entorno que implique su naturaleza productiva.

4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Roles, proceso y
alternativas

Selección de
Personal

1
El rol del director ejecutivo en el
proceso de reclutamiento
Para asegurar el éxito en la contratación del personal idóneo y mejor
preparado para satisfacer las necesidades de dotación en la organización,
es de vital importancia la participación de la alta dirección en el momento
indicado (Mondy, 2010). Para esto, debemos promover políticas que
involucren a los directores con los procesos de reclutamiento y
asegurarnos de que los perfiles buscados en el mercado se correspondan
con el perfil organizacional.

De esta forma, se busca disminuir las pérdidas irrecuperables de la

eficiencia del candidato una vez incorporado a la organización, ya que, si el
perfil es adecuado, se adaptará más rápidamente a la cultura empresarial.
Para ello, es importante tener en claro qué implica el proceso de
reclutamiento y qué acciones deberemos llevar adelante para lograr que
sea efectivo.

Definiremos al reclutamiento como el proceso de atracción de personas

empleables, de forma oportuna y eficiente, para asegurarnos de que
posean las competencias necesarias y sean aptas para desempeñarse en el
puesto vacante dentro de una organización (Mondy, 2010). De esta forma,
la organización intenta seleccionar los candidatos que mejor se adecúen al
perfil de puestos establecido.

Un proceso de reclutamiento eficaz genera, en el mediano plazo, un

impacto en la rentabilidad. Por su parte, un proceso ineficaz genera
pérdidas, traducidas en errores de selección y, posteriormente, en el
desempeño del empleado en sus funciones.

El proceso de reclutamiento
Como vimos, es importante tener en claro qué implica llevar a cabo un
proceso de reclutamiento para reducir errores que puedan traer
aparejados elevados costos en los procesos siguientes y para que los
esfuerzos de reclutamiento sean efectivos para la organización. Este
proceso es fundamental para satisfacer las necesidades de provisión de
personal y asegurarnos de atraer el capital humano adecuado en el tiempo
indicado.

2
El proceso de reclutamiento se inicia con la formalización del pedido de
cobertura de una vacante específica y finaliza con la recepción de los
currículums que envían los interesados en postularse para el puesto en
cuestión. Por ello, todo inicia con la solicitud de personal, que se envía
desde el área que necesita la cobertura de un puesto en particular.

Esta solicitud es un documento que especifica todos los requerimientos a la

hora de buscar los candidatos que mejor se adecúen al perfil solicitado,
según el área que corresponda. Una vez realizado este paso, se procede a
evaluar las fuentes de reclutamiento (interna y externa) para determinar la
necesidad, o no, de salir a buscar ese perfil al mercado. El reclutamiento se
realiza mediante distintos métodos que se desarrollan en la Lectura 2 de
este módulo.

Alternativas para el reclutamiento

A la hora de decidir iniciar un proceso de reclutamiento, debemos tener en
cuenta todas las variables intervinientes. Una de ellas es el costo
relacionado con el proceso de reclutamiento y la posterior selección. El
proceso de búsqueda, la realización de entrevistas, los horarios de las
agencias de colocación, la reubicación y el procesamiento del nuevo
empleado son factores importantes a la hora de decidir aumentar la
dotación de personal en una organización (Mondy, 2010).

Evaluar las alternativas al reclutamiento nos permite considerar todas las

opciones y tomar una decisión en virtud de lo más conveniente en el
contexto en que se está realizando la búsqueda y las necesidades
particulares de provisión de personal que la organización atraviesa. A
continuación, se presentan alternativas al proceso de reclutamiento que
muchas organizaciones utilizan en la actualidad.

 Subcontratación: se trata de encargarle el proceso a un proveedor

externo. La subcontratación es una alternativa muy utilizada para la
cobertura de puestos en todas las organizaciones y para todos los
puestos, incluyendo al área de administración del capital humano.

 Empleados eventuales: estos empleados son aquellos que se

desempeñan en la organización a tiempo parcial y muchas veces de
forma no tradicional en relación con los puestos de trabajo establecidos.
Las razones para concurrir en este tipo de contrataciones eventuales
pueden ser por fluctuaciones estacionales, trabajos basados en
proyectos específicos, adquirir empleados con competencias no
desarrolladas dentro de la organización o ante periodos de

3
 diversificación o crecimiento en un lapso corto de tiempo que no
permite una previsión anticipada.

 Organizaciones profesionales de empleadores (subcontratación de

empelados): estas son organizaciones que nuclean a los empleados. Por
lo general, se hacen cargo de sus remuneraciones y prestaciones, pero
pueden trabajar en otras empresas subcontratistas. En estos casos la
compañía subcontratista es responsable del proceso de reclutamiento.

A su vez el reclutamiento se ve afectado por su medio externo. El ambiente

externo del reclutamiento repercute de forma significativa en el desarrollo
de todo el proceso. Factores como las condiciones del mercado laboral en
el que se encuentran los perfiles profesionales y técnicos para los puestos
profesionales son muy amplios y globalizados (tasa de desempleo, cantidad
de mano de obra empleable, conocimientos valorados en el mercado, etc.),
y las consideraciones en cuanto a la legislación específica de cada territorio
(adecuarse a las prácticas no discriminatorias desde el comienzo de la
etapa) son claves a la hora de concretar un proceso de reclutamiento
exitoso.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Métodos y
fuentes de
reclutamiento

Selección de
Personal

1
Métodos de reclutamiento
Para ser capaces de identificar aquellos trabajadores con vista a una
posible incorporación que satisfaga nuestras necesidades de dotación,
podemos utilizar distintos métodos que se desarrollarán a continuación.

Métodos de reclutamiento interno

 Anuncios de empleo: se utilizan para informar de la búsqueda a los
posibles candidatos dentro de la misma organización. Esto trae
beneficios aparejados, ya que el empleado en cuestión conoce y está
comprometido con la empresa. Es decir, la conoce y ya forma parte de
su cultura cotidiana.

 Referencias de los empleados: consta de un listado de empleados que

se desempeñan en la organización y que tienen buenas referencias de
sus pares. Los beneficios de considerar las referencias son variados,
entre los que se destacan la reducción de costos del proceso de
reclutamiento y la disminución de la rotación de personal.

Métodos de reclutamiento externo

Una vez agotadas las instancias de investigación interna y para proveernos
del capital humano idóneo para el correcto desempeño en el puesto
vacante, podemos recurrir al reclutamiento externo. Los principales
métodos de reclutamiento internos son:

 Publicidad en medio de comunicación: comunicamos al público las

necesidades de empleo mediante los medios masivos de comunicación.
Esto nos permite comunicar masivamente lo que ofrecemos a los
futuros postulantes porque deberían responder a nuestra solicitud. Los
posibles candidatos que se sientan capacitados y estén seducidos por la
oferta de empleo se postularán voluntariamente. Ejemplos de este
método: anuncios de empleo en periódicos, revistas, etcétera.

 Agencias de empleo: son las organizaciones que ayudan a las empresas

a conseguir el capital humano necesario para llevar adelante sus
procesos productivos. A su vez, colaboran con los individuos en la
búsqueda y el acceso a un empleo. Estas agencias pueden ser privadas o
públicas, pero apuntan a satisfacer la misma necesidad.

2
 Ferias de empleo: las organiza una empresa o conjunto de empresas
para concentrar una cierta cantidad de posibles aspirantes para ocupar
un puesto en un mismo lugar. Esto permite evaluar una cantidad
elevada de candidatos en un periodo corto de tiempo.

 Empresas de búsqueda de ejecutivos: estas organizaciones se

especializan en la búsqueda de puestos ejecutivos que requieren mucha
preparación y experiencia. En términos generales, pueden ser de
contingencia, cuando solo reciben los honorarios ante una colocación
del candidato exitosa, o de consultoría, cuando trabajan en forma
personalizada y están comprometidas con los objetivos de la
organización. Las empresas son clientes de las empresas de consultoría,
y dicha relación funciona sobre una base contractual acordada
previamente.

Además, podemos considerar los trabajos como becarios, las asociaciones

profesionales, las casas abiertas, eventos de reclutamiento y solicitantes
por iniciativa propia (Mondy, 2010).

Métodos de reclutamiento en línea

Este novedoso método es uno de los más utilizados por las organizaciones.
Sin duda, la revolución tecnológica ha cambiado las formas en que
hacíamos las cosas. Las herramientas que esto permitió desarrollar
facilitaron mucho las posibilidades de buscar y encontrar empleo.

El método de reclutamiento en línea genera una serie de ventajas que los

medios tradicionales no tienen, como el bajo costo, la estandarización del
procesamiento de currículums, la reducción del tiempo en el proceso de
reclutamiento y la rapidez en la recepción de los mensajes publicados
(Mondy, 2010). El reclutamiento en línea puede hacerse de los siguientes
modos:

 Reclutador por internet: se caracteriza por el uso de internet en el

proceso de reclutamiento. Administran y organizan las distintas
actividades necesarias para llevar a cabo el proceso. Mientras más
compañías usen internet para la búsqueda de empleo, más necesarios
serán los reclutadores por internet.

 Ferias virtuales de empleo: son idénticas a las ferias de empleo, pero en

línea. Esto permite atraer a un grupo de solicitantes para ofertas de
empleo. En general, se utilizan para atraer talentos jóvenes que se
interesan por estas nuevas formas de interacción virtual que existen en
la actualidad.

3
Además, podemos nombrar los sitios web para carreras corporativas:
dominios.jobs, weblogs (o blogs), sitios de nicho, sitios de empleados
independientes y sitios de empleados por hora (Mondy, 2010).

Fuentes de reclutamiento
Como sabemos, las fuentes de reclutamiento son diversas y poseen
características diferentes. Muchas veces, existen determinadas situaciones
en las que las organizaciones se ven en la necesidad de expandirse más allá
de sus fronteras. En estos casos se recurre a fuentes externas de
reclutamiento, que se utilizan para cubrir un puesto de nivel básico,
adquirir habilidades que no poseen sus propios trabajadores o diversificar
su fuerza de trabajo con la convivencia de distintas ideas dentro de un
mismo equipo de trabajo (Mondy, 2010).

Las fuentes de reclutamiento son de vital importancia a la hora de

proveernos del capital humano idóneo para el adecuado desempeño en el
puesto de trabajo y para desarrollar no solo el capital humano en su
conjunto, sino el capital de toda la organización.

Según Wayne Mondy (2010), las fuentes de reclutamiento pueden ser las
siguientes: preparatorias y escuelas de vocaciones, colegios comunitarios y
universidades. También se puede recurrir a exempleados, desempleados y
competidores en el mercado laboral a través de cazatalentos. A su vez, son
fuentes de reclutamiento el personal militar, empleados independientes y
exconvictos.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Pruebas de
selección

Selección de
Personal

1
Pruebas de selección
Las organizaciones delimitan pruebas dentro de sus procesos de selección
para asegurar el correcto desempeño del futuro empleado. Por ello, las
pruebas de selección pueden variar según la naturaleza productiva de la
empresa.

Utilizar pruebas de selección tiene la ventaja de identificar conocimientos,

aptitudes y habilidades que se relacionan directamente con el puesto de
trabajo. Además, los costos que ocasiona la puesta en marcha de las
pruebas de selección son mucho menores que el costo de seleccionar
erróneamente a un candidato. Aun así, las pruebas de selección pueden
fallar, ya que no son una ciencia exacta.

A menudo estas pruebas provocan tensiones y ansiedad en los candidatos,

lo que nos dificulta observar fidedignamente el comportamiento o acciones
que estamos evaluando. Aunque las pruebas son importantes a la hora de
seleccionar personal, nunca podemos estar seguros de si la persona que es
capaz o posee determinadas aptitudes realmente podrá desarrollarlas
luego en el ejercicio de sus funciones en el puesto de trabajo (Mondy,
2010).

Características de las pruebas de selección

Las pruebas de selección requieren una estandarización que les permita ser
objetivas, válidas y confiables. Por esto, a continuación, mencionaremos
varias características para tener en cuenta en las pruebas de selección:

 Estandarización.
 Objetividad.
 Normatividad.
 Confiabilidad.
 Validez.

Tipos de pruebas de validez

Los lineamientos uniformes que habíamos mencionado en lecturas
anteriores establecían enfoques para validar las pruebas de selección que
se realizarán. Para esto, debemos evaluar lo siguiente:

2
 Validez relacionada con el criterio: compara puntajes de la prueba de
selección con algún aspecto básico del desempeño.

 Validez de contenido: el individuo ejecuta ciertas actividades que son

fundamentales para el puesto o responde con base en el conocimiento
que requiere la realización de la tarea.

 Validez de constructo: determina si una prueba mide ciertos

constructos o rasgos que el análisis de puestos considera cruciales.

Tipos de pruebas de empleo

Los candidatos poseen cualidades diversas, por lo que es importante
evaluar ciertas características que nos permitan elegir al más indicado.
Para ello, se realizan distintas pruebas de empleo que se mencionan a
continuación:

 Pruebas de aptitudes cognitivas: evalúa habilidades como el

razonamiento, la memorización, el vocabulario, la fluidez verbal y las
habilidades numéricas.

 Pruebas de habilidades psicomotrices: miden la fuerza, la coordinación

y la destreza.

 Pruebas de conocimiento del puesto: miden los conocimientos del

candidato en función de los deberes que el puesto le demanda.

 Pruebas de muestra de trabajos: exige la ejecución de una tarea al

candidato o un conjunto de tareas relacionadas directamente con el
puesto que se va a ocupar.

 Pruebas de interés vocacional: determinan la ocupación en la que el

candidato está más interesado y en la que se siente más satisfecho.

 Pruebas de personalidad: miden los rasgos de personalidad del

candidato.

3
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

4
 La importancia del
proceso de selección
profesional

Selección de
Personal

1
La importancia del proceso de
selección
El proceso de selección persigue el objetivo de elegir, de entre un grupo de
posibles candidatos para ocupar un puesto, el que más se corresponda con
el perfil organizacional. La adecuación entre el perfil del empleado y las
exigencias que el puesto de trabajo demanda es la principal prioridad de un
proceso de selección eficiente. Un proceso de selección profesional
disminuye los errores en la selección que puedan generar costos, ya que, si
elegimos un individuo sobrecalificado o subcalificado, lo más probable es
que en el corto plazo abandone la organización y los esfuerzos de
reclutamiento y selección hayan sido en vano (Mondy, 2010).

Factores ambientales
Contar con una estructura definida y estandarizada para el proceso de
selección aumenta las posibilidades de que este sea exitoso. Por ello, hay
factores que debemos tener en cuenta en la interacción con el ambiente
externo que lleva implícito el proceso de selección. Estos son:

 Las funciones de recursos humanos: como el proceso de elección afecta

todas las funciones de la gestión del capital humano en la organización,
es de vital importancia que la oferta sea consistente y adecuada al
mercado en el cual se desarrolla. La percepción del candidato sobre la
contraprestación y las posibilidades de desarrollo se corresponde con la
facilidad o dificultad en atraer a la persona correcta.

 Consideraciones legales: es importante tener en cuenta las prácticas no

discriminatorias que vimos en las lecturas anteriores. Esto es todo lo
relativo a la información que le solicitamos a los candidatos y los
criterios establecidos para la selección del personal más idóneo para
desempeñarse en el puesto de trabajo.

 Rapidez en la toma de decisiones: el tiempo disponible para llevar a

cabo el proceso de selección depende de la necesidad y urgencia que
nos demanda la cobertura según la criticidad del proceso productivo
que atañe al puesto vacante. Tener en claro el tiempo requerido para el
proceso y el tiempo con el que contamos para desarrollarlo nos
permitirá ponderar ciertas acciones por sobre otras para reducir el

2
 tiempo en el que podemos arribar al candidato adecuado para la
cobertura del puesto.

También debemos considerar factores como la jerarquía organizacional, la

reserva de candidatos en función de la razón de selección, el tipo de
organización y el periodo de prueba. El proceso de selección en sí cuenta
con una serie de etapas que se mencionan a continuación y serán
desarrolladas en las lecturas siguientes.

 Entrevistas preliminares.
 Revisión y solicitudes de empleo y currículos.
 Pruebas de selección.
 Entrevistas de empleo.
 Verificación de antecedentes.
 Decisión de selección.
 Examen físico.

El proceso de selección puede entenderse de mejor manera si lo

consideramos como los pasos que se deben seguir o las instancias que se
deben atravesar (Alles, 2010). En primera instancia, se realiza un análisis
formal, donde tendremos en cuenta aspectos como la escritura, la
presentación y el diseño del currículum, la redacción, el estilo y la
extensión.

En una segunda instancia, consideramos el análisis de los requerimientos

del puesto. Aquí debemos tener en cuenta factores importantes que hacen
al desempeño óptimo en el puesto, como la edad, la experiencia requerida,
el nivel de instrucción o el estado civil, entre otros (Alles, 2010).

En una tercera instancia, consideramos los antecedentes académicos y la

composición familiar. Esto requiere que el selector tenga cierto
conocimiento de la oferta educativa existente en el mercado en el que se
desarrolla la organización. Para esto, necesitamos conocer y evaluar cuánto
de lo aprendido fue llevado a la práctica por el postulante. Esto es
importante, ya que el conocimiento sirve cuando puede traducirse en
acciones concretas que arriben a un buen resultado. En cuanto a la
composición familiar, debemos tenerla en cuenta, ya que tiene estrecha
relación con las posibilidades de flexibilidad horaria o de viajar, entre otros
factores relevantes.

Por último, en una cuarta instancia, se realiza el análisis de los

antecedentes laborales. Quizás sea una las partes más importantes y
cruciales a la hora de tomar una decisión de selección, ya que de esto
depende gran parte del éxito del candidato una vez que ingrese a la
organización. Para ello, debemos tener en cuenta la descripción de puestos

3
e indagar sobre los trabajos anteriores cronológicamente para poder
obtener información que nos permita evaluar de forma más objetiva la
adecuación, o no, del candidato al perfil que buscamos.

Una vez realizadas estas instancias, obtendremos una primera selección de

candidatos con la cual encararemos el proceso de citación de entrevistas.

4
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias. Buenos Aires, AR: Granica.

Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
 La entrevista de
trabajo

Selección de
Personal

1
La entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es un diálogo con determinados objetivos mutuos
de conocimiento sobre una oferta laboral de interés. Esta entrevista debe
partir de una planificación profesional para que logre su cometido o
cumpla con las metas que nos proponemos al hacerla. Debemos tener en
cuenta aquí todo lo relacionado con el desarrollo de las entrevistas: desde
qué preguntaremos hasta el espacio físico donde se llevará a cabo.

A continuación, se mencionan ciertas cuestiones que debemos tener en

cuenta para la elaboración de una lista de verificación que nos permita
prever cómo desenvolvernos para que no se nos pasen de largo ítems de
importancia para el proceso de selección (Mondy, 2010).

La comparación de la solicitud de empleo del candidato y de

su currículum con los requisitos del puesto.
El desarrollo de preguntas relacionada con las cualidades
que se buscan.
La preparación de un plan para describir el puesto de
trabajo, la compañía, la división y el departamento.
La determinación de cómo se solicitarán ejemplos de
comportamiento del candidato en relación con su
trayectoria laboral. (Quiel y Marín, 2014,
https://goo.gl/dJdBN1).

A su vez, es importante tener en cuenta el contenido de las entrevistas.

Esto permite mantener un orden de prioridad en cuanto al tiempo que
dedicamos a aclarar los puntos cruciales que hacen al desempeño en el
puesto de trabajo. Estos elementos ya fueron desarrollados anteriormente
en la explicación del proceso de selección, por lo que mencionamos
algunos a modo de ejemplo de contenido: la experiencia laboral, los logros
académicos, las habilidades interpersonales, las cualidades personales o la
adaptación a las organizaciones. Esto último está relacionado con el
proceso de inducción, que veremos más adelante.

La entrevista de trabajo tiene como objetivo, básicamente:

 Conocer al candidato;
 Explorar sus antecedentes laborales;
 Conocer sus competencias conductuales;

2
 Indagar sobre el área motivacional y sobre su ajuste socioafectivo al
entorno social;
 Brindar o dar a conocer información sobre el puesto vacante y la
organización;
 Motivar al aspirante a continuar avanzando en el proceso de selección,
en el caso de que corresponda (Ansorena Cao, 1996).

Tipos generales de entrevistas

En términos generales, las entrevistas pueden ser de diversos tipos. En la
actualidad las entrevistas pueden tener distintos matices o realizarse de
diversa forma, pero podemos clasificarlas como estructuradas, no
estructuradas y conductuales (Mondy, 2010). A continuación, explicaremos
cómo se efectúa cada una.

 Entrevistas no estructuradas: se realizan preguntas abiertas y de

aproximación al candidato según el puesto de trabajo.

 Entrevistas estructuradas: se realiza la misma serie de preguntas a

todos los candidatos según el puesto específico que se está buscando
cubrir. En este caso tenemos básicamente cuatro series de preguntas.
Estas son:

o situacionales;
o de conocimiento del puesto;
o de simulación de una muestra del trabajo;
o de requisitos del empleado.

 Entrevistas conductuales: se les indica a los candidatos que expresen

aquellos incidentes reales en situaciones de trabajo que son críticos
para el puesto que se quiere cubrir.

Métodos de entrevistas
A la hora de realizar las entrevistas, podemos utilizar distintos métodos.
Esto depende del contexto, la posición que intentamos cubrir y las
condiciones del mercado laboral. A continuación, se presenta cada uno de
ellos:

 Entrevista personal: se utiliza para disminuir las tensiones que genera la

entrevista. Entrevistador y entrevistado se reúnen cara a cara, lo que
facilita el intercambio de información importante.

3
 Entrevista grupal: los candidatos se reúnen con uno o más selectores
representantes de la organización.

 Entrevista de panel: implica que dos o más representantes de la

organización entrevistan a un candidato al mismo tiempo.

 Entrevistas múltiples: se da cuando la entrevista la realiza un futuro

compañero de trabajo, jefe o subordinado.

 Presentación realista del puesto: implica brindar información positiva y

negativa del puesto que se quiere cubrir de forma imparcial (Mondy,
2010).

4
Referencias
Ansorena Cao, A. de (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito.
Barcelona, ES: Paidós Ibérica.

Quiel, K. y Marín, K. (2014). Selección de personal. Recuperado de:

http://cort.as/-8ZUC

Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
 Una guía para
el selector

Selección de
Personal

1
Una guía para el selector
No existe la fórmula perfecta para que una entrevista de trabajo sea
exitosa. Por ello, debemos considerar hacer ciertas preguntas generales.
Existe una amplia variedad de preguntas cuyas características y finalidades
son diferentes. Correctamente utilizadas, le brindan a todo selector la
posibilidad de obtener la información que necesita para tomar decisiones
respecto de los candidatos que van a cubrir una vacante.

Mediante estas preguntas podrá relevarse información respecto de la

conducta laboral de los candidatos, los valores, los hábitos, las preferencias
laborales, las reacciones ante conflictos, sus conocimientos y habilidades
para desenvolverse correctamente, su gobernabilidad, su estabilidad
laboral probable, su potencial de desarrollo, etcétera.

 Preguntas cerradas: son preguntas formuladas de manera tal que la

respuesta esperada es corta y concreta. Se utilizan, en general, para
completar información, por ejemplo:
o “¿Me dijo que estudió en la Universidad Nacional de Córdoba
(UNC)?”.
o “¿Prefiere jornada laboral continua o descontínua? ”.

 Preguntas abiertas: su finalidad es totalmente opuesta a la de las

anteriores. Aquí procuramos que la persona nos dé una respuesta lo
más amplia posible, por ejemplo:
o “Hábleme de su formación académica”.
o “Hábleme de su anterior trabajo”.
o “¿Qué expectativa tiene respecto del puesto que ofrecemos?”.

 Preguntas reflexivas o semireflexivas: son aquellas destinadas a hacer

que un candidato piense en una situación laboral vivida anteriormente.
Por ejemplo:
o “Respecto del conflicto entre áreas que acaba de contarme, ¿cree
que su manera de resolverlo fue la más eficaz?”.
o “Si volviera a trabajar en su anterior organización, ¿ejercería su rol
de jefe de la misma forma?”.
o “La conducta de sus empleados en su área, ¿a qué la atribuye?”.

 Preguntas hipotéticas: a diferencia de las reflexivas, estas no estimulan

la reflexión sobre una situación pasada, sino sobre una posible situación
futura. Por ejemplo:
o “Cuénteme qué acciones llevaría adelante si tuviese que enfrentar
un conflicto sindical”.

2
 o “Imagine que ya está en ejercicio de su rol como vendedor y un
cliente se enfurece, grita, insulta y descalifica la seriedad de su
negocio. ¿Cuál sería, en su opinión, la mejor manera de resolver
esta situación?”.

 Preguntas de sondeo: son preguntas que el selector realiza para “seguir

pistas” o ahondar sobre un tema; es decir, se hacen cuando en la
conversación con un candidato surge algún aspecto que vale la pena
profundizar. Por ejemplo:
o “Recién me comentó que tuvo que realizar un viaje de trabajo en
reemplazo de su gerente; cuénteme un poco más al respecto”.
o “Quisiera que volvamos atrás en el relato de su anterior empleo.
Deme más detalles respecto del problema que solucionó”.

 Preguntas de provocación: son un tanto agresivas y su finalidad es

tensionar a un candidato para observar el dominio emocional y la
rapidez de pensamiento bajo una situación de presión. Pueden resultar
útiles en aquellos casos donde, en el puesto que se quiere cubrir, sean
habituales las situaciones de este tipo. Por ejemplo:
o “Leyendo sus antecedentes, realmente creo que está lejos de
poder cubrir los requerimientos de este puesto”.
o “La verdad es que a esta búsqueda se han presentado candidatos
muy superiores a usted, de manera que no sé realmente por qué
tendríamos que considerar su postulación”.
o “Le soy sincero: desde mi experiencia como selector, creo que
este puesto le queda muy grande”.

 Preguntas intencionadas: mediante estas preguntas, el selector sugiere

que ha percibido alguna doble intención en el candidato o le presenta
dos alternativas entre las cuales debe elegir, sabiendo que, cualquiera
sea la elección, la respuesta no será valorada positivamente. Por
ejemplo:
o “Me dijo que está de novio y pensando en casarse. Si lo
incorporamos, ¿dentro de cuántos meses piensa solicitarnos
licencia por casamiento?”.
o “En nuestra empresa son muy importantes los valores y actitudes
de las personas. Por ello, le pregunto: ¿para usted qué está
primero, su trabajo o su familia?”.

 Preguntas capciosas: por definición, estas preguntas son

verdaderamente engañosas porque intentan darle al candidato la idea
de que se acepta una actitud inadecuada. Su finalidad es, al igual que en
el caso anterior, descolocar a un candidato para observar cómo
reacciona. Por ejemplo:
o “¿Se siente superior a su jefe con mucha frecuencia?”.

3
 o “Cuénteme cuántas veces llega tarde o se va antes cuando su
gerente está de viaje”. (Tejerina, s.f)

Por cierto, durante las entrevistas que tendrás con los candidatos, utilizarás
todo tipo de preguntas combinadas y efectuadas en sucesión. Mediante
ellas recabarás la mayor cantidad de información que te sea posible y las
respuestas que obtendrás en algunos casos serán favorables para el
candidato, aunque en otros casos resultará todo lo contrario.

Recuerda que, en todo el proceso de selección, el selector busca

indicadores positivos y negativos. La acumulación de unos y otros te llevará
a tomar decisiones respecto de la permanencia del candidato en el proceso
o su desestimación.

4
Referencias
Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 Evaluar cómo
estamos para
poder avanzar

Selección de
Personal

1
Métrica para la evaluación de
la eficacia del reclutamiento y
selección
Evaluar cómo estamos y tener en claro a dónde queremos llegar es de vital
importancia para la gestión del capital humano en la organización. Medir
determinados factores nos permite conocer el rendimiento y la eficacia
que tiene la organización a la hora de administrar su personal. Una
organización que no mide la eficacia de los procesos tiene nulas
posibilidades de obtener un rendimiento que le permita el desarrollo en el
medio productivo en el cual se desempeña.

Conocer de forma concreta y fiable cómo se hacen las cosas y poder

compararlas con estándares preestablecidos permite ver a la gestión del
capital humano como una ventaja competitiva. En este caso podemos
utilizar distintas métricas para evaluar la calidad de las contrataciones
(Mondy, 2010).

Los diferentes indicadores métricos nos permiten tomar mejores

decisiones y equivocarnos lo menos posible en los procesos productivos y
en el diseño de las herramientas profesionales. Como el proceso de
selección es crucial para la organización –ya que la provee de los talentos
necesarios para el correcto desarrollo de las tareas–, es de suma
importancia que los datos que podamos obtener mediante los
instrumentos de medición sean conocidos y aceptados por los miembros
de la organización.

Tener métodos de evaluación concretos, establecidos y compartidos por

los miembros de la organización facilita visualizar la eficiencia de la gestión
y poder realizar acciones correctivas que permitan disminuir las tasas y los
índices que se encuentren en valores negativos. Es importante, entonces,
tener siempre en vista los distintos indicadores: no solo poder visualizarlos,
sino entenderlos, relacionarlos con otros procesos y mirarlos de forma
integral.

Los datos que arrojan las distintas mediciones tienen fundamentos y

relaciones con base en todos los procesos que se desarrollan en la
organización, por lo que cada dato debe ser interpretado como
consecuencia o causalidad del funcionamiento de la organización en su
conjunto.

2
 Tasa de rotación: Este dato configura uno de los primeros que se miden
para evaluar las políticas de retención del capital humano en las
organizaciones. La tasa de rotación, es el número de veces que
reemplazamos en promedio a los empleados durante un periodo anual.
Una tasa de rotación alta implica mayores costos. Por el contrario, si la
tasa de rotación es baja, implica que la gestión del personal
(reclutamiento y selección, sobre todo) tiene puntos fuertes y no se
pierde tanto personal capacitado.

 Costos de reclutamiento: es necesario conocer cuánto se gasta en los

procesos de reclutamiento. Esto nos permite evaluar si estamos
buscando a los posibles candidatos de la manera correcta y con los
métodos adecuados. A partir del costo total del proceso de
reclutamiento, determinamos el costo de contratación de forma
individual. Esto se hace dividendo el gasto total por la cantidad de
candidatos contratados.

 Tasa de selección: debemos tener en cuenta cada cuánto tiempo y qué

cantidad de empleados estamos seleccionando. Generalmente, esta
tasa se ve afectada fuertemente por el contexto económico y el del
mercado laboral. Se define como el número de candidatos contratados
en función de un grupo determinado de candidatos totales.

 Tasa de aceptación: es importante evaluar las ofertas de empleos que

emitimos para conocer la tasa de aceptación, ya que esto implica que la
empresa confirma que ese candidato es idóneo para satisfacer las
demandas del puesto de trabajo. Se calcula con el número de
candidatos que aceptaron el puesto ofrecido dividido por la cantidad de
candidatos a los cuales les llegó nuestra oferta.

 Tasa de rendimiento: muchas veces los candidatos son muchos en las

etapas primarias y luego se van reduciendo. La tasa de rendimiento
podría definirse como el porcentaje de candidatos provenientes de una
fuente y un método en particular que logra avanzar en las distintas
etapas del proceso.

 Razón costo/beneficio de las fuentes y los métodos de reclutamiento:

consiste en evaluar qué fuente y métodos de reclutamiento son más
convenientes según el contexto particular en el que buscamos la
cobertura de una vacante. Así, cada uno de los métodos que elijamos
traerá aparejados costos y beneficios. Recopilar estos datos y buscar
modelos para analizar estos factores nos permite identificar de mejor
manera qué fuentes y qué métodos utilizar según el contexto de una
forma más estandarizada.

3
 Tiempo requerido para la contratación: poder conocer el tiempo
requerido para una contratación es muy importante, ya que un tiempo
corto de selección implica trabajar con un mayor nivel de posibilidades
de equivocación, pero con concretas ofertas de incorporación
inmediata. Por su parte, disponer de procesos prolongados, si bien
puede tener ciertas ventajas en cuanto a la planificación, puede
ocasionar que los candidatos opten por organizaciones con procesos de
reclutamiento y selección más eficientes. Tener en cuenta el tiempo
necesario para las coberturas de las vacantes implica llevar registros del
tiempo promedio que puede tardar la cobertura de cada puesto para
cada fuente y método utilizado.

4
Referencias
Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:
Pearson Educación.

5
 El proceso
de inducción

Selección de
Personal

1
El proceso de inducción
En la actualidad el proceso de inducción es clave a la hora de conseguir una
adaptación exitosa del nuevo miembro de la organización. La inducción es
una inversión inicial en capacitación y desarrollo para presentar a la
organización el puesto y el equipo de trabajo ante el nuevo colaborador
(Mondy, 2010). Con esto intentamos hacerle comprender al nuevo
empleado qué se espera de él, cuáles son las prácticas laborales que
deberá llevar a cabo, con quiénes deberá interactuar para cumplir con sus
metas laborales, qué conductas están permitidas o cualquier aspecto que
sea significativo en la cultura organizacional.

Cuando este proceso es deficiente o no está delimitado, se producen

pérdidas irrecuperables de la eficiencia y la productividad, ya que, mientras
más rápido se adapte el nuevo colaborador a la cultura empresarial, más
rápido podrá alcanzar los estándares de rendimiento aceptados; por el
contario, mientras más tarde en adaptarse, mayores serán los costos
asociados con la pérdida de la productividad.

Los procesos de inducción son tan diversos como las organizaciones en las
cuales se los implementa; sin embargo, podemos considerar algunos
propósitos básicos:

 La situación del empleo.

 Políticas y reglas de la compañía.
 Remuneración.
 Cultura corporativa.
 Trabajo en equipo.
 Desarrollo del empleado.
 Socialización (Mondy, 2010).

El proceso de inducción implica brindar información al nuevo colaborador.

Esta información irá de lo general (historia, marco estratégico, estructura,
políticas, cultura empresarial, etc.) a lo específico (descripción del puesto,
horarios, reglamento interno y todo lo que corresponde con el correcto
desarrollo de las tareas en el puesto de trabajo).

Responsabilidades y programación de la inducción

En general, los encargados del proceso de inducción son: el responsable de
las capacitaciones y desarrollo y el responsable del área a la cual se

2
incorporará el empleado. Esto puede variar según la empresa, ya que
muchas utilizan, además, a los propios compañeros de trabajo, o asignan
tutores a cargo de dar soporte y seguimiento al nuevo colaborador. Este
seguimiento se realiza de distintas formas según la cultura de la
organización y el nivel de planificación con el que cuenta el área de gestión
del capital humano (Wayne Mondy, 2010).

Un proceso de inducción por sí mismo no soluciona los inconvenientes de

adaptación a la cultura por los que atraviesan los nuevos colaboradores. Es
importante poder hacer un seguimiento y controlar estas acciones
mediante métodos concretos y fiables que nos permitan realizar las
correcciones a tiempo (Chiavenatto, 2000).

Un esquema válido para establecer métodos y seguimientos puede ser el

siguiente:

Figura 1: Esquema de seguimiento y control

ESTABLECIMIENTO DE
ESTÁNDARES

ACCIÓN SEGUIMIENTO DEL

CORRECTIVA DESEMPEÑO

COMPARACIÓN DEL
DESEMPEÑO CON LOS
ESTÁNDARES

Fuente: adaptado de Chiavenatto, 2000.

El establecimiento de estándares depende de los criterios que los

fundamentaran en base a las características propias del puesto. Los
estándares son criterios que determinan lo que debe hacerse y lo que se
espera como desempeño aceptable.
El seguimiento del desempeño alude a la necesidad de monitorear cómo
marchan las cosas a través de la observación y otros mecanismos de
relevamiento de información y evaluación. Dado que es un empleado
nuevo no es conveniente aún aplicar alguno de los instrumentos

3
estandarizados de evaluación del desempeño, quizás aquí sería más
conveniente utilizar un método de observación directa.
Por ejemplo, si usted desea controlar el desempeño de los nuevos
vendedores, deberá observarlos mientras trabajan atendiendo posibles
clientes.
La comparación del desempeño con los estándares establecidos, indica la
necesidad de comparar el desempeño con los estándares establecidos para
determinar si hay desvíos y la importancia de los mismos en relación al
desempeño esperado del empleado.
La acción correctiva hace referencia a la necesidad de implementar
acciones correctivas cuando percibimos que el desempeño del empleado
nuevo presenta desvíos importantes, ya sea por un entrenamiento
insuficiente, ya sea por no saber utilizar ciertos equipos, etc. (Chiavenatto,
2000).

Criterios de control
Para que los controles sean eficaces, deben cumplir con ciertas
condiciones. Estas son:

 Deben controlarse las actividades importantes y apropiadas que tendrán

una repercusión directa en el desempeño.

 El proceso de control debe ser oportuno, con el objetivo de señalar los

errores en tiempo real. Esto significa que no tiene sentido cuestionar
ahora al empleado porque hace 3 meses, un día, alrededor de las 11 h,
vimos que no respondió al pedido de un cliente con la rapidez necesaria.

 El proceso de control debe mantener una relación favorable de costo-

beneficio, es decir, las acciones de control tienen un costo, que no
deben superar el beneficio de realizar el control.

 El control debe ser preciso, claro y objetivo, es decir, que hay que
explicarle al empleado con la mayor exactitud posible qué hizo mal,
cuándo lo hizo y cuáles son las consecuencias.

 El control debe ser aceptado, es decir, que las personas deben

comprender y aceptar la finalidad del control y verlo como una
oportunidad de mejora.

4
Referencias
Chiavenatto, I. (2000). Administración de recursos humanos. Buenos Aires, AR:
Cúspide.

Wayne Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. México D. F., MX:

Pearson Educación.

5
 Evaluación de
desempeño

Selección de
Personal

1
Evaluación de desempeño

Hacer referencia a la evaluación del desempeño consiste en medir el

rendimiento del accionar de la gente en una organización. Por lo tanto, no
se basa en evaluar el desempeño general de la compañía, sino
específicamente en el rol que ocupa cada persona en su cargo. Esto
comprende su desempeño individual, pero también las habilidades y las
capacidades de la persona. Por lo tanto, la evaluación de desempeño es un
instrumento para dirigir y supervisar personal, es una herramienta que mide
el grado en que la gente en una organización cumple idóneamente con los
objetivos del puesto de trabajo en el que se desempeña.

Martha Alles (2012) explica que de las evaluaciones de desempeño se puede

obtener un material muy valioso para

Tomar decisiones de promociones y remuneración.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados
sobre el comportamiento del empleado en relación con el
trabajo… [para] determinar el grado de satisfacción que sus
empleadores tienen en relación con la tarea realizada. (p. 27).

 Dar a conocer a los trabajadores su desenvolvimiento, para que sepan si,

a partir de ello, deben modificar su comportamiento (Alles, 2010).

Las empresas que cuentan con sistemas bien establecidos y formalizados de

evaluación de desempeño tienen una práctica más ordenada, transparente y
alineada a la gestión organizacional que aquellas que no la tienen.

Métodos de evaluación de desempeño

Haciendo un recorrido por la diversa bibliografía respecto de la gestión de
los recursos humanos, podemos encontrar que existen diversos métodos y
formas de evaluar el desempeño de las personas en las organizaciones. En
este apartado se presentarán los métodos desarrollados por la autora
Martha Alles (2012), quien distingue tres métodos, los cuales se clasifican de
acuerdo con lo que miden, que puede ser: características, comportamientos
o resultados.

Métodos basados en características

2
 Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un
empleado posee ciertas características como confiablidad,
creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o para un futuro. Son
populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si el
“listado” de características no está diseñado en relación con
el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede
dar una opinión subjetiva. (Alles, 2010, p. 35).

 Escalas gráficas de calificación: el evaluador representa mediante una

escala el grado que posee el evaluado en las características seleccionadas
para ser evaluadas.
 “Método de escalas mixtas: el evaluador en lugar de evaluar las
características mediante una escala, se definen 3 descripciones
específicas que corresponden a un desempeño superior, promedio o
inferior” (Romero, 2017, https://goo.gl/zifBmP).
 Método de distribución forzada: este le exige al evaluador elegir, entre
varias declaraciones, cuál define mejor al evaluado.
 Método de formas narrativas: el evaluador debe describir lo más
detalladamente posible el desempeño del evaluado. El principal
problema que presenta es que es muy subjetivo, ya que el evaluador
emite su opinión sobre la persona que está evaluando.

Métodos basados en el comportamiento

Los métodos basados en el comportamiento permiten al

evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Éstos métodos se desarrollan
para describir de manera específica que acciones deberían (o
no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentación de desarrollo. (Alles, 2010, p. 36).

 Método de incidente crítico: el evaluador lleva un registro de las acciones

más destacadas que lleva a cabo el evaluado. El incidente se considera
crítico cuando la persona ha realizado, o no, algo que origine el éxito o
fracaso en el trabajo que debe desarrollar el evaluado. Se describen
enunciados de comportamientos positivos y negativos sobre el
desempeño en un periodo de tiempo determinado.

3
 “Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste
en determinar una escala de puntuación para cada dimensión importante
esperada en el desempeño laboral” (García García, 2015,
https://goo.gl/5H7W8C).
 Escala de observación de comportamiento: este método exige al
evaluador medir la frecuencia con la que realiza determinado
comportamiento la persona evaluada.

Métodos basados en resultados

Los métodos basados en resultados, como su nombre lo

indica, evalúan los logros de los empleados, los resultados
que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son
más objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a
los empleados. La observación de resultados, como cifras de
ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual
quizá esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea
a favor o en contra, de los evaluadores. (Alles, 2010, p. 38).

 Mediciones de productividad: el evaluador mide los resultados

obtenidos según, por ejemplo, volúmenes de ventas, unidades
producidas, rentabilidad, etcétera. Dicha medición puede ser alterada
por factores externos al trabajo, como las condiciones climáticas, el
faltante de materia prima o la caída en las ventas por estacionalidad, por
lo que se recomienda realizar este tipo de medición junto a otro tipo.
 Administración por objetivos: es una forma de gestionar donde todo gira
alrededor de los objetivos, los cuales se caracterizan por ser siempre
realistas y medibles. El evaluador debe evaluar de forma continua si los
objetivos se están alcanzando y, de no ser así, debe aplicar acciones
correctivas para modificar el rumbo. Dicha forma de gestionar fue
propuesta por Peter Drucker en 1954.

Pasos de la evaluación de desempeño

Evaluar el desempeño de una persona es una instancia que debe ser
preparada, ya que no tener en cuenta algunos factores clave puede llevar a
generar momentos de tensión entre el evaluador y el evaluado,
principalmente por desconocimiento de lo que se espera en los
trabajadores. Para evitar esta situación, es conveniente tener en cuenta las
tres etapas que se observan en la siguiente imagen.

4
Figura 1: Etapas

Descripciónes de Evaluación del

Retroalimentación
puestos desempeño

Fuente: Elaboración propia.

Lo primero que debemos considerar son las descripciones de puestos. Tanto

los trabajadores como los jefes que evaluarán el proceso de desempeño
deben conocer qué es lo que se espera del trabajo que la persona debe
realizar. Por lo tanto, para llevar a cabo las evaluaciones de desempeño, las
descripciones de puestos deben estar actualizadas y deben ser comunicadas
a las personas cuando ingresan a la organización.

En esta primera etapa, el trabajador debe conocer cuáles son sus objetivos
y, principalmente, qué es lo que se espera de su rendimiento en el
desempeño de su función. Esta primera etapa debe finalizar con una reunión
con el trabajador, donde se comuniquen dichos objetivos junto a la forma
con la que se evaluará el cumplimiento de estos, ya sean indicadores de
gestión, conductas esperadas, competencias deseables, etcétera.

El segundo momento en la evaluación del desempeño es el específico de la

evaluación. Para este momento el evaluador debe estar preparado y haber
recibido una capacitación donde se le enseñe cómo aplicar las herramientas
de evaluación y poder elegir el método correcto para poder realizarla. Se
ampliará este punto en la Lectura 3 del Módulo 4.

Es aconsejable no esperar a llegar al final del periodo de evaluación, sino,

más bien, establecer periodos más cortos de tiempo para hacer reuniones
de progreso con las personas que se están evaluando. Esta periodicidad
puede ser trimestral o cuatrimestral, ya que en dichos periodos se puede
observar el grado de cumplimiento de los objetivos o los comportamientos
que pueden ser modificados.

Al finalizar la evaluación, su resultado debe ser comunicado a la persona

evaluada mediante una entrevista de retroalimentación. Este punto será
ampliado en el siguiente apartado.

5
Entrevista de evaluación de desempeño
Esta etapa, con la que finalizamos el proceso de evaluación de desempeño,
implica transmitir los resultados obtenidos de la evaluación mediante una
entrevista entre la persona evaluada y el evaluador. Posteriormente, implica
ajustar el desempeño obtenido acordando un plan de mejoras y alineación
de los resultados con la gestión de la empresa.

La entrevista de retroalimentación sobre la evaluación es el

momento más importante del proceso. No sólo permite
analizar la evaluación, sino también encontrar, en conjunto,
áreas o zonas de posibles mejoras. Asimismo, mejora la
comunicación entre jefes y empleados permitiendo o
encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de
expresión. (Alles, 2010, p. 44).

El espacio de retroalimentación debe ser utilizado para que el trabajador

comprenda claramente qué debe mejorar de su desempeño. Muchas veces,
puede ser que quienes no alcanzaron los resultados esperados no lo hicieron
porque no comprendieron algún aspecto de su función, de lo que se
esperaba de ellos o bien porque necesitaban algún tipo de capacitación o
desarrollo de habilidades o competencias. Este espacio debe ser utilizado
para recabar información y aclarar dudas que surjan de los resultados y,
principalmente, para establecer un plan de acción para mejorar los aspectos
que se deben modificar.

La entrevista de evaluación de desempeño debe ser pautada en día, hora y

lugar previamente y debe llevarse a cabo en un clima de cordialidad y
calidez. Se sugieren los siguientes pasos:

 Saludo cálido que distienda el inicio de la reunión.

 Resumen: asegúrese de que el colaborador
comprenda la forma en que fue evaluado.
 Puntos fuertes y a continuación los débiles.
 Darle oportunidad al colaborador para que exprese
sus sentimientos.
 Salario: anuncie el nuevo salario y la fecha en que será
efectivo si mereció un aumento.
 Cierre con una frase positiva, excepto que el
desempeño sea muy malo. (Alles, 2010, p. 46).

6
Entonces, como se ha visto en el recorrido de esta lectura, la evaluación del
desempeño es un proceso fundamental en el desarrollo de las personas que
componen las organizaciones, dado que permite contar con información
sistemática y documentada que sirve como base para la toma de decisiones
en diferentes ámbitos, tales como promociones, capacitación,
reconocimiento y compensaciones, entre otros. Si se hace a conciencia y los
evaluadores se despojan de prejuicios y subjetividades, se podrá obtener
una información más clara y certera del desempeño de las personas.

7
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

García García, A. (2015). Diseño de una herramienta de evaluación del desempeño,

para personal administrativo de institución educativa de nivel medio superior,
sector público en el noreste de México (Tesis de maestría). Universidad Autónoma
de Nuevo León, México. Recuperado de
http://eprints.uanl.mx/8893/1/Diseno%20de%20una%20herramienta.pdf

Romero, M. (2017). Evaluación de desempeño por competencias. Recuperado de

https://es.slideshare.net/MelRo23/evaluacin-de-desempeo-por-competencias

8
 Plan de
carrera

Selección de
Personal

1
Plan de carrera

Referirnos al plan de carrera en una organización es considerar una práctica

que motiva al personal a permanecer en ella y a los empleados transitar un
camino desde el puesto actual hacia otros de “mayor categoría y de mayor
responsabilidad; la planificación y desarrollo de carrera se presenta
entonces como una oportunidad para ganar el compromiso de los
empleados al darles la oportunidad de tener una carrera satisfactoria y
exitosa” (Universidad Privada del Norte, s. f., https://goo.gl/okW8WB). Por
lo tanto, el objetivo de delinear un plan de carrera profesional es ampliar,
desarrollar y perfeccionar a los trabajadores para el crecimiento profesional
en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y
productividad en el cargo que realiza.

Los planes de carrera son un conjunto de pasos y niveles

distribuidos en años de experiencia, niveles académicos,
calidad del desempeño y otros factores de importancia que
se proyectan junto con el empleado con el motivo de
motivarlo y ofrecerle un futuro claro y concreto basado
principalmente en su desempeño y desarrollo profesional. No
se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran las
habilidades y competencias necesarias para alcanzar una
posición superior y ésta se encuentra vacante, el empleado
puede solicitar su promoción laboral, cambio de puesto y/o
de sede de la empresa. (Socorro Márquez, 2004,
https://goo.gl/ERCR57).

Un plan de carrera asegura a los empleados un crecimiento sostenido, y a la

empresa le asegura la retención de colaboradores talentosos.

Conceptos claves
Plan de carrera

Considerando la diversa bibliografía en lo que respecta a la gestión de los

recursos humanos, encontramos que delinear un plan de carrera profesional
es un beneficio para las organizaciones en lo que respecta a retención y
desarrollo profesional. Considerando los aportes de Wayne Mondy (2010),
se presenta una definición del tema presentado:

2
 Una carrera es un curso general de acción que una persona
elige seguir a lo largo de su vida laboral. Históricamente, una
carrera era una secuencia de posiciones relacionadas con el
trabajo que un individuo ocupaba durante su vida, aunque no
siempre con la misma compañía. Sin embargo, en la
actualidad existen pocos trabajos relativamente estáticos. La
planeación de la carrera es un proceso continuo a través del
cual un individuo establece metas para su carrera e identifica
los medios para lograrlas. En el mercado laboral de la
actualidad los individuos deben realmente administrar sus
carreras. La planeación de la carrera no se debe concentrar
únicamente en las oportunidades de avance, ya que el
ambiente de trabajo actual ha reducido muchas de esas
oportunidades. En algún punto, la planeación de la carrera se
debe concentrar en el logro de éxitos que no necesariamente
dan lugar a promociones. (P. 224).

Autoevaluación

Como ya se consideró, un plan de carrera le permite a la persona saber

dónde está y hacia dónde se dirige. La planeación individual de la carrera
debe comenzar con una autoevaluación, un autoconocimiento, poniendo
atención en las habilidades personales que quiere desarrollar o utilizar y en
cuáles no, ya que, si una persona en el desempeño de su trabajo tiene que
utilizar con frecuencia habilidades que no son de su agrado, esto lo
conducirá a una insatisfacción con el trabajo y al agotamiento.

Para realizar una autoevaluación y posteriormente trazar una ruta de

carrera, te sugerimos que realices una lista de fortalezas y debilidades y una
revisión de las cosas que te agradan y de las que te disgustan: al poder
identificar tus fortalezas, estarás en condiciones de utilizarlas para obtener
una ventaja máxima; además, al reconocer tus debilidades, podrás planificar
cómo superarlas.

Por otro lado, debes considerar aquello que te agrada y lo que te desagrada
como parte de una autoevaluación. Poder detallar una lista de preferencias
y aversiones te ayudará a reconocer cuáles son tus propias restricciones, a
entender cuáles son tus motivaciones y valores básicos para poder preparar
la plataforma desde donde se desarrollará tu carrera profesional.

La autoevaluación es el proceso de aprender acerca de uno

mismo. Se debe considerar cualquier cosa que pudiera

3
 afectar el desempeño de uno en un trabajo futuro. Es una de
las primeras cosas que una persona debe hacer al planear su
carrera. Una autoevaluación realista ayudará a una persona a
evitar errores que podrían afectar a la totalidad del progreso
de su carrera. Tome tiempo para estudiar sus éxitos del
pasado y para pensar por qué ocurrieron.8 Una
autoevaluación completa será muy importante para ayudar a
acoplar las cualidades y las metas específicas de un individuo
con el trabajo o profesión correctos. (Mondy, 2010, p. 225).

Ruta y desarrollo de carrera

Tal como se expresó, el principal responsable e interesado en la planeación

de su carrera laboral es el trabajador; no obstante, el desarrollo de la carrera
–el cual diseñan las organizaciones para retener a los mejores talentos–
debe mantener una estrecha relación con la planeación individual de la
carrera de los trabajadores. Por lo tanto, las empresas deben ayudar a sus
trabajadores a lograr los objetivos de sus carreras brindando oportunidades
para capacitarse y hacer cosas distintas: “Los programas de desarrollo de
carrera adecuadamente diseñados e implantados ayudarán en el
reclutamiento y en la contratación, y a asegurar que los mejores empleados
estén en la ruta para las posiciones futuras de liderazgo” (Mondy, 2010, p.
228).

Una ruta de carrera es una línea flexible de movimiento a

través de la cual una persona se desplaza durante su vida
laboral. Al seguir una ruta de carrera establecida, el individuo
puede emprender el desarrollo de su carrera con la asistencia
de la compañía. Desde la perspectiva de un empleado, el
seguimiento de una ruta de carrera tal vez implique cambiar
de una compañía a otra y de un puesto a otro a medida que
obtiene mayor conocimiento y experiencia.
El desarrollo de carrera es un enfoque formal que usan las
organizaciones para asegurarse de que las personas con las
cualidades y la experiencia adecuadas estén disponibles
cuando se les necesite. (Mondy, 2010, p. 228).

Métodos de desarrollo de carrera

Las organizaciones utilizan diversos métodos para trazar el desarrollo de
carrera. Muchas veces se utilizan múltiples métodos combinados para
brindar mayor efectividad. A continuación, se exponen los métodos que
desarrolla Wayne Mondy (2010) en su libro Administración de personal:

4
-Sistemas de información para la administración y los
empleados.
Muchas compañías brindan a sus administradores la
capacidad en línea de asistir a los empleados en la planeación
de las rutas de sus carreras y en el desarrollo de las
capacidades requeridas. A través de un sistema en línea, los
empleados tienen la posibilidad de actualizar las metas del
desempeño y de inscribirse en cursos de capacitación.
-Discusiones con individuos bien informados
En una discusión formal, el superior y los empleados
subordinados pueden convenir conjuntamente en cuáles
actividades del desarrollo de la carrera son mejores. Los
recursos disponibles para lograr estos objetivos también
incluyen programas de desarrollo. En algunas organizaciones,
los profesionales de recursos humanos son el punto focal
para brindar asistencia sobre este tema. En otras situaciones,
los psicólogos y los consejeros u orientadores ofrecen este
servicio. En el ambiente académico, los colegios y las
universidades con frecuencia brindan a los estudiantes
servicios de planeación de carreras e información de
desarrollo. Muchos estudiantes acuden a sus profesores para
solicitar consejos de carrera.
-Material de la compañía
Algunas empresas ofrecen material específicamente
desarrollado para brindar asistencia en el desarrollo de las
carreras. Tal material está diseñado de acuerdo con las
necesidades especiales de la empresa. Además, las
descripciones de puestos dan valiosos indicios para que los
individuos determinen personalmente si sus fortalezas y
debilidades coinciden con ciertas posiciones específicas.
-Sistema de evaluación del desempeño
El sistema de evaluación del desempeño de la empresa
también es una valiosa herramienta para el desarrollo de las
carreras. El hecho de discutir las fortalezas y debilidades de
un empleado con su supervisor permite descubrir ciertas
necesidades de desarrollo. Si la superación de una debilidad
en particular parece difícil o incluso imposible, la solución
podría ser una ruta alternativa de carrera.
-Talleres
Algunas organizaciones realizan talleres que duran dos o
tres días con el propósito de ayudar a los empleados a
desarrollar sus carreras dentro de la compañía. Los
empleados definen y acoplan sus objetivos específicos de

5
 carrera con las necesidades de la compañía. En otras
ocasiones, la compañía remite a los empleados a los talleres
disponibles en la comunidad, o los empleados toman la
iniciativa de acudir. (P. 229).

Tendencias actuales en planes de carrera

A continuación, se presenta un artículo extraído de RRHH Digital, escrito por
el editor Fernando Iglesias, donde comenta las tendencias actuales en lo
referido a la temática presentada y, principalmente, nos invita a reflexionar
sobre la velocidad del cambio para estar preparados para la innovación. Para
cerrar esta temática, te invitamos a reflexionar sobre las tendencias en la
gestión de los talentos.

Tras años hablando sobre disrupción, los directivos están

dispuestos a convertir las ideas en acción. Según el estudio de
Mercer Tendencias globales de talento 2018 –
desbloqueando el crecimiento en la era humana - el 94% de
las compañías tiene la innovación en el centro de su agenda
este año y el 96% está planeando cambios en el diseño de su
organización. Al mismo tiempo, los empleados quieren un
mayor control en el equilibrio entre vida personal y
profesional, y cada vez demandan más opciones de trabajo
flexible. La habilidad para asumir el cambio se convierte en
una clave diferenciadora para el progreso en un entorno
global cada vez más competitivo; el mayor reto para las
organizaciones es guiar a sus empleados a lo largo del
proceso, y la duda principal de los empleados es si los líderes
fijarán una dirección clara.
El estudio de Mercer recoge la participación de más de
7.600 líderes de negocio, líderes de Recursos Humanos y
empleados de 21 sectores y 44 países alrededor del mundo.
El informe analiza los aspectos clave del futuro de trabajo,
identifica desconexiones críticas sobre el cambio, y hace
importantes recomendaciones para alcanzar el crecimiento
en 2018.
“Este año hemos visto una intención palpable por parte de
los directivos de adaptarse a las nuevas formas de trabajar.
Quieren conseguir una evolución continua (y no una
transformación puntual) para seguir siendo competitivos.
Reconocen que la combinación de las habilidades humanas
con la tecnología digital es la que impulsará el éxito del
negocio”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer

6
 En la búsqueda de nuevas tecnologías, los directivos
deben centrarse en el sistema operativo humano para
impulsar su organización. El estudio de Mercer ha
identificado cinco tendencias globales de talento en 2018:
velocidad del cambio, trabajar con una misión, flexibilidad
permanente, plataforma de talento, y digital de dentro a
fuera.
Velocidad del cambio: la preparación de las organizaciones
para el futuro del trabajo depende de su grado de
anticipación a los cambios. Los que prevén que el mayor
cambio vendrá por la agilidad en el trabajo están invirtiendo
en redes mejor conectadas (el 32% está creando más equipos
de trabajo interdisciplinar frente al 22% del año pasado).
Trasladar el poder a los individuos es crítico para desarrollar
nuevas capacidades y estar preparados cuanto antes. Sin
embargo, los líderes de Recursos Humanos se sienten menos
preparados para reciclar a los empleados actuales (el 55%
piensa que podrá llevarlo a cabo) que para contratar talento
desde fuera (65%). Más de la mitad (53%) de los directivos de
Recursos Humanos piensa que, por lo menos, uno de cada
cinco roles en su organización dejará de existir en los
próximos cinco años, y estar preparados para la reubicación
y reciclaje de los empleados es crítico para la supervivencia
del negocio. Todavía sólo el 40% de las compañías están
aumentando el acceso a cursos de aprendizaje online, e
incluso menos (26%) están rotando talento de manera activa
dentro de la organización.
Trabajar por una misión: tres cuartas partes de los
empleados que se sienten realizados en su trabajo (75%)
afirman que su compañía tiene un fuerte sentido de utilidad.
Para ser conscientes de su misión, los empleados solicitan
movimiento, aprendizaje, y poder experimentar. Si no lo
consiguen, lo buscarán fuera (el 39% de los empleados
satisfechos en su trabajo actual siguen pensando en dejarlo
debido a la falta de oportunidades de carrera). Además de
una misión, la nueva propuesta de valor de los trabajos
incluye bienestar financiero y de salud. Los empleados gastan
de media 10 horas de trabajo por semana preocupándose
sobre asuntos financieros, sólo el 26% de las compañías tiene
en marcha políticas de salud financiera. También están a la
cabeza de las preocupaciones de los empleados una
compensación justa y buenas prácticas de promoción – sólo
el 53% de los empleados afirma que su compañía asegura
equidad en las decisiones de compensación y promoción.
“Las organizaciones que ayuden a que los empleados se

7
preocupen menos por sus necesidades de seguridad básica e
inviertan más en el desarrollo de su carrera, tendrán
empleados con más compromiso, pasión y más eficientes”,
comenta Barrilero.
Flexibilidad permanente: los empleados son claros en sus
expectativas a la hora de llegar a acuerdos que les permitan
un mayor control de su vida personal y profesional, quieren
más opciones y las organizaciones les han escuchado – el 80%
de los directivos incluye el trabajo flexible como parte
esencial de sus propuestas de valor (subiendo desde el 49%
el año pasado). Sólo el 3% de los directivos se considera a sí
mismo referente en el sector a la hora de hablar de
flexibilidad y el 41% de los empleados tiene miedo a que un
trabajo flexible influya negativamente en sus expectativas de
promoción. La ausencia de trabajo flexible perjudica a las
mujeres y a los empleados de mayor edad
desproporcionadamente, llevando al absentismo, menores
niveles de energía y agotamiento. Dado que la brecha de
habilidades se ensancha y las competencias humanas son
cada vez más importantes, tener una cantera de talento
diverso que pueda desarrollar en todas las etapas de su vida,
es un imperativo tanto social como del negocio.
Plataforma de talento: el 89% de los directivos espera un
aumento en la lucha por el talento y las organizaciones se han
dado cuenta de que deben expandir su ecosistema de talento
y actualizar sus modelos de Recursos Humanos para una era
digital. Ahora es el momento – dos de cada cinco empresas
planean pedir prestado más talento en 2018 y el 78% de los
empleados podría considerar trabajar como freelance. Tener
mejor acceso al talento a través de un ecosistema más amplio
es parte de la solución. Las compañías también deben
desarrollar el talento más rápido y con precisión para
desbloquear el potencial de sus empleados. Adoptar una
mentalidad de plataforma de talento requiere un cambio
radical de mentalidad, comprender que se puede acceder a
una bolsa de talento en beneficio de todos, y que el talento
no es propiedad de un directivo, un departamento, función o
incluso una organización. Los directivos afirman que mejorar
la habilidad para acercar los trabajos a la gente y la gente a
los trabajos es la inversión en talento que más impacto
tendría en el negocio este año.
Digital de dentro a fuera: a pesar de la mejora sobre el año
pasado, sólo el 15% se considera a él mismo una organización
digital. Aunque el 65% de los empleados afirma que las
herramientas digitales son importantes para el éxito, menos

8
de la mitad (48%) tiene los recursos digitales necesarios para
hacer su trabajo y sólo el 43% tienen interacciones digitales
con Recursos Humanos. Los líderes de negocio confían en
Recursos Humanos como compañero estratégico para marcar
el camino hacia el futuro (el 70% de los directivos considera
que Recursos Humanos alinea perfectamente la estrategia de
talento con las prioridades del negocio). (Iglesias, 2018, p.
https://goo.gl/hyDbGb).

9
Referencias
Iglesias, F. (2018). Tendencias de talento a nivel mundial en 2018. RRHH Digital
[Versión digital]. Recuperado de
http://www.rrhhdigital.com/secciones/talento/131863/Tendencias-de-talento-a-
nivel-mundial-en-2018

Socorro Márquez, F. O. (2004). Planes de sucesión en la empresa. Recuperado de

https://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-empresa/

Universidad Privada del Norte (UPN). (s. f.). Plan de carrera. Curso: Gestión de
Recursos Humanos. Recuperado de
http://www.academia.edu/26822956/PLAN_DE_CARRERA_Curso_Gesti%C3%B3n
_de_Recursos_Humanos

Mondy, R. W. (2010). Administración de personal. México D. F., MX: Pearson

Educación.

10
 Gestión por
competencias

Selección de
Personal

1
Gestión por competencias
La gestión por competencias es una herramienta de gestión con la cual se
podrá dirigir de manera más eficiente una organización. La gestión
estratégica de recursos humanos por competencias es una forma de
gestionar que tiene como objetivo alinear el desempeño de las personas en
una organización en pos de los objetivos organizacionales, lo cual conlleva
redefinir todas las acciones y los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos. Al definir las competencias, se debe
considerar que estas cambian según la especialidad y el nivel jerárquico de
los trabajadores dentro de la organización. “En ocasiones, una misma
competencia… puede ser requerida para jóvenes profesionales y, al mismo
tiempo, para los máximos ejecutivos, siendo diferente el nivel o grado
requerido en cada caso” (Alles, 2016, p. 92).

La Gestión por competencias o Gestión de Recursos Humanos

por competencias a la que hace referencia el título de este
capítulo implica un modelo de gestión que permite alinear a
las personas que integran una organización (directivos y
demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos
estratégicos. Para que sea eficaz la Gestión por
competencias, esta se lleva a cabo a través de un modelo
sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos
Humanos de la organización consideren las competencias en
sus procesos. Un modelo de competencias implica un
conjunto de procesos relacionados con las personas que
integran la organización y que tienen como propósito, como
dijimos, alinearlas en pos de los objetivos organizacionales.
Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y
desarrollar a las personas en relación con las competencias
necesarias para alcanzar la estrategia organizacional. (Alles,
2010, p. 79).

Para definir un modelo de competencias, comenzamos analizando toda la

información referida a la estrategia de la organización con la que contamos,
su misión y visión. Es importante verificar que la información se encuentre
actualizada para asegurarse el éxito del proceso, ya que las competencias se
definen en función de la misión, la visión y la estrategia de la organización.
Diseñar de manera adecuada el modelo de competencias es beneficioso
para la empresa como para los colaboradores que allí se desempeñan.

2
 Uno de los pasos más importantes es involucrar a los directivos de la
organización en la definición del modelo de competencias. Este
involucramiento implica participar activamente en la definición de cada
competencia y, luego, aprobar los textos donde se plasman las diversas
definiciones, en su versión final. (Alles, 2016, p. 96).

Una vez definidas las competencias, se realiza la vinculación de estas con los
diferentes puestos.

Dicha asignación formará parte de los Descriptivos de

puestos… [los cuales] serán la base para los subsistemas de
Atracción, selección e incorporación, Formación, Evaluación
de desempeño, y Desarrollo y planes de sucesión. Igualmente
serán la base de otros procesos y métodos de trabajo, en
relación con las personas que integran la organización. (Alles,
2016, p. 127).

Definición de competencias
Cuando utilizamos el término competencia, estamos hablando de
características de personalidad expresadas como comportamientos que
devienen en un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. En cambio, los
conocimientos –que son más fáciles de detectar o evaluar que las
competencias– constituyen la base sobre la cual se puede aplicar el modelo
de competencias.

Si bien los modelos de management en relación con

competencias hacen referencia, en todos los casos, a las
denominadas competencias conductuales, existen autores y
profesionales del área que confunden la temática
englobando bajo el nombre de competencias tanto a estas
como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los
conocimientos son competencias técnicas y las competencias
conductuales son competencias de gestión. (Alles, 2010, p.
84).

En el presente gráfico, se presentan, mediante un ejemplo, las diferencias

entre competencias y conocimientos.

3
Figura 1: Diferencias entre conocimientos y competencias

Fuentes: Alles, 2012, p. 84.

La gestión por competencia implica ubicar a cada integrante de la

organización en un puesto acorde a sus competencias, de modo de garantizar
el mayor valor a los resultados esperados.

Pasos para implementar la gestión por competencias

El comienzo consiste en plantear un diseño de gestión de recursos humanos
que esté vinculado estrechamente con la estrategia empresarial; por lo
tanto, el primer paso para la implementación de un modelo de gestión por
competencias es revisar la visión y la misión organizacional y actualizarla en
el caso de que sea necesario. Se debe involucrar a la dirección de la
compañía para revisar la estrategia organizacional junto a las competencias
definidas.

Se definen dos tipos de competencias: las competencias cardinales, que

hacen referencia a aquellas que deben poseer todos los integrantes de la
organización, y las competencias específicas, que están asociadas con las
tareas que deben realizar los trabajadores. Dichas competencias pueden
tener un corte vertical, según el cual se consideran las competencias
determinadas para un área específica en su conjunto, u horizontal, lo cual
abarca funciones que tienen un mismo rango jerárquico.

Una vez que se definen las competencias por áreas y por funciones, se deben
describir los diccionarios de competencias y comportamientos. Dichos

4
documentos son un material muy importante para la gestión de recursos
humanos y la confección de las herramientas asociadas con los diferentes
subsistemas de gestión, ya sean descripciones de puestos, evaluación de
desempeño o selección de personal.

Teniendo como guía el producto resultante de la definición de

competencias, es decir, los diccionarios de competencias y
comportamientos, se deben asociar las diversas competencias a los puestos
de la organización. Se recomienda revisar las descripciones de puestos y
actualizarlas tomando como referencia las competencias definidas.

Posteriormente, se deben determinar las brechas existentes entre las

competencias determinadas y las que poseen los ocupantes de los puestos,
lo cual luego se les debe. En este caso se debe diseñar un plan de acción para
desarrollar a las personas de acuerdo con las competencias requeridas para
desempeñar su tarea.

Finalmente, y tal como se realizó al rever las descripciones de puestos, se

deben revisar o rediseñar los diferentes procesos de la gestión de recursos
humanos con miras a la gestión por competencias.

En resumen, los pasos necesarios para implantar un sistema

de Gestión por Competencias son:

 Definición (o revisión) de la visión y misión de la

organización.
 Definición de competencias, tanto cardinales como
específicas, con la participación de la máxima
dirección de la organización.
 Confección de los documentos necesarios:
diccionarios de competencias y comportamientos.
 Asignación de competencias (precisando grado o
nivel) a los diferentes puestos de la organización.
 Determinación de brechas entre las competencias
definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes de la organización.
 Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos
Humanos por competencias: Selección,
Desempeño y Desarrollo son los tres pilares
importantes de la metodología. (Alles, 2010, p. 93).

Evaluación de desempeño por competencia

5
En la Lectura 1 del Módulo 3, se desarrolló el tema de la evaluación de
desempeño y nos referimos a esta diciendo que consiste en medir el
rendimiento del accionar de la gente en una organización. Por lo tanto, no
se basa en evaluar el desempeño general de la compañía, sino
específicamente en el rol que ocupa cada persona en su cargo, lo que
comprende su desempeño individual y las habilidades y capacidades de la
persona. Por lo tanto, la evaluación de desempeño es un instrumento para
dirigir y supervisar personal, es una herramienta que mide el grado en que
la gente en una organización cumple idóneamente con los objetivos del
puesto de trabajo que desempeña.

La evaluación de desempeño por competencias pone el foco en las

competencias determinadas previamente y desarrolladas en el diccionario
de competencias para cada puesto a evaluar, de allí la importancia de
mantener dicho documento actualizado y haberlas comunicado a los
ocupantes de cada puesto juntamente con el desempeño esperado.
“Habitualmente, y así se recomienda, las competencias son presentadas en
una escala o graduación que permite relacionarlas de una mejor manera
con los comportamientos de las personas” (Alles, 2010, p. 98).

Implantar un modelo de competencias tiene una serie de

ventajas. Entre otras, aporta objetividad a los procedimientos
permitiendo una adecuada medición de las capacidades de
una persona y, por extensión, las de toda la organización. Las
competencias, como ya se comentó, son definidas para cada
organización (no son de tipo estándar, para todas igual), con
prescindencia de considerar a las personas que
circunstancialmente ocupen los puestos, y por ello la
evaluación del desempeño por competencias garantiza un
proceso objetivo. (Alles, 2010, p. 99).

“Evaluación de desempeño por competencias: las evaluaciones siempre están

en función de cómo se ha definido el puesto. Si la organización trabaja con un
modelo de competencias, evaluará en función de ellas” (Alles, 2012, p. 101).

6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

Alles, M. (2016). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por

competencias (vol. 1). Buenos Aires, AR: Granica.

7
 Gestión de
conductas

Selección de
Personal

1
Evaluación por conductas
La gestión estratégica de recursos humanos por competencias tiene como
objetivo alinear el desempeño de las personas en una organización con los
objetivos organizacionales, con lo cual se deben planificar las acciones y
herramientas de gestión de los distintos subsistemas de recursos humanos
para vincularlos con dichos objetivos.

Al definir las competencias, se debe considerar que estas difieren según la

especialidad y el nivel jerárquico de los trabajadores dentro de la
organización. “En ocasiones… una misma competencia, puede ser requerida
para jóvenes profesionales y, al mismo tiempo, para los máximos ejecutivos,
siendo diferente el nivel o grado requerido en cada caso” (Alles, 2015, p. 92).

Al hablar de evaluación de desempeño por competencias, hacemos

referencia a la consideración de las competencias asociadas a las posiciones
que se van a evaluar. Por lo tanto, es condición indispensable haber
realizado las descripciones de puestos con las competencias determinadas
para cada uno de ellos y que, posteriormente, estas fueran comunicadas a
los ocupantes de los puestos juntamente con cómo serán evaluados de
acuerdo con el desempeño esperado que esté relacionado con las
competencias requeridas. “Habitualmente, y así se recomienda, las
competencias son presentadas en una escala o graduación que permite
relacionarlas de una mejor manera con los comportamientos de las
personas” (Alles, 2010, p. 98).

La evaluación por conductas tiene su base en observar las competencias

asociadas a las diferentes conductas o comportamientos descriptos en el
diccionario de comportamientos y cotejarlos con los comportamientos de
los empleados durante el periodo determinado para la evaluación de
desempeño. Se sugiere que esta sea anual y coincida con el periodo del
ejercicio fiscal de la compañía.

La evaluación de desempeño por competencias se basa en la

observación de comportamientos. Si una persona posee
ciertas características de personalidad, pero por alguna razón
estas no se ven reflejadas en sus comportamientos, estas
particularidades no son tenidas en cuenta. Se valora, se mide,
se considera cómo se comporta en realidad. En el caso de las
evaluaciones de desempeño, se determina cuál ha sido su
comportamiento en el período evaluado. (Alles, 2010, p.
121).

2
 “ Las definiciones de las competencias usualmente difieren de una empresa a
otra, por lo tanto, es preciso utilizar la definición utilizada por cada
organización en particular. Lo mismo sucede con la apertura en grados y los
ejemplos de los comportamientos observables.” (Alles, 2010, p. 123).

Análisis de conductas
El análisis y registro de las conductas observadas en los trabajadores es la
parte principal de la evaluación de desempeño, ya que les brinda la
objetividad y confiabilidad que fortalece el proceso. Por lo tanto, los
evaluadores deben registrar cómo actuó el trabajador frente a hechos
reales.

Para poder analizar las conductas observadas, primero se tuvo que trabajar
definiendo las competencias asociadas al puesto junto con las conductas
esperadas, para así poder ampliar en diferentes grados las competencias
esperadas expresadas en descripciones precisas.

Comportamiento observable es aquello que una persona

hace o dice, no aquello que hubiese deseado hacer o decir y
que por un motivo u otro no se concretó. En el ejemplo, la
competencia a evaluar es la capacidad de la persona para
realizar presentaciones comerciales según la definición dada,
sin considerar los conocimientos en otras temáticas que la
persona pueda poseer o de los que carezca. (Alles, 2010, p.
123).

Figura 1: Cómo analizar comportamientos

3
Fuentes: Alles, 2010, p. 112.

Método de evaluación de conductas

Los métodos basados en el comportamiento permiten al
evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto
empleado se aleja de la escala. Éstos métodos se desarrollan
para describir de manera específica que acciones deberían (o
no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su
máxima utilidad consiste en proporcionar a los empleados
una retroalimentación de desarrollo. (Alles, 2010, p. 107).

Método de incidente crítico

El evaluador lleva un registro de las acciones más destacadas que lleva a
cabo el evaluado. El incidente se considera crítico cuando la persona ha
realizado, o no, algo que origine el éxito o fracaso en el trabajo que debe
desarrollar el evaluado. Se describen enunciados de comportamientos
positivos y negativos sobre el desempeño en un periodo de tiempo
determinado. Se recomienda comparar los comportamientos de los
trabajadores con los ejemplos de comportamientos que describa la
competencia.

La metodología de evaluación consiste en lo siguiente: el trabajador realiza

su tarea diaria de acuerdo con lo puntualizado en su descripción de puesto,
intentando cumplir con los objetivos que le fueron presentados llevando a
cabo los lineamientos que le brinde su jefe. Por otro lado, el jefe directo,
quien posteriormente realizará la evaluación, observa el comportamiento de
su colaborador durante el periodo determinado para la evaluación, para lo

4
cual se recomienda que se lleve a cabo durante el tiempo que dure el
periodo fiscal de la compañía, registrando los comportamientos positivos y
negativos del accionar del trabajador. En el momento de la evaluación, se
deberán cotejar los datos relevados y determinar a qué competencia
corresponde cada comportamiento y el grado al que pertenece.

Figura 2: Cómo medir el desempeño de un colaborador

Fuentes: Alles, 2010, p. 110.

Frecuencias y ponderación en la evaluación de

conductas
Como ya se ha mencionado, hablar de evaluación de desempeño por
competencias implica describir los comportamientos observados en los
colaboradores. Con ponderación de la frecuencia, hacemos referencia a
cuantificar la cantidad de repeticiones de los mismos comportamientos.

5
El concepto de la frecuencia en el comportamiento es fundamental al
realizar evaluaciones de desempeño, en especial cuando se está evaluando
el desempeño por competencias, ya que dejamos de lado las subjetividades
y las suposiciones por hechos concretos y cuantificables. Si un colaborador
manifiesta un comportamiento extraordinario –sea este bueno o malo– que
sobresale sobre su desempeño cotidiano, debe ser registrado.

Evidentemente, la observación de la frecuencia en el

comportamiento puede no incluir situaciones absolutamente
extraordinarias. Pero si estas son “absolutamente
extraordinarias” es posible –a su vez– que el evaluador
tampoco pueda emitir un juicio al respecto. Por estas razones
hemos optado por la frecuencia como el más adecuado. Se
trata de evitar que el evaluador “suponga” valoraciones.
(Alles, 2010, p. 131).

6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Granica.

Alles, M. (2015). Dirección estratégica de RR. HH. (vol. 1, 3.a ed.). Buenos Aires, AR:
Granica.

7
 Evaluación
360°

Selección de
Personal

1
Evaluación 360°
Las evaluaciones del desempeño tienen como finalidad rever el desempeño
de los empleados en el puesto, así como su potencial de desarrollo dentro
de la organización. Normalmente, son realizadas por los supervisores y
coordinadas por recursos humanos, que funcionan como apoyo durante
este proceso.

Las empresas en general han empezado a utilizar la evaluación de 360°,

que consiste en proporcionar retroalimentación del desempeño al
empleado desde el círculo completo de contactos diarios que un empleado
pudiera tener. Esto permite fomentar y crear las condiciones adecuadas
para que exista el diálogo necesario entre todos los actores de la empresa,
ya sean internos o externos. (Sanchez, 2008, http://cort.as/-8ZqO)

 La evaluación de 360° es una herramienta para el

desarrollo de los recursos humanos. Si bien es una
evaluación conocida su utilización no se ha
generalizado. Su puesta en práctica implica un
fuerte compromiso tanto de la empresa como del
personal que la integra. Ambos reconocen el
verdadero valor de las personas como el principal
componente del capital humano en las
organizaciones. Por ello la aplicación de esta
herramienta implica confianza y confidencialidad
entre sus participantes. (Alles, 2010, p. 146).

 [Esta] herramienta permite recoger la valoración

de quienes mejor conocen a la persona
(responsables, compañeros y colaboradores), y las
compara con la percepción que el empleado tiene
de sí mismo. En pocas palabras, es una evaluación
multinivel y multifuente, que permite obtener de
manera objetiva cómo somos percibidos por los
demás y qué aspectos debemos desarrollar para
alcanzar el éxito profesional. (Ray Human Capital,
2014, https://goo.gl/jdKL3p).

Definición de evaluación 360°

2
Cuando nos referimos a evaluación 360°, estamos haciendo referencia a un
tipo especial de evaluación, donde es todo el entorno de la persona
evaluada –incluida la propia evaluación por el trabajador– el que la realiza:
desde dentro de la organización, como los superiores, compañeros de
trabajo, o desde fuera, como clientes, proveedores, etcétera. Poder recibir
retroalimentación de todo el entorno provee de una mirada más completa
del desempeño de la persona, por lo que esta no queda solo en manos del
jefe.

La evaluación consiste en completar un formulario donde se valoran, por

medio de una serie de ítems ya definidos, los comportamientos
observables en la persona evaluada en el desarrollo diario de su función y
en el relacionamiento interno y externo de la empresa. Por otro lado, se
evalúan las competencias asociadas con su puesto.

 ¿Qué es una evaluación de desempeño de 360°?

 Es un sistema de evaluación de desempeño
sofisticado utilizado –en general– por grandes
organizaciones.
 La persona es evaluada por todo su entorno: jefes,
pares y colaboradores.
 Por ejemplo, a una persona la evalúa su jefe –
como en un esquema tradicional– y además el
jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres
supervisados, etc. Puede incluir a otras personas,
como proveedores o clientes.
 Cuanto mayor sea el número de evaluadores,
mayor será el grado de fiabilidad del sistema.
(Alles, 2010, p. 149).

Pasos para implementar la evaluación 360°

Un aspecto importante para destacar es que, si bien la evaluación 360° se
focaliza en el desempeño del trabajador con el fin último de su desarrollo,
las empresas suelen utilizarla también para evaluar su potencial y,
posteriormente, si surgen puestos vacantes en la organización, se pueda
aplicar a promociones internas.

Para comenzar con el proceso de implementar la evaluación 360°, se debe

tener en cuenta que a la elección de los evaluadores la realiza el propio
evaluado. Igualmente, cabe destacar y remarcar la confidencialidad de

3
todo el proceso, ya sea de los colaboradores internos de la organización
como de los externos.

Además, quienes evalúen deben comprender la importancia de la

herramienta para el desarrollo personal del evaluado, por lo cual deben
focalizarse en analizar objetivamente las conductas que observan en el
trabajador.

Por lo tanto, para que el método no se vuelva complejo e impreciso, no

evalúan todos a todos, sino que el colaborador elige: “uno o dos pares, dos
supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada
nivel. Es importante observar que el empleado también se evalúa a sí
mismo” (Alles, 2010, p. 152).

 El camino que debe seguirse en un proceso de

evaluación de 360° es el siguiente:
 Definición de las competencias tanto cardinales
como específicas de la organización y/o del
puesto según corresponda.
 Si una empresa tiene implementado un sistema
de evaluación de desempeño, las competencias o
factores deben ser los mismos. Eventualmente,
para la evaluación de 360° puede tomarse un
menor número de competencias; en el caso solo
se incluyen para esta evaluación las Competencias
cardinales.
 Diseño de la herramienta soporte del proceso, es
decir el cuestionario o formulario de evaluación
de 360°.
 Elección de las personas que van a intervenir
como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas,
clientes y proveedores externos. Estos últimos
pueden incluirse o no. Es importante recalcar que
estas evaluaciones son anónimas y que las mismas
son elegidas por el evaluado.
 Lanzamiento del proceso de evaluación con los
interesados y los evaluadores.
 Relevamiento y procesamiento de los datos de las
diferentes evaluaciones, que en todos los casos
debe realizar un consultor externo para preservar
la confidencialidad de la información.
 Comunicación a los interesados de los resultados
de la evaluación de 360°.

4
  Informes: solo al evaluado. La organización recibe
solamente un informe consolidado sobre el grado
de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado. (Alles, 2010, p. 150).

Finalmente, el proceso concluye con un informe de la evaluación que

confecciona el consultor que recaba la información, el cual le es entregado
al evaluado. Dicho informe debe ser claro y explicativo, y debe contar con
una invitación a la reflexión y con la confección de un plan de acción para
llevar a cabo acciones que mejoren el desempeño.

Figura 1: Diagrama del proceso de evaluación 360°

Fuentes: Alles, 2012, p. 162.

Integración a la estrategia organizacional

Como se verá en la Figura 2, la evaluación de 360° tiene una profunda
relación con la cultura de la organización y se encuentra alineada con la
estrategia de la empresa, los planes de sucesión y todo lo relacionado con
el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y el liderazgo.

Para llevar a cabo una correcta evaluación 360°, se recomienda comenzar

con las evaluaciones tradicionales, ya que las personas que componen la
organización deben estar maduras y habituadas a las herramientas de
evaluación. Por otro lado, se debe combinar con el esquema de gestión por
competencias, ya que, como se mencionó en el apartado anterior, este tipo

5
de evaluación tiene como objetivo principal el desarrollo de las
competencias de los colaboradores.

Una vez que el sistema de evaluación del desempeño está debidamente

implementado en la empresa, se convierte en una de las herramientas
esenciales que integrarán su cultura, con lo cual, en la medida en que el
sistema de evaluación del desempeño sea desarrollado, afectará la
composición de esta cultura de manera positiva o negativa.

Figura 2: Integración a la estrategia de recursos humanos

Fuentes: Alles, 2012, p. 166.

6
Referencias
Alles, M. (2012). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Ediciones Granica.

Ray Human Capital. (2014). Feedback 360: nuestro reflejo desde distintos
ángulos. Recuperado de http://www.rayhumancapital.com/feedback-360-
nuestro-reflejo-desde-distintos-angulos/

Sanchez, M. L. (2008). Feedback de 360 y retroalimentación del factor humano.

Recuperado de: http://cort.as/-8ZqO

7
 Evaluación
180°

Selección de
Personal

1
Evaluación 180°
Como se mencionó en las lecturas previas, las evaluaciones del desempeño
tienen como finalidad rever el desempeño de los empleados en el puesto,
así como su potencial de desarrollo dentro de la organización.

En la presente lectura, desarrollaremos la evaluación 180°, la cual, en su

esencia, tiene mucha relación con la evaluación 360° que se expuso en la
Lectura 1 del Módulo 4, por lo que el lector podrá identificar que la
evaluación 180° es un paso intermedio entre la evaluación tradicional y la
evaluación 360°.

La evaluación de 180° puede definirse como una opción

intermedia entre la evaluación de 360° que se explicó en el
capítulo 5 y el tradicional enfoque de la evaluación de
desempeño representado por la relación jefe-empleado o
supervisor-supervisado, o, dicho de otra manera, la relación
de la persona con su jefe directo. Como para muchos
colegas y especialistas no está muy claro el papel o la
rigurosidad de la evaluación de 180°, se ha decidido
presentarla en esta obra por separado para desterrar el
prejuicio de que esta evaluación es una utilización
incompleta de una evaluación mayor –en este caso sería la
de 360°–, rescatándola de un segundo plano, para darle el
lugar que le corresponde dentro de las herramientas de
Recursos Humanos. (Alles, 2010, p. 205).

El objetivo principal es proporcionar una descripción objetiva y confiable de la

manera en que el trabajador desarrolla las acciones y actividades de su puesto,
es decir, las conductas que se consideran elementos de importancia para
obtener éxito, desarrollo y crecimiento en el puesto, con la particularidad
esencial de ser confiables en su desenvolvimiento.

Definición de evaluación 180°

Cuando nos referimos a una evaluación 180°, estamos haciendo referencia
a un tipo especial de evaluación, donde el entorno que evalúa a la persona
está compuesto internamente por el jefe del evaluado, por sus pares y por
la propia evaluación del trabajador, pero también hay factores externos de

2
la empresa, como clientes, proveedores, etcétera. Poder recibir
retroalimentación del entorno provee de una mirada más completa sobre
el desempeño de la persona, por lo que esta no queda solo en manos del
jefe.

La evaluación consiste en completar un formulario donde se valoran, por

medio de una serie de ítems ya definidos, los comportamientos
observables en la persona evaluada en el desarrollo diario de su función y
en el relacionamiento interno y externo de la empresa. Por otro lado, se
evalúan las competencias asociadas a su puesto.

La evaluación de 180°, también conocida como 180°

feedback, es un esquema más sofisticado que los
tradicionales y permite que la persona sea evaluada por
todo su entorno: jefes, pares y clientes. No todos evalúan a
todos, sino que a una persona la evalúan el jefe, el jefe del
jefe y dos o tres pares. Puede incluir otras personas como
proveedores o clientes. Cuantos más evaluadores participen,
el sistema adquiere mayor objetividad. (Alles, 2010, p. 218).

Figura 1: Evaluación 180°

Fuentes: Alles, 2012, p. 205.

3
Pasos para implementar la evaluación 180°
Como se mencionó en la Lectura 1 del Módulo 4, un aspecto importante
para destacar es que, si bien la evaluación 180° se focaliza en el
desempeño del trabajador con el fin último de su desarrollo, las empresas
suelen utilizarla también para evaluar potencial y, posteriormente, si
surgen puestos vacantes en la organización, aplicar a promociones
internas.

En la evaluación 180°, al igual que en la 360°, se debe tener en cuenta que

a la elección de los evaluadores la realiza el propio evaluado. Igualmente,
cabe destacar y remarcar la confidencialidad de todo el proceso, ya sea de
los colaboradores internos de la organización como de los externos.
Además, quienes evalúen deben comprender la importancia de la
herramienta para el desarrollo personal del evaluado, por lo cual deben
focalizarse en analizar objetivamente las conductas que observan en el
trabajador.

Los posibles evaluadores son: clientes, pares o miembros del equipo de

trabajo, supervisores o directores de la compañía.

Para asegurar la confidencialidad de la herramienta, el proceso debe

llevarlo a cabo un consultor externo a la organización que recabará la
información y presentará un informe con los resultados obtenidos.

A continuación, se presenta un resumen que desarrolla la Dra. Martha Alles

(2012) de los pasos que se deben seguir en la confección de una evaluación
360°, que también se aplican a la evaluación 180°:

El camino que debe seguirse en un proceso de evaluación

de 360° es el siguiente:
 Definición de las competencias tanto cardinales
como específicas de la organización y/o del
puesto según corresponda.
Si una empresa tiene implementado un sistema de
evaluación de desempeño, las competencias o factores
deben ser los mismos. Eventualmente, para la evaluación de
360° puede tomarse un menor número de competencias; en
el caso solo se incluyen para esta evaluación las
Competencias cardinales.
 Diseño de la herramienta soporte del proceso, es
decir el cuestionario o formulario de evaluación
de 360°.

4
  Elección de las personas que van a intervenir
como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas,
clientes y proveedores externos. Estos últimos
pueden incluirse o no. Es importante recalcar que
estas evaluaciones son anónimas y que las mismas
son elegidas por el evaluado.
 Lanzamiento del proceso de evaluación con los
interesados y los evaluadores.
 Relevamiento y procesamiento de los datos de las
diferentes evaluaciones, que en todos los casos
debe realizar un consultor externo para preservar
la confidencialidad de la información.
 Comunicación a los interesados de los resultados
de la evaluación de 360°.
 Informes: solo al evaluado. La organización recibe
solamente un informe consolidado sobre el grado
de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado. (Alles, 2010, p. 150).

Finalmente, concluye el proceso con un informe de la evaluación que

confecciona el consultor que recaba la información y le entrega al
evaluado. Dicho informe debe ser claro y explicativo y debe contar con una
invitación a la reflexión y con la confección de un plan de acción para llevar
a cabo acciones que mejoren el desempeño.

Figura 2: Evaluadores 180°

Fuentes: Alles, 2012, p. 211.

5
Integración a la cultura organizacional
Cuando se diseña una evaluación 180°, se debe pensar en la cultura
organizacional y en la madurez de los integrantes de la compañía. Si es la
primera vez que se va a realizar una evaluación de desempeño, se
recomienda comenzar con las evaluaciones tradicionales. Por otro lado, se
debe combinar con el esquema de gestión por competencias, ya que, como
se mencionó en el apartado anterior, este tipo de evaluación tiene como
objetivo principal el desarrollo de las competencias de los colaboradores.

Si bien estos sistemas como la evaluación de 180° se

asocian con las grandes compañías, las buenas ideas no
requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño
y pueden aplicarse en otras de menor escala.
Usualmente las compañías que utilizan 180° feedback lo
hacen en combinación con un esquema de gestión por
competencias y esto es así ya que el objetivo fundamental
de este tipo de evaluación es el desarrollo de las
competencias de sus participantes. Si una empresa deseara
implementar un esquema de 180° y no ha aplicado un
esquema integral de gestión de recursos humanos por
competencias, deberá tomar un esquema estándar, pero
con sumo cuidado, ya que deberá, de algún modo,
representar a la empresa y su cultura. (Alles, 2010, p. 214).

Una vez que el sistema de evaluación del desempeño está debidamente

implementado en la empresa, se convierte en una de las herramientas
esenciales que integrarán su cultura, con lo cual, en la medida en que el
sistema de evaluación del desempeño sea desarrollado, afectará la
composición de esta cultura de manera positiva o negativa.

6
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360°. Buenos Aires,
AR: Ediciones Granica.

7
 Entrenamiento
a evaluadores

Selección de
Personal

1
Entrenando a evaluadores
Una de las acciones clave que debemos desarrollar para el correcto
funcionamiento y cumplimiento de los objetivos planteados a la hora de
llevar a cabo una evaluación de desempeño, cualquiera sea el tipo, es la
capacitación de los evaluadores. La mayoría de los errores que se cometen
o fracasos en las evaluaciones se debe al desconocimiento, por parte de los
evaluadores, del uso de las herramientas. Más aún: la capacitación debe
estar presente antes de las entrevistas de retroalimentación evaluador-
evaluado; errores en esta etapa pueden generar malestares en los equipos
de trabajo que luego pueden repercutir en la gestión del negocio.

 El entrenamiento debe ser impartido a todos los que

de un modo u otro participan en un proceso de
evaluación del personal, abarcando todas las
instancias del subsistema de evaluación del
desempeño. En la Introducción comentamos, al
referirnos a la relación entre los sistemas de
evaluación del desempeño y a la estrategia de
negocios: para que estos esquemas funcionen deben
apoyarse en el compromiso de todos, directivos y
empleados; el propósito debe ser el desarrollo de los
empleados con clara fijación de objetivos,
seguimiento durante el año con comentarios que
permitan conocer cómo se está trabajando
(feedback) y una evaluación formal una vez al año.
(Alles, 2010, p. 233).

“La inversión realizada en entrenamiento será muy importante en cualquier

puesta en marcha de un sistema de evaluación de desempeño. De ello
dependerá si tendrá éxito o no” (Alles, 2012, p. 248).

Plan de entrenamiento
Cuando se diseña el plan de entrenamiento, este debe contener los
lineamientos sobre las metodologías que se vayan a utilizar, se deben
explicar claramente cuáles será los objetivos de la evaluación y, finalmente,
se debe explicar la forma de puntuación para cada ítem del formulario que
haya que completar o la forma en que se deberán registrar las conductas
observadas. “Los evaluados y los evaluadores deberán tener un espacio

2
para opinar sobre la metodología, aportar ideas y sugerencias; quizá no
todas puedan ser tomadas en cuenta, pero hay que dar a los participantes
la posibilidad de expresarse” (Alles, 2010, p. 233).

 La capacitación debe centrarse en eliminar los

errores subjetivos que habitualmente cometen los
managers o supervisores cuando evalúan. La
subjetividad ha sido preocupación de todos los
especialistas y diseñadores de los diferentes
métodos existentes. En nuestra opinión –y la de
otros autores y colegas–, introducir la evaluación por
competencias dentro de las metodologías de
evaluación de desempeño representa un aporte
valioso para evitar la subjetividad. Si el evaluador
debe referirse a hechos concretos, la subjetividad
baja a un punto tal que podemos decir que casi se
elimina. (Alles, 2010, p. 234).

El plan de entrenamiento debe estar diseñado para los jefes o

supervisores, aquellos que realizarán las evaluaciones. En los casos de
evaluaciones 360° y 180°, se capacitarán todas las personas que
intervengan en el proceso, ya que el objetivo de este es lograr evacuar
todas las dudas que surjan y, principalmente, establecer una misma
metodología de evaluación de ponderación de las conductas observadas.

Capacitación para el feedback

Como ya se mencionó, el entrenamiento para llevar adelante la entrevista
de retroalimentación es clave para el éxito del programa, para mantener
un buen clima en los equipos de trabajo y para que los resultados
obtenidos sean claramente explicados al evaluado, de modo que se puedan
generar planes de acción. El momento de la devolución por parte del
evaluador genera una oportunidad para realizar consultas, redefinir
objetivos o analizar los problemas observados para eliminarlos.

Siguiendo los aspectos que describe a Dra. Martha Alles (2010), se deberá
hacer foco en la capacitación para la entrevista de feedback en lo siguiente:

 Los objetivos de la entrevista.

Al iniciar con el entrenamiento, se deben dejar bien claros los objetivos que
percibimos al realizar las evaluaciones de desempeño: primero, para que el

3
evaluador, al momento de encontrarse en la reunión de retroalimentación,
pueda transmitírselos al evaluado. En el caso de realizar evaluaciones por
competencias 360° o 180°, debe quedar bien claro que el objetivo de estas
es el desarrollo de la persona y que luego de la evaluación se debe
confeccionar un plan de acción alineado con el plan de carrera que el
colaborador se haya trazado en correlación con la estrategia
organizacional.

 Preparación previa para la entrevista.

Antes de presentarnos a cualquier entrevista, debemos prepararnos. En el

caso de la entrevista de feedback, se debe hacer esto todavía más, dado
que, si no nos preparamos, quien la llevará a cabo podrá pasar un muy mal
rato. Se puede observar en la Figura 1 un claro ejemplo de cómo diseñar la
entrevista.

 Desarrollo de habilidades de comunicación.

Una de las habilidades que debe desarrollar un líder en una organización es

poder comunicar bien, lo cual implica ser claro en la transmisión del
mensaje, concreto y entendible. Es recomendable brindar técnicas de
comunicación efectiva.

 Roleplaying.

Como herramienta didáctica, se sugiere realizar simulaciones de

entrevistas (roleplay), donde podrán surgir dudas y equivocaciones que
pueden ser detectadas y modificadas, pero también puede ser un espacio
en el que el supervisor adquiera confianza para llevar adelante la reunión.

Figura 1: Pasos para la reunión de feedback

4
Fuentes: Alles, 2012, p. 238.

Aspectos que tener en cuenta para el entrenamiento

Los aspectos principales para tener en cuenta son:

 Uso de la herramienta. Además de un buen manual

instructivo –que desde ya es imprescindible–, debe
impartirse entrenamiento y una persona de Recursos
Humanos debe estar disponible para evacuar
consultas y dudas.
 Los aspectos principales del entrenamiento en
cuanto al uso de la herramienta son:
o Fijación de objetivos y su evaluación al fin del
ejercicio.
o Análisis de comportamientos.
o Cómo llegar a una nota o evaluación final. Cómo se
conecta la evaluación de desempeño con el
subsistema de compensaciones o pago.
 La entrevista de evaluación (retroalimentación o
feedback).
 Objetivos.
 Preparación previa.
 Habilidades de comunicación.
 Role playing. (Alles, 2010, p. 237).

5
Se debe recordar que el propósito del entrenamiento es proveer
herramientas a quienes coordinen las entrevistas de feedback, en especial
a aquellos que tengan que enfrentarse a situaciones en que los resultados
fueron muy bajos. Deben estar capacitados para brindar acompañamiento
y ayudar al evaluado a planificar un plan de acción que derive en el
mejoramiento de su rendimiento.

 Cómo analizar los comportamientos es uno de los

temas más difíciles en el entrenamiento de
evaluadores. Si bien parece fácilmente comprensible,
todos los esfuerzos de entrenamiento deben
centrarse en este punto cuando se implementa un
sistema de evaluación de desempeño por
competencias. (Alles, 2010, p. 249).

6
Figura 2: Entrenamiento a evaluadores

Fuentes: Alles, 2012, p. 239.

7
Referencias
Alles, M. (2010). Desempeño por competencias: evaluación de 360º. Buenos Aires,
AR: Ediciones Granica.

8
 Errores frecuentes
en la evaluación
de desempeño

Selección de
Personal

1
Problemas en las evaluaciones
de desempeño
A lo largo de todo el módulo, se describieron las formas utilizadas para las
evaluaciones de desempeño: por competencias, por conductas y las
evaluaciones 360° y 180°. Esta herramienta, tan valiosa para la gestión en
recursos humanos y principalmente para plantear mejoras al desempeño
de los colaboradores en las organizaciones, se vuelve criticada; la poca
“objetividad” en los resultados es el comentario más usual. Teniendo en
cuenta lo explicado en la Lectura 3 del Módulo 4, el principal problema es
la falta de capacitación en la herramienta.

El objetivo de la presente lectura es poder presentar algunos errores que

se encuentran frecuentemente al llevar a cabo las evaluaciones de
desempeño, que terminan opacando toda la gestión y desvirtuando los
resultados obtenidos.

Si no hay claridad en el impacto real de la evaluación de desempeño y en cómo

se valorará el desempeño individual del colaborador, la evaluación está
condenada a fracasar. Minimizar los errores y dejar de lado las opiniones
infundadas sobre las personas puede mejorar el desempeño de los equipos de
trabajo y, en consecuencia, el resultado de la organización.

Tipos de errores frecuentes

A continuación, se describirán nueve tipos de errores frecuentes que
presenta Wayne Mondy en su libro Administración de personal (2010):

 Incomodidad del evaluador: el momento de evaluar a una persona

genera un ambiente de incomodidad tanto para el evaluador como para
el evaluado, y en ocasiones se viven conflictos entre jefes y
colaboradores. Por tal motivo, es importante buscar generar un clima de
confianza para que se desarrolle con total normalidad.

 Falta de objetividad: uno de los problemas principales a la hora de

evaluar es la falta de objetividad, principalmente cuando se evalúan
competencias tan abstractas como la ética, el liderazgo, etcétera. Por tal
motivo, se desarrolló anteriormente en la materia la importancia de
diseñar los diccionarios de competencias y comportamientos para ser lo
más objetivos que podamos al cruzar los comportamientos observados

2
 con las competencias que se van a evaluar. Por otro lado, es importante
describir hechos objetivos y no suposiciones personales. Esta práctica se
debe ejercitar previamente.

Aunque siempre habrá subjetividad en los métodos de

evaluación, la evaluación de los empleados basada
principalmente en las características personales puede
colocar al evaluador y a la compañía en posiciones
indefendibles ante el empleado y ante los lineamientos de la
igualdad de oportunidades. (Mondy, 2010, p. 254).

 Error o efecto de halo:

Error de evaluación que ocurre cuando un administrador

generaliza una característica del desempeño, ya sea positiva
o negativa, o un incidente positivo o negativo, a todos los
aspectos de la evaluación del desempeño, dando como
resultado una evaluación más alta o más baja de la que
merecería el empleado. (Mondy, 2010, p. 254).

 Indulgencia y severidad: la indulgencia hace referencia al hecho de

otorgar calificaciones más altas de las merecidas. Uno de los motivos
por los que se da este accionar es para evitar controversias con el
evaluado. Por el contrario, ser excesivamente crítico con el evaluado se
denomina severidad.

 Tendencia central: “El error de tendencia central es aquel que ocurre

cuando el evaluador, incorrectamente, califica a todos los empleados
cerca del promedio o de la parte media de una escala” (Mondy, 2010, p.
255).

 Sesgos del comportamiento reciente: es común que los evaluadores

tengan presente el comportamiento más reciente de un colaborador
que lo ocurrido unos meses atrás. Además, los colaboradores
mantienen un desempeño mejor cuando se aproxima la fecha de las
evaluaciones, por lo que se recomienda llevar un registro de los
comportamientos de los colaboradores durante todo el período
evaluado.

 Sesgo personal (formación de estereotipos): este punto hace referencia

a los sesgos personales con juicios que se forman sobre los

3
 colaboradores, generalmente asociados con las diferencias individuales,
ya sean de raza, género, edad, etcétera. Hay que evitar que estos sesgos
influyan en las evaluaciones a partir, principalmente, de registros de
conductas observables.

 Manipulación de las evaluaciones:

En algunas situaciones, los administradores controlan

prácticamente todos los aspectos del proceso de evaluación
y, por ende, están en una posición que les permite
manipular el sistema. Por ejemplo, tal vez un supervisor
desee otorgar un aumento de sueldo a cierto empleado, o
quizá sienta más simpatía por un trabajador que por otro.
Para justificar esta acción, el supervisor otorga al empleado
una alta e inmerecida evaluación del desempeño. O bien, tal
vez el supervisor esté interesado en deshacerse de un
empleado y por eso le otorga una inmerecida baja
evaluación. En cualquier situación, el sistema se verá
distorsionado y las metas de evaluación del desempeño no
podrán lograrse. Además, en el último ejemplo, si el
empleado es un miembro de un grupo protegido, la
empresa podría terminar en las cortes. Si la organización no
logra sustentar los resultados de la evaluación, sufrirá una
pérdida financiera significativa. (Mondy, 2010, p. 255).

 Ansiedad del empleado: el proceso de evaluación genera ansiedad en

los sujetos, tanto en los evaluadores como en los evaluados. La ansiedad
puede generar tensión entre las personas y también resistencia a la
evaluación, por lo que se recomienda generar un clima de confianza
para que se lleve a cabo con total normalidad.

Tendencias actuales en lo referido a evaluación de

desempeño
A continuación, se presenta un artículo extraído de la revista mexicana
Entrepreneur, escrito por la escritora Ivonne Vargas, donde comenta las
tendencias actuales en lo referido a la temática presentada y,
principalmente, nos invita a reflexionar sobre la retroalimentación asertiva.
Para cerrar este módulo, te invitamos a reflexionar sobre la importancia de
llevar a cabo una correcta reunión de feedback con los colaboradores.

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¿Cómo calificas a tus empleados?
Las evaluaciones de desempeño en las empresas suelen
ser pláticas que, más que comunicación, hay un intercambio
de opiniones donde domina el "ego" del jefe.
Me intriga cuando las empresas dicen que los empleados
son su prioridad, pero no cuentan con managers o jefes
capacitados para valorar con elementos validos el
desempeño de su gente. Este comentario viene a colación
por una conversación reciente con colaboradores sobre
cómo ha sido su evaluación de desempeño en este año y si
cubrieron o no los objetivos planteados en 2017.
¿Retro qué? -dijo uno de ellos- cuando le pregunté cuál
fue la retroalimentación de su superior. “A mi jefe no le
interesa hablar de aciertos o de cómo puedo alcanzar una
meta inconclusa. Él ocupó 30 minutos para dejarme ver que
está cuidando su puesto y luego se dedicó a subrayar lo mal
que trabajamos. Al final hay unos 10 minutos para preguntar
si estamos de acuerdo con su visión y qué nos hace falta”,
agrega el coordinador en una empresa mediana de
campañas mercadológicas.
Aunque hubo otros colaboradores que refirieron un
proceso de plática donde hubo más comunicación, con
intercambio de opiniones, y menos dominio del ‘ego’ como
jefe, la declaración del coordinador es un ejemplo de lo
mucho que se necesita trabajar para tener evaluaciones de
desempeño realmente enfocadas a que la persona mejore
su rendimiento y en el futuro logre resultados de mayor
impacto. Imposible llegar a este punto sino hay cambio en
dos aspectos: conversaciones más frecuentes y
retroalimentación asertiva.
El plan de gestión o de evaluación (me gusta más pensar
en planear, evaluar se remite a que alguien nos diga -como
en la escuela- si el rendimiento estuvo bien o pésimo) ayuda
a medir el grado de cumplimiento de los objetivos
establecidos para cada persona, y el resultado se vincula a
reconocimientos adicionales como un bono por desempeño.
Es una herramienta de monitoreo útil y los emprendedores
tienen importantes áreas de oportunidad con este recurso,
pues al tener estructuras menos jerarquizadas que las
grandes y, tal vez, sin un departamento de RRHH, es el
mismo dueño o las personas cercanas a él o ella, quienes
tienen la posibilidad de generar una conversación más
cercana con los empleados. Y para ello, me voy a centrar en

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tres aspectos clave del diagnóstico de desempeño:
comunicar, retroalimentar y transparentar.
¿Cómo comunicar lo que sucedió durante el año?
Hacer una evaluación no solo implica decir: “llegaste o no
a X resultado”, también es un ejercicio de observación de
cómo se lleva la persona con el resto de la gente, si hace
algo diferente para llegar más rápido al objetivo, calidad de
los proyectos, entre otros aspectos. Bajo esa perspectiva,
¿por qué esperar 12 meses para comunicarse con el
empleado?, cuando posiblemente lo tienes en frente. El
primer cambio radica en conversar con mayor frecuencia,
una vez por semana, o dos tres veces al mes, para ir
generando la evaluación y responder a la pregunta ¿dónde y
por qué se atora la persona con su trabajo?
En esa conversación, es importante que ambas partes se
retroalimente, que existe la posibilidad de exponer las
dificultades o escenarios presentes para cumplir una meta.
Solo 39% de los empleados asegura tener una comunicación
efectiva con los superiores, entendido esto como tener un
espacio para hablar y ser escuchado. El gran error es que
estas conversaciones, y por si fuera poco una vez al año, es
terminen siendo la ‘arena del César’, un espacio donde el
jefe es quien habla, demuestra su poderío y conocimiento
del tema, y hace gala de variados adjetivos para describir
todo lo malo que se ha hecho. O caso contrario, como me ha
sucedido, la otra parte dice tan poco del proyecto, por lo
que se ‘adivina’ por qué los objetivos se están cumpliendo
de cierta manera.
Si hay conversaciones frecuentes, aunque breves, se
puede reorientar una meta y, además, existiría mayor
claridad sobre si existe o no una oportunidad de crecer en
nuevos proyectos y áreas dentro de la empresa, de acuerdo
con los avances que se registran como empleado.
Es necesario transparentar
Muchas empresas, y no está demás echar un ojo en las
prácticas realizadas por firmas tecnológicas, apuestan por
documentar los avances del colaborador en una plataforma.
En las mismas opciones que hay en el mercado para generar
trabajo colaborativo, algunas de ellas a precios muy
accesibles, se puede tener una alternativa para que el
empleado documente de qué manera va caminando en el
cumplimiento de sus metas e, incluso, solicite comentarios
del responsable de evaluar su trabajo.
Maribel Cano, gerente de marketing para Latinoamérica
de la firma de recursos humanos Meta4, sueñe señalar una

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frase con la que coincido: “la mitad de las veces el empleado
no entiende ni por qué una labor tiene más peso que otra a
la hora de evaluar su trabajo”. Es vital que una vez
establecidos los objetivos para el año, lo cual generalmente
se da al comienzo del año fiscal, las personas -una, dos o
100- entiendan cómo se le evaluará y por qué las
compensaciones en uno u otro caso pueden variar.
En un mundo laboral donde estamos acostumbrados a
escuchar, en radio pasillo, que a uno le dieron más bono que
a otro, vale la pena pensar en cómo transitar a modelos de
evaluación que apunten a tener empleados más centrados
en sus metas, y menos desmotivados porque al final del año
no supieron cuál fue la falla y los aciertos en su trabajo. Para
ello, como en muchas cosas de la vida laboral, hay que
cambiar el mindset: evaluar, hoy, es mirar menos al pasado,
centrándose solo en las fallas, y conversar más sobre el
futuro; sobre cómo se podría cubrir un objetivo que nos
permite impactar de mejor manera nuestras carreras, y
reorientado a tiempo nuestras acciones. (Vargas, 2018,
https://goo.gl/NBG4id).

7
Referencias
Vargas, I. (2017). ¿Cómo calificas a tus empleados? Recuperado de
https://www.entrepreneur.com/article/316852

Mondy, R. W. (2010). Administración de personal. México D. F., MX: Pearson

Educación.