Apuntes Organizaciones

Psicología de las Organizaciones – Tema 1.
Las organizaciones y su psicología
T1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones son formaciones sociales complejas que incluyen una gran variedad de aspecto, lo
que supone que su estudio puede abordarse desde diferentes perspectivas: psicológica, sociológica,
económica, etc. Debido a ello, establecer una definición consensuada también supone una tarea com-
plicada. De hecho, algunos autores señalan que el concepto organización cambia continuamente en
base a las condiciones da cada época (Alcover y Gil, 2003).
Una propuesta interesante es la de Porter, Lawler y Hackman (1975), que enumeraron una serie de
características en las organizaciones:
a. Están compuestas por individuos y grupos. La pertenencia a una organización es algo que se
otorga de manera explícita. Un rasgo característico de las organizaciones es la conciencia de
sus miembros de que forman parte de dicha organización.
└ En el ámbito organizacional la identidad social predomina sobre la identidad personal.
b. Persiguen fines y objetivos específicos. Uno de los fines que se pueden atribuir a la mayoría de
las organizaciones es la supervivencia y permanencia temporal.
└ Las organizaciones se caracterizan por representar un proceso de lograr el apoyo sufi-
ciente para continuar existiendo.
c. Tienen funciones diferenciadas. Estas funciones derivan de los distintos roles que se asignan a
los miembros de la organización y por la pertenencia a dicho grupo.
d. Poseen cierta permanencia temporal.
e. Están dirigidas y coordinadas racionalmente.
No obstante, toda esta caracterización encuentra ciertos problemas para ajustarse a las peculiaridades
de las organizaciones modernas, especialmente en lo que a las metas se refiere. Algunos autores han
sugerido que las organizaciones actuales no se ajustan a la descripción tradicional. Clegg y Hardy
(1996), y posteriormente Alcover y Gil, (2003), hacen una nueva caracterización respecto a lo que de-
nominan organizaciones post-modernas:
a. Estructuras descentralizadas.
b. Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de divisiones unidas por comuni-
cación electrónica.
c. Organizaciones laterales basadas en la comunicación y procesos abiertos de toma de decisio-
nes y conocimiento experto.
d. División del trabajo informal y flexible.
e. Su objeto se articula en torno a la información, la prestación de servicios y la producción au-
tomatizada.
Metáforas empleadas en el estudio de la organización (Morgan, 1986)

Organización como…
La organización está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus
Máquina
necesidades.
La organización es un organismo vivo y adaptable, que pasa por todas sus
Organismo
fases (nace, crece, se desarrolla, declina y muere).
La organización es racional, capaz de resolver problemas, autocrítica e inno-
vadora que aprende y se auto-organiza, que presenta una rica conectividad
Cerebro
entre sus partes y que dispone tanto de sistemas especializados como de
generales.
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 1

Psicología de las Organizaciones – Tema 1. Las organizaciones y su psicología
La organización como sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran

en las actividades organizacionales. Llevado al extremo, puede verse como
Sistema político
un sistema en el que tanto la organización, como algunas personas, imponen
su voluntad para lograr ciertos fines.
Organización como conjunto de mitos y temores existentes en su creación,
Prisión psicológica que posteriormente ‘atrapan’ a sus miembros. Interés por los aspectos ideo-
lógicos y psicodinámicos de la organización.
La organización es un sistema generativo que se desarrolla, crece y se rege-
Flujo de cambio
nera.
La organización implica un conjunto de unidades que interaccionan entre sí y
que realizan alguna actividad en común. Como sistema complejo se enfatiza
Sistema complejo la idea de que predominan los procesos no lineales, fenómenos autoorgani-
zados y caóticos, que poco tienen que ver con el modelo racional de organi-
zación.
LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA

La Dirección Científica del Trabajo
La escuela de la dirección científica (Taylor, 1911), trató de aplicar los principios de la ingeniería al
diseño y dirección del trabajo. Su principal objetivo era el análisis detallado de los puestos de trabajo
descomponiéndolos en sus componentes mínimos, buscando la composición que proporcionara el
máximo ahorro posible.
Tres principios regían la propuesta de Taylor:
1. Utilizar estudios de tiempos y movimientos para encontrar el mejor método para realizar el
trabajo (análisis y normalización de las actividades).
2. Proporcionar incentivos por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo.
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de reali-
zación al trabajador (separación planificación/diseño – ejecución).
Taylor separó planificación y diseño del trabajo de su ejecución, lo que supone diferenciar a los traba-
jadores en ‘cerebro’ y ‘manos’.
El efecto de la obra de Taylor sobre el mundo del trabajo ha sido enorme, destacando el incremento
de la productividad en las líneas de montaje. No obstante, la especialización en la ejecución tiene el
efecto de levar a la sustitución del expertos por trabajadores con escasas habilidades, fáciles de ins-
truir gracias a lo mecánico de sus funciones, más baratos y, en definitiva, más fáciles de sustituir.
Aproximación Universalista
Fayol, también partiendo de una concepción mecanicista de la organización, trabajó desde la cima de
la jerarquía industrial hacia abajo. Este autor identificó cinco grandes categorías/funciones en las que
se podría agrupar la actividad de los directivos: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Fayol buscaba el perfeccionamiento de las normas de funcionamiento y un modelo organizado jerár-
quicamente a través de unas línea precisas de mando y comunicación, modelo que ha perdurado en el
tiempo.

Principios organizativos en la aproximación universalista (s/Fayol)

1. Unidad de mando. El empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
2. Cadena de mando. La línea de autoridad va de la cúspide hasta la base.
3. Amplitud del control. El número de personas que dependen de un mismo superior no
debe ser tan grande que se diluya el control.
4. Staff y línea. El personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. Iniciativa. Debe incentivarse en todos los niveles de la organización.
6. División del trabajo. Es necesaria la especialización.
7. Autoridad y responsabilidad. El derecho a dar órdenes y ser obedecido de inmediato es
incuestionable. La responsabilidad es consecuencia de la autoridad.
8. Centralización de la autoridad. Siempre presente en algún grado, aunque puede variar en
función de la situación.
9. Disciplina. Obediencia, aplicación, energía y comportamiento ajustados a las normas.
10. Equidad. Justicia y distribución correcta de pagas y recompensas (no excesos).
11. Estabilidad de la plantilla. Facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia.
12. Espíritu colectivo. Armonía y fuerza a través de la unión.
13. Subordinar los intereses individuales a los generales. Mediante firmeza, ejemplo y su-
pervisión constante.
La tradición Burocrática
La teoría de la burocracia de Weber es el primer modelo teórico que ofrece una visión estructural de
la organización. Este modelo aborda el estudio de la organización desde un nivel global.
Principios organizativos en la aproximación burocrática (s/Weber)

Las actividades que tienen lugar en la organización están agrupadas en tareas, y éstas en
posiciones. Las tareas de una posición concreta constituyen las habilidades requeridas pa-
ra el individuo que la ocupa.
Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión
de una posición superior.
Las actividades están guiadas por la cohesión de un sistema de reglas (formalización y es-
tandarización). La estandarización garantiza la uniformidad en el desempeño de la tarea y
regula la armonización/coordinación de unas actividades con otras.
La conducta del individuo formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto o entusias-
mo, asegura un trato justo y razonable.
El trabajo en una burocracia está basado en cualificaciones técnicas y profesionales. Exis-
ten reglas para la contratación y el despido. La lealtad organizacional es alentada por el
deseo de promoción.
Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina

La concepción de la organización como máquina persigue el control y el orden interno como medio
para lograr el máximo rendimiento. Para ello parten de un mismo postulado: la racionalidad (mecánica
o burocrática). Además, estas concepciones constituyen propuestas o tipos ideales de organización.
Plantean cómo deben ser las organizaciones y no cómo son en realidad.

! El problema es que Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y eficaces co-
mo los robots.
En todo caso, la organización mecanicista trabajaría bien sólo en las condiciones en las cuales las
máquinas también trabajan bien, es decir: a) cuando la tarea a realizar es lineal; b) cuando el entorno
es estable; y c) cuando la parte humana es obediente y se comporta como se le ha asignado.
Limitaciones de la concepción de la organización como máquina
Puede crear formas organizacionales con problemas para adaptarse a las circunstancias.
Puede dar lugar a una burocracia sin límites.
Pueden darse consecuencias no previstas y no deseables.
Posibilidad de efectos deshumanizantes sobre los empleados.
El apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y la creatividad.
El exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que genera.
De forma general puede decirse que la consideración mecánica de la organización ha dirigido su em-
peño a la consecución de la estabilidad y el control interno, a través de una líneas claras de autoridad,
división del trabajo y buenos procedimientos de control y coordinación. El problema es que parte de
un supuesto en el que la organización es sólo un proyecto de racionalidad para lograr una metas esta-
blecidas. Si se admite esta concepción, el papel de la psicología se limitaría a la cuestión de la selección
del personal y a su motivación; el papel de la psicología de las organizaciones estaría centrado en con-
tribuir a resolver los problemas organizativos de la producción.
! La consideración de la organización como máquina deja de lado los aspectos psicológicos y sociales.
La concepción de la organización como máquina no se ajusta a algunos de los modelos organizaciona-

les actuales en los que se ha modificado (e incluso suprimido) la fragmentación de tareas y la separa-
ción exhaustiva de las funciones de planificación, ejecución y control.
No obstante, a pesar de las limitaciones expuestas, el sistema de Taylor todavía está presente en la
mente de muchos gerentes.
DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Enfoque Basado en las Diferencias Individuales
Esta perspectiva centra su interés es atender las diferencias individuales dentro del ámbito organiza-
cional (habilidades, aptitudes, personalidad, valores, actitudes…).
Aquí, Catell se interesó por el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones (psicología de
las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales). Si las personas poseen habilidades diferencia-
das, desarrollarán unas tareas mejor que otras, lo que resulta muy relevante a nivel organizacional.
Müsterberg por su parte, es considerado como el fundador de la Psicología Industrial. Este autor esta-
ba interesado en la aplicación del método experimental al estudio de las diferencias individuales den-
tro del ámbito de las organizaciones, y en que la Psicología desarrollara test que midieran la posesión
de las destrezas necesarias para cada puesto.

Simultáneamente en Europa se desarrollaba también la Psicología Industrial (especialmente durante la

1ª Guerra Mundial), siendo algunos de los estudios más relevantes los referidos a la fatiga.
└ Wyatt y Fraser (1928) destacaron el papel de las diferencias individuales en relación al hastío,
concluyendo que las personas con mayor inteligencia se hastiaban con mayor facilidad, sobre
todo en los trabajos semi-automáticos.
De manera general, puede decirse que la psicología industrial surgió como auxiliar del taylorismo: la
maquinaria de las organizaciones podía mejorar atendiendo a las diferencias individuales. La psicología
industrial se preocupaba poco de la organización del trabajo; su principal función era crear las condi-
ciones para que el trabajador cooperase con el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial.
Enfoque Grupal
Dentro de este enfoque, destaca la escuela de las Relaciones Humanas, donde Elton Mayo es el prin-
cipal protagonista, con una postura crítica hacia los enfoques individualistas anteriores de la psicología
industrial.
Una aportación fundamental de este enfoque fue poner de manifiesto la importancia de los fenóme-
nos grupales (interacción, cohesión, sentimientos de pertenencia…) dentro de la organización.
Mayo advierte también la necesidad de prestar una mayor atención al nuevo planteamiento del pro-
blema de la dirección. Considera que son necesarios nuevos métodos para conformar una élite admi-
nistrativa., donde el liderazgo y el counseling serían habilidades fundamentales.
Otra aportación de Mayo fue la referente a la organización informal. Esta estructura informal, que
surge a partir de las relaciones personales junto a la organización formal planeada y establecida por la
organización, tiene un considerable influjo sobre los individuos. Las presiones de grupo pueden hacer
que los sujetos trabajen más o menos y que acepten o no los cambios. Todo ello pone de manifiesto
que uno de los principales problemas planteados a la dirección sería el mantenimiento del equilibrio
entre organización formal e informal.
Entre los estudios similares que se llevaron a cabo en los años 50, destaca el de Tavistock, que acuñó el
concepto de sistemas sociotécnicos y que concluyó con la idea de que la opción válida no era adaptar
las personas a la tecnología ni al contrario, sino un planteamiento que encajara ambos aspectos de la
mejor manera posible, teniendo en cuenta el ‘todo’ de los factores técnicos y sociales.
Aproximación Motivacional
A lo largo del desarrollo de la psicología de las organizaciones, algunos autores han puesto de mani-
fiesto que para explicar el comportamiento en las organizaciones hay que tener en cuenta el ajuste
entre las necesidades, deseos y expectativas de las personas, y los de la organización.
En este enfoque se distinguen dos grupos de autores: los que plantean teorías que parten del concep-
to de necesidad, y los que parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.
Teorías a partir del concepto de necesidad ______________________________________________

Esta aproximación busca integrar las necesidades de la organización con las de sus individuos, lo que
plantea un diseño de organización que no sólo atienda a criterios de racionalidad, sino que valore
también las necesidades de los empleados.
Destacan aquí Maslow, Alderfer y McGregor.

Maslow
Propone una jerarquía de necesidades
Existe una motivación para satisfacer dichas necesidades en or-
den.
Como críticas se plantea la poca evidencia empírica acerca de si las

necesidades satisfechas dejan de ser importantes, y de si las necesi-
dades se activan según el orden descrito.
Alderfer
Teoría ERG; 3 tipos de necesidades:
└ Existencia (fisiológicas y de seguridad)
└ Relación (relaciones sociales satisfactorias)
└ Crecimiento (estima y relación personal)
Estas necesidades NO son activadas necesariamente en un orden concreto.
McGregor
Integra diferentes aspectos:
└ Teoría X (teoría tradicional de la organización con carácter mecanicista)
└ Teoría Y (concepción más humanista; visión más positiva de la persona)
└ Jerarquía de Maslow en tres niveles: necesidades fisiológicas y de seguridad; ne-
cesidades sociales; y necesidades de autorrealización.
La organización debe diseñar tareas y sistemas de dirección que permitan la satisfacción de
esos tres tipos de necesidades y faciliten el desarrollo del potencial del ser humano.
Teorías a partir de las expectativas subjetivas ___________________________________________

Estas aproximaciones no hacen supuestos sobre las necesidades de la gente, sino que proponen que la
gente está motivada a actuar, de manera que los resultados positivos de su conducta serán los mejo-
res posibles.
La motivación para hacer una tarea estará determinada por el valor que la persona otorgue al resulta-
do de su esfuerzo (valencia), multiplicado por la expectativa que tengan de que sus esfuerzos ayudarán
al cumplimiento de una meta.
Según este enfoque, las personas dentro de la organización son racionales y antes de realizar una de-
terminada acción, piensan en lo que deben hacer para ganar recompensas y evalúan lo que dichas
recompensas significan para ellos.
Aproximación Cognitiva
Con matices y desde diferentes fuentes teóricas, algunos autores han defendido que para explicar el
comportamiento en las organizaciones es esencial conocer el conocimiento, la toma de decisiones, las
interpretaciones compartidas y los significados que las personas construimos al interaccionar.
Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración del individuo como
un ser con una racionalidad limitada. Esto es que el ser humano no es irracional, ya que trata de lograr
unos objetivos a través de actos deliberados, pero sus decisiones racionales están limitadas debido a
que se ven influidas por factores afectivos y motivacionales.

Algunos autores han enfatizado la idea de que las organizaciones son artificiales, pero también se han
destacado aspectos sociales de la cognición, de forma que una organización es fundamentalmente un
proceso mental compartido.
└ La realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, so-
ciales y políticos.
Aproximación Emocional
La posición más extendida respecto a la relación entre racionalidad y emociones es que ambas se en-
cuentran complejamente entrelazadas, por lo que se deben estudiar conjuntamente con la conducta.
! La noción de compromiso afectivo refiere al apego emocional del empleado, a la identificación con la
organización y a su implicación en ella. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo, continúan
empleados en la organización porque ellos quieren hacerlo.
Otro concepto influyente en el comportamiento organizacional es el denominado trabajo emocional

(Hochchild, 1983), definido como el conjunto de procesos psicológicos y conductas conscientes y/o
automáticas que se derivan de la existencia de normas organizacionales sobre la expresión emocional
o sobre ambas, que regulan las distintas interacciones implicadas en el desempeño de un puesto y que
pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asocia-
dos con el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden (Martínez-Iñigo, 2001).
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

A partir de los años sesenta se aplicó la ‘aproximación de los sistemas’ al estudio de las organizacio-
nes. Dentro de esta aproximación sistémica es posible ubicar distintos modelos o teorías que tienen en
común la consideración de la organización como un sistema y la atención a los diferentes niveles de
funcionamiento de la misma.
└ Tradicionalmente se agruparon dentro de esta aproximación dos tipos de teorías: las teorías
de la contingencia, y el modelo de las organizaciones como sistemas abiertos. Actualmente
emerge también la consideración de las organizaciones como sistemas complejos.
Principios de la Teoría General de Sistemas

Las organizaciones necesitan importar energía de distintas fuentes del entorno igual que
haría un ser vivo (función relacionada con la entropía negativa).
Igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las organizaciones
reorganizan los costes creando nuevos productos, entrenado personas, procesando mate-
riales…
Igual que los sistemas vivos entregan algún producto al entorno, las organizaciones apor-
tan ideas, productos, materiales, etc., que modifican el entorno en alguna medida.
Los productos que se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para
reiniciar el ciclo de actividad.

La peculiaridad de las organizaciones es que además de sistemas abiertos, son sistemas sociales, y
como tales, se caracterizan más por poseer una estructura de acontecimientos, actividades, roles y
sucesos que por tener un sustento físico.
└ Las organizaciones como sistemas de roles (Katz y Kahn, 1983) trascienden a los individuos; la
organización tiene garantizada la continuidad pese a lo que les ocurra a las personas que las
componen.
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre
las relaciones, entre los individuos y la organización, y entre la organización y su ambiente. El ambiente
sólo ofrece un input favorable a la organización en la medida en que ofrece servicios a un coste acep-
table.
A partir de la aproximación de sistemas se desarrollaron distintos modelos de contingencia basados en
que según el entorno serán más eficaces determinados tipos de organización. Según Burns y Stalker
(1961) y Laurence y Lorsch (1969), las organizaciones de características más orgánicas se adaptan me-
jor en entornos más inestables, mientras que las mecánicas lo hacen en ambientes más estables.
EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Desde la psicología, se ha puesto de manifiesto que una concepción mecanicista de las organizaciones
es inadecuada. Las organizaciones son sistemas sociales, formados por componentes flexibles; y al
estar formadas por personas, su funcionamiento presenta cierto desorden interno y surge una estruc-
tura informal.
└ Estas características suponen un funcionamiento en parte impredecible, lo que lo hace sólo
explicable mediante modelos psicológicos.
Además, como sistema social que es, a la organización le surgen cualidades nuevas que son fruto de
las interacciones entre sus miembros, no reducibles a otros fenómenos/niveles.
La organización no supone sólo el contexto en el que tiene lugar el comportamiento objeto de la psico-
logía de las organizaciones, sino que la propia organización exhibe un comportamiento propio al que
también se presta atención (nivel macroscópico).
La conducta organizacional es fruto de las interacciones de sus miembros, relaciones de naturaleza de
tipo bidireccional y constructiva. Asimismo, esta interacción social tiene lugar en forma de procesos
estructurados, diseñados artificialmente.
└ Lo psicosocial articula lo estructural-organizacional con lo individual.
! La organización impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos; éstos no pueden hacer lo
que les venga en gana.
Por medio de la interacción social, los miembros de la organización crean productos colectivos que
después son internalizados por ellos, creando estructuras y fuerzas sociopsicológicas en los individuos.
Así pues, se dan fenómenos que no pueden ser explicados por mera generalización de factores psi-
cológicos u organizacionales; estos son los fenómenos psicosociales (Palací, 2005).
Rasgos fundamentales de las organizaciones (aproximación psicosocial –Statt, 1994–)
a. Son grupos con identidad social psicológicamente significativa para sus miembros.
b. Se caracterizan por la coordinación; conducta ordenada y estructurada.
c. Estructura orientada hacia un resultado particular.

La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva psicosocial;

además, los fenómenos psicosociales y la organización se afectan mutuamente y a su contexto. La
psicología de las organizaciones trata de estudiar, describir y explicar el comportamiento en un contex-
to organizacional, considerando las interacciones entre personas y organización, y teniendo en cuenta
que estas interacciones son bidireccionales y constructivas. Además, es también objetivo de la discipli-
na la intervención en el contexto organizacional, anticipando y cambiando los eventos que ocurren en
torno al comportamiento organizacional.
Psicología de las Organizaciones y Disciplinas Afines

Conducta organizacional VS Psicología de las organizaciones
Ambas coinciden en centrarse en la explicación de la conducta humana en las organizaciones. La di-
ferencia se encuentra en que la Psicología de las organizaciones restringe sus constructos explicati-
vos a un nivel psicológico, mientras que la Conducta organizacional utiliza una confluencia de cons-
tructos de múltiples disciplinas (sociología, derecho, economía, antropología…).
Conducta organizacional VS Teoría de las organizaciones

La Conducta organizacional se centra en el estudio de la conducta de los individuos y los grupos en
el seno de las organizaciones. La Teoría de las organizaciones, en cambio, tiene como foco principal
el estudio de la estructura, los procesos y los resultados de la organización.
Conducta organizacional VS Recursos humanos

La Conducta organizacional pone más el énfasis en lo teórico y básico; los Recursos humanos más
en lo aplicado, centrándose además en el contexto de organizaciones laborales. Otra diferencia es
que la primera está más orientada a los conceptos, mientras que la segunda lo está en las técnicas y
tecnologías.
Psicología del personal

Se caracteriza por centrarse en las relaciones entre las personas y la organización. Aquí las personas
son analizadas como empleados. Los temas centrales de los que se ocupa son: los procesos de elec-
ción entre individuos y organizaciones; habilidades y capacidades; necesidades humanas; compro-
miso con la organización; métodos de selección; desarrollo de carreras; pagas y formación.
Psicología ergonómica
Estudia y realiza intervenciones relacionadas con la mejora de las condiciones del ambiente físico
del trabajo, la evaluación de los sistemas más adecuados para presentar los estímulos de informa-
ción, la distribución del espacio y los efectos del entorno; todo ello con un fin múltiple: disminuir
los accidentes de trabajo, mejorar los sistemas e incrementar la viveza laboral.
Psicología del consumidor

Estudia la conducta del consumidor y los procesos psicológicos que la determinan. Puede abarcar
también aspectos del marketing como las técnicas de venta, la selección y formación de vendedo-
res, la comunicación publicitaria, la investigación de mercados, etc.
Psicología económica
Su objeto es doble (Quintanilla, 1993): 1) analizar cómo la economía afecta a la conducta en gene-
ral de las personas; y 2) analizar cómo la conducta de las personas afecta a la economía.

Psicología del trabajo

A diferencia de la Psicología de las organizaciones, la Psicología del trabajo se centra en el estudio
de la conducta en contextos relacionados con el trabajo. Su objetivo es describir, explicar y predecir
los fenómenos psicosociales que se dan en este contexto, así como tratar de solucionar los posibles
problemas que se presenten.
LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY

Tendencias Emergentes
De entre las diferentes tendencias actuales en la investigación de la psicología de las organizaciones,
cabe mencionar los siguientes puntos:
La aplicación de la Teoría del Caos y de la Complejidad.
La aplicación de la Teoría de la Identidad Social. Numerosos estudios sugieren que el compor-
tamiento de las personas dentro de la organización se da en función de una identidad social
compartida.
Psicología Positiva. Referente a la dimensión de la Psicología que proporciona o facilita opor-
tunidades de crecimiento, desarrollo y realización, tanto personal como de los equipos de tra-
bajo o de la organización.
Estudio del cambio. Actualmente está cobrando fuerza el desarrollo de teorías y la investiga-
ción empírica sobre cuándo ocurren las cosas y cómo cambian.
Aproximación multinivel. La mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se produ-
cen a través de diferentes planos o niveles interrelacionados. Su comprensión requiere de una
investigación multi y transnivel.
El entorno europeo. Muchos de los trabajos publicados últimamente en el área de la Psicolog-
ía hacen referencia explícita a políticas o cuestiones europeas (salud laboral, integración, flexi-
bilidad laboral, seguridad…).
Importancia de la investigación y la intervención. La mayoría de trabajos resaltan la impor-
tancia de los conocimientos obtenidos mediante la investigación para la intervención profe-
sional.
El Meta-Análisis
Definido como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una varie-
dad de estudios relativamente homogéneos, con el objetivo de integrar sus resultados. El meta-análisis
como tal, cuenta con ciertas características muy deseables:
a. Precisión. El meta-análisis permite establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto, su sig-
nificación estadística, la variabilidad de los resultados y sobre la explicabilidad de todo ello.
b. Objetividad. Una regla del meta-análisis es hacer explícitas todas las decisiones que se han ido
tomando a lo largo del proceso.
c. Replicabilidad. Fundamental en el método científico.

En los meta-análisis pueden distinguirse varias fases:

1. Enunciar el problema y establecer las hipótesis.
2. Establecer un procedimiento de recogida de información.
3. Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios incluidos.
4. Elaboración de la base de datos.
5. Análisis de datos.
6. Elaboración de un informe.
La Investigación Multinivel
Para obtener un imagen global respecto a las diferentes variables que intervienen en un asunto y la
forma y niveles en que se relacionan, es necesario adoptar una perspectiva multinivel.
La aproximación multinivel lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Esta
perspectiva va a tratar de explicar primero cómo las acciones de los individuos se combinan para dar
lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos, organizaciones, colectivos…), y después
cómo la conducta de tales sistemas influye en la conducta de los individuos que la forman.
Dentro de lo que representa la investigación multinivel, conviene definir algunos conceptos importan-
tes de la misma:
a. Unidad focal. Refiere al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio.
b. Nivel de medida. Nivel en que se obtiene información respecto a la unidad focal.
c. Nivel de análisis. Referente a la asignación de datos para el posterior análisis estadístico.
d. Niveles de análisis. Un mismo estudio puede tener en cuenta más de un nivel de análisis.

Psicología de las Organizaciones – Tema 2. Ambientes, estructuras organizacionales y gestión de RRHH
T2 AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y

GESTIÓN DE LOS RRHH
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH
La gestión estratégica es una disciplina que se inicia en los años 60 del siglo XX y que afirma que la
clave para superar la dura competencia actual es fomentar la implicación y el desarrollo de los em-
pleados. Su concepción ha variado diametralmente con el tiempo:
Concepción tradicional Concepción actual

Objetivos a medio y largo plazo Objetivos a corto plazo
Mercados estables Mercados inestables
Estructuras muy jerarquizadas con el Estructuras basadas en la colaboración
conocimiento concentrado en las cúpulas y la gestión del conocimiento
Recursos humanos disponibles ‘guerra por el talento’
García-Canal y Guillen (2014) desarrollan la concepción actual y hablan de siete principios:

1. La acción debe primar sobre la misión estratégica.
2. Se deben buscar las opciones que ofrezcan menor resistencia, partiendo de nichos que se
puedan dominar y usar como plataforma para alcanzar opciones más ambiciosas.
3. Ampliar tamaño y escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos (tanto interno como externo).
5. Adquirir conocimiento de forma rápida y en el momento oportuno, integrándolo en todos los
niveles de la organización.
6. Disposición para experimentar y arriesgar con nuevas oportunidades y formas de proceder.
7. Olvidarse de las ‘vacas sagradas’; lo que funcionó en el pasado bien puede ser un obstáculo
para aprovechar las posibilidades que van surgiendo.
Los cambios derivados de la concepción actual en la gestión estratégica de los RRHH, afectan también
a los roles de los psicólogos del Trabajo y las Organizaciones. Ulrich (2013) los divide en cuatro:
a. Rol centrado en cuestiones administrativas. Tiene como objetivo los procesos relacionados con
el personal: reclutamiento, selección, formación, planificación de RRHH, etc.
b. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Pone el foco en maximizar la implicación y con-
tribución de los empleados a su organización de dos formas: atendiendo y respondiendo a sus
necesidades, y diseñando prácticas que mejoren sus competencias (formación, mentoring…).
c. Rol centrado en la estrategia. El objetivo es alinear las iniciativas relacionadas con la gestión de
los RRHH cono los objetivos estratégicos de la organización.
d. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas
más competitivas, a la vez que se procura que el tránsito sea sencillo.
Sobre cómo establecer la estrategia de una organización (Joachimsthaler, 2007)

La forma de establecer la estrategia organizacional debe ser proactiva, no reactiva. No se trata
de estudiar la demanda, sino de crearla. Buena parte de los productos consumidos no se nece-
sitan en sentido estricto; las empresas y organizaciones los producen pensando en que la nece-
sidad aparecerá o en crearla. Las claves aquí son:
1. Intentar entender a las personas a las que se sirve.
2. Saber cómo ir más allá de los propios productos.
3. No buscar sólo la satisfacción inmediata de necesidades/deseos; activar planes para
que el ‘producto’ se asimile e integre como parte de la vida cotidiana.

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas,

según su manera de responder a las demandas de los clientes. En la actualidad la tendencia es consi-
derar que la única estrategia válida es la innovación a todos los niveles, lo que incluye también fomen-
tar la implicación de los miembros de la organización.
No obstante, las estrategias para aumentar implicación e innovación en ocasiones fracasan. La Psico-
logía dispone de conceptos para explicar por qué llega a ocurrir esto; p.e. se considera que las prácti-
cas de gestión que no mantienen intercambios equilibrados y justos con los empleados, generan pro-
blemas. En este sentido, se identifican tres factores que mejoran la percepción de los programas es-
tratégicos e incrementan su eficacia:
a. Los programas estratégicos deben tener sentido para los miembros de la organización; deben
percibirse como apropiados, racionales y necesarios.
b. Los miembros de la organización deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los
cambios necesarios.
c. Se debe disponer de tiempo, recursos y capacidad suficiente para poder asumir los cambios.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
El interés por el ambiente se inicia en los años 60, al conceptualizarse la organización como un sistema
abierto y en continua interacción con su medio. Por ambiente organizacional se entiende todo aquello
que rodea a la organización, aquello de lo que puede recibir influencias, y aquello sobre lo que puede
actuar. Esas influencia son múltiples y de diferentes características (inmediatas/no inmediatas, tangi-
bles/intangibles, particulares/generales, etc.). Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en
siete categorías: legales, sociales, políticos, económicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.
La perspectiva actual no se limita a analizar el contexto, sino que trata de anticiparse a los cambios.
└ P.e. según Gratton (2011), la aceleración de los cambios demográficos plantea el reto de cómo
gestionar las diferencias culturales debidas a la internacionalización de las empresas, los mo-
vimientos migratorios o las diferencias intergeneracionales.
! La cohesión intergeneracional y el mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para

conseguir relaciones auténticas en las que cada generación aprenda del resto.
Valores culturales y estrategias de gestión (Hofstede, 1997)

Refiere al grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual
Distancia de y a la institucionalización de dicha desigualdad en la organización. Una
poder elevada distancia de poder suele conllevar una mayor disposición a aceptar
la centralización en la toma de decisiones y una menor participación.
Individualismo/ Refiere al grado en que las personas tienden a actuar como individuos o
colectivismo como parte de un grupo.
Grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la
Evitación de la
ambigüedad. Una alta evitación de la incertidumbre correlaciona con la
incertidumbre
preferencia por trabajar con reglas y procedimientos muy definidos.

Por su parte, la aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos pro-
ductos y servicios, a la vez que han posibilitado que muchas zonas del planeta salgan del subdesarrollo.
La globalización, con sus dos dimensiones (económica y política) se ha considerado como una de las
razones del boom económico de los años 90, aunque también supuso un incremento de la competen-
cia, la desaparición de muchas empresas y la deslocalización a terceros países.
Otro elemento del ambiente que ha surgido en los últimos años con fuerza es la dimensión moral,
valores y ética. El rechazo a los errores que han conducido a la actual crisis económica y la emergencia
de nuevos valores, han reforzado la perspectiva ética de la gestión y la llegada de conceptos como el
de responsabilidad social corporativa.
Desde la Psicología se enfatiza el papel de las variables personales, grupales y organizacionales influ-
yentes en la gestión estratégica. Aunque el ambiente afecta a la estrategia, esta influencia no es de-
terminante, en tanto que actúa a través de la interpretación que directivos y otros implicados hacen
de la situación. Desde la perspectiva del procesamiento de la información se han analizado los sesgos
y filtros que actúan en dicha interpretación y en la toma de decisiones.
Sesgos en la percepción del ambiente (Aragon-correa y Sharma, 2003)

Características psicológicas y experiencias personales.
Campo limitado de visión
Selección perceptiva
Interpretación
Realidad construida
Elecciones estratégicas y conductas de la Dirección
Rendimiento organizacional
Heurísticos y sesgos en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2001)

Expectativas acerca de una situación que sesgan la percepción,
Percepción selectiva
concentrándola en determinados aspectos.
Percepción de que las variables están relacionadas por su proxi-
Correlación Ilusoria
midad en el tiempo, sin datos que lo confirmen.
Ley de los números Sobreestimación de la representatividad de las muestras dispo-
reducidos nibles.
Regresión a la media Dejarse llevar por las posturas más centrales, evitando el riesgo.
Énfasis en el grado de control que se tiene sobre las circunstan-
Pensamiento ilusorio
cias.
Heurístico de Adoptar decisiones de forma rápida sin esperar a tener toda la
disponibilidad información necesaria.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Tradicionalmente se ha considerado que la estructura es un recurso que utiliza la organización para
adaptarse a su ambiente y competir en mejores condiciones.
└ En la actualidad pueden encontrarse estructuras tradicionales, similares a las desarrolladas du-
rante los años 70, como la burocrática, la departamental o la adhocracia, junto a otras más no-
vedosas surgidas con el objetivo de responder forma eficaz y flexible a las demandas actuales.

Organizaciones anoréxicas
La necesidad de ‘hacer más con menos’ está llevando a las organizaciones a reducir sus estruc-
turas, en muchas ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos como el desempe-
ño o la innovación. Algunos autores hablan de organizaciones anoréxicas en referencia a aque-
llas en las que la reducción o eliminación de parte de sus elemento no produce una mejora de
su rendimiento; de hecho, en realidad conduce a un deterioro que puede desembocar en su
desaparición.
Según Mintberg (1979) la estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los empleados,
como los mecanismos a través de los que se consigue la coordinación. La estructura también refiere a
los niveles jerárquicos y los departamentos que componen la organización.
Peiró (1990) recoge tres aspectos muy relevantes de la estructura organizacional:
a. Diferenciación vertical (o centralización en la toma de decisiones); refiere al número de nive-
les jerárquicos existentes dentro de una organización.
b. Diferenciación horizontal; refiere a la cantidad de unidades diferentes en un mismo nivel.
c. Formalización; grado en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Estructuras Tradicionales
Mintzberg (1979, 1997) describe cinco tipos de estructuras básicas:
1. Organización simple. Se caracteriza por su sencillez, tamaño reducido y por estar compuesta
por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Poca diferenciación vertical y horizontal, y
muy baja formalización. Tradicionalmente se han considerado como una fase inicial en el desa-
rrollo hacia estructuras más complejas.
Son flexibles y se adaptan a los cambios con facilidad, además suelen gozar de un buen clima
social. Como inconvenientes, carecen de recursos para enfrentarse a determinadas contingen-
cias y dependen excesivamente de la Dirección.
2. Organización mecanicista. Fruto de la revolución industrial y la aparición de grandes empre-
sas, se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y vertical, y por la formalización y la
especialización. Aquí se distinguen tres tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura
(tareas administrativas y de personal), personal de apoyo (mantenimiento de la organización) y
personal técnico (especialistas y operarios). Por su tamaño, estas organizaciones deben contar
con un elevado número de mandos intermedios.
Es muy eficaz en tareas repetitivas, aunque la monotonía y sencillez de dichas tareas pueden
ser poco satisfactorias para algunos empleados. Se da también una necesidad de supervisión
directa.
3. Burocracia profesional. Los integrantes son profesionales. Al tratarse de expertos no son ne-
cesarios sistemas rígidos de control. Formalización y diferenciación menores.
Como ventaja, los profesionales muestran una gran motivación y dedicación a la organización;
como inconvenientes, pueden aparecer problemas de coordinación y de adaptación a los
cambios ambientales.
4. Estructura divisionalizada. Formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructu-
ra superior. Esto supone una reducción de los sistemas de control, limitados a la evaluación de
los resultados. También supone una menor tecnoestructura y menos personal de apoyo. Las
diferentes divisiones pueden configurarse como formas mecanicistas.
Esta estructura reduce riesgos y costes a la organización central. Como aspectos negativos, la
estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones y los relativos a las estructuras
simples que conforman las diferentes divisiones.

5. Organización innovadora (adhocracia). Se configura como una estructura orgánica que se sir-
ve de la coordinación de sus miembros, generalmente expertos, para adaptarse. El poder se
reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos y las necesidades del
momento. Aquí la estructura se descentraliza horizontal y verticalmente, constando de pocos
niveles pero de una alta especialización horizontal gracias a los equipos.
La adhocracia se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos, pero conlleva eleva-
dos costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinación.
Posteriormente Mintzberg propone dos formas más:
6. Organización misionera. Donde la ideología representa el mecanismo de control y coordina-
ción entre sus miembros, y no hay apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo ni
tecnoestructura. Este tipo de organización puede operar con facilidad, pero en entornos senci-
llos sin elevadas demandas.
7. Organización política. Puede adoptar diferentes formas pero el aspecto común es la falta de
un mecanismo o forma de coordinación dominante, y la falta de una forma estable de centrali-
zación o descentralización. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a
separarse.
Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)

Desde la Psicología se han identificado una serie de principios para que el trabajo en equipo
sea eficaz:
a. Intervenir sobre un alto número de variables organizacionales, grupales e individuales.
b. Buscar el tamaño mínimo del equipo en el que éste sigue siendo eficaz.
c. Mantenimiento de los miembros del equipo el tiempo suficiente para que se consolide
d. Dotar a los empleados de autonomía en las decisiones que les puedan afectar.
e. Informar de los cambios generados al crear los equipos: reducción de la ambigüedad.
f. Formar en los aspectos técnicos y mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
g. Generar una cultura que valore y recompense los resultados grupales.
h. Establecer procedimientos eficaces de resolución de los conflictos grupales.
Nuevas Estructuras
En la descripción de las nuevas estructuras organizacionales, algunos autores encuentran más práctico
identificar características comunes entre ellas que hablar de tipos. Así, Van Gils (1998) destaca:
La importancia de los procesos y las estrategias, por encima de la estructura. Se prefiere el
término ‘organizar’ al de ‘organización’, más rígido y establecido.
Difuminado o desaparición de los límites organizacionales: organizaciones sin límites.
Orientación a maximizar la rentabilidad; se adopta la forma que lo facilite.
Se utilizan la cultura, el poder o la política como formas de control inespecífico y eficaz.
Menor número de niveles jerárquicos.
Mayor descentralización en la toma de decisiones (menor diferenciación vertical).
Utilización de equipos de trabajo para mejorar integración y coordinación.
Mayor atención a los clientes externos e internos.

Un nuevo concepto de organización orientada a crear conocimiento es la organización hipertexto. Es

el resultado de combinar burocracia y adhocracia, y se caracteriza por tener una estructura formal
(capa del sistema de negocio), una basada en equipos (capa de equipos) y una capa de conocimiento
que no existe físicamente pero que representa todo el saber acumulado y que es la ventaja competiti-
va de la organización; todas estas capas se encuentran interconectadas. Cada nivel general y acumula
conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera
flexible.
La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información, y

se caracteriza por la eliminación de los componentes temporales, físicos y jerárquicos, es decir, se
puede trabajar en cualquier momento, desde cualquier lugar y con compañeros de diferentes niveles o
grupos.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la generación y gestión del conocimiento

(know hows) entre los empleados como ventaja competitiva. Aparecen aquí los conceptos de capital
intelectual o capital social, que aluden al peso de todo lo que el individuo aporta a la organización, y
las formas mediante las cuales las organizaciones lo institucionalizan y lo hacen suyo.
Moncka y Takeuchi (1995) hablan de la espiral del conocimiento, que vincula cuatro procesos o formas
de interacción entre el conocimiento implícito y el explícito (socializar, externalizar, combinar e interio-
rizar).
Estas organizaciones también se apoyan en las tecnologías de la informa para repartir el conocimiento
entre sus miembros, e introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en
equipo.
Reflexión de Driver (2002)

Driver diferencia entre perspectiva optimista y pesimista. En la primera se entiende que difun-
dir el conocimiento entre sus miembros enriquece la organización y la hace más saludable. La
segunda se caracteriza por una forma superior y velada de control y explotación de los em-
pleados, donde la institucionalización de los conocimientos permite prescindir de los emplea-
dos en cualquier momento.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la información, las personas, los productos, los
servicios, etc., se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos.
En este tipo de organización no existen límites de tamaño ya que se puede disponer de personas de
otras organizaciones, y no son de especial relevancia los límites respecto a los niveles, puesto que se
busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. El tiempo y el espacio dejan de ser también
limitantes gracias a las tecnologías de la información.
└ Podolny y Page (1998) definen las organizaciones sin límites como un grupo de actores que
mantienen relaciones repetidas de intercambio con otros, al tiempo que carecen de una auto-
ridad organizacional legítima que arbitre y resuelva las disputas que pueden surgir en el men-
cionado intercambio.
Uno de los casos más representativos de las organizaciones sin límites son las organizaciones en red .
Las empresas/organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas estratégicas para desarro-
llar determinados productos o servicios. A esto han contribuido diferentes factores:
Internacionalización de mercados y aumento de la competencia.
Deseo de obstaculizar el ingreso de nuevo competidores.
Posibilidad de acceder a nuevas tecnologías o mercados mediante cooperación.

Rapidez con que un producto se queda obsoleto, lo que conlleva la necesidad de desarrollar
otros nuevos.
Reparto de riesgos.
Estandarización de las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes, las cuales han adquirido mucho
poder en los últimos años por su capacidad de penetrar incluso en los países más ricos, representan en
muchos casos ejemplos de alianzas o redes.
! Los procesos de colaboración se impulsan por sí mismos ya que, en términos psicológicos, son intrínse-
camente motivadores y, además, resultan rentables.
Por último, el auge actual de la economía colaborativa es otro ejemplo de las oportunidades de nego-
cio que aparecen gracias a las nuevas tecnologías y las ventajas de la colaboración. No obstante, un
número relevante de nuevas organizaciones basadas en la colaboración no logra los resultados espe-
rados, sobre todo debido a la falta de mecanismos para resolver los conflictos que puedan surgir.
└ Barslay, Lepp y Zorn (2007) propone 4 medidas de gestión para el éxito de estos planteamien-
tos organizacionales: 1) valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes; 2) promoción
de la reflexión y la autorreflexión; 3) pensar diálogos centrados en la colaboración; y 4) dispo-
ner de tiempo para que surja la confianza entre los miembros.
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS

Uno de los intentos más ambiciosos de estudiar empíricamente las estructuras organizacionales y las
consecuencias de los cambios estructurales es el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton, 2000), el cual
busca analizar varios aspectos: 1) la situación de las organizaciones y qué cambios estaban ocurriendo;
2) la influencia de las estructuras sobre el rendimiento de las organizaciones; y 3) los procesos de tran-
sición a formas más innovadoras.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento, estos autores observaron que las empre-
sas con un mejor rendimiento se caracterizan por generar varios cambios de forma conjunta entre
estructura (reducción de niveles, estructuras basadas en proyectos, descentralización), procesos (mo-
dificación de interacciones horizontales-verticales, de la infraestructura tecnológica y de las prácticas
directivas en RRHH) y límites (experiencias de outsorcing, alianzas estratégicas, diversificación de pro-
ductos).
└ En este sentido, aumentos en el rendimiento de más del 60% fueron logrados sólo por las em-
presas que realizan cambios en los tres aspectos. En aquellas en las que se realizaron cambios
en sólo uno o dos, el rendimiento mostraba una tendencia al descenso.
Tierman, Flood, Murphy y Carrol (2002) elaboran un modelo a seguir en las reestructuraciones organi-
zacionales que plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, deben acompañarse de
cambios culturales acordes (aumento del interés por la calidad, orientación al cliente…).

Downsizing1
! Los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing para las organizaciones, señalan que,
aunque a corto plazo se reducen los costes, a medio plazo es probable que se produzca una caída del
rendimiento, con un efecto general neutro o incluso negativo.
Desde el punto de vista del empleado, se observa una reducción de la satisfacción, la moral, la confian-
za y la lealtad hacia la organización, y un incremento del estrés (tanto en los afectados como en sus
familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental.
A nivel de empresa, se constata un incremento del absentismo, de los retrasos y de la intención de
abandonar la empresa, además de pérdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados
que se suprimen, ruptura de las redes sociales, reducción de la creatividad y la innovación, y un impac-
to negativo en la atención a los clientes.
Respecto a la racionalidad de la medida, estudios constatan que las consecuencias económicas y socia-
les son más negativas cuanto menos justificado está el downsizing. Las dos circunstancias que mejorar
la percepción de justicia en mayor grado son una caída de los ingresos y que la empresa aporte infor-
mación sobre la ayuda proporcionada a los despedidos.
Longitudinalmente se ha observado también que el downsizing provoca cambios en los puestos, con-
cretamente sobrecarga de trabajo y falta de claridad respecto a las nuevas tareas y objetivos, lo que
conlleva una reducción de la implicación y la satisfacción, además de efectos negativos sobre la salud.
Otro aspecto muy relevante es el efecto del downsizing sobre los empleados que permanecen en la
organización (denominados supervivientes). El denominado síndrome del superviviente se define co-
mo el conjunto de percepciones, actitudes y sentimientos que se dan en los empleados que siguen en
la organización después de procesos de reducción de plantilla. La evidencia muestra que la situación
del superviviente es muy estresante por diversos motivos; por un lado, por la preocupación por sus
compañeros, por otro, por su propia situación de inseguridad. Los supervivientes experimentan senti-
mientos de remordimiento y actitudes negativas hacia los compañeros (como mecanismo de reduc-
ción de la percepción de injusticia), también se constatan sentimientos de enojo, ansiedad, culpabili-
dad y alivio. Todos estos síntomas se agravan si el proceso de downsizing se percibe como algo caóti-
co.
Sugerencia para reducir las consecuencias negativas del downsizing (Cascio y Wynn, 2004)
Analizar cuidadosamente su racionalidad.
Considerar las ventajas de la situación previa.
Consultar a los implicados antes de tomar decisiones.
Plantear el downsizing como último recurso.
Asegurarse de que la situación y las decisiones se perciben como justas.
Comunicar las decisiones de forma adecuada.
Instruir en nuevas formas de actuar para mejorar productividad e innovación.
Examinar cuidadosamente cómo proceder en base a los cambios de estrategia y la situa-
ción del entorno.
Procurar que los supervivientes tengan razones para mantenerse en la organización y se-
guir colaborando de manera activa.
1
En general expresa una serie de estrategias orientadas a lograr el tamaño organizacional óptimo, aunque en
rigor, significa una reducción del personal de la organización y una reestructuración en consecuencia.

! Algunas de las consecuencias del downsizing se observan también cuando aumenta la organización. Ca-
sos como fusiones o adquisiciones pueden generar una reducción de la implicación con la nueva empre-
sa, un descenso de la productividad y un aumento de los deseos de abandonarla. De nuevo, la incerti-
dumbre acerca del futuro puede ser clave para explicar estos fenómenos.
Realidades del mundo del trabajo (De Meuse et al., 2011)

1. El downsizing se ha convertido en la norma (más que una excepción), afectando a todos
los niveles de empleados.
2. Los puestos de trabajo fijo se están viendo sustituidos por puestos temporales, menos
predecibles y confortables.
3. La reducción de los niveles jerárquicos limita mucho las posibilidades de ascender profe-
sionalmente; se plantean nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las com-
petencias.
4. Debido al empleo generalizado del downsizing, trabajar para una gran empresa ya no es
una garantía.
5. La implantación de la tecnología supone que aumenta la demanda de trabajadores del
conocimiento.
6. Se deben plantear nuevos contratos psicológicos, debido a que ya no se puede ofrecer
estabilidad, promoción o desarrollo profesional al estilo tradicional, para captar a los me-
jores empleados.

Psicología de las Organizaciones – Tema 3. La incorporación a las organizaciones
T3 LA INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
El Reclutamiento
Mediante el reclutamiento la organización trata de detectar empleados potenciales. Se trata de con-
seguir que los aspirantes se ajusten a un perfil previamente establecido, y que su número sea superior
al de los puestos a cubrir.
La búsqueda de aspirantes puede ser dentro de la propia empresa (fuentes internas) o en el entorno
externo (fuentes externas). La fuente de reclutamiento afecta al proceso de selección y a la posterior
adaptación del individuo a la organización. Las fuentes internas suponen habitualmente la promo-
ción/rotación de personas de la empresa, y tienen la ventaja de que contribuyen a aumentar la moti-
vación y la moral del personal.
El reclutamiento, además, puede realizarse mediante procedimientos informales o formales. Los pri-
meros comprenden referencias de los empleados y visitas a la organización, y proporcionan una in-
formación más exacta a los posibles candidatos; la información viene de dentro de la empresa. Los
procedimientos formales están más institucionalizados (p.e. anuncios, bolsas de empleo…).
└ Se ha detectado que la tasa de abandono es mayor en los casos de reclutamiento formal, lo
cual se ha explicado a través del grado de realismo de la información, que permitirá un mejor o
peor ajuste de las expectativas; así, éste será menor en el caso de los métodos formales, que
proporcionan una información no tan correcta y precisa como las fuentes informales.
Actualmente, las nuevas tecnologías de la información han cambiado el paradigma de búsqueda de
candidatos. El denominado e-recruiting tiene como ventajas para los usuarios la facilidad para buscar
ofertas e inscribirse, además de proporcionar acceso a más información sobre la empresa a la que se
presenta una candidatura. Para la empresa, la automatización en la recepción, filtrado y clasificación
curricular, han reducido ampliamente el tiempo y los costes que tradicionalmente requerían estas
tareas.
Reclutamiento tradicional VS Reclutamiento realista ______________________________________

El reclutamiento tradicional, basado en la imagen que la organización quiere transmitir y que gene-
ralmente se limita a describir las bondades de la empresa y de los puestos que la componen, lleva aso-
ciado el importante problema del desajuste entre expectativas iniciales y la realidad, lo cual tiene efec-
tos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la permanencia.
Wanous (1992) propone el reclutamiento realista y la técnica de las expectativas realistas del puesto,
que incluyen ciertas sugerencias para evitar el problema del reclutamiento tradicional:
Dar al aspirante tanto información positiva como negativa del puesto y de la organización.
Atender a las etapas posteriores a la incorporación.
Proponer como meta que la organización favorezca la autoselección.
Perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su puesto y el clima y cultura
organizacional.
Fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la organización.
Técnica ELP (Expectation Lowering Procedure)

Esta técnica complementa el reclutamiento realista y consiste en la reducción de expectativas.
La técnica propone hacer saliente al empleado la importancia de tener una visión realista de su
nuevo puesto y el peligro de ‘esperar demasiado’.

La Selección de los Nuevos Empleados

Mediante la selección, la organización busca lograr la congruencia entre habilidades/destrezas del
personal que accederá al puesto y los requerimientos de éste, así como entre los deseos/necesidades
del empleado y las compensaciones que ofrece la organización.
Para llevar a cabo la selección del personal existen numerosas técnicas. Los test de habilidades y la
información biográfica son muy útiles y predicen con bastante fiabilidad el futuro desempeño de un
posible empleado; sin embargo, la información que proporcionan es unidireccional. La entrevista, las
simulaciones y las muestras de trabajo, en cambio, son instrumentos que proporcionan información
bidireccional, contribuyendo así tanto al ajuste habilidades-requerimientos, como al ajuste del indivi-
duo al puesto/organización.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en réplicas a pequeña escala de algunas
de las tareas más importantes del puesto al que se aspira. La diferencia entre ambas es que la muestra
de trabajo es más específica que la simulación, mientras que esta última puede utilizarse para un ma-
yor número de puestos.
└ Una variante de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de
evaluación, los cuales pueden considerarse como simulaciones a gran escala. Combinan dife-
rentes métodos de evaluación y son procedimientos más complejos que una simple simula-
ción. Los centros de evaluación son una metodología muy potente para predecir el rendimien-
to. No obstante, ofrecen muy poca información sobre la realidad del puesto a desempeñar ya
que las situaciones planteadas son muy genéricas.
La entrevista es la forma más habitual en la que los candidatos reciben expectativas de la organización.
La entrevista se considera un procedimiento de comunicación semiestructurado y bidireccional. Un
punto importante a tener en cuenta es que los aspirantes suelen estar muy atentos a las característi-
cas del entrevistador, las cuales pueden generalizar al resto de la organización.
└ Las entrevistas estructuradas, basadas en el análisis de los factores más relevantes del puesto,
tienen una mayor capacidad predictora del desempeño que las no estructuradas.
LA SOCIALIZACIÓN
El Concepto de Socialización Organizacional
Una concepción integradora que goza de elevado consenso a la hora de definir el constructo de socia-
lización organizacional es el que lo entiende como el proceso por el que las personas aprenden los
valores, habilidades, expectativas y conductas que son relevantes para asumir un determinado rol
organizacional y participar como miembros activos en la organización.
Esta socialización también ha sido entendida como el proceso mediante el que la organización influye
en sus empleados, una absorción del individuo por la organización. No obstante, se considera que
siempre va acompañada de un proceso de individualización, de incidencia de los individuos sobre su
propio rol y sobre la organización.

Tácticas de Socialización
La organización, de una manera premeditada o no, influye sobre el comportamiento de las personas
que acceden a ella. En este sentido, Van Maanen y Schein (1979) introdujeron el concepto de tácticas
de socialización, definiéndolas como formas de organizar las experiencias de los individuos que se
incorporan a una organización o realizan la transición de un rol a otro.
└ La tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la dirección, o pueden ser utilizadas
de una manera espontánea representando procedimientos establecidos a través de la cos-
tumbre en la organización.
En la compleja realidad organizacional, cualquier tipo de táctica se encuentra entremezclada con otras
y con otros múltiples procesos, lo que hace que una forma pragmática de analizarlas sea procediendo
a su dimensionalización. Van Maanen y Schein identificaron seis dimensiones en las tácticas de sociali-
zación:
1. Colectivas VS Individuales. Esta dimensión varía en términos del contexto en el que la organi-
zación proporciona información a los nuevos miembros. En las tácticas colectivas las experien-
cias de aprendizaje son comunes para un grupo de empleados noveles; las tácticas individua-
les, en cambio, dan a cada nuevo miembro un único conjunto de experiencias. Las tácticas in-
Contexto
dividuales se utilizan con más frecuencia en la socialización para roles complejos.

2. Formales VS Informales. También refiere al contexto de presentación de la información. Las
tácticas formales son más individuales, separando al nuevo miembro al que van dirigidas del
resto, para que realice un conjunto de experiencias especialmente preparadas para su sociali-
zación. Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un grupo de trabajo
y aprenden sobre el mismo puesto.
3. Secuenciales VS Al azar. Esta dimensión refiere al contenido de la información y refleja si ésta
es relevante para conocer las fases por las que deberá pasar el nuevo empleado para ser un
miembro efectivo de la organización. Las tácticas secuenciales proporcionan información
explícita sobre la secuencia de actividades/experiencias por las que se debe pasar para acceder
Contenido
a los roles que se desempeñarán. Si el proceso es al azar, la secuencia se desconoce, lo que re-
sulta ambiguo o cambiante.
4. Fijas VS Variables. Refiere también al contenido de la información. Representa el grado en que
las etapas del proceso de socialización se establecen sobre un calendario asociado. Las tácticas
fijas proporcionan conocimientos precisos del calendario asociado a cada transición; las tácti-
cas variables no.
5. Seriales VS Disyuntivas. En los procesos seriales, los miembros con experiencia actúan como
modelos para los nuevos miembros, lo que proporciona cierta transmisión en el desempeño
de los roles y una cierta estabilidad en los patrones de conducta, valores y actitudes de dichos
Contexto social
roles. En las tácticas disyuntivas los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definicio-
nes de las situaciones debido a que no existen roles similares accesibles.
6. Investidura VS Despojamiento. Esta dimensión refiere al grado en que los empleados noveles
se sienten respaldados por los miembros de la organización con experiencia. Las tácticas de in-
vestidura buscan aprovechar las capacidades y habilidades del nuevo miembro, sin pretender
cambiarle. Las tácticas de despojamiento buscan la eliminación o neutralización de ciertas ca-
racterísticas del individuo que la organización ve como negativas y perjudiciales para el des-
empeño del nuevo rol.
Numerosos estudios proponen que todas estas dimensiones pueden agruparse en dos dimensiones
más generales: una dimensión más institucionalizada que comprendería las colectivas, formales, fijas,
seriales e investidura, y una más individualizada que incluiría las individuales, informales, variables,
disyuntivas y despojamiento.

Tácticas, comportamiento de los empleados y ajuste a las organizaciones _____________________

El planteamiento original de Van Maanen y Schein concibe la respuesta del individuo a las tácticas de
socialización de la organización entre dos extremos que van de la innovación de rol a una postura con-
servadora. La respuesta innovadora se caracterizaría por alterar las estrategias prácticas y buscar nue-
vos conocimientos sobre los que basar los roles; la respuesta conservadora acepta los roles tal y como
son presentados o han sido tradicionalmente desempeñados.
Según Jones (1986), el cual recibe apoyo de numerosos estudios empíricos posteriores, si las tácticas
comunican que las expectativas de rol están claras y asentadas, es menos probable que se produzca
innovación de rol. Sin embargo, si las tácticas comunican que las expectativas de rol no están lo sufi-
cientemente claras, entonces hay mayor probabilidad de que se utilice la innovación como medio de
ajuste.
Las diferencias individuales también pueden modular las relaciones entre las tácticas de socialización y
las respuestas de las personas. En concreto, las tácticas de socialización institucionalizadas proporcio-
nan orientaciones considerablemente más conservadoras cuando los empleados poseen bajos niveles
de autoeficacia; ante estas tácticas, la percepción de apoyo organizacional no es muy relevante. Cuan-
do las tácticas son individualizadas, la percepción de bajo apoyo organizacional si es importante y se
relaciona con una orientación más innovadora de rol.
Los resultados de distintos estudios muestran que las estrategias de socialización más institucionaliza-
das se relacionan de forma positiva con un mejor ajuste general al trabajo y a la organización, con la
satisfacción, el compromiso y el rendimiento, y negativamente con la intención de abandono, el con-
flicto y la ambigüedad de rol. Todo ello, al menos, en lo referente a la incorporación/adaptación inicia-
les al nuevo rol; resulta razonable pensar que estas preferencias serán diferentes una vez que el traba-
jador haya adquirido los esquemas adecuados para interpretar la nueva situación.
Etapas de Socialización
La aproximación tradicional al estudio de la socialización organizacional la caracteriza en una serie de
etapas que iniciarían antes de la incorporación a la organización, finalizando cuando el empleado llega
a adquirir las habilidades, conductas y valores que permiten calificarlo como miembro integrado. Nel-
son (1990), a partir de la síntesis de Fisher (1986), contempla 3 etapas:
Modelo de socialización (Nelson, 1990)

Etapa 1. Socialización anticipatoria (o prellegada)

Representa el grado en que una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, con-
ductas y actitudes que son relevantes para su comportamiento en la organización. Se espera
que una socialización anticipatoria más lograda incremente la facilidad y la velocidad de la
asimilación en la organización. Se subraya la importancia de que el nuevo empleado logre una
visión adecuada/realista de su puesto y de la organización.
La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo no escrito entre las dos
partes (individuo y organización), lo que se denomina contrato psicológico, en el que se asu-
men una aceptación mutua y se establecen la aportación mínima con que cada parte debe
contribuir para mantener adecuadamente la relación.
Etapa 2. Encuentro (también acomodación, confrontación inicial o ajuste)
De una duración media de 3-4 meses, supone el encuentro con la realidad del nuevo puesto, y
se considera la etapa más crucial para la socialización efectiva. Esta etapa incluye el aprendiza-
je de las tareas del puesto, conocimiento de las costumbre y procedimientos de la organiza-
ción, inicio de los contactos sociales con los compañeros, identificación de las conductas de-
seables e indeseables, etc.
Nelson y otros autores describen esta etapa como ‘shock de la realidad’. En esta fase la perso-
na recién incorporada se enfrenta con un nuevo ambiente capaz de suscitarle estrés y senti-
mientos de incomodidad.
Etapa 3. Adquisición y cambio (también metamorfosis o adaptación)
En esta fase es en la que se llega a ser un miembro activo de la organización y la aceptación
como tal. Para ello se exige un elevado control de las demandas de la tarea, del rol y de las re-
laciones interpersonales y pericia en el manejo de los posibles conflictos internos/externos
que puedan surgir en la organización.
! Las demandas recurrentes pueden convertirse en estresores crónicos.
Schein (1980) señala que la transición de nuevo empleado a veterano puede acompañarse de
numerosas señales (promoción, aumento de salario, revelación de secretos, etc.).
La finalización de esta 3ª etapa significa que tanto el empleado como la organización se en-
cuentran en una posición en la que tienen información suficiente para decidir continuar (o no)
con la relación establecida en el contrato psicológico establecido en la 1ª fase.
Limitaciones teóricas y metodológicas de los modelos de socialización
Prioridad al papel de la organización como determinante externo de las actitudes.

Teóricas
Falta de un análisis profundo del efecto de las diferencias individuales y los proce-
sos psicosociales en los cambios personales durante la socialización.
Describen más que explican la socialización.
Examen de la socialización en función de la experiencia de la organización.
Escasos estudios longitudinales; predominio de la metodología transversal.

Metodológicas
Falta de metodología con diseños de medidas repetidas en distintas muestras.

No apreciación de los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales
durante la socialización. Atribución de los cambios debidos a las cohortes a cam-
bios debidos a la socialización.
No atención a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente
al mercado de trabajo.

Contenidos de la Socialización
Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial de la socialización, se plantea la cuestión
de cuáles son los contenidos de dicho aprendizaje. Respecto a esto, Fisher (1986) identificó cinco tipos
de aprendizaje y de cambios que podían ocurrir durante el curso de la socialización:
1. Aprendizaje inicial; identificación de qué debe aprenderse y de quién.
2. Aprendizaje sobre la organización.
3. Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
4. Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
5. Aprendizaje personal sobre uno mismo.
Taormina (2004) elabora una teoría que distingue cuatro dominios de aprendizaje (o campos concep-
tuales) superpuestos, que se ajustan dentro de un proceso global. Estos dominios contienen tanto
elementos de contenido como de proceso, suceden de forma continua y simultánea, y en una variedad
de niveles y/o cantidades para cada empleado que varían en el tiempo. Estos dominios son:
1. Entrenamiento. Acto, proceso o método mediante el que se produce el desarrollo de destre-
zas y habilidades requeridas para llevar a cabo el trabajo. Taormina señala que lo más relevan-
te es que el entrenamiento es, por una parte, una actividad que proporciona la organización
para socializar a los empleados, y, por otra, algo que es vivido por los empleados como un es-
fuerzo de la organización por socializarles.
Aún siendo un proceso continuo, habitualmente la cantidad que dedican al entrenamiento los
nuevos empleados es muy superior al inicio que un tiempo después. También será superior si
se introducen nuevos equipos/tecnología, o cuando se desee promocionar.
2. Comprensión. Equivalente a ‘aprendizaje’ o ‘búsqueda de información’. Estas conductas per-
miten al empleado conocer cómo es la organización; refiere a la habilidad para explicar la na-
turaleza, el significado y el por qué de lo que ocurre en el lugar de trabajo.
└ Todas las organizaciones tienen un sistema social particular. El nuevo empleado nece-
sita conocer las líneas de poder formales, informales y políticas, así como el lenguaje e
historia de la organización; parte de su éxito posterior dependerá de este conocimien-
to y de su comprensión.
3. Apoyo de los compañeros. Apoyo emocional, social o instrumental que proporcionan otros
empleados de la organización (tanto del mismo estatus como de niveles jerárquicos superio-
res). Por lo general este apoyo es inicialmente reducido o nulo, y se va incrementando con el
tiempo hasta estabilizarse. Numerosos estudios señalan consistentemente que las relacions
con supervisores y compañeros pueden tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo
de la carrera de los empleados.
4. Perspectivas de futuro. Refiere al grado en el que los empleados anticipan las oportunidades
de promoción y otros tipos de recompensas en su permanencia en la organización. Con ello se
relaciona directamente la percepción de continuidad en la organización (es decir, la estabilidad
del puesto). Las perspectivas de futuro deben verse como un desajuste tolerable, es decir, que
el reto que representa su logro no se perciba como inalcanzable. Obviamente esto se encuen-
tra estrechamente relacionado con la anticipación de permanencia o garantías de permanecer
en el puesto. Cuando un empleado percibe que sus metas son inalcanzables, puede conducirle
a conductas improductivas o incluso contraproductivas, o a la resignación. La percepción de
que existen pocas posibilidades de éxito tiene como consecuencia una pobre socialización.

Resultados de la Socialización
A nivel individual, puede afirmarse que el aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de
socialización. El aprendizaje es resultado proximal de la socialización; las actitudes y conductas labora-
les son resultados distales.
Según los dominios descritos y que son resultado de la socialización (entrenamiento, comprensión,
apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro), Taormina afirma que altas evaluaciones en ellos,
debería correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo y
compromiso, y negativamente con el burnout.
El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral, con distintos indicado-
res afectivos, actitudinales y conductuales (p.e. satisfacción laboral general), motivación interna, impli-
cación, intención de permanencia…). Otro de los resultados de la socialización es el desarrollo de capi-
tal psicológico.
Lisbona, Morales y Palací (2009) plantean el concepto de engagement, un estado cognitivo-afectivo
caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo.
Respecto al desarrollo del contrato psicológico como consecuencia de la socialización, dicho contrato
debe entenderse como algo dinámico, abierto y no definitivo.
└ Según Rousseau (1989), el contrato psicológico es un esquema cognitivo flexible, un conjunto
de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recípro-
co entre una persona y otra parte.
! Conforme ganan en complejidad, los contratos psicológicos parece que se vuelven también más esta-
bles.
Según Topa (2004) las promesas y obligaciones recíprocas que conforman un contrato psicológico,
parecen situarse en un continuo con dos polos: intercambios de tipo relacional e intercambios de tipo
transaccional. Los primeros buscan un compromiso indefinido basado en la confianza; los transaccio-
nales conllevan una implicación limitada y parecen centrarse más en los beneficios directos e inmedia-
tos.
Características de los contratos sociales (Rousseau, 1995; Alcover, 2002)
Típicamente relacionales Típicamente transaccionales
Implicaciones emocionales unidas a los inter- Condiciones económicas claramente especifica-

cambios económicos das como núcleo de la relación
Relaciones que conciernen a la persona en su Implicación emocional y personal limitada
totalidad Términos temporales determinados
Tiempos indefinidos en la relación Flexibilidad reducida; ante los cambios hay que
Términos escritos y otros no escritos, que sur- renegociar los términos
gen con el correr del tiempo Desarrollo personal del trabajador no incluido
Una condición dinámica y flexible que hace al Términos del contrato explícitos y sin ambigüe-
contrato sujeto a cambios dades, fáciles de comprender por terceros
Afecta a varios ámbitos de la persona, no sólo al
laboral, sino también al familiar y al social
Dificultad para captar todos los elementos
implícitos o tácitos por parte de terceros en la
relación
Topa añade otra dimensión, de carácter ideológico, el compromiso moral, centrada en los valores y
presente en muchos (si no en todos) los acuerdos de empleo.

Teoría de los Recursos para la Socialización –TRS– (Saks y Gruman, 2011)

Según este planteamiento, la socialización se considera, además de un proceso de aprendizaje,
un proceso capaz de generar capital psicológico y un antecedente de resultados organizaciona-
les positivos (como el engagement). El principal postulado de la TRS afirma que la incorpora-
ción a un nuevo trabajo es un momento especialmente estresante para el empleado, nivel de
estrés que puede reducirse mediante el desarrollo de capital psicológico.
Dentro del capital psicológico se incluye la resiliencia, la cual se define como la capacidad natu-
ral para afrontar, resistir y adaptarse a la experiencia estresante, haciendo incluso crecer como
individuo. La resiliencia implica dos capacidades: resistir y rehacerse. En el contexto organiza-
cional se ha observado que funciona como variable mediadora entre otras variables como el
liderazgo, el apoyo social laboral y el engagement.
RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales de distinta índole en el
entorno socio-laboral (congnitivo-actitudinal, motivacional y social). Así, el nuevo empleado y la orga-
nización deben aprender a ajustarse mutuamente, lo que supone un proceso continuo de adaptacio-
nes flexibles y dinámicas.
! Entronca con esto el concepto de regulación homeostática, según el cual, el estado ideal es el de ajuste
y equilibrio, y que cualquier alteración de dicho estado conllevará conductas para recuperar la situación
de equilibrio previa.
Palací (2005) describe determinados aspectos sobre los retos/dificultades de los nuevos miembros de
una organización, y sobre las diferentes estrategias de afrontamiento posibles:
Formación adecuada al puesto
La competencia de la persona (conocimientos, habilidades, aptitudes…) frente a los requeri-
mientos del puesto, es esencial para un adecuado rendimiento e integración. Estas capacida-
des pueden poseerlas ya las personas desde su reclutamiento, o adquirirlas posteriormente
mediante formación.
Los estudios empíricos muestran que los trabajadores que disponen de las habilidades necesa-
rias presentan un mejor desempeño; además, se revelan en ellos uno niveles de estrés meno-
res, con seguridad asociados a esa mayor capacidad para hacer frente a las demandas del
puesto, que se traduce en una mayor satisfacción laboral y un mejor bienestar personal.
Adaptación a la cultura de la organización
La cultura organizacional engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos
de los miembros de la empresa, y la forma en que normalmente se interpretan los aconteci-
mientos. La congruencia entre los deseos específicos de la persona y la capacidad de dicha cul-
tura/clima organizacional para satisfacerlos, influye de forma muy relevante en el ajuste per-
sona-organización.
Por su parte, el empleado debe conocer las líneas de poder formales e informales, puesto que
su éxito dependerá de su capacidad para comprender las reglas de este entorno social y rela-
cionarse dentro de él.

Relaciones adecuadas con compañeros y supervisores

Las relaciones con los superiores y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo
término sobre el desarrollo de la carrera de un empleado.
Los superiores directos son una fuente importante de ajuste. Estos pueden servir al empleado
de modelo, tienen el poder formal de recompensa y castigo, median en el flujo de información
descendente/ascendente, y en ocasiones, también median en las relaciones personales con los
subordinados.
Los conflictos en el trabajo son también un dimensión muy importante. La investigación plan-
tea dos tipos de conflicto:
a) conflicto relacional (referente a las relaciones personales), que aparece cuando las par-
tes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, lo que
da lugar a tensión, enemistad y/u hostilidad;
b) conflicto de tarea, que aparece cuando existen diferencias en los puntos de vista, ideas
u opiniones acerca de una decisión necesaria o una tarea concreta. El conflicto de ta-
rea puede evolucionar a tipo relacional.
Expectativas de la persona y realidad de la organización

Es habitual que los empleados desarrollen expectativas excesivas sobre su nuevo puesto y so-
bre la organización, en parte debido a una tendencia de las empresas a comunicar predomi-
nantemente sus aspectos positivos. Al enfrentarse el empleado con la realidad cotidiana de la
organización, el desajuste respecto a las expectativas iniciales, lleva a la decepción, con impor-
tantes efectos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanencia.
El problema adquiere una mayor trascendencia si se trata de un incumplimiento de promesas
más que de expectativas (ruptura del contrato psicológico).
Todos estos hechos provocan que los empleados cambien sus actitudes positivas iniciales
hacia la empresa por otras menos favorables.
Claridad con el rol asignado

El rol se define como el conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posi-
ción ocupada.
La experiencia de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad en lograr la clari-
dad de las funciones y responsabilidades que les son asignadas. Los nuevos empleado tienen la
necesidad de definir su rol, clarificar sus roles en su grupo de trabajo, definir qué tareas van a
realizar, y establecer sus prioridades y la forma de distribuir las tareas que les corresponden.
En base a esto es como averiguan los tipos de conocimientos y habilidades que van a necesitar
para un correcto desempeño.
La claridad de rol está asociada positivamente con la satisfacción, el compromiso y el desem-
peño.
Integración adecuada con los factores externos a la organización

Los factores externos pueden también tener una incidencia directa/indirecta y positiva/ne-
gativa sobre la integración del nuevo empleado. Entre dichos factores se incluyen, por ejem-
plo, el desempeño del rol familiar y la necesidad de integrarse en la comunidad (debida por
ejemplo a un cambio de residencia).

INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS

La bibliografía sobre el estudio de estrés sostiene que cuando los individuos se enfrentan a situaciones
nuevas o inciertas, ocurren una serie de cambios en sus percepciones, sentimientos y conductas.
└ Ante situaciones de incertidumbre y cambio, las personas establecen nuevos patrones de con-
ducta que permiten adaptarse y/o cambiar la situación. Incluso puede llegarse al bloqueo
emocional o a distorsionar el estímulo desencadenante de dicha incertidumbre.
Feldman y Brett (1983) diferencian ocho tipos de respuestas de afrontamiento que pueden ejercer las
personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo:
1. Trabajar más horas (más horas de jornada, menos vacaciones, menos descansos…).
2. Cambiar los procedimientos de trabajo a los que se estaba habituado.
3. Redefinir el puesto. Lo que puede significar realizar únicamente las tareas en las que el em-
pleado se siente cómodo o para las que se encuentra capacitado.
4. Delegar responsabilidades.
5. Tomar ayuda de otros para realizar las tareas.
6. Buscar información. Este es un tipo de afrontamiento que se centra en cambiar las condiciones
psicológicas de la incertidumbre que causa el nuevo puesto. Además, es una estrategia que
ayuda a compensar el déficit de información existente. Como formas de buscar información se
incluyen, entre otras, las preguntas abiertas, la observación y el ensayo.
7. Buscar apoyo social. Consiste en buscar una reducción del estrés/ansiedad mediante la corro-
boración de las habilidades propias por parte de amigos y/o compañeros.
8. Respuesta paliativa. Reducción/eliminación de la ansiedad mediante mecanismos distractores
que evitan que la conciencia se enfrente a experiencias no placenteras o estresantes. Este tipo
de respuesta no es adaptativa, ni para el individuo ni para la empresa.
Desde una perspectiva fisiológica incluye el consumo de cigarrillos, alcohol, drogas, comida,
aumento/disminución de las horas de sueño, etc.
La espiral del éxito

Unida a la noción de autoeficacia, la idea de la espiral del éxito refiere a que los ajustes y des-
ajustes controlados son el motor del crecimiento. El éxito del nuevo empleado ante tareas que
presentan demandas equilibradas/desafiantes, produce un desarrollo de la competencia per-
sonal y favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas.

Psicología de las Organizaciones – Tema 4. Cultura y clima organizacional
T4 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura y la identidad organizacional guardan una estrecha relación, aunque no se trata de una rela-
ción directa y no siempre es visible.
El concepto de cultura organizacional, centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus pro-
pias organizaciones, es una pieza fundamental para comprender muchos procesos psicosociales que se
viven dentro de ellas. Los procesos psicosociales asociados a la emergencia de la cultura organizacional
influyen en las actitudes y conductas de las personas, a nivel individual y a nivel grupal.
└ Con frecuencia los profesionales de la gestión de los RRHH recurren al concepto de cultura or-
ganizacional para describir e interpretar los acontecimientos de la vida cotidiana de la organi-
zación.
La cultura organizacional tiene una fuerte vinculación con el lenguaje. Una cultura determinada se
expresa con un lenguaje específico (jerga, abreviaturas, siglas…) que sus miembros manejan con flui-
dez. El lenguaje organizacional, a su vez, depende mucho del contexto cultural. Por último, es obvio
que la expresión del yo se realiza en gran medida a través del lenguaje, por lo que se deduce que el
lenguaje organizacional juega un papel muy relevante en el desarrollo de la identidad organizacional.
Cultura organizacional Lenguaje organizacional Id. organizacional
A pesar de las numerosas definiciones de cultura organizacional y sus discrepancias, se podría decir
que existen dos grandes líneas, una más antropológica y otra más orientada a lo cuantificable (más
propia de los RRHH), que enfatiza más los valores y las normas.
└ Para la segunda, el interés se centra en mostrar la relación causal entre cultura y rendimien-
to/efectividad organizacional.
De las diferentes definiciones existentes de la cultura organizacional, se extraen algunas características
comunes (Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders, 1990):
a. La noción de que la cultura organizacional tiene múltiples capas/niveles y aspectos de un con-
texto organizacional.
b. La cultura organizacional es un fenómeno socialmente construido.
c. Está influenciada por las fronteras históricas y espaciales.
d. El concepto de significados compartidos es central para entender la cultura organizacional.
Definición de cultura de grupo (Schein, 1992)

‘[la cultura de grupo] es un patrón de asunciones básicas compartidas que el grupo ha
aprendido a través de la solución de sus problemas de adaptación externa y de integra-
ción interna, el cual funciona bien como para ser considerado válido y además para ser
propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en
relación con estos problemas’.
Esta definición implica que la conducta manifiesta (aun no siendo parte directamente de la
cultura organizacional), está claramente influida por las asunciones e ideologías básicas que la
gente sostiene.
Schein no especifica el tamaño de la unidad social al que puede aplicarse el concepto de cultu-
ra, pero sugiere que existen culturas y subculturas. Estas últimas anidan dentro de las organiza-
ciones y dan vitalidad a los grupos internos. Las subculturas suelen ser muy dinámicas en el
seno de la cultura organizacional.

Metáforas sobre la cultura organizaciónal (Alvesson, 2013)

Refiere a que la cultura organizacional funciona como mecanismo de control,
Regulador del regulando los aspectos informales del contrato psicológico y las recompensas a
intercambio largo plazo, ayudando a mantener un sistema de valores común y una memo-
ria organizacional.
Debido a que la cultura organizacional dirige y guía hacia las prioridades de la
Brújula
organización.
Surge del hecho de que las ideas compartidas, los símbolos y los valores, son
Pegamento social fuentes de identificación con el grupo y la organización, lo que previene la
fragmentación organizacional.
Las creencia básicas y los valores que están en el corazón de la organización,
Vaca sagrada
mueven el compromiso más fuerte de las personas.
Refiere a que la cultura ofrece guías que indican/sugieren cómo pueden o
Regulador
deben expresarse las emociones y afectos en un contexto organizacional es-
afectivo
pecífico.
Desorden Ambigüedad y fragmentación también son aspectos claves de la cultura.
La cultura incluye aspectos inconscientes, ideas que se dan por sentado y que
Anteojeras
crean puntos ciegos que no se discuten.
Las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real dentro del
Mundo cerrado
cual las personas se ajustan, siendo inaceptable hacer críticas o explorar y
y feliz
tratar de cambiar las construcciones sociales existentes.
Desarrollo Histórico del Concepto

La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología, y el primer intento
sistemático por investigar organizaciones laborales en términos culturales se inicia en los años 30 du-
rante la fase final de los estudios de Hawthorne en la Western Electric (ver tema 1).
El interés por la cultura organizacional gana fuerza a partir de la publicación de tres obras: ‘La teoría Z:
cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés’; ‘Cultura corporativa: los ritos y
rituales de la vida corporativa’; y ‘En busca de la excelencia’.
└ El argumento común a los tres textos era que las culturas organizacionales fuertes estaban
asociadas a la eficacia organizacional.
Capas o Niveles de la Cultura Organizacional

Se ha propuesto que la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de
accesibilidad y subjetividad. Según el modelo de Schein (1992) estas capas son tres:
1. Artefactos observables; realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que re-
presentan manifestaciones de profundas asunciones o ideologías. Incluyen los ‘productos visi-
bles’ de un grupo (arquitectura del entorno, lenguaje, productos, tecnología, normas de eti-
queta, rituales, ceremonias, etc.).
Existen diversas clasificaciones pero hay cierto consenso en considerar que hay al menos cua-
tro grandes categorías de artefactos culturales: símbolos, realizaciones tangibles, narraciones
y prácticas.

2. Valores defendidos; son aquellos valores que son específicamente adoptados por la dirección
o por la organización como un todo. Por oposición, los valores promulgados son aquellos que
se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La distancia entre unos y otros se
relaciona con las actitudes y conductas de los miembros de la organización.
3. Creencias básicas o subyacentes; son elementos inobservables. Muchos de ellos comienzan
siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Estos supuestos raramente se some-
ten a debate, lo que hace muy complicado que cambien. Las conductas que van contra estos
supuestos suelen verse como inaceptables o inconcebibles.
Schein explica que desafiar estos supuestos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva
ya que les funcionan como clarificadores de la realidad organizacional (identificar lo importan-
te, cómo reaccionar emocionalmente, anticipación a diversas circunstancias…).
Rousseau (1990) propone un modelo alternativo al de Schein. Contempla las mismas capas, a las que
añade dos más entre ‘artefactos’ y ‘valores defendidos’; estos niveles son: a) patrones observables del
comportamiento; y b) normas conductuales. En una situación ideal, cabría esperar que ambos coinci-
dieran con exactitud; en la realidad la coincidencia no es ni mucho menos perfecta.
CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIÓN

Respecto a cómo se origina la cultura de una empresa/organización, hay quienes afirman que nace en
los valores defendidos por los fundadores de las empresas, y que son mantenidos (o desvirtuados) a
través de los procesos de toma de decisiones posteriores.
Aunque las culturas organizacionales se pueden desarrollar de diferentes maneras, el proceso suele
incluir algunos de los siguientes pasos:
Una persona tiene una idea innovadora para crear una nueva empresa.
Esta persona incluye a una o más personas clave, creando un grupo central que comparte su
visión y considera que merece la pena invertir en ella (tiempo, dinero, esfuerzo…).
El grupo fundador actúa de común acuerdo para crear una organización por medio de la re-
caudación de fondos, obtención de patentes, constitución en sociedad…
Se produce el ingreso de otros en la organización y comienza la construcción de una historia
común.
En cualquier tipo de organización, los criterios de selección de RRHH y los procedimientos de socializa-
ción organizacional, son una herramienta de transformación, y a la vez, de transmisión de la cultura
de la empresa.

El aprendizaje de los supuestos básicos compartidos que forman el núcleo de la cultura de la organiza-
ción se produce a través del aprendizaje de la resolución de problemas (tanto de integración externa
como interna). De esta manera, la cultura pasa a ser un prototipo y es propuesta a los nuevos miem-
bros como el modo más adecuado de resolver los problemas.
! La cultura proporciona un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las organiza-
ciones.
Relación entre Clima y Cultura Organizacional

Existe bastante desacuerdo en este tema. Así, donde la APA manifiesta una clara preferencia por el
concepto de clima, considerando que la cultura es un concepto más antiguo y menos desarrollado,
algunos autores tratan deliberadamente de arrinconar el primer término. Una visión más integradora
es la de Ostroff, Kinicki y Tamkins (2002), según los cuales ‘clima’ describe, desde la experiencia, lo que
la gente ve y afirma que les sucede en las situaciones organizacionales, mientras que ‘cultura’ referiría
a un aspecto menos inmediato, más global y más estable, que ayuda a definir el por qué del clima. Así,
el clima sería algo más inmediato que la cultura.
! No obstante, es evidente que , a pesar de sus diferencias, hay un solapamiento entre cultura y clima or-
ganizacional, y que existen vínculos entre ambos constructos.
Relación clima – cultura

Clima (‘qué’ de la cultura) Cultura (‘por qué’ de las conductas)
Descripción desde la experiencia de aquello Pertenece a las ideologías fundamentales de
que la gente informa que sucede los empleados; asunciones básicas.
Centrado en la situación; es temporal y Influida por la interpretación simbólica de
subjetivo. eventos.
Implica percepciones acerca de prácticas y Más desarrollada y estable; colectivamente
políticas; recompensas. construida.
Manipulable. Resistente a la manipulación.
EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE UNA EMPRESA

OCI (Inventario de Cultura Organizacional)
El OCI es uno de los procedimientos cuantitativos usados para valorar la cultura organizacional. Es un
cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, que incluye 120 ítems que evalúan las conductas norma-
tivas y las expectativas conductuales compartidas en la organización.
Las creencias normativas (de las que se desprenden las conductas normativas), son aquellas cognicio-
nes que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él en cuanto miembro de una
organización. Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por
todos los miembros de la organización. Puede decirse que las creencias normativas son personales, y
que pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando todos los miembros de la organización
las sostienen. Estas expectativas especifican la forma en que se espera que todos los miembros de la
organización enfoquen su trabajo y las relaciones con sus compañeros.
El cuestionario se centra en doce estilos de pensamiento y comportamiento que la gente debe asumir
de manera implícita o explícita para ajustarse a las expectativas en sus organizaciones o departamen-
tos y cumplir con ellas. Estos estilos se representan alrededor de una circunferencia en la que la dis-
tancia entre estilos representa su grado de semejanza.

Clasificación ortogonal (satisfacción-seguridad & tarea-personas) de la cultura organizacional

Orientadas al logro. Valoración de los miembros que consiguen sus objetivos.
Metas realistas pero desafiantes.
Orientadas a la auto-realización. Se valora la creatividad, la calidad por encima
Cultura
de la cantidad y el logro junto al crecimiento personal.
Constructiva
Fomento de lo humanístico. Están centradas en las personas. Se espera de sus
miembros que apoyen a los demás y sean constructivos.
Son afiliativas. Lugar prioritario a las relaciones interpersonales constructivas.
Aprobación. Evitación del conflicto. Relaciones interpersonales complacientes
pero superficiales.
Cultura Convencionalismo. Cultura conservadora, tradicional y controlada burocrática-
mente. Se esperan conductas políticamente correctas.
Pasivo –
Dependencia. Control jerárquico. Organizaciones no participativas.
defensiva Evitación. Siempre se castigan los errores; no así los éxitos. Anula la iniciativa y
la creatividad personales. Los miembros evitan actuar si no se les ha indicado
explícitamente (p.e. por escrito).
Oposición. Se recompensa la confrontación y el negativismo. Los miembros críti-
Cultura cos ganan en estatus e influencia.
Poder. Organizaciones no participativas estructuradas sobre la autoridad.
Agresivo –
Competitividad. Se valora el ganar; se recompensa a los miembros que rinden
defensiva más que los demás. Se valora más trabajar contra que junto a los compañeros.
Perfeccionismo. Persistencia y trabajo duro recompensados.
Los resultados de los estudios realizados con el OCI han mostrado que:
a. La centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura pasivo-
defensiva, pero negativamente con la constructiva.
b. El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento y el uso de sistemas de objetivos claros,
correlaciona positivamente con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo-
defensiva.
c. La falta de autonomía, variedad e impacto en las personas se asocia a culturas pasivo-
defensivas.
d. Los tres tipos de culturas correlacionan significativamente con los resultados en los planos per-
sonal (motivación, rendimiento, satisfacción, estrés…), grupal (calidad relaciones, trabajo en
grupo…) y organizacional (calidad del servicio al cliente y otros). Así, en las organizaciones
constructivas se dan relaciones positivas en los tres niveles con los resultados deseables y rela-
ciones negativas con el estrés; en las pasivo-defensivas se dan relaciones positivas sólo con el
estrés e inversas en el resto; y en las agresivo-defensivas se da un patrón de relaciones muy
complejo.
EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL
Hay abundantes estudios centrados en la cultura organizacional para los que el uso del lenguaje es un
elemento clave de la cultura. Otros explican cómo el discurso y otras formas de comunicación expre-
san y recrean los significados culturales.
En ocasiones, los términos cultura y lenguaje organizacionales se utilizan de manera intercambiable
debido al solapamiento que puede darse entre ellos. No obstante, este solapamiento no es total; mu-
cha de la transmisión cultural es tácita y no se expresa por medio del lenguaje, sino por otros medios
como los ritos y los eventos compartidos.

Respecto a los rituales en la organización, puede decirse que su importancia es enorme; no todo se
transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Los rituales tienen la función de
perpetuar las normas conductuales; aquellas conductas que son deseadas y permitidas, se repiten en
forma pública de manera periódica. Entre los rituales de empresa más importantes destacan:
Rituales de acceso o iniciáticos (entrada). El principiante recibe aquí la cultura del conjunto.
Actualmente se constata una pérdida progresiva de los rituales de iniciación, lo que conlleva
una mayor dificultad en la unión con el grupo. Muchas organizaciones implementan progra-
mas de acogida para subsanar este déficit.
Rituales de jerarquía (orden). Estratificación piramidal de los miembros de una organización
mediante la comunicación ritual entre guías y subalternos. Entre los principales ritos de jerar-
quía se encuentran los mandatos y actos de comunicar, señalar la posición jerárquica, y ges-
tionar el territorio y la temporalidad.
Rituales de celebración, fiesta y anticipación (caos). Son importantes en la cimentación del or-
den. Estos ritos suponen una ruptura puntual del orden establecido, además de una vivencia
grupal.
Rituales de salida. Estos rituales han sido siempre los menos atendidos puesto que se conside-
ra que el que va ya no tiene influencia sobre los que se quedan. El ritual de salida, no sólo a ni-
vel organizacional, tiene como función procesar la pérdida de algo que se considera parte de la
propia vida. Son casos de este tipo la destitución, el cese, el despido y la jubilación.
Otros rituales, como son los de aproximación, los de entrega de premios o los de grupalidad (p.e. una
fotografía de grupo), pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión.
LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad organizacional representa la forma en la que los integrantes de la organización se definen
a sí mismos como grupo social en relación con el ambiente externo a la organización, y a cómo entien-
den sus diferencias con sus competidores y colaboradores dentro de la misma organización. Las perso-
nas expresan sus concepciones del yo dentro de la organización.
! Los integrantes de una organización dan forma a la identidad organizacional, y a su vez, son modificados
por ella.
La identidad organizacional implica que los miembros de la organización comparten la visión de que
ésta posee unos rasgos distintivos, los cuales son perdurables en el tiempo. Debido a esto, puede ocu-
rrir que si una organización atraviesa cambios culturales, éstos puedan poner en peligro la identidad
organizacional y, por tanto, la identificación de sus integrantes con ella.
A la hora de explicar cómo se desarrolla la identificación organizacional, se ha insistido en que dentro
de las organizaciones hay una serie de intercambios simbólicos, referente a que los significados que
tienen las tareas, procesos y objetos no están dados de antemano, sino que se construyen a través de
las interacciones entre las personas.
└ Con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen sólo un significado
por lo que son en sí mismo, sino también por lo que representan dentro de la organización.

La identificación organizacional tiene cuatro aspectos clave:

a. Es una percepción. Es una categorización de la información social, no necesariamente asociada
a una forma de conducta o afecto específico.
b. Experimentación del éxito/fracaso organizacional. Cuando se habla de identificación social y
grupal, se insiste en que consiste en experimental personalmente el éxito/fracaso del grupo.
c. Diferencia respecto a la internalización de valores/creencias. La identificación refiere al yo en
términos de categorías sociales (yo soy), mientras que la internalización refiere a la incorpora-
ción de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). La
aceptación de la categoría no implica necesariamente la aceptación de los valores y actitudes.
d. Similitud con la identificación individual. La identificación con un grupo es similar (hasta cier-
to punto) a la identificación con una persona en particular. En ambos casos uno define cierta
parte de su yo por su referencia a otras realidad social.
El Por Qué de la Identificación Organizacional
! Según la Teoría de la Identidad Social (Tajfel, 1978; Tajfel y Turner, 1979), las personas nos identificamos
con las categorías sociales, en parte, para mejorar nuestra autoestima.
La identidad social de las personas en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la organización,
sino también a su grupo de trabajo, departamento, sindicato, grupo de edad, etc.
└ Se ha distinguido entre organizaciones en las que las personas comparten una identidad
común a través de todas las unidades menores (organizaciones holográficas) y organizaciones
en las que las personas desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o
unidad más pequeña.
Existen varios factores que pueden influir de una manera determinante en la identificación con los
grupos, tanto dentro como fuera de las organizaciones laborales:
Distintividad. La medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más di-
ferenciado sea un grupo, más probable es que la gente se identifique con él. En el interior de
una empresa, la distintividad en los valores y las prácticas grupales está moderada por la clari-
dad de los territorios de cada grupo y de sus fronteras.
Prestigio. Dado que la identificación se relaciona directamente con la autoestima, es lógico
que cuanto mayor sea el prestigio percibido de un grupo dentro de un contexto social, más
probable es que la gente quiera identificarse con él.
Saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de ‘los otros’ refuerza la conciencia
del ‘nosotros’. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronte-
ras externas, lo que lleva a asumir que el propio grupo es más homogéneo.
Factores asociados a la formación del grupo. Tales como la interacción entre las personas,
semejanza, vinculación, proximidad física, objetivos compartidos, amenazas compartidas, his-
toria común, etc. Todos ellos son factores moduladores, aunque se ha señalado que no se
constituyen como necesarios para que la identificación ocurra.

Con Qué o Quiénes se Identifican las Personas dentro de las Empresas

Van Knippenerg y Van Schie (2000) demuestran empíricamente que en las organizaciones es más pro-
bable que se produzca la identificación grupal que la identificación organizacional. Según estos autores
hay ciertos factores que pueden afectar a la identificación con la organización.
En primer lugar, a través de la identificación, el estatus del grupo se refleja en el yo, por lo que se tien-
de a preferir la identificación con los grupos/organizaciones de alto estatus. Cuando se habla de esta-
tus del grupo, se hace, inevitablemente, en referencia a la posición de éste con respecto a otros. Esto
entronca directamente con el factor de prestigio mencionado en el punto anterior.
En segundo lugar, el tamaño relativo del grupo también es un importante determinante en la identifi-
cación. La gente busca el balance óptimo entre dos necesidades contrapuestas, la necesidad de perte-
nencia (inclusividad) y la necesidad de distintividad (exclusividad). La identificación con grupos grandes
facilita la satisfacción de la pertenencia, pero es más amenazante para la distintividad; los grupos pe-
queños pueden satisfacer la necesidad de distintividad, y, aunque la satisfacción de la inclusividad es
menor, también puede ser suficiente. Todo esto hace más probable que la gente se identifique más
con grupos relativamente pequeños.
Por otro lado, como ya se ha dicho, es más probable que una personas se identifique con un grupo
cuantas más similitudes haya entre ambos.
Por último, recordar que la identificación social es dependiente del contexto (saliencia de los exogru-
pos). La presencia de miembros de otros grupos y la medida en que son categorizados por su perte-
nencia a dichos grupos, puede hacer saliente la pertenencia y la identificación con un grupo específico.
Focos de Identificación en la Empresa

Respecto a la posibilidad de que existan múltiples focos de identificación dentro de una organización y
cuál de ellos sería el más importante, se ha sugerido que la identificación grupal será la más importan-
te por diversas razones: 1) los grupos de trabajo, por su menor tamaño, son focos de identificación
más probables que la organización como un todo; 2) es más probable compartir/tener en común dife-
rentes aspectos con los miembros de un grupo de trabajo que con la organización en su totalidad; 3) es
más probable, dentro del contexto organizacional, que se haga más saliente la pertenencia al grupo
que a la organización, debido a que es más habitual relacionarse con miembros de otros grupos dentro
de la organización, que con miembros de otras organizaciones.
La identificación con el grupo es un aspecto a tener muy en cuenta en el estudio del comportamiento
de las personas en el trabajo ya que puede tener consecuencias muy marcadas.
La fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad interna.
Puede dar lugar a sentimientos de competitividad entre diferentes grupos, lo cual no siempre
resulta algo positivo.
La intervenciones diseñadas para aumentar la identificación pueden ser menos efectivas si se
llevan a cabo a nivel de organización que si se hacen a nivel de grupo.
Si las normas del grupo de trabajo difieren sustancialmente de las de la organización, la identi-
ficación con el grupo puede resultar muy perjudicial para el funcionamiento organizacional.

CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Desde un enfoque psicosocial, las identidades organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos
prototípicos de una organización que les atribuyen todos aquellos para quienes la organización es re-
levante y significativa. Los rasgos prototípicos no sólo sirven para describir a los otros, sino también
para describirnos a nosotros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta.
└ (Haslam, 2004) La identidad organizacional sirve como fuente de normas y valores, los cuales
guían nuestro comportamiento tanto en los encuentros con los miembros del endogrupo co-
mo con los del exogrupo.
Por su parte, la Teoría de la Identificación Social indica que la identificación puede surgir incluso en
ausencia de cohesión entre los individuos, de semejanza o de interacción cotidiana, y aún así, tener un
poderoso impacto sobre el afecto y las conductas.
Como consecuencias generales de la identificación grupal, puede señalarse que:
La identificación social lleva a los individuos a elegir actividades que son coherentes con aque-
llos aspectos destacados de sus identidades.
La identificación organizacional afecta a los resultados que habitualmente se han asociado a la
formación del grupo, como son la cohesión interna, la cooperación, el altruismo, la evaluación
positiva del grupo, la lealtad, el orgullo por la pertenencia y la implicación en sus actividades.
La identificación puede dar lugar a la internalización de creencias, a la adherencia a los valores
y normas del grupo, y puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta.
Es posible que se produzca un bucle de retroalimentación entre todos los factores expuestos,
de forma que la identificación social refuerce los antecedentes de la identificación.
Influencia de la Identificación en el Conflicto de Roles

Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su identidad social puede
consistir en un amalgama de identidades, las cuales pueden plantear demandas que entren en conflic-
to entre sí. En las organizaciones, los conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organi-
zacionales están a menudo restringidos por su carácter anidado. Aún así, también pueden darse con-
flictos entre identidades anidadas.
En las empresas, los conflictos derivados de esas identidades múltiples pueden resolverse, básicamen-
te, mediante las siguientes estrategias:
a. Definirse a uno mismo a partir de la identidad más saliente o destacada, o a partir de algún
atributo personal. También puede utilizarse una jerarquía de identidades.
b. Puede postergarse o dejarse de lado provisionalmente la identidad que es menos apoyada por
el ambiente para minimizar el conflicto.
c. Desvincularse cognitivamente de las identidades que se contraponen, lo que ayuda a no perci-
bir el conflicto.
d. Realizar un afrontamiento secuencial, lo que evita tener que resolver las inconsistencias.
Todo esto es mucho más sencillo cuando las identidades están segregadas; cuando hay solapamiento
entre identidades, resolver los conflictos entre ellas se vuelve muy complejo, pudiendo darse fallos en
su integración que conduzcan a un doble rasero, hipocresía u olvido selectivo.

Influencia en la Identificación en las Relaciones entre Grupos

La Teoría de la Identidad Social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho
en sí mismo de que el grupo exista, lo que no da muchas esperanzas acerca de que exista armonía
intergrupal. Dado que todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos
buscan (e incluso provocan) diferencias positivas entre ellos y los grupos que sirven de referencia.
Cuando la identidad organizacional no es fuerte y los grupos se hallan claramente diferenciados, la
tendencia de favorecer al grupo puede tener algunas consecuencias. P.e. puede desarrollarse una ima-
gen negativa de los miembros del exogrupo y despersonalizarlos. También puede ocurrir que el favori-
tismo endogrupal sirva para mantener y justificar las distancias sociales y la subordinación del exogru-
po; el favoritismo endogrupal hace que se vea al endogrupo como merecedor de sus éxitos, pero no de
sus fracasos, mientras que se aplica el patrón inverso al exogrupo.
! Se ha encontrado que cuanto más parecidos y comparables son los grupos, más fácil es que surja entre
sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.
Hay quienes afirman que es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas individua-
les. Incluso puede decirse que las relaciones endogrupo-exogrupo están marcadas por la competición y
la hostilidad, incluso en ausencia de motivos objetivos de conflicto.
Un último aspecto a tener en cuenta es la asimetría en la dinámica de las relaciones grupales. Así, un
grupo de alto estatus se siente menos amenazado que los de estatus más bajo, por lo que necesita
menos del favoritismo endogrupal y de la afirmación positiva.
└ La indiferencia que se deriva de esta menor necesidad de afirmación positiva quizá suponga
una de las mayores amenazas para la identidad de los grupos de bajo estatus.
Todo lo expuesto sugiere una serie de conclusiones concretas. Primero, dado que los grupos (al igual
que las personas) buscan compararse con sus semejantes, las comparaciones intergrupales tienden a
quedar restringidas a exogrupos próximos, similares o salientes. Segundo, los grupos pueden hacer
múltiples comparaciones a la vez y en distintas dimensiones, lo que les permite mantener el favoritis-
mo endogrupal en los aspectos que les interesan, y conservar una imagen positiva del exogrupo en
dimensiones que les resultan irrelevantes. Y tercero, las diferencias en la distribución de recursos pue-
den verse como legítimas y/o institucionalizadas por los grupos de menor estatus, lo que hace menos
probable que muestren favoritismo endogrupal.

Psicología de las Organizaciones – Tema 5. Liderazgo auténtico en las organizaciones
T5 LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGANIZACIONES

En la actualidad el liderazgo se concibe como un proceso, no como una característica estática de la
personalidad del líder, en el que están implicados de forma interactiva el líder, los seguidores y la si-
tuación en la que se ejerce el liderazgo.
! El liderazgo en las organizaciones se puede definir ‘como el proceso de influir en otras personas de tal
forma que se las anima a contribuir voluntariamente en la consecución de los objetivos organizacionales’
(Reicher, Haslam y Hopkins, 2005).
El liderazgo consiste en lograr que los empleados internalicen los objetivos propuestos como válidos,
apropiados y correctos. No consiste esto en la obediencia ni en el logro por imposición o fuerza bruta;
la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo no se puede denominar lide-
razgo.
Según el modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal (Raven, 2008), la habilidad del
superior que ejerce el poder para logar un cambio en la conducta de los subordinados, se basa en los
recursos que tiene a su disposición. Estos recursos están representados en seis bases diferentes de
poder que emanan de dos fuentes: la organización y la persona.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO

Antonakis y House (2002) en su revisión sobre las teorías que tratan de explicar el liderazgo, distinguen
entre teorías tradicionales (que dominaron hasta los años 70), y teorías modernas (predominantes a
partir de los años 80). Los modelos tradicionales adolecían de predecir sólo un pequeño porcentaje de
la varianza en variables como la productividad o la efectividad organizacional.
Las teorías modernas surgen como respuesta a la notables deficiencias de las teorías anteriores, e in-
cluyen conceptos como el liderazgo transformacional (Bass, 1985), a partir del cual se desarrollarían
otras ideas como la del liderazgo carismático e inspiracional. No obstante, y a pesar de su confirmación
empírica, estos nuevos modelos tampoco estaban exentos de críticas, ya que se demostró que existían
líderes que, aunque daban el perfil transformacional y conseguían resultados superiores a los espera-
dos, dichos resultados sólo les beneficiaban a ellos, perjudicando a terceros, a la sociedad e incluso a la
propia organización (líderes pseudo-transformacionales).
La decepción derivada de la existencia de esos líderes pseudo-transformacionales despertó un crecien-
te interés por modelos de liderazgo alternativos que tuvieran en cuenta la ética y el bien común,
además del logro de objetivos (aquí se sitúan, entre otros, el mencionado liderazgo ético, y el liderazgo
de servicio).
Otro factor que propició la aparición del modelo de Liderazgo Auténtico, fue el surgimiento de la Psi-
cología Positiva. Salanova, Martínez y Llorens (2005), definen la Psicología Organizacional Positiva
como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas, los grupos de trabajo y las or-
ganizaciones, así como el intento de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral (y no centrarse
sólo en resolver y evitar problemas, como hicieran los enfoques tradicionales).
Derivado de los planteamientos de la Psicología Organizacional Positiva, el Liderazgo Positivo se en-
tiende como aquel que: a) es capaz de obtener resultados que sobrepasen las expectativas, benefi-
ciando a los intereses colectivos; b) provoca emociones positiva en su entorno; y c) fomenta el desa-
rrollo y crecimiento de los miembros de la organización.

Teorías tradicionales Teorías modernas Liderazgo positivo

Enfoques de rasgos
Liderazgo de servicio
Enfoques conductuales Liderazgo transformacional
Liderazgo ético
Teorías situacionales Liderazgo carismático
Liderazgo auténtico
Teorías interactivas
La primera publicación sobre el liderazgo auténtico, de Luthans y Avolio (2003), trata de integrar el
trabajo de Luthans sobre la conducta organizacional positiva, y el trabajo de Avolio sobre el desarrollo
del liderazgo y el ciclo de vida.
└ La conducta organizacional positiva se define como el estudio y aplicación de las fortalezas y
capacidades psicológicas de las personas, orientadas positivamente, que pueden ser medidas,
desarrolladas y gestionadas para el beneficio de la organización.
! Latenticidad
premisa central del modelo de liderazgo auténtico es que los líderes auténticos desarrollarán la au-
de los seguidores, la cual contribuirá al propio bienestar de los seguidores y al logro de un
rendimiento que sobrepase las expectativas.
LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES

Consciencia de sí mismo
Supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores y motivaciones propias, así como los aspectos
contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa. También implica ser consciente de cómo los actos y
comportamientos propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto organizacio-
nal. A todo esto contribuye contar con un autoconcepto positivo y con un alto grado de inteligencia
emocional.
Las conductas de los líderes auténticos que reflejan la consciencia de sí mismo implican también la
búsqueda del feedback de los colaboradores para adquirir un mayor autoconocimiento.
En resumen, la consciencia de sí mismo debería facilitar el desarrollo al proporcionar un conocimiento
que posibilita modificar el comportamiento e incrementar la efectividad personal y profesional, lo que
estaría relacionado con un procesamiento más equilibrado, las conductas éticas y la transparencia
relacional.
Procesamiento Equilibrado de la Información

Refiere al análisis objetivo de datos y hechos, tanto externos como relacionados con uno mismo, a la
hora de tomar una decisión. Esto significa que no debe haber sesgos en las percepciones o en las deci-
siones, derivados de motivos de autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección.
Los líderes no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar situaciones que pueden invalidar
sus competencias, mientras que los líderes auténticos buscan activamente información tanto confir-
matoria como desafiante de las capacidades propias.

Perspectiva Moral Internalizada

Refiere a que los comportamientos de los líderes auténticos están sustentados por criterios morales y
éticos frente a las posibles presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando ello en acciones
dirigidas en todo momento a servir a los intereses colectivos, incluso aunque entren en conflicto con
los intereses personales propios.
Los líderes auténticos también tiene que mostrar un compromiso genuino hacia un crecimiento soste-
nible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo para que los colaboradores se com-
porten de igual modo.
Por otra parte, los líderes que se comportan de una forma ética, son más sinceros y tienen menos re-
paros a la hora de reconocer sus errores, todo lo cual se traduce en el desarrollo de relaciones transpa-
rentes con sus colaboradores.
Transparencia en las Relaciones

Los líderes auténticos comparte abiertamente la información y estimulan a sus colaboradores a hacer
lo mismo. Las conductas de los líderes que reflejan esta dimensión incluirían admitir los errores, ani-
mar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad.
Modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización crea una cultura de apertura que es la
que permite el contexto de aprendizaje.
COMPARACIÓN DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

CON LOS OTROS TIPOS DE LIDERAZGO POSITIVO
El liderazgo auténtico puede ser considerado como un tipo relevante de liderazgo positivo, lo que im-
plica que comparte una serie de rasgos con otros estilos de liderazgo como el liderazgo ético, el trans-
formacional y el sirviente, y otro conjunto de elementos que le diferencian.
El liderazgo transformacional (Bass, 1985) se define como un tipo de liderazgo a través del cual el líder
consigue efectos extraordinarios en los seguidores por medio de una serie de conductas basadas en el
carisma, la inspiración , la estimulación individual y la consideración individualizada, además de trans-
mitir una visión poderosa y positiva que atienda a las necesidades individuales de sus seguidores. Este
tipo de liderazgo coincide con el auténtico en el desarrollo de los seguidores como una forma de al-
canzar y superar los objetivos, pero difiere en los mecanismos de influencia; los líderes auténticos no
se basan en el carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para crear relaciones sólidas y dura-
deras con sus seguidores, sino en su comportamiento, dedicación y conducta ejemplar y transparente.
El liderazgo de servicio (Graham, 1991; Greenleaf, 1998) se fundamenta en el deseo de contribuir al
desarrollo de personas y grupos, lo que supone una escucha receptiva, un alto nivel de empatía, con-
fiar más en la persuasión que en la coerción, y estar comprometido en la construcción de ‘comunidad’
en el entorno de trabajo. Coincide con el liderazgo auténtico en el componente ético, en el desarrollo
de los seguidores, en el modelado positivo y en el apoyo a la autodeterminación, como mecanismos de
influencia de los colaboradores. Sin embargo, no es una característica del liderazgo de servicio el pro-
cesamiento equilibrado como mecanismo de influencia en los seguidores, y no se tiene en cuenta el
papel de éstos ni el contexto organizacional, como impulsores del liderazgo.

El liderazgo ético (Solomon, 1998; Treviño, Hartman y Brown, 2000) apela a la demostración por parte
de los líderes de conductas normativamente apropiadas, y al fomento de dichas conductas entre los
seguidores. Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados personas morales, cuyas cualidades
son honradez, honestidad y preocupación por las personas, y directivos morales, refiriendo a que defi-
nen unas normas y modelos éticos de conducta que implementan en las estructuras y procesos organi-
zacionales. El liderazgo auténtico tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden al liderazgo
ético, como la conciencia de uno mismo o el procesamiento equilibrado de la información.
Liderazgo auténtico comparado con otros estilos de liderazgo positivo

Auténtico Transform. Ético de Servicio
Consciencia de sí
Procesamiento equilibrado
Perspectiva moral
Transparencia relacional
Influencia idealizada
Inspiración
Estimulación intelectual
Consideración individual
Persona moral
Directivo moral
Escucha
Empatía
Apoyo y ayuda
Consciencia
Persuasión
Conceptualización
Visión
Comportamiento ético
- componente explícito del modelo - componente implícito del modelo
ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Antecedentes Personales
Los antecedentes personales son una de las dos categorías en las que pueden clasificarse las circuns-
tancias previas favorables para el desarrollo del liderazgo auténtico en la organizaciones. Dentro de
estos antecedentes se incluyen:
a. El capital psicológico positivo (Luthans y Avolio, 2003), definido como un estado de desarrollo
psicológico caracterizado por autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia.
b. Biografía. Según Gardner et al. (2005) son las experiencias biográficas personales las que per-
miten el desarrollo de las capacidades psicológicas de los líderes auténticos.
c. Eventos desencadenantes. Sucesos o experiencias que sirven como catalizadoras de las capaci-
dades propias del liderazgo auténtico.

Contexto Organizacional
El contexto organizacional es la otra categoría de antecedentes del liderazgo auténtico. Según Avolio y
Gardner (2005), para que surja y se desarrolle el liderazgo auténtico, es necesaria la existencia de una
organización que proporcione un amplio acceso a la información, recursos e igualdad de oportunida-
des para aprender y desarrollarse. Según estos autores, son cuatro las dimensiones del contexto orga-
nizacional que propician el surgimiento del liderazgo auténtico:
1. Existencia de cierta incertidumbre.
2. Clima inclusivo donde se fomente la participación y la igualdad.
3. Cultura basada en el aprendizaje.
4. Valores y estrategias que fomenten la ética y la sostenibilidad de los resultados positivos.
! Elbiéncontexto organizacional se puede constituir como un antecedente del liderazgo auténtico, pero tam-
como una consecuencia del mismo.
PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

! Elguidores.
concepto de influencia en el liderazgo auténtico implica una relación recíproca entre el líder y los se-
Modelado Positivo
La Teoría del Aprendizaje Social (Bandura, 1977) sugiere que los individuos aprenden por observación,
de lo que se deduce que los líderes se acaban convirtiendo en modelos para sus colaboradores. Esto es
importante ya que, incluso los empleados altamente motivados, pueden no ser capaces de mostrar
ciertas conductas si no disponen de un modelo de rol del que aprenderlas.
Identificación Personal y Social

El modelo de los líderes auténticos plantea la identificación personal que se produce de los seguidores
hacia los líderes como vía mediante la que estos últimos son capaces de incrementar la motivación , el
compromiso, la satisfacción y la implicación de dichos seguidores.
└ En este sentido, la identificación con el grupo y la organización será mayor cuanto mayor sea el
compromiso de las personas con sus objetivos.
Contagio Emocional
El contagio emocional es un mecanismo específico por medio del cual los líderes auténticos ejercen
influencia en sus colaboradores. Refiere al proceso por el cual las emociones positivas experimentadas
por un individuo (en este caso el líder), son experimentadas por los colaboradores (seguidores), y vice-
versa.
Gardner et al. (2005) plantean que los líderes auténticos experimentan más emociones positivas que
los no auténticos. El hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de una forma honesta y
transparente con sus colaboradores, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones positivas
que transmitirán al resto del grupo.

Apoyo a la Autosugestión de los Colaboradores

La autosugestión es la capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones y actuar con auto-
nomía, determinando la forma de alcanzar los objetivos. En este sentido, los líderes auténticos persi-
guen desarrollar a sus colaboradores a través del apoyo a la autodeterminación, fomentando sus sen-
timientos de seguridad e independencia, y proporcionándoles libertad para tomar sus propias decisio-
nes y desarrollar nuevas habilidades. Todo ello revertirá en relaciones líder-seguidores de mayor cali-
dad.
! Seconfianza
han encontrado correlaciones positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleado, su
en la organización y su motivación.
Intercambios Sociales Positivos

Cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y auténtica orientación hacia las personas,
las relaciones con sus colaboradores se caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y con-
fianza. A su vez, la calidad y la cercanía de las relaciones fomentarán la reciprocidad, en forma de con-
ductas consistentes con los valores del líder.
CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS

En la última década el número de trabajos dirigidos a examinar los postulados del modelo de liderazgo
auténtico ha crecido considerablemente. Gracias a ellos, el liderazgo auténtico ha mostrado asociacio-
nes consistentes con una serie de variables de alta relevancia para las organizaciones. A la hora de
clasificar esos trabajos, se puede optar por una categorización en base a los tipos de variables involu-
cradas: afectos, actitudes y conductas de los empleados; capacidades de los seguidores y variables de
resultado.
Afectos, Actitudes y Conductas de los Empleados

Estudios recientes han mostrado relaciones positivas del liderazgo auténtico con la confianza de los
empleados en los líderes y con la percepción de justicia organizacional. Una mayor percepción de au-
tenticidad de los líderes implica una mayor confianza hacia ellos. Dicha confianza, además, ha mostra-
do ser una variable mediadora entre el liderazgo auténtico y las conductas extra rol de los empleados.
Los líderes auténticos también generan actitudes positivas de los empleados hacia el trabajo, incluidos
un mayor compromiso y una mayor implicación, lo cual correlaciona positivamente con una mayor
cohesión y con conductas intraemprendedoras.
Otras variables que también se ven positivamente influidas por el liderazgo auténtico son las emocio-
nes positivas, la felicidad laboral, la satisfacción en el trabajo y los sentimientos de empowerment de
los empleados.
Los estudios también muestran asociaciones positivas del liderazgo auténtico con las conductas de los
empleados de expresar voluntariamente sus opiniones y de compartir sugerencias para mejorar el
trabajo.
Otras conductas que también han recibido atención empírica en relación con el liderazgo auténtico
son las denominadas conductas de ciudadanía organizacional (OCB), conductas voluntarias que facili-
tan el eficiente funcionamiento de las organizaciones y que comprenden desde ayudar a los compañe-
ros, hasta defender la imagen corporativa fuera del entorno laboral.

Capacidades de los Seguidores

Se incluyen aquí los trabajos relativos al estudio de la relación entre el liderazgo auténtico y los aspec-
tos de competencia y capacidad de los empleados, como el capital psicológico positivo, la autenticidad
o la creatividad, entre otros. Las investigaciones han mostrado que el liderazgo auténtico se relaciona
positivamente con esos constructos; cuanto más auténticos son percibidos los líderes, mayores son los
niveles de autoeficacia, optimismo, esperanza y resiliencia de los seguidores.
En el ámbito de la salud, el liderazgo auténtico ha mostrado tener efectos negativos sobre el burnout
de los empleados, reduciendo los niveles de cinismo y despersonalización experimentados por los em-
pleados.
Variables de Resultado Organizacional

En cuanto a los estudios sobre la relación entre el liderazgo auténtico y los resultados, se han encon-
trado correlaciones positivas respecto al rendimiento individual, al crecimiento en las ventas, en el
desempeño de los empleados evaluado por los líderes/supervisores, en el virtuosismo, compromiso y
potencia de los equipos, respecto a mejores climas de trabajo y en relación a la innovación.

Psicología de las Organizaciones – Tema 6. Desempeño activo: iniciativa personal
T6 DESEMPEÑO ACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES:

INICIATIVA PERSONAL
ASPECTOS TEÓRICOS Y CONCEPTUALES DEL DESEMPEÑO ACTIVO
El Concepto de Desempeño y Conceptos Relacionados
El término desempeño se utiliza para referir a la capacidad y pericia con la que se llevan a cabo con-
ductas o actividades individuales relevantes para la organización. Ocasionalmente también refiere a la
pericia con la que grupos u organizaciones llevan a cabo un tipo específico de actividades. La mayoría
de las definiciones ofrecidas consideran que el desempeño es sinónimo de conducta (p.e. ‘Conjunto de
conductas relevantes para los objetivos de la organización’ -Murphy, 1990-; ‘Valor que se espera que
aporten las diferentes conductas de un individuo durante un periodo determinado’ -Motowidlo, 2003-;
o ‘El desempeño no es el resultado de una acción, sino la acción en sí misma’ -Campbell, McCloy, Op-
pler y Sager, 1993-).
Por eficacia se refiere a los resultados de una actividad. Ésta se suele representar mediante ratios,
donde el resultado observado se compara con el estándar o meta. La eficacia es un constructo evalua-
tivo que refiere tanto a los resultados de una actividad como a los efectos que producen. Algunos de
sus componentes son la productividad, el crecimiento de capital, la satisfacción, el desempeño, la cali-
dad, el coste, etc.
La eficiencia pone el acento en el grado de aprovechamiento de los recursos. La eficiencia se expresa
también mediante ratios, pero comparando no sólo con los resultados, sino teniendo en cuenta tam-
bién el grado de aprovechamiento de los recursos.
Otro concepto importante es la productividad, referente a los resultados de unidades a nivel grupal u
organizacional (y no individual). Es el grado en que un sistema utiliza bien los recursos para lograr sus
objetivos, en relación a un tipo de resultado/output.
Por último, la competitividad compara la organización con otras con objetivos similares.
Dimensiones del Desempeño

Kane (1986) distingue seis dimensiones en el desempeño, encontradas por los principales estudios al
respecto: calidad, cantidad, cumplimiento de plazos, coste-efectividad, necesidad de supervisión e im-
pacto interpersonal.
Murphy (1990) limita el número de dimensiones a cuatro: desempeño en la tarea, tiempo de inactivi-
dad, conductas interpersonales y conductas destructivas.
Por su parte, Sinangil y cols. (2001) enumeran componentes, en lugar de dimensiones: habilidad técni-
ca, dedicación, trabajo en equipo y conductas de ciudadanía organizacional.
El Desempeño Activo en las Organizaciones

El estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones ha de hacerse pensado en el en-
torno en el que operan, lo que hace indiscutible la necesidad de incluir conceptos activos de desem-
peño que reflejan el cambio continuo existente en ese entorno.

Junto a las características actuales del mercado laboral (globalización, flexibilidad, crisis, desempleo…),
hay otras dos razones importantes para utilizar conceptos activos de desempeño. Una es que las per-
sonas somos activas por naturaleza; ser activos permite un mejor manejo de los errores, centrarse en
la acción, explorar otros aspectos y conseguir una mejor compresión de las situaciones. La segunda es
que tomar decisiones y ejercer el trabajo con autonomía se relaciona directamente con el bienestar
del empleado.
Tradicionalmente la psicología organizacional había considerado el desempeño como un concepto

reactivo, y el puesto que se ocupaba como algo estable a lo que había que adaptarse. Históricamente,
este modelo fue adecuado para una industria dominada por el modelo clásico de producción. Hoy día,
una organización eficiente en el entorno en el que opera exige justo lo contrario: adaptación rápida al
cambio, menor supervisión, utilización de tecnología, mayor integración vertical, trabajo en equipo,
más comunicación grupal, auto-responsabilidad en el desarrollo de habilidades, desarrollo profesional,
etc.
En la diferencia entre el concepto tradicional de desempeño y el desempeño activo, se puede partir de
la conceptualización de dos formas de desempeño: el desempeño en la tarea y el desempeño contex-
tual. El primero parte de la idea de que la organización siempre conoce cómo debe desempeñarse
adecuadamente el puesto. Respecto al desempeño contextual, Borman y Motowidlo (1993) propusie-
ron una taxonomía con cinco factores: 1) predisposición para ejecutar tareas que no forman parte del
puesto; 2) esfuerzo extra para completar con éxito las tareas; 3) ayudar y cooperar con otros; 4) seguir
las reglas y procedimientos organizacionales –aún cuando resultan incómodos–; y 5) apoyar y defen-
der los objetivos organizacionales. Posteriormente esta taxonomía se redujo a tres factores:
1. Apoyo personal. Ayuda que se ofrece a otros compañeros de trabajo. Esto incluye sugerencias,
enseñanza, apoyo/ayuda en la realización de tareas, apoyo emocional, etc.
2. Apoyo organizacional. Expresión de satisfacción y lealtad por continuar en la organización,
apoyo de la misión y objetivos de la organización, y cumplimiento de reglas y procedimientos,
además de sugerir posibles mejoras.
3. Conciencia de iniciativa. Es el factor principal y hace referencia a persistir con un esfuerzo extra
a pesar de las dificultades, tomar la iniciativa para cumplir con los objetivos, buscar trabajo
adicional cuando se ha terminado el obligatorio, y desarrollar conocimientos y habilidades pa-
ra aprovechar las oportunidades dentro y fuera de la organización.
CARACTERÍSTICAS DEFINITORIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL

Definición de Iniciativa Personal
Feese y Fay (2001) definen la iniciativa personal como un síndrome conductual (en tanto a que refiere
a un conjunto de fenómenos que caracterizan una situación concreta y no a conductas aisladas) que se
caracteriza por tres aspectos (autoiniciada, proactiva y persistente) a los que se suman otros dos (pro-
organización y capacidad de modificar el ambiente).
Por autoiniciada, se refiere a los objetivos auto-impuestos frente a los asignados, a aquellos que no
forman parte de una tarea que se está obligado a realizar. Esta característica es sensible a los extremos
jerárquicos de la estructura organizacional, de forma que, mientras se espera de los directivos que
muestren iniciativa, ésta puede no ser bienvenida si proviene de los niveles más bajos.

La iniciativa personal debe ser proactiva, lo cual significa estar centrada en el largo plazo y anticiparse
a las demandas para responder. Esto permite encontrar vías de resolución incluso antes de que los
problemas aparezcan.
! Los superworkers establecen objetivos a largo plazo y muestran conductas más activas en el trabajo, an-
ticipando tanto problemas como oportunidades.
Ejemplos de proactividad con los planes B y el desarrollo de indicios/testigos que permitan la detección
temprana de problemas/oportunidades.
Las mejoras requieren cambios, y éstos no suelen funcionar a la primera. Es por ellos que la persisten-
cia, que representa la capacidad para superar las barreras que con probabilidad se presentarán, es
imprescindible.
En el proceso de ir superando barreras están involucrados procesos emocionales auto-regulatorios. Un
prerrequisito que hace más probable la continuidad del objetivo es sentirse responsable de él y de sus
resultados.
Por último, la actitud pro-organización incluye las conductas alineadas con los objetivos de la organi-
zación. Una sugerencia que sólo busque el beneficio personal, sin tener en cuenta a la organización ,
no es una conducta de iniciativa.
ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DE LA INICIATIVA PERSONAL

El modelo general de iniciativa personal distingue entre causas proximales, que incluyen las orienta-
ciones (control de las evaluaciones, autoeficiencia, aspiraciones de control y responsabilidad, orienta-
ción al cambio, manejo de los errores y coping activo), de especificidad media y orientadas a la acción,
y causas distales, que recogen la personalidad, los conocimientos, destrezas y habilidades.
Las orientaciones son más predictivas de la iniciativa personal que las causas distales, que son más
generales. Los apoyos ambientales se encuentran entre las causas proximales y las distales. Estos apo-
yos ambientales, junto con las causas distales, influyen en las causas proximales.
Antecedentes Distales
Apoyos ambientales ________________________________________________________________
Si bien no son antecedentes distales en el sentido estricto,
sino más bien una categoría intermedia entre proximal y dis- Control del trabajo
tal, los apoyos ambientales se describen como las condicio- Complejidad de la tarea
nes laborales y organizacionales que hacen más fácil que apa- Estresores
rezcan conductas de iniciativa. No son tan específicos como Apoyo para la iniciativa personal
las orientaciones, ni tan generales ni predictivos como el re-
sto de antecedentes distales.
Los efectos de los apoyos ambientales pueden ser directos o indirectos, y afectar a las orientaciones.

Una persona tiene control sobre la tarea si puede decidir qué tareas hacer diariamente, disponer la
cantidad de trabajo a realizar, establecer normas y procedimientos de autogestión y/o sentirse res-
ponsable del trabajo que realiza. Sobre cómo influye el control de la tarea existe cierta controversia.
Algunos autores consideran que un bajo o nulo control deriva en desamparo aprendido, mientras que
otros defienden justo lo contrario, que el bajo control insta a realizar intentos por obtenerlo.
└ Frese y Fay (2001) combinan ambas posturas proponiendo que, a corto plazo, el bajo/nulo
control conlleva un aumento de las aspiraciones, pero que su prevalencia a largo plazo, sí lleva
a una disminución de dichas aspiraciones y al desamparo aprendido.
La complejidad de la tarea afecta a la creencia de control descrita. Si se tiene control sobre la tarea y
complejidad en el trabajo, aumentan las aspiraciones de control.
Los estresores aquí influyen de manera positiva en la iniciativa personal a través de la orientación al
cambio y las aspiraciones de control.
Por último, respecto al apoyo para la iniciativa personal, es más relevante un clima adecuado y una
cultura que fomente la iniciativa que el apoyo directo del superior. Dentro del apoyo para la iniciativa
personal se incluye el concepto de clima, el cual contempla dos aspectos:
Clima para la iniciativa; refiere a las prácticas y procedimientos organizacionales, formales e informa-
les, que apoyan y guían una aproximación al trabajo proactiva, auto-iniciada, persistente y pro-
organización.
Clima para la seguridad psicológica; refiere a que el empleado se sienta capaz de mostrarse tal y co-
mo es en el trabajo sin miedo a consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera.
Conocimientos, destrezas y habilidades _________________________________________________

Como ocurre con los apoyos ambientales, las orientaciones
son mediadores parciales de las habilidades, destrezas y co- Cualificación para el puesto
nocimientos. Igualmente, contar con los conocimientos, habi- Habilidad cognitiva
lidades y destrezas adecuados, proporciona experiencias en-
riquecedoras que desarrollan una mayor autoeficacia y un
mayor control sobre las evaluaciones.
Estas experiencias, además, protegen del desamparo aprendido.
Factores de personalidad ____________________________________________________________

Estos factores influyen en la iniciativa personal a través de las
Motivación de logro
orientaciones.
Orientación a la acción
La motivación de logro, si bien correlaciona alto con la inicia- Necesidad de cognición
tiva personal, y ambos engloban la superación de barreras, al Personalidad proactiva
no ser necesariamente auto-iniciada, hace que ambos se Conservadurismo psicológico
constituyan como conceptos diferentes.
La orientación a la acción puede definirse como poner la intención rápidamente en acción en contra-
posición a la demora en la toma de decisiones y estar distraído.
La necesidad de cognición es la tendencia a dedicarse y disfrutar pensando.
Como ya se ha descrito, la personalidad proactiva se entiende como aquella orientada a anticiparse a
las situaciones o problemas.
Por último, el conservadurismo psicológico, que guarda cierta similitud con el autoritarismo y el dog-
matismo, dificulta la adaptación a los cambios. Una persona con un elevado conservadurismo no suele
mostrar iniciativa personal, ni suele aceptar que los demás la muestren.

Orientaciones
Las orientaciones tienen un papel de control y motivación,
además de ayudar a manejarse con los efectos negativos de la Control de las evaluaciones
iniciativa, como son los errores, el cambio o el estrés. Autoeficacia
Las seis orientaciones que recoge el modelo pueden clasificarse Aspiraciones de control y
responsabilidad
en dos bloques, uno que incluye los aspectos relacionados con el
Orientación al cambio
control de la situación (control de las evaluaciones, autoeficacia Manejo de los errores
y aspiraciones de control y responsabilidad), y otro que incorpo- Coping activo
ra los aspectos relacionados con las potenciales consecuencias
negativas de la iniciativa (orientación al cambio, manejo de los
errores y coping activo).
El control de las evaluaciones se define como la creencia de que la persona es capaz de influir en las
decisiones del trabajo, lo que tiene su correlato en los resultados de dicho trabajo.
La autoeficacia es la expectativa de que se es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente.
Respecto al control y la responsabilidad, se entiende que para obtener el primero, deben aceptarse
responsabilidades.
Las personas con un alto grado de orientaciones de control suelen tener un alto sentido de la respon-
sabilidad y ser muy persistentes; además, tienen más esperanzas de éxito y toman una perspectiva a
más largo plazo en el establecimiento de objetivos.
Respecto al segundo bloque (consecuencias negativas), mencionar que la motivación se ve afectada
negativamente cuando se esperan resultados adversos. Para manejarse con las tres orientaciones in-
cluidas en este bloque son necesarias buenas orientaciones de afrontamiento activo de los cambios,
los errores y los estresores.
Consecuencias
El modelo general de iniciativa personal propone que dicha iniciativa se relacionará con el desempeño
a nivel organizacional e individual, a lo que Frese y Fray (2001) añaden que las conductas activas que
la iniciativa personal lleva asociadas afectarán al ambiente.
Estos autores sugieren relaciones recíprocas entre las características del trabajo (apoyos ambientales
↔ iniciativa personal), las cuales operan a través de dos mecanismos:
a. Las personas con alta iniciativa suelen añadir control y complejidad a su trabajo. Los superviso-
res pueden jugar aquí un importante papel facilitando o dificultando esos aspectos.
b. Las personas con alta iniciativa pueden usar los cambios en el trabajo para conseguir un traba-
jo más retador. Este tipo de personas se muestran más capaces de realizar bien el trabajo, por
lo que buscan trabajos con un perfil más desafiante, que incluyen tareas con un elevado grado
de control y complejidad.
Bandura (1997) sugiere que los factores personales internos y los eventos ambientales operan como
determinantes que influyen unos sobre otros de manera bidireccional.

DESEMPEÑO ACTIVO NEGATIVO Y CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES

Conductas Contraproducentes
Entre las conductas contraproducentes insertas en el desempeño, ya se han mencionado las conductas
destructivas, definidas por Sackett y De Vore (2001) como conductas intencionadas contrarias a los
intereses legítimos de la organización.
! Elducirlas
estudio de los tipos de conductas contraproducentes y sus antecedentes, permitirá identificarlas y re-
o minimizar sus consecuencias.
En primer lugar, conviene distinguir entre conductas contraproducentes y lo que serían meros errores,
para lo cual es clave la intencionalidad. Un aspecto aparentemente negativo como son los errores,
puede convertirse en algo positivo si se gestiona adecuadamente.
Keith y Frese (2011) distinguen entre: a) errores, que son desviaciones involuntarias; b) ineficacia, que
se diferencia de los errores en que aquí todavía existe la posibilidad de alcanzar el objetivo; c) viola-
ciones, que son desviaciones con carácter intencional de los estándares o normas; y d) fallos.
Tipos de conductas contraproducentes (Gruys, 1999)

1. Robos o conductas relacionadas. Incluye todo tipo de robo/hurto; tanto la apropiación de
bienes personales, dinero, servicios o equipamiento, como pequeñas sustracciones de
material (como llevarse material de oficina para uso personal).
2. Destrucción de la propiedad. Actos de vandalismo, dañar los bienes o el equipamiento o
sabotear la producción.
3. Uso incorrecto de la información. Como puede ser revelar información confidencial o falsi-
ficar registros.
4. Mala utilización del tiempo o los recursos. Presentismo improductivo, alteración de los
sistemas de registro, realización de tareas no relacionadas con el trabajo en horario labo-
ral, etc.
5. Conductas que afectan a la seguridad. Incumplimiento de las normas de seguridad, falta
de interés hacia las mismas o evitar su aprendizaje.
6. Absentismo injustificado. Llegar tarde, faltas no justificadas, etc.
7. Poca calidad en el trabajo. Lentitud en el desempeño de las tareas, trabajo descuidado o
chapucero, etc.
8. Drogas y alcohol en el trabajo. Refiere tanto al consumo durante la jornada laboral, como
a trabajar bajo sus efectos, o incluso la distribución/venta ilegal.
9. Conductas verbales inadecuadas. Discusiones, acoso verbal, desprecios, etc.
10. Acciones físicas inapropiadas. Agresiones físicas, acoso sexual y conductas similares.
Es importante distinguir las 10 categorías de conductas contraproducentes de otros tres tipos de con-
ductas inapropiadas:
a. Conductas ilegales. En referencia a aspectos que incumplen la legalidad estatal/local vigente.
b. Conductas poco éticas o inmorales. Conductas que se pueden considerar contrarias al sistema
de valores compartido.
c. Conductas que desvían de la norma social. Como p.e. renunciar a las vacaciones o a gratifica-
ciones extra.

Sabia proactividad (Parker, Liao y Wang, 2015)

La sabia proactividad se ha definido como promulgar e implementar un cambio autoiniciado y
orientado al futuro, dentro de lo cual se describen tres elementos constituyentes:
a. Contextualmente acertado. Referente a si la conducta es adecuada en el amplio con-
texto en que va a llevarse a cabo.
b. Personalmente acertado. Referido a si la conducta proactiva beneficiará en el creci-
miento personal a quien la pone en práctica.
c. Orientado a los demás. Referente a si la conducta beneficiará a otros y a si se han valo-
rado las necesidades de los demás.

Psicología de las Organizaciones – Tema 7. Emprendimiento corporativo
T7 EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO:
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
EL CONCEPTO DE EMPRENDIMIENTO
Según la RAE, ‘emprender’ se define como ‘acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño,
especialmente si encierran dificultad o peligro’; ‘emprendimiento’ se define como ‘acción y efecto de
emprender’ y como ‘cualidad de emprendedor’.
La consideración de las principales definiciones formuladas por especialistas pertenecientes a diferen-
tes disciplinas, permite delimitar las principales características más destacadas del emprendimiento:
Reconocer oportunidades. Como elemento más mencionado en las diferentes definiciones,
supone estar alerta ante nuevas oportunidades de negocio, explorando continua y exhausti-
vamente el entorno en su búsqueda. Así, ser emprendedor puede decirse que consiste en des-
cubrir oportunidades y transformarlas en empresas rentables.
Realizar innovaciones. No limitarse a imitar lo ya realizado, sino crear nuevos productos o ser-
vicios.
Obtener recursos y utilizarlos eficazmente. No es necesario contar con todos los recursos ne-
cesarios para el funcionamiento de una empresa en sus inicios, pero la intención de lograrlos
debe estar presente en todo momento.
Asunción de riesgos. Todos los autores convergen (implícita o explícitamente) en considerar
este elemento como esencial en la conducta emprendedora y en la definición de emprende-
dor, que además lo diferencia claramente de la posición de ‘trabajador por cuenta ajena’, cuya
asunción de riesgos es mucho menor o incluso nula.
Creación de una nueva empresa. Característica necesaria, aunque no suficiente, de cualquier
definición que refiera a la conducta emprendedora.
! Un tipo particular de emprendedor es el emprendedor pionero, que se define por su capacidad para cre-
ar nuevos productos y/o servicios.
Las características descritas pueden agruparse en dimensiones centrales (identificar oportunidades,

asumir riesgos y crear una nueva empresa), que refiere a las condiciones mínimas para hablar de em-
prendimiento, y dimensiones periféricas (obtener recursos y utilizar eficazmente, y realizar innovacio-
nes), que describen un emprendimiento más eficaz que permite lograr el éxito en la creación y gestión
de una nueva empresa.
No obstante, el emprendedor va más allá de la creación de una nueva empresa. El reconocer oportu-
nidades, el asumir riesgos o la perseverancia, son cualidades que también se encuentran en otros
ámbitos como el emprendimiento corporativo o el emprendimiento social.
EMPRENDIMIENTO CORPORATIVO
Diferentes estudios han mostrado relaciones significativas entre la orientación o intensidad empren-
dedora de las organizaciones y diferentes indicadores de desempeño como el incremento en los bene-
ficios, el número de ventas o el grado de crecimiento organizacional. En este aspecto, se considera que
las organizaciones emprendedoras son capaces de favorecer o responder de forma adecuada a las
innovaciones tecnológicas y los cambios en el mercado.
El emprendimiento corporativo se ha relacionado también con la satisfacción laboral de los emplea-
dos, su autoeficacia y su compromiso organizacional.

Tipos de Emprendimiento Corporativo

El emprendimiento corporativo o intraemprendimiento, describe la conducta emprendedora dentro
de las organizaciones, el estimulo y la canalización de las iniciativas e ideas de los miembros de la or-
ganización para generar proyectos innovadores, nuevos negocios o mejoras organizacionales.
Dos fenómenos se incluyen en el intraemprendimiento:
a. Renovación estratégica. Transformación o redefinición profunda, cuyos resultados producen
cambios sustanciales en el modelo de negocio, en la estrategia y/o en la estructura de la orga-
nización.
b. Venturing corporativo. Creación de negocios nuevos e independientes dentro o fuera de or-
ganizaciones existentes. Se entiende por venturing corporativo interno la creación de nuevas
entidades que operan dentro de la organización existente (nuevos departamentos, divisio-
nes…), y por venturing corporativo externo la creación de nuevas unidades de negocio como
spin-offs (iniciativas económicas en el seno de organizaciones existentes que actúan de incu-
badoras) o joint-ventures (asociaciones temporales entre diferentes organizaciones).
Meta-análisis de Bierwerth (2015)

El meta-análisis realizado por Bierwerth ha encontrado una influencia positiva del empren-
dimiento corporativo (renovación estratégica, innovación y venturing corporativo) sobre el
rendimiento de la organización, tanto objetiva (p.e. rendimiento financiero, crecimiento de
ventas/beneficios…), como subjetivamente (p.e. satisfacción de clientes/empleados).
Los resultados también muestran que la innovación tiene un efecto mayor sobre el rendimien-
to en industrias de alta tecnología que en industrias de baja tecnología, y que la asociación
venturing-rendimiento es mayor en Europa que en Norteamérica y Asia. Además, la asociación
entre renovación estratégica y rendimiento es mayor en organizaciones de gran tamaño que en
otras más pequeñas.
Creación de Nuevas Empresas y Emprendimiento Corporativo

Según Morris y Kuratko (2002) los fundamentos del emprendimiento son los mismos tanto en el caso
de la creación de una nueva empresa como en el emprendimiento corporativo. Como similitudes:
Implican el reconocimiento de oportunidades de negocio.
Requieren del desarrollo de una nueva idea, que tomará forma de producto/servicio/proceso.
Se basan en la creación de valor y la satisfacción de necesidades no cubiertas.
Encuentran resistencias y obstáculos que deben superar.
Requieren equilibrio entre visión-gestión, pasión-pragmatismo y proactividad-paciencia.
Requieren del desarrollo de estrategias creativas para obtener recursos.
Implican incertidumbre y asunción de riesgos.
No obstante, también existen diferencias importantes entre ambos conceptos, principalmente las que
refieren a la asunción de riesgo y la autonomía. Mientras el emprendedor arriesga sus recursos (dine-
ro, patrimonio, carrera, prestigio…), el emprendedor corporativo cuenta con el apoyo y los recursos de
la organización a la que pertenece. Por otro lado, el emprendedor tiene libertad para actuar de forma
independiente donde el otro debe seguir en mayor o menor medida las normas de la organización;
además, los emprendedores corporativos deben tener una considerable conciencia política del am-
biente que les rodea y habilidades sociales para motivar el trabajo en equipo y discutir y transmitir sus
ideas al resto de la organización.

Se evidencian también diferencias entre los ejecutivos y los emprendedores corporativos, de hecho,
estos últimos son más similares a los emprendedores independientes. Aún así, guardan similitudes con
ambos.
Diferencias entre directivos-emprendedores independientes-emprendedores corporativos

Emprendedor Emprendedor
Características Directivo tradicional
independiente corporativo
Promoción, poder, Libertad de acceso a los
Independencia, auto-
Motivos primarios recompensas tradicio- recursos, logro y reco-
rrealización y logro
nales nocimiento
Orientación temporal Presente Futuro Futuro inmediato
Nuevas tecnologías y
Sucesos dentro de la Sucesos dentro y fuera
Foco de atención oportunidades de mer-
organización de la organización
cado
Realiza él mismo el Realiza él mismo el
Tendencia a la acción Supervisa y delega trabajo. Dificultades trabajo. Delega si es
para delegar necesario
Asunción de riesgos
Riesgo moderado. No
calculados. Alta inver-
Actitud hacia el riesgo Precaución hay miedo a ser despe-
sión pero con expecta-
dido
tivas de éxito
Jerarquía como base de Transacciones dentro
Relación con los demás Transacción y negocio
las relaciones de la jerarquía
Para sí mismo y sus Para sí mismo, los clien-
Para quién trabaja Para la organización
clientes tes y la organización
El Proceso Emprendedor Dentro de la Organización

Según Morris y Kuratko (2002) el proceso de emprendimiento corporativo comienza con el desarrollo
de una idea o una nueva visión, y finaliza con la implantación de un nuevo producto, servicio o proceso
beneficioso para la organización.
Modelo interactivo del emprendedor corporativo (Hornsby et al., 1993)

Antecedentes Organizaciones del Emprendimiento Corporativo

Hornsby, Kuratko y Zahra (2002) detectaron cinco factores estables dentro de la organización que
promueven la actividad emprendedora: 1) apoyo de la dirección; 2) libertad en el trabajo; 3) recom-
pensas basadas en el rendimiento; 4) tiempo disponible; y 5) limitaciones organizacionales.
Moriano, Topa, Valero y Lavy-Mangin (2009) han mostrado la importancia de la identificación organi-
zacional como variable psicosocial mediadora del impacto de los mecanismos de la organización sobre
la conducta emprendedora corporativa de sus miembros.
└ Los resultados empíricos muestran que la libertad en el trabajo, el apoyo directivo y las re-
compensas, tienen un impacto positivo sobre la identificación organizacional, mientras que la
influencia de la incertidumbre en las tareas es de carácter negativo.
! Para que cualquier proceso de emprendimiento corporativo tenga éxito, es necesario que la cultura y
política de la organización estén diseñadas para aceptar la iniciativa de sus miembros y que se fomente
una actitud positiva hacia la innovación y el riesgo.
En general, una cultura corporativa típica, en relación a una cultura emprendedora, tiene como carac-
terísticas definitorias unas normas y un sistema de recompensas que favorece la toma de decisiones
conservadoras. Esto conlleva la realización de reuniones y asambleas para decidir el curso de acción, y
largos procesos para ascender dentro de su estructura jerárquica. Las bases de estas culturas corpora-
tivas son las decisiones racionales; las decisiones arriesgadas se postergan hasta que son analizadas en
asambleas y por expertos.
En contraste, las características de una organización que favorece un clima emprendedor pueden re-
sumirse en (Hirisch, 1990): 1) desarrollo de visiones, objetivos y planes de acción; 2) pasar a la acción
está gratificado; 3) sugerencia, intento y experimentación; 4) creación y desarrollo independientes del
área; y 5) se toman responsabilidades y se desarrolla el sentido de pertenencia.
Otra diferencia es que las organizaciones que fomentan la conducta emprendedora tienen estructuras
organizacionales planas con numerosos equipos de trabajo, sistemas de redes y mentores.
Hirsich también describe dos requisitos necesarios para que el emprendimiento nazca y se desarrolle
en la organización:
1. Las nuevas ideas deben ser estimuladas y no desalentadas.
2. Debe promoverse la experimentación. Los nuevos productos/servicios con frecuencia se ob-
tienen como resultado de una serie de intentos y errores.
Intensidad Emprendedora
Morris y Kuratko (2002) definen el concepto de intensidad emprendedora organizacional como la
conjunción de frecuentes actividades emprendedoras dentro de la empresa, unidas a un alto grado de
innovación en las mismas.
! Diferentes autores han señalado la innovación como núcleo de la intensidad emprendedora en la orga-
nización.
Innovación y creatividad están íntimamente relacionadas. Por lo general, las personas creativas tien-
den a pensar de forma no convencional, a cuestionar los procedimientos establecidos y a ser flexibles y
adaptables..
! La creatividad conduce a la innovación, siendo el emprendedor el que lidera el proceso (Morris y Kurat-
ko, 2002).

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Hasta los años 70 del siglo XX, la investigación en psicología sobre la creatividad, concebía a ésta como
una cualidad personal que se encontraba limitada a una minoría de personas (genios). Posteriormente,
desde diferentes áreas, se empieza a sugerir que en realidad la creatividad no es un rasgo fijo, sino una
habilidad que puede ser enseñada, aprendida, practicada y mejorada, y que la conducta creativa pue-
de ser influenciada por factores socioambientales.
Diversos modelos proponen que el proceso creativo, como proceso de solución de problemas, pasa
por diferentes etapas; en este sentido, Amabile (1996) propone cinco fases: 1) identificación del pro-
blema; 2) preparación; 3) generación de respuesta; 4) validación de respuesta; y 5) resultado o comu-
nicación de la respuesta.
└ Si el resultado se considera un éxito o un fallo totales, el proceso termina, pero si se determina
un cierto progreso, aunque no constituya una solución definitiva, se puede volver a la primera
fase y reiniciar el proceso.
Por su parte, Csikszentmihalyi (1996), para el que el proceso creativo no es línea sino recursivo, propo-
ne un modelo también de cinco etapas, no excluyentes, que se solapan y que se repiten en varias oca-
siones durante el proceso: 1) aparición de los problemas; 2) incubación; 3) intuición o experiencia
(Aha! moment); 4) evaluación; y 5) elaboración.
Creatividad Emprendedora
La creatividad se considera fundamental en el emprendimiento dado que para el desarrollo de iniciati-
vas emprendedoras se requiere aprovechar oportunidades y resolver tareas encontrando la mejor
manera de llevar a buen término el proyecto.
Muchos de los rasgos psicológicos que se han identificado en las personas creativas (como la curiosi-
dad, la disposición a asumir riesgos, la perseverancia o la tolerancia a la ambigüedad), son también
característicos de los emprendedores.
! La innovación refiere a la implantación de las ideas originales y apropiadas, desarrolladas gracias a la

creatividad (Amabile, 1997).
En base a todo esto, puede afirmarse que la creatividad emprendedora requiere de una combinación
de motivación intrínseca (altos niveles de interés personal y compromiso), junto con ciertos tipos de
motivación extrínseca (recompensas). La creatividad aquí es un elemento necesario, aunque no sufi-
ciente; además de generar ideas y reconocer las adecuadas, las personas emprendedoras deben creen
en dichas ideas lo suficiente para perseverar incluso ante feedback negativo, además de poseer los
mencionados altos niveles de motivación intrínseca y cierta expectativa de recompensa.
El entorno también se constituye como un factor importante para fomentar la creatividad y la activi-
dad emprendedora. Según la teoría del crecimiento regional basada en la creatividad de Florida
(2003), la creación de nuevas empresas y el crecimiento regional se relacionan con las denominadas
tres T’s (tecnología, talento y tolerancia). Así, los entornos que aglutinen esas tres características serán
más atractivos para las personas creativas y serán los más exitosos.

Creatividad Colectiva
Recientemente se ha comenzado a investigar la actividad creativa dentro de los grupos, centrándose
en las relaciones en lugar de en los individuos (como venía siendo lo habitual). Desde esta perspectiva,
la creatividad nada tiene que ver con una relación vertical en la que un líder inspire a sus subordina-
dos. Según señalan Hill et al. (2014), normalmente en las organizaciones más innovadoras no existe un
líder absoluto creador de ideas, sino que éstas son fruto de la preparación, la colaboración y el trabajo
grupal.
Preparación _______________________________________________________________________
Con el término preparación se hace referencia a aquellas actividades que los miembros del equipo
realizan para dominar su trabajo y convertirse en colaboradores expertos, de forma que, mediante la
práctica y la experimentación, van desarrollando competencias.
! Gracias a la preparación, pueden descubrirse métodos y conocimientos que, aunque no se puedan apli-
car al proyecto actual, resulten útiles en proyectos futuros.
La capacidad de los miembros del grupo para elaborar soluciones originales y relevantes depende de
su compromiso para continuar con su preparación más allá de la realización de tareas inmediatas.
Colaboración ______________________________________________________________________
En el esquema tradicional del trabajo de equipo, la colaboración se ha entendido como el trabajo con-
junto de un grupo de individuos seleccionados y asignados a tareas determinadas por un líder. Obvia-
mente, en este esquema, el éxito del proyecto depende fundamentalmente de la destreza del líder en
la planificación, dirección y organización del trabajo de los miembros del equipo que ha formado. Este
tipo de colaboración deja muy poco espacio para la creatividad, la improvisación y, por tanto, para las
soluciones innovadoras.
Actualmente, sin embargo, destaca el concepto de creatividad colectiva, en la que la innovación y el
éxito no tienen que ver con las destrezas de un líder solitario, sino con el producto resultante de la
colaboración de un grupo de personas que trabajan conjuntamente para sacar un proyecto adelante.
Procesos de Innovación
La innovación se define, en general, como la creación o modificación de un producto y su introducción
en un mercado. De forma más específica, refiere al proceso de generar e implementar una nueva idea,
productos, servicio o negocio con éxito en el mercado, de obtener un beneficio tangible a partir de la
generación de ideas, identificación de oportunidades y su aplicación exitosa.
Se habla de proceso de innovación ya que tiene un carácter dinámico e interactivo; la innovación no
es un acto único ni solitario, sino una cadena de acciones en la que intervienen diferentes actores.
Sistemas de innovación ______________________________________________________________

Las organizaciones son sistemas abiertos que reciben información retroactiva de su entorno externo.
Así, en el origen de las innovaciones de una organización no sólo influirán la creatividad de sus miem-
bros y los factores internos, sino también factores externos del contexto.

Con frecuencia las organizaciones suelen cooperar en sus actividades de innovación con otras organi-
zaciones e instituciones, dando lugar a lo que se denominan sistemas de innovación. Estas institucio-
nes con las que la organización se relaciona, y que se denominan organizaciones de apoyo a la innova-
ción, tienen por función la generación, distribución, gestión y protección de conocimiento y pueden
clasificarse en: a) centros de investigación y tecnológicos; b) estructuras de interfaz; c) proveedores de
financiación; d) centros de formación; y e) servicios generales de apoyo a las empresas.
Indicadores de innovación ___________________________________________________________

Las primeras aproximaciones metodológicas destinadas a evaluar la innovación estaban orientadas a la
medición de resultados (outputs). Sin embargo, con el tiempo el foco se ha ido desplazando hacia las
actividades. Hoy día se tiene en cuenta el porcentaje de las acciones y recursos dedicados a la innova-
ción, y los nuevos procesos que la organización haya introducido.
Modelo de la triple hélice (Etzkowitz y Leydersdorff, 2000)

Este modelo subraya el surgimiento de nuevos roles en tres ámbi-
tos: universidad, empresas, sector público/gobierno; así como la
interrelación entre ellos. De esta forma, el emprendimiento no se
limita a las empresas en sentido estricto, sino que también depen-
de de la actividad universitaria y de las acciones de promoción
gubernamentales.
Las interconexiones de estos tres ámbitos generan un entorno
propicio para el surgimiento de las organizaciones híbridas, que
facilitan y promueven la creación de empresas basadas en el cono-
cimiento tecnológico o EBTs, y en general, el surgimiento de inno-
vaciones.

Psicología de las Organizaciones – Tema 8. Estrés laboral: modelos, riesgos y consecuencias
T8 ESTRÉS LABORAL: MODELOS EXPLICATIVOS,

RIESGOS PSICOSOCIALES Y CONSECUENCIAS
Según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (2014), el estrés laboral es el se-
gundo problema de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa, sólo por detrás de los
trastornos musculoesqueléticos.
└ Se calcula que entre el 50-60% de todos los días de trabajo perdidos se pueden atribuir al
estrés laboral.
Las causas de estrés laboral más habituales son la reorganización del trabajo, la precariedad laboral,
las largas jornadas laborales, excesiva carga de trabajo, o sentirse intimidado/acosado en el trabajo.
El estrés laboral puede ser definido desde tres diferentes enfoques: 1) como estímulo; 2) como res-
puesta; o 3) como transacción.
Como estímulo el estrés refiere a un agente externo (o estresor), que afecta de forma temporal o per-
manente a un empleado. Desde esta perspectiva la atención se centra en el entorno del puesto y bus-
ca identificar las fuentes del estrés.
Como respuesta se utiliza para hablar de la reacción psicofisiológica del empleado ante determinadas
demandas del trabajo.
La tercera forma de abordar el estrés (también la más aceptada actualmente) lo considera resultado
de la transacción entre los recursos del empleado y las demandas de su entorno laboral. Desde esta
planteamiento interaccional se resalta el papel de los mecanismos personales de evaluación y afron-
tamiento que median entre los estresores y sus consecuencias.
└ La evaluación es un proceso cognitivo que actúa en dos fases: 1) evaluación primaria, en la que
se analizan los riesgos del entorno y sus posibles consecuencias; y 2) evaluación secundaria,
que, si la evaluación primaria identifica la situación como grave, trata de identificar qué accio-
nes se pueden adoptar para afrontar, controlar y reducir las consecuencias.
Si después de llevar a cabo las conductas de afrontamiento no se consigue reducir el efecto de los es-
tresores, pueden aparecer efectos negativos a corto, medio y largo plazo. Los efectos inmediatos del
estrés son el aumento de las respuestas fisiológicas, psicológicas y/o conductuales. A medio y largo
plazo las secuelas del estrés pueden afectar negativamente a la salud de los empleados y, en conse-
cuencia, al rendimiento de la organización.

MODELOS EXPLICATIVOS DEL ESTRÉS LABORAL

Conservación de Recursos
Hobfoll (1989) explica el estrés destacando el papel de la falta de recursos, entendiendo estos como
objetos, características personales o condiciones que protegen la salud. Este autor identifica 74 tipos
de recursos, de entre los que destaca la autoeficacia, la autoestima, el optimismo y el apoyo social.
Según su propuesta, el estrés se da en tres situaciones: 1) cuando se percibe que se pueden perder
recursos; 2) cuando ya se han perdido recursos; o 3) cuando no es posible obtener recursos suficien-
tes. La evidencia que Hobfoll aporta indica que cuando se restauran los recursos perdidos, el estrés
disminuye.
El planteamiento resta importancia a los mecanismos psicológicos de evaluación y afrontamiento. No
obstante se reconoce que la evaluación subjetiva es importante sobre todo si: a) la fuente de estrés es
ambigua; b) las circunstancias objetivas no influyen de forma determinante; c) si no hay una clara res-
puesta biológica o cultural; y/o d) si las circunstancias no suponen una amenaza importante.
Principios y corolarios de la Teoría de Conservación de Recursos (Hobfoll, 1989)
Principios
1. Perder recursos es más importante que ganar recursos.
2. Las personas deben invertir recursos para protegerse ante la pérdida, recuperarse de posibles
pérdidas y para conseguir nuevos recursos
Corolarios
1. Aquellas personas con más recursos son menos vulnerables a perderlos y más capaces de con-
seguir otros nuevos; las personas con menos recursos se encuentran en la situación inversa.
2. Aquellas personas que carecen de recursos son más vulnerables a la pérdida y además, la
pérdida inicial generará en el futuro nuevas pérdidas
3. Aquellas personas con más recursos son más capaces de conseguir otros; además, las ganan-
cias iniciales generarán ganancias posteriores. – Las espirales de pérdidas tendrán más impac-
to e influirán más rápido que las espirales de ganancia –
4. Es frecuente que aquellas personas con pocos recursos adopten posturas defensivas para con-
servarlos.
El meta-análisis de Alarcon (2011) confirma que la pérdida de recursos provoca, primero, cansancio
emocional, y más tarde, reacciones de cinismo y reducción de la eficacia personal por no disponer de
mecanismos de afrontamiento adecuados.
Demandas-Control
El modelo demandas-control resalta la importancia de estas dos va-
riables, las demandas o exigencias del trabajo, y el control o la capaci-
dad del empleado para enfrentarlas. Al combinarlas se identifican los
cuatro tipos de trabajos que aparecen en el cuadro.

De los tipos descritos, los trabajos de alta tensión son los más estresantes y perjudiciales para la salud,
mientras que los de baja tensión no presentan problemas de este tipo. El modelo postula también que
la combinación demandas-control influye en la satisfacción y la motivación, siendo los trabajos activos
los más gratificantes.
Un aspecto clave de esta teoría es el papel negativo que el aumento de las demandas tiene sobre la
salud, y otro, el efecto ‘amortiguador’ que la capacidad de control tiene sobre dichos efectos.
Un meta-análisis reciente ofrece tres conclusiones: 1) los efectos directos se encuentran siempre si el
tamaño de la muestra es adecuado; 2) los efectos son mayores en estudios transversales que en longi-
tudinales; y 3) la evidencia de la amortiguación es débil, depende del tamaño de la muestra y de que
exista ajuste entre el tipo de demanda y de control
A este modelo, quizá demasiado simple, se le han añadido otras variables como la autoeficacia, el lo-
cus de control o el apoyo social, para completarlo. El modelo demandas-control-apoyo social (el más
estudiado), plantea que los cuatro tipos de trabajo propuestos pueden darse en situaciones de alto o
bajo apoyo, siendo la combinación [alta demanda - bajo control - bajo apoyo] la más perjudicial.
Falta de Equilibrio Esfuerzo-Recompensa

Siegrist (1996), aplicando los principios del intercambio social y de la reciprocidad, expone que las ex-
pectativas de los empleados sobre lo que vale su trabajo determinan cómo perciben su situación; así,
unas relaciones de trabajo justas promueven sentimientos de satisfacción y bienestar, mientras que si
se violan las normas de reciprocidad, se producen emociones negativas, síntomas de estrés y un dete-
rioro de la salud.
Este modelo propone tres tipos de recompensas: económicas, reconocimiento social y oportunidades
de desarrollo profesional.
Según el modelo, los empleados sobreimplicados (gran esfuerzo + fuerte deseo de reconocimiento),
tienen más riesgo de sufrir estrés ya que perciben de forma inadecuada sus responsabilidades, infrava-
loran las exigencias de su trabajo y sobreestiman sus recursos, por lo que se generan situaciones de
intercambio no recíprocas. Concretamente el modelo plantea:
a. Que la peor situación es la de esfuerzo invertido elevado y recompensas recibidas bajas. Es
peor incluso que si ambos componentes se dan por separado.
b. Los empleado muy implicados son más susceptibles, sobre todo si sus mecanismos de afron-
tamiento no son adecuados.
c. Cuando se conjugan a y b, la probabilidad de experimentar estrés y problemas de salud au-
menta.
Demandas-Recursos
Según el modelo demandas-recursos propuesto por Demerouti, Bakker, Nachreimer y Schaufeli
(2001), todos los trabajos tienen asociadas dos fuentes de riesgo: las demandas y la falta de recursos.
El modelo se basa en un proceso dual de estrés vs motivación. En el caso del estrés, elevadas deman-
das activan proceso psicofisiológicos que van a suponer costes para los empleados; si estos costes son
excesivos y/o se mantienen en el tiempo, afectarán a la salud. Respecto a la motivación, se entiende
que los recursos la favorecen al propiciar el aprendizaje, el desarrollo personal y la satisfacción de ne-
cesidades.
Respecto a los modelos anteriores (demandas-control y esfuerzo-recompensa), esta propuesta avanza
al considerar varios tipos de demandas y recursos en función del contexto de trabajo. Es también más
flexible, ya que plantea que diferentes recursos pueden satisfacer distintas demandas.

Teorías del Ajuste

Partiendo de la idea de Lewin (1935) de que la conducta es el resultado de la interacción entre persona
y ambiente, estas teorías plantean que el desajuste es la causa principal de estrés laboral.
└ La investigación meta-analítica muestra que la falta de ajuste se relaciona con la satisfacción,
el afecto negativo y los síntomas físicos y psicológicos.
Muchinsky y Monahan (1987) proponen dos tipos de ajuste: a) complementario, que se da cuando las
características personales, conocimientos y capacidades del empleado responden a las demandas del
puesto; y b) suplementario, cuando las metas, objetivos y valores personales concuerdan con los de la
organización.
Existen diferentes formas de entender el ajuste; algunos autores se centran en la discrepancia entre el
estado actual y el estado deseado, mientras que otros lo hacen en la discrepancia entre lo que aporta
el ambiente y las necesidades personales, por citar algunos.
! A pesar de las diferentes críticas realizadas al modelo y a la investigación sobre el ajuste, desde un punto
de vista aplicado, el ajuste es una parte fundamental de los procesos de selección de personal.
Indicador de Estrés Ocupacional

Este modelo, basado en la propuesta transaccional de Lazarus y Folkman (1984) entiende el estrés
como un proceso dinámico en el que intervienen variables del entorno (factores intrínsecos al trabajo,
roles organizacionales, clima y cultura, relaciones interpersonales, desarrollo de la carrera y conflictos
familia-trabajo) y variables personales (patrón tipo-A, locus de control y estilos de afrontamiento).
En una versión posterior, Wilson y Cooper (1998) plantean un modelo en el que identifican fuentes de
estrés (sobrecarga de trabajo, relaciones interpersonales, falta de reconocimiento, clima organizacio-
nal, responsabilidades, rol directivo, conflicto familia-trabajo y problemas diarios), características per-
sonales mediadoras (patrón de comportamiento tipo A -paciencia/impaciencia-, locus de control -
control e influencia personal-, afrontamiento orientado al problema, equilibrio vida privada–trabajo y
apoyo social) y consecuencias del estrés (satisfacción con el trabajo y la organización, seguridad -
estabilidad laboral y organizacional-, estado de ánimo -ansiedad, depresión-, resistencia a los proble-
mas, nivel de confianza/preocupación y síntomas físicos y comportamentales).
ESTRESORES O RIESGOS PSICOSOCIALES

Aunque la tendencia actual en Psicología entiende el estrés como transacción, desde la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones en general, y la legislación sobre prevención en particular, el concepto
de estresor laboral se define como un agente externo que influye negativamente sobre la salud.
Según Buunk, De Jonge, Ybema y De Wolf, (1998), un estresor es todo evento, situación o cognición
que puede evocar emociones negativas en un individuo. En este sentido, señalan tres aspectos clave:
1) cuando se habla de estresor se debe pensar en potencial estresor, ya que las consecuencias negati-
vas dependen de las características de la persona y de la situación; 2) La naturaleza del estresor puede
variar dependiendo de si es una preocupación cotidiana, un evento importante o sólo una situación
problemática; y 3) ciertas ideas, pensamientos y preocupaciones, pueden considerarse estresores ya
que también generan reacciones negativas.

En la línea de estresor como agente externo, otra distinción importante es la que se da entre riesgo
físico y riesgo psicosocial. Se pueden destacar tres diferencias fundamentales entre ambos:
1. Los riesgos psicosociales están más vinculados a un contexto o situación de trabajo concretos.
2. Es más difícil establecer el grado de peligrosidad de los riesgos psicosociales.
3. Los riesgos físicos suponen un peligro siempre, mientras que los psicosociales dependen de
otras variables como el estilo de afrontamiento, el apoyo de dirección y compañeros, etc.
Por su parte, Cox, Griffiths y Rial (2000) clasifican los estresores en diferentes categorías, identificando
además de los estresores físicos como el ruido, la temperatura inadecuada, contaminantes, etc., dos
tipos de estresores psicológicos: los estresores del contexto del trabajo, y los estresores que surgen del
desempeño de las tareas del puesto.
Estresores psicológicos (Cox, Griffiths y Rial, 2000)

Estresores del contexto del trabajo:
Cultura y clima organizacional. El clima predominante de una organización, incluidas las pre-
sunciones sobre sus miembros y cómo deben actuar, tiene un gran impacto sobre la salud. Se
incluye la comunicación deficiente, bajo apoyo y falta de claridad en los objetivos.
Roles y responsabilidades en la organización. Las expectativas sobre lo que se espera de un
empleado tienen, por un lado, una función reductora de la incertidumbre, pero por otro, tam-
bién son origen de problemas debido a conflictos y ambigüedad en el desempeño de los roles
organizacionales, sobrecarga de rol y roles que incluyen responsabilidad sobre terceros.
Nivel de decisión o control. La falta de control sobre el trabajo es uno de los estresores más
importantes.
Relaciones interpersonales en el trabajo. El aislamiento social/físico en el trabajo, la mala re-
lación con los superiores/compañeros y los conflictos interpersonales, incluyendo violencia
física/psicológica (en general las malas relaciones en el trabajo) son otro de los estresores
principales en el ámbito laboral.
Conflicto familia-trabajo. Demandas conflictivas del trabajo y la familia, bajo apoyo familiar
en el desarrollo profesional, problemas de doble jornada, ausencia de programas de apoyo a
la familia, etc.
Estresores del contenido del trabajo
Entorno y material de trabajo. Ausencia de apoyo instrumental/tecnológico para realizar el
trabajo; problemas de disponibilidad, adecuación y estado del material y/o las instalaciones
laborales.
Diseño de las tareas. Riesgos relacionados con la monotonía, falta de significado, autonomía…
Sobrecarga de trabajo/ritmo de trabajo. Sobrecarga de trabajo, falta de control sobre el rit-
mo de trabajo, presión temporal.
Programación del trabajo. Turnos de trabajo inadecuados, jornadas largas, horarios que afec-
tan a la vida personal…
RIESGOS PSICOSOCIALES EMERGENTES

De los diferentes riesgos más relevantes actualmente en el ámbito laboral y que se han denominado
emergentes, los que puntúan más alto se han agrupado en cinco categorías: 1) demandas emociona-
les, violencia y acoso, 2) inseguridad, 3) sobrecarga e intensificación del trabajo, 4) aumento de la edad
de jubilación, y 5) falta de conciliación entre la vida laboral y la familiar.

Demandas Emocionales, Violencia y Acoso

Actualmente el aumento de las demandas provenientes de clientes cada vez más exigentes y de la
necesidad de trabajar en equipo, son algunas de las causas del aumento que se aprecia en los estreso-
res vinculados a las relaciones sociales.
La investigación muestra que la expresión inadecuada de las emociones en el ámbito del trabajo es un
estresor que afecta a la salud física y psicológica. Concretamente la disonancia emocional y las deman-
das de autocontrol se revelan como antecedentes del burnout, la ansiedad y el absentismo laboral.
Otro problema es la violencia en el trabajo, frecuente en organizaciones públicas y en sectores como
el sanitario, el trabajo social y la educación.
Respecto al acoso (intimidación, acoso laboral y acoso sexual), entendido éste como ‘la comunicación
hostil y no ética dirigida sistemáticamente por una o más personas hacia un individuo’, se constatan
efectos tan dramáticos como depresión, ansiedad, pérdida de memoria, insomnio, TEPT e incluso sui-
cidio.
El meta-análisis de Bowling y Beehr (2006) sugiere ciertas conclusiones. En primer lugar, señala que los
empleados que trabajan en entornos estresantes tienen mayor probabilidad de convertirse en víctimas
porque en dichos entornos, son más frecuentes las conductas y actitudes que inducen al acoso. En
segundo lugar, comparando la influencia de los factores organizacionales y la de las características
personales, destacan los primeros.
Inseguridad
La crisis económica es la responsable de que los empleados se sientan cada vez más inseguros respec-
to a su situación laborar y a las posibilidades de mantenerse en su puesto de trabajo. La investigación
al respecto señala que la percepción de inseguridad se relaciona negativamente con la satisfacción, la
implicación y el compromiso con la organización, y positivamente con un deterioro de la salud física y
psicológica, un aumento de los conflictos personales, mayores demandas del trabajo y con un aumen-
to de la intención de abandono.
A todo ello se unen efectos indirectos causados por el aumento de otros estresores como la sobrecar-
ga de trabajo, la reducción de compensaciones y, en general, un empeoramiento de las condiciones
laborales.
Un fenómeno frecuente en la actualidad es la reducción de personal, proceso que resulta estresante
tanto para los que abandonan la organización como para los que continúan en ella después de despi-
dos masivos (supervivientes). Se ha comprobado que estos procesos aumentan la percepción de inse-
guridad, con todo lo que ello conlleva.
Sobrecarga e Intensificación del Trabajo

La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa (exceso de tareas
a realizar) o cualitativa (incongruencia entre competencias y de-
mandas). Tradicionalmente, en base a la Ley de Yerkes-Dodson, se
plantea una relación curvilínea en forma de ‘U’ invertida entre la
cantidad de trabajo y la salud.

Desde los modelos de estrés revisados, la sobrecarga de trabajo se relaciona con un deterioro de la
salud, tanto físico como psicológico. El efecto de la sobrecarga se encuentra mediado por las carac-
terísticas individuales y organizacionales; además, se han encontrado diferencias en función de si la
sobrecarga es impuesta, negociada o voluntaria, siendo el primero de los casos el más negativo para la
salud.
Aumento de la Edad de Jubilación

Tradicionalmente se ha mantenido que a partir de determinada edad se produce un deterioro en las
capacidades y en la salud, lo que conlleva que las personas más mayores se encuentren en una peor
situación en el entorno laboral. A esto se une la fuente de riesgo añadido que representa la relación
entre empleados de diferentes edades, los cuales, aunque trabajen juntos, tienen objetivos e intereses
distintos.
No obstante es difícil establecer límites respecto a cuánto influye la edad en el desempeño laboral
puesto que hay diversos factores intervinientes, tanto personales como organizacionales.
└ Hay que tener en cuenta que, si bien determinadas capacidades pueden verse negativamente
afectadas por la edad, otras como la madurez, la confianza o la flexibilidad, pueden verse in-
crementadas y compensar el déficit de las primeras.
Falta de Conciliación entre la Vida Laboral y Familiar

Se han identificado tres tipos de conflictos familia-trabajo (Greenhaus y Beutell, 1985):
a. Basado en el tiempo; el tiempo invertido en un aspecto se resta del otro.
b. Basado en la tensión; si el malestar generado en un ámbito interfiere en el otro.
c. Basado en la conducta; cuando las conductas que requiere uno de los dos ámbitos no son ade-
cuadas para el otro.
El conflicto familia-trabajo se estudia desde una aproximación bidireccional, distinguiendo entre con-
flicto trabajo → familia y conflicto familia → trabajo. Metanálisis recientes muestran que es más fre-
cuente que el trabajo interfiera con la vida familiar, y que existen diferencias respecto al género (hipó-
tesis de los límites permeables asimétricos); así, el conflicto trabajo → familia es más acusado en los
hombres (está más aceptado socialmente que dediquen más tiempo al trabajo), mientras que las mu-
jeres experimentan más interferencia familia → trabajo. En este sentido, también se encuentran dife-
rencias en cuanto a las consecuencias del conflicto: en el caso de las mujeres, tiende a disminuir su
satisfacción con el trabajo, y en los hombres se reduce su satisfacción con la familia.
VARIABLES MODULADORAS
Apoyo Social
Se han propuesto numerosas definiciones para el apoyo social organizacional, de las cuales la de House
(1981) es una de las más aceptadas. Este autor enumera cuatro dimensiones del apoyo social: 1) emo-
cional; 2) instrumental; 3) informativo; y 4) evaluativo.

No obstante, a pesar de su relevancia, ni los efectos del apoyo social, ni los mecanismos a través de los
que actúa, están claros todavía. Cohen y Willis (1985) plantean la hipótesis del ajuste, considerando
que el apoyo reduce el estrés, pero sólo cuando las necesidades personales y el tipo de apoyo que se
ofrece son congruentes entre sí.
└ El apoyo emocional será más eficaz en las relaciones personales, mientras que el apoyo de ex-
pertos lo será más en contextos laborales.
Gleason, Lida, Shrout y Bolger (2008) plantean que los posibles efectos negativos que ocasionalmente
se pueden asociar con el apoyo, pueden deberse a que dicho apoyo se perciba como una forma de
control o de obligación a devolver el apoyo recibido.
Los efectos del apoyo también dependen de otras variables, tanto personales como sociales. Es más
frecuente que las mujeres busquen y utilicen el apoyo social para enfrentarse al estrés, aunque los
beneficios del apoyo son superiores para los hombres. También se encuentran diferencias culturales;
en los países más colectivistas las relaciones sociales son menos voluntarias y el apoyo lleva asociado
un mayor sentimiento de obligación, con lo que las consecuencias pueden ser más negativas que en
los países individualistas.
Capacidad de Control
La investigación realizada sobre el papel del control en el desarrollo del estrés laboral distingue entre
varias dimensiones: control en el puesto de trabajo, sobre el tiempo, el método, la tarea, los recursos y
la organización en su conjunto.
! La falta de control puede actuar de forma directa y causar estrés, o de forma indirecta potenciando sus
efectos negativos.
Spector (2002) propone tres mecanismos que pueden explicar la relación directa control-estrés: 1) una
situación conflictiva en la que se perciba cierto grado de control tiende a considerarse menos estresan-
te; 2) el control reduce las reacciones emocionales; y 3) la capacidad de control permite identificar y
llevar a cabo formas de afrontamiento más positivas.
Cultura y Clima de Seguridad

Se entiende por clima de seguridad las percepciones, actitudes y creencias de los empleados sobre el
riesgo y la seguridad de una organización. La cultura de seguridad refiere a una característica más
compleja y estable que refleja los valores, normas y procedimientos respecto a la seguridad.
Respecto a sus relaciones con otros constructos, algunos metanálisis encuentran relaciones positivas
entre el clima de seguridad y la salud laboral. El estudio metanalítico realizado por Clarke (2010), en-
cuentra que el clima de seguridad juega un papel central como mediador entre el clima psicosocial
(liderazgo, tipo de trabajo, características de los equipos, roles, variables organizativas…) y el resto de
resultados afectivos y comportamentales (satisfacción, salud, conductas relacionadas con la seguri-
dad…).
Desde una perspectiva aplicada, el compromiso de la Dirección con la seguridad es un elemento fun-
damental que define la situación de una empresa en esta materia. Mantener buenas relaciones con los
superiores se vincula con la salud y la seguridad de los subordinados. Se ha sugerido que los directivos
deben ser muy claros sobre los procedimientos y las normas de seguridad, aunque más que imponer-
las, deben fomentar una forma de pensar que impulse a los empleados a implicarse en ellas.

Otras cuestiones fundamentales son, por un lado, posibilitar que los empleados puedan informar de
los problemas y realizar aportaciones que consideren relevantes, y por otro, concienciar de la rentabi-
lidad de la seguridad puesto que, aunque a primera vista pueda parecer incompatible con la producti-
vidad, a largo plazo los costes de los programas de intervención se compensan con la reducción de los
problemas que existirían de no introducirlos.
La formación en seguridad permite reducir los sesgos y formas de pensar y actuar que son incompati-
bles con la seguridad. Metanálisis sobre este aspecto distinguen tres tipos de formación según el nivel
de implicación: 1) menor implicación (lecturas y videos); 2) implicación moderada (instrucción progra-
mada, intervenciones con feedback); y 3) implicación elevada (modelado conductual). A mayor impli-
cación, mayor promoción de la adquisición de conocimientos y mayor correlación con una reducción
de enfermedades, lesiones y accidentes.
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL: BURNOUT

El síndrome del burnout se considera una consecuencia de la exposición prolongada a estresores
crónicos del entorno laboral y se caracteriza por tres síntomas principales (Maslach y Jackson, 1986):
a. Agotamiento emocional; sentimientos de no poder más de uno mismo a nivel emocional junto
a una disminución de los recursos personales.
b. Cinismo / despersonalización; respuesta de distancia negativa, sentimientos y conductas cíni-
cas hacia otras personas (normalmente los usuarios del servicio).
c. Baja realización personal; disminución en los propios sentimientos de competencia y logro
personal en el trabajo.
A estos síntomas característicos se suma una variada constelación de otros posibles síntomas físicos
(fatiga, cefaleas, alteraciones del sueño…) y psicológicos (reducción de la atención, apatía…), además
de ciertas consecuencias sobre las actitudes laborales como reducción de la satisfacción, del compro-
miso con la organización, y/o del desempeño, y un aumento del absentismo y de los deseos de aban-
dono.
Respecto a los antecedentes organizacionales del burnout, los meta-análisis destacan la importancia de
los estresores de rol; p.e. el conflicto y la ambigüedad de rol son buenos predictores del agotamiento
emocional y la despersonalización. No obstante, el síndrome también se ha vinculado con variables
personales, como el género o la edad, y de personalidad, como autoestima, conciencia, extraversión,
etc.
Un constructo reciente que se ha vinculado con el burnout es el engagement2. Respecto a esto, se
considera el engagement como opuesto al burnout, con tres dimensiones positivas: vigor, dedicación y
absorción. Según Halbesleben (2010), el engagement se relaciona negativa con el burnout, los recursos
que ofrece el puesto se relacionan con el engagement más que las demandas, y el engagement se
asocia con resultados positivos (p.e. dedicación, permanencia…).
Otros meta-análisis (Crawford, LePine y Rich, 2010), muestran que las demandas se relacionan positi-
vamente con el burnout, sobre todo las que se perciben como carga (y menos las que se perciben co-
mo reto), y que los recursos lo hacen de forma negativa. Los recursos activarían procesos emocionales
que incrementarían la disposición al esfuerzo laboral, lo que a su vez aumentaría el engagement.
2
Ajuste, compromiso.

PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
Se distinguen tres tipo de intervención para reducir el estrés:
1. Intervención primaria. Pone el foco en eliminar la fuentes de estrés. Puede ser proactiva o re-
activa.
2. Intervención secundaria. Busca reducir las consecuencias del estrés a través de formación que
potencia las capacidades y/o mecanismos de afrontamiento de los empleados. Puede ser pro-
activa o reactiva.
3. Intervención terciaria. Tratamiento individual de los empleados que presentan problemas
graves. Por su naturaleza es un tipo de intervención reactiva.
! La revisión realizada por Kompier y Kristensen (2001) sobre los diferentes programas de intervención, les
lleva a concluir que los más eficaces son los cognitivo-conductuales.
Ejemplos de programas de intervención

Círculos de salud (Aust y Ducki, 2004). Esta experiencia busca que los empleados participen en
identificar los problemas relacionados con la salud y la seguridad, y encuentren formas de re-
solverlos.
Impulso de programas de ‘buenas prácticas’ (Agencia Europea) que incentiven a las organiza-
ciones a premiar a sus empleados por realizar conductas seguras, en lugar de penalizarles por
las no seguras.
Desde un punto de vista aplicado, un programa de intervención debería contar con una serie de fases y
tareas: análisis de la situación, descripción del programa, evaluación previa a la introducción del pro-
grama, introducción del programa y evaluación de los resultados.

Psicología de las Organizaciones – Tema 9. Las organizaciones saludables
T9 LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA
Desde el inicio del siglo XXI se está produciendo un cambio en el paradigma que se centraba en la pa-
tología y en los defectos a nivel de individuo, y a nivel organizacional, en el malestar de los empleados,
en prevenir y tratar las enfermedades profesionales, en aspectos considerados perjudiciales (estrés
laboral, burnout, etc.), y en los resultados negativos. Este cambio supone la integración de la parte
positiva de todos estos ámbitos y su influencia.
La Psicología Organizacional Positiva se define como ‘el estudio científico del funcionamiento óptimo
de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva’ (Salanova, Martínez
y Llorens, 2005), y su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en dicho con-
texto.
La Psicología Organizacional Positiva, desde un punto de vista interaccional persona-organización, re-

quiere del análisis de dicha interacción, y lograr que las personas transformen las organizaciones en
lugares más saludables y que las organizaciones saludables transformen a su personal en individuos
más positivos.
! La Psicología de las Organizaciones no trata sólo de describir y explicar el comportamiento en un contex-

to organizacional, sino que también trata de intervenir.
ORGANIZACIONES SALUDABLES Y ORGANIZACIONES TÓXICAS

Organizaciones Tóxicas
Según Frost (2002), que refiere a un medio de trabajo tóxico como aquel en el que las prácticas de la
organización y las actitudes y acciones de los directivos son emocionalmente insensibles, existirían
cinco características principales propias de las organizaciones tóxicas:
1. Comunicación pobre y/u obstaculizada. Si la obstaculización es además intencionada, afectará
no sólo a nivel organizacional, sino también a nivel de individuo.
2. Relaciones interpersonales frías y/o conflictivas.
3. Ambigüedad de rol.
4. Ausencia de feedback sobre el propio rendimiento o feedback inadecuado.
5. No identificación con la organización derivado de que las necesidades de empleado y organi-
zación no son coincidentes y la organización no trabaja en remediarlo.
Una característica que puede añadir a estas cinco es la existencia de un elevado grado de estrés. Las
organizaciones tóxicas presentan altas demandas y pocos recursos laborales.
En el marco teórico de los modelos de Demandas y Recursos Laborales, las organizaciones tóxicas se
caracterizan por presentar altas demandas y pocos recursos laborales. Por ello, estas organizaciones
resultan dañinas para el trabajador porque no potencian el proceso motivacional positivo; todo lo con-
trario, favorecen un proceso de erosión de la salud psicosocial del trabajador.

Organizaciones Saludables
Las definiciones más recientes describen las organizaciones saludables como aquellas caracterizadas
por invertir esfuerzos de colaboración sistemáticos e intencionales, para maximizar el bienestar de los
empleados y la productividad, ello a través de puestos bien diseñados y significativos, ambientes socia-
soci
les de apoyo, y oportunidades
rtunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y el balance en-
e
tre trabajo y vida privada.
Respecto a los aspectos principales de la perspectiva tradicional sobre las organizaciones saludables,
pueden citarse tres:
a. Identificación de lass características de los trabajos y organizaciones con ambientes de alto
estrés, con la intención de intervenir sobre dicho estrés.
b. Investigación centrada en el estudio del error tanto a nivel humano como organizacional.
c. Promoción de la salud centrada en los l modelos socio-ecológicos
ecológicos y en los modelos de progra-
progr
mación multinivel (o integradores).
A estos tres aspectos, la perspectiva actual, más global e integradora, añade otros dos:
d. Modelos, a partir de la dirección de RRHH y el desarrollo organizacional, para
par identificar las ca-
racterísticas de las empresas u organizaciones saludables, explorando las características de los
sistemas de trabajo denominados de high-performance.
e. Consideración de los resultados económicos.
Atendiendo a la interacción organización-miembros,

organización iembros, las organizaciones saludables son más atractivas
para sus integrantes, lo que disminuye la rotación, y para los ‘mejores
‘mejores empleados’,
empleados que ven en este
tipo de organizaciones su lugar ideal de trabajo por las posibilidades de desarrollo y crecimiento tanto
profesional como personal que ofrecen.
Características de las organizaciones saludables (modelos) _________________________________

________________________________
En la caracterización de las organizaciones saludables cabe citar dos modelos teóricos. El primero es el
modelo de Salanova (2009) donde una u organización saludable se define como aquella que desarrolla
prácticas saludables de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influirán en el desarrollo de
empleados saludables y de resultados saludables.
saludables
Según este modelo, estos tres factores
factor interaccionan entre sí mejorando la forma de organi-
organ
zar/estructurar los procesos de trabajo de forma constante.
constante

Respecto a las prácticas saludables para gestionar y estructurar los procesos del trabajo, se señalan
dos aspectos:
1. Recursos estructurales, donde se puede distinguir entre: a) recursos de tarea, referente a las
características de la tarea (claridad, autonomía, variedad, información, feedback); y b) recursos
de la organización (gestión de RRHH, cultura, valores, objetivos…)
2. Recursos sociales, referido al contexto social del trabajo (compañeros, jefes, clientes…), redes
sociales dentro de él, y a la confianza, base para cualquier relación adecuada. Según Luthans y
Youssef (2004), formar parte del denominado ‘capital social’; estos autores destacan tres as-
pectos fundamentales: a) las redes sociales representan los lazos que nos relacionan dentro y
fuera de la organización, lo que es imprescindible para un adecuado desempeño; b) los recur-
sos sociales proveen de normas sociales, de conducta, valores y creencias básicas, fundamen-
tales para el desarrollo de estrategias organizacionales, estructuras y procesos; y c) confianza,
como fundamento de toda relación y esencial para tener relaciones significativas y una comu-
nicación adecuada.
El segundo modelo es el de Dejoy y Wilson, Vanderber, McGrath-Higgins y Griffin-Blake (2010). En él,

además de indicar una serie de resultados (como hace el de Salanova), se enumeran una serie de pro-
cesos y resultados de estos procesos.
└ El modelo se basa en tres grandes marcos teóricos de la psicología organizacional: la gestión
de la calidad total, las organizaciones que aprenden y los procesos de implicación de los em-
pleados.
Según este modelo, para que el proceso de inter-

vención funcione, debe iniciarse con la participación
y apoyo de la dirección y con un estilo de liderazgo
adecuado. El proceso contempla, en primer lugar,
la solución de problemas (centro del modelo), debe
incluir su identificación, el establecimiento de obje-
tivos (en lo que el trabajador debe ser parte activa)
y la evaluación del progreso en la consecución de
dichos objetivos. En segundo lugar se contempla la
implicación de los empleados y la participación, los
cuales pueden aumentar la comprensión del proce-
so y de la organización, aumentando el control, la
autoeficacia y la comunicación. Por último, y rela-
cionado con la participación, se desataca el inter-
cambio de información, que tiene que ver con el
aprendizaje organizacional.
Resultados en las organizaciones saludables _____________________________________________

Las organizaciones saludables generan una serie de resultados relacionados con la excelencia organi-
zacional y la salud, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la co-
munidad.
Respecto a la excelencia organizacional, algunos indicadores de bienestar se ha encontrado que se
relacionan de manera positiva con el desempeño en el trabajo y la excelencia organizacional. La inves-
tigación respalda esta asociación.
└ Salanova habla del ‘trabajador productivo y feliz’ en referencia a aquellos que sintiéndose sa-
tisfechos y que manifiestan bienestar, son más productivos.

Se establece relación también entre autoeficacia – desempeño organizacional – bienestar psicosocial.

La autoeficacia es un recurso personal clave para afrontar las demandas laborales, ya que amortigua el
efecto de los estresores. Además, el bienestar resultante puede convertirse, a su vez, en una fuente de
más autoeficacia, constituyéndose así las denominadas espirales positivas.
Otras investigaciones han mostrado que el estado de engagement modula los efectos directos de los
recursos organizacionales sobre desempeño, bienestar y calidad de vida, y modula también la relación
entre recursos e iniciativa personal. Además, se ha encontrado una relación negativa entre engage-
ment y resultados negativos como absentismo, rotación y tendencia al abandono. El engagement tam-
bién tiene efectos en el entorno organizacional y su comunidad; se ha evidenciado que el engagement
se relaciona positivamente con el desempeño y la fidelidad del cliente, su satisfacción, los beneficios
de la empresa, la productividad, la rotación de puestos y la seguridad laboral.
Salanova expone otro resultado más de la organizaciones saludables: los productos y servicios saluda-
bles. Esto supone productos/servicios positivos para los clientes, en constante revisión para que se
adapten a sus necesidades.
Responsabilidad Social Corporativa (Salanova, 2009)

Conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, nacionales e internacionales, que se
derivan del impacto social, laboral, medioambiental y sobre los derechos humanos, que tiene
la actividad de la organización.
En referencia al modelo de Dejoy y cols. (2010), las consecuencias más inmediatas de la evaluación
positiva del diseño del puesto, del clima organizacional y de las perspectivas de futuro, lleva a una ma-
yor satisfacción y a un mejor ajuste psicológico al trabajo; estos serían los dos primeros resultados del
modelo. Como resultados a largo plazo, estos autores señalan también la efectividad organizacional y
el bienestar de los empleados.
EMPLEADOS SALUDABLES
Características de los Empleados Saludables
Luthans y Youssef (2004) y Stanjovik (2006) enumeran cuatro características que definen a los em-
pleados saludables, a las que Salanova (2009) añade una quinta, el engagement:
1. Autoeficacia. Es uno de los antecedentes de la iniciativa personal, y se define como las expec-
tativa propia de que se es capaz de desempeñar una acción de manera eficiente.
Según Salanova, la autoeficacia afecta a conducta, pensamiento y sentimientos. Así, se tiende
a evitar las situaciones que se considera que exceden nuestras capacidades y a elegir las que
creemos que somos capaces de dominar, lo que se refleja en la cantidad de esfuerzo y tiempo
que se dedica a la tarea. A nivel de pensamiento y sentimientos, considerarse poco eficaz pro-
voca la percepción de que las deficiencias propias y las dificultades a las que nos enfrentamos
son mayores de lo que realmente son; esto se traduce en estrés y en una menor atención.
La investigación respalda la idea de que la percepción de autoeficacia está en la base del opti-
mismo y las emociones positivas.

2. Esperanza. Se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de tres

factores: objetivos, agencia3 y planes de acción.
Trabajos como el de Nelson y Simmons (2006) muestran cómo esta característica es la que ma-
yor potencial tiene para mejorar la salud, la satisfacción laboral y el desempeño.
3. Optimismo. Se define en el ámbito laboral como la actitud que induce al trabajador a esperar
que le sucedan cosas buenas.
En interacción con el control de la situación, se observa que, cuando lo poseen, los empleados
optimistas se centran en el problema, lo que les permite resolverlo eficazmente, mientras que
cuando no gozan de dicho control, aceptan la situación. Los empleados pesimistas, en cambio,
ante la falta de control, tienden a negar la situación problemática, y cuando sí lo tienen, no se
centran en la situación, sino que esperan que algo fuera de ese control vaya mal.
Respecto a las atribuciones realizadas por unos y otros, los empleados optimistas suelen reali-
zar atribuciones internas y estables de los éxitos, y generalizarlas a otras posibles situaciones
futuras, así como atribuciones externas y no generalizables de los fracasos. Los empleados pe-
simistas muestran el patrón opuesto, sintiéndose responsables de los fracasos y generalizando
éstos al futuro y a cualquier situación.
4. Resiliencia. Entendida como una capacidad psicológica que repele adversidad, incertidumbre,
conflicto y fracaso en el trabajo; esta capacidad supone un cambio positivo, progreso y aumen-
to de responsabilidad.
Salanova considera que la competencia social, la habilidad en la solución de problemas, la au-
tonomía y la orientación a futuro, son características de las personas resilientes. Estas perso-
nas se desenvuelven mejor en ambientes difusos, ya que afrontan mejor los cambios, adversi-
dades y riesgos.
5. Engagement. Es un estado afectivo positivo de plenitud caracterizado por vigor (altos niveles
de energía y activación mental en el trabajo; voluntad por esforzarse), dedicación (entusiasmo,
orgullo e inspiración en el trabajo) y absorción en el trabajo (concentración y sensación de que
el tiempo pasa rápidamente; dificultad para desligarse del trabajo).
El engagement podría considerarse opuesto al burnout, cuyas tres dimensiones básicas son
agotamiento, cinismo y sentimientos de ineficacia.
Flow
El flow es un concepto muy relacionado con el engagement. Ambos refieren a la motivación positiva,
pero mientras que el engagement es un estado más duradero, estable y genérico, el flow representa
un proceso más puntual y relacionado con características o tareas concretas del trabajo (y no con el
trabajo en general).
Según Csikszentmihalyi (1999), el flow es una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una
persona está motivada y capacitada para realizar una actividad que resulta desafiante, además de ser
satisfactoria de manera intrínseca.
En ‘flow’ una persona se concentra en la tarea invirtiendo en ella todos sus esfuerzos hasta el punto de
perder la noción del tiempo. En este estado, dirigido a la consecución de metas, se experimenta con-
trol sobre la situación y sobre uno mismo.
3
Ser un agente es influir intencionadamente en las situaciones y en uno mismo.

Empleados con Talento

Decálogo para identificar al ‘empleado con talento’ (Vanesa Latras, EVERIS, 2010)
1. Motivación y pasión por la actividad que se desarrolla.
2. Constancia y perseverancia; alta tolerancia a la frustración.
3. Capacidad para replantearse la situación; mejora continua y excelencia profesional.
4. Gestión del conocimiento; capacidad para auto-actualizarse, reciclarse y nutrirse de los demás.
5. Alta dedicación y dirección del esfuerzo hacia el desarrollo de las capacidades propias.
6. Adaptación a los cambios; cambio como oportunidad.
7. Búsqueda proactiva de situaciones; inmersión en entornos que propicien el desarrollo.
8. Pensamiento global y actuación local.
9. Equilibrio emocional.
10. Divulgación de aportaciones (se vende internamente); vocación de servicio y de beneficio
común.
Pasión
La pasión sobre una actividad, en este caso sobre el trabajo, se postula también como una característi-
ca del empleado saludable. La pasión puede ayudar a incrementar motivación, bienestar e identifica-
ción organizacional. No obstante, también puede generar emociones negativas que afecten al rendi-
miento como el burnout o la adicción al trabajo.
Vallerand y Houlfort (2003) diferencian entre dos tipos de pasión:
a. Pasión armoniosa. Internalización autónoma que permite la elección de una actividad preferi-
da. Este tipo de pasión promueve una adaptación saludable. Los resultados afectivos aquí son
positivos, destacando el flow y el afecto positivo; también se vincula con una persistencia
flexible.
b. Pasión obsesiva. Refiere a la internalización controlada sobre una actividad como parte de la
propia identidad, que genera una presión interna para abordar una actividad que a la persona
le gusta. Este tipo de pasión frustra las posibilidades de una adaptación positiva y genera afec-
tos negativos, ansiedad y una persistencia inflexible.
Es importante detectar cuál es el proceso psicológico mediante el cual el interés por una actividad se
convierte en pasión. En este sentido, Vallerand y Houlffort identificaron dos aspectos. la valoración de
la actividad y la internalización de la actividad.
Adicción al Trabajo
La adicción al trabajo se ha definido recientemente como un daño laboral de tipo psicosocial caracte-
rizado por el trabajo excesivo que se lleva a cabo debido a una irresistible necesidad o impulso de tra-
bajar constantemente.
Los adictos al trabajo se definen también como personas que trabajan por encima de lo requerido y
que se esfuerzan más de lo que se espera de ellos, lo que supone que descuiden otras áreas de su vida
fuera de su trabajo.
La adicción al trabajo responde a una compulsión interna, a una necesidad o impulso, y no a una cau-
salidad externa tal como recompensas económicas, perspectivas de carrera, cultura organizacional,
etc.

Características de la adicción al trabajo (Del Líbano y Llorens)

Características clave (presentes en la mayoría Características importantes (habituales pero
de los adictos al trabajo): no comunes a todos):
a. Trabajo excesivo. a. Autoeficacia
b. Negación del problema b. Manipulación de la información
c. Trabajo compulsivo c. Realización de tareas innecesarias
d. Necesidad de control d. Comunicación interpersonal deficiente
e. Importancia y significado del trabajo e. Problemas de salud
f. Vitalidad, energía y competitividad
g. Problemas extra-laborales
h. Problemas de rendimiento a medio-
largo plazo
Como puede verse, dentro de las características de los adictos al trabajo se encuentran algunas que
podrían considerase positivas; sin embargo, en conjunción con las demás, tornan perjudiciales.
INTERVENCIONES BASADAS EN LA PSICOLOGÍA POSITIVA

El concepto clave actualmente para referirnos a la intervención en las organizaciones basándonos en la
psicología positiva es el concepto de HERO (Healthy and Resilent Organization). Según este concepto,
el objetivo es llevar a cabo esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar procesos y
resultados, tanto de los empleados como de la organización como un todo, todo lo cual fomenta que
tanto organización como empleados sean saludables. Estas organizaciones son resilientes porque man-
tienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se fortalecen bajo circunstancias adversas, y
mantienen su funcionamiento y resultados bajo presión.
En una HERO se interrelacionan tres componentes: 1) recursos y prácticas organizacionales saludables,
además de estrategias que estructuran y organizan el trabajo; 2) empleados y equipos saludables que
muestran altos niveles de bienestar psicológico, y 3) resultados organizacionales saludables.
Los resultados de distintos estudios de validación muestran que cuando las organizaciones tienen re-
cursos y prácticas saludables (autonomía de equipo, feedback de equipo, clima de apoyo, trabajo en
equipo, coordinación, liderazgo transformacional), los equipos se sienten más saludables, lo que lleva
a resultados organizacionales más saludables. Los resultados también muestran que el desempeño
laboral excelente predice positivamente la lealtad de los clientes y su satisfacción.

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Psicología de las Organizaciones – Tema 1.

Las organizaciones y su psicología

T1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

Metáforas empleadas en el estudio de la organización (Morgan, 1986)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 1

La organización como sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran

LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 2

Principios organizativos en la aproximación universalista (s/Fayol)

Principios organizativos en la aproximación burocrática (s/Weber)

Limitaciones en la Metáfora de la Organización como Máquina

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 3

Limitaciones de la concepción de la organización como máquina

La concepción de la organización como máquina no se ajusta a algunos de los modelos organizaciona-

DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 4

Simultáneamente en Europa se desarrollaba también la Psicología Industrial (especialmente durante la

Teorías a partir del concepto de necesidad ______________________________________________

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 5

Como críticas se plantea la poca evidencia empírica acerca de si las

Teorías a partir de las expectativas subjetivas ___________________________________________

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 6

Otro concepto influyente en el comportamiento organizacional es el denominado trabajo emocional

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Principios de la Teoría General de Sistemas

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 7

EL OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

Rasgos fundamentales de las organizaciones (aproximación psicosocial –Statt, 1994–)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 8

La psicología de las organizaciones estudia el comportamiento desde una perspectiva psicosocial;

Psicología de las Organizaciones y Disciplinas Afines

Conducta organizacional VS Teoría de las organizaciones

Conducta organizacional VS Recursos humanos

Psicología del personal

Psicología del consumidor

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 9

Psicología del trabajo

LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 10

En los meta-análisis pueden distinguirse varias fases:

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 11

T2 AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y

Concepción tradicional Concepción actual

García-Canal y Guillen (2014) desarrollan la concepción actual y hablan de siete principios:

Sobre cómo establecer la estrategia de una organización (Joachimsthaler, 2007)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 12

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas,

! La cohesión intergeneracional y el mentoring transgeneracional se plantean como intervenciones para

Valores culturales y estrategias de gestión (Hofstede, 1997)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 13

Sesgos en la percepción del ambiente (Aragon-correa y Sharma, 2003)

Heurísticos y sesgos en la toma de decisiones (Hodgkinson, 2001)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 14

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 15

Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 16

Un nuevo concepto de organización orientada a crear conocimiento es la organización hipertexto. Es

La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la información, y

En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la generación y gestión del conocimiento

Reflexión de Driver (2002)

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 17

CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS

PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 18