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DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
CONTEXTUALIZANDO
O que nos diferencia dos demais? O que temos e somos que nos fazem
únicos? Por que somos diferentes, mesmo criados na mesma família, pelos
mesmos pais, no mesmo contexto socioeconômico e político? Uma das respostas
é nossa personalidade, nossa forma de ver o mundo, de agir e reagir frente aos
acontecimentos e pessoas. Nossa maneira de ser, nossa capacidade de
adaptação, de reação. A grosso modo, personalidade, portanto, é como somos e
como nos comportamos.
Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “A soma total das maneiras
como uma pessoa reage e interage com as demais.” Para Menegon (2012, p. 23),
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“A personalidade envolve o crescimento e o desenvolvimento de tudo o que uma
pessoa é.” Esse desenvolvimento começa antes do próprio nascimento, pois,
desde da fecundação, o feto recebe uma carga genética, a qual também terá
influência nas características de personalidade. Entretanto, além do fator
genético, há os fatores psíquicos e sociais, os quais serão estudados mais à
frente.
Chiavenato afirma que: “A personalidade significa uma tendência
consistente a comportar-se de determinada maneira em diferentes situações.
Cada pessoa possui suas próprias peculiaridades, isto é, possui seu próprio
conjunto diferenciado de traços de personalidade”. (2014, p.88)
Qual é, portanto, a estrutura de nossa personalidade, o que a compõe?
Responder as essas questões nos ajuda a entender esse fator importantíssimo
para compreensão do ser humano. Para tanto, utilizaremos a teoria freudiana para
dar conta dessa missão.
Para Freud, nossa estrutura de personalidade é composta conforme figura
abaixo:
Fonte: <http://psicanaliseb.blogspot.com.br/2016/12/id-ego-e-superego-para-freud-e.html>.
Para esse importantíssimo teórico que marcou sua época por suas
descobertas e estudos, a estrutura de personalidade é formada por:
Id: parte da estrutura que é totalmente inconsciente, regida pelo princípio
do prazer. Ou seja, é o instinto, o desejo na sua forma mais pura e simples.
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Ego: parte do Id que, em contato com a realidade, transformou-se,
modificou-se, adaptou-se. É regido pelo princípio da realidade, busca
atender aos desejos do Id, porém, observando se está disponível no
ambiente e se é permitido. É a estrutura de equilíbrio, o fiel da balança, não
se sujeita a todos os impulsos do Id, nem se deixa dominar pelos controles
do Superego, estrutura a ser discutida a seguir.
Superego: representa a parte moral da nossa estrutura de personalidade,
fonte de controle dos impulsos do Id e das necessidades do Ego. É formado
pelos preceitos morais e éticos decorrentes da convivência do indivíduo
com sua família, escola, igreja, enfim, o meio no qual está inserido. É regido
pelo princípio do dever, assim, só dá vazão aos impulsos do Id e
necessidades do Ego depois de verificar se aquilo não vai contra aos
preceitos morais e éticos da sociedade da qual faça parte.
Veja a figura a seguir que expressa claramente essas três estruturas
descritas:
Fonte: <http://psicanaliseb.blogspot.com.br/2016/12/id-ego-e-superego-para-freud-e.html>.
Todos temos essas estruturas que atuam de forma dinâmica e nem nos
damos conta quando é uma que está atuando ou outra que está impedindo, mas
elas se relacionam de forma integrada. E as pessoas, de forma geral, podem ter
o Id, Ego ou Superego mais marcante, mais incisivo, mais atuante.
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Pessoas com Id mais intenso são aquelas mais impulsivas, que não
medem muito as consequências de seus atos ou de sua fala, vivem dando vazão
aos seus desejos sem se importar muito com a opinião dos outros. Esse
comportamento é típico de quem quebra as regras sociais e se comporta de
maneira mais livre. Pessoas que se tatuam inteiras, falam muitos palavrões, têm
visual excêntrico e extravagantes podem ser exemplos de indivíduos que
possuem um Id mais marcante.
No ambiente de trabalho, seja ele de instituição pública ou privada, são
pessoas que acham que devem ser ouvidas e priorizadas, não ligam para as
normas e regras estabelecidas como as outras pessoas. São impulsivas, podendo
causar conflitos com pessoas diferentes de si. Mas, por outro lado, são também
pessoas ousadas e que se arriscam mais, que se permitem pensar diferente, fora
do quadrado, sendo mais expansivas em seus atos e pensamentos.
Um indivíduo com Ego mais estruturado e equilibrado tende a ser uma
pessoa de que todo mundo gosta na empresa, que não apresenta
comportamentos ditos extremos, que é equilibrada, não se exalta com facilidade,
não defende ideias radicais e é conciliadora e mediadora de conflitos.
São pessoas estáveis emocionalmente e que demonstram segurança e
confiança, que não invadem espaço alheio ou se permitem estar em papéis de
extremo destaque. Primam pela discrição e equilíbrio. São ótimas para trabalhar
em situações de pressão, pois conseguem ver os dois lados de uma situação e
têm disposição para compreender o outro e ajudá-lo a encontrar uma saída justa
para todas as partes.
Já as pessoas com Superego mais intenso e marcante são extremistas,
moralistas e até mesmo negativistas. São pessoas muito apegadas a leis, normas
e regras, não se permitem fazer algo que contrarie o que está estabelecido e
podem ser consideradas o eterno vigilante da moral e dos bons costumes no
ambiente de trabalho. É sempre a pessoa referência em questão de
permissividade ou proibição. Geralmente, o seu forte é ver problemas em qualquer
comportamento, ação ou decisão que não siga os preceitos morais estabelecidos.
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Figura 3 – Exemplo do Superego
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finalize a análise tirando suas próprias conclusões. Lembrando que todos os perfis
enriquecem um ambiente de trabalho, justamente pela diversidade de visões e
forma de atuação/reação.
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Conscienciosidade: ou senso de responsabilidade, responsável, digno de
confiança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro,
empreendedor.
Neuroticismo: ou ajustamento emocional, emocionalmente estável e
equilibrado, seguro, feliz, satisfeito, tranquilo e não deprimido.
Abertura à experiência: curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto e
brincalhão.
Fonte: <http://ies-tc.webnode.com.br/products/biopsicossocial/>
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características e trejeitos de nossos progenitores. Assim, uma forma de se
comportar, de maneira A ou B, o estilo de ser, tudo nos vem de presente, de modo
que é comum termos comportamentos e apresentarmos reações idênticas
àquelas dos nossos pais, mesmo que não tenhamos sido expostos a qualquer
momento de aprendizagem de tal comportamento.
Limongi-França (1996, p. 146) ressalta que “o nível biológico diz respeito
às características da condição física do ser humano, herdadas no nascimento.
Toda pessoa é um complexo biopsicossocial, isto é, tem potencialidades
biológicas, psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condições
de vida.” Já, Robbins (2005, p. 78), por sua vez, expõe que:
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a formação da personalidade. Vejamos, a seguir, essa questão de forma mais
detalhada.
As sensações estão ligadas àquilo que sentimos pelos nossos sensores,
que captam do mundo externo ou interno os estímulos, os interpretam e escolhem
o que fazer com isso, podendo, inclusive, ser apenas ignorar, reagir de forma
abrupta e marcante ou apenas reagir de forma natural. Claro que a maior parte
desses processos se dão de forma inconsciente.
A percepção diz respeito à leitura que fazemos daquilo que estamos
vivendo ou presenciando. A leitura ou o entendimento do que está ocorrendo leva
nosso organismo a interpretar tal situação para a tomada de decisão/reação. A
partir de nossas sensações e percepções é que construímos nosso mundo
interior, nossa visão de mundo, que definimos os padrões de leitura que
utilizaremos para nos relacionar com o mundo que nos cerca. A maneira como
percebemos o meio à nossa volta nos levará a ter determinados comportamentos
ou reações, ou seja, nossa personalidade.
E aliado tanto às nossas sensações como às percepções, temos os
sentimentos, que, consequentemente, alteram tanto nossas sensações como
nossas percepções. O sentimento de raiva, por exemplo, nos leva a perceber o
mundo sob determinado prisma, enquanto o de alegria nos faz perceber as coisas
de outra maneira. Assim, nossos sentimentos influenciam na maneira como
percebemos o mundo, e isso também contribuirá para a formação de nossa
personalidade.
Para finalizar esse tópico, vamos discutir sobre o fator social/ambiental
na formação de nossa personalidade.
Dependendo do meio no qual passarmos os primeiros anos de nossas
vidas, teremos as características A ou B desenvolvidas em detrimento das
características C e D. Isso quer dizer que o nosso ambiente familiar, escolar e
religioso tem influência marcante em nossas características de personalidade.
Segundo Robbins (2005, p. 79):
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três fatores e sua capacidade de nos influenciar contribuem para que sejamos de
maneira A, B ou C.
Embora tenha o perfil mais voltado para um ou outro lado, não significa que
seja essa sua única maneira de ver o mundo e com ele se relacionar. Estamos
tratando de preferência de estilo.
No site Mente Aberta (Carl, 2015), encontramos a seguinte explanação
sobre a visão de Jung sobre Personalidade:
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Outra classificação dos tipos de personalidade está vinculada à forma com
que notamos e absorvemos os estímulos do mundo. Em relação a isso, podemos
ser sensoriais ou Intuitivos:
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TEMA 4 – AUTOCONHECIMENTO
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Transpôs um obstáculo maior do que estava acostumado antes de ter tentado
várias vezes? Então, compreenda que nossas limitações são, na verdade, pontos
com potencial para serem desenvolvidos, melhorados, aperfeiçoados. Isso só
será possível se você não esmorecer da primeira vez que tentar. E, uma vez que
se supera uma grande dificuldade ou um desafio, você se fortalece para enfrentar
situações ou acontecimentos semelhantes.
Nossos limites não estão apenas no nosso corpo, mas, especialmente, em
nossa mente. Ela é quem guia nossa estrutura física e fisiológica. Dessa forma,
para superar um obstáculo, é preciso que sua mente esteja disposta a tal desafio,
disposta a encontrar forças e energias que nem você conhecia que tinha. E não
estamos tratando de nada sobrenatural, mas sim falando da sua capacidade de
resiliência, condição de adaptação e resistência frente às dificuldades e aos
obstáculos.
Figura 5 – Resiliência
Fonte: <http://www.resilienciahumana.com.br/blogterapia-1/post/1285/143177881111>
Sozinho: é o mais barato e o mais difícil. Não terá custo para se analisar e
tentar se compreender melhor, porém, é o mais limitado em termos de
resultados, tendo em vista que não possuímos ferramentas e instrumentos
para avançar nesta busca. É evidente que as experiências boas e ruins, os
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sucessos e fracassos acumulados, os relacionamentos que vivemos
contribuem para isso. Mas há de se ter claro que é uma opção não muito
efetiva para se autoconhecer de forma profunda e consistente. Os livros de
autoajuda tão vendidos no Brasil são uma iniciativa louvável, desde que
não se limite a isso, mas são um bom começo. E é importante ter ciência
de que não há receitas prontas e totalmente eficazes que levem ao
autoconhecimento. Não atrapalham se não puderem ajudar. Mas é possível
aliar outras possibilidades, as quais discutiremos a seguir.
Cursos: aqui começam os investimentos necessários para dar passos
mais largos e rápidos em busca do autoconhecimento. Antes de iniciar um
desses cursos disponíveis no mercado, reflita sobre seu conteúdo
programático, carga horária, profundidade com a qual cada tema será
tratado e, especialmente, sobre o instrutor, veja qual é sua linha de
pensamento filosófico, sua experiência, a avaliação que obteve em outros
cursos, quem o recomenda, quem o critica. Só avaliando adequadamente
é que fará uma escolha que lhe traga resultados positivos. Não precisa ser
um curso cujo o título se limite a “autoconhecimento”, outros cursos ou
treinamentos podem contribuir para que reflita sobre si, como cursos de
relacionamento interpessoal, feedback, liderança, comunicação, oratória,
administração do tempo, administração de conflitos entre outros que
podem lhe ajudar a avançar e se conhecer mais.
Exercícios/testes: hoje existem vários exercícios/testes disponíveis na
internet para quem deseja se conhecer melhor. São, em sua maioria,
simples e fáceis de se realizar, porém, seus resultados são também
limitados, se não forem feitos adequadamente e com nível de profundidade
adequado não trará grandes resultados. Eles são um bom começo. Mas
não suficientes.
Amigos: essa talvez seja a técnica mais antiga e fácil que existe, porém,
seus resultados por vezes são superficiais, pois nossos amigos estão
envolvidos emocionalmente conosco, não usam técnicas cientificas para
nos ajudar, são sempre parciais, não conseguem ser neutros nem
totalmente francos. Assim, é possível utilizar sua rede de amigos para
conhecer-se mais, mas vá com cuidado e com baixa expectativa. Ah, e
outra coisa importante, esteja preparado para receber feedback, pode ter
que escutar coisas amargas e difíceis de aceitar e entender inicialmente.
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Psicoterapia: esse é o meio mais indicado para quem quer se conhecer
melhor. No entanto, as pessoas, de forma geral, acham que fazer
psicoterapia é coisa de louco, pura ignorância. Se todas as pessoas
fizessem terapia ao longo de suas vidas, o mundo seria melhor. Mas há
grande resistência por parte das pessoas em procurar um profissional para
obter ajuda, e não precisa ser em momentos de extrema dificuldade, isso
pode acontecer num momento em que você está bem, equilibrado e de
bem com a vida. Assim, quando enfrentar dificuldades, já estará pronto
para suportá-las, vivenciá-las e superá-las.
A psicoterapia pode ser conduzida por Psicólogos ou Psiquiatras, o
primeiro formado em Psicologia e o segundo em Medicina, com residência
em Psiquiatria. Eles dominam técnicas que facilitam a exposição de
conteúdos inconscientes que, uma vez tornados conscientes e trazendo
consigo a carga emocional à qual estão vinculadas, levam a pessoa a
trabalhar de forma mais tranquila com determinado aspecto.
O fator mais relevante para o sucesso da psicoterapia é a isenção
emocional do profissional, diferente do que acontece com nossos amigos,
que, embora tenham boa vontade, estão envolvidos emocionalmente
conosco. O tempo de duração do tratamento é livre e variável, cabe à
pessoa e ao profissional discutirem qual seria o prazo mínimo necessário
para trabalhar as queixas trazidas pelo paciente. A cobrança é feita por
sessão realizada e o valor tem por base a formação e experiência do
profissional.
Coach: é o profissional qualificado que domina técnicas que ajudarão o
indivíduo a se conhecer melhor como pessoa. No entanto, o tratamento é
voltado ao seu desenvolvimento profissional. O coach, necessariamente,
não é um Psicólogo, podendo ter formação em qualquer área do
conhecimento, mas fez um curso e atua, disponibilizando seus serviços a
quem pretende aumentar seus conhecimentos sobre si, suas qualidades e
potencialidades. O papel do coach não é o mesmo do psicoterapeuta, seu
foco é o lado profissional da pessoa, e atua para que o indivíduo possa
aperfeiçoar suas habilidades e competências profissionais. Com isso,
tornar-se uma pessoa melhor e um profissional de maior sucesso.
Geralmente, o trabalho dura 12 sessões. O custo varia de acordo com a
formação, experiência e o quanto esse profissional é conhecido no
mercado.
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Buscar o autoconhecimento é dever de todos que pretendem avançar e
crescer. Conheça os resultados desta ação.
Aspecto Resultados
Maior controle sobre os sentimentos leva a reações mais
Controle emocional ponderadas, racionais, assertivas e a um maior equilíbrio interno. A
pessoa sabe dosar a resposta, no tempo e momento mais
adequados, o que pode ser, às vezes, o próprio silêncio.
Quem se conhece bem não se deixa abalar por qualquer
acontecimento, por qualquer fato, palavra ou gesto de outrem. Mas
Autoestima tem clareza de suas qualidades, potencialidades e capacidade de
realização. Não se desvaloriza, muito menos se sente inferior ou
desqualificado frente a alguma adversidade.
Frente às frustrações impostas pela vida, a pessoa sabe contornar e
encontrar uma saída ajustada à sua realidade e às suas
capacidades. Não se desestrutura emocionalmente diante da perda
Frustrações de algo que considerava importante. Encontra forças para seguir em
frente, batalhando para alcançar o que deseja. Consegue diferenciar
coisas passageiras das permanentes. Consegue graduar o nível de
energia que deve investir para superar os obstáculos.
Quanto mais o indivíduo se conhece melhor, mais evolui na
convivência com as pessoas. Aprende a dizer não, a suportar um
não. A ignorar aspectos que sabe que não têm relevância. A valorizar
Relacionamentos as pessoas integras e verdadeiras. Não se expõe sem necessidade.
Mostra-se mais maduro e apto a se adaptar aos diversos tipos de
pessoas com quem cruza em seu dia a dia.
Pessoas maduras emocionalmente e seguras de si sabem dar
Importância dada ao importância adequada ao outro em relação à sua vida. Sabem a
outro quem deve escutar, dar importância ou ignorar e relevar seus
posicionamentos e comportamentos.
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Figura 6 – Competência
Fonte: <http://brainstorming-of-the-cat.blogspot.com.br/2012/01/aceita-um-cha.html>.
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papo com outros profissionais. Assim, fica claro que as competências têm ponto
de partida – início da carreira – e não têm ponto de chegada, sendo necessário o
constante desenvolvimento e investimento.
Segundo Teixeira e Morrison (2004), as “Competências gerenciais se
referem a motivos, habilidades e capacidades que distinguem o desempenho
eficiente do ineficiente e são geralmente aceitas como consequência das
características das pessoas e dos ambientes nos quais as empresas operam.”
Já para Lemos e Andrade (2013, p. 6), “As Competências Gerenciais são
as que determinado profissional precisa possuir ou desenvolver para gerir
situações profissionais complexas, estando, assim, intimamente ligadas ao saber
inventar, reconstruir e inovar.”
As competências gerenciais devem se sobrepor às competências dos
colaboradores que as gerenciam, pois é preciso servir de suporte e base para a
atuação de seus liderados. Assim, o gerente, seja ele de uma instituição pública
ou empresa privada, que não desenvolver competências que sirvam de suporte
para fazer a gestão de pessoas ficará devendo à sua equipe e não contribuirá
para que ela ofereça o melhor de si.
As competências gerenciais podem ser divididas por classe:
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Julgamento: o gestor deve ter a capacidade de chegar a conclusões
lógicas com base nas evidências disponíveis.
Comunicação oral: um gestor deve saber se expressar verbalmente com
bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando ideias e
fatos de forma clara e convincente.
Comunicação Escrita: é a capacidade gerencial de saber expressar suas
ideias clara e objetivamente por escrito.
Persuasão: o gestor deve possuir a capacidade de organizar e apresentar
suas ideias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las.
Percepção Auditiva: o gestor deve ser capaz de captar informações
relevantes com base nas comunicações orais de seus colaboradores e
superiores.
Motivação: importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de
realização no trabalho.
Impacto: é a capacidade de o gestor criar boa impressão, captar atenção
e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal.
Energia: é a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade
(garra).
Liderança: é a capacidade de o gestor levar o grupo a aceitar ideias e a
trabalhar atingindo um objetivo específico.
FINALIZANDO
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Esses temas visaram melhor preparar o gestor público para trabalhar com
pessoas, entendendo suas diferenças e como elas podem ser um fator que
contribua para maior sucesso da equipe.
Conhecer esses aspectos e considerá-los na gestão do dia a dia das
pessoas fará do gestor público um líder motivador, integrador e que, com certeza,
junto de sua equipe, alcançará os melhores resultados.
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REFERÊNCIAS
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AULA 2
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
CONTEXTUALIZANDO
Ao se tratar do tema gestão fica evidente que a questão a ser discutida não
deve contemplar somente os aspectos técnicos envolvidos, mas também os
pessoais.
Como o indivíduo pode fazer a diferença em seu local de atuação? Como
o Gestor público pode apresentar diferenciais nos resultados que proporciona?
Uma das respostas é ter equilíbrio entre razão e emoção, ter inteligência
emocional em nível adequado.
Compreender que parte do sucesso organizacional/institucional passa pela
responsabilidade do indivíduo, de sua atuação e contribuição, é algo que, na
atualidade, é visto como primordial, e essa Rota contextualizará as
responsabilidades do indivíduo em todo esse processo.
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as relações entre elementos, entender causa e efeito, compreender as
semelhanças ou diferenças entre as coisas e seu funcionamento. Porém, os
estudos feitos na área da Psicologia chegaram a conclusões mais amplas no que
diz respeito à inteligência. Descobriu-se que, além da inteligência racional (QI)
que possuímos, há outra categoria ou outra instância que atua. É a Inteligência
Emocional.
A propagação do termo inteligência emocional se deu a partir dos estudos
do Psicólogo americano Daniel Goleman, de Harvard. Em 1986, ele publicou o
livro Inteligência Emocional, o qual já vendeu milhões de exemplares e
popularizou este conceito.
Para o pai da inteligência emocional, essa é nossa capacidade de gerenciar
e controlar nossas emoções, nossos sentimentos, nosso temperamento. Tal
capacidade de comandar as emoções pode afetar a vida de um indivíduo no
trabalho, seja ele público ou privado, na sua vida pessoal, com seus amigos e
familiares, e, de forma mais ampla, até na sociedade como um todo.
Para Goleman (1995, p. 54), a Inteligência Emocional (IE) é ”a
capacidade de a pessoa se motivar a si mesma e persistir a despeito das
frustrações; de controlar os impulsos e adiar a recompensa; de regular o seu
próprio estado de espírito e impedir que o desânimo subjugue a faculdade de
pensar; de sentir empatia e sentir esperança”.
Podemos perceber que o centro deste conceito consiste no controle do
indivíduo sobre seus pensamentos e emoções. Como isso se apresenta na
prática, no cotidiano, seja em casa, no trabalho, na escola ou na sociedade em
geral? Essa capacidade de gerenciamento das emoções e respostas que se dá
aos acontecimentos e experiências é que se vincula ao conceito de inteligência
emocional.
Quanto maior for o nível de inteligência emocional do indivíduo, maior a
probabilidade de que ele alcance o sucesso profissional e pessoal. No âmbito
profissional, é o indivíduo equilibrado e que consegue exprimir o que pensa e
sente de forma balanceada, no momento certo, da melhor forma, é aquele que dá
respostas adequadas (verbais e comportamentais) frente às situações críticas. No
nível pessoal, é o indivíduo que tem bom nível de autoconhecimento (discutido na
Rota anterior), que sabe de suas potencialidades, seus defeitos e qualidades,
seus pontos fortes e fracos, de suas capacidades e limitações, de como
geralmente responde às coisas que lhe acontece.
03
Para Goleman, a Inteligência emocional pode se apresentar por meio de 5
habilidades:
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Já a inteligência interpessoal é voltada ao outro, à forma como uso minha
capacidade de percepção na relação com os demais. A junção do
desenvolvimento destas duas habilidades torna o indivíduo mais equilibrado e
seguro tanto em relação a si como na relação com o outro.
Segundo o site da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional, existem
alguns sinais que podem contribuir para analisar se a pessoa possui um nível
adequado à Inteligência Emocional, são eles:
Fonte: <http://www.sbie.com.br/blog/8-sinais-de-inteligencia-emocional/>.
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carga de sentimentos que dão suporte à tomada de decisão e comportamentos
em geral.
Para Robbins (2005):
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explodo ou procuro me centrar em meus objetivos, controlo meus
sentimentos e emoções, conto até 10?
Motivar-se: manter-se focado e investir suas energias em seu foco, em
seus objetivos. Procurar se manter voltado àquilo que de fato interessa para
chegar onde pretende, deixando de lado coisas e situações menos
relevantes, menos importantes.
Reconhecer as emoções nos outros – empatia: se sintonizar com o
mundo, sabendo ver, entender e reagir à forma de reação do outro da
melhor maneira possível. Se lhe ofenderem, o que faz? Revida ou releva.
Se forem rudes com você, o que faz? Trata da mesma maneira ou ignora.
Lidar com relacionamentos: aptidão de lidar com as emoções dos outros.
É preciso estar disposto a saber lidar com os relacionamentos, sejam
pessoais e/ou profissionais. Os profissionais especialmente, pois esses
podem trazer consequências mais imediatas para o indivíduo.
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Figura 2 – As necessidades de cada um
Fonte: <https://i.ytimg.com/vi/-NQIcS4_KBo/maxresdefault.jpg>.
A empatia é algo que não nasce conosco, não aprendemos sobre ela na
escola como matéria formal, mas à medida que vamos crescendo, amadurecendo,
nos damos conta de que o outro, embora muito semelhante a nós, possui
características únicas, desejos, vontades e necessidades distintas daquelas que
possuímos. Mas só perceber isso não basta, ser empático é dar um passo além,
ser capaz de compreender esse outro integralmente e entender as suas coisas
olhando sua história com os olhos e valores deles.
Para Robbins (2005, p. 94) “Empatia é a capacidade de perceber o que as
outras pessoas sentem”. Para que essa percepção não seja distorcida e
equivocada, devemos fazer o exercício de se colocar no lugar do outro,
perceber o que o outro está sentido, passando naquele momento, o que está
vivendo, pensando e passando, que aquilo é inerente à sua história, sua
constituição como ser humano. E quando conseguir fazer esse exercício, eu serei
mais flexível no julgamento, mais afável no contato, mais neutro em relação às
suas atitudes e comportamentos, pois o perceberei sob seu olhar e não somente
pela minha visão e percepção.
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Leia e reflita sobre esse poema de Jacob Levy Moreno, um dos expoentes
da Psicologia:
Encontro de dois.
Olho no olho.
Cara a cara.
E quando estiveres perto
eu arrancarei
os seus olhos
e os colocarei no lugar dos meus.
E tu arrancará
os meus olhos
e os colocará no lugar dos teus.
Então, eu te olharei com teus olhos
e tu me olharás com os meus.
Fonte: <https://pensador.uol.com.br/autor/jacob_levy_moreno/>.
010
olhos uma nuvem de fumaça que atrapalhará para enxergar o outro como é de
fato e os reais motivos para tal comportamento.
Toda vez que perceber a manifestação de preconceito, o Gestor deve, logo
após seu término, chamar a pessoa para uma conversa, dar-lhe feedback sobre
tal atitude, mostrando as consequências de agir de tal maneira e indicando
caminhos mais adequados para tratar a mesma situação.
Outra maneira de levar uma equipe a ser mais empática é estimular as
pessoas a verem na diversidade humana (credo, cor, nacionalidade, orientação
sexual) uma possibilidade de crescimento e ampliação da visão de mundo.
Pessoas que convivem melhor com a diversidade tendem a ser mais empáticas,
mais flexíveis e tolerantes.
Segundo Azeredo (2017), “A habilidade de aceitar e conviver bem com a
diversidade nos torna mais empáticos e tolerantes.” E também nos faz mais
maduros e seguros, nos diferenciando dos demais por sermos pessoas com visão
mais humana e com disposição para se colocar no lugar do outro, sendo empático.
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O self coaching pode ter início com a reflexão, momento de parar para
pensar, refletir sobre os fatos vividos, os pontos envolvidos, os conceitos e
preconceitos presentes e, a partir daí, escolher o caminho mais adequado e
produtivo para sair da situação de forma mais madura e segura, tendo um
comportamento mais assertivo e adequado.
Depois da reflexão, outro ponto importante para se autodesenvolver é o
autocontrole, capacidade que indivíduo alcança quando tem domínio dos seus
sentimentos e emoções, só controlamos se conhecermos.
Buscar feedback de outros gestores ou mesmo subordinados é outro
caminho que pode ser seguido para o autodesenvolvimento, pois só podemos
mudar o que conhecemos, e só conhecemos aquilo a que estamos abertos a
entender no contexto em que ocorre.
Segundo Brotto (2017), o exercício do autoconhecimento e
autodesenvolvimento pode possibilitar:
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Investir tempo e dinheiro no aprendizado. Sabe-se bem que, no serviço
público, os recursos na maior parte das vezes são limitados e escassos,
especialmente para treinamento e desenvolvimento, mas é preciso fazer
muito com o pouco que se tem.
Medir, programar e comparar aprendizagem: todo treinamento
disponibilizado e realizado deve ser avaliado, vendo se o que foi
programado foi atendido, se correspondeu ou não às expectativas.
Comparar os efeitos do treinamento dado com de outras áreas, setores ou
órgãos também contribui para saber se o esperado foi alcançado.
Compensar as pessoas que dão resultados a partir dos treinamentos que
recebem. Não precisa ser um carro zero, mas algo que possa motivar o
servidor a manter-se firme no propósito do autodesenvolvimento.
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Mas o que impede uma pessoa de ser criativa? Potencialmente, todas
as pessoas são criativas. Algumas desenvolvem mais a criatividade do que outras,
pelo simples fato de serem mais estimuladas a isso na infância e ao longo da vida.
Se, ao olhar um desenho de uma criança, o adulto o critica, diz que está errado
ou menospreza seu esforço, ela se desestimula. Se isso se repete várias vezes,
ela, aos poucos, deixa de expressar a sua criatividade e, com o tempo, acaba
interiorizando a crítica, mesmo que aquele adulto não esteja mais presente.
Pessoas criativas normalmente foram estimuladas a se comportar assim,
foram elogiadas e viveram em um ambiente que aceitava o erro como forma de
aprendizagem. Portanto, o primeiro passo para entrar em contato com o seu lado
criativo é diminuir sua autocrítica, se permitir errar, ter ideias bobas ou
impossíveis, deixar rolar a sua imaginação!
No ambiente de trabalho, um Gestor autoritário, que não dá espaço para
participação dos servidores, que impõe regras e normas, que não flexibiliza em
nada, terá uma equipe pouco ou nada criativa, as pessoas se limitarão a fazer o
básico, e às vezes até malfeito.
Quando os recursos para se trabalhar são reduzidos, insuficientes ou
inadequados, os gestores se comprometem para que as pessoas coloquem seu
potencial criativo em ação, pois sabem que não haverá espaço para novas
práticas.
A cultura institucional é decisiva para que o potencial criativo das pessoas
seja explorado. Se a cultura não permitir que o novo tenha espaço, que se dê
importância somente ao que diz o manual, que seja exigido que se faça somente
o esperado, que não se estimule novos comportamentos ou visões, certamente
continuará reproduzindo pessoas focadas em não surpreender, mas apresentar
apenas o que é de sua obrigação.
A mudança, para ser iniciada, precisa da criatividade, do olhar do servidor
ou do gestor para entender o que precisa ser mudado, usar o processo criativo
para pensar em como mudar, executar o que se pensou e depois avaliar os
resultados para se saber se ficou dentro, abaixo ou acima do esperado.
Por que as pessoas não são criativas?
014
não deve, é proibido, tem que tomar cuidado, aquilo não é coisa de criança,
etc., etc., etc., muitos pequenos veem no mundo mais proibições do que
permissões, e, com isso, ao se tornarem jovens e posteriormente adultos,
podem limitar-se a realizar o que de fato está convencionado como
permitido, não sendo ousados ou lançados a pensar além das
possibilidades que se apresentam. Dessa forma, não serão criativos e
inovadores.
Educação formal: esta é outra fonte para o desenvolvimento das
potencialidades da criança, porém, a grande maioria fica sujeita a uma
educação de baixa qualidade, com profissionais mal formados, por vezes,
mal remunerados, condições de trabalho bastante limitadas, metodologias
de ensino ultrapassadas, tudo isso não permite que se desenvolva o
potencial dos pequenos, o que comprometerá a utilização de sua
capacidade criativa e inovadora em seus ambientes familiar e,
posteriormente, profissional.
Autoconfiança: se não acreditamos que somos capazes de inovar, quem
acreditará? Dificilmente alguém dará crédito a uma pessoa que não
consegue ver em si mesma uma capacidade de realizar algo além do
comum, algo inesperado, que produza resultados excepcionais. E a falta
de autoconfiança tem várias causas, como educação, ambiente e
percepção do mundo que a cerca.
Falta de oportunidade: o indivíduo nasce e seu ambiente familiar não é o
mais estimulante para desenvolver seu potencial criativo e inovador.
Depois vai para a escola, que não apresenta nada diferente do que teve
em casa e, por fim, esse indivíduo arruma um trabalho que, em lugar de
explorar seu potencial, o tolhe ainda mais. Mas dele se exigem feitos
extraordinários que não lhe foram dando condições para ser realizados.
Percepção equivocada: as pessoas, de forma geral, se equivocam ao
pensar que ser criativo é descobrir o fogo ou inventar a roda, não é. Isso
foi verdade na época em que ocorreu, mas ser criativo e inovador é
somente estar atento ao que pode ser transformado levando a pessoa ou
sua empresa a obter ganhos: de produtividade, de rentabilidade, de tempo,
de melhoria em processos, no atendimento aos clientes e assim por diante.
Baixa qualificação técnica/comportamental: não se pode esperar que
um engenheiro seja criativo em sua área de desenvolvimento de produtos
se ele não tem acesso a novos materiais e insumos necessários à itens
015
inovadores. Não se pode esperar de um assistente comercial que inove no
atendimento ao cliente se nunca se submeteu a um treinamento que lhe
possibilitasse uma ampliação da visão sobre informações que deem
suporte à sua atuação. Logo, a qualificação é um fator decisivo para que
os profissionais possam ser mais criativos e inovadores. Elas não são pré-
requisitos, mas influenciam de forma sempre positiva para que algo de
novo possa ocorrer na atuação profissional.
FINALIZANDO
016
REFERÊNCIAS
A PARÁBOLA das longas colheres. Virtudes aqui, 12 ago. 2015. Disponível em:
<http://virtudesaqui.blogspot.com.br/2015/08/a-parabola-das-longas-
colheres.html>. Acesso em: 23 set. 2017.
017
AULA 3
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
CONTEXTUALIZANDO
02
O processo comunicacional é constituído do emissor, aquele que emite a
mensagem, do receptor, aquele que recebe a mensagem, do canal escolhido
para transmitir ou propagar a mensagem, do meio pelo qual ela será transmitida,
do retorno ou resposta do receptor à mensagem recebida e do ambiente onde
ocorre o processo comunicacional. No processo comunicacional, podem haver
ruídos capazes de atrapalhar a interpretação e o entendimento daquilo que está
sendo transmitido. E, claro, a interpretação e compreensão do que foi transmitido
também compõem esse processo. Como já expressava o velho guerreiro
Chacrinha: “Quem não comunica, se trumbica!”.
Dentro das empresas ou órgãos públicos, é importante que se deixar claro
a importância do processo comunicativo, de modo a conscientizar a todos na
organização sobre os cuidados que é preciso adotar ao assumirem o papel de
transmissor. No papel de transmissores, todos devem se preocupar com a clareza
do conteúdo que será transmitido e com a coerência da mensagem, considerando
sua finalidade e a adequação do conteúdo ao público receptor e também aos
canais de distribuição que serão utilizados, para que a informação circule
corretamente. Afinal, caso não haja clareza por parte da empresa quanto à
importância dos processos comunicacionais e seus fatores, resultados negativos
aparecerão rapidamente. E é notório que dá mais trabalho consertar o estrago
produzido por uma comunicação ineficiente do que trabalhar para que o processo
ocorra segundo padrões e normas.
Vamos ver alguns cuidados que o gestor deve ter ao estar no papel de
emissor de mensagens.
03
direto e autoritário pode levar a outra pessoa a se retrair, se tornar arredia
ou até mesmo agressiva. Mas um tom de voz firme e tranquilo pode levar
o outro a compreender a mensagem e agir de acordo com essa
compreensão.
Evitar estereótipos e preconceitos – É importante tomar cuidado para
não cair em preconceitos e discriminação na hora de expressar-se: isso
pode fazer com que o outro se sinta ofendido, e até mesmo bloqueie sua
percepção, por não ver naquela forma de expressão a mais adequada.
Escolher o local – Um local tumultuado não pode propiciar uma boa
comunicação. Se for dar um feedback, escolha um lugar reservado, pois
isso fará com que a pessoa fique mais à vontade e com suas defesas
menos ativas.
Cuidar da postura corporal – Nosso corpo fala tanto ou mais que nossas
expressões verbais, então não deixe de tomar cuidado com o que está
expressando fisicamente. Uma postura corporal errada ou gestos abruptos
podem causar resistência, interpretação errônea ou reações inadequadas.
Ler e reler o que está escrito – Se a comunicação for por via escrita, é
essencial questionar se o que está escrito transmite o que desejamos. É
preciso imaginar o que o outro irá entender e interpretar do que vamos ler.
Mude o texto quantas vezes forem necessárias, até que tenha certeza que
ele cumprirá a sua missão.
Ser empático – Procure se colocar no lugar do outro e imaginar como você
reagiria e responderia ao estímulo verbal que está para produzir. Pense se
as palavras que pensou em usar e sua postura corporal contribuirão ou não
para que a comunicação seja eficiente.
Olho no olho – Esse comportamento é essencial para que o outro perceba
sua seriedade, sua energia, suas intenções. Mas tome cuidado para não
encarar o interlocutor, pois isso pode parecer imposição ou intimidação.
Use seus olhos para acolher o outro, para ele perceber que o respeita e
que se interessa por ele. Use sua expressão facial para que o outro se
disponha a escutar, entender e lhe dar as respostas mais adequadas.
Atenção – Procure ficar atento ao que está sendo dito e como está sendo
dito; atente-se às palavras, seu sentido, e também os gestos e
04
comportamentos do emissor. Acompanhe tudo, para que possa, na
sequência, oferecer uma resposta à altura.
Mantenha-se calmo – Esse conselho vale para qualquer situação.
Respeito – Mostre, por meio da expressão facial e de seu comportamento,
que respeita, valoriza e se interessa pelo que o outro está lhe trazendo.
Ofereça feedback – Seja ele verbal ou facial, ofereça feedbacks, deixando
claro para seu interlocutor que está atento e compreendendo o que outro
traz. Mostre-se interessado, pergunte e questione até ter claro o que o outro
pretende transmitir.
Mantenha-se aberto – Só assim é possível compreender não somente as
palavras, mas as intenções e sentimentos presentes na comunicação.
Não forme opinião antecipadamente – Procure ouvir atentamente,
buscando o significado do que está sendo dito, mas não forme um juízo de
valor antes da conclusão do emissor – quanto a certo e errado, correto ou
incorreto, bonito ou feio, se serve ou não. Espere o outro concluir, e aí
conclua seu raciocínio e dê continuidade ao processo comunicativo.
05
Nível de conhecimento – Quando o emissor tem conhecimentos em nível
diferente do seu receptor, ou vice-versa, podem haver conflitos, pois um
deles pode usar linguagem e argumentos que não fazem parte do repertório
de vocabulário do outro, ou pode não gostar de dividir seu conhecimento
com pessoas que não “estejam no mesmo nível” que ele. O receptor, por
sua vez, pode não alcançar o nível de argumentação em jogo, ficando sem
parâmetros para manter-se no processo comunicativo.
Aparência – A forma com que nos vestimos impacta na maneira como
somos recepcionados e tratados pelo outro. O gestor público deve trabalhar
para que sua equipe veja as pessoas pela sua essência e não pela sua
aparência, em especial no trato e na comunicação com os contribuintes.
Postura corporal – A forma como nos colocamos fisicamente
afeta/interfere o processo comunicacional. Fique atento aos seus gestos e
posturas e cuide para que eles contribuam (e não atrapalhem) o processo
comunicacional.
Expressão facial – Nossas expressões comunicam tanto quanto nossas
palavras.
06
comunicação eficaz. O gestor público deve estar atento; ele pode
selecionar palavras ou termos que possam ter sentido dúbio para com isso
chamar a atenção de sua equipe, no sentido de que é preciso tomar
cuidado com as palavras.
Polarização – Fenômeno que acontece quando o emissor ou receptor
apega-se a posições extremas, tendo uma visão limitada de uma palavra,
termo ou conceito. Estando preso a uma posição, não consegue ser
empático para ver a mesma situação de outro ângulo ou outra maneira.
Isso compromete a sequência das ações e reações dos envolvidos.
Vícios ou tiques de linguagem – Eles atrapalham o processo
comunicacional, pois podem levar o interlocutor a deixar de prestar atenção
ao que é importante, para prestar atenção apenas aos detalhes. Essa
barreira só é superada quando há uma boa percepção de si mesmo ou
quando recebemos feedback das pessoas à nossa volta.
07
Efeito status. Ocorre quando os subordinados procuram filtrar e cuidar
atentamente da forma e do conteúdo da comunicação que emitem a seus
gestores e líderes, com vistas a agradá-los. Isso pode comprometer a
essência da mensagem.
Impertinência. Quando as mensagens são transmitidas sem se considerar
se aquele é o momento mais adequado, se o ambiente é propício a uma
comunicação efetiva ou se o receptor está disponível para receber e
interpretar a comunicação.
08
organizacionais, o que levou os responsáveis pelo processo produtivo a procurar
descobrir o que poderia ser feito para levar as pessoas a produzirem mais.
Assim vieram estudos que buscaram entender qual era a importância dos
relacionamentos no ambiente de trabalho e como eles poderiam contribuir uma
para maior produtividade e motivação dos funcionários.
O expoente maior desta visão humanizada do homem no trabalho foi Elton
Mayo, psicólogo, que conduziu uma experiência nos EUA em uma fábrica de
componentes para área de telefonia, conhecida como experiência de
Hawthorne. Mayo chegou às seguintes conclusões: o trabalho é uma atividade
grupal, sendo que o homem reage como ser coletivo e não como um indivíduo
isolado; os objetivos organizacionais só podem ser alcançados se as
necessidades psicológicas individuais forem atendidas, evitando ou minimizando
conflitos sociais no ambiente de trabalho; é preciso atento às relações humanas
e valorizar a cooperação (Robbins, 2005). Esse estudo tornou-se um marco para
novas pesquisas.
No Brasil, o trabalho em equipe passa a ser mais valorizado, estudado e
incentivado a partir dos anos 90, com a abertura de nossa economia. Percebeu-
se que as novas exigências de qualidade e produtividade só seriam alcançadas
por meio das pessoas, pois elas é que poderiam levar a empresa a conseguir seus
objetivos. Isso posto, vários trabalhos passaram a ser realizados com vistas a
transformar o trabalho de grupo em trabalho em equipe.
O conceito de trabalho em grupo diz respeito a uma junção de pessoas
que produzem algo que foi definido por outro, não havendo identificação das
pessoas com esses objetivos; elas não se sentem responsáveis pelo resultado
final: a obrigação é o que as move na direção de objetivos e não a motivação para
perceber o resultado final de sua ação.
Já o trabalho em equipe é uma evolução da forma anterior, e diz respeito
à aproximação e união das pessoas para produzir algo que será definido por
todos. Cada um terá sua opinião ouvida e considerada durante o processo de
resolução de problemas que possam surgir, quanto à maneira que o trabalho será
realizado, qual será o papel e função de cada um no processo e quais
recompensas as pessoas terão acesso cumprindo o que se espera delas. O
esforço é coletivo, os objetivos são do conjunto de pessoas e o resultado a ser
alcançado deve ser comemorado por todos.
09
Tabela 1 – Diferenças entre grupos e equipes
Grupo Equipe
As pessoas são individualistas. As pessoas buscam o bem coletivo.
As pessoas não se importam com as As pessoas se preocupam com as outras e
outras e sim com as suas atividades e compartilham competências para realizar as
responsabilidades. atividades e responsabilidades.
Os conhecimentos são guardados para Os conhecimentos são compartilhados
si, não há um amplo compartilhamento. amplamente de forma a contribuir para que os
objetivos sejam alcançados.
As ordens precisam ser diretas e Não há necessidade de ordens diretas, as
claras. É necessário um pessoas compartilham informações, habilidades e
acompanhamento constante para que se disposição para chegar aos objetivos coletivos.
chegue a um objetivo comum.
Faz-se necessário um líder presente o A liderança é compartilhada, o líder é orientador
tempo todo recorrendo ao poder de seu e motivador, as pessoas não fazem sua parte por
cargo para que as pessoas produzam. obrigação, mas por comprometimento com
objetivos maiores que os individuais.
As metas não são compartilhadas; são As metas são compartilhadas e todos estão
impostas e cada um, que individualmente focados em alcançá-las, por isso há contribuição
procura cumprir as suas. e participação de todos.
Não há sinergia, cada um segue a Há forte sinergia, há preocupação de uma
própria direção ou estão próximos dos pessoa com as outras, cada um oferece o seu
outros, mas não juntos. melhor para que a equipe ganhe destaque.
Valoriza-se os resultados alcançados Os resultados alcançados são fruto do
pelos indivíduos, desconsiderando e trabalho coletivo e comemorados por todos.
não motivando a união de todos.
010
TEMA 4 – ETAPAS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES
011
Nesse exemplo, estão presentes todas as etapas da formação de uma
equipe, que é o que descreveremos a seguir. As cinco etapas de formação de
uma equipe são:
012
norte aos membros da equipe. Uma referência. É papel do líder prover os
recursos (materiais, financeiros, tecnológicos, entre outros) necessários à
consecução dos objetivos. O líder, neste momento, também tem a missão
de incentivar a liberdade de ação, uma maior independência dos membros
em relação a si e uma maior interdependência dos integrantes.
4. Desempenho – É o ápice do trabalho em equipe, o momento em que cada
pessoa consegue ver seus talentos serem utilizados de forma harmoniosa
no grupo. Não que não haja conflitos, mas eles são mais fácil e rapidamente
resolvidos. Em lugar da desconfiança, surge a confiança entre as pessoas;
elas não se tornam amigos íntimos, mas veem o quão importante é aquela
configuração, pois oferece mais pontos positivos, pela integração e
produção, ao invés de se remar contra os objetivos traçados. As metas
viram um compromisso de todos, a responsabilidade pelo seu alcance
passa a ser uma preocupação coletiva. Aqui o líder tem a missão mais
difícil, que é fazer com que as pessoas se mantenham focadas nas metas,
no trabalho em equipe, e dispostas a sacrifícios pessoais para se chegar
aos objetivos definidos por consenso. Chegar a um ponto é difícil, manter-
se nele é um desafio constante e demanda foco e determinação de todos
os envolvidos.
5. Desintegração – Uma etapa difícil para todos: separação, finalização ou
desintegração. Pode ocorrer de diversas formas ou por motivos diferentes.
O trabalho ter chegado ao fim, pode ser que o líder tenha sido imbuído da
responsabilidade de realocar pessoas e com isso haverá impacto na
atuação da equipe. Pode ser que haja troca de gestores de níveis
hierárquicos superiores e isso impacte na estrutura e atuação daquela
equipe. Os membros voltam a se sentir inseguros e com sentimento de
perda dos vínculos que construíram ao longo do tempo. O papel do líder
volta de ser de ponto de apoio e referência, deve saber administrar esse
momento delicado, saber se despedir de quem vai, incentivando a manter-
se integro e ciente das contribuições que ofereceu. Aos que ficam deve
fazer um trabalho de acolhimento, de receptividade e empatia,
demonstrando que entende o que todos estão sentindo, mas que a vida e
a equipe devem continuar.
013
Figura 1 – Etapas da formação de equipes
Fonte: <https://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1>.
014
que isso afetará a motivação das pessoas e sua disposição para lançarem-
se a novos desafios e alcançá-los. Um clima de confiança leva uma equipe
a ser mais eficiente, mais integrada, mais focada em resultados e mais
centrada em objetivos. A responsabilidade por esse ambiente, e as
sensações que ele transmite, é responsabilidade de todos.
Avaliação de desempenho e sistema de recompensas – Como sua
equipe está se saindo? Quais resultados está proporcionando? Para ter
respostas a estas questões é necessário planejar e implementar um
sistema bem estruturado de avaliação de desempenho. Isso levará as
pessoas a um maior compromisso com resultados, tendo em vista que
sabem que serão avaliadas. E depois de mensuradas as contribuições de
cada pessoa e cada equipe, o que será feito? Nada? Essa é uma prática
adotada por certas empresas e lideranças, que criam ou patrocinam a
criação e estruturação de sistemas complexos de avaliação de
desempenho e depois simplesmente o deixam de lado a hora de se
trabalhar com os resultados. Avaliação de desempenho só funciona quando
seus resultados são utilizados integralmente, tanto para corrigir falhas e
apontar caminhos, quanto para recompensar desempenhos dentro e acima
do esperado. Recompensar é motivar para novos e melhores resultados.
Capacidades dos membros – Uma equipe eficaz é aquela na qual
conhecimentos técnicos, habilidades de execução e habilidades
interpessoais devem estar integradas e equilibradas. Os talentos e
potenciais dos membros de uma equipe só proporcionarão à equipe e à
empresa o melhor, em termos práticos, se forem explorados
adequadamente. Cabe ao gestor público, como líder de equipes,
primeiramente conhecer detalhadamente a formação, experiência e
personalidade de seus colaboradores. Depois, saber integrar, corrigir,
motivar e cobrar, para que esses potenciais sejam adequadamente
utilizados e propiciem os resultados esperados. Se as capacidades e
habilidades necessárias não estiverem presentes ou estiverem fora do
padrão esperado, devem ser treinadas, para que possam levar a equipe
aumentar seus conhecimentos, habilidades e competências para, com isso,
proporcionar melhores resultados.
Personalidade – Como já vimos anteriormente, esse ponto é crucial para
que equipes sejam bem-sucedidas. Os diversos tipos de personalidade
afetam positiva ou negativamente o desempenho das equipes. É papel do
015
líder, do gestor público, compor sua equipe com pessoas de
personalidades complementares e não antagônicas. Sabemos, contudo,
que na maior parte das vezes isso é impossível. Assim, cabe ao gestor
gerenciar os diversos tipos de personalidades presentes em sua equipe,
buscando aproveitar o melhor de cada pessoa.
Alocação de papéis – Para o funcionamento adequado das equipes de
trabalho, é necessário que vários papéis sejam cumpridos por seus
membros. Cabe ao líder, o gestor público, estruturar as equipes de forma
que todos os membros sejam capazes de cumprir com as
responsabilidades ou papéis necessários à uma equipe. Porém, nem
sempre é possível selecionar pessoas, especialmente no serviço público.
Assim, o desafio do gestor é ainda maior, pois ele tem que fazer milagres
com o que tem disponível. Mas se houver interesse e disposição por parte
de quem comanda a equipe, é possível alcançar p objetivo de ter uma
equipe que funcione adequadamente e apresente resultados satisfatórios.
Segundo Robbins (2005, p. 219), “Quando os membros são diferentes em
termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional
e experiência, existem uma maior probabilidade de que a equipe possua as
características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz”.
Gerações – Podemos encontrar em uma equipe, às vezes, várias gerações
(X, Y ou Z) trabalhando juntas. No serviço público isso é mais comum, uma
vez que as pessoas não são aprovadas por sua idade, mas sim pela
classificação no concurso, além dos estagiários e menores aprendizes que
não fazem parte da mesma geração que os líderes da área em que
trabalham. Não é tarefa fácil ao gestor público ter que conciliar idades,
gostos, preferências, estilos, experiências e maneiras de ver o mundo e
atuar. Embora seja uma missão árdua, é necessária. Cabe ao gestor
público, primeiro, conhecer cada uma das gerações e entender suas
características para assim poder aproveitar o que cada uma delas tem de
melhor, minimizando os efeitos daquilo que cada uma tem de pior.
Tamanho das equipes – Neste caso, o tamanho faz toda a diferença. Uma
equipe muito numerosa não é sinônimo de melhores resultados; pelo
contrário, segundo Robbins (2005), o número de colaboradores ideal de
uma equipe seria em torno de 10 pessoas. Assim, o gestor público pode
conhecer melhor cada uma delas e aproveitar seus talentos de forma mais
integral. Equipes muito grandes dispersam seu potencial de realização e
016
tendem a produzir menos que equipes mais coesas. Por outro lado, uma
equipe com número de colaboradores muito reduzido pode sofrer de
sobrecarga. As pessoas podem se cansar rapidamente e com isso não
produzir os resultados esperados. Equilíbrio é a palavra de ordem: cabe ao
gestor público encontrar o número que melhor se adapte à sua realidade e
necessidade.
Processo – O último aspecto a ser considerado é como os processos de
trabalho da equipe estão estruturados e organizados. Afinal, são variáveis
do processo: o comprometimento dos membros com um propósito comum,
o estabelecimento de metas específicas para a equipe, a eficácia da
equipe, um nível controlado de conflitos e a redução da “folga” social.
Cuidar destes detalhes é responsabilidade do gestor. Ele deve ser a pessoa
a elencar os propósitos que devem ser alcançados, estabelecendo metas
e objetivos, além de gerenciar conflitos e trabalhar para minimizar e reduzir
a tal “folga” social, conhecida popularmente como “se encostar” no outro.
Ou seja, trata-se do comportamento de deixar que o outro faça algo que eu
também deveria fazer, de eximir-se de responsabilidades pela execução e
pelos resultados esperados.
FINALIZANDO
017
relacionamentos interpessoais serão de melhor qualidade. Quem ganha com tudo
isso é o contribuinte, que poderá contar com pessoas mais eficientes e eficazes
trabalhando para atender suas necessidades
018
REFERÊNCIAS
019
AULA 4
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
CONTEXTUALIZANDO
02
quais momentos no trânsito iremos dar passagem para outro carro, como iremos
responder a um colega de trabalho, que retorno dar a um cliente ou ainda o que
fazer no momento em que alguém de outra área não está na mesma sintonia que
nós para tomar uma decisão. Como vimos, são inúmeras situações que podem
levar ao surgimento de conflitos. Nosso papel, enquanto seres racionais e
pensantes, é entendê-los e escolher a melhor resolução.
A origem dos conflitos é tão antiga quanto o próprio homem, porque viver
em sociedade não é algo fácil. As pessoas são diferentes entre si, têm
personalidades distintas, objetivos por vezes antagônicos e necessidades únicas.
Tudo isso leva à realidade de que cada um quer se sobrepor aos outros: com isso,
surgem os conflitos. Eles podem se resumir a uma simples rusga em um
relacionamento, como uma cara fechada ou uma resposta atravessada, ou podem
ser mais sérios, o que levará a desfechos mais graves e mesmo violentos. Esses
conflitos podem sair do nível interpessoal, chegando a tensões entre diferentes
países.
Além das questões familiares e pessoais que podem causar conflitos, o
ambiente profissional também é uma fonte geradora. No início, o homem
trabalhava sozinho, ou com seus familiares, e de vez em quando contava com a
ajuda de vizinhos e amigos para realizar algumas atividades profissionais. Nessa
época, os conflitos ocorriam de forma muita espaçada e eram facilmente
resolvidos. Depois, com as mudanças na forma de organização do trabalho, o
homem foi colocado em um barracão junto com outros trabalhadores; criou-se a
figura do chefe, que depois virou líder, e com isso as pessoas tiveram que
aprender a conviver com regras e normas, que geralmente não foram instituídas
por elas próprias. Tiveram que lidar com pessoas desconhecidas e com interesses
diferentes dos seus, e foram obrigadas a se sujeitar à forma com que determinado
trabalho é realizado, contando com recursos e tempo limitados para a conclusão
de todas as suas tarefas. Tudo isso é origem de inúmeros conflitos.
Para Garbelini (2016, p. 19):
04
2. Conflitos de processo, ligados à forma como o trabalho está organizado
e como deve ser feito;
3. Conflito de relacionamento, ligado às relações humanas no trabalho.
05
TEMA 2 – FONTES DE CONFLITOS
06
as pessoas estão sempre aprendendo e querendo saber como fazer as coisas.
Elas não entendem como se dá a distribuição de poder e como é o fluxo de
trabalho; quando estão se acostumando com a rotina ou com as pessoas, há nova
debandada e tudo começa de novo.
Quando não há clareza na jurisdição de poder, quando não se sabe até
onde vai a responsabilidade de uma equipe e de seus membros, também podem
surgir conflitos. A luta por poder, território, equipamentos, utensílios e status, tudo
isso pode gerar conflitos. Cabe ao gestor público delimitar poderes, quem pode o
que e quando e como as tarefas devem ser realizadas e cumpridas, considerando
as responsabilidades de cada profissional e de cada área.
Outra fonte de conflitos são os objetivos distintos (e até mesmo
antagônicos) entre áreas e equipes dentro da empresa. A área comercial quer
vender a todo custo, a área financeira preza pelo cumprimento de prazos e
procedimentos para faturamento e pagamentos, a área de logística quer entregar
dentro do prazo e com qualidade, e para isso depende da área de produção e da
área da qualidade. A área de atendimento ao cliente precisa de agilidade por parte
da área de processos, para atender ao contribuinte de forma adequada. Diante do
descrito, fica claro que esses diversos objetivos se confrontam no dia a dia e daí
surgem inúmeros conflitos. Cabe aos membros das equipes e aos gestores
públicos dessas áreas atuar para que suas equipes convivam em harmonia com
as outras e para que os resultados apareçam.
Robbins (2005, p. 329) nos coloca alguns questionamentos: “Você já
conheceu alguém que não gostou logo de cara? Você discordou da maioria das
opiniões desta pessoa. Tudo nela o desagradou, até características como o som
da voz, o jeito de sorrir e a personalidade?” Todos passamos por isso em nosso
dia a dia, pois cruzamos com pessoas com estilos, valores, formação, experiência,
visão de mundo e forma de atuação diferentes da nossa. Esse desagrado pode
nos incomodar, às vezes de forma passageira e leve, outras de forma constante
e mais profunda. O fato é que essas diferenças individuais podem causar conflitos.
O grau deles, bem como sua profundidade, será determinado pelo grau de
maturidade dos envolvidos. Pessoas mais experientes e maduras tendem a
causar menos conflitos ou não dar sequência a eles, em comparação às mais
imaturas e inexperientes. Indivíduos autoritários, inseguros, e também pessoas
com autoestima baixa tendem a causar mais conflitos nos ambientes
organizacionais onde atuam.
07
É importante apontar que somente a percepção de que algo de estranho
está acontecendo na relação não leva ao conflito. É necessário que, além disso,
haja um sentimento permeando tal percepção, o qual, para causar conflitos,
provavelmente será ansiedade, frustração, tensão e/ou hostilidade.
As intenções do outro, numa dada situação, podem levar ao
desencadeamento de conflitos. Se determinado indivíduo percebe que a intenção
do outro não foi de prejudicá-lo, na sequência provavelmente não haverá conflito,
mas se a percepção é de que as intenções não foram positivas, isso gerará
conflitos. Assim, a percepção e o entendimento das intenções do outro leva ou
não a conflitos. Como já dissemos anteriormente, são vários os fatores que nos
levam a ter uma percepção A ou B. Cuidar com a forma como percebemos as
coisas, e quais são de fato os interesses e intenções dos outros, são atitudes
essenciais para a lida com situações conflituosas.
As intenções oferecem uma orientação geral para as partes envolvidas em
uma situação de conflito. Elas definem o propósito de cada uma das partes. Mas
as intenções das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as intenções
podem mudar, seja por uma reconceituação, seja pela reação emocional do
comportamento da outra parte. (Robbins, 2005, p. 331)
Cabe ao gestor público, sempre que tiver que administrar um conflito, levar
os envolvidos a rever e repensar quais eram de fato as intenções percebidas e as
explicitadas pela outra parte. Uma vez corrigida uma percepção equivocada, isso
por si só levará à diminuição ou eliminação de um conflito.
Os níveis de conflitos ou reações frente a uma situação conflituosa podem
variar enormemente. Se houver somente a percepção de que algo de errado está
acontecendo, e nada for feito, será pior, levando a consequências sérias que
podem complicar as relações entre os envolvidos, incluindo lideranças e colegas
de trabalho. Abaixo, uma figura que representa o exposto.
08
Figura 2 – Continuum de intensidade dos conflitos
Cabe ao gestor estar atento aos conflitos e administrá-los para que não
evoluam e não causem desentendimentos com consequências negativas. Na
sequência, apresentamos os tipos de conflitos existentes.
09
Vamos analisar dois exemplos e classificar em qual nível de conflito cada
história se encaixa:
010
No primeiro exemplo, o conflito está no nível percebido para sentido, pois
há um afastamento de ambos. A comunicação já está truncada; embora entre eles
não haja manifestação de efeitos do conflito, o estranhamento já afetou outras
pessoas. No segundo exemplo o conflito está no estágio manifesto. Os
envolvidos deixam claro aos que os cercam que algo de errado está acontecendo
entre eles.
Vamos estudar agora as perspectivas de um conflito. Uma primeira forma
é o conflito intrapessoal, do indivíduo consigo mesmo. Ele surge quando há
dúvida de qual caminho seguir, qual estratégia utilizar, qual decisão tomar, qual
posicionamento escolher, qual tática implementar, que lado escolher, se é ou não
preciso se manifestar, se é ou não preciso apoiar determinada situação. Tudo isso
faz com que o indivíduo entre em conflito, pois não sabe qual decisão tomar.
Quando isso se torna frequente, e a intensidade da experiência é alta, a pessoa
pode se tornar, ela mesma, uma fonte de conflito. É como diz a máxima: “a boca
fala do que o coração está cheio”. Dessa forma, se a pessoa está em conflito
internamente, isso se manifestará em sua relação com os demais.
Já um conflito intergrupal ocorre entre grupos sociais ou profissionais. As
causas podem ser diversas, mas geralmente as raízes são objetivos
incompatíveis, interesses antagônicos, diferentes percepções sobre determinado
acontecimento ou uma ação a ser tomada e incompatibilidade de gênios. Pessoas
de grupos diferentes também podem querer que sua posição e visão prevaleçam
sobre as demais. Esse tipo de conflito é bastante comum. Cabe ao gestor público
orientar sua equipe e dar suporte constante, para que os colaboradores não se
envolvam neste tipo de conflito, pois ele pode atrapalhar o rendimento esperado
de sua área.
O último tipo é o intragrupal. Trata-se do mais comum, do mais longo e
difícil de resolver. Ele ocorre entre os membros de uma equipe por diversos
motivos: diferentes personalidades, valores e visões de mundo. Os interesses de
cada um em determinada situação levam a posicionamentos particulares, o que
leva a conflitos. O grau de maturidade emocional dos integrantes de uma equipe
pode também provocar problemas de relacionamento, e assim certas ações são
necessárias. Falta de liderança ou líderes muito ausentes podem fomentar,
exatamente pela ausência, conflitos no grupo. Neste tipo de conflito, o gestor
público só poderá oferecer soluções se estiver presente de corpo e alma com sua
equipe; ao perceber comportamentos que podem gerar conflitos, deve antecipar-
se, trabalhando para que sejam resolvidos antes de se tornarem manifestos.
011
Vamos ver, por fim, as formas dos conflitos:
014
Ao se deparar com pessoas difíceis, não as tome como ponto de partida e
referência; tome a si mesmo, os seus valores, a sua integridade e a sua essência,
ao invés de partir das limitações do outro.
Evite preconceitos. Este termo, uma vez desmembrado, significa pré-
conceito, ou seja, a formação de um conceito prévio ao conhecimento do conjunto,
antes do contato com o todo. Quando nos limitamos às primeiras impressões,
quando nos apegamos somente aos primeiros detalhes, isso faz com que
tenhamos problemas para ampliar a nossa visão. É preciso ter a mente mais
aberta, a visão mais expansiva, ao invés de nos limitarmos a se relacionar com
partes ou aspectos não tão positivos do outro. Considere que sempre podemos
amadurecer e avançar, e cada passo dado deve deixar para trás alguns dos
preconceitos que carregávamos conosco.
Abra sua mente, não queira que o outro tenha a mesma personalidade que
você, os mesmos valores que você, que seja igual a você. Aceitar as diferenças,
compreender que somos diferentes, que temos histórias de vida distintas, que
cada uma teve uma base educacional e familiar, nos ajuda a ser mais flexíveis e
ponderados. Com isso, conseguimos aceitar as diferenças em nosso dia a dia.
Um detalhe importante: a diversidade é que nos faz tão ricos, que permite que as
relações sejam tão agregadoras. Não é necessário nada mais do que respeito;
veja o outro e o aceite como ele é, com suas qualidades e falhas, que todos temos.
Vamos ver como lidas com pessoas difíceis e como tratá-las para obter o
melhor resultado, a partir de uma análise dos diferentes tipos de colegas de
trabalho (Martins, 2017):
I.Impositivo
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita que "As
coisas devem ser feitas de acordo com a minha vontade."
Seu objetivo: Vencer o outro para não ser vencido. E, para isso, age
como um trator.
Principais características:
Inflexível: nunca abre mão de sua vontade;
Autoritário: usa o poder como argumento;
Agressivo: intimida os colegas;
Egoísta: ignora opiniões, sentimentos e necessidades alheias;
Destrutivo: faz críticas depreciativas;
Antipático: tem dificuldade de se relacionar;
Oportunista: nos erros, culpa o colega; nos acertos, se vangloria.
Como lidar: Com os impositivos, você deve ser assertivo, dizer
claramente e com firmeza o quanto aquele comportamento agressivo o
incomoda e como você quer ser tratado.
015
"As coisas devem ser feitas de acordo com a minha visão e meu
conhecimento."
Seu objetivo:
Mostrar-se superior intelectualmente, as vezes tal comportamento
esconde uma pessoa insegura emocionalmente que se apega aos seus
conhecimentos.
Principais características:
Argumentador: defende suas ideias com excessivo vigor;
Do contra: sempre discorda da opinião do outro, para mostrar que
tem razão (ainda que não tenha certeza disso);
Arrogante: faz muitas objeções. Dá a impressão de que quer
prejudicar o colega (e às vezes quer);
Rígido: possui uma rigidez mental que lhe dificulta compreender
os colegas;
Egocêntrico: Tem dificuldade de ouvir, só concordando se o
argumento do colega tiver respaldo em fatos e dados e, principalmente,
se o colega for um especialista. Ou, claro, concordar com ele.
Como lidar:
Antes de dizer suas ideias, escute com atenção tudo o que o dono da
verdade tem a dizer. Ele precisa sentir que as suas ideias foram ouvidas.
Faça perguntas esclarecedoras para entender realmente o que ele está
dizendo e busque tire suas dúvidas. Quando for conversar com ele,
esteja preparado com dados e informações convincentes.
III.Dissimulado
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita
que precisa seduzir e manipular para atingir seus objetivos.
Principais características:
Inescrupuloso: assume o crédito pelo trabalho dos outros para
subir na carreira;
Desonesto: finge amizade e colaboração para obter a confiança
do colega e, assim, conhecer as suas fraquezas para usá-las ao seu
favor;
Desleal: oferece ajuda para demonstrar a fraqueza do colega,
sempre em público;
Egoísta: não tem intenção honesta de ajudar o outro;
Bajulador: quando precisa de algo ou alguém, acha que tem de
seduzir, massageando o ego do outro;
Interesseiro: sempre faz troca de favores. Não oferece nada que
não vá cobrar depois.
Como lidar:
Com os dissimulados, esteja sempre atento. Registre tudo o que foi
discutido. Defina claramente as responsabilidades e dê crédito a todos
os envolvidos no trabalho. Quando houver tentativa de manipulação,
peça fatos e dados que comprovem aquilo que o manipulador diz.
IV.Passivo
Principais características:
Bonzinho: cede em prol dos interesses do colega, buscando
aprovação;
Permissivo: evita confrontos e se mostra amável e extremamente
colaborador;
Desorganizado: não sabe dar limites e se perde em suas
atribuições. Com isso, corre o risco de não cumprir prazos ou trabalhar
mais do que sua função exige;
Hesitante: não se posiciona em momentos importantes, não dá
ideias, não antecipa problemas;
Duvidoso: não assume responsabilidades, nem no trabalho.
Como lidar:
Estimule a participação dos passivos, pedindo opiniões e fazendo
perguntas para que eles se posicionem e assumam responsabilidades
em relação ao trabalho.
016
V.Reclamão
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita que "As
pessoas são ruins e aproveitadoras. Eu sou uma vítima."
Seu objetivo:
Reclamar de tudo para se sentir confortável e não precisar mudar em
nada.
Principais características:
Negativo: está sempre vendo o lado ruim das situações e dizendo
coisas desagradáveis;
Pessimista: não se entusiasma com mudanças e sempre acha que
nada vai dar certo;
Insatisfeito: sempre reclama da situação na empresa, das
injustiças que sofre e de quanto gostaria de mudar, mas não faz nada
para isso;
Folgado: dá um jeito de livrar-se das piores tarefas.
Como lidar:
Não alimente a insatisfação dos reclamões com comentários negativos
sobre a empresa, o trabalho, os colegas e o chefe. Quando eles
reclamarem, estimule-os a resolverem o problema com a pessoa
envolvida na situação que os incomoda. Converse sobre as alternativas
de escolhas, ajudando-os a terem outro olhar para a situação.
VI.Fofoqueiro
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que normalmente faz
comentários de colegas para terceiros porque acredita que trazendo
“novidades” aos colegas será aceito e respeitado.
Seu objetivo:
Demonstrar estar bem informado e principalmente, que confia naquele
com quem confidencia seus “segredos”.
Suas principais características:
Invejoso – o fofoqueiro tem uma vontade incontrolável de ter as
habilidades, bens e ideias do outro, e assim, deprecia o colega “alvo”
para mostrar a si mesmo, que ninguém pode ser melhor do que ele.
Inseguro – o fofoqueiro é psicologicamente percebido como um
profissional inseguro e imaturo, e usa as “novidades da fofoca” como
forma de ser incluído.
Competitivo – enxerga os colegas como inimigos e por isso busca
minar as qualidades daqueles que possam atravessar seu caminho rumo
ao sucesso profissional.
Mal informado – Distorce a realidade de acordo com seus próprios
interesses com o intuito de gerar “novidades” e se fazer importante.
Como lidar:
Seja assertivo. Aja com firmeza e não se envolva com o fofoqueiro, corte
o assunto, se necessário, sem jamais perder a compostura. Submeta o
boato a três peneiras: a peneira da verdade, bondade e necessidade
(nessa ordem). Ou seja: se o assunto não for verdadeiro e se você não
gostaria que dissesse o mesmo a seu respeito não há necessidade de
passá-lo adiante. Evite completamente dar margens a determinados
comentários que em nada acrescentam valor ao seu desenvolvimento.
Se o alvo da fofoca for você, assuma uma postura madura e construtiva,
Primeiro você deve avaliar o impacto da fofoca e concluir se vale a pena
ou não confrontar o fofoqueiro. Se a sua imagem estiver sendo
prejudicada, aja e faça um confronto de forma firme e incisiva. E não se
esqueça de apontar as consequências, caso tal comportamento perdure.
Cabe ao gestor público ampliar sua percepção para que, com isso, possa
identificar os tipos de pessoas com quem convive e com isso saber escolher a
melhor maneira de lidar com cada uma delas.
017
FINALIZANDO
018
REFERÊNCIAS
019
AULA 5
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
Esta aula discutirá o tema liderança, o qual continua em voga, pois cada
vez as empresas e instituições se dão conta que precisam de pessoas que sejam
aquelas que levarão as outras a atuarem de forma mais direta, mais ativa, mais
produtiva.
Os temas a serem tratados são os seguintes: conceitos sobre liderança,
bem como as mudanças pelas quais passou; a seguir, será discutido quais são as
características mais marcantes dos líderes; após isso, serão apresentadas as
habilidades necessárias ao líder para cumprir com seus papéis, os quais serão
explicitados na sequência. E, por fim, esta aula diferenciará o conceito de
liderança e coaching, bem como quais são as proximidades entre os papéis do
líder e o papel do coaching.
CONTEXTUALIZANDO
02
Figura 1 – O que é liderar
Fonte: <http://administracaonoblog.blogspot.com.br/2016/06/administracao-e-lideranca.html>.
Acesso em: 22 out. 2017.
03
A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança.
Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma
visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar os obstáculos. A administração consiste
na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos líderes,
coordenando a organização e fornecendo-lhes recursos humanos, bem
como tratando dos problemas do dia a dia. (Robbins, 2005, p. 258)
1.1 Coach
05
1.2 Mentor
1.3 Chefe
Chefe, antiga figura que circulava nas empresas e repartições públicas até
a década de 1990, era temido e respeitado pelo cargo que ocupava e pelo poder
que tinha. As pessoas tinham medo e receio de tratar com ele. Geralmente tratava
as pessoas de forma ríspida e até desrespeitosa. Preocupava-se basicamente
com os resultados e tarefas, e não valorizava o lado humano do trabalhador. Com
a mudança no mercado de trabalho brasileiro, com a abertura da economia, o
chefe deu espaço, aos poucos, para os líderes.
A seguir, discutimos as características que podem ser identificadas nos
líderes.
07
Mantém Desenvolve
Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas
Baseia-se no controle Inspira confiança
Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Olhos na base da organização Olhos no horizonte
Imita É original
Aceita o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Fonte: Chiavenato (2014)
08
dúvida sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de hoje,
que tanto tem se falado de corrupção. O Gestor público precisa
comprometer-se com valores éticos e colocá-los em prática em toda sua
atuação.
Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer
escolhas, de decidir qual caminho escolher para seguir e levar consigo seus
liderados. Para tanto, deve estar preparado técnica e pessoalmente com
vistas a usar isso como subsídio para tomar decisões. Os liderados
esperam que o líder sempre esteja pronto para fazer as melhores escolhas.
Capacidade de delegar: hoje o Gestor público tem inúmeras tarefas e
responsabilidades, ele tem de aprender a delegar para poder ficar consigo
somente aquilo que for essencial; as demais tarefas devem ser repassadas
à sua equipe, após isso deve acompanhar para que tudo saia conforme o
planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados esperados.
Capacidade de avaliar e dar feedback: não é uma tarefa fácil avaliar
pessoas, já que todos temos dificuldades, mas o Gestor público deve
aprender muito cedo que esse é um papel essencial do líder. Depois que
avaliar, deve escolher a melhor hora, local e forma para oferecer feedback
aos seus liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado um momento
de reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos e, a partir disso,
deve se dispor a alterar comportamentos e ações para tornar-se mais
integrado e produtivo naquela equipe.
010
Saber liderar de fato, não somente conhecer as teorias. Estudar os
diferentes pontos de vista sobre liderança não basta; o Gestor Público deve
empenhar-se para colocar em prática o que estuda sobre gestão de
equipes e liderança, procurando se aperfeiçoar a partir de suas
experiências práticas tendo como base seus conhecimentos.
Dominar sua área de atuação por meio de números e dados,
transformando-os em conhecimento capaz de auxiliá-lo na tomada de
decisão.
Capacidade analítica: para poder analisar dados e fatos e encontrar as
melhores soluções.
Foco em resultados: o líder deve ter condições de projetar resultados a
serem alcançados e trabalhar junto com sua equipe para alcançá-los.
Atuar como coaching, desenvolvendo o potencial das pessoas que estão
sendo lideradas por ele.
Capacidade de delegar e ensinar: delegar tarefas e responsabilidades e
capacitar para que realizem da melhor forma as atividades.
Manter o controle emocional, servindo como ponto balizador de sua equipe.
011
processo e minimizar seus efeitos, levando-os a não interferirem nos
resultados da equipe.
Facilitador: é papel do líder trabalhar para que sua equipe tenha as
melhores condições possíveis de trabalho, como equipamentos em perfeito
funcionamento, tecnologia disponível para agilizar processos e aumentar a
confiabilidade do trabalho, pessoas suficientes para se realizar as tarefas,
negociação com outras áreas ou setores para que deem sua contribuição,
melhorando a integração.
Realizar contatos importantes especialmente com empresas e órgãos
externos, com vistas a negociar fatores que sejam importantes para que
sua equipe possa dar conta de suas responsabilidades. O líder também é
responsável por contato com outras áreas dentro da empresa ou instituição
para que possam respeitar sua equipe e contribuir com o trabalho dela.
Resolver problemas buscando sempre uma negociação/solução ganha-
ganha para sua equipe e para com outras áreas. Deve o líder empenhar-
se na resolução dos problemas que não podem ser resolvidos por membros
de sua equipe. Ele deve chamar para si a responsabilidade de buscar
solução para problemas recorrentes.
Treinador: esse papel consiste em todas as ações que o líder deve ter para
que seus colaboradores possam melhorar seu desempenho no trabalho.
Para tanto, deve procurar treinar e capacitar para que as pessoas a cada
dia se tornem melhores naquilo que fazem. Esse papel é exercido com
ajuda da área de Gestão de Pessoas ou empresas especializadas em
treinamento e desenvolvimento. O líder tem a missão de identificar quais
são os aspectos que carecem de treinamento e, com isso, partir em busca
de encontrar a melhor forma para reverter tal situação.
Administrador de tarefas: é responsabilidade do líder estruturar as tarefas
que serão executadas por seus subordinados, incumbi-los dessas tarefas
e acompanhar para que o planejado seja realizado e propicie os resultados
esperados.
Tomador de decisões: esse não é um papel fácil de ser exercido por
nenhum gestor, especialmente o Gestor Público, o qual tem ainda de lidar
com servidores concursados e com estabilidade garantida, o que pode
gerar resistência à mudança e não se comprometer com as decisões
012
tomadas pelos líderes. Mas é papel do Gestor tomar as decisões, mesmo
as mais duras e impopulares e fazer com que sejam cumpridas.
Visionário: esse papel é esperado sempre do líder. Ele tem de ter um olhar
mais amplo, mais acurado para ver antes que os outros, enxergar
oportunidades onde os outros veem somente problemas, propor soluções
inovadoras e motivadoras para que sua equipe esteja sempre ao seu lado.
Esse papel só é plenamente cumprido quando o Gestor Público se mantém
informado e atualizado.
Gestor de Pessoas: esse papel não é o mais fácil de ser cumprido, pois
trabalhar com gente não é algo fácil. Mas o Gestor Público não pode abrir
mão de executar esse papel. Assim, tem que estar presente, ser a
referência para as pessoas com quem trabalha e tem que procurar conciliar
interesses, aparar arestas nas relações, mediar conflitos, apaziguar
ânimos, e propiciar condições para que as pessoas se motivem a cada dia
mais.
Criativo e inovador: só utilizando seu potencial para inovar e criar é que
ele se destacará e levará junto consigo sua equipe. Ele deve estar atento e
disposto a realizar mudanças com vistas a melhorar processos, utilização
de recursos (humanos, financeiros e intelectuais) para levar sua área ou
órgão a uma melhor eficiência e eficácia nos resultados.
Ético: pois o exemplo é sempre a melhor forma do Gestor Público
convencer as pessoas qual é a melhor forma de se comportar em relação
aos colegas, outras áreas, contribuintes e especialmente com os
stakeholders, todas as partes interessadas, comunidade, empresas do
setor privado, outros órgãos públicos. Ser ético é um dever de todo cidadão.
Comprometido com autodesenvolvimento: o Gestor Público deve estar
comprometido com seu crescimento e aperfeiçoamento técnico e
comportamental, só assim poderá manter-se atualizado e disposto a
melhorar constantemente e, com isso, responder ao esperado do seu
cargo.
013
comportamentalmente e esse é um papel que o líder deve se preparar para
desenvolver o papel de coach.
Segundo Chiavenato, “coaching é um relacionamento no qual o coach se
compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que esse possa atingir determinado
resultado ou seguir determinado caminho”. (2014, p. 264). Esse papel é um
complemento do líder, assim, além de todas as atribuições que o Gestor Público
tem como líder, precisa desenvolver e aplicar essa aprendizagem junto aos seus
colaboradores/servidores com vistas a desenvolverem para que possam melhor
responder às necessidades de seus cargos e tarefas.
A atuação como coach é um complemento ao papel de líder, ele deve, ao
mesmo tempo que lidera, ser o seguinte:
014
potencial aflore e se desenvolva. O desenvolvimento deve sempre ser direcionado
para que o colaborador possa oferecer mais à empresa e sinta-se motivado a
buscar mais qualificação para chegar a se destacar entre os demais.
Para Lotz e Gramms (20014, p. 52) existem vários benefícios das empresas
ou instituições – públicas ou privadas – trabalharem com coach, sendo ele da
própria empresa, o líder, por exemplo, ou contratado do mercado. A seguir,
baseando-se nas autoras anteriormente citadas, descrevemos esses benefícios:
O líder coach é uma tendência no mundo dos negócios, seja ele da área
pública ou privada, ele não só lidera voltado à consecução de objetivos e metas,
mas pensando e trabalhando para que as pessoas se desenvolvam e cresçam.
015
Figura 2 – A imagem que representa o líder e seus liderados
Fonte: <http://zarinhamartins.com.br/lideranca-para-o-desempenho-maximo-o-lider-coach-2/>.
Acesso em: 22 out. 2017.
FINALIZANDO
016
REFERÊNCIAS
017
AULA 6
DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL
Esta aula versará sobre a New Public Management – NPM, sua origem,
evolução, conceitos, bases teóricas e principalmente suas características
aplicadas à realidade brasileira. Será feita uma diferenciação e correlação entre
governança e NPM, buscando compreender suas proximidades e semelhanças,
bem como suas diferenças. Após isso, se discutirá o papel do gestor público na
atualidade, bem como quais aspectos estão ligados à sua capacidade de
empregabilidade, de manter e crescer na instituição que trabalha.
Os temas a serem tratados são os seguintes: conceitos e evolução da
NPM, a origem desta visão de gestão, seus principais defensores e críticos, sua
aplicação no contexto brasileiro. A seguir, serão discutidos os paradigmas da
governança e da NPM e, após, se discorrerá sobre a NPM e a realidade brasileira.
Em seguida, serão apresentados pontos relativos ao perfil do gestor público na
atualidade, bem como quais são as possibilidades de desenvolvimento destas
características. E, por fim, nos deteremos no tema empregabilidade, suas
características, exigências e formas de desenvolvê-la.
CONTEXTUALIZANDO
02
mudanças na maneira de se fazer gestão da coisa pública. Deste gestor é exigido
na atualidade constante atualização e uma visão moderna, ágil e transparente de
se cuidar do patrimônio e verbas públicas.
04
onde for o caso.
Existe dificuldade em
Foco nos resultados e crítica ao especificar os objetivos e,
Ênfase no controle dos controle dos insumos. consequentemente, resultados
resultados ao invés do Mecanismos como contratos de das políticas públicas.
controle dos insumos gestão e acordos de resultados Mecanismos como contratos
são incentivados. de gestão ou acordos de
resultados são incentivados.
O Estado deve ser capaz de O Estado deve ser capaz de
cortar gastos, ao mesmo tempo cortar gastos, ao mesmo
Ênfase no papel
em que responde às tempo em que responde às
articulador do Estado
expectativas crescentes e expectativas crescentes e
diversificadas da clientela. diversificadas da clientela.
Estruturas
interorganizacionais,
Estruturas governamentais
acompanhadas por
mínimas.
Desenho das estruturas modificações na estrutura de
Diferença entre formulação e
organizacionais. pessoas, procedimentos,
execução de políticas, a partir
instrumentos de
da lógica agent-principal.
gestão, planejamento e
orçamento e transparência.
Fonte: Peci, Pieranti e Rodrigues, p. 2-3 (2008)
Para Alledi Filho et al. (2017), em seu artigo a Nova Gestão Pública e Nova
Governança Pública: Uma análise conceitual comparativa, apresenta um quadro
comparativo entre nova governança pública e nova gestão pública, o que nos
permite ampliar nossa visão entre essas duas possibilidades de atuação no setor
público.
05
Tabela 1 – Nova Gestão e Nova Governança Pública
O que se pode ver é que existem duas vertentes no que se refere à gestão
pública, uma que se baseia no mercado privado, incorporando suas técnicas e
formas de gestão e, de outro, uma busca de aperfeiçoamento do modelo existente.
Entender cada modelo, sua filosofia de trabalho e impactos na vida do
Gestor Público é essencial para que ela se aperfeiçoe e consiga apresentar os
melhores resultados em sua atuação.
06
E a partir deste novo cenário e novas demandas, surge a governança
pública, a qual trata-se de “um conjunto adequado de práticas democráticas e de
gestão que ajudam os países a melhorar suas condições de desenvolvimento
econômico e social”. (Alledi Filho et al., 2017, p. 3). A governança pública baseia-
se na mesma visão e filosofia de gestão da governança corporativa, a qual está
estruturada em um conjunto de ações que estabelece competências de ligações
e articulação entre vários poderes e diferentes unidades de negócios
organizacionais e amplia a relação com os diversos stakeholders.
O exercício da governança no setor privado tem por finalidade buscar
melhor desempenho e ampliação de relacionamento e proteção das partes
interessadas. Isso se efetiva por meio dos valores organizacionais, como
transparência, justiça, responsabilidade social corporativa, respeito e práticas que
visem contribuir com longevidade da empresa.
A colocação em prática dos valores ligados à governança promove maior
aproximação entre diversos atores, em especial entre sociedade civil e governo,
deixando-os mais próximos, criando ou fortalecendo laços que buscam ampliar a
colaboração entre ambos e, com isso, o objetivo é melhorar a governança pública,
tornando-a mais efetiva. Assim:
07
e devolvendo à sociedade parte daquilo que ela pagou de impostos, taxas e
contribuições.
O site do Instituto Brasileiro de Governança Pública – IBGP – apresenta os
princípios da Governança segundo o IFAC (Internation Federation of
Accountants). Para eles, “Governança pública, portanto, abrange não só
governança no que se refere às instituições e negócios do governo, mas também
o envolvimento do governo com os setores não-governamentais no processo de
governança.”2
E, neste site, consta a figura a seguir, que contempla os princípios da
Governança Pública:
Fonte:
<http://www.geraldoloureiro.com/wiki/index.php?title=Princ%C3%ADpios_para_Boa_Governan%
C3%A7a_P%C3%BAblica>. Acesso em: 22 out. 2017.
2Fonte:
<http://www.geraldoloureiro.com/wiki/index.php?title=Princ%C3%ADpios_para_Boa_Governan%
C3%A7a_P%C3%BAblica>. Acesso em: 22 out. 2017.
08
participação e integração das partes interessadas – stakeholders – é um dos
requisitos fundamentais para essa visão de gestão.
Os resultados que a Governança deve buscar alcançar deve se basear nos
benefícios econômicos, sociais e ambientais; todos devem ser sustentáveis,
devem respeitar o meio ambiente, as pessoas, as comunidades e principalmente
pensar nas gerações futuras.
A Governança deve atuar para realizar as mudanças necessárias para
alcançar os resultados projetados. Deve valorizar as pessoas envolvidas,
desenvolvendo-as e, com isso, levando ao aprimoramento das instituições que
fazem parte.
A gestão deve traçar planos e metas e persegui-los, não abrindo mão do
controle efetivo dos recursos públicos e sua aplicação. Isso para que seja melhor
investido o que se arrecada e que de fato retorne em termos de benefícios aos
cidadãos que foram quem financiaram com seus impostos aqueles valores.
E, por fim, mas talvez tão importante quanto aos outros pontos, é a
implantação de boas práticas de transparência e emissão de relatórios para
prestação de contas dos projetos realizados e resultados alcançados.
09
gente se vendendo como salvador da pátria, ganhou aquele que iria caçar os
marajás, para logo depois sofrer um processo de impedimento.
A partir da década de 1990, especialmente em 94 é que algo significativo
ocorreu, o lançamento do Plano Real, projeto governamental que conseguiu aos
poucos colocar a casa em ordem, debelando a inflação, diminuindo o nível de
desemprego ao longo do tempo, levando à volta do crescimento, o que nos
permitiu pensar em futuro novamente.
Um dos resultados desta visão foi a abertura da economia, ampliando o
número de produtos advindos do exterior, diminuição de impostos para
importações e incentivos para instalação de empresas estrangeiras em território
nacional.
Mas além destas mudanças voltadas à reestruturação da economia e à
abertura ao mercado internacional, houve um grande movimento de privatizações
e terceirizações, onde o estado em todos os níveis (federal, estadual e municipal)
passou para a iniciativa privada parte de suas atribuições. Isso trouxe ganhos em
algumas áreas e maior eficiência, em outras nem tanto.
Além dessas mudanças para fora dos muros governamentais, outro
movimento surgiu, que foi o de reformar a própria filosofia de gestão pública. É
nessa época que se começa a implantar a visão da New Public Management –
NPM – que prega que o Estado implante técnicas e métodos de gestão oriundos
e advindos do mercado privado. O objetivo, com isso, era que o Estado pudesse
cumprir melhor seu papel na economia e na sociedade. Para Peregrino (2009, p.
11) a “New Public Management – NPM – (Nova Administração Pública)
preconizava que os princípios gerenciais das empresas privadas passassem
também a estar presentes no funcionamento dos governos e de suas políticas
públicas”.
A implantação da NPM visou enfrentar o desequilíbrio fiscal que foi
consequência da baixa eficiência do Estado, buscou promover o controle dos
gastos públicos e com todas essas mudanças o objetivo maior foi levar o governo
a ter maior flexibilidade de gestão. Pois,
010
Ao se colocar em prática os valores da NPM, a Administração Pública
objetivou alcançar um novo modelo gerencial, tendo como foco o controle por
resultados – típico de empresas privadas – e ampliar a descentralização na
execução de serviços públicos. Peregrino (2009, p. 19-20) destaca que:
011
TEMA 4 – O PERFIL E OS PAPÉIS DO GESTOR NA ATUALIDADE
012
resultados, propiciam servidores mais motivados e interessados em
conseguir resultados acima da média;
Perfil do gestor: se o servidor estiver subordinado a um gestor
desatualizado, desmotivado, sem perfil de liderança e com pouca
qualificação técnica com certeza isso implicará em um servidor que não
encontrará motivos para fazer algo a mais daquilo que é sua obrigação;
Cultura organizacional/ institucional: caso essa seja pautada pelo
comodismo/conservadorismo, baixa capacidade de mudança, pouca
exigência de resultado, desprezo por qualidade, eficiência e eficácia, com
toda a certeza o perfil do servidor em pouco tempo será alterado e mesmo
encontrado gente disposta a fazer a diferença se deixará seduzir pelas
condições do ambiente no qual esteja vinculado;
Políticas de treinamento e qualificação: se esta for voltada ao
aperfeiçoamento contínuo, teremos um perfil do servidor público atualizado
e atuante, caso contrário, serão profissionais desatualizados e
desconectados com conhecimentos recentes e que poderão fazer a
diferença na ação como servidor.
Geração que adentra no serviço público: cada vez mais os jovens,
recém-formados, veem no serviço público uma saída para a falta de
emprego que assola o mercado de trabalho brasileiro na atualidade, isso
os leva a buscarem a estabilidade que não se encontra no mercado
privado. Essa geração é bem formada e qualificada se comparada a
gerações anteriores.
013
todos, independentemente da esfera em que faça parte, da formação que possui
ou tempo de experiência que tenha. Vamos a eles:
Zelador da Moral e Ética: cabe a ele zelar para que os princípios morais
e éticos se façam presentes em sua área de atuação, em outros setores e
que sejam respeitados a todo tempo no trato do dinheiro público.
Liderança: cabe ao Gestor Público liderar a criação de novas ideias,
planejá-las, motivar as pessoas à sua volta a comprarem as novidades e
colocar a mão na massa.
Gestor de pessoas: esse é um dos papéis fundamentais do Gestor
Público, gerir pessoas, compreendendo-as como possuidoras de
necessidades, vontades, frustrações, entre outros aspectos. O Gestor
deverá trabalhar para aproveitar os melhores talentos das pessoas com
quem trabalha, criando um ambiente propício para que se motivem,
buscando oferecer as condições materiais e tecnológicas para que realizem
suas atribuições com êxito. Além, é claro, de acompanhá-las em seu dia a
dia, exigindo qualidade, eficiência e que entreguem os resultados
esperados.
Iniciador de mudanças: esse papel não é fácil de ser executado, seja no
serviço público ou privado sempre haverá resistências às mudanças.
Assim, deve partir dele a disposição para mudar, para aperfeiçoar, para
transformar. Pois a palavra comove, mas o exemplo arrasta. Desta
maneira, se o gestor tem uma visão de que o novo pode ser melhor, pode
propiciar melhores resultados, as pessoas à sua volta se contaminarão
positivamente por esses ideais e comportamentos.
Planejador: ele deve ficar analisando a realidade na qual esteja inserido,
identificar necessidades e carências e, em seguida, colocar a mão na
massa com vistas a planejar mudanças necessárias para resolver os
problemas encontrados.
Executor: ele não deve apenas se limitar a identificar problemas e planejar
mudanças ou soluções, mas, sim, deve dedicar-se com afinco para
transformar os problemas em oportunidade de melhoria, buscando
condições e recursos para implementar o que planejou.
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mudanças, a limitação de recursos, a resistência natural das pessoas ao novo,
são pontos que ele terá de superar para alcançar êxito em sua jornada.
Paixão pelo que faz: é o gosto que o profissional tem pelas suas
responsabilidades, pelo bem que pode causar a outras pessoas por meio
de seu trabalho;
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FINALIZANDO
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REFERÊNCIAS
ALLEDI FILHO, C. et al. Nova Gestão Pública e Nova Governança Pública: Uma
análise conceitual comparativa. Revista Espacios, v. 38, n. 07, 2017, p. 6.
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