HOJA DE RUTA PARA

IMPLEMENTAR UN
ERP
Varias organizaciones mejoraron su productividad, estructura
de costos y cultura organizacional al implementar un ERP, es
decir una herramienta de planeamiento de recursos empre-
sariales o sistema de gestión empresarial. Sin embargo, tam-
bién hubo muchas que sub estimaron los riesgos de un pro-
yecto de implementación de software empresarial. Esta nota
es una recopilación de trabajos de investigación que estudia-
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ron los puntos clave para maximizar los beneficios del ERP y
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minimizar los riesgos de su implementación. EL propósito de

la hoja de ruta es conseguir un proyecto exitoso.

División consultoría de Evaluando ERP

1 Introducción

Las organizaciones necesitan integración interna y colaboración externa para aumentar sus chances de
sobrevivir en el competitivo mercado global. Los ERP, el software empresarial o las herramientas de
planeamiento de recursos empresariales o sistema de gestión, son una de las bases para satisfacer ese
requerimiento de mercado y para modelar el futuro de la compañía. Hay varios estudios sobre el ciclo
de vida del ERP, aunque cada uno hace una descripción diferente del tema, la mayoría coincide en los
elementos claves con un orden similar. De acuerdo a esos estudios el ciclo de vida del ERP puede ser
clasificado en 4 etapas:

Las mismas fuentes consignan que los factores comunes que conducen el proceso de implementación
del ERP son 4:
 Gerenciamiento de la información.
 Procesos de re ingenieria conocidos como BPR (Business Process Reenginering).
 Gerenciamiento de proyectos (Project Management).
 Gerenciamiento del Cambio (Change Management).

2 Gerenciamiento de la información en proyecto ERP

La selección del “vendedor” del ERP es un tema crítico dentro del rubro de gerenciamiento de la infor-
mación. Hay muchos productos cada uno con su filosofía de negocio. Sin ir más lejos en el Directorio de
Empresas de Evaluando ERP puede encontrar casi 40 productos diferentes con foco en América Latina.
Cada empresa tiene diferentes objetivos al tomar la decisión de implementar un ERP y, sin embargo, le
es muy difícil definir los criterios objetivos por los cuáles decidir por un paquete de software, una firma
proveedora y un implementador del sistema de gestión.
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Una ayuda puede ser la herramienta de Evaluación de Evaluando ERP.

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Un buen Enterprise Resource Planning (ERP) debe satisfacer los requerimientos de negocios centrales de
la organización y ajustarse perfectamente a la estrategia de la compañía. Además debería:
 Facilitar la integración con otros socios de negocios de la cadena de valor.
 Brindar capacidad para administrar el flujo de información.
 Poseer un buen sistema de soporte.
 Hacer posible el cálculo del costo total.
 Ser implementado en un tiempo razonable.
 Asegurar su ajuste a los procesos de negocios claves y particulares de la organización.

3 Reingeniería de procesos de negocios (BPR)

La reingeniería de procesos es un abordaje holístico que puede brindar un vínculo entre la estrategia
competitiva de una organización con su gente y con los procesos.
Este enlace se mejora usando la tecnología de información y comunicaciones. La diferencia de la reinge-
niería de procesos de otros abordajes es que BPR cambia radicalmente el modo en que una organización
trabaja. Se consiguen importantes mejoras aunque es muy difícil una buena ejecución.
El ERP es un habilitar clave para BPR por su inclusión de “la mejores prácticas” las que, a largo plazo, son
estructuradas por los vendedores de ERP mediante la acumulación de conocimiento.
La característica fundamental de BPR puede entenderse con claridad sin se comprara con otra práctica
conocida como Total Quality Management (TQM). Mientras la reingeniería de procesos consiste en la
implementación de un cambio radical de una sola vez para obtener un gran resultado, el TQM es un
proceso de mejora continua que nunca termina.

Aspectos BPR TQM

Origen
Objetivos
Motivo de la implementación
Abordaje para el cambio
Estilo de liderazgo
Rol de los empleados
Implementación
Mediciones
Lenguaje
Information Technology (IT)
Cambios que se requieren
Punto de inicio o partida
Riesgo
Fuentes: Gulden y Reck (1992)M Zairi y Sinclair (1995)M Davenport (1993); Green y Wayhan (1996)
Estados Unidos Estados Unidos/ Japón
Mejoras en costos, calidad, servi- Mejorar la calidad
cios. Velocidad, información orga-
nizacional
Presiones de mercado y medición Presiones de mercado
proactiva
Revolucionario/ rápido Continuo/ Gradual
Agresivo, autocrático Visionario, transformacional
Importante en las etapas finales Crucial desde el inicio
De arriba hacia abajo De arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba
Racionales/ objetivas Racionales/ objetivas
Agresivo/ Desafía las obviedades Cuida las obviedades
Crucial Secundaria
Cultural y estructural Cultural
Borrar lo existente Procesos existentes
Alto Moderado

3.1 El ERP es un habilitador de la reingeniería de procesos

En 1993, Davenport definió los dos mayores habilitadores para un cambio radical: la tecnología de in-
formación (TI) y los recursos humanos. Describió a la TI como la “el pegamento” que une a la organiza-
ción. La tecnología de la información es el mejor recurso de negocios para obtener una mejora radical
en los procesos de negocios por las funciones de automatización, información, secuenciación, segui-
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miento, análisis, integración geográfica e intelectual y desintermediación.

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La TI se elige para poner en marcha la re ingeniería antes que cualquier sistema, artefacto o proceso
ingrese en el proceso. Como resultado las opciones para hacer re ingeniería de procesos están directa-
mente relacionadas con la tecnología elegida para hacerla.
Por ejemplo, un ERP provee procesos de negocios “listos para usar”. No hay organizaciones que calcen
exactamente con esos procesos, por lo tanto, todas las empresas necesitan hacer re ingeniería en al
menos una parte de sus procesos de negocios para maximizar los beneficios del ERP y el valor agregado
de la compañía.
Se obtienen varias ventajas al usar el ERP como habilitador de la reingeniería de procesos porque el ERP
provee metas ideales y claras de reingeniería, torna más sencillo y racional la reingeniería de procesos y
como se trata de un paquete “listo para usar”, el manejo del tiempo de implementación es más fácil de
administrar en los proyectos.
Sin embargo, hay ciertas desventajas como limitar la reingeniería dentro de los procesos de negocios del
ERP y la dificultad de obtener un único proceso de negocios.
En 1998, dos investigadores, Cooke y Peterson, realizaron un trabajo de investigación acerca de la rela-
ción entre ERP y BPR, entre empresas que implementaron SAP como un habilitador de la reingeniería.

Estrategia de reingeniería Efectividad (Escala 1-5) Frecuencia de uso

Para modelar procesos de SAP 4.0 1
Para todos los procesos aun si no fueron afectados por SAP 3.8 4
Solo para los procesos afectados por SAP 3.7 3
Antes de la selección de SAP 3.6 2

4 Gerenciamiento de Proyectos
El gerenciamiento de proyectos incluye el planeamiento, organización, dirección, control de las activida-
des y motivación de lo que se considera el más caro de los recursos de un proyecto: La gente, las perso-
nas. Esto significa que se deberá tomar una firme posición para:

Por ejemplo, el uso de un diagrama de Gantt puede ayudar a observar los progresos del proyecto y
compartir objetivos en común. Muchos implementadores de ERP usan el diagrama de Gantt como una
herramienta de soporte para evaluar los avances.
Elegir el equipo de proyecto y el líder es crítico para el éxito de la función de gerenciamiento y adminis-
tración. La selección debería basarse en la capacidad de los individuos para manejar los recursos, el
tiempo, con una alta motivación y con mente abierta para las tareas que atañen a funciones horizonta-
les.
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5 Gerenciamiento del Cambio (Change Management)
Davenport define a los recursos humanos como uno de los mayores habilitadores de cambios radica-
les.
Las empresas se construyen y funcionan con personas, y por eso es difícil excluirlas de los cambios orga-
nizacionales. Uno de los errores más comunes en los que a menudo caen la compañías es concentrarse
mucho en las mediciones “hard” y prestar poca atención a temas no tan fáciles de medir, como por
ejemplo, actitudes, valores, sentimientos y puntos de vista.
El cambio organizacional se relaciona con los recursos humanos para aumentar las ganancias y reducir
los riesgos de la reingeniería de procesos. El éxito de un proyecto de reingeniería normalmente incluye
un programa de cambio para considerar los aspectos de las personas.
La estrategia de recursos humanos consiste en tres aspectos:
 Cultura: incluye comportamientos, sistemas, procedimientos, políticas y procedimientos.
 Personas: comprende el poder de auto gestión y personal de soporte para permitir a todos los nive-
les participar en el cambio.
 Estructura organizacional: considera el mejor estilo organizacional para maximizar el talento, cono-
cimiento y la utilización de recursos.

Una de las dificultades de los recursos humanos en una implementación de ERP es la brecha entre los
que apoyan el cambio y quienes se resisten.
Mientras la reingeniería es descripta con una mala reputación porque se enfoca en los despidos y fuerza
los retiros para aumentar las ganancias, no todos los miembros de una empresa aprecian los beneficios
de una implementación de ERP.
Para entender y manejar con más facilidad los conflictos humanos en el contexto de una implementa-
ción de ERP, hay cuatro factores claves:
 Comunicación: el cambio comienza entendiendo la brecha que ocurre entre los defensores y los
que se resisten al cambio. Esta brecha es difícil de cuantificar y, más aún, en algunas ocasiones no
se reconoce su existencia. La comunicación es el modo más efectivo para superar este problema. La
alta gerencia y el líder de proyecto deberían aprender quienes son afectados por el cambio y cómo
la comunicación puede ayudarlos. La sensación de cambio incluye temor, pérdida de control, incer-
tidumbre y más trabajo.
El segundo objetivo de la comunicación es equilibrar las fuerzas: los que apoyan y los que se resis-
ten al cambio. La comunicación exitosa es la que va en dos vías y atraviesa toda la organización, tan-
to vertical como horizontalmente.
Los mensajes de la alta gerencia y del líder del proyecto deben ser abiertos, escritos en un tono tal
que aliente la participación y cooperación con otros miembros.
La comunicación se puede mejorar notablemente utilizando herramientas que fueron probadas con
efectividad. Por ejemplo: grupos de discusión, pizarras de anuncios on line, presentaciones y docu-
mentos colaborativos.
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 Patrocinio: se trata del compromiso y liderazgo de la alta gerencia con el proyecto. El rol de la alta
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gerencia es elaborar una política comprensible, atractiva y proporcionar un ambiente de discusión

abierto para definir el modo en que la organización cambiar.
Los modos efectivos para facilitar esta tarea son diversos. Por ejemplo, un compromiso visible, pre-
paración para el cambio, asignación adecuada de recursos y una comunicación constante con todos
los involucrados. Los errores más comunes que comete la gerencia de alto nivel son:
 o No estar involucrada directamente con el proyecto.
o Enviar señales inconsistentes o insuficiente comunicación.
o Ignorar el impacto del cambio.
o Desviar el foco de las prioridades de cambio demasiado temprano.
o No proveer suficientes recursos.
 Recursos y entrenamiento: un de los elementos claves son los recursos, entendiéndose como tales
a la cantidad de miembros que intervienen en el proyecto, su capacidad y habilidad. El reclutamien-
to, entrenamiento y asignación adecuada de las personas aumentan la capacidad organizacional
para enfrentar el proyecto de cambio. El concepto de cambio debería estar acompañado por una
sólida política de entrenamiento y reclutamiento. El plan de entrenamiento y reclutamiento puede
incluir casos exitosos e incluso técnicas publicitarias para la comunicación horizontal.
 Gerenciamiento personalizado: se trata de un sistema de soporte individual para hacer más sencilla
la adaptación y lograr una participación positiva en el proyecto. Esto incluye los temas de compen-
sación económica, los premios y la motivación. Puede ser muy difícil maximizar la utilización de re-
cursos sin un claro entendimiento por parte de los miembros, si no hay un entendimiento claro de
los esfuerzos que se harán con el proyecto de cambio.

6 Resumen de aspectos teóricos

La figura muestra los factores de la implementación de un ERP que fueron encontrados en diferente
material bibliográfico. Los tres riesgos más importantes (técnicos, de negocios y organizacionales) pue-
den manejarse mediante aptitudes de liderazgo, gerenciamiento de proyecto, administración de recur-
sos y de tiempo. Cada gerente tiene diferentes elementos para planear, ejecutar, monitorear y reforzar
el concepto de obtener una implementación de ERP exitosa y un proceso de cambio con el mismo resul-
tado.
Implementación ERP
ANÁLISIS
Riesgos Técnicos Riesgos organizacionales y de negocios
Administración BPR Gerenciamiento Gerenciamiento
del sistema de del proyecto del cambio
información Administración de Administración Administración
proyectos de tiempo y recursos de personas
PLANEAMIEN-
TO Y DISEÑO  Objetivos  Análisis de proce-  Administración  Comunicación
claros sos de tiempos  Involucramiento
 Integración  Análisis de con-  Asignación de del patrocinador
con partners texto recursos  Entrenamiento y
IMPLAMEN-  Habilidades  Alianzas estraté-  Liderazgo recursos
TACIÓN de IT gicas  Selección del  Administración
 Soporte del  Involucramiento equipo del personal
vendedor de la alta gerencia
POST IMPLE-
 Casos de negocios
MENTACIÓN
Selección de IT Estrategia para el cambio
Factores críticos para una implementación exitosa
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Para la literatura, la hoja de ruta puede verse en la figura que se incluyó en el documento “Hoja de ruta
para implementar un ERP”. El proceso consiste en 4 pasos y puntos de control en las áreas claves:
 Re ingeniería de procesos.
 Gerenciamiento del proyecto.
 Administración del sistema de información.
 Soporte poste-
rior y análisis
del proyecto

ÁREA CLAVE ELEMENTOS CLAVES IMPULSORES MEDIDAS CLAVES

BPR -Análisis de procesos.
-Análisis de contexto.
-Alianzas estratégicas.
-Compromiso alta gerencia.
- Estudio de casos.
GERENCIAMIENTO -Administración del proyecto.
-Asignación de recursos
DE PROYECTO
-Liderazgo.
-Selección del equipo.
GERENCIAMIENTO -Comunicación.
-Compromiso del patrocinador.
DEL CAMBIO
-Recursos y entrenamiento.
-Gerenciamiento personaliza-
do.
ADMINISTRACIÓN -Objetivos claros.
-Integración con partners.
DEL SISTEMA DE
-Habilidades de IT.
INFORMACIÓN -Soporte del vendedor.
CLAVES
-Más preparación, más
ganancia.
-Considerar el valor a largo
plazo de la empresa.
-Crear un entorno de proyec-
to eficiente.
-Seguir una lógica del pro-
yecto.
-Reforzar educación. Beneficios operacionales
-Liderazgo en Conocimiento (Ej.: Costos, productividad)
para controlar el proyecto.
-Equipo funcional horizontal. Beneficios estratégicos
-La gerencia como el comité (Ej.: competitividad)
de seguimiento .
-Miembros con capacidad de Beneficios Organizacionales
comunicación. (Ej.: aprendizaje)
-Educación y gerenciamiento
del cambio.
-Asesoramiento de consulto-
res externos.
-Estudio de casos.
-Pruebas constantes y simu-
lación.

Para las compañías es crucial construir el proyecto con cierta lógica. Para las empresas pequeñas o me-
dianas, que tienen menos experiencia en grandes proyectos, se les puede volver dificultoso. Una reco-
mendación es que recurran al asesoramiento y soporte de expertos, como los consultores de nivel de los
propios vendedores que pueden apoyar el progreso del proyecto.
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7 Conclusiones
 Las aplicaciones de ERP seguirán creciendo y floreciendo, especialmente en la dirección de las tec-
nologías de movilidad.
 Hay varios factores críticos para conseguir una implementación exitosa.
 Sin embargo, el punto de inicio para la implementación de un sistema de gestión empresarial de-
bería comenzar por recordar que hay muchas compañías que no alcanzaron los beneficios que es-
peraban del ERP. Algunas, incluso, estuvieron cerca de la banca rota cuando se embarcaron en pro-
yectos faraónicos de implementación y fallaron.
 Las empresas deberían poner los máximos esfuerzos cuando se lanzan a un proyecto de implemen-
tación de software de gestión empresarial. Son necesarios y esenciales el liderazgo y compromiso
gerencial para controlar y ganar fieles al proyecto.
 La obtención de recursos apropiados y del mejor equipo que pueda entender de qué se trata el
proyecto es una de las tareas claves y difíciles.
 Para una estructuración lógica, efectiva y eficiente, no es malo recurrir al asesoramiento de consul-
tores aún cuando sean provistos por los propios fabricantes del software o por sus implementado-
res.
 Cada empresa debe tener su estrategia y táctica de proyecto. No hay una solución de aplicación
universal.
 La “Hoja de ruta para implementar un ERP” es un documento con las recomendaciones fundamen-
tales para una implementación exitosa.
 En la fase más temprana de la preparación, se deberían confirmar las respuestas a las siguientes
preguntas:
 ¿Qué procesos tiene el negocio?
 ¿Cómo queremos que sean esos procesos?
 ¿Cómo contribuirá el ERP al proceso de cambio?
 ¿Cuál será el impacto de implementar un ERP?
 ¿Cómo reducir el impacto negativo?

 Mejor y más preparación es clave para ganar más en el proyecto. 8

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