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Orçamento e Sistemas de Informações Gerenciais

• Lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de


planejamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento;
• Plano de marketing;
• Plano de suprimentos, produção e estocagem;
• Plano de investimentos no ativo permanente;
• Plano de recursos humanos;
• Plano financeiro.
O orçamento surge como sequência à montagem do plano estratégico,
permitindo focar e identificar num horizonte menor, de um exercício fiscal, as
suas ações mais importantes, (...) uma vez tendo feito adequado trabalho de
montagem do plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser
elaborado com coerência e consistência (FREZATTI, 2006 p.45)
Welsch (1994, p.50-61), descreveu dez princípios que devem ser seguidos
para o desenvolvimento orçamentário e completa afirmando que a utilidade do
plano orçamentário está relacionada com a possibilidade de se corrigirem
vulnerabilidades antes do início dos trabalhos, o que corresponde a importante
ingrediente em termos de eficiência no processo.
Os princípios são:
• Envolvimento administrativo: entender os benefícios do planejamento,
desenvolvê-los e cobrar por resultados.
• Adaptação organizacional: deve haver um organograma bem
estruturado, para que se saiba prontamente quem corresponde a cada função
e será cobrado pela sua execução. Sobreposição de cargos deve ser evitada.
• Contabilidade por área de responsabilidade: a geração de informações
deve compor os centros de custos e estes devem refletir adequadamente as
operações atuais e previstas.
• Orientação por objetivos: os objetivos devem ser bem definidos, tendo
cada área de atuação um indivíduo responsável por cumpri-lo. Deve-se evitar
objetivos conflitantes entre as áreas e a organização
• Comunicação integral: quanto mais clara for a comunicação no
planejamento, mais facilmente os problemas serão tratados.
• Expectativas realísticas: os planos devem ser executáveis, não deixando
de ter desafios tampouco sendo agressivos em demasia.
• Oportunidade: está ligado ao momento em que as informações serão
disponibilizadas. O cronograma orçamentário deverá estar a disposição dos
executivos o quanto antes para ser útil.
• Aplicação flexível: evitar que o processo orçamentário seja ignorado
pelos executivos, pois ele é um instrumento facilitar.
• Acompanhamento: o planejamento deve ser acompanhado, controlado e
revisado incorporando as variações ocorridas.
• Reconhecimento do esforço individual e do grupo: identificar variações
favoráveis e desfavoráveis e associa-lo a uma área ou indivíduo resultando em
consequências na remuneração.
Tipos de Orçamentos

Ao longo da evolução das empresas, as suas estruturas organizacionais


foram sendo modificadas, fazendo com que os modelos orçamentários também
se alterassem. Em virtude disso, diversos tipos de orçamentos empresariais
foram desenvolvidos e são utilizados de acordo com o modelo de gestão de cada
negócio. Os tipos de orçamento se diferenciam tanto pela sua estrutura e
organização, quanto pelo processo que utilizam na elaboração de suas
projeções. Os orçamentos mais comuns encontrados no ambiente empresarial
atualmente são: orçamento estático, orçamento flexível, orçamento incremental,
orçamento base zero, orçamento matricial, orçamento baseado em atividades,
orçamento do planejamento estratégico, forecast, orçamento contínuo ou rolling
forecast, beyond budgeting, entre outros.

 Orçamento Estático
Sua principal característica está na elaboração de todas as peças
orçamentárias (Receitas, Custos, Despesas, Investimentos, entre outros) a partir
de volumes de produção ou vendas pré-fixados. Projeta o próximo período
orçamentário, este tipo de orçamento é a referência para controle das operações
ao longo do ano, sendo em geral a principal base para avaliação de desempenho
e remuneração variável dos gestores. Após fixado, não permite nenhuma
alteração durante todo o período de execução, evitando assim que a empresa
se desvie da estratégia e possa buscar alternativas de correções necessárias.

 Orçamento Flexível
Criado para complementar e lapidar algumas arestas presentes no
orçamento estático. A flexibilidade deste orçamento torna-se visível, pois nele a
empresa admite uma margem de variação nos custos, despesas e investimentos
conforme a variação dos resultados, ao contrário do orçamento estático. Nesse
modelo, antes de fazer qualquer avaliação, as projeções orçamentárias são
atualizadas para os reais volumes praticados. Sendo assim, desvios decorrentes
de modificações de volume tendem a desaparecer e aqueles gerados por reais
ineficiências na operação se tornam evidentes, evitando esforços
desnecessários com problemas inexistentes. Para utilizar este tipo de orçamento
é necessário ter um acompanhamento constante nos níveis de atividade da
empresa e nas mudanças no mercado, já que este modelo permite o dinamismo
e a rapidez de adaptação tanto no cenário de alta, maximizando a receita, quanto
no cenário de baixa, minimizando as perdas.

 Orçamento Incremental
Consiste no uso de valores do exercício anterior para elaboração das
projeções atuais. Neste modelo são identificados os dados históricos de cada
unidade de controle e é adicionado um acréscimo de correção, que pode ser
uma taxa fixa ou baseada na inflação e/ou projeção de crescimento econômico.
Por possuir uma estrutura simples, fornece maior agilidade e menor custo na
elaboração. Porém, gera projeções superficiais e impossibilita a correção de
prováveis ineficiências existentes nos processos produtivo e administrativo da
empresa.
 Orçamento Base Zero
Sua elaboração desconsidera os dados históricos da empresa. Neste modelo
cada item do orçamento deve ser claramente justificado pelo responsável do
setor em questão e aprovado pela “comissão orçamentária”. Neste contexto, é
de fundamental importância que os objetivos e metas estejam claramente
definidos para que a aplicação de recursos seja avaliada de modo a descartar
gastos desnecessários e hierarquizar as prioridades. Tem como desvantagem o
aumento de tempo e esforços para sua elaboração e o desprezo pela experiência
acumulada pela empresa.

 Orçamento Matricial
No orçamento matricial é feita uma análise cruzada das entidades, que
são as unidades organizacionais da empresa, com os pacotes, que são
agrupamentos de receitas e despesa de mesma natureza. Além de funcionar
como um importantíssimo instrumento no processo de alocação de recursos na
fase de elaboração do orçamento, traz ainda como benefício a antecipação de
erros ainda na fase do controle orçamentário, tornando a correção muito mais
rápida e eficiente. O sucesso na implantação se inicia na sensibilização de todos
os envolvidos para melhor prática de controle orçamentário e idealização a partir
da cooperação de toda a empresa.

 Orçamento Baseado em Atividades


Baseia-se na projeção do volume de negócio esperado e, a partir dele, define as
atividades necessárias para o seu atendimento. Ao utilizar este orçamento, a
empresa deixa de ter o foco na projeção do plano de contas orçamentárias,
passando a analisar de maneira detalhada as atividades a serem executadas,
através de indicadores. Dessa forma, é possível eliminar as atividades que não
condizem com as metas e objetivos da organização, reduzindo gastos e
melhorando os processos. Como pontos negativos temos o alto custo de
implantação, a possível resistência à mudança por parte dos envolvidos e a
dificuldade de utilização de um sistema de informação, já que a maioria deles se
estruturam através de contas orçamentárias tradicionais.

 Forecast
No processo Forecast a empresa analisa os períodos já realizados do exercício
e acrescenta projeções para os demais períodos. Sendo assim, todas as
projeções e os relatórios gerenciais (DRE, fluxo de caixa, balanço patrimonial,
etc.) são constantemente atualizados. Esse modelo possibilita a avaliação
detalhada da tendência de resultado de suas ações, identificando necessidades
de mudança e oportunidades limitando-se ao exercício em questão.

 Orçamento Contínuo ou Rolling Forecast


Consiste na atualização mensal ou trimestral das projeções dos próximos doze
meses, independentemente do término do ano calendário. Para cada revisão, o
período realizado é excluído e o próximo é incorporado ao final. Esse modelo
antecipa a identificação de possíveis situações de risco ou oportunidades de
mercado que os outros modelos não consideram.
 Beyond Budgeting
É um modelo descentralizado de gestão, onde o planejamento e
comprometimento passam a ser de responsabilidade dos gestores de nível
operacional. O Beyond Budgeting traz inúmeras críticas aos processos
orçamentários tradicionais e sugere como solução a não utilização deles como
solução ou forma de prever o futuro. Ou seja, o ciclo orçamentário é eliminado,
mas não o processo de planejamento e execução estratégica. Para aplicar essa
metodologia é necessário que um conjunto de ferramentas (BSC, EVA,
Benchmarking, SIG, CRM...) sejam utilizadas de forma integrada. FREZATTI
(2009) faz diversos questionamentos sobre o tema e conclui que a simples
eliminação do orçamento deixaria lacunas na gestão empresarial, mas que a
proposta não deve ser totalmente ignorada.

Sistema de Informações Gerenciais

Consiste na espinha dorsal do controle gerencial. Com o aumento da tecnologia


houve um grande crescimento da disponibilidade de informações geradas pelos
sistemas em termos de controle gerencial.
Em relação ao relacionamento da contabilidade, o planejamento e o nível
gerencial, as informações contábeis devem estar disponibilizadas, pois
proporcionam suporte para as respostas das questões demandadas. Gerando
informações contábeis, mas também criando a possibilidade de produção de
informações gerenciais, que são necessárias para os processos de tomada de
decisões.
O processo de montagem do orçamento é suportado pelas informações
contábeis apuradas, que serão obtidas para acompanhamento orçamentário.
Além disso, deve gerar também informações fiscais para atender à legislação
tributária e societária.
A contabilidade fornece informações fiscal e gerencial que servirão para elaborar
o planejamento. O planejamento, por sua vez, fornece informações para o
desenvolvimento da estratégia que serve de base para o orçamento que será
controlado também usando de informações gerenciais, retroalimentando o
planejamento.
Nos relatórios gerenciais podem surgir conflitos em que algumas dimensões
podem ou não ser encontradas. Dentre elas está a dimensão da seleção da
informação que inclui relevância, confiabilidade e materialidade. Há a dimensão
da apresentação da informação que inclui a comparabilidade e
compreensibilidade ou também chamada de abrangência. E também temos a
restrição para uma informação confiável e relevante que inclui a tempestividade
e a relação custo x benefício.
Confiabilidade significa dizer que a informação representa o que pretendia
representar, sem viés ou erro;
Na abrangência as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla da
situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas
situações, de comentários adicionais;
Tempestividade corresponde a dizer que a informação chega no momento
necessário para a tomada de decisão.
Em um sistema de informações deveriam ter todos os elementos acima, pois
representam a essência do que se necessita para administrar uma organização.
Mas quando é preciso priorizar um deles, o primeiro deve ser a credibilidade.
Relatórios sem crédito são inúteis.
E credibilidade já é algo difícil de conseguir, principalmente quando a
contabilidade está em estágio de maturação para a geração de informações
gerenciais. Depois de conseguir a credibilidade, pode tentar conseguir alcançar
a abrangência e a rapidez. É possível obter as duas coisas de maneira não
mutuamente excludente em relação à preferência ou prioridade, mas isso vai
depender do perfil de equipamentos e do desempenho de softwares.
Nas organizações, a integração dos sistemas de informações gera muitos
benefícios, no sentido de que são tão mais úteis quanto mais forem integrados.
E fica evidente que essa integração melhora a qualidade das informações e
diminui os erros.
A informação contábil precisa atender primariamente a dois pressupostos
básicos, para que tenha validade integral no processo de gestão administrativa:
sua necessidade como informação e seu planejamento e controle.
Em relação a necessidade de informação, devemos entendê-la como um produto
que deve ser desejado e também deve ser útil. Quem define a necessidade da
informação são os consumidores, ou seja, quem vai precisar da informação.
A informação contábil precisa atender primariamente a dois pressupostos
básicos, para que tenha validade integral no processo de gestão administrativa:
sua necessidade como informação e seu planejamento e controle.
Todo sistema de informação gerencial exige planejamento para produção dos
relatórios de forma que consiga atender plenamente os usuários. Para isso é
preciso produzir relatórios com enfoques diferentes para cada nível de usuário,
pois assim o controle poderá ser feito, já que só é possível controlar aquilo que
é aceito e entendido.
Existem três pontos fundamentais para um sistema de informação contábil
tenha validade dentro duma organização. É a operacionalidade, integração e
navegabilidade dos dados e custo da informação.
A importância das técnicas orçamentárias é que elas alcançam todos os níveis
de responsabilidade dentro da empresa. Além de integrar, segundo Padozeve
(2010) “uma informação é válida apenas à medida que ela auxilia o futuro” e o
orçamento atua exatamente nesse sentido.
de da informação são os consumidores, ou seja, quem vai precisar da
informação.
O sistema de informação contábil precisa ser analisado levando em
consideração a relação custo-benefício para a empresa. Padozeve apud Oliveira
(2010), destaca que “... adequada relação custo x benefício. O SIG deve
apresentar uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à
empresa”. Considerando os avanços computacionais, qualquer organização,
grande ou pequena, tem condições de manter um sistema contábil de
informação, de acordo com suas necessidades e capacidades.
Devemos lembrar também que um sistema de informação contábil gerencial tem
que abranger todas as áreas ligadas a contabilidade gerencial. E Padozeve apud
Oliveira ainda diz que “os números devem apresentar a situação atual, bem
como outros aspectos, entre os quais podem ser citados: o período anterior; o
mesmo período no ano (exercício) anterior; e a situação desejada. Os números
devem sempre apresentar uma situação de relatividade, principalmente
percentual”.
Sistemas Contábeis

Para atingir a otimização dos resultados, a organização trabalha com a


elaboração de sistemas que fornecem informações úteis e precisas e, assim,
geram maior eficácia em suas operações. Desta forma, os gestores têm maior
assertividade nas tomadas de decisão e definição de estratégias. De acordo com
Magalhães e Lunkes (2000) “um sistema é um conjunto de partes e funções
dinâmicas, interdependentes, com objetivos comuns.”
Os autores ainda afirmam que ao se estudar os métodos e gestão contábeis,
deve-se entender que um sistema não está, necessariamente, ligado às
tecnologias de informática e computadores modernos, uma vez que os sistemas
são apenas uma metodologia de encontrar soluções e melhorar o desempenho
organizacional. Entretanto, com o desenvolvimento das tecnologias digitais, a
criação de sistemas cresceu bastante, uma vez que as ciências da computação
trazem modelos mais eficazes e enxutos.
Segundo Magalhães e Lunkes (2000), “cada sistema faz parte de um sistema
maior (macrossistema) e contém vários sistema menores (microssistemas)”, por
isso, usa-se como exemplo o setor de vendas de determinada organização: este
setor comercial se encontra dentro de um macrossistema (a empresa), mas ao
mesmo tempo, é dividido em microssistemas (emissão de pedidos, operações
de vendas, distribuição de mercadorias, entre outros).
Um sistema pode ser estruturado a partir de elementos que o compõem e estes
são agrupados em 3 grupos: elementos de controle, de transformação e de
informação. O primeiro tem a função de definir os objetivos, planos e padrões a
serem seguidos pelos outros elementos. O segundo é dividido em dois
subelementos (“operação de processamento de dados” e “decisão operativa”)
que são responsáveis pela determinação dos cursos de ação que culminam nas
tomadas de decisão e pela determinação de qual informação deve ser
processada.
Magalhães e Lunkes (2000) dividem os Elementos de Informação em:
 Entrada(input): dados recebidos de fora do sistema, podendo ser de outro
sistema ou de fora da empresa;
 Memória: informações arquivadas para serem utilizadas posteriormente
em determinada operação;
 Saída(output): transmissão dos resultados das funções executadas à
empresa, podendo dar origem à inputs de outro sistema;
 Feedback: refere-se à informação resultante da avaliação das operações.
Deve-se destacar que as informações são determinadas pelo consumidor
(usuário final) e não pelo contador (MAGALHÃES; LUNKES, 2000), ou seja, há
a necessidade de planejamento para produção dos relatórios e atendimento de
alta qualidade aos usuários, além de exigir atualização constante de seu sistema
para a manutenção de seu mercado consumidor e usuários em geral.
Para que as informações contábeis sejam
utilizadas no processo de administração, é
necessário que seja desejável e útil aos
responsáveis pela administração da entidade.
Aos administradores que buscam a excelência
empresarial, uma informação, mesmo que útil,
só é desejável se conseguida a um custo menor
que os benefícios propiciados à empresa. A
informação não pode custar mais do que seu
valor econômico. (MAGALHÃES; LUNKES,
2000)
O administrador deve se atentar às variáveis que afetam a avaliação dos
sistemas utilizados na organização em questão. Magalhães e Lunkes (2000)
separa as variáveis em: Políticas - que definem o ambiente social da empresa e
afetam a cultura organizacional e ajudam a prevenir barreiras. Pessoas - recurso
necessário para o controle dos sistemas e, por isso, exige aceitação e
assimilação entre os indivíduos e o sistema adotado. Cenários - Exige
alinhamento entre a tecnologia dos negócios tratados na organização e a
tecnologia de sistemas de informação.

Bibliografia

FREZATTI, F. Orçamento Empresarial Planejamento e Controle Gerencial.


6ª Ed. São Paulo: Atlas, 2015.
GITMAN, L.J. (1997). Princípios de Administração Financeira (7ª ed.) São
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JERONIMO, Louremir R. Os Dez Tipos de Processos e Orçamentos
Empresariais 2018. Disponível em:
https://orcamentoempresarial.com/2018/01/29/os-dez-tipos-de-processos-e-
orcamentos-empresariais/
MAGALHÃES, Antonio de Deus F.; LUNKES, Irtes Cristina. Sistemas
Contábeis. São Paulo: Atlas, 2000. 187 p.
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empresas: planejamento e controle (2ª ed.). São Paulo: Atlas.
WELSCH, G. A. Orçamento Empresarial (4ª ed.). São Paulo: Atlas, 1983.