AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

JANGKA PENDEK

(STUDI KASUS: REICHARD MASCHINEN GMBH)

OLEH:
KELOMPOK 4

1. NI PUTU EKA SARASTINI 1707612010

2. LUH PUTRI SWANDEWI 1707612011
3. SUNITHA DEVI 1707612012

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN
JANGKA PENDEK

A. PENDAHULUAN
Sejalan dengan turunnya laju pertumbuhan sektor industri, persaingan antar industri
sejenis pun menjadi sangat kompetitif. Berhasil atau tidaknya pencapaian perusahaan
bergantung pada manajemen perusahaan tersebut, apakah manajemen suatu perusahaan sudah
mampu mencapai tujuan perusahaan yang sebenarnya baik tujuan jangka pendek maupun
jangka panjang. Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas
analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama karena
informasi yang tersedia cukup lengkap (full information). Salah satu kegunaan utama dari
system informasi akuntansi manajemen adalah memberikan informasi yang dapat
dipergunakan manajemen untuk pengambilan keputusan. Namun demikian tidak semua
informasi biaya dapat diergunakan untuk pengambilan keputusan. misalkan, jika
dipergunakan adalah informasi mengenai biaya yang sudah terjadi (sunk cost), Karena itu,
penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat
dipakai untuk pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan
keputusan yang tepat.

B. PEMBAHASAN
1. Langkah-langkah dalam Pengambilan Keputusan
Lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan pengambilan keputusan ,
termasuk didalamnya pengambilan keputusan jangka pendek yaitu:

1) Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permalahan tersebut.

2) Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk memecahkan
masalah tersebut.
3) Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang
akan diterima untuk setiap alternatif yang dipilih dan memperbandingkan biaya dan
pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4) Menilai dampak positif atau factor kualitatif dari setiap alternative tersebut terhadap
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
 5) Memilih alternative yang paling menguntungkan, namun tidak bertentangan dengan
tujuan perusahaan.

Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan jangka
pendek perusahaan yaitu:
1) Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas
maksimal.
2) Alternative yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan tersebut atau
(2) menolak pesanan tersebut.
3) Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan biaya
jika perusahaan menerima perusahaan tersebut.
4) Salah satu faktor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah apakah
harga khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat merusak harga normal
perusahaan.
5) Persanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih besar dati
tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal perusahaan.

2. Konsep-Konsep Biaya dalam Pengambilan Keputusan jangka Pendek

2.1 Relevant Cost
Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut biaya relevan
(relevant cost). Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat output
dan harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara biaya
dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya tergantung pada
fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar dari input-input yang digunakan
perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan itu sendiri merupakan biaya yang akan terjadi
karena sebuah keputusan. Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka
biaya-biaya tersebut harus memenuhi dua persyaratan, yaitu :

1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa
biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan
keputusan.
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternative yang berbeda. Meskipun biaya
tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk
 setiap alternative yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak
relevan dalam pengambilan keputusan.

2.2 Sunk cost

Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dieluarkan perusahaan.
Uang yang akan dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik
kembali. Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan laba rugi perusahaan, jika
perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan
seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Contohnya
dalah pesawat concorde. Dari awal pengembangan pesawat ini, sudah terlihat jelas bahwa
pesawat jenis ini tidak akan menguntungkan. Namun demikian pemerintah inggris dan
perancis tetap menanamkan uang untuk proyek ini. Hal ini disebakan karena kedua
pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang banyak pada investasi pesawat
concorde. Menurut psikolog, situasi ini timbul karena perusahaan tidak ingin mebuang-buang
uang. Contoh lain dari sunk cost adalah biaya yang terdapat pada persediaan perusahaan, baik
itu persediaan bahan mentah, persediaan barang dalam proses maupun persediaan baranmg
jadi.

2.3 Opportunity cost

Opportunity cost adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu
alternative tertentu dibandingkan dengan alternative lainnya. Kesempatan yang hilang
tersebut dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun profit
yang hilang. Misalkan PT. XYZ sudah beroperasi dalam kondisi kapasitas penuh, dan ada
seorang pembeli baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut,
sebut saja pesanan A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp. 30.000.000. namun,
untuk memenuhi pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang
selama ini dilayaninya, yaitu pesanan B. pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki margin
kontribusi sebesar Rp. 20.000.000. Hal ini berarti Opportunity cost perusahaan untuk
memenuhi pesanan A adalah Rp. 20.000.000. Opportunity cost ini harus diperhitungkan
dalam aspek pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki
keterbatasan (shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin,
kapasitas orang, jumlah beban mentah dan sebagainya.
3. Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu
3.1 Pesanan Khusus (Special Order)
Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah yang
dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin melakukan
pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual di bawah harga reguler perusahaan.

Adapun kriteria pesanan khusus sebagai berikut:

1) Biasanya konsumen yang melakukan pesanan khusus ini meminta harga dibawah
harga jual normal bahkan seringkali harga yang diminta konsumen berada dibawah
biaya penuh, karena biasanya pesanan khusus mencakup jumlah yang besar dan harga
jualnya diatas biaya variabel
2) Ada kapasitas produksi atau mesin yang belum seluruhnya terpakai atau menganggur
dan masih mampu untuk melayani pesanan khusus
3) Pertambahan biaya tidak melebihi pertambahan penghasilan dari pesanan khusus
tersebut

Jadi semua biaya produksi dibebankan sepenuhnya baik biaya variabel maupun biaya
tetap. Dalam kondisi demikian dapat dikategorikan bahwa perusahaan menentukan biaya
produksinya dengan metode harga pokok penuh (full costing) padahal dari order tersebut
mungkin saja dapat meningkatkan laba perusahaan secara keseluruhan selain memanfaatkan
kapasitas yang menganggur. Pesanan ini dapat menutup kelebihan biaya overhead pabrik
tetap yang dihitung sebesar kapasitas penuh. Disinilah perlunya penerapan konsep
incremental cost sebagai salah satu alternatif dalam pengambilan keputusan jangka pendek.
Adapun syarat-syarat pesanan khusus yang dapat diputuskan sehubungan dengan analisis
incremental cost melalui penentuan harga pokok variabel adalah sebagai berikut:

1) Kapasitas produksi dan penjualan masih ada yang menganggur (idle capacity) karena
bila melampaui kapasitas penuh akan berakibat jumlah biaya tetap akan berubah
2) Adanya pemisahan pasar antara penjual biasa dengan penjual untuk melayani pesanan
khusus agar harga jual yang biasa umumnya lebih tinggi tidak terpengaruh turun.

Sebagai contoh dalam penentuan harga minimal atau pesanan khusus dimana pesanan
khusus tersebut akan dilayani apabila harga jual minimal setiap tahun sebesar biaya variabel
satuan dengan kriteria sebagai berikut:

1) Harga satuan pesanan khusus < biaya variabel satuan : dari pesanan khusus
contribution margin perusahaan negatif
 2) Harga satuan pesanan khusus = biaya variabel satuan : dari pesanan khusus
contribution margin perusahaan sama dengan nol
3) Harga satuan pesanan khusus > biaya variabel satuan : dari pesanan khusus i
perusahaan positif

3.2 Membeli atau Membuat Sendiri suatu Produk (Make or Buy)

Keputusan membeli atau membuat (make or buy) adalah keputusan strategis antara
memproduksi sebuah item secara internal atau membeli dari eksternal (dari pemasok luar)
ada banyak faktor penting yang menjadi pertimbangan dalam membuat keputusan ini, salah
satunya adalah pertimbangan biaya. Selain itu tentu saja faktor seperti kompetensi
(kapabilitas produksi), volume atau kuantitas, kebijakan multiple-sources, inventori, ataupun
pertimbangan lain terkait strategi perusahaan.
David Burt, Donald Dobler dan Stephen Starling dalam bukunya “Word Claass Supply
Management” menjabarkan apa saja faktor-faktor yang harus dipertimbangkan sebagai
komponen dalam mendukung sebuah produk harus diproduksi atau dibuat sendiri (make)
yaitu:
 Tambahan biaya akibat persediaan/inventori
 Biaya tenaga kerja langsung
 Biaya overhead pabrik
 Biaya bahan baku dan pendukung
 Tambahan biaya manajemen
 Biaya yang berasal dari masalah kualitas
 Tambahan biaya pembelian
 Tambahan biaya modal
Pertimbangan biaya untuk membeli (buy) meliputi:
 Harga pembelian dari berbagai yang dibeli tersebut
 Biaya transportasi
 Biaya penerimaan dan inspeksi
 Tambahan biaya pembelian
 Biaya yang berasal dari masalah kualitas
Make or buy ini tidak hanya untuk barang tetapi dapat diaplikasikan pada jasa (intangible)
misalnya apakah lebih efisien untuk melakukan perwatan dan perbaiakan peralatan sendiri
ataukah menyerahkannya kepihak luar dan sebaliknya. Jika analisa dilakukan secara
komprehensif dan akurat keputusan make or buy ini seringkali memberikan peluang cost
reduction yang sangat besar, baik di industri manufaktur maupun non manufaktur.
Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai pada
produknya di dalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih murah dari
pemasok di luar perusahaan untuk memasok komponen tersebut. dalam hal ini, keputusan
yang harus diambil perusahaan adalah tetap memproduksi komponen di dalam perusahaan
atau membelinya dari pemasok.

3.3 Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)

Didalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga produk atau
product line atau yang memiliki berbagai departmen penghasil 8laba, ada kalanya manajemen
puncak menghadapi salah satu keluarga produknya salah satu departemennya mengalami
kerugian usaha yang diperkirakan ajkan berlangsung terus. Dalam menghadapi kondisi ini
manajemen perlu mempertimbangkan keputusan menghentikan atau tetap melanjutkan
produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang mengalami kerugian tersebut.

3.5 Langsung Dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Process Further)
Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya
sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga
jualnya. Dalam pengambilan keputusan semacam ini, informasi akuntansi diferensial yang
diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika
alternatif memproses lebih lanjut dipilih. Situasi ini terkait dengan perusahaan yang
memproduksi joint product. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, joint product berasal dari
satu proses produksi yang akan menghasilkan beberapa jenis produk. Dalam kasus ini,
alokasi joint costs bukan merupakan biaya relevan, karena joint cost merupakan sunk cost.
Hal ini disebabkan keputusan untuk memilih apakah produk yang dihasilkan dari joint
process tersebut akan dijual atau diproses lebih lanjut dilakukan setelah joint process selesai
dilakukan.

3.6 Penentuan Bauran Produk dengan Kendala

Bauran produk (product mix) adalah seluruh barang yang ditawarkan untuk dijual
kepada konsumen oleh perusahaan. Bauran produk lebih membicarakan tentang kombinasi
berbagai produk yang dihasilkan oleh suatu perusahaan untuk dapat menarik minat dan
mendapatkan pelanggan setia dari produk yang dihasilkan.
Bauran produk memiliki empat dimensi yaitu:
 Width (kelebaran), kelebaran bauran produk berhubungan dengan berapa banyak lini
produk yang ditangani oleh perusahaan. Contohnya apabila suatu perusahaan
memiliki empat lini produk, itu berarti kelebaran bauran produknya adalah 4.
 Leght (kepanjangan), kepanjangan bauran produk mengacu pada keseluruhan jumlah
item (produk) didalam bauran produk itu sendiri. Contohnya apabila suatu perusahaan
memiliki 4 lini produk dan memiliki 2 cabang untuk setiap lininya itu berarti
kepanjangan bauran produk perusahaan tersebut adalah 8.
 Depth (kedalaman), kedalaman produk mengarah pada seberapa banyak variasi dalam
setiap produk. Variasi tersebut bisa berupa ukuran, warna, dan rasa yang membedakan
satu dengan lainnya. Contohnya apabila sebuah perusahaan memproduksi mie instan
dengan 2 ukuran yang berbeda dengan 2 ukuran yang berbeda serta mempunyai
varian rasa yang berbeda maka kedalamannya adalah 8.
 Consistency (konsistensi), konsistensi bauran produk berhubungan dengan seberapa
erat hubungan antar berbagai lini produk dalam ketentuan produksi, saluran distribusi,
penggunaan akhir dan lain sebagainya. Contohnya suatu perusahaan mungkin dapat
memproduksi minuman dan botol minuman dimana keduanya saling berhubungan
satu sama lain.

Bauran produk dapat memudahkan perusahaan dalam menentukan strategi produk dan
memudahkan perusahaan dalam meningkatkan bisnisnya yaitu dengan cara sebagai berikut:
- Perusahaan dapat menambah lini produknya untuk menjangkau konsumen yang lebih
luas
- Perusahaan dapat memperpanjang lini produk yang sudah ada agar lebih lengkap
- Perusahaan dapat menambah varian tiap produk sehingga dapat memperdalam bauran
produk
- Perusahaan dapat mengurangi atau menambah lini produknya, yang disesuaikan
dengan kemampuan dan daya saing perusahaan.

Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki

kapassitas produkasi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada.
Karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya agar
dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus
memprioritaskan produk-produk yang memiliki margin kontribusi per meni consraint yang
paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas yang dipakai adalah margin kontribusi, karena biata
tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya
tetap akan sama sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan
memaksimalkan keuntungan perusahaan.

3.7 Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Penggunaan alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead baik itu
merupakan biaya over head tetap maupun biaya over head variable merupakan salah satu
permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan. Penggunaan tarif overhead
tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat, sehingga penggunaan activity
based costing diharapkan mampu menghitung lebih akurat dalam menghitung biaya relevan.
Dalam konsep Activity Based Costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumberdaya
yang dipakai perusahaan untuk melakukan aktivitas, sehingga biaya-biaya yang dikeluarkan
harus dikaitkan dengan sumberdaya yang dipakai. Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu
sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam
suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari
aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan aktivitas
untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan. Terdapat
dua sifat sumberdaya yang akan dipakai dalam perusahaan yaitu :
1) Flexibel resources merupakan sumberdaya yang diperoleh sesuai dengan yang
dibutuhkan, hal ini berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas maka
sumberdaya fleksibel akan dikurangi.
2) Commited resources merupakan sumberdaya yang diperoleh sebelum kegiatan
dilakukan, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan sumberdaya tersebut
tetap dimiliki perusahaan di hilangkan. Konsekuensi dari committed resources
adalah adanya ketidak seimbangan antara sumberdaya yang dibutuhkan dengan
sumberdaya yang tersedia.

3.8 Teori Kendala (Theory of Constraint)

Teori kendala adalah suatu konssep yang mencoba memaksimalkan keuntungan
perusahaan yang beroperasi dengan kendala – kendala yang dihadapi. Teori kendala adalah
suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan
keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau
biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya
modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang berkendala sebagai
kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap
profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

a. Berdasarkan Asalnya
1) Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.
Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput
semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2) Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi
perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau
kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa
volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,
meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

b. Berdasarkan sifatnya
1) Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber
daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2) Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat mengelola kendala-kendala

sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya. Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan
sebagai throughput, yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung. Konsep
ini hampir sama dengan konsep marjin kontribusi tetapi dalam konsep throughput biaya yang
dianggap biaya bahan mentah langsung, sehingga biaya- biya diluar biaya bahan mentah
langsung dianggap sebagai biaya tetap. Dalam konsep teori kendala, bauran produk tidak
akan mempengaruhi besarnya biaya tetap sehingga dengan memaksimalkan throughput maka
keuntungan perusahaan akan maksimal.

Terdapat lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini :

1. Identifikasi konstrain sistem (identifying the constraint). Mengidentifikasi bagian
system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahanya apakah
kelemahan fisik atau kebijakan.
 2. Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara menghilangkan
atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah.
3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources). Setelah
menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut
maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada
performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi
jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.
4. Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini dilakukan, maka
langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani konstrain. Maka harus ada
perubahan besar dalam sistem, seperti reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi
substansi system.
Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah ketiga dan
keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi dari langkah pertama. Proses ini
akan berputar sebagai siklus. Tetap waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan
konstrain baru perlu dilakukan.

KASUS : REICHARD MASCHINEN GMBH

A. PEMAPARAN KASUS REICHARD MASCHINEN GMBH

Tepat setelah adanya krisis minyak di Arab, yaitu pada tahun 1974 terjadi kasus
Reichard Maschinen GMBH di Eropa Barat. Selama hampir 100 tahun, Reichard telah
memasarkan mesin industri di seluruh Eropa dan Amerika Utara. Reichard terkenal dengan
pelayananannya yang memuaskan kepada pelanggan, kepemimpinannya yang berbasis
teknologi dan juga kemampuannya untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.
Reichard telah menjadi salah satu pemimpin pasar pada beberapa segmen di Eropa dengan
setiap divisi yang dioperasikan sebagai tempat pemusatan laba. Corporate management yang
bermarkas di Frankfurt dioperasikan sebagai perusahaan induk.
Pada Bulan Juni 1974, Mr Kurtz selaku direktur pelaksana divisi mesin gerinda (DMG)
Reichard Maschines melakukan pertemuan dengan para supervisor, manajer penjualan, dan
manajer pengembangan produk yang khusus membahas tentang cincin gerinda plastik yang
merupakan produk baru dari pesaing Belgia, Bruggerman Grinders, SA. Produk tersebut
diluncurkan pada Bulan April untuk menggantikan cincin gerinda baja sebagai komponen
standar dalam banyak mesin gerinda, termasuk mesin gerinda yang diproduksi oleh DGM.
Keunggulan dari cincin gerinda plastik yang diproduksi oleh pesaing tersebut adalah
masa pakai yang lebih lama dibandingkan cincin gerinda baja dan biaya produksi cincin
gerinda plastik yang lebih murah. Mr Kurtz berupaya untuk merespon produk baru dari
pesaing tersebut akan tetapi terdapat beberapa permasalahan yang dihadapi oleh Reichard
yaitu masih tersedianya persediaan 25.000 cincin baja, dan sebanyak 26 ton logam campuran
baja telah dibeli sebagai bahan baku untuk membuat lebih banyak cincin baja. Mr Kurtz tahu
bahwa baja mentah tidak dapat dijual sebagai produk sampingan karena campuran spesialnya.
Nilai persediaan yang berkaitan dengan cincin gerinda baja tersebut adalah sebagai berikut:

Unit $
Cincin Baja 25,450 $67,149
Bahan Mentah 34,500 $26,400
Total 59,950 $ 93,400

Mr Goerner selaku Manajer Penjualan, telah mempelajari cincin plastik segera setelah
kemunculannya dan meminta DMG apakah dapat memasoknya untuk dipasarkan kepada
pelanggan di Belgia, dimana Bruggerman merupakan pesaing yang terkuat di sana. Pada
pertengahan bulan Mei, Mr Hainz, bagian pengembangan, memprediksikan bahwa pabrik
akan siap memproduksi cincin plastik pada bulan September.
Pabrik telah memiliki departemen pencetakan injeksi plastik. Cetakan tambahan dan
peralatan lain yang diperlukan dapat diproduksi dengan biaya $ 10.000 namun membutuhkan
waktu beberapa bulan. Biaya pembuatan cincin plastik lebih murah dibandingkan dengan
cincin baja. Bruggeman selaku pesaing Reichard, menjual cincin plastik dengan harga $ 340
per 100 unit. Harga ini $ 15 per 100 unit lebih tinggi dari harga cincin baja yang dijual oleh
DMG. Strategi yang akan diterapkan Reichard sebelum menjalankan produksi cincin plastik
adalah sebagai berikut.
1) Berusaha menjual persediaan bahan baku campuran baja yang nanti masih tersisa
pada akhir September berapapun harganya.
2) Memproduksi cincin plastik dengan biaya yang lebih murah. Sehingga kerugian
akibat kelebihan persediaan bahan baku baja dapat tertutupi.
3) Hingga cincin plastik siap dijual, Reichard hanya akan menjual cincin baja di pasar
yang tidak terdapat pasokan cincin plastik dari pesaing. Dengan ini diharapkan
pangsa pasar 10% nya tidak terpengaruh oleh kehadiran cincin plastik.

Perbandingan biaya produksi untuk cincin gerinda plastik dan cincin gerinda baja
adalah seperti pada Tabel 1. Overhead dialokasikan untuk semua produk dengan dasar dari
direct labor dollar. Manufacturing overhead dialokasikan di 200% dari direct labor dan
selling dan administrative overhead di 100%. Kontroller memperkirakan bahwa hanya
overhead variable cost untuk produksi cincin yang akan dipajak gaji dan tunjangan terkait
dengan direct labor (perkiraan 80% dari labor cost).
Mr kurtz mempelajari bahwa bahan baku yang tersedia cukup untuk memproduksi lebih
dari 34.500 cincin baja (Exhibit 1). Dengan asumsi penjualan stabil pada 690 cincin
perminggu, sebanyak 15.000 cincin akan tersisa pada pertengahan September sebelum
produksi berhenti. Pada sepanjang dua atau tiga bulan ke depan, pabrik tidak akan beroperasi
penuh pada kapasitasnya. Daripada memberhentikan, perusahaan memilih kebijakan dalam
mempekerjakan kelebihan pekerja pada masa sulit dengan memberikan upah 70% dari upah
normalnya selama proses pengubahan sisa bahan baku baja menjadi cincin baja sepanjang
periode transisi.

Tabel 1
Perbandingan Biaya Produksi Antara Cincin Gerinda Plastik dengan Baja

Per – 100 Rings

Plastic Steel
Material $ 4.20 $ 76.65
Direct Labor $ 15.60 $ 46.80
Overhead - -
Manufacturing $ 31.20 $ 93.60
Selling & Admin $ 15.60 $ 46.80
Total S 66.60 $ 263.85
 Goerner melakukan perhitungan sehingga ditemukan angka-angka seperti yang terdapat
pada Tabel 1. Goerner menyatakan bahwa jika harga jual kedua cincin adalah sama di angka
$325 per seratus, maka profit utama akan dihasilkan dari cincin plastik yang berbiaya $66.60
per seratus, kontras dengan $263.85 per seratus untuk cincin baja.

B. ANALISA KASUS
1. Berapa perbedaan biaya atau tambahan biaya yang diperlukan untuk memproduksi 100
cincin plastik?
Dalam penghitungan biaya incremental yang diperhitungkan hanyalah biaya
overhead variable karena biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi. Jika
perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi biaya
tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain. Tambahan biaya fixed
overhead sebesar $10,000 yang berasal dari investasi dalam mesin Molding dan
Tooling yang diperlukan dalam pembuatan ring plastic akan diperhitungkan ke dalam
biaya incremental untuk produksi 100 buah ring plastic. Mesin tersebut diasumsikan
memiliki masa manfaat selama 8 tahun. Perhitungan incremental untuk produksi 100
buah ring plastic disajikan dalam Tabel 2.
Tabel 2
Perhitungan Incremental untuk Produksi 100 Buah Ring Plastic
Incremental Cost Cost per 100 Rings
Materials $ 4,20
Direct Labor $ 15,60
Variable Overhead $ 12,48
Additional Fixed OH $ 34,84
Total $ 67,12
Keterangan:
1. Variable OH cost adalah 80% of Direct Labor Costs
VOH = $ 15,60 * 80% = $ 12,48
2. Permintaan tahunan cincin plastik = 690 x 52 minggu x 10% = 3.588 unit
3. Tambahan Fixed OH cost per 100 cincin plastik
(Acquisition cost / (Useful life x Annual Demand)) x 100 = ($ 10.000/8 x
3.588) x 100 = $ 34,84

2. Berapa biaya tambahan per 100 cincin, untuk memproduksi 34.500 cincin baja
selanjutnya?
Biaya tambahan per 100 cincin untuk memproduksi 34.500 cincin baja
selanjutnya dapat dilihat pada Tabel 3 berikut.
Tabel 3
Perhitungan Incremental per 100 Cincin untuk Memproduksi 34.500 Cincin Baja

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

 Materials $ 0,00
Direct Labor $ 14,04
Variable Overhead $ 11,23
Total $ 25,27

Keterangan:
1. Direct labor
Biaya tambahan yang perlu dikeluarkan adalah 30% dari gaji normalnya (30% x
$ 46,8 = $ 14,04)
2. Variabel OH cost adalah 80% dari direct labor cost (80% x $ 14,04 = $ 11,23)
Terdapat idle labor yang digaji 70% dari gaji normal pada saat terjadi penurunan
produksi. Walaupun perusahaan tidak melakukan produksi 34,500 ring baja, 70% dari
biaya tersebut akan tetap dikeluarkan oleh perusahaan. Variable overhead terkait adalah
biaya payroll taxes dan benefits bagi karyawan. Perhitungan biaya variable overhead
juga didasari pada selisih antara gaji 70% bagi pegawai non-produktif dan 100% jika
kapasitas tersebut dimanfaatkan. Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan cincin
telah dibeli dan tidak ada pasar alternatif untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari
baja yang digunakan untuk membuat cincin adalah nol, maka opportunity cost dari
bahan baku juga nol. Jadi, tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut.

3. Berapa perbedaan biaya dari 25.450 cincin baja yang ada pada persediaan di akhir
bulan Mei?
Pada akhir Mei, 25.450 cincin baja yang sudah jadi telah ada dalam persediaan
sehingga biaya diferensial adalah nol. Tidak ada pekerjaan tambahan yang perlu
dilakukan pada cincin ini sehingga perusahaan tidak mengalami tambahan biaya
(perhitungan secara rinci dapat dilihat pada Tabel 4. Biaya produksi untuk cincin
tersebut telah dikeluarkan di periode sebelumnya dan tak dapat diperoleh kembali
dengan cara apapun selain dijual, sehingga biaya dapat digolongkan sebagai Sunk Cost.
Tabel 4
Perhitungan Tambahan Biaya dari 25.450 Cincin Baja yang Ada pada Persediaan
di Akhir Bulan Mei

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

Materials $0
Direct Labor $0
Variable Overhead $0
Total $0

4. Manakah yang lebih menguntungkan? Cincin baja atau cincin plastik? Tunjukkan
dengan perhitungan untuk mendukung jawaban anda!
 Biaya cincin plastik lebih murah yaitu hanya sebesar $66,60 dibanding dengan
cincin baja yang biaya produksinya sebesar $263,85. Perhitungan untuk
membandingkan profit antara ring baja dan ring plastik disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5
Perbandingan profit antara Ring Baja dan Ring Plastik

(Untuk 100 Ring) Plastic Stell

Material $ 4.20 5,5 % $ 76.65 100 %
Direct Labor $ 15.60 33.3 % $ 46.80 100 %
Overhead :
Manufacturing $ 31.20 33.3 % $ 93.60 100 %
Selling & Admin $ 15.60 33.3 % $ 46.80 100 %
Total $ 66.60 25,2 % $ 263.85 100 %
Profit (harga jual $ 325) $ 258.40 422.6 % $ 61.15 100 %
Profit (harga jual $ 340) $ 273.40 359.0 % $ 76.15 100 %

Jika perusahaan membuang semua persediaan baja sekarang maka kerugian biaya yang
ditanggung adalah sebesar $ 93.000, tetapi perusahaan akan lebih untung jika membuat
ring plastik. Jika produk dijual dengan harga sama seperti cincin baja perusahaan saat
ini yaitu $325, dan asumsi kedua, adalah produksi dijual dengan harga sama seperti
kompetitor (Bruggmann SA), yaitu $340. Dari perhitungan diatas tampak jelas bahwa
ring plastik memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan ring baja.

5. Tindakan apa yang akan anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz terkait dengan :
a. Produksi cincin plastik
b. Kelanjutan memproduksi cincin baja
c. Harga dari cincin baja dan plastik
d. Ketersediaan cincin plastik dan baja untuk 1 – 2 tahun berikutnya
e. Ketersediaan dan harga untuk jangka panjang cincin plastik dan baja
Analisis terhadap profitabilitas dalam memproduksi cincin plastik dalam jangka
panjang perlu dilakukan untuk .melihat apakah perlu memproduksi cincin baja. Untuk jangka
panjang, biaya produksi per 100 cincin plastik jauh lebih rendah daripada biaya produksi
cincin baja. Jika harga jual dari kedua cincin tersebut sama, maka cincin plastik yang lebih
menguntungkan. Artinya dalam jangka panjang, cincin baja tidak akan menguntungkan
karena biaya produksi tinggi. Pergeseran perusahaan untuk mulai memproduksi cincin plastik
masih menimbulkan kekhawatiran sebagai berikut:
a. Biaya produksi yang rendah dan kesulitan untuk membedakan produk ini, kita
bisa mengharapkan persaingan yang tinggi di pasar ini. Pada awal, kita dapat
berharap harga tinggi dan margin tinggi pada cincin plastik. Namun, harga dari
cincin plastik bisa diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam jangka panjang.
(Dalam kasus ini margin pada cincin plastik adalah 22%, tingkat yang sama
 seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin untuk cincin plastik dan tren
diperkirakan dari harga adalah sebagai berikut:
Tabel 6
Profitabilitas per Harga Jual

Profitability on each selling price

Selling price Margin
Plastic
Steels
s
Bruggeman Plastic $ 340 407% 29%
Reichard Steel $ 325 385% 23%
Reichard Steel full cost $ 264 294% 0%
Plastic mark-up $ 82 22% 69%
Plastic full cost $ 67 0% 75%

b. Biaya overhead pada cincin plastik akan menjadi 71% dari total biaya,
dibandingkan dengan 51% dari cincin baja. Ini mungkin menunjukkan bahwa
produksi cincin plastik bisa mengakibatkan kerugian, jika permintaan untuk cincin
plastik lebih rendah dari proyeksi kontroller (pengawas). Sebelum membuat
keputusan, sehingga direkomendasikan untuk kembali mengalokasikan biaya
overhead berdasarkan driver biaya yang lebih rinci sehingga kemungkinan untuk
mengalami kerugian dapat ditekan sejak awal.

Hal yang dapat direkomendasikan kepada Mr Kurtz adalah sebagai berikut.

 Perusahaan sebaiknya segera melakukan produksi ring plastik jika alatnya
telah tersedia, yaitu pertengahan September.
 Tambahan biaya untuk tetap memproduksi cincin baja adalah sebesar $25,27
per 100 ring, sehingga total biaya tambahannya adalah $8.718,15 ($25,27 * 345).
Jika perusahaan tidak melakukan pemrosesan lebih lanjut maka baja tersebut tidak
dapat dijual sebagai scrap. Tambahan 34,500 cincin baja tersebut akan dapat
dihabiskan dalam waktu 50 minggu (34,500 / 690). Sehingga total waktu yang
diperlukan untuk menghabiskan cincin baja adalah 87 minggu (37 minggu
diperlukan untuk menghabiskan 25,450 cincin baja yang telah diproduksi
sebelumnya, dan 50 minggu untuk cincin baja yang akan diproduksi). Dalam jangka
waktu tersebut, ada kemungkinan akan terdapat kompetitor yang memproduksi
cincin plastik, dan karenanya cincin baja yang telah diproduksi akan mengalami
keusangan. Selain itu, profit yang diperoleh dari penjualan cincin plastik akan jauh
lebih besar dibandingkan profit dari penjualan ring baja di wilayah luar belgia. Oleh
karena itu, sangat direkomendasikan untuk tidak meneruskan produksi atas cincin
baja tambahan. Biaya yang telah dikeluarkan untuk membeli baja merupakan sunk
cost yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Perbandingan profit dapat
dilihat pada Tabel7 sebagai berikut:
Tabel 7
Perbandingan Profit untuk 3 Opsi Menjual Cincin Plastik
dan Memproduksi Cincin Baja
Perbandingan Profit A B C
Juni hingga akhir tahun
1. Tambahan biaya produksi cincin baja
($ 25,27 x 345) $8.718,15 $0,00 $0,00
Juni hingga pertengahan September
2. Profit penjualan cincin baja
(690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.907,09 $5.907,09 $5.907,09
Pertengahan September hingga akhir
tahun
3. Tambahan biaya produksi cincin plastik
($ 0,6712 x 690 x 14 minggu) $6.483,79 $6.483,79 $6.483,79
4. Menjual cincin baja di luar Belgia
(90% x 690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.316,38 $5.316,38 $0,00
5. Menjual cincin plastik hanya di Belgia
(10% x 690 x 14 minggu x $ 2,584) $2.496,14 $2.496,14 $0,00
6. Menjual cincin plastik di seluruh Eropa
(690 x 14 minggu x $ 2,584) $0,00 $0,00 $24.961,44
Total Profit/Loss $1.482,33 $7.235,82 $24.384,74
A : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, memproduksi cincin baja
B : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, tidak memproduksi cincin baja
C : Menjual cincin plastik di seluruh Eropa, tidak memproduksi cincin baja

c. Perusahaan dapat memilih untuk menetapkan harga yang sedikit lebih murah,
jika hal tersebut dapat meningkatkan permintaan, dan membuat persediaan lebih
cepat habis. Pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik untuk wilayah
diluar Belgia, maka menurut kami, perusahaan dapat menetapkan harga untuk
cincin plastik lebih mahal dari cincin baja, selama di pasar tersebut belum
terdapat kompetitor. Sementara pada saat Reichard memperkenalkan cincin
plastik di Belgia, sebaiknya perusahaan menetapkan harga $325 (sama dengan
cincin baja), atau sedikit lebih murah dari harga yang ditetapkan oleh kompetitor
($340) guna meningkatkan pangsa pasar
d. Ketersediaan cincin baja dan plastik bergantung pada kondisi lingkungan bisnis,
apakah Bruggeman SA atau kompetitor lain mulai memperkenalkan cincin
plastik tersebut di tempat lain diluar belgia. Ketika cincin plastik masuk di suatu
pasar, maka kecil kemungkinan permintaan akan cincin baja akan tetap ada jika
tidak ada perbedaan harga. Dalam 1-2 tahun menurut kami permintaan akan
cincin baja akan semakin terganti oleh cincin plastik yang memiliki daya tahan
lebih tinggi.
 e. Ketersediaan atau permintaan akan cincin baja kemungkinan akan hilang
sepenuhnya dalam jangka panjang. Masuknya kompetitor lain, serta biaya
produksi ring plastik yang relatif rendah, kemungkinan akan menyebabkan
terjadinya persaingan harga cincin plastik dan menipisnya margin cincin plastik.
Dikarenakan penjualan spare part merupakan komponen yang signifikan dari
turnover perusahaan, sementara dengan daya tahan cincin plastik yang lebih
lama hal ini berpotensi menyebabkan turunnya permintaan akan cincin plastik
sebagai replacement parts. Turunnya margin akibat persaingan harga, dan
turunnya permintaan akibat daya tahan yang lebih lama, kemungkinan akan
menyebabkan penurunan revenue perusahaan dalam jangka panjangnya.

6. Evaluasi pengaruh dari rekomendasi tersebut secara kualitatif dan kuantitatif !

Rekomendasi Kualitatif
a. Pasar Kompetitif
Produksi Plastic Rings ini tidak terlalu sulit dan dengan memproduksi Plastic
Rings akan membawa margin yang lebih tinggi daripada Steel Rings, maka pasar
akan sangat kompetitif. Plastic Rings akan diproduksi oleh perusahaan lain jika
perusahaan tidak menghasilkan Plastic Rings sehingga pasar akan beralih ke
Plastic Rings secara alami.
b. Kepemimpinan Pasar Perusahaan Reichard Maschinen
Dengan memperkenalkan Plastic Rings ke pasar untuk yang pertama kali, maka
perusahaan akan mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin industri
terkemuka yang berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.
c. Penetrasi Global
Tingginya struktur biaya OH Plastic Rings dan penurunan prospek permintaan,
perusahaan harus memperluas basis klien mereka dengan penetrasi global. Sejak
pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual Plastic Rings di Belgia. melalui
ekspansi ini, Perusahaan Reichard Maschinen GmbH bisa membenamkan
produksi Plastic Rings mereka .
d. Steel Rings tidak lagi layak karena biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi

Rekomendasi Kuantitatif
Berdasarkan analisis terhadap semua aspek yaitu analisis biaya tambahan
jangka pendek, prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis
kuantitatif, maka disarankan bagi Reichard untuk merubah penjualan dari cincin baja
ke cincin plastik dalam waktu 1 tahun dengan harga awal sekitar $325, memberikan
potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain masuk ke pasar
yang sama dan untuk memenangkan persaingan. Perusahaan juga dapat membuat
 inovasi terhadap produk yang membedakan produknya dari produk pesaing dalam
suatu sifat yang membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan
produk pesaing oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana
menonjolkan kualitas yang tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik kepada
pelanggan mampu membedakan produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan
laiinnya. Perusahaan harus terus berupaya untuk memperluas areal pemasaran dan
memperluas basis pelanggan.

REFERENSI

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Modul Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: Ikatan
Akuntan Indonesia.
http://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/pengertian-lini-produk-dan-bauran-produk.html
(diakses pada tgl 7 September 2018)

http://www.google.com/amp/s/anggih91.wordpress.com/menerima-atau-menolak-pesanan-
khusus/amp (diakses pada tgl 7 September 2018)

https://www.scribd.com/doc/98970255/Reichard-Maschinen-Gmbh-Jawaban (diakses pada

tgl 7 Septermber 2018)