PRESENTACION

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si

debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una
opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo
controle la competencia.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time
(conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto que
recorra toda la fábrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros proveedores el
material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los
productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un
extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del
oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitirá hacer envíos, pero
lentamente. Con un oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de
envíos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de
producción es menor, podremos además responder mejor a los cambios que se
originen en el mercado.

INTRODUCCION
Las siglas JIT corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya
traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo “. La denominación de este
método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “Las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura,
además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel
de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque
para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la
calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones

con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con
orientación hacia la calidad.

RESEÑA HISTORICA
Existen diversas versiones sobre el origen de la filosofía administrativa conocida como
justo a tiempo; una de ellas establece que este concepto tiene su origen en los
Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el empresario de ese país Henry
Ford al racionalizar sus líneas de ensamble móviles para fabricar automóviles, pero no
se desarrolla en este país, si no en Japón a partir de la Segunda guerra mundial.
La otra concepción que se tiene sobre su origen establece que es en la década de
1930 en Japón y que esta surge en las funciones de aprovisionamientos de los
astilleros Japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía
entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores
aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores
cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los
inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se
extendió a otras empresas que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo
a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.
Asimismo los astilleros Japoneses se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas
de reducción de tiempo de. Aunque ya en Japón habían otras compañías que
aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de
justo a tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los
sistemas de producción justo a tiempo más avanzados con ideas muy innovadoras
sobre la producción en la industria repetitiva.
CONCEPTO
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo
a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema
de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma
que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y
con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia
o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

OBJETIVOS ESCENCIALES

1. Atacar los problemas fundamentales.

2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
 1. Atacar los problemas fundamentales.

Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El
nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre
rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que
tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la
respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad
grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le
faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen
problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se
resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía
del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, y a fuera con un
programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina.
Si esta fallara comprando una maquina más fiable.

2. Eliminar despilfarros
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre
otros.

PROBLEMAS (ROCAS) SOLUCION JIT

Máquina poco fiable
Zonas con cuellos de botella
Tamaños de lote grandes
Plazos de fabricación largos
Calidad deficiente
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Reducir el tiempo de preparación
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Mejorar los procesos y/o proveedores

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque

tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y,
si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo
que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas
veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay
que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de

inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

a) Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad

normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad,
¿Por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un
esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición
de defectos.
 b) Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso
y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

3. En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho

de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

a. Flujo de material
b.Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los
productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la
gestión en células de producción o “mini factorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo
es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time
tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.

4) Establecer sistemas para identificar problemas

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control
estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT,
cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican
los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución.
Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que
accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar
el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:

a. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

b.Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el

fin de obtener una ventaja a largo plazo.

“Teoría de los Cinco Ceros”

 Cero tiempos al mercado.

 Cero defectos en los productos.
 Cero pérdidas de tiempo.
  Cero papeles de trabajo.
 Cero stocks.

IMPLANTACION DE JIT
La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases:
Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación.
La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.
5.2. Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la
industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación
significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí.
La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.
5.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta
en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación
excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo
durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación
largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo
es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación
largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los
inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles
de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de
seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del
mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
 Sistema tipo arrastre.
 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.