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CASO: GS-65

FECHA: 13/02/09 (REVISADO 03/01/11)


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ZAPPOS.COM: EL DESARROLLODE UNA CADENA DE


SUMINISTROPARA DESLUMBRAR AL CLIENTE
Nuestra decisión siempre fue enfocarnos en el servicioporqueobteníamos retroalimentación
instantáneasiempre que mejorábamos la entrega. Los clientes quedaban deslumbrados con la
experiencia, y luego le contaban a un montón de personas. Y la comunicación de boca en boca
funciona mucho más rápidamente por Internet que de persona a persona porquese puede enviar
uncorreo electrónicoa un montón de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia
increíble.”Esa fue una de las razones por las que quisimos seguir mejorando el envío.
1
—Alfred Lin, presidente, COO y CFO deZappos

A finales de 2008, menos de 10 años después de su fundación, Zappos anticipaba alcanzar ventas
brutas anuales pormil millones de dólares. Cuando su fundador propuso por primera vez la idea
de vender zapatos en línea, el concepto fue recibido con intenso escepticismo. A pesar de los
retos, la empresa había logrado un éxito espectacular.Era el minorista de zapatos en línea más
grande del mundo, era rentable, crecía rápidamente y tenía una reputación sobresaliente en
cuanto a servicio al cliente. Sus empleados estaban involucrados con su trabajo y lo hacían con
entusiasmo. Si bien los zapatos seguían proporcionando la mayoría de los ingresos, Zappos había
expandido su oferta de productos con base en la retroalimentación de los clientes y el entusiasmo
de los empleados. Todavía existía una enorme base de clientes sin explotar –sólo 3% de la
población de Estados Unidos eran clientes de Zappos– lo cual indicaba que la empresa estaba
lejos de agotar sus oportunidades en Estados Unidos, mucho menos en otras regiones
internacionales.

Con todo, el desplome de los mercados financieros y la posibilidad de una recesión prolongada
creaban nuevos retos. Zapposjamás había contado con un cuantioso financiamiento: siempre
había sido muy consciente del dinero con que contaba. A diferencia de la mayoría de los
minoristas, seguía creciendo, pero ya se habían presentado las primeras señales de que el índice
de crecimiento se desaceleraba. Al ver hacía el futuro, los directivos de la compañía
1
Las citas provienen de entrevistas con el autor, a menos que se especifique lo contrario.
David Hoyt preparó este caso bajo la supervisión de Michael Marks, profesor de Operaciones, Información y
Tecnología, y el profesor Hau Lee como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz
de una situación directiva.

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consideraban maneras en que Zappospodía mantener la experiencia de alta calidadpor la que era
conocida: deslumbrara sus clientes, proveedores y otras filiales. El manejo de la cadena de
suministro de la empresa había evolucionado con el crecimiento deZappos, y era una de sus
fuentes de excelencia. No obstante, tal vez existían oportunidades para seguir mejorando.

Z APPOS.COM

En 1999, Nick Swinmurnse sintió frustrado por no encontrar el número, color y estilo idóneos de
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zapatos. Después de probar varias tiendaspensó que debía de haber una mejor forma de hacer las
cosas. Los comerciostenían en existencia una variedad relativamente pequeña de estilos y, por lo
general, no contaban con una dotación completa de colores y números, incluso para los estilos
que sí tenían en existencia.Esto no era sorprendente tomando en cuenta las restricciones físicas
de las tiendas de calzado, la cantidad limitada de zapatos que la tienda promedio podía tener en
existencia y la población local reducida a la que le vendían las tiendas.

Pero era 1999 y el auge de Internet estaba en todo su apogeo. SiSwinmurn, que era cliente de
zapatos común y corriente (no un fanático de los mismos),se sentía frustrado, eraprobable que
muchas otras personas compartieranese sentimiento.Lo que necesitaban los consumidores era
una manera de acceder a una enorme variedad de estilos, colores y tamaños. Como no existía
ninguna, Swinmurndecidió crearla, usando Internet para atender los problemas de variedad que
enfrentaban los minoristas tradicionales de calzado, no obstante que carecía de experiencia en
ventas minoristas, mucho menos en la industria del zapato.

Recaudarel capital

Swinmurn recabó $150,000 dólares de familiares y amigos y reclutó a Fred Mossler, comprador
de zapatos de Nordstrom, para que trabajara con él. Swinmurntrató de recaudar capital de riesgo,
pero tuvo dificultades para encontrar inversionistas dispuestos a destinar grandes sumas de
dinero.

Una de las empresas inversionistas a las que se dirigió fue Venture Frogs, fundada por Tony
Hsiehy Alfred Lin. Hsiehera un joven graduado de Harvard que había sido cofundador, junto con
SanjayMadan, compañero de habitación en la universidad, de una empresa de publicidad en
Internet llamada Link Exchange.CuandoHsieh tenía 24 años de edad,vendieron la compañía a
Microsoftpor $265 millones de dólares en 1998. Linhabía sido amigo de Hsiehen Harvard (y
cliente del negocio de pizzas queHsiehyMadan habían operado en la universidad)y había
abandonado unprograma de doctorado en la Universidad de Stanford para asociarse con Hsieh en
Link Exchange. Hsieh yLin fundaron luego Venture Frogs, que financiaba empresas que
iniciaban operaciones en Internet, incluyendo compañías tales comoAskJeeves, Tellme Networks
yZappos.

En 1999, en el apogeo delauge de Internet, Swinmurndejó un mensaje de vozen Venture Frogs,


en el que explicaba que había lanzado una empresa para vender zapatos por Internet.
CuandoHsieh yLinestaban a punto de oprimir el botón de borrar, ya que pensaban que “sonaba
comoel mejor ejemplo de una mala idea de negocios en Internet,” 2oyeron a Swinmurnexplicar

2
Hsieh citado en Duff McDonald, “SolePurpose,” CIO Insight, noviembre de 2006, p. 45.

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que el mercado de zapatos en Estados Unidos alcanzaba ventas de $40,000millones de dólares, y


que 5% de este negocio se hacíapor correo directo. Hsieh y Lin comprendieron que si la gente
compraba $2,000 millones de dólares de zapatospor medio de catálogos, Internet–con su
habilidad para comunicarse con grandes segmentos de la población y de proporcionar
información detallada infinitamente mejor que un catálogo– se iba a convertir en un mercado
sustancialmente más grande.Decidieron invertir y aportaron unos $2 millones de dólares a la
compañía en el transcurso de los siguiente dos o tres años. Hsiehtambién invirtió personalmente
enZappos (cuyo nombre era una adaptación de la palabra española “zapatos”). Posteriormente,
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Sequoia Capital, una de las principales empresas inversionistas de Silicon Valley, también
aportódinero en la empresa.

Si bienHsieh, Venture Frogs y Sequoiacolocaron dinero en la empresa, Zapposjamás tuvo el


financiamiento generoso de compañías incipientes de Internet comoWebVan: la inversión total
en la compañía era menos de $10 millones de dólares durante los primeros cinco años de su
existencia. Sequoia Capital posteriormente encabezaría una ronda de inversiones por $54
millones de dólares, suma que se usó, en parte, para comprar la participación de algunos de los
primeros inversionistas.A la larga, la falta de un financiamiento sustancial fue algo benéfico:
Zapposse vio obligado a enfocarse en aquellos factores esenciales para su éxito, a operar con
eficiencia y a evitar los excesos que habían conducidoal fracaso a muchas empresas incipientes
deInternet. El difícil reto de crear un exitoso negocio minorista de zapatos en línea, que inhibía el
acceso a la inversión en gran escala, tenía otra ventaja: falta de competencia. Como decíaLin:
“En realidad era tentador invertir en una compañía en la que todo el mundo creía que no era
posible lograrlo, porque sabía uno que en las primeras etapas no iba a tener competencia.”

No obstante, a corto plazo, el financiamiento relativamente bajo que consiguió la empresa fue
doloroso: hubo momentos en que los empleados trabajaron durante meses sin recibir sueldo para
ayudar a la compañía a sobrevivir.

El éxito financiero

Después de invertir, Hsiehempezó a trabajar de cerca con Swinmurn, y enel2000 se convirtieron


en CEOasociados. Linse unió en 2005 como CFO,y posteriormente asumiólos puestosde COO y
presidente. Swinmurnsalió de Zappos en 2006, yHsiehse convirtió en CEO
único.Zapposexperimento un fuerte crecimiento desde sus primeras ventas hasta finales de 2008,
cuandoesperaba ventas brutas de mercancíasde mil millones de dólares (Anexo1).

Este fuerte crecimiento dependía principalmente de una base de clientes contentos y leales.A
medida que la empresa se desarrollaba, el porcentaje de clientes habituales crecía: de 40% en
2004 3 a 75%en 2008. 4Hsiehveía esto como algo esencial para el éxito sostenido y dijo: “Puedes
lograr que cualquiera te compre una vez… Lo difícil es conseguir que la gente te compre una y
otra vez.” 5

3
Richard Waters, “Trial and Error Shows the Path to Success,” TheFinancial Times, 9 de marzo de 2005, p. 9.
Zappos definía clientes habituales como cualquier cliente que le había comprado anteriormente a la empresa.
4
Jeff Morris, “Service a ‘Shoe-In’ for Zappos.com,” Multichannel Merchant, abril de 2008, p. 7.
5
Arthur Zaczkiewicz, “Zappos Sells Service,” Women’s Wear Daily, 15 de noviembre de 2006, p. 24.

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Zapposse volvió rentable en 2006, pero no tenía como objetivo maximizar las utilidades, sino
que prefirió invertir en el crecimiento de la compañía. Ese año, Zappos logró márgenes brutosde
31%, incluso después de envíos y devoluciones (se devolvía más de uno de cada cuatro
pedidos). 6El transporte, tanto al cliente como de las devoluciones, representaba una parte
sustancial de la estructura de costos de la compañíay sumaba unos $100 millones de dólares, 7 o
casi 17% de las ventas brutas de la compañía de $597 millones en 2006. Este porcentaje había
permanecido relativamente constante al paso del tiempo, a pesar de los niveles crecientes de las
devoluciones y la disminución en los tiempos de entrega.
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A finales de 2008, Zapposcontaba con unos 9 millonesde clientes, un número considerable, pero
apenas 3% de la población de Estados Unidos, lo cual dejaba mucho margen para un
crecimiento continuo. Tenía alrededor de 1,500 empleados, la mitad en su sede y centro de
atención telefónica en Nevada,y otra mitad en su centro de surtido de pedidos en Kentucky. La
compañía aún era privaday no tenía planes inmediatos de lanzar una oferta pública inicial (IPO).

La cultura y valores corporativos

Zapposposeía una fuerte cultura de empresa, desarrollada y enriquecida por la dirección.Esta


cultura, junto con los valores de la empresa,ejercía una fuerte influencia en todos los aspectos del
negocio, incluyendo la cadena de suministro. Hsieh and Linrecordaron que la fuerte cultura que
había existidoen los primeros días de su primera empresa naciente, Link Exchange, había
desaparecido a medida que había crecidola compañía.Como explicó Lin: “A final de cuentas, una
de las razones de que vendiéramos la compañía era que ya no era un lugar divertido donde
trabajar.” Estaban decididos de que estos no sucediera enZappos.

Como resultado, cuando la dirección deZappospensaba en lo que se necesitaba para cumplir con
los objetivos de negocios del año siguiente, la pregunta: “¿Cómo vamos a desarrollar la cultura?”
era tan importante como cuestiones tales como “¿Cuántas personas necesitamos contratar,
cuántos servidores más, o cuánto espacio de oficina adicional requerimos?”

Hsieh describió en 2008 lo que la cultura significaba para él:

Para mí, la cultura de Zapposexpresa muchos elementos distintos. Tiene que ver
con buscar siempre nuevas maneras de deslumbrar a todas las personas con
quienes tenemos contacto.Tiene que ver con construir relaciones en las que nos
tratamos como familia.Tiene que ver con trabajo en equipo y con divertirnos y no
tomarnos demasiado en serio.Tiene que ver con crecimiento, tanto personal como
profesional.Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente. Tiene que ver
con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo de cometer errores. Pero
más que nada, tiene que ver con confiar en que si hacemos lo correcto, entonces a
la larga tendremos éxito y construiremos algo grande. 8

6
Waters, loc. cit.
7
Sidra Durst, “Shoe In,” Business 2.0, diciembre de 2006, p. 54.
8
“2008 Culture Book,” Zappos.com, p. 12.

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La contratación y capacitación eran especialmente importantes para mantener y desarrollar la


cultura y los valores de la empresa. Hsieh comentó: “Queremos personas a quienes les
entusiasme lo que Zappos representa: el servicio.No me importa que no les entusiasmen los
zapatos.” 9(La cultura y los valores de Zappos’ se comentan con más detalle en el Apéndice).

L AEXPERIENCIA DE COMPRA EN Z APPOS

Desde el principio, Zapposse propuso proporcionarles a sus clientes una experiencia de


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compraexcepcional. Quería que los clientes, después de cualquier interacción con la compañía,
quedaran deslumbrados.Para ilustrar la prioridad que le daba al servicio alcliente, Hsiehse refería
a Zapposcomo “una empresa de servicio que vende zapatos,” lo cual corrigió posteriormente
para incluir la amplia gama de otros productos que vendía la empresa.Hsiehexplicó con más
detalle la importancia del servicio al cliente: “En realidad no es un secreto… La gente sabe desde
hace mucho que a las empresas que proporcionan un buen servicio les va muy bien.Sin embargo,
nadie lo hace.” 10Hsiehconsideraba el servicio al cliente como una inversión, más que como un
gasto.

El impulso para proporcionar una “experiencia deslumbrante” imbuía todos los aspectos de la
empresa. El sitio de Internet deZapposse cargaba más rápidamente que el de cualquier otro sitio
minorista.Aunque la mayoría de los pedidos se hacían en línea, el apoyo telefónico era esencial
para maximizar la experiencia del cliente. A diferencia de otros sitios minoristas populares, el
número telefónico gratuito de la compañía figuraba de manera prominente en todas sus páginas
de Internet, la llamada promedio se contestaba en menos de 20 segundos y los operadoras del
centro de servicio telefónico tenían autoridad para resolver casi cualquier problema.

Zappossabía que la principal competencia en el negocio de zapatos eran las tiendas físicas
tradicionales, y que para tener éxito era necesario que los clientes se sintieran cómodos
comprando zapatos en línea. La empresa atendía este reto de diversas maneras que incluían
devoluciones gratis, proporcionar ampliainformación en línea sobre los productos, mantener un
centro de servicio telefónico y el envío gratuito al día siguiente.

Ajuste y política de devoluciones

Un aspecto clave para animar a los clientes a comprar zapatos en línea era el tema del número o
ajuste: los clientes tenían que sentirse cómodos de que recibirían productos que les quedaran y
que podían devolverlos si no era así.Zappospronto comprendió que esto podía resolverse de la
mejor manera proporcionando devoluciones gratis, al principio durante 60 días, que se
extendieron posteriormente a 365 (aunque la mayoría de las devoluciones se hacían dentro de 60
días). Así, los clientes podían comprar varios pares de zapatos de diferentes estilos y ajustes, y
quedarse con los que querían mientras devolvían los que no les quedaban.

Zapposvigilaba de cerca el comportamiento de los clientes. Descubrió que los más rentables no
eran los que devolvían la menor cantidad de productos.Los clientes que aprovechaban la política

9
Christopher Gergen y Gregg Vanourek, “Zappos Culture Sows Spirit,” The Washington Times, 16 de julio de
2008, p. B2.
10
Waters, loc. cit.

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de devoluciones gratis tendían a experimentar con diferentes marcas y estilos; si bien tenían un
índicede devoluciones más elevado, también hacían más compras netas.En general, las
devoluciones representaban 35%de las ventas brutas.

La información de productos en línea

También era esencial proporcionar a los clientes la mayor cantidad de información posible para
la toma de sus decisiones de compra. Esto se hacía de diferentes maneras. Los sitios minoristas
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de Internet tenían generalmentefotografías pequeñas de los productos con muestras de los colores
disponibles.Las imágenes, por lo general, eran de sólo unos cuantos ángulos y a menudo no
mostraban detalles importantes.Zapposproporcionaba a los clientes información sustancialmente
mejor. Cuando llegaban nuevos modelos (o nuevos colores) a la bodega deZappos, un equipo de
fotógrafos tomaba imágenes desde varios ángulos (para 2008 se tomaronocho fotos de cada
estilo y cada color). Los clientes interesados en un producto en particular podían ver fácilmente
grandes fotografías en el color deseado y desde múltiples perspectivas.

El sitio también incluía descripciones detalladas de los zapatos, así como información que
normalmente proporcionarían especialistas en una tienda de zapatos física tradicional.Por
ejemplo, la forma de caminar o correr de una persona era importante para encontrar el zapato
idóneo.El sitio deZappostenía comentarios detallados sobre la forma de caminar y le indicaba al
cliente cómo podía determinar el tipo de zapato apropiado para él.

El sitio también proporcionaba retroalimentación de los clientes. Podían escribir comentarios


sobre los zapatos que compraban, queZappos no corregía (salvo para eliminar palabras soeces).
Se mostraban los comentarios de clientes más recientes para cada tipo de zapato.

El centro de serviciotelefónico Zappos (“lealtad de los clientes”)

La mayoría de las interacciones con los clientes se realizaban a través del sitio de Internet, que
manejaba alrededor de 95%de los pedidos. El resto, además de preguntas sobre los productos,
devoluciones u otras cuestiones, lo atendía el centro de servicio telefónico.En 2008, contaba con
unos 400 empleados y funcionaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana, en la sede de Las
Vegas.

Como se describe en el Apéndice sobre la cultura y los valores de la empresa, todos los
empleados de Las Vegas pasaban por el mismo curso de capacitación de cuatro semanas para
nuevos empleados. Al final del curso, independientemente del trabajo para el cual los habían
contratado, pasaban cuando menos dos semanas en el centro de atención telefónica atendiendo a
clientes.

Zapposevaluaba casi todos los aspectos del negocio, incluyendo el centro de servicio telefónico
(o “lealtad de los clientes” en los términos de Zappos). Tomaba el tiempo que se tardaba desde el
momento en que el cliente llamaba hasta el momento en que contestaba la llamada una operadora
del centro: en 2008 la cifra era asombrosamente baja, con un promedio consistentemente de
menos de 20 segundos. Sin embargo, no evaluaba a las operadoras en cuanto a mediciones de
eficiencia, como el número de llamadas que atendían. El objetivo era proporcionar al cliente la
mejor experiencia posible.Si eso significaba sostener una larga conversación con el cliente

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respecto a su afición por correr, se alentaba ala operadora a llevar a cabo la conversación.Si el
cliente buscaba un zapato específico que no estaba disponible en Zappos, la operadora estaba
capacitada para buscar en por lo menos otros tres sitios de Internet para encontrar lo que deseaba
el cliente, y luego asistirlo a dar con el producto en el sitio de la competencia. Zapposperdería
ese pedido, pero el cliente probablemente regresaría a Zapposen el futuro.Hsieh comentó:
“Evaluamos [a las operadoras del centro de atención telefónica] basándonos en si se desvivieron
para atender al cliente… No nos importa si hicieron o no la venta ni lo ‘eficientes’que fueron…
Para nosotros, cada interacción es una oportunidad para resaltar la marca.” 11
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Un ejemplo ampliamente citado de una operadora que se desvivió por cumplir con las
expectativas de un cliente ocurrió en julio de 2007. La operadora daba seguimiento a unos
zapatos que debieron de haberse devuelto y le envió un correo electrónico a la clienta. La clienta
respondió que lo sentía mucho, que había comprado los zapatos para su madre enferma, quien
poco tiempo después había muerto, y no había encontrado el tiempo para devolverlos. La
operadora hizo arreglos para que UPS fuera a la casa de la clienta a recogerlos, luego le envió un
arreglo floral y una tarjeta con sus condolencias.Cabe mencionarque la clienta quedó muy
impresionada por esta preocupación por parte de una empresa y publicó sus comentarios respecto
a la experiencia en un blog, los cuales circularon ampliamente. 12

Las operadoras del centro de servicio telefónico estaban capacitadas para manejar solas
prácticamente cualquier situación. Tenían autoridad para hacerlo usando su mejor criterio, sin
necesidad de recurrir a un supervisor o gerente. Con fines de control de calidad, las llamadas las
monitoreaban empleados de Zappos, no una agencia externa.Los observadores escuchaban para
asegurarse de que la operadora había superado las expectativas del cliente y de que la
experiencia del cliente había sido excelente.

A finales de 2008, el centro de servicio telefónico recibía alrededor de 5,000 llamadas


diariamente. Zapposconsideraba cada una de éstas como una oportunidad para “deslumbrar” al
cliente en forma personal. Como decía Hsieh: “En ese momento, tiene uno toda la atención del
cliente… Ese es el momento en que se tiene una enorme oportunidad…para brillar.” 13Si un
cliente tenía una experiencia excepcional, era muy probable que la comentara con sus
amistades.Con la facilidad de la comunicación por correo electrónico, las experiencias positivas
o negativas de los clientes podían difundirse rápidamente a un gran número de personas.
Zapposquería cerciorarse de que sus recomendaciones “de boca en boca” fueran
abrumadoramente positivas.

Entrega gratuita y rápida

El último aspecto paraproporcionar un servicio excepcional era la entrega rápida sin cargo
adicional.Zapposintentaba superar siempre las expectativas de los clientes;prometía menosy daba
más. En última instancia, esto significaba operar la bodega las 24 horas del día, todos los días,
con entregas al día siguiente por UPS. Un pedido recibido por la tarde generalmente se entregaba

11
Ken Magill, “Workers Paradise: Zappos.com Believes Happier Staffers Lead to Happy Customers,” Direct,
octubre de 2007, p. 35.
12
Brian Morrissey, “These Brands Build Community,” Adweek.com, 12 de mayo de 2008.
13
Michael Bush, “Customer Service a Branding Opportunity,” Tire Business, 12 de mayo de 2008, p. 35.

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al día siguiente, no obstante que los términos normales de entrega eran por UPS Terrestre, lo que
tenía una expectativa de entrega de cuatro a cinco días.Linexplicaba con detalle:

Creo que en los primeros días no teníamos realmente opción; no nos alcanzaba
para pagar más que el envío terrestre.Luego empezamos a comprender que
cualquier dinero que nos sobraba lo queríamos reinvertir en el crecimiento de la
empresa.O lo podíamosgastar en mercadotecnia, para tratar de atraer nuevos
clientes, o en nuestros clientes existentes y dejar que lo difundieran“de boca en
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boca,” que fueranellos los que impulsaranel “regreso.” Uno sabe que estos
clientes van a comprar zapatos en alguna fecha posterior, así que nuestra decisión
fue siempre enfocarnos en el servicio porque obteníamos retroalimentación
instantánea cada vez que le mejorábamos algo a alguien. Quedaban deslumbrados
por la experienciay luego se lo contaban a un montón de gente. Y la
comunicación “de boca en boca” funciona mucho más rápido por Internet que de
persona a persona, porque basta con enviarles un correo electrónico a un montón
de amigos y decirles: “Oye, acabo de tener esta experiencia increíble.”Entonces
esa fue una de las razones por la que quisimos mejorar constantemente el envío.

La otra razón es que siempre hemos considerado como nuestra verdadera


competencia la satisfacción instantánea que obtiene uno al entrar en una tienda
física tradicional, probarse algo y luego salir con los artículos que te gustan.
Nuestra idea era que nos íbamos a acercar a eso lo más posible con el paso del
tiempo, y eso llevaría realmente la tienda al hogar.

Durante la temporada navideña de 2006, Zapposgarantizó la entrega al día siguiente para todos
los pedidos, y la política continuó durante 2007. Sin embargo, como los clientes esperaban la
entrega al día siguiente, “ya no quedaban tan deslumbrados como antes, cuando era una mejora
‘sorpresiva’,” segúnLin. Además, garantizar la entrega al día siguiente predisponía a los clientes
a sentirse decepcionados en aquellas raras ocasiones cuando la entrega se tardaba debido a
problemas inevitables, como el impacto que tenía el tiempo en los horarios de los aviones, o si
las líneas de comunicaciones se interrumpían yZapposno podía transmitir los pedidos a la
bodega. La satisfacción general de los clientes cayó muy ligeramente en 2007, y la compañía
decidió ya no anunciar la entrega al día siguiente.Proporcionaba el mismo nivel de servicio, pero
sólo garantizaba el envío terrestre en cinco días. Zapposdescubrió que cuando los clientes ya no
esperaban la entrega al día siguiente, se sorprendían nuevamente cuando el paquete llegaba de un
día para otro, sobre todo cuando habían hecho el pedido muy tarde por la noche.

A medida que Zappos continuó aumentando la velocidad de entrega, el costo de envío como
porcentaje de ventas netas (después de devoluciones) permaneció constante, a pesar de que
aumentó el porcentaje de devoluciones. Para 2008, Zapposera uno de los tres consignadores de
entrega al día siguiente más importantes de UPS, y trabajaba de cerca conéstapara incrementar la
eficiencia y reducir los costos de envío. Si Zapposdecidiera desistir de su deseo de enviar todos
los pedidos para entrega al día siguiente, al emplear, por ejemplo, la entrega terrestre a todos los
clientes que se encontraran a una distancia de dos días de su bodega, estimaba que los ahorros
podrían ser significativos. UPS calculaba que su servicio terrestrepodía llegar a 11%de los

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clientes deZapposen un día, a 49%en dos días, a 18%en tres días, a 21%en cuatro días y
a1%restante en cinco días.

E LDESARROLLOYLA EVOLUCIÓN DE LAS OPERACIONES DE Z APPOS

Zapposempezó en San Francisco, en el segundo piso de una casa de estilo victoriano, en cuya
planta baja vivía el fundador de Craig’sList. Para 2004, la empresa necesitaba expandirse, sobre
todo en el centro de atención telefónica.Hsiehy los altos directivos creían que era importante
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tener el centro de atención telefónica como parte de la sede corporativa, en lugar de


subcontratarlo o ubicarloremotamente; al fin y al cabo, el enfoque principal de la compañía era
proporcionar la mejor experiencia posible al cliente, y el centro de atención telefónica era
esencial para lograr este objetivo.La zona de la bahía de San Francisco era cara, pero además no
tenía el ambiente adecuado ni el acceso a empleados idóneos para dotar de personal al tipo de
centro de atención telefónica que creían era indispensable para el éxito de la empresa.

Decidieron mudar Zappos a Henderson, Nevada, en las afueras de Las Vegas. Ésta era una
ciudad orientada hacia el servicio que operaba las 24 horas del día, los 7 días de la semana; ya
era sede de muchos centros de servicio telefónicoy tenía una conectividad de Internet
extremadamente buena. De los 90 empleados de San Francisco, 70 se mudaron a Las Vegas.

La atracción de marcas

En los primeros años de la compañía fue difícil lograr que las marcas aceptaran la distribución en
línea. Las empresas de calzado habían hecho enormes inversiones en el valor de su marca. En
1999, Zapposera una compañía desconocida que iniciaba operacionesy los minoristas
establecidos veían Internet, en palabras de Mossler, como “una especie de mercado de
pulgas…Consideraban Internet como un lugar donde todo se vendería a precios de descuento, lo
cual arruinaría su marca.” Por otra parte, los minoristas existentes presionaban las marcas para
que se resistieran a las ventas en línea, ya que no veían con agrado la nueva competencia.

Una complicación adicional era que las marcas tenían más éxito cuando se agrupaban: a las
marcas de calzado deportivo, por ejemplo, les iba mejor cuando se agrupaban con otros zapatos
deportivos.Si un minorista ofrecía sólo una marca de calzado deportivo, no habría suficiente
surtido para atraer a los clientes.Por lo tanto, era difícil convencer a las empresas a que aceptaran
ser la primera marca de una categoría que vendieraZappos. Sin embargo, una vez que firmara el
contrato la primera marca, era más fácil atraer las siguientes.En su primer año de operación, la
compañía logró firmar contratos con 60 o70 marcas.

Zapposse concentró en contratar marcas que los clientes buscaban o que pedían cuando hablaban
con las operadoras del centro de atención telefónica.La empresa revisaba los registros de las
búsquedas que hacían los clientes de marcas que no se encontraban en su sitio y los encargados
de compras investigaban esas marcas y evaluaban si sería valioso agregarlas a la oferta de
productos de Zappos. A medida que crecía la empresa y ganaba fama dentro de la industria, las
marcas empezaran a contactara Zapposrespecto a la posibilidad de venderse en el sitio. Como
dijo Steve Hill, vicepresidentede comercialización en 2008: “[El comprador] se pone en contacto
con la marca, habla con ellos y ve el producto.Si hay una razón de peso para tener el producto

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entonces procederemos a abrir la marca. En muchos casos se trata de la duplicación de algo que
ya tenemos, así que probablemente no sigamos por ese camino.”

Las marcas de alta calidad y precio, que al principio se mostraron renuentes a asociarse con
minoristas en línea como Zappos, terminaron por sumarse por varias razones.Primero, a medida
que los consumidores se sintieron cómodos comprando en línea, éste se convirtió en un
importante canal de distribución. Segundo, empezaron a darse cuenta de que si los clientes no
podían adquirir marcas auténticas de alta calidad y precio, se les facilitaba el trabajo a los
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falsificadores: los clientes que buscaran sus marcas en Internet terminarían en sitios que vendían
falsificaciones.

Un tercer incentivo para las marcas de alta calidad y precio surgió cuando Zappos comenzó a
crear sitios “verticales” dentro de Zappos.com. El primero de estos sitios, “Couture,” se creó en
2003, e incluía productos de moda de alta calidad y precio (primero zapatos, y posteriormente
ropa y accesorios). Para 2008, Zapposhabía agregado sitios verticales para correr, actividades al
aire libre (como el excursionismo) y una “RideShop” en la que se destacaban productos para
esquiar, skateboarding, surf y ciclismo en todo terreno. Las marcas se mostraron deseosas de
participar en sitios verticales, ya que quienes visitaran esos sitios serían consumidores
entusiastas: eran el tipo de clientes que deseaban marcas de alta calidad y precio y que esas
marcas querían atraer más.

Conforme los clientes quedaban deslumbrados por el alto nivel de servicio de la empresa,
comenzaron a pedir a Zappos que vendiera otros productos además de zapatos. Zapposagregaba
otros productos con base en el entusiasmo que mostraban los clientes o empleados. Lin
explicaba:

Muchas empresas ven categorías [de producto] desde el punto de vista del
mercado y persiguen grandes mercados: piensan que un mercado es estratégicoy
quieren entrar en ese mercado. La tendencia de nosotros ha sido ver las cosas de
esta manera: “Si queremos meternos en esta categoría de productos, ¿tenemos
gente entusiasta, ya sea un cliente o un empleado o un socio, a quien le encantaría
que participáramos en esa categoría de productos?”En realidad nos ha ido muy
bien en esas situaciones.Entonces, si los clientes desean que vendamos bolsas de
mano o accesorios porque vendemos zapatos, nos metemos en esa categoría.

Zapposcomenzó a vender productos de entretenimiento electrónicos porque algunos de sus


empleados eran jugadores de videojuegos entusiastas y querían vender equipo de videojuegos.
Lin observó: “Descubrimos que las personas que son entusiastas de una categoría de productos
tienden a administrarla mucho mejor y con mucha más eficiencia que aquellas que se limitan a
pensar: ‘Éste es un mercado grande. Quiero meterme en este negocio’.”

Para finales de 2008, entre los productos que vendía Zappos,aparte de zapatos, se encontraban:
bolsas de mano, equipaje, ropa, lentes, productos electrónicos (cámaras, computadoras,
videojuegos, teléfonos y dispositivos GPS), relojes, enseres domésticos y joyería. Su sitio
vertical para actividades al aire libre también incluía artículos como tiendas, estufas, filtros de
agua, linternas y otras mercancías para los entusiastas de estas actividades. A estos clientes no

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les interesaban sólo botas para excursionismo; les entusiasmaba la vida al aire libre y querían
tener una amplia gama de productos. Otros sitios verticalesincluían una gama de artículos
importantes para clientes interesados en las áreas de concentración de esos sitios.

La evolución del modelo operativo

El modelo de negocio original de Zapposera proporcionar un surtido excepcional de productos al


asociarse con empresas de calzado, las cuales tendrían el inventarioy surtirían pedidos. Los
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clientes pedirían zapatos en el sitio de Internet deZappos, 14y los pedidos se reenviarían a las
empresas de calzado, que surtirían los pedidos.Así, Zappos no tendría que incurrir engastos de
inventario ni de surtido de pedidos. Zapposles cobraba a los clientes el precio minorista y les
pagaba a sus proveedores el precio mayorista. Con el paso del tiempo, este modelo cambió hasta
que en 2003 todos los envíos de Zapposprovenían de su propio inventario. Esta evolución fue
resultado, principalmente, del enfoque de la empresa en la satisfacción del cliente.

El modelo Drop-Ship[de entrega directa]

El enfoque originaldrop-ship [de entrega directa]tenía dos grandes problemas. Primero, la


información en el sitio de Internet respecto al inventario era precisa sólo en un 95%. La empresa
recibía esta información de sus vendedores de muchas maneras, incluyendo fax, teléfono y
correo electrónico. El proceso de actualización era esencialmente manual y no era confiable,
tanto por la incertidumbre en los registros de inventario de los vendedores como por la falta de
puntualidad en las actualizaciones de la información.Esto conducía a la frustración para los
clientes, ya que podían hacer pedidos de productos que no había en existencia, lo que llevaba a la
cancelación o a tiempos de entrega prolongados.

El segundo problema con el enfoque de entrega directa era que Zapposno sabía cuándo se
enviaba el pedido de un cliente.El vendedor tal vez prometía enviar el pedido en cuestión de
unos cuantos días, pero si recibía un pedido grande de una tienda departamentalimportante, el
pedido del cliente de Zappos podría demorarse.El cliente quedaba molesto y Zapposno se
enteraba de que había un problema hasta que el cliente llamaba para preguntar por el pedido.

Llevar el inventario internamente

Como respuesta a estos problemas, Zapposcomenzó a abastecerse de su propio inventario en


noviembre del 2000.Uno de los requisitos de algunos de los vendedores había sido tener una
tienda física antes de comprometerse a ser proveedores en línea (esto ocurrió en los primeros
días de las ventas minoristas por Internet y los fabricantes se sentían inseguros respecto a la
eficacia de las ventas en línea). Para satisfacer este requisito Zapposhabía adquirido una tienda
de zapatos en Willows, California,que cerraba operaciones perovendía las marcas apropiadas.

Uno de los atractivos de Willows era que resultaba mucho más barato que la zona de la bahía de
San Francisco, así que cuando la compañía decidió llevar su propio inventario, compró una
tienda departamental abandonada al otro lado de la calle de la tienda de zapatos y la convirtió en
bodega y centro de distribución.No obstante, Willows, que se encuentra a unos 160 kilómetros al

14
El sitio original de Internet de la empresa era shoesite.com, pero se cambió posteriormente a Zappos.com.

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norte Sacramento, no tenía una ubicación ideal para ser centro de distribución de Internet. No
había un aeropuerto importante cerca y los envíos se hacían por el servicio terrestre de UPS. La
bodega era una operación manual.

Mientras llevaba parte del inventario internamente, Zappossiguió usando el enfoque de entrega
directa con muchos de sus vendedores.

Experimentar con el surtido de pedidos por terceros


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El negocio de Zappospronto rebasó la capacidad del centro de distribución Willows, que contaba
con sólo 2,787 metros cuadrados. UPS le planteó a la empresala posibilidad deadministrar su
inventarioy surtir sus pedidos. De acuerdo con este programa,Zapposseguiría siendo dueño
delinventario, peroéste se almacenaría en instalaciones de UPS cerca de su centro de operaciones
en Louisville, Kentucky. Un tercero se encargaría de surtir los pedidos. La propuesta ofrecía
varias ventajas, siendo la más importante que unas dos terceras partes de los clientes podrían
recibir las entregas en un lapso de dos días usando el servicio terrestre de UPS, y a un costo
menor que el envío desde Willows. El inventario y surtido de pedidos se manejarían con
herramientas automatizadas, lo cual resultaría más eficiente que los métodos manuales
empleados en Willows, pero sin que Zappostuviera que hacer una inversión importante de
capital. En 2001, después de realizar un análisis detallado, Zapposmudó su inventario a las
instalaciones de UPS.

En un lapso deseisa ochosemanas, sin embargo, quedó claro que este enfoque no funcionaría. El
negocio de Zapposimplicaba más unidades de mantenimiento de existencias (stock-keepingunits,
o SKU por sus siglas en inglés)de las que podía manejar el sistema, ya que cada combinación de
estilo/número/color de zapato era un SKU por separado. Así, un estilo individual de zapato
podría requerir muchosSKU. En aquella épocaZappostenía alrededor de 70,000a80,000SKU.

El desarrollo del centro de distribución de Zapposen Kentucky

Zapposdecidió que para proporcionar un servicio excepcional a sus clientes, tendría que
desarrollar su propio centro de distribución, diseñado para satisfacer la elevada necesidad deSKU
de su negocio.Encontraron un edificio económico en Shepherdsville, Kentucky, a menos de 30
minutos del centro de operaciones de UPS en Louisville. Debido a la falta de capital, la
compañía tenía que construir su bodega al menor costo posible. Por lo tanto, usaronanaqueles de
inventario fijosy lectores ópticos de códigos de barras manuales, los cuales
guardabaninformación que se cargaba posteriormente en los servidores de administración de
inventario: el costo de la comunicación inalámbrica entre lectores ópticos y servidores superaba
las restricciones presupuestales de la empresa.

El equipo de Zapposno tenía experiencia previa en el desarrollo de complejos sistemas de


administración de inventario. Además, no encontraron otras compañías que se habían enfrentado
a problemas similares a los suyos, así que desarrollaron sus propios sistemas internamente.Como
resultado, la empresa desarrolló sus propios sistemas y procedimientos enfocados en un negocio
que hacía un intenso uso de SKU y que requería de una precisión de inventario casi perfecta.
Para ayudar a poner en operación la nueva bodega, Hsieh se mudó a Kentucky durante cinco
meses y realizó él mismo mucha de la codificación del software.

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Desde los primeros días de la compañía,Zapposhabía desarrollado su propio software,


optimizado para satisfacer sus necesidades, usando programas de código abierto para minimizar
costos.Esta prácticaseguía vigente en2008. El rápido crecimiento de la empresa exigía mejoras
continuas tanto del equipo como del softwarepara mantenerse al paso del creciente volumen y
proporcionarle al cliente una experiencia de calidad superior. Al final de la temporada de ventas
navideñas de cada año, el grupo de IT (siempre pequeño, si se toman en cuenta los ingresos de la
compañía, que constaba de unas 30 personas en 2008) hacía planes para duplicaren la temporada
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de Navidad del año siguiente la capacidad de la temporada recién terminada. Implementaban


estos planes a mitad del año para poner a prueba exhaustivamente los sistemas antes de que se
requiriera la nueva capacidad.

En su nueva bodegase asignaron al azar las ubicaciones de existencias de productos. En un


contenedor determinado de existencias tal vez habría 20pares de zapatos, pero no del mismo
estilo o siquiera de la misma marca.La idea de almacenar existencias aleatoriamente tenía varias
ventajas: si bien mantener juntos todos los zapatos de una marca determinada parecía un buen
método de organización, creaba problemas cuando empezaban los envíos y quedaban huecos en
los contenedores de existencias.Con el almacenamiento al azar, cuando llegaba una remesa, se
separaba en pares de zapatos, los cuales se colocaban en el contenedor disponible más cercano.El
empleado de la bodega escaneaba la caja de zapatos y la ubicación cuando colocaba la caja en el
contenedor, lo que comunicaba al sistema la ubicación de ese artículo determinado.Cuando un
trabajador iba para surtir un pedido era fácil encontrar la caja indicada en el contenedor, ya que
se ubicaría con diferentes estilos de zapatos de diferentes fabricantes: el trabajador no tenía que
distinguir entre los zapatos del número 8 almacenados al lado de los del número 8 ½ del mismo
modelo.

A medida que crecía su negocio, Zapposaumentaba su capacidad de almacenamiento. Las


instalaciones iniciales de 24,620 metros cuadrados se llenaron a toda su capacidad en 2006 y la
empresa abrió unas instalaciones nuevas de 77,295 metros cuadrados, de los cuales se conservó
la mitad para que creciera en elfuturo. Las operaciones de la bodega también se hicieron más
sofisticadas. La primera bodega constabade anaqueles fijos y bandas transportadoras sencillas.La
nueva tenía algunos anaqueles fijos, pero con bandas transportadoras automatizadas. También
contaba con carruseles automatizados que giraban hasta llegar al artículo deseado, muy parecido
a los sistemas empleados comúnmente en las tintorerías, salvo que cada uno de los 128 circuitos
de carrusel instalados para 2008 contenía 32 unidades por piso y se apilaban hasta una altura de
cuatro pisos. Ese mismo año, Zapposautomatizó más sus operaciones de bodega al instalar un
sistema robotizado en el que unos robots tomaban los anaqueles que contenían los artículos
deseados (o lugares vacíos para artículos que se iban a almacenar) y se los llevaban a los
trabajadores.Esto aumentó enormemente la eficiencia de la mano de obra: en el primer año
resultó el doble de eficiente en comparación con los métodos fijos o de carrusel.También
resultaba más escalable, ya que se podían agregar fácilmente nuevos anaqueles y robots según se
necesitaran. (Véanse en el Anexo 2fotografías del centro de distribuciónZappos.)

El final de las entregas directas

Hasta 2003, Zapposaún enviaba pedidos a sus vendedores para la entrega directa, aunque el
porcentaje de envíos del propio inventario de la empresa aumentaba a medida que crecía el

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negocio. La fuente de entrega, ya fuera de la bodega de Zappos o la entrega directa por parte del
vendedor, era transparente para el cliente. No obstante,la evaluación del nivel de satisfacción de
los clientes mostraba que aquellos atendidos por la bodega de Zappos estaban más contentos que
los que recibían su pedido por entrega directa.

Para marzo de 2003, alrededor de 75%de los pedidos se enviaban desde la bodega de Zappos. La
compañía decidió que no podía proporcionar un servicio al cliente que cumpliera con sus propios
estándares si continuaba con el negocio de entregas directas.La dirección de la empresa evaluó la
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situación y decidió que debía definirse no como una empresa de calzado, sino como una
“empresa de servicio que casualmente vende zapatos.”Hsiehexplicó: “Decidimos que queríamos
representar algo más que sólo ganar dinero con la venta de zapatos.” Los resultados del servicio
en ese momento no eran los que Hsiehy los otros directivos deseaban que fueran, pero el enfoque
modificado ayudó a centrar la atención en lo que la empresa necesitaba hacer para que se le
reconociera por un servicio de calidad superior.

Zapposdejó de usar entregas directas inmediatamente, con lo que perdió 25%de su negocio en el
corto plazo.La compañíavolvió a desarrollar este negocio conforme incrementaba su inventario
para incluir aquellos productos que anteriormente se habían enviado por entrega directa.

La decisión de manejar todo el inventario internamente permitió a Zappos implementar las


mejoras a sistemas y procedimientos necesarias para elevar la precisión del inventario a casi
100%. Cuando el último artículo de un estilo/color/número determinado se vendía, el artículo ya
no aparecía en el sitio de Internet. De esta manera, cualquier producto que el cliente eligiera en
línea se encontraba en existencia: la única excepción ocurría cuando quedaba sólo un producto
en inventario y dos clientes lo tenían en su carrito de compras al mismo tiempo. El primero que
realizara la compra recibiría el producto.Como sucedía con todas las actividades deZappos, lo
que impulsaba las operaciones de la empresa era proporcionar un servicio sobresaliente al
cliente, en este caso la exigencia de una precisión excepcional de inventario, con una certeza de
100%.

Zapposmostraba las estadísticas de inventario en su página de inicio.El 25 de noviembre de


2008, por ejemplo, la bodega contaba con 1,417 marcas, 152,677 estilos, 824,277 UPC o códigos
de barras y un total de 2,851,610 productos disponibles para envío. 15

L A ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las compras

La práctica tradicional seguida por los fabricantes de calzado era desarrollar nuevos estilos de
zapatos para presentarlos en las ferias industriales. Los minoristas hacían sus pedidos dela
siguiente temporada de ventas y programaban las entregas a lo largo detoda la temporada. Los
fabricantes se ajustabanpara surtir estos pedidos, con un excedente relativamente pequeñoen caso

15
Página de inicio de Zappos.com, http://www.zappos.com (25 de noviembre de 2008).

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de que los estilos se volvieran muy populares. 16Si un minorista pedía demasiadas unidades, se
quedaba con un exceso de inventario,del que tendría que deshacerse, por lo general vendiéndolo
con un enorme descuento. Sin embargo, si un estilo se convertía en un gran éxito, el fabricante
no tenía la posibilidad de incrementar las entregas, ya que no podía reiniciar la producción y el
minorista perdía ventas potenciales.

Cada marca contaba con un calendario mensual de disponibilidad y los minoristas hacían
pedidos por un número específico de unidades para entregarse cada mes.La toma de decisiones
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de compra óptimas se basaba en establecer el calendario de entregas adecuado:tanto el número


de unidades como las fechas de entrega oportunas.Estas decisiones requerían de experiencia por
parte de los compradores y una buena intuición con respecto al mercado.Esto fue especialmente
cierto en los primeros días de Zappos. Vender zapatos por Internet era un negocio nuevoy el
modelo más relevante era el de ventas de catálogo por correo directo.La experiencia de Mossler
en la industria fue especialmente crítica durante esta época. Explicó: “Tiene que ver con la
intuición. Desarrollaba uno cierto instinto respecto a las marcas que se estaban vendiendo en el
sitio en cierto momento, y cómo les iba.Adquiría uno cierta intuición por la magnitud del
potencial que podría tener una nueva marca…Luego, hacía uno sus apuestas.”

Para 2008, el departamento de comercialización tenía unos 100 empleados, la mitad de los
cuales, más o menos, eran compradores y compradores asistentes.Ellos eran los puntos de
contacto primarios para los vendedores.Zapposcontaba con una extranet, o red interna, que
podían usar los vendedores para ver la misma información que veían los compradores de Zappos,
como inventario disponible, ventas, precios y márgenes.Esto permitía a Zapposbeneficiarse de la
evaluación que hacían del inventario miles de compradores (tanto de Zapposcomo personal de
los vendedores). Si un vendedor notaba que un producto se estaba vendiendo bien, y el vendedor
tuvieraproductos en existencia adicionales, tal vez llamaría al comprador indicado y
sugeriríaqueZapposadquiriera más inventario. Por elcontrario, si un artículo no se vendía bien,
pero el vendedor necesitaba más producto para otra canal de distribución, quizá le sugeriríaa
Zapposque redujera las entregas futuras programadas.

“PoweredbyZappos”:la operación deuna red de suministro

La cadena de suministro de Zapposno era tan sencilla como el proceso lineal de hacer pedidos a
sus proveedores, abastecerse de productos en inventario y enviar pedidos a los clientes.Por
ejemplo, en 2007Zapposcompró6pm, minorista de zapatos de descuentoen línea (que se describe
con más detalle más adelante). Cuando 6pm se integró aZappos, el sitio de Internet 6pm.com
vendía producto que se encontraban en la bodega de Shepherdsville, exactamente de la misma
manera que en el sitio de Internet de Zappos.com: los productos se manejaban precisamente en la
misma forma, y un producto en el sitio de 6pm.com quizá se encontrara en un contenedor de
inventario al lado de un producto del sitio de Zappos.com, no obstante que cada sitio exhibiera
productos diferentes.

16
Una excepción a esta práctica era Crocs, el fabricante de zapatos y sandalias de plástico. Para conocer la
descripción de la cadena de suministro de Crocs véase el caso Stanford GSB, “Crocs:
RevolutionizinganIndustry’sSupplyChainModel for CompetitiveAdvantage,” GSB No. GS-57.

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La capacidad que creó Zappos para vender en línea a clientes de forma individualtambién era
valiosa para las iniciativas de venta directa de sus vendedores.La mayoría de los fabricantes de
productos minoristas tenían sistemas de distribución establecidos en torno a envíos de cantidades
relativamente grandes de productos a tiendas minoristas o a centros de distribución operados por
grandes cadenas de tiendas.Por ejemplo, un fabricante que vendía zapatos a Nordstrom entregaba
pedidos de grandes volúmenes a uno de sus centros de distribución.Luego abastecía a un número
relativamente pequeño de tiendas desde ese centro de distribución.La transferencia de pares de
zapatos individuales a los clientes ocurría en sutienda minorista.
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A medida que se desarrollabaInternet como una forma creíble y popular de vender al público,
algunos fabricantes quisieron poder vender directamente a los clientes.Para ello, necesitaban
desarrollar sitios de Internet para la venta de productos y una red de distribución para entregar
los productos directamente a los clientes: en envíos pequeños a un gran número de destinos. Para
empresas que antes habían hecho grandes envíos a un número relativamente pequeño de
destinos, se trataba de un reto difícil, por no mencionar la nuevaexigencia de procesar muchos
pedidos de unidades individuales de productos, administrar la facturación a clientes individuales
y manejar devoluciones individuales.Las empresas tendrían que desarrollar varias áreas de
competencias: la tecnología para diseñar y administrar un sitio de ventas minoristas por Internet,
un centro de atención telefónica para manejar preguntas y problemas de los clientes y un sistema
de distribución optimizado para la entrega a clientes minoristas.

Todas éstas eran áreas en las que destacaba Zappos. Para ayudar a los fabricantes a vender
directamente a los consumidores, Zapposdesarrolló un programa llamado “PoweredbyZappos”
[Impulsado por Zappos].De acuerdoa este programa, Zapposdesarrollaba y administraba el sitio
de Internet para estas empresas, operaba el centro de atención telefónica y distribuía
directamente a los clientes. Supongamos que el fabricante era la hipotética “Compañía de
Zapatos Gómez.” Los clientes visitarían el sitio de la empresa, zapatosgomez.com, en donde se
exhibirían todos los zapatos disponibles. El sitio de Zapatos Gómez incluiría en forma
prominente un logo de “PoweredbyZappos.”El cliente pediría un modelo de zapatos y el pedido
se enviaría al centro de distribución de Zappos, donde se manejaba como cualquier otro
pedido.Los clientes que tuvieran alguna pregunta o problema hablarían al número indicado en el
sitio de Zapatos Gómez y una operadora del centro de servicio telefónico de Zappos le
contestaría. Zapatos Gómez le pagaba a Zappospara desarrollar y operar el sitio de Internet y
para atender a sus clientes en el centro de atención telefónica.Zapposcompraba inventario que se
vendía en el sitio de Zapatos Gómez, como lo haría para los artículos vendidos en el sitio de
Internet de Zappos; de hecho, el inventario era el mismo, aunque se ofrecieraen dos sitios. En
todos los casos, independientemente del sitio que empleara el cliente para hacer el pedido,
Zapposcompraba productos a su proveedor a precios mayoristas y los vendía al cliente a precios
minoristas.

Linnotó uno de los beneficios de tener un solo inventario que sirviera a múltiples tiendas en
línea:

Un aspecto interesante de nuestro negocio desde la perspectiva de la cadena de


suministro es que en el mundo físico, cada vez que se abre una tienda,ésta tiene
que tener su propio espacio de exhibición, su propio espacio de anaqueles y su

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propio espacio de inventario. Por la forma en que hemos abierto estas tiendas en
línea, se pueden tener diferentes ventanas para tener acceso al mismo inventario;
sólo hay que crear sitios verticales.Nuestro sitio principal tiene acceso al mismo
inventario, o tenemos un surtido limitado de nuestros sitios verticales
relacionados con correr, por ejemplo. O puedo mostrarle una marca específica a
través de nuestro sitio PoweredbyZappos, o permitir que otros vendan nuestros
productos, como en Overstock o en el sitio 6pm.Se trata de tener acceso al mismo
inventario, así que con el paso del tiempo será mucho más eficiente que en el
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mundo de tiendas físicas tradicionales.

De esta manera,Zappos creó una red de suministro en la que se podía tener acceso al mismo
inventario por medio de muchos sitios de Internet(Anexo 3). En 2008, varias compañías vendían
zapatos por medio del programaPoweredbyZappos.

La programación de la entrega del producto

Uno de los retos que enfrentaba Zapposera la programación de las entregas de sus proveedores al
centro de distribución. En 2008, la compañía hizo pedidos a más de 1,400 marcas distintas. Los
pedidos involucraban por lo generalmúltiples fechas de entrega.Zapposles proporcionaba a los
proveedores ventanas de entrega para ayudar a programar la fecha en que llegaban los productos
al centro de distribucióny para tratar de hacer más fluido el calendario de
recepción.Zapposrecibía productos cinco días a la semana, no obstante que la bodega operaba las
24 horas del día y los 7 días de la semana para enviar productos a clientes: el objetivo primordial
de la compañía era cargar los productos a los camiones para transportarlos a UPS dentro de las
cuatro horas posteriores a la recepción del pedido del cliente.

El gran número de envíos de sus vendedores provocó dificultades en el manejo del tráfico en la
bodega. Uno de los retos que enfrentaba Zapposera que tenía una visión limitada de las cadenas
de suministro de los fabricantes y existía un alto grado de incertidumbre respecto al día en que
un envío llegara realmente a la bodega: si bien el fabricante podía declarar que habría
disponibilidad el 1 de agosto, yZapposquizá especificara que se entregaría una cantidad basada
en esa disponibilidad, en la práctica el envío podía llegar en cualquier momento del mes de
agosto. Como resultado, había días en que el tráfico en la bodega se iba acumulando en espera de
descargar la mercancía, y otros días en que llegaban relativamente pocos envíos.

Esto creaba ineficiencias dentro de la operación de la bodega, pero para Zapposera unasunto
difícil de atender. Linobservaba: “[Queremos] deslumbrar no sólo a nuestros clientes y a nuestros
empleados, sino también a nuestros socios. Les ofrecemos una ventana bastante ancha; no les
pidamos cambiar eso, ni los obliguemos a cumplir [con requerimientos específicos].”

El manejo del exceso de inventario

Las tiendas físicas tradicionales tenían que hacer espacio con el fin de prepararse para los nuevos
productos que llegaban cada temporada de ventas. Por ejemplo, en agosto o septiembre se tenía
que liberar el espacio en los estantes usado para sandalias para tenerlo disponible para botas, que
se venderían durante la temporada de otoño e invierno.Para esto, la tienda tenía que bajar precios
empezando en julio, hasta que se agotara el inventario de fin de temporada.

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Zapposno estaba limitado por la necesidad de tener que liberar espacio para el nuevo inventario
que llegaba cada temporada.No tenía que empezar a deshacerse de existencias hasta que bajara la
demanda de los clientes. Por ejemplo, descubrió que los clientes compraban sandalias hasta muy
entrado el otoño.Cuando se desaceleraba la compra por parte de los clientes, entonces
Zapposreducía los precios, pero las reducciones se basaban en el comportamiento de los clientes,
no en la necesidad de crear espacio para los productos de la temporada siguiente.De manera
inversa, si la venta de un modelo era lenta, podía bajarse el precio mucho antes del fin de
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temporada; nuevamente, estas decisiones se basaban en la demanda de los clientes.Como


explicaba Hill: “Cuando tomamos la decisión de bajar el precio de algo es porque los clientes nos
están diciendo que ya no les interesa este producto a ese precio, así que reducimos el precio hasta
un punto en el que dicen: ‘Oye, ahora estoy listo para comprarlo nuevamente’.”

En los primeros días de Zappos,las decisiones de reducir precios para desplazar existencias que
no se vendían bien se tomaban manualmente.Si un estilo de zapatos estaba en existencia 60 días,
y no se había hecho ninguna venta, bajaban el precio.A medida que creció la compañía, este
proceso se automatizó.La compañía le asignaba porcentajes de ventas netas a cada producto. Por
ejemplo, quizá esperaría que un estilo dado tuviera ventas netas de 25% por mes. Por un periodo
inicial, como los primeros 60 días, mantendría el precio independientemente de las
ventas.Después, si el producto no lograba su porcentaje de ventas netas, el sistema
automáticamente reduciría el precio hasta que lograra el plan de ventas netas. Si las ventas
mejoraban al punto donde excedieran el plan, tal vez se ajustaría nuevamente el precio a la alza.

Sin embargo, Zapposno quería que su éxito se basara en los descuentos.El principio básico
operativo de la empresa era dar el mejor servicio posible. Por lo tanto, con respecto a desplazar
el exceso de inventario, el enfoque primario estaba en la decisión de compra. Zapposquería tener
los productos idóneos, en las cantidades adecuadas, en el momento oportuno.En la medida en
que tomara estas decisiones correctamente, tendría que lidiar con un inventario que se desplazaba
lentamente en menor medida.

No obstante, era inevitable que hubiera algún exceso de inventario y la compañía adoptó varios
enfoques para atender el problema. Recurriría a los descuentos en el sitio Zappos.com sólo en
forma limitada: como sitio de servicio completo, con envíos y devoluciones gratuitos, no contaba
con suficiente margen para sostener fuertes descuentos.Además, los fuertes descuentos en el sitio
diluirían la marca Zappos e inhibirían ventas de modelos nuevos.Por ejemplo, si un corredor
necesitaba zapatos nuevos y el sitio tenía tantoel modelo del año actual como el del año anterior,
sería difícil vender el nuevo modelo si al viejo se le aplicaba un fuerte descuento.

Para complementar el programa de descuentos automatizados para vender el exceso de


inventario, Zapposabrió varias tiendas de fábrica. La primera, adyacente a la bodega de la
compañía en Kentucky, abrió en 2004. A principios de 2006, la empresa abrió tiendas de fábrica
autónomas en cuatro sitios. En 2007, Zapposcompró la empresa de zapatos en línea 6pm,
negocio de descuento que vendía excedentes o zapatos de fin de temporada a una base de clientes
distinta.Los clientes de Zapposveían el servicio,por lo general,como algo muy importante, y eran
extremadamente leales, mientras que los de 6pm buscaban el mejor precio y, por lo tanto, tendían
a comparar precios para conseguir las mejores gangas.Con la adquisición de 6pm,

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Zapposcontaba ahora con un punto de venta en línea para inventario que se desplazaba
lentamente: podía transferir estos productos al sitio de 6pm, donde podían rebajarlos tanto como
fuera necesario sin dañar la marca Zappos. Los clientes de 6pm también pagaban por el envío
(tanto la entrega como las devoluciones). Así, Zapposse podía conservar como una operación de
servicio y margen completos, mientras que los precios en el sitio de 6pm podían descontarse
según se requiriera para desplazar inventario.

Después de que 6pm se integró con la operación deZappos, todo el inventario se mantuvo en la
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bodega de Zapposen Shepherdsville. Los pedidos de los sitios de Zappos.com y 6pm.com se


manejaban en forma idéntica en la bodega, salvo que los pedidos de Zapposse enviaban en cajas
con la marcaZappos y los de 6pm se enviaban en cajas de cartón corrugado.

En 2008, Zappostambién inició una relación con Overstock, minorista de descuento en línea,
como una formade liquidar el exceso de inventario.Conforme a este arreglo, Zappos hacía la
entrega directa a los clientes de Overstock desde su centro de distribución en Shepherdsville.

La oportunidadesparamejorar

Hsiehcomprendía que la cadena de suministro aún contenía ineficiencias. Una de ellas, como se
comentó anteriormente, era la de mercancías entrantes, que eran difíciles de coordinar y
provocaban entregas irregulares.También existía ineficiencia en la cadena de suministro en
general, que se remontaba hasta la producción de zapatos.La mayoría del calzado se
manufacturaba en China, luego se enviaba a las empresas zapateras de Estados Unidos, donde se
almacenaba.Posteriormente, se remitía a Zappos,en Kentucky. El envío de algunos o todos estos
zapatos directamente al centro de distribución de Zapposen Kentucky aumentaría la eficiencia en
general de la cadena de suministro.

Muchas de las entregas a Zappostambién se hacían en camiones con cargas parciales (“menos de
una carga de camión” o MCC). Estos envíos MCC venían de las bodegas de proveedores
individuales, lo cual provocaba quellegaran al centro de distribución de Zappos un número de
camiones mayor del necesario (creando así problemas de tráfico), al igual que la ineficiencia
económica de transportar en camiones parcialmente llenos. Si se contara con cierto volumen, tal
vez resultabamás eficiente queZappostuviera su propia flota de camiones para recoger
mercancías en las bodegas de los proveedores y optimizar la capacidad de carga.Había una
elevada concentración de bodegas de proveedores en el sur de California, sobre todo en las zonas
alrededor de Ontario y Long Beach, así como unos cuantos sitios en la costa este de Estados
Unidos.

También había posibilidades para incrementar la eficiencia de carga saliente, aunque se


mantuviera el objetivo de entrega al día siguiente. Muchos clientes podían recibir envíos en el
lapso de un día, usando el servicio terrestre de UPS. Incluso se podía dar el servicio de entrega al
día siguiente a una mayor porción del país con envíos terrestres menos caros los fines de semana,
cuando “al día siguiente” significaba el siguiente día laborable.

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Zappos.com: El desarrollando una cadena de suministro para deslumbrar al cliente: GS-65 p. 20

L ACUESTIÓN DELA EXPANSIÓN INTERNACIONAL

Zappostenía una base de clientes entusiastas en Canadá. Inicialmente, la empresa enviaba los
productos a un remitente de carga en Estados Unidos, que luego los enviaba a Canadá.
Finalmente, Zapposestableció un sitio de Internet canadiense, que manejaba sólo pedidos de
Canadá y simplificaba los problemas de aduana para los clientes. Muchas marcas habían vendido
los derechos de distribución canadienses a otros socios, así queZapposno podía vender estas
marcas en su sitio canadiense. Con una base de clientes existente fue posible quela compañía
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establecieraun centro de servicio telefónico y un centro de distribución canadienses, pero para


lograr un volumen sustancial se requería negociar contratos de distribución con muchas marcas
en Canadá.

La empresa evaluaba periódicamente la posibilidad de una mayor expansión internacional, pero


las oportunidades en Estados Unidos y los costos de moverse a otros países nunca habían
favorecido la expansión fuera de Norteamérica. Lin explicaba:

La discusión siempre ha sido: “¿Podemos ser congruentes con nuestra marca,


proporcionando un servicio de gran calidad en otro país sin tener un centro de
distribución o centro de atención telefónica?” La respuesta es: “No.” Si uno va a
otro país para establecer [un centro de distribución y un centro de atención
telefónica], no sólo se tiene que invertir un montón de dinero, sino que también
hay que entender la cultura local. [Un tamaño de mercado equivalente al de
Estados Unidos] sería servir a toda Europa,la cualestá fragmentadacon diferentes
problemas de distribución, cuestiones culturales y niveles de comprensión
respecto al deseo de un buen servicio.

Con oportunidades sustanciales aún por explotarse en Estados Unidos y retos y costos
significativos para replicar el éxito de la empresa en mercados extranjeros, Zapposhabía
rechazado una importante expansión internacional cada vez que la había considerado.La
compañía sí vendía calzado y bolsas a clientes internacionales, pero cobraba el envío y las
devoluciones, y exigía que los mismos clientes se encargaran de los impuestos y los aranceles.
Los pedidos de clientes fuera de Estados Unidos y Canadá se aceptaban sólo por teléfono, no
porel sitio de InternetZappos.com.

L OSRETOS ECONÓMICOS EN 2008

En noviembre de 2008, Zapposaún no había sentido ningún impacto importante del desplome del
mercado financiero y de la desaceleración económica.La compañía había registrado aumentos
significativos de ingresos durante los primeros tres trimestres del año.Mientras que los negocios
minoristas físicos de alta calidad y precio habían informado de caídas de más de dos dígitos en
las ventas de septiembre y octubre, Zapposseguía creciendo, aunque a un ritmo un poco más
lento.

Los márgenes iban disminuyendo, sin embargo. Además del impacto inmediato, esto planteó una
cuestión que con el tiempo tendría que considerarse, incluso durante épocas económicas buenas:
la escalabilidad. Parte del factor “deslumbrante” que era importante para los clientes y la
compañíaresultaba de actividades que requerían mucha mano de obray que con el tiempo podían

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Zappos.com: El desarrollando una cadena de suministro para deslumbrar al cliente: GS-65 p. 21

volverse pesadas o demasiado costosas a medida que crecía la empresa. ¿Tendría Zappos que
realizar cambios en los procesos y en la organización para crecer con éxito hasta $2,000millones
o $20,000millones de dólares en ventas? (Véase en elAnexo 4las ventas en 2007 para los
primeros diez negocios minoristas de Internet.Véanse en elAnexo 5los resultados financieros de
Zapposy otros minoristas.)

Al parecer también estaba cambiando el comportamiento de los clientes. Tradicionalmente, los


clientes visitaban el sitio de Zappos.com y compraban de forma directa. Sin embargo, mientras la
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economía hacía esfuerzos por enderezarse, Zapposnotaba que los clientes llegaban al sitio
constantemente, a través de múltiples canales, antes de hacer finalmente los pedidos. Tal vez
veíanel sitio directamente, llegabanpor sitios filiales, por medio de comparadores de precios de
Internet o por un anuncio de Google, y luego finalmente compraban.

La cambiante economía planteaba retos en muchos frentes.Al buscar la mejor forma de


prepararse para tiempos difíciles, la empresa veía todos los aspectos de su negocio con el fin de
hacer mejoras y ser más eficientes, incluyendo su cadena de suministro.

P REGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles son las competencias fundamentales de Zappos y fuentes de su ventaja


competitiva?¿Hasta qué grado son sostenibles?¿Qué papel desempeña la cultura
corporativa en estas cuestiones?
2. ¿Qué tan importante es para la experiencia del cliente el envío por avión al día siguiente?
¿Vale la pena el costo? ¿Cómo podría cambiarse en el entorno consciente de costos que
enfrenta la compañía a finales de 2008?
3. ¿Cómo expandiría usted el negocio? ¿Añadiría más productos, más zonas geográficas o
vendería marcas propias? A medida que expanda el negocio, ¿cómo puede volverse la
empresa más rentable, sobre todo a la luz de los costos asociados con el enfoque de
servicio?
4. ¿Cómo esperaría usted que el entorno de un consumidor más consciente de los costos
afectara el negocio de Zappos? ¿Qué puede hacer Zapposen semejante entorno para
mantener el crecimiento de ventas?

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Apéndice
La culturay valores de Zappos

Al entrar en el vestíbulo de la sede de Zapposen las afueras de Las Vegas, uno se da cuenta de
que visita una empresa con una cultura singular. Tiene el ambiente de un salón de usos
múltiples(pero bien cuidado) de un dormitorio universitario. Las luces son de baja intensidad y el
aroma de palomitas flota desde una máquina que descansa sobre el escritorio de la recepcionista.
Hay un gran juego de video de baile, “Dance DanceRevolution,”que aguarda tanto a visitantes
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como a empleados.La espera se realiza en un cómodo sofá. Hay estantes llenos de muchos libros
populares de negocios y motivacionales. Las reglas de esta biblioteca son sencillas: uno puede
tomar cualquier libro que desee, no hace falta devolverlo, pero uno tiene que leerlo.

La singular naturaleza de la cultura de la empresa no termina en el vestíbulo.Cada área de trabajo


en el edificio cuenta con una profusa decoración. Los empleados laboran en un ambiente de
oficina abierta, pero no en cubículos convencionales individuales.En lugar de ello, los pasillos se
marcan con paredes modulares de poca altura (1.2 metros).Las divisiones entre lugares de trabajo
adyacentes son bajas.No hay un muro que divida los lugares de trabajo de un lado del pasillo y
del otro.Los altos ejecutivos de la empresa, incluyendo Hsieh, Lin, Mossler y Hill se ubican en
medio de uno de estos pasillos, sin distinción alguna con respecto a cualquier otro empleado.En
resumen, el ambiente de trabajo refuerza la creencia de que los empleados no operan como
individuos, sino como parte de un equipo, y los equipos son parte de una organización más
grande: todo el mundo desempeña un papel importante y todos contribuyen juntos.

Mientras el visitante recorre las oficinas, los empleados en cada pasillo lo saludan cálidamente, a
veces con una gran sonrisa y agitando la mano, en otras por medio de otras formas de
reconocimiento. En otroscasos, un empleado inicia una grabación de música, al final de la
mismatodo el grupo hace sonar cencerros.Se nota claramente que estas personas se sienten
felices de estar donde están, de hacer lo que están haciendo y de trabajar con sus colegas. 17

Como muchas empresas nuevas, la cultura y los valores de Zapposcomenzaron a desarrollarse en


la etapa formativa de la compañía. Había relativamente pocos empleados, y muchos de ellos se
involucraban en todas las nuevas contrataciones.A medida que crecen las empresas, la cultura,
por lo general, evoluciona hacia algo más formal y se pierde el ambiente altamente colaborativo
y familiar. Hsieh yLinlo habían visto en Link Exchange, donde la empresa había tenido éxito
financiero, pero había dejado de ser un lugar divertido donde los empleados podían trabajar y
pasar el tiempo.

Después de la experiencia en Link Exchange, Hsiehy Lincreyeron que era tan importante
desarrollar la cultura cada año como hacer crecer los ingresos y otras mediciones del negocio. En
2004, Hsiehenvió un correo electrónico a todos los empleados para preguntar: “¿Qué significa
para ti la cultura?Las respuestas se destilaron luego en 10 valores:

17
Zappos le da un recorrido a cualquier persona que lo solicite. Para obtener informes, contactar a
tours@zappos.com. Para ver un video del ambiente Zappos, incluyendo entrevistas con Tony Hsieh, véase un
segmento de ABC Nightline disponible en la parte inferior de la página inicial de Zappos.com (24 de noviembre de
2008).

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1. Deslumbrara través del servicio.


2. Aceptar e impulsar el cambio.
3. Crear diversión yun poco de excentricidad.
4. Ser audaz, creativo y de mente abierta.
5. Buscar el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construir relaciones abiertas y sinceras a través de la comunicación.
7. Construir un espíritu de equipo y de familia positivo.
8. Hacer más con menos.
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9. Ser entusiasta y decidido.


10. Ser humilde.

Estos valores desempeñaban un papel importante en las decisiones para contratar nuevos
empleados, en la capacitación, y se reforzaban con acciones cotidianas en toda la organización.
En el proceso de reclutamiento se entrevistaba a los empleados potenciales en forma tradicional
respecto a su capacidad para realizar el trabajo. Luego, el departamento de recursos humanos los
entrevistaba intensamente para asegurarse de que fueran compatibles con los valores de la
empresa. Tomemos, como ejemplo, el valor “ser humilde.”Cuando se entrevistaba a un
especialista para algún puesto de alto nivel, si el candidato mostraba demasiado ego o arrogancia,
no se le contrataba.Por esta razón la compañía prefería capacitar a los empleados para puestos de
más alto nivel en lugar de contratar por fuera a personas con experiencia.

Otro valor era “creardiversión y un poco de excentricidad.” Se pedíaa los empleados potenciales
que calificaran qué tan“excéntrico” se consideraban en una escala de 1 a 10. Hsieh observaba:
“Si dicen‘uno’, no los contratamos…Si son un 10, probablemente sean demasiado psicóticos
para nosotros.Nos gustan los 7 u 8.” 18Un ejemplo de “diversión y un poco de excentricidad” era
la práctica semanal en la que un departamento (que variaba de una semana a otra) se vestía con
disfraces y desfilaba por la oficina.

Hsiehdescribía la culturaZapposasí:

Para mí, la cultura Zapposexpresa muchos elementos. Tiene que ver con buscar
siempre nuevas formas de deslumbrar a todas las personas con quienes entramos
en contacto.Tiene que ver con construir relaciones en las que nos tratamos como
familia.Tiene que ver con el trabajo en equipo y divertirse y no tomarnos
demasiado en serio.Tiene que ver con el crecimiento, tanto personal como
profesional. Tiene que ver con lograr lo imposible con menos gente.Tiene que ver
con la sinceridad, con correr riesgos y no tener miedo a los errores.Pero más que
nada, tiene que ver en confiar que si hacemos lo correcto, entonces tendremos
éxito a la larga y construiremos algo grande. 19

Uno quizá supondría que el entusiasmo desbordante de los empleados y la cultura fuerte,
cohesiva y juerguista emanaban de un líder escandaloso, bullicioso y extravagante.Sin embargo,
nada más lejos del estilo personal de Hsieh ni de cualquier otro alto directivo. Hsiehera tranquilo,
18
Helen Coster, “A StepAhead,” Forbes, 12 de junio de 2008, p. 80.
20
Zappos.com 2008 Culture Book, p. 12. Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture
Book”, Zappos.com, p. 221.

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humilde y de voz extremadamentesuave. Los otros altos directivos eran maduros, calmados y
profesionales. La cultura específica no se dictaba desde la cima, sino que la desarrollaban los
empleados. El papel de los líderes era cultivarla, reforzarla y asegurar que aquellos atributos que
fomentaban el entusiasmo y la alegría no se convirtieran en víctimas del éxito y del crecimiento
continuo de la empresa.

Lin describió lo que los ejecutivos les decían a los nuevos empleados durante su capacitación
inicial:
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Les decimos a todos los empleados: “Esta no puede ser sólo la cultura mía o de
Tony [Hsieh] o de Fred [Mossler] o de Steve [Hill], ode cualquier otra persona
que esté en el equipo directivo. Es la cultura de todos los que están aquí y es
importante que vivan, respiren, inspiren la cultura y que la desarrollen. Todo esto
lo generan los usuarios. No le pedimos a la gente que haga nada de esto, sólo se
desarrolla por su propia cuenta. Si te entusiasma, por favor desarróllalo.”

Mossler observó que la cultura deZapposfomentaba la excelencia:

Todo el mundo se enfoca solamente en ser elmejor en cualquier departamento


específico en que se encuentre. Yo diría que eso es definitivamente un hilo
conductor que corre por toda la empresa.Es un estilo de vida…Siempre están
viviendo, respirando y pensando en la empresa.Después del trabajo, la gente no se
va a casa y se olvida de lo que pasó en Zappos. Sale con otros empleados de
Zappos, y se divierten, crean lazos afectivos y construyen relaciones, pero
siempre hablan de “¿Cómo podemos hacer avanzar el negocio? ¿Cómo podemos
innovar? ¿Cómo podemos mejorar?”

Todo nuevo empleado, ya fuera principiante o alto ejecutivo, pasaba por el mismo programa de
capacitación de cuatro semanas. A la mitad de la capacitación, Hsiehofrecía a los recién
contratados un bono, además de pagarles por el tiempo que habían estado con la empresa, para
que renunciaran. La cantidad del bono había aumentado con el tiempo, y en 2008 era de $2,000
dólares. El objetivo era asegurarse de que cualquier nuevo empleado que se quedara fuera un
entusiasta de la empresa y sus valores, e identificar cuanto antes a los que no lo eran.A lo largo
de la historia de la compañía, el índice de aceptación de estos bonos era apenas 2 o 3%.Puesto
que el índice de rotación del centro de atención telefónica era mayor a ese porcentaje, Hsieh
comentó: “Eso me dice que el ofrecimiento no es lo suficientemente alto.”O bien el proceso de
contratación no acoplaba adecuadamente al empleado con la empresa o “no les dimos un
entrenamiento continuo lo suficientemente bueno después de las primeras dos o tres semanas. O
a veces ocurren otras cosas en su vida que los sacan de la concentración en el trabajo.”Sin
embargo, los empleados que se quedaban más de 90 días, por lo general, permanecían para el
largo plazo.

Al final de la capacitación, todas los nuevos empleados en Las Vegas, independientemente del
puesto para el que habían sidocontratados, trabajaban cuando menos dos semanas como
operadores del centro de atención telefónica. En algún momento de su primer año, también se
pasaban por lo menos una semana laborando en la bodega de Shepherdsville, aprendiendo a

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surtir los pedidos.Zapposcreía que era importante que todos los empleados comprendieran
cabalmente el negocio.Muchos empleados contratados en Shepherdsville, sobre todo aquellos de
nivel de supervisor o más alto, viajaban a Las Vegas para participar en la capacitación de los
nuevos empleados, de ser posible durante su primer año con la compañía.

Cada año Hsiehenviaba un correo electrónico para pedirles a todos los empleados, así como a las
filiales y socios de negocios de la empresa, que escribieran unas cuantas líneas para describir lo
que la cultura de Zappossignificaba para ellos.No debían comentar esto con sus colegas. Si
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habían sido empleados el año anterior, no debían ver lo que habían escrito antes hasta que
presentaran sus nuevos comentarios.Éstos se recopilaban en un libro, el cual se publicaba. El
de2008 constaba de unas 475 páginas. Si bien ningún comentario se podía caracterizar como
“típico,” existía, sin lugar a dudas, un sentimiento común cuando los colaboradores contaban sus
historias sobrela importancia de Zapposen su vida, y lo que significaba para ellos la cultura de la
compañía. El siguiente comentario de un empleado refiereel sentimiento expresado por muchos:

Me siento verdaderamente agradecido que todos los días al cruzarlas puertas de


este lugar me pueda sentir estimulado, animado y que pueda crecer; puedo reír y
jugar. Tengo la posibilidad de pasar mis días en un ambiente que opera con y
apoya las mismas creencias que guardo muy cerca del corazón.En realidad no
existe otro lugar como este. 20

A los socios de la empresa también se les pedía hacer sus aportaciones. Uno comentó sobre la
relación entre la cultura y el éxito de la empresa:

Desde el momento en que investigué Zappos por vez primera, supe que algo
especial ocurría dentro de la compañía. Yo quería saber cómo una empresacomo
Zappospodía crecer con tanto éxitotan rápidamente. Encontré la respuesta a mi
pregunta en cuanto entré por la puerta delasinstalacionesde Zappos. Me sentí
acogida y el lugarbullía con gente amistosa. Al hacer un recorrido por el mismo,
casi todo el mundo se presentaba por su nombre y me daba una descripción de su
trabajo. Me di cuenta de que todo el mundo se sentía orgulloso de su trabajo y
disfrutaba ser integrante del equipo de Zappos. Creo que la energía positiva que
está liberando el equipo de Zapposes la clave de suéxito. 21

20
Cita de Kelly D., departamento de Comercialización, en “2008 Culture Book”, Zappos.com, p. 221.
21
Cita de Leslie W., de Fleur’t, socio de Zappos.com, en “2008”, Zappos.com, p. 457.

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Anexo1
Crecimiento de ingresos brutos de Zappos
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1200

1000

800

600

400

200

0
2008
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
(est)
$Millones 1,6 8,6 32 70 184 370 597 840 1000

Crecimiento de Zapposen ingresos brutos, 2000-2008. Las devoluciones, por lo general, andaban
en el rango de 35 y37%de los ingresos brutos.

Fuente: “2008 Culture Book”,Zappos.com, p. 9.

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Anexo2
Centro de distribución de Zappos, Shepherdsville, Kentucky
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Centro de distribución de Shepherdsville Anaqueles Fijos

Carrusel Robots (y operador)


con anaqueles en el áreade trabajo

Zona de inventario robótica

Fuente: Zappos.com (con autorización).

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Anexo3
Red de suministro de Zappos
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SupplierA.com, etc. son sitios “Powered by Zappos”.

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Anexo4
Los mejores negocios minoristas de Internet en 2007

Las diez mejores empresas minoristas de Internet en 2007, segúnInternet Retailer:

Clasificación Empresa Volumen de ventas


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por Internet ($
miles de millones)
1 Amazon.com 14.8
2 Staples Inc. 5.6
3 Office Depot Inc. 4.9
4 Dell Inc. 4.2
5 HP Home y Home Office 3.4
Store (Hewlett-Packard Co.)
6 OfficeMax Inc. 3.2
7 Apple Inc. 2.7
8 Sears Holding Corp. 2.6
9 CDW Corp. 2.4
10 Newegg.com 1.9

Fuente: “America’s Top Ten RetailBusinesses,” Internet Retailer Top 500 Guide, 2008 Edition, resumen en línea
(http://www.internetretailer.com/top500/list.asp, recuperadoel 23 de enero de 2009).

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Anexo 5
Datos delestado de ingresos deZappos, Amazon yNordstrom
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Zappos Amazon Amazon Nordstrom Nordstrom


2008 2008 2009 YE 1/31/2009 YE 1/31/2010
Ingresos $635M $19B $24.5B $8.6B $8.6B
Margen bruto % 35% 22% 23% 37% 38%
Utilidad operativa % 3.4% 4.4% 4.6% 9% 10%
Crecimiento anual 20% 29% 28% (6%) 1%
Capitalización de n/a $22B $59B $2.9B $8.3B
mercado

Fuentes: Datos de Zapposde Amazon.com Enmienda Número 1 a la Forma S-4 del Registro de la SEC, con fecha de
14 de septiembre de 2009, p. D-3. Datos de Amazon y Nordstromde los informes anuales de las empresas. Precios
de las acciones (para capitalización de mercado) de cotizaciones históricas
deBigCharts(http://bigcharts.marketwatch.com).

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