Vous êtes sur la page 1sur 16

www.club­ihec.

net/e­hec/ 
Inscrivez­vous à l’E­HEC, et recevez un Email chaque fois qu’un contenu 
pédagogique sera ajouté (Cours, examens, magazines, …) 
 
 
 
 

CONTROLE
DE GESTION Correction de TD 
 
 
4ème Année option finance
Mr. RACHED GABSI
 
 

AVIS AUX ÉTUDIANTS 
 
L'équipe met à votre disposition un  pack de formation et de préparation pour le 
concours de l’IFID sur les pages d’E­HEC. 
 
Retrouvez le programme de formation en anglais 
d’AMIDEAST sur www.club­ihec.net 

Contact: 
Brahim Ahmed 
Tél: 97 81 43 91 
Mail: manager@club­ihec.net 
 
 
 
 
 
 
Club Ihec, Stay Closer, We go Further… | 2008 ©
CORRIGE TD N°4 CAS GROUPACT : 
1. Détermination des ventes prévisionnelles : 
Stock initial = 970 unités de Y 
Stock final = Stock de sécurité = 2 mois de vente = 2/12 X = 1/6 X  avec X = Ventes 
prévisionnelles 
Etant donné que la production prévisionnelle est connue, on peut déduire les ventes 
prévisionnelles. 
Stock initial + Production prévisionnelle – Ventes prévisionnelles = Stock final  
970 +7 920 – X = 1/6 X  D’où X = 7 620 unités de Y 
 
2. Budget des ventes par segment de clientèle et par magasin : 
 
              Segment  Agriculteurs  Eleveurs  Total 
Magasin  Q  PU  CAff  Q  PU  CAff  Q  CAff 
Magasin A  1 905  35  66 675  1 905  40  76 200  3 810  142 875 
Magasin B  1 143  35  40 005  1 143  40  45 720  2 286  85 725 
Magasin C  762  35  26 670  762  40  30 480  1 524  57 150 
Total  3810  35  133 350  3810  40  152 400  7 620  285 750 
 
3. Budget des approvisionnements : 
N= Consommation prévisionnelle = 7 920 x 3kg = 23 760 kg 
Q = Quantité économique par commande =√2x23 760x111,375 /10%x1,5 = 5 940 kg 
Nombre de commandes = Consommation prévisionnelle / Quantité économique  
                                        = 23 760/5 940 = 4 
Stock de sécurité = 2 400 + 2 340/2 = 3 570 kg 
D’où le budget des approvisionnements par quantités constantes  présenté par la méthode 
comptable  : 
Mois  Livraison  Consommation  Stock final  Date de commande 
Décembre     3 570   
Janvier  5 940  800 x 3 = 2 400  7 110  Début décembre 
Février    780 x 3 = 2 340   4 770   
Mars  5 940  730 x 3 = 2 190  8 520  Début février 
Avril    760 x 3 = 2 280  6 240   
Mai    700 x 3 = 2 100  4 140   
Juin    680 x 3 = 2 040  2 100   
Juillet  5 940  670 x 3 = 2 010  6 030  Début juin 
Août    0  6 030   
Septembre    720 x 3 = 2 160  3 870   
Octobre  5 940  740 x 3 = 2 220  7 590  Début septembre 
Novembre    740 x 3 = 2 220  5 370   
Décembre    600 x 3 = 1 800  3 570   
 
4. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires : 
Désignation  Réalisations  Prévisions 
Q  PU  ∏  Q  PU  ∏ 
Agriculteurs  4 620  36  0,6  3 810  35  0,5 
Eleveurs  3 080  38  0,4  3 810  40  0,5 
Total  7 700    1  7 620    1 
Ecart sur chiffre d’affaires=    (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38) 
­ (7 620x0,5x35) – ( 7 620x0,5x40) 
                                                =        32 970 ­                <35 360>      = <2 390> 
                                                            Fav                       Défav                Défav   
 
Ecart sur prix =    (7 700x0,6x36) + ( 7 700x0,4x38) 
                                 ­ (7 700x0,6x35) – ( 7 700x0,4x40) 
                             =          4 620  ­              <6 160>      = <1 540> 
                                          Fav                        Défav           Défav   
 
Ecart de composition =    (7 700x0,6x35) + ( 7 700x0,4x40 ) 
                                             ­ (7 700x0,5x35) – ( 7 700x0,5x40) 
                                         =          26 950  ­              <30 800> = <3850> 
                                                        Fav                       Défav           Défav   
 
Ecart sur quantité      =    (7 700x0,5x35) + ( 7 700x0,5x40) 
                                      ­ (7 620x0,5x35) – ( 7 620x0,5x40) 
                                       =          1 400  ­              1 600               = 3 000 
                                                    Fav                    Fav                      Fav  
Ecart sur chiffre d’affaires = <1 540> +<3 850> + 3000 = <2 390> 
 
5. Calcul de la performance par filiale : 
Résultat prévisionnel de la filiale 1 : 
Désignation  Quantité  Prix ou coût  Montant 
unitaire 
Charges variables :       
   Matières  23 760  1,5  35 640 
   Main d’œuvre  3 168 (1)  10  31 680 
Charges fixes spécifiques      11 880 
Charges fixes communes  3 168  5 (2)  15 840 
Coût total  7 920  12  95 040 
Cessions internes  7 920  13,5(3)  106 920 
Résultat  7 920  1,5  11 880 
 
Résultat prévisionnel de la filiale 2 : 
Désignation  Quantité  Prix ou coût    Montant 
unitaire 
Charges variables :       
   Cession internes  7 920  13,5  106 920 
   Main d’œuvre  4 752(4)  15  71 280 
Charges fixes spécifiques      7 920 
Charges fixes communes  4 752  5  23 760 
Coût total  7 920  26,5  209 880 
+ Var.de stocks =SI ­ SF  <300>(5)  26,5  <7 950> 
Coût de production des produits vendus  7 620    201 930 
Charges variables de distribution  7 620  1,5  11 430 
Charges fixes de distribution    7 620 
Coût de revient total  7 620  29  220 980 
Chiffre d’affaires  7 620  285 750 
Résultat      64 770 
Résultat global = 11 880 + 64 770 = 76 650 
 
(1) 7 920 x0,4 = 3 168 
(2) 39 600/7 920 = 5 
(3) 12 x 112,5% = 13,5 
      (4) 7 920x0,6  = 4 752 
      (5) 970­1270 = <300> 
La méthode d’évaluation de cessions internes n’est pas pertinente pour les raisons 
suivantes : 
­  La filiale 1 bénéficie d’une rente de situation puisque sa marge bénéficiaire augmente 
avec sa déficience ce qui n’incite pas son responsable à maîtriser ses coûts ; 
­  La filiale 2 est démotivée du fait que son résultat ne reflète pas sa performance réelle. 
Plus la filiale 1 est déficiente, plus la marge bénéficiaire  de la filiale 2 est réduite car 
cette dernière ne peut répercuter les hausses de prix de cession sur ses prix de vente à 
l’extérieur. 
 
6. Calcul de la performance par filiale en cas d’approvisionnement sur le marché : 
 
ère
1  méthode : 
La filiale 2 aura intérêt à s’approvisionner sur le marché et la filiale 1 sera en  
      chômage ce qui entraînerait : 
 
Gain obtenu =                                                         (12­11)x7 920 =     7 920 
Charges fixes communes à couvrir par la filiale 2                        = <15 840> 
Variation de résultat  due aux charges                                          = <7 920>                                           
Diminution du résultat due à la variation du stock = 300(26­26,5) = <150> 
Diminution du résultat du groupe                                                    =<8 070> 
Le groupe n’a pas intérêt à s’approvisionner en externe puisque son résultat global 
diminue. 
 
ème
2  méthode : 
En cas d’approvisionnement de la filiale 2 auprès de la filiale 1, le résultat global serait 
égal à 11 880 + 64 770 = 76 650 
En cas d’approvisionnement à l’extérieur et en supposant que la totalité des charges fixes 
spécifiques de la filiale 1 seraient récupérables, le résultat de la filiale 2 serait égal : 
Désignation  Quantité  Prix ou coût    Montant 
unitaire 
Charges variables :       
   Achats externes de PI  7 920  11  87 120 
   Main d’œuvre  4 752(4)  15  71 280 
Charges fixes spécifiques      7 920 
Charges fixes communes  4 752  5  23 760 
Charges fixes communes de la filiale 1  15 840 
Coût total  7 920  26  205 920 
+ Var.de stocks =SI ­ SF  <300>  26  <7 800> 
Coût de production des produits vendus  7 620  26  198 120 
Charges variables de distribution  7 620  1,5  11 430 
Charges fixes de distribution    7 620 
Coût de revient total  7 620  28,5  217 170 
Chiffre d’affaires  7 620  285 750 
Résultat      68 580 
Variation du résultat global = 68 580 – 76 650= <8 070> 
 
CORRIGE TD N°7 : 
 
1. Calcul de la marge sur coût variable budgétée par produit : 
Calculons le nombre d’heures de main d’œuvre par produit : 
Désignation  X1  X2  X3 
Coût variable et direct de production  63  53,6  46 
­ Coût variable matières_  19,8  10,4  24,4 
Coût de la main d’œuvre variable (1)  43,2  43,2  21,6 
Coût horaire de la min d’œuvre (2)  21,6  21,6  21,6 
Nombre d’heures de main d’œuvre (1)/(2)  2 h  2 h  1 h 
 
Désignation  X1  X2  X3 
Coût variable  de production :       
­  Direct  63  53,6  46 
­  Indirect  2x100=200  2x100=200  1x100=100 
Coût variable de distribution :       
­  Direct  10  10  10 
­  Indirect  350x2%=7  320x2%=6,4  200x2%=4 
Coût variable unitaire  280  270  160 
Prix de vente unitaire  350  320  200 
Marge sur coût variable unitaire   70  50  40 
 
2. Calcul de la marge sur coût variable unitaire budgétée par heure de travail 
productif : 
Désignation  X1  X2  X3 
Marge sur coût variable unitaire (1)  70  50  40 
Nombre d’heures de main d’œuvre (2)  2  2  1 
Marge sur coût variable par heure (1)/(2)  35  25  40 
Ordre de priorité  2ème  3ème  1er 
 
3. Programme de production optimal : 
Mois  Quantité  Capacité utilisée  Capacité restante en  Programme de 
de  en heures  heures  production 
janvier 
X1  5 000  5 000x1=5 000  27 000­5 000=22 000  5 000 
X2  5 000  5 000x2=10 000  22 000­10 000= 12 000  5 000 
X3  5 000  5 000x2=10 000  12 000­ 10 000=2 000  5 000 
Mois  6 000  6 000x1=6 000  27 000­6 000=21 000  6 000 
de  5 000  5 000x2=10 000  21 000­10 000= 11 000  5 000 
février  11 000/2=5 000  5 500x2=11 000  11 000­ 11 000=0  5 500 
 
4. Budget des salaires nets à payer de février : 
Taux horaire productif = Taux horaire en brut + Charges patronales  
                                       = Taux horaire en brut + Taux horaire en brutx20% 
                                       =  Taux horaire en brut x1,2 
D’où Taux horaire en brut = Taux horaire productif /1,2 
                                            =21,6/1,2 = 18 D 
 
Désignation  X1  X2  X3  Total 
Salaire brut  10 000x18 =   10000x18 =  10000x18 =   486 000 
Cotisations CNSS 8%   180 000   180000  180 000  38 880 
IRPP  32 000 
Avance sur salaire  20 000 
Salaire net à payer        395 120 
 
5. Calcul du coût réel de distribution par la méthode ABC : 
5.1.Calcul du coût par inducteur : 
 
Activités de distribution  Type d’inducteur  Ressources  Nombre  Coût de 
allouées  d’inducteurs  l’inducteur 
Assurer la logistique  Lot vendu  13 500  135(1)  100 
Emballer les produits vendus  L’heure de travail  20 000  1 000  20 
Transporter  produits vendus  La tonne par km  250 000  50 000  5 
Vendre  Chiffre d’affaires  143 100  4 770 000(2)  3% 
(1) 5000/100 + 5500/100 + 6000/200 =135 
(2) (2000x350) + (5500x320) + (6000x210) = 4 770 000 
 
5.2.Calcul du coût réel de distribution : 
Désignation  X1  X2  X3 
Q  CU  M  Q  CU  M  Q  CU  M 
Coût var.direct  5 000  10  50 000  5500  10  55 000  6 000  10  60 000 
Coût indirect :                     
 Assurer la logistique  20  100  5 000  55  100  5 500  30  100  3 000 
Emballer  prod.vendus  200  20  4 000  400  20  8 000  400  20  8 000 
Transporter  prod.vendus  10 000  5  50 000  20 000  5  100 000  20 000  5  100000 
Vendre   1750000   3%  52 500  1760000  32  52 800  1260000  3%  37 800 
Coût total      161500      221 300      208800 
 
6. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires : 
      Chiffre d’affaires budgété = (5000x350) + (5000x320) + (5000x200) = 4 350 000 
 
     Ecart sur chiffre d’affaires = 4 770 000 – 4 350 000 = 420 000 Favorable 
 
        Ecart sur prix = 6 000 (210 – 200) = 60 000      Favorable 
 
Ecart de composition =    (16 500x5000/16500x 350) + ( 16500x5500/16500x320 ) 
                                      +(16500x 6000/16500x200) – (16500x5000/15000x350) 
                                             ­ (16500x5000/15000x320) –( 16500x5000/15000x200) 
              
                                         =         <75 000>          Défavorable   
 
Ecart sur quantité      =     (16 500x5000/15000x 350) + ( 16500x5000/15000x320 ) 
                                      +(16500x 5000/15000x200) – (15000x5000/15000x350) 
                                             ­ (15000x5000/15000x320) –( 15000x5000/15000x200) 
              
                                         =         435 000      Favorable   
 
    Ecart sur chiffre d’affaires = 6 000  +<75 000> +435 000 = 420 000 
 
CORRIGE TD N°5 : 
Partie 1 : 
Question 1 : 
 
Désignation  V1  V2 
Q  CU  M  Q  CU  M 
Tissu  1,8  10  18  1,8 m  15  27 
Fournitures      2      5,5 
M.O.production  0,8 h  10  8  0,85 h  10  8,5 
Charges directes et var. de    4,5  4,5 
distribution 
Coût variable unitaire      32,5      45,5 
Prix de vente unitaire  50  70 (1) 
Marge sur coût variable unitaire      17,5      24,5 
Marge sur coût variable total  220 500  220 500 
Taux de marge sur coût variable  35%  35% 
(1) Prix de vente unitaire de V2 = M/CV + CV = 24,5 + 45,5 = 70 
 
La méthode du direct costing n’est pas pertinente pour les raisons suivantes : 
­  Elle ne permet pas d’apprécier la rentabilité de chaque produit puisque le taux 
de marge sur coût variable  et la marge sur coût variable total des  deux 
produits sont identiques ; 
­  Le taux de couverture des charges fixes et indirectes est identique pour les 
deux produits. 
 
Question 2 : Calcul du coût des inducteurs : 
 
Activité  Nature de l’inducteur  Coût de  Nombre  Coût de 
l’activité  d’inducteurs  l’inducteur 
Passer les  Nombre de commandes  16 200  324 (1)  50 
commandes 
Coupe  Heures de MO  17 730  17 730 (2)  1 
Confection  Heures de MO  53 190  17 730  3 
Finition  Nombre de lots  43 200  108 (3)  400 
Distribution  Nombre de visites  16 830  306(4)  55 
Administration  Chiffre d’affaires  126 000  1 260 000 (5)  0,1 
(1) (12600 + 9000) x1,8 /120 = 189 + 135 = 324  commandes 
(2) (12600x0,8) + (9000x0,85) = 10 080 + 7 650 = 17 730 heures 
(3) (12 600 + 9000) /200 = 108 commandes 
(4) (12 600/200 x 2 ) + ( 9000/200x 4 ) = 126 + 180 = 306 visites 
(5) (12 600 x 50) + (9000 x 70) = 1 260 000 
 
 Question 3 : Calcul des coûts complets par la méthode ABC : 
 
 
 
 
 
 
 
Désignation  V1  V2 
Q  CU  M  Q  CU  M 
Coût direct  12 600  32,5  409 500  9 000  45,5  409 500 
Coût des activités :             
Passer les commandes  189  50  9 450  135  50  6 750 
Coupe  10 080  1  10 080  7 650  1  7 650 
Confection  10 080  3  30 240  7 650  3  22 950 
Finition  63  400  25 200  45  400  18 000 
Distribution  126  55  6 930  180  55  9 900 
Administration  630 000  0,1  63 000  630 000  0 ,1  63 000 
Coût total  12 600  44  554 400  9 000  59,75  537 750 
Chiffre d’affaires  12 600  50  630 000  9 000  70  630 000 
Résultat analytique  12 600  6  75 600  9 000  10,25  92 250 
 
Apports de la méthode ABC : 
­  Calculer des coûts complets et des résultats analytiques par produit 
­  Les coûts sont plus pertinents puisque les coûts indirects par rapport aux 
objets de coûts deviennent directs par rapport aux activités 
­  Elle permet d’identifier les causes de la variation des coûts à travers l’analyse 
des activités 
­  Les objets de coûts ne consomment pas tous les mêmes activités et dans les 
mêmes proportions : Le calcul des coûts se fait par couple produit­marché 
 
Partie 2 : 
Le contrôle budgétaire nécessite la mise en place d’une CAG et analyse des informations 
essentiellement financières pour calculer des écarts, en identifier les causes en vue de l’action 
de régulation. Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion qui n’exige pas comme 
préalable la CAG, il est plus synthétique et utilise des informations financières et non 
financières  fournies par le système d’information de gestion. Pas conséquent, ces deux outils 
sont complémentaires. 
Préalables : 
­  Le tableau de bord se calque sur l’organigramme et non l’inverse ; 
­  Le système d’information devrait satisfaire les besoins en informations  des 
responsables chargés d’élaborer le tableau de bord ; 
­  La mise en place du tableau de bord nécessite l’adhésion totale du personnel 
au risque d’être rejeté. 
Méthodologie de mise en œuvre : 
­  Diagnostic de l’entreprise 
­  Détermination de l’organigramme de gestion 
­  Détermination des facteurs clés de succès 
­  Choix des indicateurs 
­  Collecte de l’information 
 
ème
3  partie : 
Question 1 : Calcul de la performance par filiale en cas d'évaluation des cessions au coût 
standard complet : 
 
Coût standard complet = (10x2,5) + (10x1,5) + (20x1,5) + (81 000 /3 000)x1,5 = 110,5 
 
 
 
Désignation  V1  V2 
Q  CU  M  Q  CU  M 
Charges directes et variables de             
production             
­  Composants  18 000  2,6  46 800  9 000  3  27 000 
­  Main d’œuvre  2 880  11  31 680  3 600  15  54 000 
Charges indirectes et variables de             
production  2 880  20  57 600  3 600  50  180 000 
Charges fixes et indirectes de             
production      81 000      108 000 
Cessions internes      1 800  110,5  198 900 
Charges indirectes et variables de       
distribution  2 000  4  8 000 
Charges indirectes et fixes de       
distribution      12 000 
Variation de stocks  200  300  60 000 
Coût total  1 800  120,6  217 080      647 900 
Cessions internes  1 800  110,5  198 900  ­  ­  ­ 
Chiffre d’affaires  ­  ­  2 000  340  680 000 
Résultat       <18180>      32 100 
 
Performance globale = <18 180> + 32 100 = 13 920 
 
Question 2 : Analyse des écarts sur charges indirectes : 
Activité réelle = 1 800 x 1,6 h = 2 880 h 
Activité normale = 2 000 x 1,5 h = 3 000 h 
Activité standard correspondant à la production réelle = 1 800 x 1,5 h = 2 700 h 
 
Equation du budget standard : y = 20 x + 81 000 
Coût standard de l’heure de MO = 20 + 81 000/3 000 = 47 
 
Ecart économique = (57 600 + 81 000) – (47x2 700 ) = 11 700 ( Défavorable) 
Cet écart s’analyse en trois sous­écarts : 
Ecart sur budget =  (57 600 + 81 000) – (20 x 2 880 + 81 000) = 0 
Ecart sur activité  = (20 x 2 880 + 81 000) – (47 x 2 880) = 3 240  ( Défavorable ) 
Ecart de rendement  = 47 (2 880 – 2 700 ) = 8 460 (Défavorable)  
 
Question 3 :  
La filiale F2 n’a pas intérêt à s’approvisionner sur le marché extérieur puisque le coût 
d’achat est supérieur au coût standard  ( 110 + 3 = 113 > 110,5) 
 
Question 4 : 
Coûts fixes non récupérables de la filiale F1= 81 000 / 2 = 40 500 = Perte de F1 
 
La performance de la filiale F2 diminuera de la différence entre le coût d’achat à l’extérieur 
et le prix   de cession interne, soit : 
( 1800 x 113) – (1800 x 110,5)  = 4 500 
D’où performance de F2 = 32 100 – 4 500 = 27 600 
Performance globale = 27 600 + <40 500> = <12 900> 
 
Par conséquent, la décision n’est pas judicieuse puisque la performance globale du groupe 
diminue de <12 900> ­ 13 920 = <26 820> 
 
 
CAS HORS SERIE DE TD : 
      La société  E fabrique et commercialise un produit A auprès de deux segments de clientèle S1 et 
S2 à un prix de vente unitaire de 20 D. Elle met à votre disposition les données suivantes  et vous 
demande de lui présenter le budget trimestriel afin de lui permettre de contrôler et de piloter ses 
différents centres de responsabilité.  
     1.  Informations sur l’exploitation prévisionnelle  : 
ème
Les ventes prévisionnelles  en quantité du 3  trimestre 2005 se présentaient comme suit : 
Segment de  Juillet   Août  Septembre  Prix de vente 
clientèle  unitaire 
Segment S1   4 500  4 800  6 000  20 D 
Segment S2  3 400  3 500  4 800  20 D 
 
Par ailleurs les ventes prévisionnelles totales des mois de mai, de  juin et d’octobre 2005 étaient 
respectivement de 3 000 unités, de 4 000 unités et de 7 000 unités. 
 
Le budget des charges de production, de distribution et d’administration pour une activité normale 
mensuelle de 10 000 unités de A est le suivant : 
 
  Charges de production  Charges de  Charges 
Désignation  Quantité  Coût  Montant  distribution  d’administration 
unitaire 
Charges variables par unité           
produite :           
    Matières  4 kg  2 D/kg  8 D     
   Main d’œuvre( y compris les           
charges patronales)  0,2 h  12D / h  2,4 D     
Charges fixes totales:         
    Loyer  6 000 D  ­  ­ 
    Amortissements  16 600 D  4 000 D  5 000 D 
   Main d’œuvre ( y compris       
les charges patronales)  6 000 D  2 400 D  12 000 D 
   Frais généraux  10 000 D  5 000  D  10 000 D 
 
Afin de satisfaire son carnet de commandes, la société se propose de maintenir un stock final du 
produit A  de 800 unités en juillet, de 1000 unités en août, de 700 unités en septembre et de 700 
unités en octobre 2005. 
Par ailleurs, en cas d’augmentation du niveau d’activité ne dépassant pas 15% du niveau d’activité 
normal mensuel, il y a lieu de prévoir le recrutement de personnel fonctionnel dans les services de 
production, de distribution et d’administration entraînant une hausse de main d’œuvre fixe de 10%. 
En matière de politique d’approvisionnement, la société achète habituellement au mois M­1 les 
matières qu’elle consomme au mois M. Par conséquent, son stock en fin de chaque mois est 
constitué par les achats mensuels augmentés d’un stock de sécurité de 4 000 kg pour se couvrir 
contre d’éventuelles ruptures de stock. 
 
2. Informations financières : 
      Les clients règlent habituellement 20% au comptant et le reste par deux effets d’un montant 
égal et échéant respectivement dans un et dans deux mois à partir de la date de vente. 
Les fournisseurs sont réglés 30% au comptant et 70% par effet  à 30 jours fin de mois. 
Les cotisations patronales au taux de 20% du salaire brut et les cotisations employés au taux de 8%  
sont réglées dans les délais légaux sans retard. ( La société étant affiliée à la CNSS) 
Les avances sur salaires sont effectuées le 15 de chaque mois alors que les salaires nets sont payés 
en fin de chaque mois. 
 
Mois  Juillet  Août  Septembre 
Avance sur salaire  3 000  5 000  6 000 
IRPP retenu à la source  1 908  2 080  2 524 
 
Le loyer trimestriel est payé d’avance au début de chaque trimestre. Il y a lieu de tenir compte d’une 
retenue à la source de 15%. Quant aux frais généraux, ils sont payés au comptant. 
Pour des raisons de simplification, on ne tiendra pas compte de la TVA sur les achats de biens et 
services et sur les ventes ainsi que des taxes sur salaires. Le taux de l’impôt sur les sociétés est de 
35%. Le second acompte provisionnel est payé en septembre 2005.Les impôts retenus à la source 
sont liquidés dans les délais légaux. 
Le 1.4.2004, la société a obtenu un emprunt bancaire de 50 000 D remboursable en 10 semestres 
par tranches égales. A chaque fin de semestre, elle rembourse le principal majoré des intérêts 
calculés au taux de 4,5% par semestre sur le capital restant dû. 
Le montant des liquidités en caisse doit être au minimum de 10 000 D à la fin de chaque mois. 
Bilan au 30.6.2005 
Actifs non courants :  Note  Montant  Capitaux propres :  Note  Montant 
Immobilisations brutes    234 800  Capital social    150 000 
­Amortissements    149 988  Réserves    30 000 
Immobilisations nettes    84 812  Capitaux propres av. résultat    180 000 
      Résultat net 2004    39 000 
er
Actifs courants :    262 208  Résultat du 1  semestre 2005    14 000 
Stocks  (1)  85 000  Capita.propres av.affectation    233 000 
Clients et comptes rattachés    88 000       
Autres actifs courants  (2)  6 300  Passifs non courants :     
Liquidités     82 908  Emprunts    30 000 
     
Passifs courants :    84 020 
Fournisseurs et cptes rattachés     
Autres passifs courants    43 120 
Autres passifs financiers  (3)  30 000 
(4)  10 900 
Total des actifs    347 020  Total des capitaux propres et    347 020 
des  passifs 
 
Notes : 
(1)Stock de matières = 69 600 D évalué au coût standard unitaire de 2D 
    Stock de produit fini = 15 400 D évalué au coût de production standard unitaire de 15,4D 
er
(2)  Acomptes provisionnels = 6 300 (1  acompte provisionnel) 
ème
(3) CNSS         = 28 000 (cotisations du 2  trimestre 2005) 
     Etat,  IRPP = 2000 ( juin 2005) 
(4) Echéance à –1an = 10 000 
     Intérêts courus     =      900 
 
 
TAF : 
ème
Question 1 : Présenter au titre du 3  trimestre 2005 : 
      A . Le budget de production en quantité et par mois. 
B. Le budget des approvisionnements en quantité et en valeur par mois 
C. Le budget des salaires nets à payer par mois 
 
ème
Question 2 : Présenter au titre du 3  trimestre 2005 : 
A. Le budget de trésorerie 
B. Le budget de trésorerie ajusté sachant que l’entreprise pourrait emprunter ou placer par 
tranche de 1 000 D au taux respectif de 1,25%  et de 0,75% par mois. Le placement ou 
l’emprunt est effectué à la fin de chaque mois et la récupération ou le remboursement (du 
principal et des intérêts) est effectué à la fin du mois suivant. 
C. L’état de résultat prévisionnel au 30.9.2005 
D. Le bilan prévisionnel au 30.9.2005 
E. Le tableau de financement et l’état de flux de trésorerie prévisionnel.   
 
CORRIGE : 
1. Budget de production  en quantité: 
Stock initial = 15 400/15,4 = 1000 kg 
Désignation  Juillet  Août  Septembre  Octobre 
Stock final  800  1 000  700  700 
Stock initial  1 000  800  1 000  700 
Ventes  7 900  8 300  10 800  7 000 
Production  7 700  8 500  10 500  7 000 
 
2. Budget des approvisionnements : 
 
Consommation de juillet           = 7 700 x 4  = 30 800 
Consommation d’août              = 8 500 x 4  = 34 000 
Consommation de septembre   =10 500 x 4 = 42 000 
Consommation d’octobre         = 7 000 x 4 = 28 000 
 
Désignation  Juillet  Août  Septembre  Octobre 
Stock final  38 000  46 000  32 000   
Stock initial  34 800  38 000  46 000  32 000 
Consommation  30 800  34 000  42 000  28 000 
Achats prévisionnels en Q  34 000  42 000  28 000   
Coût d’achat unitaire  2  2  2   
Achats  prévisionnels  68 000  84 000  56 000   
 
3. Budget des salaires nets à payer  
Désignation  Juillet  Août  Septembre 
Temps de main d’œuvre  7700 x 0,2  = 1540  8500 x 0,2=1700  10500x 0,2= 2100 
variable       
Taux horaire  12  12  12 
Main d’œuvre variable  18 480  20 400  25 200 
Main d’œuvre fixe       
­  De production  6 000  6 000  6 600 
­  De distribution  2 400  2 400  2 640 
­  D’administration  12 000  12 000  13 200 
Coût total de la main  38 880  40 800  47 640 
d’œuvre  
Salaires bruts  32 400  34 000  39 700 
­  Cotisa. employés  2 592  2 720  3 176 
­  IRPP  1 908  2 080  2 524 
­  Avance/salaire  3 000  5 000  6 000 
Salaires nets à payer  24 900  24 200  28 000 
 
 
 
 
 
4. Budget de trésorerie : 
 
Mois  Juillet  Août   Septembre  Bilan 
prévisionnel 
Encaissements :         
Ventes juillet  31 600  63 200  63 200   
          Août  ­  33 200  66 400  66 400 
         Septembre  ­  ­  43 200  172 800 
         Juin  32 000  32 000  ­ 
         Mai  24 000  ­  ­ 
Total encaissements  87 600  128 400  172 800  239 200 
Décaissements :         
Achats juillet  20 400  47 600  ­  ­ 
          Août  ­  25 200  58 800  39 200 
         Septembre  ­  ­  16 800   
         Juin  43 120  ­  ­   
 Avance sur salaires  3 000  5 000  6 000   
Salaires nets  24 900  24 200  28 000   
CNSS  28 000  ­  ­  29 708 
Liquidation IRPP  2 000  1 908  2 080  2 524 
Loyer  15 300  ­  ­   
Frais généraux  25 000  25 000  25 000   
ème
2  Acompte provisionnel  ­  ­  6 300   
Retenue à la source sur loyer  ­  2 700  ­   
Remboursement emprunt  ­  ­  6 800   
Total décaissements  161 720  131 608  149 780   
Ecart de trésorerie  <74 120>  <3 208 >  23 020   
Trésorerie initiale  82 908  8 788  5 580   
Ecart cumulé de trésorerie  8 788   5 580  28 600   
 
5. Budget de trésorerie ajusté : 
 
Afin d’optimiser l’utilisation des ressources financières, il y a lieu de placer l’excédent de 
trésorerie par rapport à la liquidité minimale de manière à éviter d’avoir des ressources oisives et 
emprunter les liquidités manquantes. (La partie antérieure à l’écart de trésorerie est inchangée, la 
partie qui change est la suivante) 
 
Désignation  Juillet  Août  Septembre 
Ecart de trésorerie  <74 120>  <3 208 >  23 020 
Trésorerie initiale  82 908  10 788  10 555 
+ Emprunt  2 000  5 000  ­ 
­ Remboursement  ­  <2 025>  <5 062,5> 
­ Placement  ­  ­  <18 000> 
+ Recouvrement emprunt  ­  ­  ­ 
Ecart de trésorerie ajusté  10 788  10 555  10 512,5 
 
Emprunt de juillet = <74 120> + 82 908 – 10 000 =<1 212> 
Il y a lieu d’emprunter un montant de 2 000 pour couvrir le déficit de trésorerie pour avoir une 
trésorerie  minimale de 10 000 D. 
Ecart de trésorerie ajusté =  <74 120> + 82 908 + 2 000 = 10 788 
 
Emprunt d’août = <3 208> +10 788 – 2 025 – 10 000   = 4 445 
Il y a lieu d’emprunter un montant de 5 000  pour couvrir le déficit de trésorerie pour avoir une 
trésorerie  minimale de 10 000 D. 
Ecart de trésorerie ajusté =  <3 208> +10 788  +5 000  ­ 2 025  = 10 555 
Montant remboursé = 2025 = 2000 + (2000 x 1,25%)  
 
 
Placement de septembre = 23 020 + 10 555 ­  5 062,5 – 10 000 = 18 512,5 
Il y a lieu de placer un montant de 18 000  pour avoir en caisse  une trésorerie  minimale de 10 
000 D. 
Ecart de trésorerie ajusté =  23 020 + 10 555 – 5 062,5 – 18 000 = 10 512,5 
Montant remboursé = 5 062,5 =5 000 + (5 000 x 1,25%)  
 
Par conséquent, l’écart de trésorerie ajusté sera égal à : 
Ecart de trésorerie non ajusté = 28 600 
      ­ intérêts payés                        =        87,5 = 25 + 62,5 
     ­ Placement de septembre        = 18 000  
       Ecart de trésorerie                 = 10 512,5 
 
6. Etat de résultat prévisionnel : 
Etat de résultat prévisionnel au 30.9.2005 
  Notes  Montants 
Produits d’exploitation :     
     Revenus  (1)  540 000 
Total produits d’exploitation    540 000 
Charges d’exploitation :     
     Achats consommés de matières  (2)  213 600 
    Variation de stocks de produits finis   (3)  4 620 
    Charges de personnel   (4)  127 320 
    Dotations aux amortissements   (5)  76 800 
    Loyers    (6)  18 000 
    Frais généraux   (7)  75 000 
Total des charges d’exploitation    515 340 
Résultat d’exploitation    24 660 
Charges financières  (8)  <987,5> 
+ Produits de placements  ­ 
­ Pertes ordinaires  ­ 
+ Gains ordinaires  ­ 
Résultat prévisionnel    23 672,5 
 
 (1)    (7 900 + 8 300 + 10 800) x 20 = 540 000  
 (2)    (68 000 + 84 000 + 56 000) + 69 600 – 64 000 = 213 600 
 (3)    (1000 – 700) 15,4 = 4 620 
 (4)    (32 400 + 34 000 + 39 700) x1,20 = 127 320  
 (5)     25 600 x 3 = 76 800 
 (6)      6 000 x 3 = 18 000 
(7)      25 000x 3 = 75 000 
(8)      40 000 x 4,5% x1/2 = 900 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. Bilan prévisionnel au 30.9.2005 : 
Bilan au 30.9.2005 
Actifs non courants :  Note  Montant  Capitaux propres :  Note  Montant 
Immobilisations brutes    234 800  Capital social    150 000 
­Amortissements    226 788  Réserves    30 000 
Immobilisations nettes    8 012  Résultats reportés    53 000 
      Capitaux propres av. résultat    233 000 
ème
Actifs courants :    355092,5  Résultat  3  trimestre 2005    23 672,5 
Stocks  (1)  74 780  Capita.propres av.affectation    256672,5 
Clients et comptes rattachés    239 200       
Autres actifs courants  (2)  30 600  Passifs non courants :    25 000 
Liquidités     10 512,5  Emprunts    25 000 
      
  Passifs courants :    81 432 
Fournisseurs et cptes rattachés     
Autres passifs courants    39 200 
Autres passifs financiers  (3)  32 232 
(4)  10 000 
Total des actifs    363104,5  Total des capitaux propres et    363104,5 
  des  passifs 
 
Notes : 
(1)Stock de matières = 32 000 x 2 = 64 000 D  
     Stock de produit fini = 700 x 15,4 = 10 780 
 
(2)  Acomptes provisionnels = 2 x 6 300 = 12 600 
      Placements                                        = 18 000  
 
ème
(3) CNSS         = 29 708 (cotisations du 3  trimestre 2005) 
     Etat,  IRPP = 2524 ( sept. 2005) 
(4) Echéance à –1an = 10 000 
    
8. Tableau emplois­ressources : 
 
EMPLOIS  Montant  RESSOURCES  Montant 
Augmentation du FDR  95 472,5  Résultat  23 672,5 
    Amortissements  76 800 
Remboursement d’emprunts  5 000   
Total des emplois  100 472,5  Total des ressources  100 472,5 
 
FDR au 30.9.2005 = 355 092,5 – ( 39 200 + 32 232)               = 283 660,5 
FDR au 30.6.2005 = 262 208 – (43 120 + 30 000 + 900)        = 188 188 
Variation du FDR                                                                    =   95 472,5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9. Etat de flux de trésorerie prévisionnelle : 
Flux de trésorerie liés à l’activité d’exploitation :   Explication :   
   Résultat     
   Amortissements    23 672,5 
   Variation des :    76 800 
­  Stocks     
­  Créances  85 000 – 74 780  10 220 
­  Autres actifs courants  88 000 – 239 200  <151 200> 
­  Fournisseurs  6 300 – 30 600  <24 300> 
­  Autres passifs courants  39 200 – 43 120  <3 920> 
32 232 – 30 900   1 332 
Flux de trésorerie affectés à l’activité d’exploitation     
<67 395,5> 
Flux de trésorerie liés à l’activité d’investissement :     
   Acquisition d’immobilisations  ­ 
   Cession d’immobilisations  ­ 
Flux de trésorerie affectés à l’activité d’investissement    ­ 
Flux de trésorerie liés à l’activité de financement :     
   Remboursement d’emprunts  <5 000> 
   Augmentation de capital 
   Distribution de dividendes 
Flux de trésorerie affectés à l’activité de financement    <5 000> 
Variation de trésorerie    <72 395,5> 
Trésorerie au 30.6.2005  82 908 
Trésorerie au 30.9.2005  10 512,5