Cours GRH

Cours GRH Semestre VI Pr.
Sanae SOLHI
UNIVERSITE MOHAMED V –AGDAL-

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES
DEPARTEMENT DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE GESTION
AGDAL –RABAT-
PROFESSEUR : S. SOLHI
S EMESTRE VI
L ICENCE P ROFESSIONNELLE : M ANAGEMENT
PME/PMI
LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Printemps-Eté
Cours GRH Semestre VI Pr. Sanae SOLHI
Tables des Matières

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................ 6
CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES .............. 8
Section I : La Démarche de la GPRH ............................................................................................. 8
§-1- Définition des projets de développement. ............................................................................. 9
§-2- Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires. ........................... 10
§-3- Inventaire des Ressources humaines existantes ................................................................ 10
§-4- analyse des écarts et définition des plans d’action. ........................................................... 10
Section II : Les outils d’observation des ressources humaines. .................................................. 11
§-1- La Pyramide des Ages des ressources humaines. .............................................................. 11
1-1 Exploitation de la pyramide des âges. ............................................................................... 11
1-2 Exercice d’application. ...................................................................................................... 11
§-2- Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle .................................................. 12
Section III : Les outils d’Analyse .................................................................................................. 14
§-1- Définition d’un emploi-type................................................................................................ 14
§-2- Analyse des compétences. ................................................................................................... 14
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ............................................................. 16

Préparation du recrutement ..................................................................................................... 17
PROFIL DU POSTE .................................................................................................................. 17
Section I : La préparation du recrutement ................................................................................... 18
§ -1- La demande de recrutement : ............................................................................................ 18
§ -2- Définition du poste et de son profil ................................................................................... 18
Section II : La campagne de recrutement/ drainage des candidatures ....................................... 19
§ -1- Le recrutement interne ...................................................................................................... 19
§ -2- Le recrutement externe ...................................................................................................... 20
Section III : Les procédures de sélection ...................................................................................... 21
§ -1- L'analyse du Curriculum Vitae ......................................................................................... 21
§ -2- Les différents tests utilisés ................................................................................................. 21
§ -3- Les entretiens ..................................................................................................................... 22
Section IV : Les procédures d'intégration du nouveau salarié.................................................... 22
§ -1- L’accueil ............................................................................................................................. 22
§ -2- L'intégration....................................................................................................................... 22
§ -3- La période d'essai............................................................................................................... 23
CHAPITRE III : LE SYSTEME DE REMUNERATION. .............................................................. 24

Section I : Les diverses formes de rémunération.......................................................................... 24
§-1- La rémunération monétaire à court terme......................................................................... 24
§ -2- La rémunération monétaire à moyen terme ..................................................................... 24
§ -3- La rémunération à long et très long terme ....................................................................... 25
§ -4- La rémunération sous la forme d'avantages en nature.................................................... 25
Section II : Les différents types de salaires. ................................................................................. 25

§ -1- Le salaire au temps ............................................................................................................ 25
§ -2- Le salaire au rendement .................................................................................................... 26
§ -3- Le salaire à la tâche ........................................................................................................... 26
§ -4- Les composantes du salaire ............................................................................................... 26
Section III : La gestion à court terme des salaires :..................................................................... 27
§ -1- La grille des salaires .......................................................................................................... 28
1-1- Les facteurs internes ......................................................................................................... 28
1-2- Les facteurs extrêmes ....................................................................................................... 28
1-3- Le poste lui-même ............................................................................................................. 29
1-4- Construction d’une grille des salaires ............................................................................. 30
§ -2- L’analyse de l'évolution de la masse salariale.................................................................. 31
2-1 L’effet en niveau ................................................................................................................ 32
2-2 L'effet en masse .................................................................................................................. 32
2-3 L'effet en report.................................................................................................................. 33
2-4 Les autres effets touchant la structure des effectifs ........................................................... 34
Section IV : La gestion à L.T des salaires : La politique salariale .............................................. 35
§ -1- Analyse de l'environnement externe ................................................................................. 35
§-2- Analyse de l’environnement interne .................................................................................. 35
§-3- Détermination des objectifs de la politique des salaires .................................................... 35
§-4- Choix et mise en œuvre des actions.................................................................................... 36
§-5- Contrôle et correction des actions ...................................................................................... 36
CHAPITRE IV : LA FORMATION ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES .......... 37

Section I : La démarche d'une politique de formation : .............................................................. 37
§ -1- Définition de la formation ................................................................................................. 37
§ -2 Définition du plan de formation ......................................................................................... 37
Section II : L’identification et l'analyse des besoins .................................................................... 40
Section III : Le plan de formation ................................................................................................ 40
§ -1- La formation interne.......................................................................................................... 40
§ -2- La formation externe ......................................................................................................... 41
Section IV : L’exécution et l'évaluation du plan de formation.................................................... 41
CHAPITRE V : L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL .................................... 43

Section 1 : Définition des conditions de travail ............................................................................ 43
Section 2 : L’Ergonomie................................................................................................................ 44
§-1- Les origines de l’ergonomie .............................................................................................. 44
§-2- Typologies, caractéristiques et mesure de l'ergonomie ..................................................... 44
2-1 Les conditions d'ambiance physique................................................................................ 45
2-2 La charge physique et la charge mentale ........................................................................ 45
2-3. Les grilles d'analyse de conditions de travail ................................................................. 47
Section 3 Les facteurs influençant l'évolution des conditions de travail .................................... 47

§-1-Facteur syndical ................................................................................................................... 48
§-2-Facteur développement ........................................................................................................ 48
§-3-Facteur chômage ................................................................................................................. 48
§-4-Facteur gouvernement......................................................................................................... 49
§-5-Facteur boursier .................................................................................................................. 49
Section 3 : Les aspects d’amélioration des conditions de travail :............................................... 49
§-1-Le cadre temporel................................................................................................................. 49
§-2- Les contraintes physiques ................................................................................................... 50
§-3-Les sollicitations psychologiques ........................................................................................ 50
§- 4-Les conditions sociales........................................................................................................ 51
§-5- Situations particulières et individuelles ............................................................................. 51
§-6- L'effet de l'âge ..................................................................................................................... 52
Section 4 : Les aides à l’amélioration des conditions de travail .................................................. 53
§-1- Les bénéficiaires des subventions du FACT ...................................................................... 53
§-2 -Les métiers du FACT ......................................................................................................... 54
CHAPITRE VI : LES RELATIONS PROFESSIONNELLES ET SYNDICALISME ................... 55

Section 1 : Syndicat........................................................................................................................ 55
Section 2 : Les organes représentatifs du personnel .................................................................... 56
§-1- Les délégués des salariés .................................................................................................... 56
1-1 Le comité d’entreprise ...................................................................................................... 57
1-2 Le bureau syndical, le représentant syndical ................................................................... 58
§-2- Le comité de sécurité et d’hygiène ..................................................................................... 58
Section 3 : Pratiques en matière de négociation et gestion des conflits ...................................... 59
§-1- La gestion des conflits actifs du travail .............................................................................. 61
§-2 La négociation collective...................................................................................................... 64
2.1 Les niveaux de la négociation collective :( Art 95) ........................................................... 64
2.2 Conduire une négociation .................................................................................................. 64
CHAPITRE VII : INFORMATION ET COMMUNICATION ....................................................... 67

Section 1 : Définition de la Communication et de l’Information ................................................ 67
§-1-Les composantes de la communication ............................................................................... 68
§-2- Les Types de la Communication ........................................................................................ 70
Section 2 : Les Moyens de la Communication.............................................................................. 71
§-1- Le livret d’accueil................................................................................................................ 71
§-2 l’Audiovisuel......................................................................................................................... 72
§-3- Intranet ................................................................................................................................ 73
§-4- Les réunions ........................................................................................................................ 73
§-5- Diffusion du Bilan Sociale ................................................................................................. 74
§-6- Les journées Portes Ouvertes: ............................................................................................ 74
Section 3 : Les Objectifs de la communication et de l information ............................................. 74

§-1-La réalisation des objectifs de la communication et l information .................................... 75
§-2-Comment améliorer la communication et l information.................................................... 77
§-3-Comment évaluer la communication .................................................................................. 79
3.1 Les critères objectifs .......................................................................................................... 79
3.2 Les critères subjectifs ........................................................................................................ 79
§-4- Les Obstacles de la Communication : ................................................................................ 80
INTRODUCTION GENERALE
Dans une approche restreinte, la gestion des ressources humaines est
généralement associée à la simple gestion du personnel confié à un chef du personnel
dont la mission essentielle consiste à gérer la main d'œuvre de travail d'un point de
vue quantitatif et à procéder à la paye des salariés.
Pourtant, la terminologie relative à cette fonction a récemment évolué,

traduisant en cela l'élargissement et l'approfondissement de cette fonction, et amenant
l'entreprise à raisonner de manière plus complexe sur la façon dont elle doit assurer la
gestion de ses ressources humaines.
1/- Définition de La notion de gestion des ressources humaines:

«La gestion des ressources humaines désigne l'ensemble des moyens mis en
œuvre pour garantir en permanence à l'entreprise une adéquation entre ses
ressources et ses besoins en personnel, sur un plan quantitatif comme sur le plan
qualitatif»
De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de

deux variables:
-aspect quantitatif: le nombre (quantité) de travailleurs disponible dans l'entreprise
doit correspondre à ses besoins.
-aspect qualitatif: la main d'œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l'entreprise.
L’articulation de ces deux aspects se décline par la suite dans les différents
domaines relatifs à la gestion des ressources humaines:
La gestion des effectifs: qui permet de maintenir l'équilibre entre les besoins
et les ressources en personnel de l'entreprise (plan de recrutement).
La gestion de la rémunération des personnels ;
La gestion des carrières: qui passe entre autre par la formation des salariés et
par la mise en place d'une procédure de promotion permettant au salarié de
progresser dans l'entreprise.
La gestion administrative: qui va des formalités d'entrée du salarié dans
l'entreprise à la gestion des différentes relations qui lient l'entreprise avec les
administrations publiques.
2/- les domaines de la gestion des ressources humaines:

Les différents aspects de la gestion des ressources humaines s'inscrivent
globalement dans le cadre du plan stratégique de l'entreprise définissant les objectifs
et les moyens (notamment humains) qui devront être réalisé pour parvenir à atteindre
ces objectifs.
Elle couvre différents domaines:
• La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) ;
• la rémunération;
• la formation;
• l'information et la communication;
• la sécurité et l'amélioration des conditions de travail;
• les relations professionnelles.
CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES

RESSOURCES HUMAINES
La GPRH a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu

du personnel ayant les qualifications « connaissance » et la motivation nécessaires
pour pouvoir et vouloir exercer les activités ou les fonctions et assumer les
responsabilités nécessaires à la vie et à l’évolution de l’entreprise.
Section I : La Démarche de la GPRH

La GPRH est étroitement liée à la planification stratégique de l’organisation
car elle consiste à définir les structures du travail, et à déterminer le nombre
d’employés requis en tenant compte des contraintes financières et du niveau de
production souhaité. A ce niveau plusieurs étapes seront nécessaires à la mise en
œuvre de la GPRH.
Observation et Analyse de
l’environnement
Projet de développement
& choix stratégique
Inventaire des
Ressources Humaines
disponibles en T
Définition des besoins en

Les ressources terme de : structures,
disponibles en T + 1 quantités et types
Analyse des écarts

Emplois / Ressources
Définition et mise en
œuvre des plans d’action
§-1- Définition des projets de développement.

La démarche d’élaboration stratégique se fait tout d’abord à partir de l’analyse
des tendances lourdes de l’environnement technologique (développement de
nouvelles technologies) ; économiques (Produit / marché) et social (comportements
des clients)
A côté de l’examen de l’environnement externe, l’étude de l’environnement
interne de l’entreprise permet d’identifier les atouts et les handicaps de l’organisation
et ainsi d’évaluer la faisabilité des espérances stratégiques. La confrontation des
capacités internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise à définir des
choix stratégiques.
§-2- Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires.

La deuxième étape consiste à décliner les conséquences des orientations
stratégiques sur la structure organisationnelle de l’entreprise, et en particulier sur la
structure et la quantité des ressources humaines, et les types d’emplois nécessaires. A
ce stade, il faut non seulement définir les besoins en ressources humaines, mais aussi
les facteurs pouvant jouer sur la structure des emplois (emplois crées, emplois
supprimés, emplois redéfinis …)
§-3- Inventaire des Ressources humaines existantes

L’identification quantitative et qualitative des ressources humaines étant
réalisée, il est nécessaire d’établir en parallèle un état des ressources humaines
disponible et un aperçu de son évolution probable à l’horizon probable donné compte
tenu à la fois des paramètres associés à son vieillissement et à sa mobilité, et des
décisions politiques touchant à sa dynamique.
§-4- analyse des écarts et définition des plans d’action.

La confrontation des ressources disponibles avec les besoins futurs abouti au
constat d’un décalage entre les besoins justifiés par l’activité future de l’entreprise et
le vieillissement des ressources humaines.
Ces décalages montrent qu’il est nécessaire d’explorer tous les moyens
d’action susceptibles de réguler par anticipation le marché interne de l’entreprise. Des
programmes d’action vont être envisagés. Ces derniers vont s’articuler autour des
principaux leviers de régularisation du marché interne :
• Organisation du travail
• Aménagement du temps du travail
• Recrutement
• Mobilité interne (promotion, mutation)
• Formation
• Départs….
Section II : Les outils d’observation des ressources humaines.

Ces outils permettent de mettre en valeur des caractéristiques objectives et
aisément identifiables des ressources humaines : évolution de l’âge moyen, modes de
distribution de la population, rajeunissement ou vieillissement de la population, profil
des qualifications et des compétences.
§-1- La Pyramide des Ages des ressources humaines.

C’est un instrument irremplaçable de l’analyse des effectifs. Elle permet non
seulement, d’assurer à court terme et à moyen terme la surveillance des limites
d’âge par le déclenchement des mises en retraite, mais aussi d’organiser la
réflexion sur le devenir d’une catégorie professionnelle en fonction de différentes
tranches d’âge.
1-1 Exploitation de la pyramide des âges.

• Analyser la silhouette, en identifiant les élargissements, les rétrécissements et
la rupture ou le renversement des tendances ;
• Expliquer chaque fluctuation observée par examen comparatif de plusieurs
années successives ;
• Estimer les conséquences possibles à moyen et long terme par extraplation des
tranches d’âges dans le futur ;
• Identifier les points forts et les points faibles ;
• Comparer avec la pyramide catégorielle.
1-2 Exercice d’application.

Le service personnel de l’entreprise vous fourni les données suivantes
concernant la structure de la population globale de l’entreprise.
Sexe Tranche d’âge Total Sexe Tranche d’âge Total

18 à 25 ans 60 18 à 25 ans 60
26 à 30 ans 153 26 à 30 ans 284
31 à 35 ans 161 31 à 35 ans 339
FEMININ 36 à 40 ans 156 MASCULIN 36 à 40 ans 362
41 à 45 ans 102 41 à 45 ans 242
46 à 50 ans 30 46 à 50 ans 203
51 ans et plus 10 51 ans et plus 100
672 1590
1-3 Correction d’exercice
§-2- Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle

Il s’agit d’un découpage des ressources humaines par catégorie professionnelle.
Cette pyramide est l’outil le plus approprié d’étudier le devenir des ressources
humaines de l’entreprise d’une manière détaillé, et d’analyser les besoins et les
ressources par catégorie professionnelle.
Par ailleurs, elle permet la prise de décision pour les remplacements, les
demandes de postes, etc.; et fait apparaître les éventualités d’avancement par
catégorie.
Exercice d’application
Situation Mouvement Situation Besoins Ecarts Pénurie Surplus
Actuelle Probable des RH dans Ressources/
dans 3ans Besoins
3ans
Cadres 4
0
Supérieurs 20
16
Cadres 6
4
moyens 30
20
Techniciens 15
15
et Agents de 80
Maîtrise 50
Ouvriers 10
25
qualifiés 90
55
Ouvriers 20
10
non 190
qualifiés 160
55
TOTAL 190 54
301
Départ
Promotion
Sans changement
Commentaire
Section III : Les outils d’Analyse

Il s’agit à ce niveau d’analyse les métiers et les emplois types, et les différentes
tâches qui s’y exerce et de définir les exigences et les compétences liées à leur
exercice.
§-1- Définition d’un emploi-type.

• Un emploi-type ou métier désigne un ensemble de postes concrets qui
présentent des proximités suffisantes pour être étudier et traités de façon
globale. L’emploi-type suppose donc l’accomplissement d’un ensemble de
tâches pour pouvoir être occupées par une même personne.
• Un poste est une situation de travail spécifique où se déroule une activité
donnée. Il se caractérise par une mission et un ensemble de tâches précises.
• Les tâches sont les activités et les comportements spécifiques à un poste
donnée ; c’est un des éléments constitutifs du travail à accomplir par une
personne.
Exemples
Poste : Gardien d’Animaux Poste : Secrétaire de Département
Tâches Tâches
- nettoie les enclos d’animaux - dépouillement et expédition du courrier
- entretient le matériel des enclos - répond au téléphone
- nourrit et abreuve les animaux - fait le traitement de texte
- inspecte tous les animaux - classe les correspondances
§-2- Analyse des compétences.

La description du contenu d’un emploi-type doit trouver une traduction en
terme d’ »exigences requises pour son exercice.
A partir du dispositif de l’emploi, on reprend chaque tâche et on indique en
face les éléments suivants :
• savoir : c’est l’ensemble des connaissances théoriques nécessaires pour réaliser

une tâche donnée ;
• Savoir-faire : c’est l’ensemble des connaissances techniques, des pratiques
professionnelles et des méthodes et procédures intellectuelles et gestuel les
nécessaires pour la réalisation des tâches considérées ;
• Savoir-être : ou comportement relationnel, c’est la façon d’être exigée pour la
réalisation de la tâche.
CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources
humaines, puisqu'il constitue l'un des principaux leviers de régulation de la main
d’œuvre alimentant ainsi l'entreprise des compétences nouvelles dont elle a besoin.
L'objectif est d'assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel
individuel et les exigences du poste.
Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la
démarche. Elles ne peuvent pas se faire sans respecter une suite logique d'étapes qui
vont de l'identification du besoin jusqu'à intégration du candidat retenu.
Identification du besoin
Préparation du
recrutement
Analyse du poste
Spécification des exigences
PROFIL DU POSTE
Drainage des
candidatures
STRATEGIE DE RECRUTEMENT ET RECHERCHE
DES CANDIDATURES
Recrutement interne Recrutement externe
Examen des candidatures

Tamisage des CV
Tri graphologique Tests d’aptitudes
La sélection des
candidats
Entretien de présélection
Test psychotechniques et/ou de
personnalités
Entretien de sélection et
choix Définition des termes
contractuels du candidat
Intégration
Procédures d’intégration du nouveau

Accueil et
salarié
Installation, acquisition, adaptation,
intégration
LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Section I : La préparation du recrutement
§ -1- La demande de recrutement :

La première étape du processus consiste à identifier et spécifier le besoin. Cette
étape constitue la demande de recrutement qui correspond à la notification d'un
besoin exprimé, soit par le responsable hiérarchique directement concerné, soit par le
responsable de la gestion des ressources humaines, en collaboration avec le
responsable hiérarchique, sur la base d'une prévision des besoins futurs en ressources
humaines réalisée dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des ressources
humaines.
§ -2- Définition du poste et de son profil

Cette définition doit répondre à la question : « qui fait quoi ? ». Il s'agit de
décrire les caractéristiques d’un emploi, ainsi que les conditions générales de son
exercice. Cette analyse a de multiples débouchés, puisque les informations obtenues
vont permettre, non seulement de définir les critères de sélection (exigences du
poste), mais aussi d'identifier les éléments relatifs à l'évaluation de l'emploi.
En effet, l’évaluation d'un poste de travail repose sur l’analyse d'un certain
nombre de critères généraux comme les décrits la grille suivante :
Grille d’analyse de poste :

Intitulé du poste.
IDENTITE DE L’EMPLOI
Eléments structurels.
MISSION Finalité du poste au sein de la structure.
Activités :
ensemble de tâches de même nature concourant
ACTIVITES ET TACHES à un résultat observable
(à décrire avec des verbes Tâches :
d’action) opérations types fixant le déroulement du travail
en fonction des moyens ou des procédures
utilisés.
MOYENS ET Ensemble des moyens techniques, humains et
CONTRAINTES financiers affectés à la réalisation du travail.
MODES D’ACCES ET Voies d’accès et débouchés possibles de

D’EVOLUTION l’emploi.
• Ensemble des compétences en termes de :

- savoir
- savoir faire
EXIGENCES REQUISES
- savoir être
• Ensemble d’exigences physiques et
intellectuelles.
Section II : La campagne de recrutement/ drainage des candidatures

La définition de poste et le profil de candidature étant déterminés, l’entreprise
entame la campagne de recrutement proprement dite. Elle a le choix entre plusieurs
alternatives.
§ -1- Le recrutement interne

Qu'il s'agisse d’un poste vacant ou à créer, il est souhaitable de faire appel aux
ressources internes avant de déclencher une opération de recrutement externe. Il s'agit
donc de dynamiser « le marché interne de travail », puisqu'on peut trouver par les
collaborateurs en palace celui ou celle dont on a besoin pour pourvoir le poste en
question.
La démarche consiste à informer le personnel en affichant les postes à pourvoir

ainsi que leurs exigences ; et en laissant les candidats se manifester librement.
§ -2- Le recrutement externe

Lorsque la prospection interne n’a pu aboutir sur le choix d'un candidat
réunissant les exigences du poste, l'entreprise peut alimenter son potentiel de
nouveaux diplômés constituant un sang nouveau enrichissant l'entreprise.
L'entreprise dispose de nombreux moyens de prospection, on peut citer :
- Les chasseurs de tête : Lorsque les candidats souhaités sont identifiés dans des
fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter
personnellement et confidentiellement.
- Les candidatures spontanées : Plus l'entreprise dispose d'une grande notoriété
plus, elle reçoit de demandes spontanées constituant une pépinière de cadres de
l'entreprise ; source importante de recrutement.
- Les annonces de presse : Restent le moyen le plus fréquent, puisqu'il permet non
seulement, d'atteindre un grand nombre de candidatures éventuelles, mais
également de constituer un message publicitaire.
L'avance de presse doit indiquer les points suivants :

• La société : Secteur, taille, lieu…
• Le poste : Indiquer le profil du poste offert.
• Le profil du candidat recherché.
• Les avantages du poste (rémunération, formation…).
- Les autres sources : S'adresser à des réseaux institutionnels comme CIOPE.
* Les bons candidats qu’offrent les stages ;
* Les associations d'anciens élèves.
* Parrainage…
Section III : Les procédures de sélection

L’élément de base du processus de sélection est le dossier de candidature qui
permet de faire connaissance avec le candidat. Il doit être conçu pour donner une idée
précise sur ce que représente le candidat pour l'entreprise.
§ -1- L'analyse du Curriculum Vitae

Cette première opération de tamisage a pour but de retenir les candidats dont
on estime que la candidature présente quelque intérêt. L'examen des candidatures se
fait sur des critères relativement simples et objectifs, ils correspondent à des critères
discriminants concernant la candidature, le diplôme (niveau et nature), l'âge, la
disponibilité, l'expérience professionnelle…
Cette première phase dans le processus de sélection va se prolonger pour les
candidats retenus par une série d'investigations visant à approfondir la connaissance
de leur motivation et de leur potentiel.
§ -2- Les différents tests utilisés

A cette étape, l'entreprise et les candidats vont se rencontrer tous puisque ces
derniers sont appelés à poursuivre certaines procédures de sélection au sein même de
l'entreprise.
Ces tests peuvent être décrits comme des épreuves permettant une description
quantifiée des aptitudes des individus. Trois types de tests sont utilisés en
recrutement :
Les tests psychométriques : Utilisés pour mesurer les aptitudes particulières
du candidat en termes d’intelligence et de connaissances.
Les tests cliniques : Ils permettent de dégager la personnalité de la personne
afin d'identifier les traits dominants et récurrents de son comportement. A ce
stade, le graphologue peut analyser la lettre de motivation pour trouver le
lien entre le signe graphique et le sens psychologique.
Les tests de situation : Qui visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux
de la personnalité.
§ -3- Les entretiens

L'entretien se situe au stade final de la sélection et a pour but d'aboutir à une
décision quant au choix du candidat à retenir définitivement pour le poste.
L’entretien est un moment critique du recrutement car ce sont aussi bien des
aspects objectifs que subjectifs des candidats qui seront jugés et pesés par rapport au
besoin de l'entreprise exprimé dans le poste.
Une fois l'entretien terminé, il reste à formaliser les conclusions qui peuvent
être faites au sujet du candidat vis-à-vis du profil du poste, et des possibilités
d'évolution, vis-à-vis des autres candidats reçus en entretien.
Section IV : Les procédures d'intégration du nouveau salarié

La réussite d'un recrutement dépend aussi de la qualité de l'accueil et du soin
porté à faciliter l'adaptation du salarié dans la situation de travail.
§ -1- L’accueil
Il consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service
ou du département d'affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique
direct. Cette phrase ne doit pas être considérée comme une simple formalité, l’accueil
est une procédure qui doit être organisée afin d'éviter le rejet de candidat et faciliter
l'intégration du nouveau salarié.
§ -2- L'intégration
L'intégration recouvre la période d'apprentissage et de familiarisation avec
l'ensemble des tâches à assurer, des procédures à utiliser, des relations à maîtriser.
Cette phase peut être plus ou moins longue selon le degré de complexité des tâches,
la durée du cycle des opérations, les capacités d'assimilation du salarié ; elle peut
nécessiter également des stages de formation spécifiques et aboutir à certains
correctifs dans la définition du poste.
Au terme de cette phase d'intégration, les responsables doivent être en mesure
d'apprécier si le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu'ils s'étaient fixées
pour ce recrutement.
§ -3- La période d'essai

C'est une disposition d'ordre juridique permettant au salarié et à l'employeur de
confirmer ou non leurs engagements respectifs au regard du contrat de travail.
Au terme de cette période d'essai, il y a deux cas de figure :
- Si le nouveau embauché répond aux attentes de l'entreprise, ceci va se conclure

par un engagement à durée déterminée, renouvelable le cas échéant, la période
est alors mentionnée dans le contrat ainsi que les modalités de renouvellement.
Généralement cet essai s'arrête avec la titularisation.
- Dans le cas où un décalage important est constaté entre les espérances fondées
sur le candidat et la réalité de son comportement professionnel, deux alternatives
peuvent se présenter : soit la personne est jugée inadaptée au poste mais capable
d'évoluer vers une autre fonction que l'on peut lui réserver, soit elle est
considérée comme totalement inadaptée aux situations professionnelles de
l'entreprise et dans ce cas le licenciement demeure la seule issue. De toute
manière, l'entreprise est contrainte à recommencer une opération de recrutement.
Grâce au recrutement, l'entreprise assure le renouvellement de ses effectifs et
l'acquisition de nouvelles compétences. L'ensemble de la procédure à un coût
important. Les précautions, dont les entreprises s'entourent pour trouver celles ou
ceux dont elles ont besoin, ne paraissent pas injustifiées.
CHAPITRE III : LE SYSTEME DE REMUNERATION.
Toute contribution d'un collaborateur au fonctionnement de l'entreprise

suppose une contrepartie qui se traduit d’abord, par la fixation de ce qui est
couramment appelé le « prix du travail » et, ensuite par le versement d'une
rémunération.
La rémunération est donc la contrepartie du service rendu, elle est pour
l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour l'entreprise
l'élément majeur de leurs coûts de production.
Pour l'entreprise, la détermination de la rémunération devrait satisfaire au
moins deux conditions :
- Minimiser ses effets sur les coûts de production.
- Maximiser son impact sur le comportement des salariés.
Section I : Les diverses formes de rémunération.

Avant de développer l'analyse de la rémunération sous l'angle du salaire, il est
utile de préciser quelles peuvent être les différentes formes de rémunération.
§-1- La rémunération monétaire à court terme

Elle constitue la forme de rémunération la plus classique, puisqu'il s'agit ici
simplement de payer le prix du travail dans le cadre d’un échange négocié. Cette
forme de rémunération correspond essentiellement au salaire fixe prévu. A ce dernier,
se rajoutent des rémunérations monétaires plus conjoncturelles (bonus,
intéressement…) liées le plus souvent à la performance individuelle ou collective.
§ -2- La rémunération monétaire à moyen terme

Cette rémunération est différée car le collaborateur n’obtient sa compensation
financière qu'après un laps de temps. C’est en particulier le cas de la fameuse
participation au bénéfice. Il en est de même pour le développement actuel des
multiples formules d’actionnariat des salariés.
§ -3- La rémunération à long et très long terme

Elle est différée à L.T, car il s'agit souvent d'une capitalisation pour couvrir des
risques survenant en fin de vie professionnelle (et aussi après). Dans cette catégorie
de rémunération, on trouve toutes les formules de retraite et de prévoyance assurant
au collaborateur un certain niveau de revenu lorsqu'il atteindra l'âge de la retraite.
§ -4- La rémunération sous la forme d'avantages en nature

Ces avantages en nature se traduisent habituellement par des réductions sur les
produits (ou services) de l'entreprise, ou par une voiture ou un logement de
fonction,...
Ces quatre formes qui se complètent dans le cadre de la politique globale
peuvent se résumer dans la figure suivante :
Entreprise
Actionnariat
Intéressement Participation
C.T. L.T.
Bonus, Primes Prévoyance
Salaire Fixe Retraite
Individu
Section II : Les différents types de salaires.

Le salaire est généralement payé en fonction d’un des trois critères suivants qui
déterminent trois types de salaires différents :
§ -1- Le salaire au temps

Il est calculé en fonction du temps passé à effectuer le travail et ceci quelle que
soit la valeur du travail fourni. On distingue habituellement trois types de salaire au
temps :
- Salaire à l'heure : le collaborateur est payé au nombre d'heures effectuées : taux

horaire de base x nombre d’heures.
- Salaire mensuel : le collaborateur reçoit chaque mois un douzième (1/12ème) de

son salaire annuel auquel se rajoutent, le cas échéant, des heures
supplémentaires, primes, 13ème mois...
- Appointements mensuels et forfaitaires : il s'agit d'un salaire mensuel

forfaitaire pour lequel le décompte des heures supplémentaires n’est pas
effectué.
§ -2- Le salaire au rendement

On distingue trois types de salaire au rendement :
- Salaire aux pièces : le salarié est payé au membre de pièces bonnes en fonction
d'un taux préalablement fixé.
- Salaires à prime : ce type de salaire consiste à rajouter au salaire de base une

prime basée sur des critères tels que : l'économie de temps réalisée, la qualité ou
le presentèisme.
- Salaires à commissions : salaire pour les postes commerciaux où le titulaire

intéressé au chiffre d'affaires qu'il réalise, avec cependant, un minimum garanti.
§ -3- Le salaire à la tâche

Il s'agit d'un montant forfaitaire négocié à l'avance entre le collaborateur
(souvent externe) et l'entreprise. Il est fréquent dans le cas de missions très
spécialisées et qualifiées confiées à des spécialistes externes.
§ -4- Les composantes du salaire

Le salaire effectif que reçoit le collaborateur en échange de son travail peut se
résumer à la formule suivante :
Salaire de base
+ Compléments de salaire
+ Suppléments de salaire
- Retenues diverses
= Salaire effectif
- Le salaire de base : sa détermination est liée à l’élaboration d'une grille des

salaires.
- Les compléments de salaire : heures supplémentaires, prime d'ancienneté, 13ème

mois.
- Les suppléments de salaire : autres primes, gratification, commissions...

La différence des compléments et des suppléments de salaire réside dans le fait
que les premiers ne sont pas liés à un résultat, au contraire des seconds qui sont
fonction d'un résultat.
- Les retenues diverses : correspondent à l'ensemble des charges sociales ;

cotisations de sécurité sociale, cotisation aux caisses de retraites, aux mutuelles,
prestations familiales, assurances accidents…
Ces pratiques correspondent en fait à des véritables actes de gestion des salaires
parmi lesquels on peut en distinguer trois :
- L’établissement de la grille des salaires.
- La gestion à court terme de la masse salariale.
- La définition d'une politique salariale.
Section III : La gestion à court terme des salaires :

Après avoir « planté le décor » sur ce que représentent la rémunération et le
salaire dans l'entreprise, il faut aborder les pratiques de gestion des salaires sur
lesquelles va être jugée l'équité réelle du système de G.R.H. dans l'entreprise ; et
l'efficacité de la fonction sociale, dont l'objectif est de maîtriser l'évolution de la
masse salariale en stimulant les collaborateurs.
§ -1- La grille des salaires

Pour être équitable, un système de rémunération doit non seulement préciser
les termes généraux de la contribution des salariés (salaire de qualification), mais
s'attacher également à sanctionner les efforts, de chaque salarié, investis dans la
progression de leur contribution personnelle (salaire de performance).
La constitution d'une grille des salaires représente la base d'une gestion
salariale claire et équitable. Il s'agit surtout de répondre à la question simple
« combien vaut tel poste ? ». Le premier objectif que l'on cherche à atteindre en
construisant une telle grille est de définir des niveaux de salaire qui soient normaux
eu égard à un certain nombre de contraintes internes et externes, bien sûr, au poste lui
même.
1-1- Les facteurs internes

Ils constituent les contraintes les plus spécifiques à l'entreprise. Le niveau
global souhaité de la masse salariale, la culture de l'entreprise, les relations avec les
partenaires sociaux, la volonté de développer la stimulation des collaborateurs,
l'existence d'une grille préexistante sont autant de facteurs qui vont peser sur le type
de grille à construire. Ainsi par exemple, une culture d'entreprise de type
bureaucratique ne facilitera pas la construction d’une grille des salaires très ouverte
où les fourchettes de salaires par niveau de poste sont larges.
1-2- Les facteurs extrêmes

Soucieuse de son équilibre financier, l'entreprise se doit aussi de respecter
certaines dispositions relatives à la garantie d'un salaire minimum.
- En effet, l’entreprise devra d'abord tenir compte de certaines contraintes légales

telles que :
• L'existence d'un salaire minimum interprofessionnel de garanti (SMIG)
constituant le salaire plancher, en dessous duquel aucun salarié ne peut être
théoriquement payé.
• L'existence de rémunérations minimales hiérarchiques.
• Des conventions collectives (cas des contrats ANAPEC).
- A ces contraintes légales, se sur-posent des contraintes du marché de l’emploi

sur le plan des salaires. Les entreprises doivent être attentives aux salaires
pratiqués par les autres entreprises ou organismes publiques. Il existe donc un
référentiel salarial « Pattern » relatant en partie les mécanismes de l'offre et de la
demande de travail dont l'entreprise devra se servir pour situer le niveau de ses
rémunérations.
1-3- Le poste lui-même

Deux composantes essentielles constituent les facteurs les plus importants lors
de la constitution de toute grille de salaire, la qualification et la performance.
1-3-1 Le salaire de qualification :

Il est essentiel que la structure des salaires respecte, dans une certaine mesure, la
hiérarchie des postes obtenue au terme de l'opération de qualification.
La qualification est censée représenter l'ensemble des capacités professionnelles
d'un salarié. Elle est sanctionnée par un niveau de formation et justifiée par son
expérience professionnelle. C'est aussi, par extension, la place qui lui est attribuée
dans la grille de classification, situation identifiée grâce à l'attribution d'un coefficient
hiérarchique, qui garantit au salarié un minimum de salaire dans son poste.
E.O.n.Q E.O.Q T.A.M C.M C.S Indice de

rémunération
PLAGE SALARIALE
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
max 40
max max 35
30
25
max 20
min 15
min 10
min 5
L'élaboration d’une échelle de salaires repose sur l'élaboration d’une opération

de qualification. Cette opération implique de la part de l'entreprise une démarche
comprenant cinq étapes :
1- Analyse et spécifications des postes.
2- Evaluation des postes, c'est-à-dire, attribution d’une valeur permettant de classer

ultérieurement les différents postes.
3- Etablissement d'une classification permettant de disposer les emplois compte tenu
de leur spécificité et de leur proximité.
4- Modulation, à l'aide de fourchettes ou d’écarts indiciaires, de la valeur intrinsèque
des différents emplois.
5- Définition d’une échelle de rémunérations permettant d'affecter les emplois ainsi
classés, d'une « certaine valeur ».
1-3-2 Le salaire de performance :

Il s'agit de mesurer le niveau de performance du salarié par rapport à une
perception globale (la prise en compte de l’individu dans l'emploi : ancienneté,
absentéisme, la capacité réelle, le comportement personnel, le potentiel… / ou par
rapport à des standards spécifiques (liés à la définition du poste, aux missions
permanentes et/ou aux objectifs annuels). Cette orientation est d'autant plus présente
dans l’appréciation que celle-ci sert de base à la détermination des rémunérations
individualisées. La mesure des contributions individuelles est donc à l’origine de
l’individualisation de la rémunération. Parallèlement à l’individualisation des
salaires, l'entreprise peut opter des formules d'intéressement au profit de ses salariés :
- Participation des salariés au résultat.
- L'actionnariat.
1-4- Construction d’une grille des salaires

En tenant compte de l'ensemble de ces facteurs, la grille de salaires peut alors
être construite. Cependant, il n’y a pas un seul type de grille de salaires. C'est pour
cela, on ne retiendra que deux types de grilles qui s'inscrivent dans un système
cohérent et équitable de la G.R.H.
- Grille Faisant apparaître des fourchettes de rémunérations par niveau de poste

(voir la page salariale ci dessous) ;
- Grille sophistiquée où figurent pour chaque niveau de poste des courbes de

salaires évoluant en fonction de l'âge, de l'ancienneté dans le poste, ou des
performances.
Max Exceptionnelle
Très bonne
Salaire Bonne (Performance)
A améliorer
Min Années d’expérience
§ -2- L’analyse de l'évolution de la masse salariale

Gérer les salaires ne signifie pas seulement construire une structure dans
laquelle ils sont susceptibles d'évoluer individuellement (la grille), il est aussi
nécessaire d'envisager ce que sera concrètement cette évolution au niveau collectif
par l'analyse de la masse salariale et de son évolution.
Au plan comptable, la masse salariale totale représente le montant figurant
dans les comptes annuels de l'entreprise sous la rubrique « Frais de Personnel »
(classe 617 du plan comptable).
La masse salariale peut être définie comme la somme totale des coûts salariaux dans
l'entreprise : en d'autres termes, l'ensemble des salaires versés et des charges sociales
correspondantes.
La masse salariale de l'entreprise est sensible à deux types de facteurs :
- Les facteurs conjoncturels que sont les décisions d'augmentations collectives ou

individuelles des salaires.
- Les facteurs structurels que sont le vieillissement de l’effectif et sa structure de

qualifications.
Toute variation des rémunérations a des incidences d'une part sur le revenu du
salarié et d'autre part sur les dépenses engagées par l'entreprise. Ces incidences sont
appréciées à travers trois variables fondamentales.
Pour évoquer ces trois effets, on aura recours à un petit exemple qui servira à
expliquer concrètement ce que représente chacun d'eux.
Exemple :
Une entreprise a procédé à trois augmentations générales en 2007 de 1%
chacune (au 01/01/2007 ;01/06/2007 et 01/10/2007) et a décidé de ne proposer que
deux augmentations générales de 1% chacune 2008 (au 01/01/2008 et 01/08/2008), le
reliquat est prévu sous la forme d'augmentation individualisées.
Trois effets ont une incidence sur l'évolution de la masse salariale : l'effet en
niveau, l’effet en masse et l’effet de report.
2-1 L’effet en niveau

Il relate l'évolution du salaire nominal des salariés sur une période. Il
correspond à la seule évolution de la masse salariale en pourcentage. On obtient
(pourcentages cumulatifs) :
07 08
Période % Niveau cumulé Période % Niveau cumulé
1/1/07 1% 1,01 1/1/98 1% 1,01
1/6/07 1% 1,0201 1/08/98 1% 1,0201
1/10/07 1% 1,0303
Les effets en niveau d'évolution de la masse salariale sont donc pour 2007 de
3,03% et pour 2008 de 2,01%. Cette différence sensible s'explique par le fait qu'il n’a
été décidé en 2008 que deux augmentations générales.
Cet effet ne traduit que partiellement l'évolution de la masse salariale, il est
important d'analyser l'évolution de la masse salariale en tenant compte du nombre
réel de mois sur lequel ont porté ces augmentations.
2-2 L'effet en masse

Il correspond à l'évolution réelle de la masse salariale en tenant compte des
périodes d'augmentation. L’effet masse traduit donc la variation de la dépense pour
l'entreprise des augmentations en niveau.
Dans l'exemple proposé, les effets en masse pour 2007 et 2008 sont calculés en
tenant compte des dates d'augmentation :
Période % Niveau cumulé Nombre de Coef de masse

(1) mois (2) (1)*(2)/12
1/1/07 1% 1,01 5 0,420
1/6/07 1% 1,0201 4 0,340
1/10/07 1% 1,0303 3 0,2575
Total masse 07 1,01175

1/1/08 1% 1,01 7 0,589
1/8/08 1% 1,0201 5 0,425
Total masse 08 1,014
Ce tableau met en évidence que l'évolution en masse de la masse salariale n'a

été que de 1,75% en 2007 et 1,40 en 2008 (à comparer aux effets en niveau de 3,03%
en 2007 et 2,01 en 2008). La différence entre ces taux s'explique par les dates
auxquelles on a décidé de procéder à ces augmentations : plus l'on décide
d'augmenter tard dans l'année, plus l’effet en masse sera faible. Mais ce recul des
augmentations en fin d'année ne fera pas disparaître pour autant leur incidence sur
l'évolution de la masse salariale car elle se fera sentir l'année suivante : on parle alors
d’effet en report ou effet résiduel.
2-3 L'effet en report

L’effet en report est significatif d'une incidence différée sur la masse salariale
des augmentations en niveau. Il correspond à ce qui n'a pas été pris en compte l'année
précédente en raison d'augmentations tardives. C'est le rapport entre les effets niveau
et masse. Ainsi sur l’exemple proposé, on obtient :
- Effet report de 2007 sur 2008 : 1,0303/1,0175 = 1,0125 soit 1,25%.
- Effet report de 2008 sur 2009 : 1,0201/1,014 = 1,006 soit 0,6%.
Mais ces effets ne prennent en compte que les incidences des augmentations
sans s'intéresser à la structure des effectifs.
2-4 Les autres effets touchant la structure des effectifs

L'incidence de l'évolution de la structure des effectifs (vieillissement,
embauches, licenciements, requalification...) est analysée dans le cadre d'autres effets
bien connus des techniciens des rémunérations : effets G.V.T. (glissement vieillesse
technicité), Noria, d'effectifs. Ces derniers sont important lorsqu'on veut contrôler
l'évolution de la masse salariale en jouant sur des embauches de jeunes qualifiés
(mais payés en salaire d'embauche) et le départ, souvent en pré-retraite (des
collaborateurs âgés, très qualifiés certes, mais ayant des compléments de salaires très
importants sous la forme de primes d'ancienneté très élevées.
- Effet G.V.T. ou de structures : Il agrège les effets combinés des

« glissements » liés à la majoration des rémunérations résultant de la gestion
individualisée des salaires ; du « vieillissement » qui se rapporte à l'amélioration
de la rémunération justifiée par l’ancienneté du salaire ; et de la « technicité »
relatant l'augmentation de la rémunération associée à un changement de
qualification.
- Effet Noria : Correspond à un allégement de la masse salariale, à effectif

constant, provoqué par le remplacement d'un collaborateur ancien par un jeune
dont la rémunération est inférieure à celle de son prédécesseur.
- Effet effectif : Traduit l'incidence sur la masse salariale des évolutions

d’effectifs (en plus ou en moins) d’une période à l'autre.
La prise en considération de ces effets pour gérer à court terme n’a de sens
cependant que si elle s'inscrit dans une démarche à plus long terme qui permet à
l'entreprise de bâtir une véritable politique salariale, élément essentiel de la stratégie
dans le domaine des ressources humaines.
Section IV : La gestion à L.T des salaires : La politique salariale

La construction de la politique salariale est donc l’un des rôles essentiels de la
fonction de gestion des ressources humaines. Cette politique doit être cohérente avec
les objectifs globaux de l'entreprise, en général, et de la fonction G.R.H, en
particulier. C’est cette double cohérence, interne et externe, que l'on cherche à obtenir
en développant certaines pratiques qui, ensemble, doivent (ou devraient) constituer
une démarche structurée depuis l'analyse de l'environnement interne et externe
jusqu'au contrôle des actions engagées. Cette démarche peut se résumer en cinq
étapes.
§ -1- Analyse de l'environnement externe

Il s'agit essentiellement de mener des enquêtes de salaires au niveau national,
régional, sectoriel. l'entreprise cherche à connaître le niveau moyen des salaires dans
des situations comparables (entreprises et qualifications). Elle analyse également les
réglementations en vigueur prévisibles à terme. Le dernier élément de
l'environnement sera évidemment la situation du marché de l'emploi (sur un plan
local ou national).
§-2- Analyse de l’environnement interne

Il s'agit ici de tenir compte de la culture et des objectifs de l’entreprise. Une
analyse du climat social et d'autres aspects qualitatifs peut être également menée. Il
est souhaitable de faire l'analyse de certaines données quantitatives telles que les
courbes de salaires actuels et des « nuages » des salaires en fonction de critères tels
que l’âge, l’ancienneté ou la fonction.
§-3- Détermination des objectifs de la politique des salaires

Une fois le diagnostic préalable réalisé, l'entreprise peut alors formuler des
objectifs quantitatifs, comme maîtriser l'évolution de la masse salariale à 3% par an,
réduire l’écart des salaires de un point, payer au rendement 50% de l'effectif ouvrier.
Elle peut y ajouter des objectifs qualitatifs, par exemple fidéliser le personnel, lier
performances et rémunérations ou favoriser un secteur essentiel pour l'entreprise.
§-4- Choix et mise en œuvre des actions

Pour choisir les actions les plus adéquates eu égard aux objectifs, l'entreprise
peut utiliser des outils de simulation de l’évolution de la masse salariale et contrôler
ainsi les incidences quantitatives des actions retenues (simulation des effets, abordés
plus haut, sur plusieurs années). Ces actions prennent des formes multiples : telles
que l’élaboration d'une grille de salaires, les décisions d'augmentations générales
(fréquences, taux…), les augmentations individuelles (quel lien avec l'appréciation ?),
les primes, la nature et l'importance des avantages en nature, le développement de
l’actionnariat…
§-5- Contrôle et correction des actions

Pour contrôler l’évolution de la masse salariale, J. Igalens et J.M. Peretti
proposent la mise en œuvre d’un audit des rémunérations. Celui-ci examine le degré
de conformité des actions par rapport aux règles internes et externes et surtout
l’efficacité de ces actions par rapport aux objectifs de l’entreprise dans le cadre de la
politique salariale. Pour mener cet audit, l'entreprise peut avoir recours à un certain
nombre d'outils comme le bilan social, les courbes de salaires, les nuages de salaires,
voire des enquêtes de satisfaction.
La politique salariale correspond donc à un ensemble de pratiques structurées et

cohérentes entre elles qui dépendent à un (ou des) objectif(s) clairement établi(s).
Un exemple de politique salariale développée à l'heure actuelle dans les
entreprises est celle de l'individualisation des rémunérations.
CHAPITRE IV : LA FORMATION ET LE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Facteur d'ajustement et d'adaptation, la formation est aussi un facteur de

régulation sociale car elle peut être l'une des clés de la réconciliation entre le social et
économique, dans la mesure où elle contribue à apporter aux salariés des satisfactions
professionnelles et à améliorer la performance économique de l'entreprise.
Section I : La démarche d'une politique de formation :
§ -1- Définition de la formation

On définira, la formation professionnelle comme l'ensemble des dispositifs
(pédagogiques) proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux
changements structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqués
par les évolutions technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution
professionnelle.
§ -2 Définition du plan de formation

La définition et la gestion de la formation s'articulent autour du plan de
formation de l'entreprise.
Le plan de formation est l'expression concrète de la politique de formation
d'une entreprise. Il résume l'ensemble des objectifs et des moyens associés, dans un
horizon donné, propres à assurer la valorisation des compétences et le développement
de l'entreprise. Il vise donc à donner au personnel de l'entreprise des savoirs
susceptibles d'accroître son efficacité ou lui apporter les acquisitions nécessaires à
son accession à de nouvelles fonctions dans l'entreprise.
Le plan de formation se présente généralement sous la forme d'un document
écrit précisant :
- Les objectifs généraux ou stratégiques (assurer un changement technologique

important, dynamiser la force de vente…) et les objectifs spécifiques
(informatisation de la gestion des stocks, développement des outils
bureautiques…).
- Les catégories, les effectifs, les métiers concernés ;
- Les actions programmées, les contenus, les modalités, le calendrier ;
- Le budget et les affectations budgétaires ;
- Les modalités d'évaluation.
Le plan de formation s'inscrit dans une culture et dans une dynamique. Son
élaboration et sa réalisation seront minutieuses et assurées, lorsque la structure le
permettra, par un responsable de formation et/ou le directeur des ressources
humaines. On peut en distinguer trois grandes étapes : l’identification des besoins, la
définition du plan et son exécution.
SUPPORTS ETAPES ACTEURS IMPLIQUES
Enquêtes, G.P.E.C., Recensement des besoins de Hiérarchie, Personnel

Plan pluri-annuel formation selon différentes D.R.H.D.G.
procédures
Service formation
D.R.H.D.G.
Définition des priorités Service formation
Définition des cahiers Hiérarchie, Personnel

Démarche qualité des charges par actions Service formation
Identification de l'offre
Evaluation des Montages des actions
actions antérieures Définition des moyens Service formation
PROJET DE PLAN DE Hiérarchie

FORMATION Comité d’entreprise
D.R.H.
Service formation
CONSULTATIONS
Formulation définitive
du plan de formation D.R.H.
Service formation
Lancement des actions

Hiérarchie, Personnel
D.R.H.
Service formation
Les étapes de l’élaboration et de la mise en œuvre du plan de formation.
Section II : L’identification et l'analyse des besoins

La formation est un levier de régulation permettant d’ajuster au mieux les
compétences disponibles avec les exigences des emplois, les potentiels et les
aspirations de chacun avec les opportunités de carrière. Il faut donc identifier
précisément l'ensemble des décalages réels qui risquent à terme d'accuser certains
dysfonctionnements, afin de prendre les mesures de formation qui paraîtront
appropriées.
Les besoins apparaissent à trois niveaux :
- Le recensement des besoins au niveau institutionnel dépend essentiellement de
l'analyse des écarts entre les compétences requises par les structures de travail
et celle des ressources humaines disponibles (G.P.R.H.).
- Le niveau sectoriel, qui ne concerne qu'un métier de l'entreprise, qu'un aspect
de ses activités, qu'une unité de travail. Chaque responsable de service ou
d'unité sera mobilisé par le responsable de formation pour identifier ses propres
besoins résultant de décalages spécifiques aux situations de travail dont il a la
responsabilité.
- Le niveau individuel, qui concerne les situations particulières de tel ou tel
salarié. Le recensement de ces besoins se base sur une enquête auprès du
personnel pour saisir les attentes individuelles.
Cet inventaire des besoins va constituer la matière première à partir de laquelle le
responsable de formation va commencer à ébaucher le plan de formation.
Section III : Le plan de formation

Une fois les objectifs généraux définis, le responsable de formation devra les
finaliser dans un ensemble d'actions et de trouver les moyens les plus appropriés pour
satisfaire ces objectifs dans les proportions budgétaires qui sont affectées à la
formation. Deux possibilités s'offrent à l'entreprise.
§ -1- La formation interne

C'est la formation assurée par l'entreprise elle-même, soit que celle-ci dispose
d'un centre de formation intégrée avec une équipe d'animateurs formateurs
permanents, soit qu'elle mobilise les compétences de ses cadres et de ses techniciens
pour effectuer des actions de formation cette formule permet souvent d'être plus
proches des spécificités de l'entreprise, cependant, elle ne garantit pas l’efficacité
pédagogique de l'action.
§ -2- La formation externe

Elle est assurée, dans le cadre d'une convention de formation avec l'entreprise,
par des organismes extérieurs. Les entreprises ont le choix entre deux formules : la
formation inter-entreprises lorsqu'elles envoient quelques salariés suivre un stage
proposé dans le catalogue d'un prestataire, ou la formation intra-entreprise lorsque le
prestataire est sollicité pour monter une action au bénéfice des seuls salariés de
l'entreprise.
Dans l'un et l'autre cas, le responsable de la formation devra sélectionner le ou
les prestataires capables de lui fournir les programmes et les itinéraires pédagogiques
les mieux adaptés aux objectifs et aux populations de l'entreprise.
Les actions et les formateurs étant identifiés, le plan de formation va pouvoir
être formalisé dans un document qui sera présenté aux différents partenaires
impliqués dans le processus de formation. Ce document servira de référentiel pour
l'exécution et l'évaluation de la formation de l'entreprise.
Section IV : L’exécution et l'évaluation du plan de formation

L’envoi et/ou l’accueil en stage d'un certain nombre de salariés suppose
également la permanence d'un suivi administratif et comptable capable d'assurer le
déclenchement et le suivi des actions. Cette comptabilité des données, peut servir en
effet à alimenter le tableau de bord du responsable de formation, tableau de bord sur
lequel il pourra s'appuyer pour rendre compte de l'exécution du plan de formation.
Dans ce tableau, on trouvera des données relatives :
- aux dépenses de formation,
- au nombre de stagiaires en formation,
- au nombre d'heures de formation,
- au coût des actions de formation.
A ce niveau plusieurs indicateurs clés peuvent être indiqués pour l'effort de

formation. A titre d'exemple, on peut calculer :
- L'espérance de formation individuelle =Nombre d’heures de stages

Effectif moyen de l’année
- Le budget de formation par salarié = Montant consacré à la formation

Effectif moyen de l'année
Ces données quantitatives, qui témoignent de la réalité de l'effort de formation
de l'entreprise, ne suffisent pas cependant à relater l'effet-formation dans l'entreprise
et en particulier à renseigner sur ses performances. En effet, l'évaluation des stages
reste encore la pratique dominante de l’évaluation de la formation. Elle consiste à
vérifier si le stage a bien été conforme aux différentes attentes, si celui-ci a bien
permis d'atteindre les objectifs fixés. Il s'agit, en réalité, de savoir si le salarié pourra
transposer effectivement les connaissances acquises dans son travail et si ce transfert
se traduira par une amélioration réelle de sa performance dans un rapport qui puisse
justifier l'« Investissement-formation ».
Développer et rationaliser l'évaluation du système-formation de l'entreprise,
pour saisir plus concrètement les diverses retombées de la formation, est une tâche
nécessaire, mais qui ne doit pas donner trop d’illusions sur la possibilité d'aboutir à
une mesure précise de l'apport contributif de la formation à l’efficacité globale de
l'organisation.
CHAPITRE V : L'AMELIORATION DES CONDITIONS

DE TRAVAIL
Dans l'exercice d'une activité professionnelle donnée, les conditions de travail

sont un ensemble de paramètres qui influent sur la satisfaction trouvée
quotidiennement à cette activité comme sur les formes et degrés de fatigue et qui
dans la durée induisent des conséquences qu'on peut qualifier de répercussions.
Les conditions de travail sont l'objet de l'attention particulière des ergonomes

qui peuvent en faire l'analyse (et éventuellement chercher à trouver des moyens de les
améliorer ou d'en réduire les effets négatifs), des inspecteurs du travail chargés de
contrôler l'application du droit du travail dans ce domaine, des médecins du travail
chargés d'un contrôle périodique de la santé des actifs. Ils ne ne comportent pas
uniquement des aspects matériels ; la vie relationnelle y participe tout autant, ainsi
que le statut de l'emploi (statut professionnel, durée du contrat, ancienneté, ...).
Section 1 : Définition des conditions de travail

Il s’agit de mettre à part certains aspects du travail et savoir si c’est acceptable
ou non. Tout dépend alors de savoir s’il est possible de dissocier un aspect du travail
lui même, en cas contraire il ne pourrait y avoir de jugement porté. Par exemple, les
couvreurs de toit étaient soumis régulièrement à des accidents mortels durant leur
travail (chute d’un toit). Cela était considéré comme allant de paire avec la
profession. Aujourd’hui cela n’est plus admissible. À partir de là il est possible de
déterminer les pathologies relevant du travail. Le problème est que la reconnaissance
de ces pathologies et diverses souffrances est issue d’une construction (experts,
salarié, …). D’une part la dissociation est nécessaire pour isoler une condition de
travail mais d’autre part cette condition devient elle même réductrice des souffrances
du salarié.
Section 2 : L’Ergonomie
Selon le dictionnaire Larousse, l'ergonomie est l'étude de l'adaptation du
travail et des machines aux possibilités de l'homme. Elle rassemble des connaissances
sur le fonctionnement de l'homme en activité afin de l'appliquer à la conception des
tâches, des machines, des outillages, des bâtiments et des systèmes de production.
Les systèmes concernés par cette adaptation peuvent être des espaces physiques de
travail (par exemple postes de contrôle, chaînes de production), des processus de
gestion de la production, de l'organisation du travail (rotation des horaires,
organisation des services).
§-1- Les origines de l’ergonomie
L'ergonomie utilise des connaissances issues de la physiologie du travail, de
la psychologie cognitive (mémoire, attention, perception,apprentissage…) et de la
psycho-physiologie (vigilance, postures, conditions de travail…), de la sociologie des
organisations (répartition des fonctions, organisations de la chaîne de
commandement, de la chaîne fonctionnelle, de la psychologie sociale, de la
linguistique, entre autres : en fait toutes les sciences relatives à l'homme).
Elle est fondée sur des modèles de la situation de travail qui mettent l'accent
sur la différence de nature entre la tâche (projet, consigne, du domaine du virtuel, du
futur) et l'activité (du corps - dont le cerveau bien sûr) qui prend des postures et fait
des mouvements, actionne des commandes, gère (consciemment ou non) des
processus de pensée, communique avec autrui, organise ses actions etc.
Elle étudie le milieu du travail humain c'est à dire l'adaptation de

l'environnement aux conditions de l'homme au travail:bruit, chaleur, hygyène
§-2- Typologies, caractéristiques et mesure de l'ergonomie

En Ergonomie, les grilles d'analyses sont élaborées pour établir un diagnostic
des conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales
2-1 Les conditions d'ambiance physique

Ce terme regroupe notamment:
• les conditions d'ambiance sonore:exposition au bruit, perception des signaux
auditifs, possibilité d'avoir une conversation;
• les conditions d'ambiance thermique: exposition au froid, à la chaleur, aux
courants d'air aux rayonnements thermiques,...;
• les conditions d'ambiance visuelle: possibilité de voir l'extérieur ou de voir la
lumière naturelle, niveau d'éclairement au poste de travail;
• les conditions d'hygiène atmosphérique: qualité de l'air, présence de
poussières, fumées, vapeurs et brouillards,...;
• vibrations;
• les rayonnements: exposition aux ondes, aux rayonnements radioactifs, aux
infrarouges,...
• l'état du sol: présence de produits glissants, revêtements,...;
• l'état général de l'espace de travail: propreté, encombrement,...;
• l'électricité statique;
• les odeurs.
Les conditions d'ambiance physique de travail font l'objet d'une abondante
réglementation. Des instruments de mesure ont été mis au point (sonomètres,
décimètres, hydromètres, luxmètres,...). La quantification qui découle des mesures
précédentes est utile et rassurante mais limitée. En effet, d'une part, certains facteurs
d'ambiance ne peuvent être soumis à une appréciation qualitative (encombrement,
odeurs), d'autre part, chacun des facteurs ne peut être évalué uniquement par une
mesure objective qui omettrait la dimension psychologique. C'est à dire la façon dont
les travailleurs vivent cette situation.
2-2 La charge physique et la charge mentale

Dans l'exercice de son travail, l'opérateur peut ressentir une fatigue physique et
mentale. Cette fatigue résulte de la charge physique ou mentale supportée par le
travailleur.
Les efforts physiques requis sont de deux facteurs:

• d'une part, d'une posture plus ou moins facile à maintenir,
• d'autre part, des efforts des divers muscles, pour effectuer des gestes.
La définition de la charge mentale est difficile, car l'activité de l'esprit est
permanente. Il faut déterminer à partir de quel niveau, pour type d'activité, il y a
charge ou surcharge. Il n'existe pas de méthodes de mesure directe ou indirecte de la
charge mentale d'une façon globale et objective.
Compte ténu de la multiplicité des facteurs qui interviennent dans la notion de
charge mentale, il est impossible de proposer un indice synthétique.,...
Le LEST (laboratoire d'économie et de sociologie de travail) retient pour
l'élaboration de sa grille d'analyse quatre indicateurs de la charge
mentale:contrainte mentale, complexité vitesse, attention, minutie.
2-3. Les grilles d'analyse de conditions de travail

Il existe des nombreuses grilles. Elles permettent de procéder à une analyse
simple des conditions de travail sur poste ou dans un atelier. La grille LEST
possède 75 critères regroupés en 16 éléments:
• Environnement physique: 1.ambiance thermique; 2. bruit; 3.eclairage; 4.
vibrations ;
• Charge physique: 5. charge statique; 6. charge dynamique ;
• Charge mentale: 7.contrainte de temps; 8.complexité-vitesse; 9. attention;
10. minuties ;
• Aspects psychologiques: 11. initiative; 12. statut social; 13.
communication, 14. coopération; 15. identification du produit ;
• Temps de travail: 16. temps de travail.
Section 3 Les facteurs influençant l'évolution des conditions de

travail
La qualité des conditions de travail résulte des choix et des moyens de
l'employeur ou du travailleur indépendant. Ces choix sont influencés par sa
perception du contexte (règlements, normes, situation du marché du travail, coût
relatif des différentes options, etc.), par ses valeurs et son éthique personnelle.
Les employés peuvent intervenir en faveur d'une amélioration des

conditions de travail au travers de la relation syndicale et pour les grandes
entreprises au travers des responsables du Comité d'Hygiène de Sécurité et des
Conditions de Travail, ainsi que par des mouvements sociaux. Un rapport de
force favorable aux salariés ou à l'employeur peut avoir pour conséquence une
amélioration ou une dégradation des conditions de travail. À l'inverse, une
désorganisation des salariés couplée à un contexte de laxisme législatif dans ce
domaine entraînera une dégradation de ces conditions.
Les divers facteurs sont les suivants :
§-1-Facteur syndical
La capacité d'organisation des travailleurs conditionne le rapport de force,
un syndicat puissant pourra obtenir plus qu'un syndicat faible, un patronat
affaiblit devra céder plus de choses.
§-2-Facteur développement
Le niveau de vie de la zone joue sur ce qu'est obligé d'offrir l'employeur
en salaire comme en conditions de travail. Il peut arriver (c'est le cas par
exemple pour une marque française de grande distribution en Thaïlande, et cela
l'avait été pour des constructeurs américains d'ordinateurs en France) que
l'employeur ait un parti-pris d'offrir des salaires supérieurs à la moyenne afin de
s'assurer le choix des meilleurs éléments pour son expansion.
§-3-Facteur chômage
La situation du marché du travail peut influer sur les conditions de travail.
Par exemple, à la libération, le patronat peut politiquement affaibli en raison de
la collaboration de nombreux chefs d'entreprise, ce qui, conjointement avec la
faiblesse du taux de chômage, a entraîné une amélioration des conditions de
travail.
48
§-4-Facteur gouvernement
Le gouvernement peut choisir via le code du travail de donner plus ou
moins de droits ou de pouvoirs aux salariés, aux acteurs syndicaux, aux
médecins du travail, au service d'hygiène...
§-5-Facteur boursier
Sans lien rationnel avec la réalité de l'entreprise, les actionnaires peuvent
réclamer une augmentation de leurs dividendes, ce qui pourra se traduire par une
dégradation des conditions de travail au profit d'une meilleure rentabilité à court
terme, s'il y a défaillance du facteur syndical.
La tentation est grande pour des multinationales de localiser leur
production là où les droits des travailleurs sont moindres. L'acte d'achat des
consommateurs, qui peut faire jouer des critères éthiques est l'un des moyens
d'influencer cette tendance. Une autre est l'internationalisation de l'action
syndicale et sa coordination avec des ONG environnementales, associations de
consommateurs...
Section 3 : Les aspects d’amélioration des conditions de travail :

§-1-Le cadre temporel
Le cadre temporel du travail est un sous-ensemble important des
conditions de travail : il est d'une grande variété en particulier dans l'industrie
avec les rythmes imposés ou le travail posté, mais aussi dans des services
comme la restauration ou les hôpitaux. Rentre aussi dans ces paramètres, la
durée des déplacements quotidiens entre le domicile et le lieu de travail.
Citons le type d'horaires, la variabilité de la durée quotidienne de travail,
les pauses et congés, les heures supplémentaires, le travail de nuit et les horaires
décalés, les temps partiels, l'empiètement du travail sur le temps de loisir, etc.
Les rythmes imposés et autres paramètres plus spécifiquement liés à la
productivité relèvent de la pression temporelle : ils sont un facteur aggravant des
49
autres conditions vécues ou peuvent transformer de simples exigences

qualitatives en contraintes préjudiciables, une déficience partielle en situation
ingérable.
§-2- Les contraintes physiques

Les contraintes physiques sont étroitement liées aux tâches effectuées et à
l'environnement :
- Sollicitations mécaniques (efforts, posture pénible, attention permanente,
gestes et déplacements répétitifs, secousses et vibrations, ...) ;
- -Expositions à diverses nuisances, polluants ou agents chimiques ou
biologiques (courants d'air ou intempéries, bruits, poussières et fumées,
températures et humidité anormales, produits chimiques volatiles,
toxiques, radiations, agents pathogènes, ...) ;
- Risques de blessures ou d'accidents qui entrent pour une part dans les
contraintes physiques, l'évaluation des risques étant en partie
psychologique.
- Les facteurs architecturaux telles que les conditions d'éclairage
(naturel/artificiel) ou la qualité des locaux (exiguïté, éléments esthétiques,
qualité de la climatisation, vue sur l'extérieur, ...) font partie des
paramètres physiques.
Ces niveaux de contraintes peuvent être situés à l'aide d'indicateur de
pénibilité physique.
L'impact des contraintes physiques est souvent rapide et peu réversible, ainsi
l'accumulation d'efforts excessifs entraîne des troubles ou pathologies musculo-
squelettiques causant un vieillissement prématuré.
§-3-Les sollicitations psychologiques

Les sollicitations psychologiques ou psychosociales sont les traits de
l'activité et de son cadre qui aboutissent au stress si elles excèdent les capacités
de l'individu. Elles peuvent être étroitement liées à l'activité (exigences
50
cognitives) ou dépendre de conditions plus larges (responsabilité, peur latente de

l'erreur, rapports interindividuels et ambiance de travail notamment), voir très
larges comme la crainte d'être licencié
§- 4-Les conditions sociales

Cette dernière catégorie regroupe indistinctement les facteurs qui
dépendent des conditions générales du travail et de l'emploi dans la société et
que l'individu amène avec lui lors de son embauche ou par exemple si l'offre
d'emplois se raréfie. Ces facteurs se rattachent aux sollicitations psychologiques
dans la mesure où l'excès de la demande sur l'offre durcissant la dépendance du
salarié à son emploi (en fonction du type de contrat de travail) accroît son niveau
de tension psychique.
Ces conditions sont d'autant plus prégnantes que le salarié est lui-même
fortement dépendant de son emploi pour des raisons personnelles (chef de
famille, dettes, expérience de chômage...) et qu'il ne dispose pas par ailleurs que
de bonnes possibilités d'un nouvel emploi.
Emanant de la conjoncture, ces conditions n'ont pas de limites théoriques ;
il suffit par exemple d'imaginer les répercussions sur le travail du moindre signe
de développement soudain de la concurrence ou plus directement de difficultés
de l'entreprise elle-même.
§-5- Situations particulières et individuelles

Tous les individus ne sont pas égaux face aux exigences et contraintes
d'une activité, ce qui souligne l'importance de :
- L’orientation et de la sélection professionnelles pour l'accord de l'emploi
aux capacités individuelles ;
- Des préoccupations ergonomiques pour l'adaptation des tâches et des
postes ;
- La formation professionnelle pour une meilleure maîtrise et une plus
grande autonomie.
51
Certaines catégories de personnes présentant une vulnérabilité particulière sont

particulièrement sensibles aux conditions de travail :
- Les personnes handicapées
- Les personnes souffrant de maladies chroniques ou à évolution lente
- Les femmes enceintes
- Les personnes qui peuvent être considérées comme psychologiquement
fragiles (état dépressif, dépendance alcoolique, ...).
- Les personnes susceptibles de souffrir de discriminations ou de pressions
particulières (tâches ou métiers dévalorisés, débutants, intérimaires, ...).
§-6- L'effet de l'âge

Le vieillissement des effectifs nécessite des aménagements dans
l’organisation du travail. En effet, le parcours travail d’un salarié montre que les
modifications physiques d’un salarié se modifient avec l’âge. Le salarié âgé peut
rester tout aussi performant, tant du point de vue de la qualité que de
l’exécution, simplement ses gestes devront être plus adaptés (exemple d’un
ouvrier sur une chaîne qui adapte ses positions pour éviter de recourir à des
membres plus fragiles ; pour aménager sa façon de faire, l’espace de travail doit
donc être important). Les travailleurs âgés dans une phase d’intensification du
travail sont malgré toutes les premières victimes, en particulier dans les secteurs
exigeant sur le plan physique, avec un effet d’éviction évident, conduisant
parfois à la sélectivité. Retour sur les effets de la flexibilité accrue amorcée par
les nouveaux modes d’organisation du travail, qui dessinent le contour du
nouveau modèle néo libéral.
Cette flexibilité accrue se répercute sur les horaires de travail et de fait sur
la vie privée des salariés. Tendance : aujourd’hui 7 contrats sur 10 ne sont pas
des contrats normaux (normalité par rapport au code du travail, c'est-à-dire un
CDI à temps plein). Le temps partiel est passé de 9% en 84 à 18% à la fin des
90. Les conséquences sont multiples et d’autant plus importantes que ce sont les
52
femmes qui sont principalement touchées (plus de 4/5 des temps partiels).
Celles-ci ont un rôle social de tout premier ordre dans la famille, notamment
dans la prise en charge des enfants. Le chamboulement des horaires de travail
peut également entrer en contradiction avec le rythme biologique, dit circadien
(24h). Certaines fonctions sont en effets plus actives pour des périodes du cycle.
Le rythme de travail peut ainsi entrer en contradiction avec ce rythme comme
par exemple le décalage avec les repas, l’attention, le rythme du sommeil, etc.…
Cette flexibilité se traduit également dans l’incertitude, notamment dans la
grande distribution, chez les cadres (il s’agit néanmoins d’un aménagement
personnel dans le cadre de forfait), dans le transport (les routiers notamment,
dont les horaires dépendent de conditions de travail particulièrement
imprévisibles), la maintenance des industries nucléaires
Section 4 : Les aides à l’amélioration des conditions de travail

Le Fonds pour l’amélioration des conditions de travail (FACT) a pour
objet d’apporter une aide financière, versée sous forme de subvention, aux
entreprises et aux branches professionnelles concevant et mettant en œuvre des
mesures d’amélioration des conditions de travail et contribuant à une meilleure
prévention des risques professionnels. L’originalité de ce fonds est
d’appréhender les projets déposés par les demandeurs dans une approche globale
des conditions de travail, prenant à la fois en compte les facteurs techniques,
organisationnels et humains des situations de travail. Une attention particulière
est, également, portée à l’association de l’ensemble des personnels et de leurs
représentants au montage du projet porté par l’entreprise ou la branche
professionnelle.
La gestion du FACT est confiée à l’Agence nationale pour l’amélioration des
conditions de travail (ANACT).
§-1- Les bénéficiaires des subventions du FACT

Peuvent bénéficier des subventions du FACT :
53
- les établissements et les entreprises de petite et moyenne taille (moins de 250

salariés) (toutefois, comme l’indique la circulaire du 19 juin 2008 citée en
référence, un « léger dépassement de ce plafond est possible, au cas par cas,
en fonction de l’intérêt du projet et en fonction des particularités locales ») ;
- les organisations professionnelles ou interprofessionnelles de branches tant
au plan national que local
§-2 -Les métiers du FACT

Le FACT a pour objet d’inciter et d’aider les entreprises au moyen de
subventions, et dans le cadre de démarches participatives, à concevoir et à mettre en
œuvre des projets prenant en compte, outre les aspects économiques et techniques,
les facteurs organisationnels et humains des situations de travail. Ces projets
doivent avoir pour objectifs notamment : d’améliorer la prévention des risques
professionnels ; de prendre en compte, dans le cadre d’une gestion des âges
améliorée, la pénibilité des métiers et l’exercice de ces métiers tout au long de la
vie, dans le cadre de parcours professionnels adaptés.
La subvention du FACT peut porter, selon la nature du projet, sur les
différents volets du projet, notamment la conduite du projet, l’appui
méthodologique, les études préalables à une conduite du changement ou à des
études techniques en matière d’équipements de travail, le suivi, ainsi que
l’élaboration d’outils et de méthodes contribuant à l’amélioration des conditions
de travail au sein de l’entreprise ou de la branche professionnelle ou
interprofessionnelle concernée. Pour les projets déposés par les organismes.
La diversité et l'évolution des conditions de travail sont bien sûr
étroitement liées à celles du travail lui-même : dans un même site, d'un poste à
l'autre, d'une année à l'autre, les conditions vécues par l'employé peuvent varier
notablement.
54
CHAPITRE VI : LES RELATIONS

PROFESSIONNELLES ET SYNDICALISME
Les relations professionnelles se définissent comme les rapports

qu’entretiennent les managers d’une entreprise avec les différents représentants
de ses salariés. Ils se caractérisent par un aspect conflictuel pour de nombreuses
raisons (conflit hiérarchique, divergence d’intérêt …), ce conflit se trouve
accentué avec les conséquences négatives pendant les périodes de crises sur les
entreprises et par la même occasion sur le personnel de ses entreprises.
Section 1 : Syndicat
Un syndicat est une association qui regroupe des personnes physiques ou
morales pour la défense ou la gestion d'intérêts communs des salariés (ouvriers,
employés ou cadres). Souvent désignées sous le sigle « OS » (organisations
syndicales) et protégées par une législation particulière (liberté syndicale, droit
de grève...) résulte d'une longue histoire.
Les syndicats assurent la défense des intérêts des salariés, au niveau
national et à l’échelle de l’entreprise. Ils assurent un rôle de communication
important au sein de l’entreprise en transmettant aux salariés les informations
qu’ils auront obtenues lors des comités d’entreprise. En cas de conflit avec
l’employeur, les syndicats peuvent engager des actions de protestation (grèves,
manifestations, pétitions...).
Les syndicats sont aussi des acteurs du dialogue social. Il comprend tous
les types de négociation, de consultation ou d’échanges d’informations entre
les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur
des questions présentant un intérêt commun relatives à la politique
économique et sociale) entre l’État, les employeurs et les salariés. En effet,
les syndicats reconnus comme représentatifs dans leur secteur d’activité peuvent
55
signer avec l’État ou le patronat des conventions collectives qui règlent les
conditions de travail pour l’ensemble des salariés.
Les syndicats assument aussi un rôle de gestionnaire d’organismes
fondamentaux pour la vie des salariés (paritarisme). À parité avec les
organisations patronales, ils gèrent les caisses nationales d’assurance maladie et
d’allocations familiales (CNOPS, CNSS)
Section 2 : Les organes représentatifs du personnel
§-1- Les délégués des salariés

Les délégués des salariés doivent être élus dans tous les établissements
employant habituellement au moins dix salariés permanents, des délégués des
salariés, dans les conditions prévues par le code de travail (l’Article 430 à
l’article 433).
Cependant, pour les établissements employant moins de dix salariés
permanents, il est possible d'adopter le système des délégués des salariés, aux
termes d'un accord écrit.
Quant au nombre des délégués, il est fixé ainsi qu’il suit :
De dix à vingt-cinq salariés : un délégué titulaire et un délégué suppléant ;
De vingt-six à cinquante salariés : deux délégués titulaires et deux délégués
suppléants ;
De cinquante et un à cent salariés : trois délégués titulaires et trois délégués
suppléants ;
De cent un à deux cent cinquante salariés : cinq délégués titulaires et cinq
délégués suppléants
De deux cent cinquante et un à cinq cents salariés : sept délégués titulaires
et sept délégués suppléants ;
De cinq cent un à mille salariés : neuf délégués titulaires et neuf délégués
suppléants ;
56
Un délégué titulaire et un délégué suppléant s'ajoutent pour chaque tranche

supplémentaire de cinq cents salariés.
La mission d’un délégué des salariés peut être déclinée comme suit
(Article 432 Code du travail) :
présenter à l'employeur toutes les réclamations individuelles qui n'auraient
pas été directement satisfaites et qui sont relatives aux conditions de travail
découlant de l'application de la législation du travail, du contrat de travail,
de la convention collective de travail ou du règlement intérieur ;
saisir l'agent chargé de l'inspection du travail de ces réclamations, au cas où
le désaccord subsiste.
1-1 Le comité d’entreprise

Le comité d’entreprise ne peut être créé que lorsque le nombre des employés
d’une entreprise est égal ou supérieur à 50 (Articles 464 et 465). Il est composé
- l'employeur ou son représentant ;
- deux délégués des salariés élus par les délégués des salariés de l'entreprise ;
- un ou deux représentants syndicaux dans l'entreprise, le cas échéant.
Le comité d'entreprise est chargé dans le cadre de sa mission consultative

(Article 466) des questions suivantes :
- Les transformations structurelles et technologiques à effectuer dans
l'entreprise
- Le bilan social de l'entreprise lors de son approbation ;
- La stratégie de production de l'entreprise et les moyens d'augmenter la
rentabilité ;
- L’élaboration de projets sociaux au profit des salariés et leur mise à
exécution ;
- Les programmes d'apprentissage, de formation insertion, de lutte contre
l'analphabétisme et de formation continue des salariés.
57
1-2 Le bureau syndical, le représentant syndical

Selon l’article 470 du code de travail le syndicat le plus représentatif ayant
obtenu le plus grand nombre de voix aux dernières élections professionnelles au
sein de l'entreprise ou de l'établissement ont le droit de désigner, parmi les
membres du bureau syndical dans l'entreprise ou dans l'établissement, un ou des
représentants syndicaux selon le tableau ci-après :
- De 100 à 250 salariés 1 représentant syndical ;
- De 251 à 500 salariés 2 représentants syndicaux ;
- Plus de 6000 salariés 6 représentants syndicaux.
Le représentant syndical est chargé de (Article 396) :
- Présenter à l'employeur ou à son représentant le dossier des revendications ;
- Défendre les revendications collectives et engager les négociations à cet effet ;
- Participer à la conclusion des conventions collectives.
§-2- Le comité de sécurité et d’hygiène

Les comités de sécurité et d'hygiène doivent être créés dans les entreprises
industrielles, commerciales et d'artisanat, et dans les exploitations agricoles et
forestières et leurs dépendances qui occupent au moins 50 salariés ( Art 336 et
337). Il est composé de :
L’employeur ou son représentant, président ;
Chef du service de sécurité, ou à défaut, un ingénieur ou cadre technique
travaillant dans l'entreprise, désigné par l'employeur ;
Médecin du travail dans l'entreprise ;
Deux délégués des salariés, élus par les délégués des salariés ;
Un ou deux représentants des syndicats dans l'entreprise, le cas échéant.
58
Il est chargé notamment : (Art 338)

De détecter les risques professionnels auxquels sont exposés les salariés de
l'entreprise ;
D’assurer l'application des textes législatifs et réglementaires concernant la
sécurité et l'hygiène ;
De veiller au bon entretien et au bon usage des dispositifs de protection des
salariés contre les risques professionnels ;
De veiller à la protection de l'environnement à l'intérieur et aux alentours de
l'entreprise ;
De susciter toutes initiatives portant notamment sur les méthodes et procédés
de travail, le choix du matériel, de l'appareillage et de l'outillage nécessaires
et adaptés au travail ;
De présenter des propositions concernant la réadaptation des salariés
handicapés dans l'entreprise ;
De donner son avis sur le fonctionnement du service médical du travail ;
De développer le sens de prévention des risques professionnels et de sécurité
au sein de l'entreprise.
Section 3 : Pratiques en matière de négociation et gestion des conflits

Il est possible de distinguer plusieurs grands groupes de politiques
d’entreprises, en termes de référence au principe de l’autorité des dirigeants. Le
choix d’une politique, formalisée ou non, implique la réponse, articulée ou non, à
quatre questions successives et complémentaires :
- l’acceptation ou non de la légitimité de la présence du syndicat sur le lieu de
travail ;
- l’acceptation ou non de ses prérogatives de représentation de tout ou partie
des salariés dans l’entreprise ;
- -la définition des privilèges, droits et prérogatives acceptables du syndicat
sur le lieu de travail vis-à-vis des prérogatives de la direction ;
59
- le type de relations souhaitées par la direction avec le syndicat tel qu’il

existe et le modus vivendi à établir.
Suivant les réponses données à cette série de questions ,les stratégies des
entreprises à l’égard des syndicats vont se répartir sur une gamme d’attitudes
possibles qui va du conflit total à la coopération ponctuelle et même, dans
certains cas à la collusion, en passant par le conflit limité, la coexistence
pacifique, la concurrence, etc.
Figure1 : Différents types de stratégies selon l’acceptation de la légitimité et

des prérogatives du syndicat
Acceptation de la légitimité de
la représentation syndicale
+ Conflit ouvert Partenariat

/Paternalisme /Reconnaissance
/Concurrence
Coopération tacite
Conflit total
/Ignorance
-
- Acceptation des prérogatives de représentation +
du syndicat maison dans l’entreprise
Les stratégies qui se situent le plus loin vont avoir en commun la remise en
cause d’au moins une des deux aspirations fondamentales du syndicat : la
légitimité de l’interlocuteur syndical en tant que tel et légitimité de ses
prérogatives de représentation des salariés de l’entreprises (cf. figure1)
Une première série d’attitudes refuse systématiquement cette double
aspiration. Les politiques à l’égard des syndicats peuvent être qualifiées de conflit
total. Non seulement il y a refus de la présence syndicale, mais aussi de tout ce
qui pourrait y conduire : Comité d’entreprise, délégués du personnel, etc. les
motivations de ces politiques sont fréquemment idéologiques de la part de la
60
direction .quant il s’agit de filiales d’entreprises étrangères, il peut s’agir de

l’application sans nuances de la politique du siège.
§-1- La gestion des conflits actifs du travail

L’insatisfaction des salariés peut se traduire par des démissions, une
paralysie au travail, de l’absentéisme ou des arrêts de travail. Bien que les
grèves soient de moins en moins nombreuses sur longue période il ne faudrait
pas en conclure que les politiques de gestion des ressources humaines ont amené
une intégration solide et des salariés à l’entreprise. Le déclin de la grève est en
partie le résultat d’une conjoncture économique favorable aux employeurs.
Néanmoins, une réflexion appuyée sur un modèle du conflit social amène
à constater que, sans nier l’importance du climat macro économique et macro
social, toutes choses égales entre elles déclenchent d’un conflit.
Les principes revendications les plus fréquemment évoquées :
• Les revendications salariales (augmentations, diverses primes) ;
• Les revendications liées à l’emploi (refus du chômage partiel,
transformations de contrats à durée déterminée, demande d’embauches,
inquiétudes pour l’avenir de l’entreprise et craintes de délocalisations,
refus des licenciements collectifs désaccord sur le plan social, retraites,
préretraites) ;
• L’aménagement et la réduction du temps de travail ;
• Les conflits de droit (paiement des arriérés salariaux, respect des
dispositions conventionnelles et réglementaires, maintien d’avantages
acquis, refus des sanctions disciplinaires à l’égard des salariés protégés
ou non) ;
• Les revendications relatives aux conditions de travail.
Il existe des moyens de limiter les risques de conflit : par exemple :
- une politique de salaire et de carrière qui incite les salariés à la loyauté à
l’égard de la firme en rendant très désavantageux le changement
61
d’entreprise favorise la paix sociale ; c’est le cas des grandes entreprises

japonaises.
- De même, une politique de gestion participative élimine une partie des
causes de conflit.
- Une politique d’information, de consultation et d’association à la décision
limite l’intensité conflictuelle. On sait par expérimentation que, lorsque des
partenaires ont une information très complète sur une situation, ils savent
quels sont les gains possibles en cas de conflit et tendent des lors à ne pas
user de la grève en fonction d’espérance de gains surévaluées (c’est
l’incertitude qui génère le conflit).
Cependant, ces politiques ne peuvent tout résoudre comme nous l’avons vu plus
haut. Le conflit ouvert peut prendre plusieurs formes :
• Grèves minoritaires/étendues
• Grèves de solidarité
• Grèves de tournantes
• Grèves fractionnelles (par secteur)
• Grèves à répétition avec /sans avertissement
• Micro-grèves
• Grèves spontanées/grèves sauvages/grèves surprise
• Grèves bouchon/thrombose
• Grèves du zèle
• Grèves active (avec production)
• Grèves avec occupation
• Grèves avec piquets (plus ou moins violents)
• Avertissements sans grèves (fonction publique)
• Sabotage/destructions
• Manifestations de mécontentement sans arrêt prolongé
• Absentéisme/retards volontaires
62
Une fois le conflit ouvert éclaté, il est nécessaire de le gérer. Il faut

remarquer d’abord qu’avant d’exploser, un conflit social prévient toujours, mais
il est souvent difficile d’en apercevoir les signes précurseurs. C’est la raison
pour laquelle nombre de grandes entreprises se sont dotées d’un observatoire
social. Turnover et taux d’absentéisme sont des indicateurs précieux.
À condition de savoir les interpréter. Leur valeur absolue est peu
significative, mais comparée aux moyennes lissées des années précédentes et
interprétés dans le cadre de la conjoncture économique locale, ils prennent toute
leur signification. Tracts syndicaux, questions posées par les délégués, réunions
du comité d’entreprise sont une autre source d’informations précieuses.
Le succès d’une grève, une fois lancée dépendra de son décollage ou de
son effritement .Il est fonction du nombre de grévistes effectifs par rapport au
nombre de grévistes attendus, chacun ne se joignant au mouvement que si un
nombre de participants qu’il estime satisfaisant l’ont rejoint.
La conduite du conflit visera d’abord à une analyse pertinente de la
revendication, souvent multiple et confuse, les demandes profondes étant
souvent masquées par des thèmes tout faits et commodes. Elle consistera
ensuite à prendre en compte les initiatives syndicales et à y répondre. La plupart
du temps celles-ci viseront à étendre le conflit et à utiliser divers moyens de
pression visant à améliorer l’efficacité de la grève au moindre coût (piquets de
grève, occupation des locaux, qui permettent de garder « au chaud » le
militantisme, séquestration, production et ventes » sauvages », etc.).Enfin,
suivant les circonstances, une stratégie proactive est utile : assurer le maintien en
état de l’outil de production, garantir la sécurité sur les lieux de travail,
permettent le retour au travail de ceux des salariés qui le souhaitent, fournir les
clients à partir d’autres usines, stocks concurrents. Dans tous les cas, le rôle des
média locaux est fondamental et peut faire basculer l’issue du conflit dans un
sens ou autre. Le plus souvent, le conflit entraînera une négociation
63
§-2 La négociation collective

La négociation collective est le dialogue entre les représentants des
organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales des
salariés les plus représentatives d'une part, et un ou plusieurs employeurs ou les
représentants des organisations professionnelles des employeurs d'autre part.
2.1 Les niveaux de la négociation collective :( Art 95)

La négociation collective se déroule directement aux niveaux suivants :
- Au niveau de l'entreprise : entre l'employeur et les syndicats des salariés les
plus représentatifs dans l'entreprise ;
- Au niveau du secteur concerné : entre l'employeur ou les organisations
professionnelles des employeurs et les organisations syndicales des salariés
les plus représentatives dans le secteur
- Au niveau national : entre les organisations professionnelles des
employeurs et les organisations syndicales des salariés les plus
représentatives au niveau national.
2.2 Conduire une négociation

Nous nous bornerons ici à quelques indications très générales, adaptées à la
négociation collective sociale
• une stratégie doit être établie à l’avance, en fonction du rapport de forces. La
figure 2 montre l’étendue des choix et des possibilités qui s’ouvrent au
négociateur. Ces éléments de base rejoignent ceux qui ont été évoqués en
introduction : la nature inévitablement conflictuelle des relations sociales
(axe du conflit), tempérée par la nécessité aussi importante de la coopération,
car il faut vivre ensemble. Les choix des politiques vis-à-vis de l’organisation
syndicale vont se refléter dans le champ des stratégies possible
64
Figure 2 –Modes de négociation
Conflit
Collusion
+
Combattre
Agresser
Confrontation
Compétition
Compromis
Marchandage Résolution de
Problèmes
Éviter
Inaction/retrait Céder
-
- Coopération
• un certain nombre d’erreurs à éviter seront brièvement rappelées :

Une négociation se déroule à trois niveaux qui s’entraiment sans cesse : dans
un cadre qu’il faut comprendre. Elle oppose des processus de stratégies et
tactiques qu’il faut maîtriser incarnés dans des comportements individuels. De
ces trois différents impératifs découlent des considérations concernant différents
aspects, du théorique au très pratique.
Il est totalement erroné de penser que le management doit se borner à
répondre passivement, ou négativement, aux revendications syndicales. Le
mangement a lui aussi un cahier de revendications à préparer et formuler
(flexibilité, changements de pratiques, introduction de nouveaux modes
d’organisation, temps de travail, etc.)
La préparation est l’essentiel. Dans la pratique, si elle a lieu, elle est
fréquemment négligée (manque de temps, pression des autres taches, simple
ignorance, répugnance à investir du temps, rare, dans une activité dont l’on ne
peut savoir à l’avance si elle se révélera en fait utile ou non). ce qui mène
65
généralement à des résultats désastreux. Or, celui qui a procédé à une

préparation est mieux formé, mieux informé et plus capable, par conséquent, de
tirer le meilleur de la négociation. Le négociateur insuffisamment préparé n’aura
pas de buts réalistes ni clairement formulés, ne saura rien ou presque des
questions à traiter ou des enjeux, ne saura pas estimer à sa juste valeur le rapport
de forces. Le négociateur bien préparé a une longueur d’avance sur ses
adversaires, et le plus souvent réussira beaucoup mieux dans une négociation
que celui qui s’y jette impromptu. « Faillir à se préparer est se préparer à faillir »
Une bonne partie de cette préparation consiste à savoir ce que l’on veut,
exactement et de façon réaliste et non seulement ce que l’on souhaite. Ce qui
n’est pas aussi simple qu’il parait.
Le but d’une négociation n’est pas de prouver que l’on a raison, ou que l’on est
plus intelligent que l’adversaire, mais simplement d’adversaire, mais
simplement d’atteindre ses objectifs
Enfin il faut avoir les moyens de sa politique, ou adapter sa politique à ses
moyens.
66
CHAPITRE VII : INFORMATION ET

COMMUNICATION
Si comme l’affirme le sociologue, « Communiquer c’est rendre

commun », la communication est sans doute la pierre angulaire de l’entreprise. Il
importe donc de considérer la politique de communication dans l’entreprise
comme une continuation de l’organisation et de la production mais par d’autres
moyens.
Section 1 : Définition de la Communication et de l’Information

A l’échelle humaine, on peut définir la communication comme un
processus dynamique par lequel un individu établit une relation avec quelqu’un
pour transmettre ou échanger des idées, des connaissances, des émotions, aussi
bien par la langue orale ou écrite que par un système de signes : gestes, musique,
dessins, etc. la communication établit le lien qui permet aux sociétés d’exister et
de fonctionner.
Reformuler
Dire / Écouter
Émetteur
Hiérarchique
Émetteur
Salarié
Récepteur Récepteur
Parasites
Reformuler
(ou feed-back)
67
La communication est le processus de transmission d’information dont le

dialogue est la forme la plus courante et la plus utilisée entre les individus soit
directement soit à travers les moyens technologiques. Elle est l’art de développer
et de réaliser une bonne compréhension entre personnes. Elle est le processus
d’échange d’informations et de sentiments entre deux personnes ou plus, et elle
est essentielle pour que la gestion soit efficace au sein de l’entreprise.
§-1-Les composantes de la communication

La communication est un phénomène complexe. Il ne suffit pas qu’une personne
émette un message pour qu’il ait communication. Il faut aussi qu’une autre
personne soit en contact avec la première pour le recevoir. Ce message, encodé
de façon à pouvoir être décodé par le récepteur, prend sa signification dans une
situation.
Toute situation de communication comporte un émetteur, un récepteur, un

message, un code, un référent et un canal. De plus, elle a comme toile de fond
un entourage physique, événementiel, social, psychologique où a lieu la
communication.
68
REFERENT
A propos de
EMETTEUR MESSAGE RECEPTEUR

Qui ? Dit quoi ? A quoi ?
CANAL
Par quel moyen ?
CODE
Dans quel
a. L’émetteur : Celui ou celle dont l’intention de communication est à

l’origine du message ; c’est celui ou celle qui dit quelque chose :
personne, conférencier, groupe, organisation ou un gouvernement.
b. Le récepteur : C’est la personne ou le groupe qui reçoit le message, à
qui le message est destiné, bien. On appelle rétroaction (ou « feed-back))
le processus par lequel le récepteur réagit au message. Elle permet à
l’émetteur de savoir comment son message a été reçu et, au besoin, de se
rajuster. Cette interaction accroît l’efficacité de la communication.
c. Le code : Est un système constitué de signes et des règles de
combinaison de ces signes ; il est destiné à représenter et à transmettre de
l’information.
69
d. Le message : Le message est une information dont le sens provient d’un

judicieux assemblage d’éléments empruntés à un ou plusieurs codes. Le
message constitue l’objet de la communication.
e. Le canal : Le canal désigne un support matériel permettant la
transmission du message.
f. Le référent : Est la personne ou l’objet désigné par le message, ce à
quoi le message renvoie.
§-2- Les Types de la Communication

Pour toute organisation la communication interne s'avère nécessaire et même
stratégique. C'est un outil efficace pour améliorer l'efficience de l'organisation,
renforce la cohésion du groupe et stimuler la motivation, l'enthousiasme,
l'efficacité et la capacité d'innovation des salaries. Chaque entreprise a de ce fait
un type de communication propre à elle. On peut citer la «communication
descendante», la «communication ascendante» ou alors la «communication
horizontale». Chaque type de communication, correspond à une vision
stratégique de l'entreprise.
On distingue généralement trois types de communication :
• La «communication descendante» ou «hiérarchique» s'adresse à l'ensemble
des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés
et les ouvriers C'est la communication du «haut vers le bas». Elle a pour but
de diffuser les informations réglementaires (règlement intérieur, mesures de
sécurité...), résoudre les conflits internes et informer et expliquer un projet à
l'ensemble du personnel.
Les supports utilisés dans ce type de communication sont le journal interne
ou la lettre interne, les réunions, les notes de service, les panneaux d'affichage,
le serveur Internet, le mail ou le fax…
70
• La «communication ascendante» ou «salariale», elle part des salariés pour

remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du
«bas vers le haut». Elle peut être provoquée et organisée par les syndicats ou
toute autre comite, comme elle peut être spontanée. La «communication
ascendante» permet de vérifier et de détecter d'éventuelles anomalies en
matière de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la
suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un
dialogue et une écoute active.
Ce type de communication peut passer par la forme des tracts, de dialogue,

de boîte à idée, de journal syndical, d'affichage, des lettres ouvertes, des débats,
des réunions d'expression, des sondages…
• La «communication horizontale». Elle favorise l'échange de l'information
entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la
prise de décision et surtout à l'action de partage de connaissance entres les
différents acteurs d'une entreprise.
Section 2 : Les Moyens de la Communication

Vis-à-vis des publics extérieurs, les supports écrits ou audiovisuels de
présentation de l’entreprise défendent et illustrent une image de marque. En
interne, ils serviront de guide. Impossible en effet de s’intégrer à une
communauté de travail sans la connaître et sans être initié à ses usagers.
§-1- Le livret d’accueil

Document essentiellement pratique, le livret d’accueil introduit à la vie
quotidienne de l’entreprise tout en soulignant les avantages légaux et
extralégaux dont bénéficie le personnel.
Au sommaire dans le plupart des cas, outre le règlement intérieur, tout ce
qui concerne les conditions d’emploi.
71
Exemple : La table des matières, significative, du livret comporte :

Politique générale d’emploi
La direction des ressources humaines
Information essentielles d’emploi : Conventions collectives,
embauche, horaire de travail, exclusivité de service, évolution de
carrière, mutations et promotions.
Absence et congés : Maladie et accidents du travail (maladie d’un
jeune enfant, maternité), service militaire, congés annuels, congés
divers, jours fériés, ponts.
La rémunération : Politique salariale, révisions salariales, paiement,
éléments de la rémunération, déductions sociales, déclaration annuelle
fiscale…
Les avantages sociaux : Assurance décès, assurance invalidité,
retraite, formation…
Politique formation
Comment résoudre quelques problèmes.
§-2 l’Audiovisuel
La chose est de plus en plus courante : les entreprises pensent se faire
mieux comprendre en utilisant l’image et le son.
Le fait est qu’elles n’ont pas tort. Dix minutes pour se raconter, pour
évoquer les fondateurs d’hier et les innovations d’aujourd’hui, cela mène droit à
l’essentiel, en occurrence la synthèse et la clarification des objectifs.
Si l’exercice est périlleux, l’impact reconnu de l’audiovisuel fait qu’il est
payant. Une réserve cependant : même de qualité, un document audiovisuel
demeure un spectacle fugace : en conséquence, un document écrit permettant de
garder trace l’accompagnera nécessairement.
72
§-3- Intranet
Les NTIC favorisent l’information directe à travers les Intranet et les
messageries internes.
Le flux de l’information descendante, peut cheminer par d’autres canaux
que les supports écrits.
Dans une entreprise, en effet, l’écrit risque de toucher davantage les
cadres et le personnel de bureau. Ayant l’habitude culturelle de la lecture, ceux-
ci sont moins soumis aux contraintes de la production et disposent donc du
temps nécessaire pour lire ; ce n’est pas toujours le cas du personnel ne travaille
en atelier ou sur un chantier.
Ainsi, les entreprises soucieuses de communication recourent fréquemment à
l’image et au son. L’intranet permet de suivre l’actualité au jour le jour.
§-4- Les réunions

Les canaux écrits et audiovisuels sont néanmoins insuffisants et ne sauraient
à eux seuls véhiculer tout le flux de l’information descendante.
Les messages y prennent en effet une forme achevée qui donne parfois au
lecteur ou au spectateur l’impression fâcheuse d’être mis devant le fait
accompli ; en outre et parce qu’ils sont laissés à eux-mêmes, les récepteurs
peuvent être conduits à les interpréter abusivement. Enfin, et surtout, les
supports de la presse d’entreprise ne laissent pas nécessairement place au
dialogue, passage obligé pour prendre, comprendre et admettre une décision.
S’explique ainsi aisément le fait que les responsables d’entreprise considérant
les réunions comme un moyen d’information à privilégier. Lorsqu’il s’agit de
mobiliser vraiment le personnel, d’apaiser des malentendus ou de résoudre des
difficultés rien ne vaut le contact direct.
73
§-5- Diffusion du Bilan Sociale

Par souci d’amélioration de l’information dans le domaine social, la loi
prévoit sa mise à la disposition de tout salarié qui en fait la demande. Certaines
entreprises ont pris le parti de distribuer à tous les salariés le document, parfois
présenté sous la forme illustrée et commentée d’un « rapport social ». D’autres
ont choisi une cible plus restreinte (encadrement, maîtrise…) ou la publication
d’extraits dans la presse d’entreprise.
La diffusion d’un bilan social personnalisé complète celle du bilan global. Ce
document comporte toutes les informations personnelles concernant le salarié
dans l’entreprise, sa rémunération, ses avantages, sa formation, ses droits acquis,
son patrimoine social…
§-6- Les journées Portes Ouvertes:

Réservés aux membres du personnel et parfois à leur famille, ces journées sont
le prétexte à une approche plus approfondie de l’entreprise.
Chacun peut alors découvrir à loisir l’envers de son univers quotidien et
rencontrer les « associés » habituellement si lointains.
Section 3 : Les Objectifs de la communication et de l information

Face aux mutations technologiques et des marchés, les entreprises se
doivent d'être plus réactives : anticiper et réagir vite aux évolutions perçues ou
prévues, ce qui suppose, corrélativement, une capacité d'écoute plus vive et plus
précise. Si l'écoute des publics n'est pas un objectif nouveau de communication
des organisations, la « qualité » et la « rapidité » de cette écoute repositionnent
un tel objectif. Les techniques d'écoute se multiplient et les investissements se
doivent d'être plus importants : enquêtes, audits de communication, baromètres,
observatoires, radars, locus groups, système de maillage, analyses du temps,
analyses des circuits d'information, systèmes de saisies...
74
Face à la concurrence des compétences, à l'intégration et à la mobilisation

du personnel, l'explication et la promotion de la politique de l'entreprise se
doivent d'être rapides, claires et cohérentes. L'ensemble des moyens
d'information doit être régit par une gestion efficace: complémentarité, ciblage,
diversification et innovation des supports, circuits d'information différenciés en
fonction de critères simples et contrôlables, analyse des coûts.
La communication interne doit aussi devenir un outil d'aide à l'adaptation
permanente des entreprises et à la résolution des problèmes des organisations, en
temps réel : identifier, coordonner, développer les réunions, leurs assigner des
méthodes adaptées et établir des états de synthèse ainsi que des réseaux et des
circuits de diffusion ou encore favoriser les cercles de qualité et les groupes de
résolution.
§-1-La réalisation des objectifs de la communication et l information

Afin d'atteindre les objectifs que les dirigeants se sont fixés, l'information doit
circuler à travers des actions différenciées en fonction des besoins, et les
supports doivent varier selon les publics et les sujets. Le responsable de la
communication interne doit donc choisir les outils adaptés, et planifier ses
projets au service de la politique choisie.
Nous retiendrons six actions qui découlent de cette nécessité de faire
circuler l'information :
- Ecouter : Savoir ce que pensent et ressentent les salariés est une donnée
stratégique pour les décideurs. La remontée de l'information est indispensable
lorsque l'on souhaite mettre en place le service de communication interne ou
améliorer celui qui existe déjà. Il est également important de mesurer l'impact
des actions pour savoir si ces dernières correspondent encore aux besoins des
« clients » internes.
75
- Produire de l'information : Le choix, parmi le très grand nombre de moyens

d'information mis à la disposition du décideur, se fait à la croisée des budgets, de
la culture d'entreprise, des cibles, de la spécificité des supports, et de leurs
pertinence par rapport au sujet et à la cible.
- Distribuer : La difficulté de cette action, est de faire circuler l'information
jusqu'au bout de la chaîne. Les cadres en sont l'un des vecteurs, ainsi qu'un des
acteurs de l'animation.
- Animer : La création d'une dynamique d'échanges internes passe par la volonté
de rapprocher des structures les hommes, et de leur donner la possibilité
d'échanger leurs problématiques. Car il faut à l'intérieur de la structure : de
l'échange, de l'argumentation ainsi que de la pédagogie, à la recherche de
l'implication personnelle.
- Conseiller : C'est l'un des rôles « clés » du responsable de la communication
interne. Il est chargé de faire remonter les informations auprès de la direction
générale, de proposer des contenus, des actions ainsi qu'une planification. Il
devra convaincre les responsables, de la pertinence de ses préconisations, puis
que ceux-ci les adoptent et y collaborent.
- Planifier et coordonner : Pour donner toute sa puissance à l'accompagnement
des priorités de l'entreprise, il va falloir choisir un certain nombre d'actions, leur
donner une priorité, et les budgéter. Il ne faut pas oublier de leur donner une
chronologie pour que la cohérence s'impose. La communication interne aura la
capacité de s'adapter davantage aux évènements inattendus plus ses fondements
et ses priorités seront claires et connus.
Les objectifs spécifiques de chaque entreprise nécessitent l'élaboration d'un plan
de communication. Ce plan doit rester cohérent et compatible avec les autres
plans fonctionnels de l'entreprise. Il s'agira ensuite de gérer sa diffusion, et enfin
d'étudier la mise en place d'un réseau efficace. De cette façon, la communication
devient l'affaire de chacun et la structure de communication reste légère, flexible
et réactive, permettant ainsi de légitimer la structure.
76
§-2-Comment améliorer la communication et l information

En effet la communication au sein de l’entreprise est un outil efficace de la
performance ainsi qu’une action essentielle et pertinente de la motivation. Alors,
comment améliorer la communication ?
• L'amélioration de la communication à l'intérieur de la culture de
l'entreprise de telle manière à ce qu'elle contribue à la qualité de vie du
staff (le style de communication utilisé par les responsables devrait
encourager la coopération interprofessionnelle et l'acceptation mutuelle)
• L'amélioration de la communication entre le personnel et les clients de
telle manière à ce qu'elle soit guidée par le respect et les valeurs humaines
• L'accroissement de la quantité et de la qualité des informations, de la
communication et des différents programmes mis en place
• L'amélioration de la communication et de la coopération entre les
différents services, les initiatives de promotion, ainsi que les groupes de
volontaires et les différentes organisations extérieures et ainsi aider à
optimaliser les liens entre les différents acteurs du secteur
• Le développement des systèmes d'information qui mesurent les effets de
la politique de communication.
77
Nature Caractéristiques Intérêt Limites Exemples
Accusé de réception Le destinataire émet un Garantit la réception du message Ne renseigne pas sur la Lettre recommandée avec AR
signal quelconque à la conformité, ni la
réception compréhension, ni les
suites données
Collationnement Rémission du message par le Garantit la réception et la Ne renseigne pas sur la Contrôle par deux employés, de
destinataire vers l'émetteur conformité du message reçu au compréhension du l'exactitude des chiffres reportés d'un
message émis message, ni sur les document (ex. : les comptes) sur un autre
suites données (ex. : la balance) par lecture à haute voix.
Redondance Répétition à l'émission, du Garantit la conformité Ne renseigne pas sur la Garçon de café transmettant ses
message et contrôle à la réception, la commandes au barman "3 cafés, 3"
réception de l'identité des compréhension, les
messages reçus suites données
Nombre ou lettre clé Redondance atténuée Envoi Garantit la conformité Ne renseigne pas sur la Nombre clé d'un numéro de compte
à la suite du message du compréhension, ni sur bancaire
résultat d'un calcul effectué les suites données.
sur les informations
transmises, puis contrôle à la
réception du nombre clé
recalculé avec le nombre clé
reçu
Compte rendu Le destinataire émet un Garantit la réception, la Délais important entre En informatique, affichage sur l'écran du
d'exécution rapport sur les suites conformité, la compréhension et l'émission et le compte résultat obtenu à la suite de l'exécution
apportées au message et les les suites apportées rendu d'exécution d'une instruction
résultats obtenus
§-3-Comment évaluer la communication

Il n'est pas toujours aisé de mesurer les effets de la communication interne,
comme ceux de la communication externe d'ailleurs, faute de temps et/ou de moyens.
Dans ce domaine, l'empirisme l'emporte souvent sur toute autre approche : si tout va
bien, la conclusion est vite tirée que la communication interne est globalement
performante.
3.1 Les critères objectifs

Certains aspects de la communication interne sont facilement mesurables. Ils
supposent la mise au point de quelques outils :
• Des questionnaires dans le journal interne
• Des boîtes à idées ou à suggestions
• La consignation du nombre d'appels téléphoniques reçus (pour le lancement
d'une opération, par exemple)
• La consignation du nombre de présents aux réunions
• La consignation du nombre de documents demandés
• La fréquentation du siège de l'association
3.2 Les critères subjectifs

Plus difficiles à prendre en compte, et surtout à analyser, ils donnent une idée plus
fine du degré de motivation et d'implication des membres de l'association. Ils
représentent l'aspect qualitatif des critères objectifs :
• Perception du journal interne (est-il attendu ? lu ? conservé ? suscite-t-il des
questions les membres de l'association proposent-ils des articles ou des sujets
d'articles)
• Les suggestions venant de la base portent-elles sur des points de détail ou
visent-elles à enrichir la réflexion et l'action de l'association) ?
• Les réunions internes apportent-elles des solutions ou font-elles apparaître
régulièrement des tensions ou des antagonismes systématiques ?
79
• Les opérations de communication externe suscitent-elles l'indifférence,

l'hostilité ou le soutien des membres de l'association ?
§-4- Les Obstacles de la Communication :

Les difficultés des entreprises proviennent surtout des perturbations du système de
communication.
Le canal de transmission : Le canal peut engendrer des parasites, des bruits, des
rumeurs qui déforment le message.
Les relais : On s'aperçoit lorsqu'on analyse que les relais d'information déforment
(très souvent) volontairement ou involontairement les informations qu'ils
transmettent.
* Cas volontaire :
- souvent les messages qui sont susceptibles de déplaire au supérieur
hiérarchique sont atténuer ou supprimer ;
- le message est reformulé dans les termes aux attentes du supérieur.
* Cas involontaire :
- si les mots ne signifient pas la même chose pour les différents intervenants à ce
moment là le message sera mal transmis ;
- si une information doit être interprétée avant d'être transmise et si plusieurs
interprétations sont possibles alors le message risque d'être mal transmis.
Les émetteurs et les récepteurs : Si les centres d'intérêts des interlocuteurs
divergents, souvent les opérateurs sélectionnent dans les informations qu'elles
reçoivent pour ne pas retenir que celle qui correspondent au centre de leur
préoccupation ou confirmant leurs opinions.
Les services techniques prennent en compte essentiellement les aspects techniques
tandis que le service commercial prend en compte les aspects commerciaux.
Ex. : lorsqu'il existe des réseaux de communication informel qui se superposent aux
réseaux de communication formel prévu par la structure de l'entreprise c'est-à-dire les
procédures définies par l'entreprise.
80
Ils sont particulièrement perturbateurs lorsqu'ils véhiculent des rumeurs propageant

des informations inexactes.
On peut s'interroger sur des moyens pour limiter les perturbations. Il est nécessaire
d'instituer des contrôle de réception des messages qui peuvent porter sur :
- la réception effective du message,
- l'intégrité du contenu,
- la compréhension du contenu,
- déclenché des actions conforme de la communication aux attentes des émetteurs.
Obstacles Solutions
Isolement Examinez et utilisez des solutions propres au milieu.
Difficultés liées
Recourez à une langue simple et à d'autres formes de
à l'âge
communication.
Langue Utilisez les langues et les dialectes autochtones au besoin.
Préférez la radio à l'imprimé.
Hésitation des
Posez la " bonne " question et consultez les intervenants
aînés à demander
communautaires.
de l'aide
Conception
Consultez les aînés avant l'étape de production. Ayez
fautive du
recours aux conseils de comités consultatifs pour la
matériel
conception du matériel.
Intervenants Offrez de la formation et des ateliers aux intervenants
communautaires communautaires.
surchargés .
Révisez vos listes d'envoi fréquemment. En cas de doute,
Listes d'envoi périmées
référez-vous au titre plutôt qu'au nom de la personne. Faites
un suivi et évaluez le mode de distribution.
Ressources communautaires Organisez des ateliers de discussion ou des rencontres
restreintes communautaires. Recourez aux médias locaux. Diversifiez
vos modes de transmission et répétez l'envoi d'information.
81

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Cours GRH Semestre VI Pr.

UNIVERSITE MOHAMED V –AGDAL-

LA GESTION DES RESSOURCES

Tables des Matières

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ............................................................. 16

CHAPITRE III : LE SYSTEME DE REMUNERATION. .............................................................. 24

Section II : Les différents types de salaires. ................................................................................. 25

CHAPITRE IV : LA FORMATION ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES .......... 37

CHAPITRE V : L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL .................................... 43

Section 3 Les facteurs influençant l'évolution des conditions de travail .................................... 47

CHAPITRE VI : LES RELATIONS PROFESSIONNELLES ET SYNDICALISME ................... 55

CHAPITRE VII : INFORMATION ET COMMUNICATION ....................................................... 67

Section 3 : Les Objectifs de la communication et de l information ............................................. 74

Pourtant, la terminologie relative à cette fonction a récemment évolué,

1/- Définition de La notion de gestion des ressources humaines:

De fait, il apparaît que la gestion des ressources humaines s'articule autour de

2/- les domaines de la gestion des ressources humaines:

CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES

La GPRH a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu

Section I : La Démarche de la GPRH

Définition des besoins en

Analyse des écarts

§-1- Définition des projets de développement.

§-2- Identification des structures, quantités et types d’emplois nécessaires.

§-3- Inventaire des Ressources humaines existantes

§-4- analyse des écarts et définition des plans d’action.

Section II : Les outils d’observation des ressources humaines.

§-1- La Pyramide des Ages des ressources humaines.

1-1 Exploitation de la pyramide des âges.

1-2 Exercice d’application.

Sexe Tranche d’âge Total Sexe Tranche d’âge Total

1-3 Correction d’exercice

§-2- Evaluation des écarts à travers la pyramide catégorielle

Section III : Les outils d’Analyse

§-1- Définition d’un emploi-type.

§-2- Analyse des compétences.

• savoir : c’est l’ensemble des connaissances théoriques nécessaires pour réaliser

CHAPITRE II : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Recrutement interne Recrutement externe

Examen des candidatures

Procédures d’intégration du nouveau

LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Section I : La préparation du recrutement

§ -1- La demande de recrutement :

§ -2- Définition du poste et de son profil

Grille d’analyse de poste :

MODES D’ACCES ET Voies d’accès et débouchés possibles de

• Ensemble des compétences en termes de :

Section II : La campagne de recrutement/ drainage des candidatures

§ -1- Le recrutement interne

La démarche consiste à informer le personnel en affichant les postes à pourvoir

§ -2- Le recrutement externe

L'avance de presse doit indiquer les points suivants :

Section III : Les procédures de sélection

§ -1- L'analyse du Curriculum Vitae

§ -2- Les différents tests utilisés

§ -3- Les entretiens

Section IV : Les procédures d'intégration du nouveau salarié

§ -3- La période d'essai