TEMA: CONCEPCIÓN TEÓRICA DE LAS RELACIONES SOCIOLABORALES.

MARCO
TEÓRICO REFERENCIAL PARA EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES
SOCIOLABORALES.
RESUMEN
En las teorías sociológicas y en la Sociología del Trabajo en particular el estudio de las relaciones
socio- laborales y de las vías para su continuo incremento es, sin duda alguna, un tema de gran
importancia en la etapa actual de nuestro desarrollo, el tema que nos ocupa es las relaciones socio-
laborales de los trabajadores en la Unidad Empresarial de Base de Mantenimiento de la Cervecería
Hatuey de la Provincia de Santiago de Cuba.
La misma tiene como objetivo: Valorar desde una perspectiva sociológica las causas que influyen
en las relaciones socio-laborales inadecuadas en la UEB de Mantenimiento de la Cervecería
Hatuey de la Provincia de Santiago de Cuba en vista a elaborar un plan de acciones que disminuyan
dicha problemática.
Tuvimos en cuenta desde las teorías generales el estructural funcionalismo perteneciente al
paradigma Positivista la teoría del conflicto de Ralf Darhendorf; la anomia de Durkheim, y la
Teoría de la estructuración de Anthony Giddens entre otros a los que hago referencia en el caso de
la teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo, y la Forma Burocrática de Organización y la
acción social de Max Weber como teorías especiales desde la Sociología del Trabajo.
Para la realización de ésta investigación, nos apoyamos en la triangulación teórica proveniente de
las teorías sociológicas, y para la obtención de información necesaria en esta investigación me
apoyé además, en la utilización de disímiles técnicas pertenecientes a estas metodologías, dentro
de la cual podemos mencionar la observación no participante, la entrevista a informantes
claves y el cuestionario.
En la aplicación del cuestionario, los trabajadores fueron escogidos de forma intencional, puesto
que la población es de 77 trabajadores y se les aplicó a todos de forma intencional, de manera que
el criterio para ser escogidos fue el personal que reitera en disímiles ocasiones malas relaciones
laborales, desde el punto de vista de indisciplinas relacionadas con falta de respeto y agresiones
verbales entre miembros de la institución. En cuanto a la entrevista se constató mediante el estudio
exploratorio y a través de la entrevista a la directora de recursos humanos, referido a las principales
problemáticas de la Unidad que para ser dialogado debía presentar las características de
experiencia laboral por los años en la institución y que ocuparan algún cargo en la unidad, aunque
no se excluyeron algunos trabajadores que también aportaron a la investigación por su
conocimiento acerca de la problemática.
PALABRAS CLAVES:

En general, los grandes sociólogos (Weber y Durkheim) concedieron al trabajo un lugar central
en sus teorías. Pero, es recién a partir de la Segunda Guerra Mundial que se desarrolla una
Sociología del Trabajo. Conceptos claves de la Sociología, como los de división del trabajo, clase
social, estratificación social, conflicto, poder, están íntimamente relacionadas con las implicancias
sociológicas del trabajo.
Ejemplo de ello se considera a Durkheim representante de la Sociología Clásica y del paradigma
objetivo (positivista), Durkheim sostuvo que la sociedad moderna mantiene la cohesión o la unión
debido a la solidaridad. Consideró que hay dos tipos: la solidaridad orgánica y la solidaridad
mecánica. La primera es aquélla que se da en las sociedades industriales como consecuencia de la
división del trabajo en las empresas, lo cual hace que las personas sean cada vez más diferentes
entre sí y el sentido de pertenencia a un grupo que predomina en las comunidades pequeñas o en
la familia puede diluirse. La segunda es aquélla que se presenta en comunidades rurales, la familia
y grupos de mejores amigos, donde las relaciones y la comunicación son “cara a cara”. Para nuestro
pensador la patología central de las sociedades modernas es la división anómica del trabajo,
Durkheim creía que la división estructural del trabajo en la sociedad moderna era una fuente de
cohesión que compensaba el debilitamiento de la moralidad colectiva. ¨Los individuos también
pueden sentirse aislados y abandonados en la realización de actividades altamente especializadas.
Es fácil dejar de percibir un vínculo con los que trabajan y viven alrededor de ellos, sin embargo
Durkheim calificaba esta situación de anormal, porque solo en circunstancias no normales la
división moderna del trabajo relegaba a las personas a tareas y empleos aislados y carentes de
sentido.1
En la de Mantenimiento de la Cervecería, atendiendo a la división anómica del trabajo de
Durkheim existen funciones en la organización, funciones directivas, funciones ejecutivas, ambas
reportan directamente al Director General que es quien evalúa el desempeño de cada uno de ellos

1Durkheim,Emile. Escritos Selectos. Introducción y selección de Anthony Giddens. [Trad. Ricardo Figueroa]. Buenos Aires:
Nueva Visión, 1993.
en reuniones periódicas en la cual cada ejecutivo debe presentar al director y al resto de los
ejecutivos los resultados de su gestión y cuáles fueron las dificultades o ventajas que tuvo, para
luego realizar una ronda de análisis, discusión y solución de los problemas. También se encuentran
las funciones mecánicas o repetitivas, se caracterizan por ser diarias, y por último las funciones
fijas donde cada estamento o nivel de responsabilidad importa funciones específicas y muy
diferenciadas. El análisis del cargo establece competencias distintas por lo cual es muy difícil que
los cargos y funciones puedan traspasarse o suplirse entre estamentos.
Desde la acción social de Max Weber tiene el sentido que le da el agente en su intención de
interaccionar con el otro. Este sentido, además de ser expresión de la voluntariedad del individuo,
se entremezcla con creencias, valoraciones, perspectivas y sentimientos. Para llegar a comprender
la acción social, Weber la divide según cuatro tipos:
a) de finalidad racional o acción instrumental, cuyo modelo es la acción económica y en la que el
actor social busca la eficacia de los medios respecto de los fines;
b) de valoración racional, en la que la decisión sobre los fines se somete a una valoración moral;
c) de acción afectiva, en la que la acción queda dominada por las emociones y
d) de acción tradicional, en la que la acción se orienta por las costumbres tradicionales.
En este caso nos basaremos en la finalidad racional o acción instrumental, donde existe una acción
económica, en nuestra unidad de análisis, se refleja en los superiores con el fin de cumplir el plan
anual, y con ello utilizan medios y modos de dominación que propicien el cumplimiento eficaz de
lo encomendado por la dirección de la empresa. La eficacia utilizada en este caso es la del
cumplimiento de las normas y deberes de la empresa para de así de esta manera lograr un fin
económico, es decir una acción de consecución del plan propuesto.

Otra concepción de análisis es la Teoría del Conflicto de Ralph Darhendorf desde las teorías
generales, estructural funcionalismo, se centra en las grandes estructuras sociales. De crucial
importancia para su tesis es la idea de que las diversas posiciones que existen en la sociedad tienen
diferentes grados de autoridad. La autoridad no reside en los individuos, sino en las posiciones que
ocupan. A Dahrendorf no solo le interesaba la estructura de estas posiciones sino también el
conflicto entre ellas. El origen estructural de estos conflictos debe buscarse en la asignación de
roles sociales dotados de expectativas de dominación o sujeción2.
Desde el punto de vista de la Cervecería se refleja la presencia de una autoridad centralizada donde
el que decide en última instancia es el director general, y formalmente se establecen instancias de
opinión y participación para los demás miembros, sobre todo a través de los mandos intermedios,
que en este caso son los que habitualmente canalizan las inquietudes y quejas de los trabajadores.
Es necesario la reconsideración de ciertas y determinadas políticas y estilos de dirección que,
presentan insuficiencias a la hora de establecer cualquier relación de liderazgo en la empresa.
En esta institución es preciso formar en los individuos valores, hacer cumplir las normas e ideas,
símbolos, principios, que al relacionarse constituyen sistemas necesarios para su internalización
con lo referido a modos de comportamientos, organización en el trabajo y una buena
comunicación.
Desde la perspectiva interaccionista partiendo de la explicación de Mead se analizan las ideas de
acción e interacción donde el interés central de los interaccionistas es la influencia de los
significados y los símbolos sobre la acción y la interacción humana. Los símbolos y significados
confieren a la acción social (que implica un solo actor) y a la interacción social (dos o más actores
implicados en una acción social mutua).
La acción social es aquella en la que el individuo actúa teniendo en mente a los otros. Al emprender
una acción las personas tratan simultáneamente de medir su influencia sobre el otro u otros actores
implicados.
En el proceso de interacción social las personas se comunican simbólicamente a otra u otras
implicadas en dicho proceso. Los demás interpretan estos símbolos y orientan su respuesta en
función de su interpretación de la situación. La interacción social los actores emprenden un proceso
de influencia mutua.
En el departamento de dirección de la UEB de Mantenimiento de la Cervecería Hatuey se
evidencian rasgos de relaciones que se vinculan laboralmente a partir de interacciones meramente
de reuniones sindicales como parte del cumplimiento de plan de acciones propuestas.
La teoría de la Estructuración de Anthony Giddens como ejemplo de teoría particular y de
integración de acción-estructuras, es una teoría de relación entre la acción y la estructura y aunque
no se considere marxista puede apreciarse en su obra una poderosa influencia marxista porque

2 Ritzer, George: Teoría sociológica contemporánea 1993. Universidad de Marylan. McGraw-Hill. (s.e).
constituye una reflexión sobre la integración de Marx. Giddens llega a decir: Toda investigación
en ciencias sociales o en historia se ha preocupado por la acción o viceversa.3 Según Ritzer, para
Giddens la acción y la estructura no pueden concebirse por separado, son las dos caras de una
misma moneda. En términos de Giddens, constituyen una dualidad. Toda acción social implica
estructura y toda estructura implica acción social, siendo para su concepción prácticas humanas
recurrentes su punto de partida, es decir que las actividades no son creadas por los actores sociales,
sino continuamente recreadas por ellos. Para Anthony Giddens (1984) la acción y la estructurase
encuentran vinculadas en toda actividad práctica humana. Giddens hace una distinción entre
conciencia práctica y conciencia discursiva como uno de los ejemplos de integración acción-
estructura. La conciencia discursiva implica la capacidad de expresar con palabras las cosas. La
conciencia práctica solo lo que hacen los actores y no entraña su capacidad de expresar lo que
hacen con palabras.4
En la UEB de Mantenimiento de la Cervecería la estructura constituye un sistema de estimulación
y recompensas, sistema de valores, y una de las debilidades consiste en la falta de un aparato
profesional de la Comunicación Social subordinado a la Dirección General, que se dedique a la
elaboración de una política de comunicación integral que considere las necesidades de
posicionamiento de la organización, tanto en sus aspectos comerciales como netamente
comunicativos. La entidad no cuenta con políticas de comunicación institucionalizadas, lo cual no
quiere decir que no se comunique con sus públicos, ni tampoco que no realice acciones
comunicativas. Significa que no existe una planificación que incorpore los diversos campos de la
comunicación en su plano interno y externo, en función de un mensaje corporativo integral y
coherente.

Desde la interpretación de la acción existe una formalidad en la comunicación la cual fluye por los
productos regulares establecidos. Esto no significa que todo es comunicado por escrito sino que se
sigue el flujo de la autoridad, de acuerdo a la jerarquía. Esto, influido por la diferenciación y la
diversidad de las funciones de los trabajadores, lo que no impide que un nivel consulte al otro
sobre ciertas dudas o requerimientos propios de su función. Al respecto, es preciso advertir que el
formalismo prevaleciente en la entidad no significa necesariamente falta de cordialidad o una

3Giddens, Anthony: La Constitución de la sociedad. Argentina, Buenos Aires, edición original, febrero 1995. Pág. 39.
4Ibídem.pág.44
actitud para nada fría en el trato. Tiene que ver con los estilos propios que las personas de la
organización desarrollan y asumen respecto a los códigos y formas de comunicación, más que con
un grado de cercanía, o de compromiso personal con los objetivos de la empresa o el nivel de
importancia que le otorgan al espíritu del grupo.

Con respecto a la conciencia práctica y la conciencia discursiva, nuestro estudio inicia como
consecuencia de las prácticas humanas recurrentes según la concepción de Giddens, donde los
trabajadores de esta UEB en reiteradas ocasiones y de forma continua constituyen la base
fundamental de estas relaciones inadecuadas en el centro laboral. Partiendo de este punto de
análisis la conciencia discursiva implica la capacidad de comunicar a través del lenguaje la
problemática, y de esta forma en nuestra investigación, a través de la entrevista a informantes
claves se analizaron las posibles causas de este comportamiento y se manifestaron de esta manera
las problemáticas existentes en nuestra unidad de análisis.
Las teorías especiales, burocracia ideal de Max Weber y la escuela de relaciones humanas de Elton
Mayo. La teoría de la burocracia sería otro de los aspectos a tratar en cuanto a las características
que debe tener la burocracia “ideal” según Max Weber, para él serían las siguientes:
a) Jerarquía de oficios, es de tipo piramidal con una cadena de mando, en la que cada instancia
supervisa y controla la inferior. Consisten en posiciones, que conllevan una serie de deberes y
privilegios; en las posiciones más altas, no en las personas, está la autoridad, que siempre está
claramente definida y limitada.
b) Existen reglas escritas que regulan y especifican las tareas de cada uno, lo que permite que el
funcionamiento de la burocracia sea ordenado y predecible, aunque exista cambio de personal.
c) Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y sentimientos personales
quedan relegados a la vida privada, fuera de la organización.
d) Especialización para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse se reparte en una división
claramente establecida del trabajo y la gente se entrena para especializarse en ejecutar esa tarea,
es la forma más eficiente de hacer un trabajo.
e) Separación de los trabajadores de la propiedad de los medios de producción y de los recursos
materiales que manejan.
f) Recompensas y promoción con base en el mérito, las personas deben saber que su trabajo será
bien remunerado con el fin de que entreguen sus mejores esfuerzos a la organización.
Estas características están en correspondencia con una de las formas de organización del trabajo
planteada por Max Weber, la burocrática, puesto en práctica en la fábrica, pero algunas de estas
no responden a su implementación laboral sino a una de las limitaciones de esta, la falta de interés
por las relaciones informales, que existen entre los empleados, estos tienden a crear una estructura
informal con normas que les ayudan a resolver los problemas que no contempla el reglamento
oficial, para eliminar trabajos no agradables y para proteger los intereses de los trabajadores. Es
decir la empresa no presta interés a situaciones personales ni extra laborales, considerando como
aspecto primordial la producción de las bebidas.
La Escuela de Relaciones Humanas fue una de las grandes escuelas desde la Sociología del
Trabajo que aportó el estudio de los sentimientos, emociones y a los problemas personales de
cada trabajador. El surgimiento de esta escuela coincide con los inicios de los experimentos de
Elton Mayo (1880-1949) el cual comenzó una investigación en la Western Electric Company, él
planteaba que la asociación entre el aumento de la producción y la mayor satisfacción de los
trabajadores, a través de la participación de un grupo informal, tenía incidencia directa en el
incremento de la productividad del trabajo, lo que él llamó como el efecto Hawthorne. Este pone
en el centro de sus investigaciones la satisfacción laboral a través de la participación en grupos
informales, y mediante estos se dieron cuenta que los directivos debían prestar mayor atención a
los factores sociales y personales, así como, a la satisfacción de necesidades de amistad,
reconocimiento y apoyo grupal.
Mayo y sus colaboradores (Roethlisberger y Dickson) se apoyaron en las ideas de anomia y
armonía social de Durkheim, planteamiento que los impulsaron a proponer un enfoque alternativo
a la Organización Científica de Taylor. Para alcanzar la armonía industrial, los directivos debían
prestar mayor atención a los factores sociales y personales, satisfacer las necesidades de amistad,
reconocimiento de status y apoyo grupal, liberar el talento y la creatividad de los trabajadores y
convertir el centro de trabajo en unidad tanto social como económica. Las relaciones industriales
debían, pues, forjarse en torno al consentimiento y la cooperación entre los trabajadores y la
dirección.
Debemos tener en cuenta que en nuestro contexto social, y propiamente en la institución que es
objeto de estudio, la Cervecería Hatuey de Santiago de Cuba, esto nos sirve para explicar, cómo
los trabajadores, formando parte de un grupo informal, logran estar mejor satisfechos, que
actuando solos dentro de la institución, pero además, estos ven reflejados en esos grupos sus
intereses y necesidades personales, y esto de manera general, repercute en el buen funcionamiento
de esta institución política.
Es evidente que si se tiene en cuenta cuáles son sus prioridades de primes orden, cuáles son sus
intenciones, y sobre todo los factores sociales, familiares y personales que inciden sobre ellos,
entonces estaríamos en mayores condiciones de lograr lo que se quiere en un centro laboral
determinado; puesto que los conflictos son parte del sistema y los mismos se originan dentro de la
dinámica de viada diaria del propio sistema, es dentro de este que los hombres buscan alternativas
para las diferentes situaciones que se le presentan a diario, que muchas veces generan conductas
no deseadas.
Así, el trabajador al que se orienta de una manera general un método de trabajo, empleará
seguramente sus variantes individuales en cuanto a cómo hacer dicho trabajo, a fin de
cumplimentar su trabajo.
El actor se comporta siempre como si la situación fuera tal y como él la define, por lo que la
definición de la situación es el elemento más fiable para las predicciones de los conflictos.
Todo individuo actúa hacia las cosas según el significado que éstas posean para él a través del
contacto personal; de lo que podemos concluir que los trabajadores actúan en su entorno laboral
de acuerdo a los motivos e intenciones de estos, lo que determinaría una conducta esperada o no,
de acuerdo a lo que la institución pretende con el trabajador.
Antes de catalogar una acción o conducta de los trabajadores de una institución debemos pensar
en cuáles son la significación y la motivación que los lleva a actuar de una forma y no de otra.
Todas las formas de conductas de los trabajadores que se observan en la Cervecería Hatuey de
Santiago de Cuba, poseen una significación subjetiva, pero a la vez tienen un objetivo, y ambos
significados, el trabajador los adquiere en el proceso de interacción, en el rose diario con sus
compañeros de trabajo, pero además, a través de la influencia de la institución sobre él.
Por tanto, para llegar bien a fondo de las conductas que asumen los trabajadores de la Cervecería
hay que hacer hincapié en sus motivos, significados, y lo que esperan quieren lograr con sus
acciones.

Aporte teórico y práctico de la investigación.

3.1 Aporte teórico.
La insuficiente comunicación entre jefes y subordinados, la inconformidad del sistema de
estímulos laborales y el sentido de pertenencia como causas que inciden en las relaciones
socio-laborales inadecuadas de la UEB de Mantenimiento de La Cervecería Hatuey de la
provincia Santiago de Cuba.

El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo transcurso
regula, controla, y hace de mediador, con lo cual no sólo transforma la naturaleza, sino que se
modifica él mismo con nuevas experiencias, conocimientos, habilidades, necesidades, intereses, y
valores. Este desarrollo depende mucho de la armonización de las capacidades y necesidades de
los individuos con las posibilidades que brinda la sociedad; así como de la dinámica social del
proceso de formación de estas necesidades y capacidades de la fuerza de trabajo.
De esta manera, la organización empresarial como elemento imprescindible en la realidad social
proporciona herramientas indispensables para la modulación y consenso de las relaciones sociales
generadas por los sujetos. De manera más específica, las relaciones socio-laborales forman parte
de la calidad de vida en el ámbito de trabajo, así como su interrelación con las funciones y tareas
de la sección organizativa de la entidad a partir de su sistema de estímulos y recompensas hacia el
trabajador. Esta institución se establece en sistemas de relaciones de trabajo en aras de cumplir su
objeto social, y el sistema de relaciones laborales presupone el establecimiento de varios vínculos
entre las instituciones y entre individuos que desde diferentes ocupaciones y responsabilidades
desarrollan el trabajo.
Dentro de los aspectos significativos dentro de la empresa la comunicación entre las personas
establece que si no existe un estímulo, no habrá una respuesta. La efectividad del sistema de
estimulación dependerá del alto nivel de integración de dicha estructura organizativa de
recompensa. De ahí su relación con la estimulación personal en cualquier ámbito empresarial,
porque una comunicación efectiva, sea esta interpersonal u organizacional, depende tanto de
procedimientos que muy pocas veces se siguen, como de habilidades que muy pocos desarrollan,
aprovechan y asumen, escasos son los directivos que integran la comunicación al diseño
organizacional, o toman el significado cuando se identifica como problema del clima
organizacional, que influye grandemente en el comportamiento de los trabajadores.
Lo cierto es que la comunicación efectiva puede facilitar el comportamiento organizacional como
un todo, facilitar la sistematización de las formas de trabajo y sobre todo las relaciones entre
trabajadores. La comunicación constituye el vehículo de la información, pero también actúa como
motivador y movilizador, desde este enfoque de análisis los trabajadores de la Unidad Empresarial
de Base de Mantenimiento de la Cervecería Hatuey se encuentran desmotivados a causa de esta
misma situación. La resistencia de los directivos a proporcionar información a sus subordinados y
a establecer una comunicación con ellos a fin de evitar preguntas molestas, intervenciones no
deseadas en el conocimiento de situaciones comprometidas limita la comunicación. Esta
desmotivación se debe, en gran medida, al sentido de pertenencia, donde la gran mayoría de los
trabajadores en ocasiones indicó en las técnicas aplicadas que se debía en parte a la labor
desempeñada en desunión con su profesión de graduados.
Como resultado del diagnóstico inicial, alcancé la existencia de una serie de problemas como:
incremento de la fluctuación laboral debido a indisciplinas vinculadas con la venta ilícita de
productos de la empresa y la mala selección del personal de trabajo, pésimas relaciones
laborales, unido a esto la motivación de los trabajadores es baja de manera general, e
incluso un mal aprovechamiento de la jornada laboral por determinados trabajadores; lo que
se corresponde con el criterio que allí se tiene de la existencia de determinadas problemáticas.
Todos estos problemas, de manera general, determinan la forma de relacionarse de los
trabajadores dentro de su centro de trabajo; pero las causas principales de sus
comportamientos son la insuficiente comunicación, el inapropiado sistema de estímulos y la poca
motivación de los trabajadores hacia su trabajo que aunque no constituya una variable de la
hipótesis también se encuentra latente en las manifestaciones de insatisfacción laboral.
Según las concepciones teóricas, estas relaciones entre los trabajadores se pueden explicar
teniendo en cuenta la división anómica del trabajo de Durkheim existen funciones en la
organización, funciones directivas, funciones ejecutivas, ambas reportan directamente al Director
General que es quien evalúa el desempeño de cada uno de ellos en reuniones periódicas en la cual
cada ejecutivo debe presentar al director y al resto de los ejecutivos los resultados de su gestión y
cuáles fueron las dificultades o ventajas que tuvo, para luego realizar una ronda de análisis,
discusión y solución de los problemas. También se encuentran las funciones mecánicas o
repetitivas, se caracterizan por ser diarias, y por último las funciones fijas donde cada estamento o
nivel de responsabilidad importa funciones específicas y muy diferenciadas. El análisis del cargo
establece competencias distintas por lo cual es muy difícil que los cargos y funciones puedan
traspasarse o suplirse entre estamentos.
Las relaciones socio-laborales inadecuadas en la Dirección de UEB de Mantenimiento de la
Cervecería se pueden explicar teniendo en cuenta la división anómica del trabajo de Durkheim en
su planteamiento de las funciones organizativas de la empresa en cuanto a su modo de
desempeñarse, es decir, se corrige la repartición estructural del trabajo humano para así suplir el
debilitamiento de la integración colectiva.
En otras palabras mediante este fraccionamiento laboral se impedía caer en tareas carentes de
sentido para los implicados en la actividad laboral. Siendo de esta forma impedía el aislamiento
del actor y su tarea a desempeñar. Como aporte fundamental, la declaración de factores funcionales
internos de manera apropiada estructuralmente que propiciarían una mejor producción de la
fábrica. Lograr de esta manera una adecuada funcionalidad de las tareas para imposibilitar la
separación de la profesión de graduado con las funciones en la entidad.
A todas estas circunstancias no está exenta la dirección de UEB de Mantenimiento de la
Cervecería, puesto que en esta institución por sus características institucionales, se observan una
serie de problemasque afectan, de manera directa, su buen funcionamiento.
Desde otro punto de análisis se encuentra la teoría de la Estructuración de Anthony Giddens,
partiendo de su concepción de conciencia discursiva y conciencia práctica. Para el teórico la
conciencia prácticaestáasociada con las prácticas humanas recurrentes y la incapacidad de expresar
con palabras su problemática, en este análisis los trabajadores de la UEB en repetidas ocasiones
han obtenido sanciones debido a indisciplinas en el centro de trabajo. Por lo que es necesaria la
modificación de este comportamiento para lograr un mejor desarrollo de la institución en general.
La conciencia discursiva es la capacidad de expresar con palabras las cosas, y lo relacionamos con
la entrevista a informantes claves, donde la directora de recursos humanos de la entidad logró
comunicarnos acerca de la situación en la situación en la que se encuentran inmersos.
La Escuela de Relaciones Humanas constituye un análisis de la problemática en cuestión partiendo
del análisis de que los directivos debían de prestar mayor atención a factores sociales y personales
de los obreros, así como reconocimiento y apoyo grupal. Siendo así ponía Elton Mayo interés en
aquellos componentes de consentimiento y cooperación entre los trabajadores. En la UEB es
necesaria la comprensión del trabajador para la resolución de los problemas vinculados con la
modificación de su conducta, y de esta manera conducir u a una mejor interacción entre dirigentes
y trabajadores de la institución en general. Conduciendo de esta manera a la sensibilización para
lograr así a un mejor convenio colectivo en vista a concebir y conseguir los objetivos de la empresa
y el pan de trabajo anual propuesto.

3.2 Aporte práctico: Propuesta de un Plan de Acciones en pos del mejoramiento de las
relaciones inadecuadas de los trabajadores en la Dirección UEB de Mantenimiento de la
Cervecería Hatuey.
El progreso de una organización depende en gran medida de la implementación de estrategias o
acciones que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implícitamente está relacionado con el
personal que las ejecute.
Esta propuesta de Plan de Acciones tiene como objetivo general: mejorar las relaciones
inadecuadas entre los trabajadores de la UEB de Mantenimiento de la Cervecería Hatuey.
Acciones dirigidas a la administración:
Objetivo: reforzar el sentido de pertenencia a partir de hacerles sentir parte de la prosperidad de la
empresa; pueshacerle sentir a sus trabajadores que de ellos dependen los resultados y el buen
funcionamiento de ésta.
En las reuniones permitir que los trabajadores den su opinión, y provoque además que la den
(valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones a los principales problemas que los
afectan directamente a ellos, para así poder satisfacer las necesidades de éstos, si no todas, al menos
las fundamentales. Hacer que los trabajadores se involucren en la solución de los problemas que
éstos plantean de la institución; mostrar interés en los trabajadores, mostrándoles que sus ideas son
importantes para la institución. Además de decirles sin rodeos, que se les dará su opinión sobre la
marcha del trabajo (con la finalidad de generar expectativas). También comunicarles la
satisfacción por la excelente labor realizada y explicarles en qué manera esto beneficia a la
institución y demás personas que trabajan en ella.
Acciones dirigidas a la dirección de la empresa:
Objetivo: incentivar al trabajador al cumplimiento óptimo de su plan de trabajo individual.
Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores, considerando las metas
individuales, para que estos vean que su trabajo tiene un valor, y además los motiva cada vez más.
De esta manera teniendo en cuenta que para el trabajador, el trabajo es su segundo hogar, debemos
tener presente como brindarle un ambiente lo más armonioso posible, pues es en el centro laboral
donde pasan la mayor parte del día.
Acciones dirigidas a la dirección de la UEB:
Objetivo: influir positivamente en la interacción entre los trabajadores, yen su satisfacción por el
trabajo que realizan.
Involucrarse en los resultados de cada trabajador: Compartir con ellos sus avances, escuchar cómo
piensan llegar a sus metas, por qué vías, con qué métodos; reforzar sus fortalezas, hacerles ver
cómo mejorar sus debilidades, ellos deben sentir en la institución, un apoyo más que un obstáculo.
Comprobar periódicamente el cumplimiento de las tareas individuales de cada trabajador, y el
cumplimiento de las misiones de su plan de trabajo individual; además de comprobar los resultados
de su trabajo; todo para que el trabajador sienta que su trabajo, además de ser tan controlado, es
imprescindible para la institución.
Establecer un proceso de emulación y gratificación a los mejores, para lograr un esfuerzo de los
trabajadores por alcanzar esa meta.
Realizar el proceso de Evaluación del Desempeño periódicamente, de ser posible mensual, para
que el trabajador sienta que la institución ejerce influencia sobre ellos, y además, evalúan su trabajo
cada cierto tiempo, lo que puede ser beneficioso para ellos, así sienten que su trabajo es bien
evaluado, y a la vez valorado.
Acciones encaminadas a la organización sindical:
Objetivo: mejorar la estructura de estímulos actual para una mejor conformidad de este con el
colectivo laboral.
Comunicar hacia sus superiores el aviso de la reestructuración de este sistema logrando satisfacer
al trabajador y motivándoles en sus tareas como trabajador. Valorando la posibilidad de modificar
la presente estructura del sistema de estimulación existente en la entidad laboral. Reconociendo y
premiando a los trabajadores que presenten un desempeño extraordinario: Más allá de algún “bono
económico”, muchos trabajadores se sentirían mejor con algún reconocimiento público, o con tan
solo una estimulación moral; tal vez compartiendo los logros de un trabajador con el resto de la
institución.

Conclusiones
Después de analizar los resultados obtenidos a través de los diferentes métodos y técnicas
utilizados para la realización de la investigación realizada en la UEB de Mantenimiento de la
Cervecería Hatuey de Santiago de Cuba se arribaron a las siguientes conclusiones, partiendo del
análisis de las teorías sociológicas, las metodologías utilizadas y los términos sobre las relaciones
socio-laborales, se concluye que es de relevada importancia práctica para todas las organizaciones,
ya que de ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas, así como la capacidad y
habilidad de cada trabajador de desempeñar su trabajo.
La situación de las relaciones socio-laborales de manera favorables depende en gran medida de la
comunicación de los directivos hacia trabajadores. Las circunstancias de estas interacciones
sociales en el ámbito de trabajo son determinadas en gran medida por el tipo de comportamiento
que ejercen los actores sociales dentro la misma. En el contexto de la UEB de Mantenimiento de
la Cervecería Hatuey de Santiago de Cuba, se evidencia su comportamiento por el estilo de
relaciones sociales entre los trabajadores imperante en la organización, y entre estos y sus
superiores.
Se comprobó la hipótesis que sustenta la investigación de que: La insuficiente comunicación entre
jefes y subordinados, la inconformidad con el sistema de estímulos y el sentido de pertenencia son
tres de las causas que influyen en las relaciones socio-laborales inadecuadas de la Dirección de
UEB de Mantenimiento de la Cervecería Hatuey.
Las acciones de los trabajadores están guiadas por diferentes aspectos motivadores como lo son el
reconocimiento social en el colectivo y su contenido de trabajo; pero a la vez también orientan sus
acciones a lograr estos fines dentro de la institución, lograr que la institución les proporcione estos
beneficios a través del reordenamiento del sistema de estímulos implantado en la empresa.
Existen relaciones inadecuadas entre los trabajadores que afectan directamente al funcionamiento
de la institución, como son el incumplimiento de los planes de trabajo individual (hay quienes
dicen que no tienen que hacer plan de trabajo); poco aprovechamiento de la jornada laboral (no
por todos, pero si por un número significativo de ellos); inconformidad con el horario de trabajo y
con los estímulos asignados en el año de diferente índole, no en todos los casos pero si en la
mayoría de estos.
Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer
es modificar los valores y creencias que las preceden, no sólo las normas. Si los trabajadores
conforman equipos de trabajo, sus relaciones se mejorarán notablemente puesto que se hará
satisfactorio el trabajo, se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre
el equipo y la institución; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros
grupos por cuanto se concientizarán que trabajan surge así un sentimiento de identidad y de
compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el personal entiende más a sus
directivos y estos a su vez comprenden más a sus trabajadores.
Según los resultados se ha demostrado que en la UEB de Mantenimiento de la Cervecería las
relaciones socio-laborales no funcionan exitosamente debido a problemas de organización en
cuanto a el reordenamiento del sistema de estimulación y recompensas, la escasa comunicación
entre jefes y subordinados y bajo nivel de motivación desde el punto de vista del desarrollo de su
labor diaria en la empresa.
Después de la aplicación de las técnicas mencionadas en nuestro diseño metodológico de
investigación, se puede decir que el mayor problema es la comunicación entre jefes y
subordinados, siendo una de las variables de la hipótesis de nuestro estudio, ya que algunos
trabajadores que representan la minoría se manifiestan de forma grosera con sus compañeros, no
lo respetan, mostrándose así la falta de valores importantes tales como la honestidad, la
responsabilidad, el cariño y respeto para con sus compañeros.
Después de concluida nuestra investigación y de analizar los resultados obtenidos con la aplicación
de los métodos y técnicas de recogida de información se puede decir que nuestra hipótesis quedó
comprobada, puesto que se evidencia que para que la empresa cumpla con su meta, es esencial que
exista una adecuada comunicación o relación entre los miembros del centro laboral.
Para el estudio de las relaciones socio-laborales, es de vital importancia la utilización de las
diferentes teorías sociológicas que nos ayudan y permiten ubicar el fenómeno tanto en el nivel
micro social, como en el nivel macro social, permitiendo analizar la problemática desde
dimensiones sociales y a profundidad. La triangulación teórica aporta concepciones y puntos de
vistas de diferentes líneas de pensamiento, lo cual brinda al investigador la facilidad de analizar el
fenómeno con variedad de herramientas teóricas, que una vez analizadas permiten entender con
mayor claridad el fenómeno, ya que la propia realidad social no se comporta igual ni en el tiempo,
ni en el espacio.
En el paradigma positivista se trabajó con los teóricos Emile Durkheim, y Ralph Darhendorf, los
cuales a partir de sus conceptos aportaron una visión macro objetiva de la problemática. Los
teóricos Max Weber y George Mead, representante del paradigma comprensivo maneja conceptos
que ayudan a entender el fenómeno a nivel micro-subjetivo. La utilización de preceptos marxistas
y de la teoría de Anthony Giddens brindó una interpretación dialéctica del fenómeno, la cual fue
concebida como teoría vertebradora de la investigación, por su integración de ambos paradigmas
a la hora de la interpretación del fenómeno.
La utilización de ambas metodologías y la realización de una triangulación de las mismas, permitió
también que la presente investigación fuera lo más confiable posible, con la aplicación de las
técnicas correspondientes de recogida de información y con la triangulación de los datos obtenidos
de las mismas.
En el desarrollo de la investigación se pudo comprobar que la institución objeto de análisis presenta
algunas dificultades en cuanto a las relaciones laborales de los trabajadores, ya que muchos de
ellos opinan que existen dificultades a la hora de reconocer el trabajo que ellos realizan por parte
de la empresa, que la toma de decisiones en el puesto laboral es casi nula, lo cual trae aparejado
otros elementos que unidos provocan una en trato inadecuado entre los trabajadores, y esto
dificulta el desarrollo del clima laboral del centro.
Lo cierto es que las características son variadas, las dificultades presentes en un ambiente laboral
pueden no manifestarse en los demás o mostrarse y comportarse de otra forma. La realidad
estudiada ha demostrado que la tonalidad de los factores antes mencionados hace del ambiente
laboral algo muy complejo, donde la institución se ve afectada.
Por eso creemos que la dirección de la empresa debe reforzar el trabajo con los trabajadores, en
busca de un mayor nivel de comunicación. Es necesario alcanzar mayor compenetración entre el
trabajador simple y la dirección de la empresa, es decir, que no exista ningún conflicto a la hora
de realizar cualquier actividad. Donde el rol fundamental lo desempeña el sindicato de
trabajadores, el cual es la organización que representa al trabajador dentro de su centro laboral,
de ahí que la aplicación de las acciones antes mencionadas sea de gran importancia para ellos a la
hora de su aplicación.

Recomendaciones
Recomiendo que por la complejidad y relevancia del tema se impone la necesidad de un
estudio científico multidisciplinario, a fin de poner de manifiesto las regularidades, los
aspectos, los motivos, las causas, que dan lugar a relaciones inadecuadas de los
trabajadores en diferentes instituciones.

Que la institución evalúe la posibilidad de poner en práctica el Plan de Acciones propuesto

en esta investigación para llevar a cabo un proceso de mejoramiento de las conductas de
sus trabajadores.

A su vez, sugiero, valerse del reconocimiento como una herramienta para reforzar y
optimizar la autoestima de los trabajadores en la institución, además, la retroalimentación
 es un fuerte mecanismo que puede contribuir a un mejor acercamiento al trabajador, como
por ejemplo, indíquele los puntos donde ha observado su progreso y aquellos que pueden
mejorarse agregando algunas recomendaciones para ese fin; así, el trabajador sentirá que
su trabajo es bien valorado.

Continuar explorando las posibles causas que están incidiendo de manera directa en las
relaciones asumidas por sus trabajadores, y desarrollar entonces un estudio minucioso
sobre como minimizar el impacto de esas causas, donde se tenga como referencia la
presente investigación.

BIBLOGRAFIA
1. AccelTeam. Abraham H. Maslow´s Hierarchy of needs in employed motivation, the
organization environment and productivity www.accel-team.com Fecha de consulta:
febrero 2013.
2. Administración de los Recursos Humanos. Primera y Segunda Parte. (s.a), (s.l), (s.e), (s.f).
3. Agramonte, Roberto. Tratado de Psicología General. Un estudio sistemático de la conducta
humana. La Habana. Editorial Cultura. 1938.
4. Álvarez, M. El Liderazgo de la Calidad Total. Editorial Escuela Española. España. 1998.
5. Álvarez, M. El Liderazgo de la Calidad Total. Editorial Escuela Española. España. 1998.
6. Amador Martínez, Amelia. El adolescente cubano. una aproximación al estudio de su
personalidad. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. 1995.
7. Amibile, Teresa. Creatividad e innovación. Bogotá. Mac Graw Hill. 1999.
8. Arana W. Motivación en la gestión empresarial. En www.gestiopolis.com Fecha de
consulta: febrero del 2013.
9. Arana W. Motivación y productividad. En www.gestiopolis.com Fecha de consulta: febrero
del 2013.
10. Ardouin J, Bustos C., Gayó R. y Jarpa M. Motivación y satisfacción laboral. En
www.apsique.comFecha de consulta: febrero del 2013.
11. Armstrong M. Gerencia de Recursos Humanos. Fondo Editorial Legis. México. 1991.
12. Armstrong M. Gerencia de Recursos Humanos. Fondo Editorial Legis. México. 1991.
13. Avances en relaciones humanas. En http.//www.relaciones-humanas.net/articulos.html
Fecha de consulta: febrero del 2013.
14. Baruch Busch, R. A. y Folger, J. P. La promesa de mediación. Granica, Barcelona. 1996.
15. Bello Dávila, Zoe y Julio Casales. Psicología General. La Habana. Editorial Félix Varela.
2003.
16. Bellows, Roger M. Sicología del personal en la industria y los negocios. Editorial Diana.
México DF. 1977.
17. Bellows, Roger M. Sicología del personal en la industria y los negocios. Editorial. Diana.
México DF. 1977.
18. Berger, P y Th, Luckmann. La construcción social de la realidad. Buenos Aires. Editorial
Amorrotu. 1993.
19. Billikorpf G. Las relaciones interpersonales en el trabajo
http.//www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/12s.htm Fecha de consulta:
Septiembre 2013.
20. Blum, M.L. y Naylor, J.C. Psicología industrial. Sus fundamentos teóricos y sociales.
Editorial Trillas. México DF. 1976.
21. Blumer, H. El interaccionismo simbólico. Barcelona. Editorial Hara. S.A. 1982.
22. Brow W. y Moberg D. Teoría de la organización y la Administración. enfoque integral.
México. Editorial Limusa. 1990.
23. Brown, J.A.C. La Psicología Social en la industria. Fondo de Cultura Económica. México
DF. 1989.
24. Brunet L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Definiciones, diagnóstico y
consecuencias. Editorial Trillas. México. 1999.
25. Bunge, M. La investigación científica. España. Editorial Ariel. 1969.
26. Camejo Arias, Yaricela. Incidencia de las condiciones de trabajo en la fluctuación laboral
de los trabajadores del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad de Oriente.
Santiago de Cuba. Curso 2003-2004.
27. CERTO, Samuel. Administración Moderna. Bogotá. Prentice Hall. 2001.
28. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Mac Graw
Hill. Bogotá. 1999.
29. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría General de las Administración. Editorial Ed.
McGraw-Hill. España. 2008.
30. Cleger, Medina Ileana. Las relaciones interpersonales en los estudiantes de séptimo grado.
Tesis de Maestría en Educación Secundaria. La Habana. 2007.
31. Colectivo de autores. La formación y las organizaciones. Revista Española de
Investigaciones sociológicas. No. 77-78. España. 1996.
32. Cortés, A. La motivación laboral en una empresa de servicios www.monografias.com Fecha
de consulta: marzo del 2013.
33. Cruz, R. Las organizaciones que aprenden, una oportunidad necesaria a nuestro alcance en
www.gesta.co.cu.Fecha de consulta: enero 2013.
34. Cuesta, A. Gestión de competencias. Monografía. Versión electrónica ISPJAE. La Habana.
2000.
35. Culotta C., Fox M., Dúo A. Avances en Mediación y Resolución de Conflictos.
36. De la Torre, Y. Un acercamiento a la motivación laboral en la Cuba de hoy. En
www.monografias.com Fecha de consulta: enero del 2013.
37. De Urrutia Torres, Lourdes y Graciela González. Metodología, métodos y técnicas de la
investigación social III. Selección de Lecturas. La Habana. Editorial Félix Varela. 2003.
38. Dessler G. Organización y Administración. enfoque situacional. Prentice Hall. México.
1979.
39. Dunnette, M.D. Psicología industrial. Editorial Trillas. México DF. 1974.
40. Durkheim, Emile. Las reglas del método sociológico. España. Editorial Alianza. 1988.
41. Duvergel, Maurice. Métodos de las ciencias sociales. Barcelona. Editorial Ariel. 1962.
42. Engels, F. El papel del trabajo en la transformación del mono en hombre, en Carlos Marx y
Federico Engels. Obras Escogidas. Moscú. Editorial Progreso. 1974.
43. Flórez, J. El Comportamiento Humano en las Organizaciones. U. Pacífico. Perú. 1992.
44. Folberg, J. y Taylor, A. Mediación. Resolución de Conflictos sin litigio. Limusa-Grupo
Noriega Editores. México. 1992.
45. Fraisse, G. Del destino social al destino personal. Historia filosófica de la diferencia de los
sexos, en Duby y Perrot. Teoría de las mujeres. Madrid. Editorial Taurus. 1993.
46. Genovese, C. Gestión de los Recursos humanos en los nuevos escenarios en
www.monografias.com Fecha de consulta: enero del 2013.
47. Giner, Salvador, Emilio Lamo de Espinosa y Cristóbal Torres. (eds). Diccionario de
Sociología. Alianza Editorial. S.A. España. 2004.
48. Giner, Salvador. Sociología. Editorial Península. Barcelona 1993.
49. González Castro. La comunicación. Editorial Pueblo y Educación. La Habana. 1990.
50. González F y Mitjáns A. La personalidad, su educación y desarrollo. Editorial Pueblo
Educación. La Habana. 1989.
51. González Soca, Ana María. Nociones de Sociología, Psicología y Pedagogía. La Habana.
Editorial Ciencias Sociales. 1990.
52. González, D. La Motivación una orientación para su estudio. Editorial científico Técnica
La Habana. 1982.
53. Granell H. Éxito Gerencial y Cultura. Ediciones IESA. Caracas.1997.
54. Guedez, V. Gerencia Cultura y Educación. Fondo Editorial Tropykos/Clacdec. Caracas.
1998.
55. Gutiérrez, J.A. Factores que inciden en el éxito empresarial, 1997.
56. Hall, R. Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición Printice Hall.
México. 1996.
57. Henneman y Otros. Administración de los Recursos Humanos. Ed. CECSA. México. 1991.
58. Hirschfeldt M. La motivación. En www.oilproduction.net Fecha de consulta: marzo del
2013.
59. La organización en las empresas. En: www.Ipyme.Org/temas/empresas/idea.htm. Fecha de
consulta: febrero 2013.
60. Human Relation at work. The Dynamics of Organizational Behavior. Nueva York.
McGraw-Hill. 1972.
61. Kolomoski Ya L. La Psicología de las Relaciones Recíprocas en los pequeños grupos.
Editorial Pueblo y Educación. La Habana. 1974.
62. Koontz, H y Weinhrich, H. Administración, una perspectiva global. México. Mac Graw
Hill. 1998.
63. La comunicación en la pareja y la familia. http.//www.ecimqro.org/conf2205.htm. Fecha de
consulta: marzo 2013.
64. Leonor A. Tipos de motivación en www.monografias.com Fecha de consulta: febrero del
2013.
65. Lima David, Miguel y otros. Perspectiva de las Ciencias Sociales en la Actividad. Revista
Cubana de Ciencias Sociales # 29. Editorial Academia. La Habana. 1995.
66. Loewenstein, Karl. Teoría de la constitución. Editorial Ariel. Barcelona. 1976.
67. López A. La motivación en www.gestiopolis.com Fecha de consulta: enero del 2013.
68. Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Vicerrectorado de Investigación y
Postgrado. Venezuela. 1998.
69. Martindale. Teoría sociológica, naturaleza y escuelas. Editorial Aguilar. Madrid. 1971.
70. Marx, Carlos y Federico Engels. Manifiesto del Partido Comunista. Selección de textos.
Tomo II. (s.l). (s.e). 1961.
71. Marx, Carlos. Manuscritos, Economía y Filosofía. Editorial Alianza. Madrid. 1972.
72. Matute Peña, Miguel A. Estadística para sociólogos y trabajadores sociales. Universidad de
Oriente. Cuba. 2003.
73. Mead, H. Espíritu, persona y sociedad. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1972.
74. Medina A. y Ávila A. Evolución de la teoría administrativa. Una visión desde la Psicología
Organizacional. Revista Cubana de Psicología. Vol. 19. No.3.262-273. 2002
75. Miari Casas, Armando. Organización y Metodología de la Investigación Científica. Centro
de Estudios de la Educación Superior. Santiago de Cuba. 1976.
76. Moore, C. El proceso de mediación. Granica. Buenos Aires. 1995.
77. Nocedo De León, Irma. Metodología de la Investigación Pedagógica y Psicológica.
Editorial Pueblo y Educación. La Habana. 1984.
78. Pacao Castillo, Lissett. Las relaciones sociolaborales en el proceso de perfeccionamiento
empresarial. Trabajo de Diploma. Curso 2002-2003.
79. Palma, S. Aspectos psicológicos del Clima Laboral. Texto IX Titulación Profesional. 1999.
80. Palma, S. Motivación y clima laboral en personal de entidades universitarias. [s.n.], 2000.
 81. Parson, Talcott. El Sistema Social. Madrid. Editorial Revista de Occidente S.A. España.
1996.
82. Parsons, Talcott y Legan B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial.
S.A. México. 1998.
83. Programa Nacional de Convivencia Escolar. Ministerio de Cultura Ciencia y Tecnología
de la Nación. 2013.
84. Quiroga Lavié, Humberto. Introducción a la Teoría Social de Max Weber. Pannedillo.
Buenos Aires. 1970.
85. Rees, F. El Liderazgo en los Grupos de Trabajo. Panorama. México. 1995.

Anexos
Anexo 1: Guía de observación:
Objetivo: Conocer la manifestación de las relaciones sociolaborales entre: Jefe subordinado y
subordinado y subordinado-subordinado.
Tipo de observación:Ajena, no participante # de observaciones: 10. Una observación por día para
un total de 300 minutos de observaciones.
Tiempo de observación:30 minutos. 6-10, 13-17 de mayo 2013.
Indicadores:
1. Comunicación por parte de los directivos hacia los subordinados.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones, en las reuniones realizadas.
 3. Actitud ante las actividades orientadas desde los órganos superiores.

Anexo 2: Cuestionario.
Objetivo:Medir y analizar los indicadores de las variables de la hipótesis de nuestra investigación.
El departamento de Sociología de la Universidad del Oriente se encuentra realizando una
investigación sobre las problemáticas laborales para determinarlas causas incidentes que influyen
en las relaciones sociolaborales de la cervecería Hatuey de la provincia de Santiago de Cuba.
Le garantizamos el anonimato. Agradezco su colaboración.
Preguntas sociodemográficas.
Edad: –– Nivel de escolaridad: Primario___ Secundario___ Universitario___ Técnico medio___
Sexo: masculino___ femenino___
1. ¿Conoce usted qué son las relaciones sociolaborales? (Marque con una X).
Sí___ No____
2. ¿Se le ha informado de sus derechos y deberes como trabajador?
Sí _____ No _____

3. ¿Cumple usted plenamente con su plan de trabajo individual?

Siempre____ Casi siempre____ A veces____ Nunca____

4. ¿Se considera usted identificado con la labor que realiza en la entidad?

Siempre____ Casi siempre____ A veces____ Nunca____
¿Por qué?_____________________________

5. ¿Cómo valora usted la relación existente entre los trabajadores y los dirigentes en la
institución?
Muy Buena______ Buena _____ Regular______ Mala_______

6. ¿Qué acciones considera podrían realizarse para el mejoramiento de las relaciones con los
demás trabajadores y los directivos? Enúncielas.
7. ¿Participa usted como trabajador, en las actividades organizadas por el centro, dentro o fuera
del mismo? Enúncielas en niveles descendentes.
A veces______ Siempre______ Casi Siempre______ Nunca______
8. ¿Participan los dirigentes en las actividades junto a los trabajadores?
Sí____ No____
Si su respuesta es no. ¿Tiene conocimiento del por qué?

9. ¿Qué es lo que más le motiva en la institución?

___ El cumplimiento del plan de trabajo de la entidad.
___ Que lo reconozcan socialmente en el colectivo de trabajo por su esfuerzo y resultados.
___Su contenido de trabajo.
___ Otros. ¿Cuáles? ______________________________

10. ¿Tiene conocimiento sobre si se desarrolla en la institución, la adecuada atención al hombre?

Sí_____ No_____

11. ¿Cómo se desarrolla dicha atención?

12. ¿Cuáles son los problemas que le afectan como trabajador?

___ La poca motivación hacia su trabajo.
___ Las condiciones de trabajo.
___ Horario de trabajo.
___ La poca estimulación hacia los trabajadores.
___ La poca comunicación hacia los trabajadores por parte de los dirigentes.

___Otros. ¿Cuáles?___________________________

13. ¿Siente usted que su trabajo tiene el reconocimiento que merece?

Sí_____ No_____
¿Por qué?_______________________________
14. ¿Tiene algún tipo de participación en las decisiones que se toman en la institución?
Sí_____ No_____

15. ¿Recibe usted algún tipo de estimulación, ya sea personal o por el trabajo que desarrolla?
Sí______ No_____

16. ¿Se siente usted partícipe de los resultados de la institución?

Sí_____ No _____
¿Por qué?____________________________________

17. ¿La institución le proporciona algún tipo de beneficio?

Sí_____ No______
Si su respuesta es afirmativa, refiérase a algún beneficio.

18. Evalúe los siguientes aspectos de su centro laboral en una escala donde:
a) es mal b) es regular c) es bien
Las condiciones del puesto _______
El salario ________
Las relaciones entre jefes – trabajadores ________
Posibilidad de superación _________
Agrado con el Trabajo que realiza _________
Las condiciones del local _________
Informaciones de los superiores en la entidad _________
Informaciones del organismo superior ________

19. ¿Con qué frecuencia se organizan las reuniones en el centro?

Semanal__ Mensual__ Semestral__ Anual__
Otros (cuales) ______________

20. ¿Cómo considera usted que coexiste la comunicación entre trabajadores y dirigentes?
Mutua__ Escasa__ Frecuente__ Inexistente__
Anexo 3: Entrevista a informantes claves.
Objetivo: Conocer cómo se ha manifestado las relaciones socio-laborales en el transcurso de los
años a través del personal con experiencia.
1. Edad.
2. Nivel de escolaridad.
3. Cargo que ocupa.
4. Tiempo que lleva en el puesto.
5. ¿Cómo usted considera que es el ambiente laboral con respecto a la relación?, entre: Trabajador-
trabajador. Trabajador- jefe inmediato superior
6. ¿Cómo considera que es la comunicación entre sus trabajadores?
7. ¿Cómo se comportan las relaciones sociolaborales entre los jefes y sus subordinados?
8. ¿Para la solución de los problemas en el seno laboral: ¿se siente usted identificado con la
organización?

Anexo 4: Se la han informado acerca los deberes y derechos como trabajador.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válid si 61 79,2 79,2 79,2
os No 16 20,8 20,8 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 5: Cumple usted plenamente con su plan de trabajo individual

 Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Válidos siempre 38 49,4 49,4 49,4
casi
28 36,4 36,4 85,7
siempre
a veces 10 13,0 13,0 98,7
nunca 1 1,3 1,3 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 6: Se considera identificado con la labor que realiza

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos siempre 40 51,9 51,9 51,9
casi
13 16,9 16,9 68,8
siempre
a veces 17 22,1 22,1 90,9
nunca 7 9,1 9,1 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 7: Relación jefe-subordinado

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos muy
8 10,4 10,4 10,4
buena
 buena 25 32,5 32,5 42,9
regular 34 44,2 44,2 87,0
mala 10 13,0 13,0 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 8: Participación en las actividades organizadas por el trabajador dentro o fuera del
centro

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos a veces 28 36,4 36,4 36,4
siempre 25 32,5 32,5 68,8
casi
21 27,3 27,3 96,1
siempre
nunca 3 3,9 3,9 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 9: Participan los dirigentes en las actividades junto a los trabajadores

 Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje
a e válido acumulado
Válid si 66 85,7 85,7 85,7
os no 11 14,3 14,3 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 10: Como considera usted que coexiste la comunicación entre trabajadores y
dirigentes

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos mutua 11 14,3 14,3 14,3
escasa 31 40,3 40,3 54,5
frecuente 32 41,6 41,6 96,1
inexistent
3 3,9 3,9 100,0
e
Total 77 100,0 100,0
Anexo 11: ¿Qué les motiva en la institución?

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos cumplimiento
del plan de 33 42,9 42,9 42,9
trabajo
reconocimiento
social por
19 24,7 24,7 67,5
esfuerzos y
resultados
su contenido de
23 29,9 29,9 97,4
trabajo
otros 1 1,3 1,3 98,7
Total 77 100,0 100,0 100,00
Anexo 12: Tiene conocimiento sobre si se desarrolla en la institución una adecuada atención
al hombre

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos si 42 54,5 54,5 54,5
no 35 45,5 45,5 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 13: Problemas que le afectan como trabajador

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos poca
motivación
4 5,2 5,2 5,2
hacia el
trabajo
condiciones
19 24,7 24,7 29,9
de trabajo
horario de
3 3,9 3,9 33,8
trabajo
poca
35 45,5 45,5 79,2
estimulación
poca
16 20,8 20,8 100,0
comunicación
Total 77 100,0 100,0
Anexo 14: Siente usted que su trabajo tiene el reconocimiento que merece.

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válid si 22 28,6 28,6 28,6
os no 55 71,4 71,4 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 15: Tiene participación en las decisiones que se tomen en la institución

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válid si 27 35,1 35,1 35,1
os no 50 64,9 64,9 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 16: Recibe estimulación personal o por su labor

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
si 39 50,6 50,6 50,6
 Válid no 38 49,4 49,4 100,0
os Total 77 100,0 100,0

Anexo 17: Se siente participe de los resultados de la institución

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válid si 40 51,9 51,9 51,9
os no 37 48,1 48,1 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 18: La institución le proporciona algún beneficio

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válid si 34 44,2 44,2 44,2
os no 43 55,8 55,8 100,0
Total 77 100,0 100,0
Anexo 19: Frecuencia con que se realizan las reuniones

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos semanal 32 41,6 41,6 41,6
mensual 25 32,5 32,5 74,0
semestr
9 11,7 11,7 85,7
al
anual 4 5,2 5,2 90,9
otros 7 9,1 9,1 100,0
Total 77 100,0 100,0

Anexo 20: Como considera usted que coexiste la comunicación entre trabajadores y
dirigentes

Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje

a e válido acumulado
Válidos mutua 11 14,3 14,3 14,3
escasa 31 40,3 40,3 54,5
frecuent
32 41,6 41,6 96,1
e
inexiste
3 3,9 3,9 100,0
nte
Total 77 100,0 100,0
Anexo 21: Representación de los problemas que más afectan al trabajador.
 5.20%
Poca motivación hacia el
trabajo
20.80%
24.70% Condiciones de trabajo

Horario de trabajo

45.50%
3.90% Poca estimulación

Poca comunicación

Anexo 22: Representación de la relación entre jefes-subordinados.

0.00%

13.00% 10.40%

muy buena
buena
32.50% regular
mala
44.20%

Anexo23: Representación de los aspectos que más le motivan como trabajador.

 1.30%
Cumplimiento del plan de
trabajo
29.90%
42.90%
Reconocimiento social por
esfuerzos y resultados
su contenido de trabajo
24.70%

Otros

Anexo 24: Representación del sentido de pertenencia con la labor que realiza.

0.00%
9.10%

22.10% Siempre
51.90%
Casi siempre
A veces
16.90%
Nunca

Anexo 25: Cumplimiento del plan de trabajo individual.

 1.30%
0.00%

13.00%

49.40% siempre
casi siempre
36.40%
a veces
nunca

Anexo: 26: Sentido de pertenencia.

50

40

30

20
Frecuencia

10

0
siempre casi siempre a veces nunca

se considera identificado con la labor que realiza

 Anexo: 27: Participación en la toma de decisiones.

60

50

40

30
Frecuencia

20
si no

tiene participacion en las decisiones que se tomen en la institución

 Anexo 28: Reconocimiento del trabajo.
60

50

40

30
Frecuencia

20

10
si no

siente usted que su trabajo tiene el reconocimiento que merece

Anexo 29: Problemáticas que más le afectan al trabajador.

40

30

20

10
Frecuencia

0
poca motivacion haci horario de trabajo poca comunicacion
condiciones de traba poca estimulacion

cuales son los problemas que le afectan como trabajador

 Anexo 30: Cumplimiento del plan de trabajo individual.

40

30

20

10
Frecuencia

0
siempre casi siempre a veces mala

cumple usted a plenitud con su plan de trabajo individual

Anexo 31: Comunicación.

 40

30

20

10
Frecuencia

0
mutua escasa frecuente inexistente

como considera usted que coexiste la comunicacion entre trabajadores y d