Índice

Tema 2. Cadena de suministro (Supply Chain)

 Introducción

 Definición y fases de la cadena de suministro. Diagrama de flujo y

diagrama de funciones

 Modelo S.C.O.R.

 La cadena de suministro global multi-empresa

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2.1 Introducción

Anterior al siglo XX a nivel industrial se utilizaban términos como

aprovisionamiento, producción, logística, transporte, almacén, etc.
Y siguen utilizándose puesto que, naturalmente, no ha desaparecido la
necesidad de comprar, de producir, de transportar, de almacenar, etc.

Pero en estos últimos años ha cambiado radicalmente la forma de

afrontar las actividades y los problemas que se derivan de la
actividad empresarial.

El término cadena de suministro, supply chain en inglés,

prácticamente se ha convertido en estándar en el mundo de la industria
con la llegada del siglo XXI.

2
2.1 Introducción

Desde hace 10 o 20 años la función de planificación, programación y

operación de la cadena de suministro constituyen la función de
administración de la cadena de suministro.

Este concepto de red global multiempresa que algunos han

comenzado a denominar las meta-empresas o empresas extendidas
y que es en definitiva la configuración de la cadena de suministro
actual.

Se quiere crear un modelo que permita conocer, comprender y

caracterizar a cada uno de los agentes concretos de cada cadena de
suministro en concreto delimitando cuales son las funciones y las
actividades que desempeña o puede desempeñar dentro de la cadena
de suministro.

3
2.1 Introducción

En 1996, la consultora PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath), junto

con el AMR (Advanced Manufacturing Research) crean el Supply
Chain Council, con 70 empresas y con el objetivo de desarrollar un
modelo de referencia para la cadena de suministro que permitiera:

• Comunicar con un lenguaje común aspectos y problemas en la

cadena de suministro.

• Medir los “performances” (funcionamiento, rendimiento) de la

cadena de suministro de forma objetiva permitiendo evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

• Influir sobre fabricantes de software de gestión de la cadena de

suministro.

4
2.1 Introducción

Se crea así SCOR, Supply Chain Operations Reference Model, cuya

primera formulación incluye cuatro tipos de procesos:

• Planificación
• Aprovisionamiento
• Producción
• Entrega

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2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

2.2.1 Funciones los sistemas tradicionales. Diagrama de flujo

Este diagrama de flujo que corresponde a los sistemas de producción

desde el final de la segunda guerra mundial hasta los años 1990,
aunque como diagrama, coincidiría con el utilizado durante siglos en la
mayoría de procesos productivos.

Proveedor Aprovisionamiento Producción Transporte Cliente

Almacén de
Almacén de
producto
producción
terminado
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2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

2.2.1 Funciones los sistemas tradicionales. Diagrama de flujo

Este sistema produjo excelentes resultados comparados con los

sistemas anteriores especialmente a partir de la introducción de nuevas
estrategias y técnicas en la industria japonesa como JIT (Just In Time),
TQM, (Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total).

En este diagrama se debe observar el diferente tratamiento que se da

a los proveedores que a las fases «internas» del diagrama. El
proveedor era visto como un enemigo al que había que exigirle que
soportara el almacenamiento para que nos hiciese las entregas más
que «justo a tiempo» (JIT, just-in-time) en que la empresa lo
necesitaba. Los problemas o dificultades del proveedor eran
ajenos a la empresa al igual que los problemas o dificultades de la
empresa eran ajenos al proveedor.

7
2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

2.2.1 Funciones los sistemas tradicionales. Diagrama de flujo

Cada una de las fases del diagrama tenía su propio sistema de

calidad como parte de un sistema de gestión de la calidad total.

Teóricamente la suma de los departamentos conseguiría mejorar la

calidad de todo el flujo, pero en la práctica cada fase no hacía sino
derivar sus problemas sobre todo a la fase anterior, aguas arriba del
flujo de producción.

Aguas abajo estaba el otro enemigo: el cliente. Con el que no se

compartía más información que la correspondiente a pedidos,
facturas y cobros.

8
2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

2.2.1 Funciones los sistemas tradicionales. Diagrama de flujo

Este diagrama de flujo era consecuente de las estrategias y políticas

que se llevaron a cabo hasta finales del siglo pasado y que consistían
fundamentalmente en la optimización y mejora de cada una de las
fases de este diagrama de flujo.

Sin embargo, cuanto más se estudiaban los resultados de estas

estrategias y estas políticas, más se observaban los graves desajustes
y asincronías que se estaban produciendo a lo largo de todo el sistema
de producción. La mejora del desempeño de una fase no conducía
a la mejora del desempeño de todo el sistema.

Algo estaba fallando

9
2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

2.2.2 Definición y fases de la cadena de suministro. Diagrama de

flujo  Modelo SCOR

La cadena de suministro es el conjunto de todas las actividades y

todos los agentes que las realizan para proporcionar un producto, sea
tangible o intangible, sea actual o futuro (un derecho).

Primero pensamos en Luego incluiríamos

Aprovisionamiento Diseño de producto
Producción Comercialización
Almacenamiento Servicio post-venta
Transporte Servicio de atención al cliente

10
3.4 Objetivos, directrices e indicadores
clave para la medición del desempeño

SCOR se basa en cinco procesos básicos de gestión

Proceso SCOR Definiciones

Procesos que equilibren la demanda y la oferta agregadas para
Plan desarrollar un curso de acción que cumpla mejor con los requisitos
de abastecimiento, producción y entrega.
Abastecimiento Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer la
(Source) demanda planificada o real.
Producción Procesos que transforman el producto en un estado acabado para
(Make) satisfacer la demanda planificada o real.
Procesos que proporcionan bienes y servicios terminados para
Entrega satisfacer la demanda planificada o real, incluyendo típicamente
(Deliver) administración de pedidos, administración de transporte y
administración de distribución.
Procesos asociados con la devolución o recepción de productos
Devolución
devueltos por cualquier razón. Estos procesos se extienden hasta la
(Return)
asistencia al cliente posterior a la entrega.
11
2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

12
2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

Procesos que equilibran la demanda y oferta agregada para desarrollar

acciones que cumplan con los objetivos empresariales

• Planificación de la oferta/demanda
Evaluar los recursos de suministro, agregar y
dar prioridad a los requerimientos de
demanda, planificar el inventario, requisitos
de distribución, producción, material y
capacidad de corte total para todos los
productos y todos los canales
• Gestionar la infraestructura de planificación
Decisiones de producción/compra,
configuración de la cadena de suministro,
planificación de capacidad y recursos a largo
plazo, fase de entrada/salida de producto,
línea de fabricación, gestión vida del
producto, gestión del producto en línea
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2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer la demanda

planificada o real

• Aprovisionamiento /adquisición de
materiales
- Obtener, recibir, inspeccionar, mantener
e inventariar material
• Gestionar la infraestructura de
aprovisionamiento
- Certificación y retroalimentación de
proveedores, calidad de abastecimiento,
fletes consolidados, ingeniería de
componentes, contratos con
proveedores, inicio de pagos de
proveedores

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2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro

Procesos que proporcionan bienes y servicios para satisfacer la

demanda planificada o real

• Ejecución de la producción
- Solicitar y recibir material, fabricar y
probar el producto, embalar, sostener
y lanzamiento del producto
• Gestionar infraestructura de
producción
- Ingeniería de cambios, instalaciones
y equipos, estado de producción,
calidad de producción, programación /
secuenciación de las tiendas,
capacidad a corto plazo

15
 2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro
Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer la
demanda planificada o real
• Gestión de pedidos
- Introducir y mantener pedidos, crear y mantener
la base de datos de clientes, administrar los
pagos, mantener la base de datos de productos /
precios, las cuentas por cobrar de los gerentes,
los créditos, los cobros, la facturación
• Gestión de almacenes
- Seleccionar, empaquetar productos, etiquetado
de productos específicos de clientes, consolidar
pedidos, enviar productos
• Transporte y gestión de instalaciones
- Gestión el tráfico, gestión la carga, gestión la
importación / exportación de productos
• Gestionar infraestructura de entrega
- Gestionar las reglas de negocio del canal, las
reglas de pedido, gestionar la entrega de
16
inventarios, gestionar la entrega de calidad
 2.2 Definición y fases de la
cadena de suministro
Mapa de procesos de SCOR (niveles 1 y 2)

17
2.3 Modelo S.C.O.R.

Hay que precisar que el modelo S.C.O.R. es ante todo un modelo de

referencia, es decir, es un modelo «escrito en una pizarra» para que
todos los agentes involucrados puedan comunicarse con precisión
gracias a un vocabulario común.

En segundo lugar el modelo S.C.O.R. no es una metodología. No

describe cómo debe diseñarse una cadena de suministro, ni cómo
debe rediseñarse, ni cómo mejorar sus resultados. Pero sí tiene (o
proyecta tener) ordenados todos los conceptos y los procesos que
se necesitan para que una cadena de suministro funcione. Por este
motivo es hoy en día un modelo eficiente al que mirar cuando se quiere
diseñar o rediseñan una cadena de suministro.

18
2.3 Modelo S.C.O.R.

S.C.O.R. se basa en los cuatro procesos primarios más el proceso de

devoluciones:

• Plan.
• Aprovisionamiento-compras (source).
• Transformación (make).
• Entrega (deliver).
• Devolución (return).

Además de un sexto proceso incorporado en la versión:

• Apoyo, disponibilidad o capacitación (enable).

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2.3 Modelo S.C.O.R.

S.C.O.R. dispone la existencia de cuatro

niveles de abstracción o de granularidad
que, de menor a mayor granularidad, son:

1. Nivel superior (nivel 1): tipos de

procesos.
2. Nivel intermedio (nivel 2 o nivel de
configuración): categorías o
elementos de procesos.
3. Nivel inferior (nivel 3 o nivel de
elementos de procesos):
descomposición de los elementos
de procesos en tareas
4. Nivel suelo (nivel 4 o nivel de
implementación): Actividades. Este
nivel no está especificado en
S.C.O.R., queda a libertad de cada
cadena de suministro en particular. 20
2.3 Modelo S.C.O.R.

El nivel 1 “procesos” define el alcance y se establecen las bases de los

objetivos de rendimiento competitivo.

El nivel 2 las compañías implementan su estrategia de operaciones a

través de la configuración de los “elementos de procesos” que eligen
para su cadena de suministro.

En este nivel se consideran 26 Categorías de Procesos (Process

Categories) que corresponden:

• 5 a Plan
• 3 a Aprovisionamiento
• 3 a Manufactura
• 4 a Distribución
• 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución)
• 5 a Apoyo (Enable)

21
2.3 Modelo S.C.O.R.

Las 5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias

son tipo Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Apoyo
(Enabling) (las Enabling dan apoyo a las Planning y Executing:
Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones
entre los otros procesos)

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2.3 Modelo S.C.O.R.

23
2.3 Modelo S.C.O.R.

24
2.3 Modelo S.C.O.R.

25
2.3 Modelo S.C.O.R.

26
2.3 Modelo S.C.O.R.

27
2.3 Modelo S.C.O.R.

El nivel 3 “tareas” define la capacidad de una empresa para competir

exitosamente en sus mercados elegidos, y consiste en:

• Definiciones de las tareas de cada elemento de proceso

• Entradas de información de elementos de proceso y salidas
• Métricas de rendimiento del proceso
• Mejores prácticas, cuando proceda
• Capacidades del sistema necesarias para dar soporte a las
mejores prácticas
• Sistemas / herramientas

El nivel 4 “actividades” define las prácticas para lograr ventaja

competitiva y adaptarse a las cambiantes condiciones del negocio.

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2.3 Modelo S.C.O.R.

29
2.3 Modelo S.C.O.R.

30
2.3 Modelo S.C.O.R.

Para cada uno de los niveles se establecen indicadores clave de

desempeño (KPI) que sistemáticamente constan al menos de:

• Atributos de rendimiento (performance attributes).

• Fiabilidad en el cumplimiento (reliability).
• Flexibilidad (flexibiblity).
• Velocidad de atención (responsiveness).
• Coste (cost).
• Activos (assets).

31
2.3 Modelo S.C.O.R.

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de

rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten
evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas,
facturación y flujos de información entre las partes de la cadena
logística.

Es indispensable que toda la empresa desarrolle habilidades alrededor

del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder
utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).

32
2.3 Modelo S.C.O.R.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

LOGÍSTICO – KPIs

• Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,

estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.

• Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir

resultados, no tanto en los resultados mismos.

• Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la

acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el
resultado de los indicadores mediante su trabajo.

• Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la

medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones
comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

33
2.3 Modelo S.C.O.R.

A/ Kpis ejemplos de gestión de compras y proveedores:

• Número de proveedores gestionado.

• Entregas de proveedor a tiempo.
• Rechazos de proveedor.
• Gastos de compra (porcentaje de las
ventas brutas).

B/ Kpis ejemplos de gestión de inventario y previsión:

• Stock de productos terminados.

• Stock de materias primas.
• Nivel de precisión en el catálogo.
• Obsolescencia de inventario.
• Valor promedio de inventario.
• Costes de gestión de inventario (porcentaje de las ventas brutas).
• Costes de mantenimiento de inventario (porcentaje de las ventas
brutas o del valor total de inventario). 34
2.3 Modelo S.C.O.R.

C/ Kpis ejemplos de almacenamiento:

• Tasa de precisión en la preparación de

pedidos.
• Número de artículos de inventario ubicados
incorrectamente.
• Número de veces en que un producto es
manipulado.

D/ Kpis ejemplos de transporte:

• Número de pedidos despachados por día.

• Frecuencia de salida de camiones con
carga completa.
• Número de entregas a tiempo.

35
2.3 Modelo S.C.O.R.

E/ Kpis ejemplos de servicio al cliente:

• Número de clientes.
• Número de órdenes de pedido gestionadas
por día.
• Tasa de clientes perdidos.
• Tasa de devolución de productos.
• Número de entregas a cliente a tiempo.
• Porcentaje de productos dañados.
• Tasa de exactitud de factura.
• Formas de pago empleadas.
• Coste del servicio al cliente (porcentaje de
las ventas brutas).

36
2.3 Modelo S.C.O.R.

37
2.3 Modelo S.C.O.R.

La Dirección de operaciones analiza y decide sobre:

• cómo se organizan las personas para emprender un proceso

productivo
• cómo se producen los bienes y servicios
• qué funciones realizan los responsables de operaciones

Supongamos una empresa con la siguiente cuenta de resultados:

38
2.3 Modelo S.C.O.R.

La dirección de la empresa necesita incrementar la contribución al

margen para obtener mejores créditos y poder abordar unas
inversiones. Plantea para ello tres escenarios:
• Incrementar un 50% las ventas (Marketing)
• Disminuir un 50% los costes financieros (Financiero)
• Reducir un 20% los costes de producción (Operaciones)

39
2.4 La cadena de suministro global
multi-empresa

En el año 2008 el economista Paul Krugman recibe el premio Nobel de

economía por sus análisis sobre patrones de comercio y
localización de la actividad económica (analysis of trade patterns
and location of economic activity). El concepto de hub (eje) recibe el
certificado de madurez por parte de la fundación Nobel.

El hub como elemento aglutinador de actividades económicas

similares o complementarias. En especial actividades que comparten
«conocimientos», de alguna forma los conocimientos científicos y
tecnológicos se contagian.

En España también existen o han existido experiencias de este tipo: la

industria del calzado, el cultivo de la fresa, de las naranjas, etc

40
2.4 La cadena de suministro global
multi-empresa

El hub de una industria en particular tiende a crecer más y más y a

convertirse en el centro de esa industria a nivel global no solamente en
los que se refiere a la producción sino fundamentalmente en lo que se
refiere en el know-how (saber cómo) de todo lo referido a la cadena de
suministro.

Y también atrae a más y más industrias complementarias y a

proveedores, independientemente de los países de procedencia. «Un
factor crucial en el diseño de una red es una clara especialización
del centro» (Friedli, Mundt y Thomas, 2014).

El modelo tradicional que aislaba a proveedores y a clientes

evidentemente dificulta todo este proceso de globalización de la
empresa y de la producción. Un enfoque colaborativo entre las
decenas, cientos o incluso miles de empresas que participan en mayor
o menor medida en cualquier cadena de suministro se hace
imprescindible.
41
2.4 La cadena de suministro global
multi-empresa

«En el futuro cualquier empresa que desee tener éxito tendrá que
colaborar con sus socios en la cadena de suministro para asegurar
que ellos son capaces de dar una respuesta rápida y precisa a los
requerimientos de los clientes. Los ganadores son aquellos que se
conectan los unos a los otros en la red de la cadena de suministro
para compartir recursos los unos con los otros de una forma
colaborativa». (Zhang y Li, 2009).

42
 2.4 La cadena de suministro global
multi-empresa

Plan Maestro Producción - MPS Planeación de Distribución - DRP

(Master production Schedule) (Distribution Resource Planning)

Planeación Requerimientos
Materiales - MRP (Material
Requirements Planning)

Comercio entre empresas

vía red - B2B 43
Tema 2: Cadena de suministro

FIN DEL TEMA 2

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