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CAPÍTULO 3 – PLANO DE MARKETING

3.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

3.1.1. Análise futura do mercado, do público-alvo e da concorrência

Segundo Polizei (2005) a análise do mercado tem que demonstrar as


condições do cenário para o lançamento de novos produtos ou serviços. Estas
condições ajudarão a empresa a definir sua estratégia.
O planejamento é um processo gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação
com o ambiente. (KOTLER, 2005).
A análise do mercado é a verificação do ambiente em que a empresa está
inserida e de seus sistemas operacionais, com isso a gerência pode focar em
um propósito e determinar os objetivos de sua estratégia empresarial.
Diante disso, é salutar imaginar que a gestão de negócios, relacionada a
venda de automóveis, necessita em grande dimensão de sistemas integrados de
gestão e operação.
Quando a concorrência o cenário competitivo é composto por nove indústrias
do ramo de automóveis que concorrem entre si, sendo uma delas, a Autobrás, uma
estatal que detém maior parcela de mercado e regulamentação diferenciada. Quanto às
demais empresas, são sociedades anônimas de capital aberto, têm características e
situações semelhantes, são concorrentes diretas e comercializam apenas carros, assim
como a Autobrás.
A empresa Nº 4 está instalada na região 2, conforme ilustra a figura 1.
O campo de atuação das empresas concorrentes está dividida em cinco
regiões, sendo quatro no mercado interno, denominadas domésticas, e uma no
mercado externo, a região 5, denominada zona de exportação. No entanto, a
produção e comercialização são restritas apenas às regiões domésticas, pois na
zona de exportação, só é permitido comercialização do produto:
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Figura 1. Distribuição das regiões geográficas do jogo.

(adaptado de FGV Online, APOSTILA, 2011, p. 22)

No quadro 2, a seguir é mostrado a relação dos principais


concorrentes da empresa 4.
Quadro 2: Principais Concorrentes
EMPRESA LOCALIZAÇÃO
1 REGIÃO 1
2 REGIÃO 1
3 REGIÃO 2
4 REGIÃO 2
5 REGIÃO 3
6 REGIÃO 3
7 REGIÃO 4
8 REGIÃO 4
AUTOBRAS Todas as regiões

A empresa 4 no período zero possuia algumas concorrentes que eram as


empresas 1, 3 e 8 na Região 2 e 5, 7 e 8 na Região 4, além da Estatal Autobrás. A
seguir é mostrado na figura 2, a ação comercial das empresas distribuídas
conforme representação a seguir:
INFORMAÇÕES GERAIS
Firma Região 1 Região 2 Região 3 Região 4 Região 5 Produto Novo?
Market Share Preço Market Share Preço Market Share Preço Market Share Preço Market Share Preço Sim
1 31,04% 12.000,00 19,64% 13.000,00 3,02% 13.500,00 Sim
2 23,38% 11.800,00 25,03% 12.400,00 10,49% 12.600,00 6,65% 12.800,00 Não
3 24,16% 11.900,00 15,55% 11.900,00 Não
4 18,65% 13.000,00 9,62% 12.650,00 Não
5 27,48% 12.900,00 13,47% 13.100,00 Sim
6 23,26% 11.200,00 0,33% 13.800,00 15,01% 12.500,00 Não
7 9,96% 13.200,00 0,16% 13.400,00 13,41% 13.600,00 Não
8 0,00% 11.900,00 17,55% 12.000,00 0,00% 11.900,00 20,63% 12.000,00 Sim
9 12,36% 13.000,00 19,50% 13.000,00 16,94% 13.000,00 32,39% 13.000,00 90,33% 13.000,00
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Figura 2. Estimativas de Market-share empresas no mercado de automóveis

(adaptado de FGV Online, RESULTADOS, 2011)

O mercado está a caminho da desregulamentação pelo governo e a partir de


então, todas as empresas podem comercializar em qualquer região geográfica, com o
preço que lhes for conveniente aplicar.

3.1.2. Previsão de participação no mercado

De acordo com Sandroni (2007) market share é a participação da empresa


no mercado, ou ainda, a participação das vendas no mercado de um
determinado produto.
O market-share da empresa 4 está assim descrito:
Região 2 = 18,65%
Região 4 = 9,62%
A empresa ao adquirir uma das estatais vendidas da Autobrás, pode agir
muito bem na Região 4 como forma de aumentar suas vendas e rendimentos.
A questão estratégica é que com a aquisição da fábrica da região 4
podemos ter um incremento de mais 9.000 carros.
A participação de mercado da empresa Autobrás nessa região é de
32,39%, o que nos possibilita um ganho expressivo em market-share através da
aquisição dessa estatal.

3.1.3. Construção da matriz BCG

O Boston Consulting Group, chamado matriz BCG, define quais mercados


são atrativos à entrada de novos investimentos, combinando os principais fatores
de análise: crescimento e participação de mercado. (POLIZEI, 2005),
A matriz BCG define que a empresa deve estabelecer a posição de cada
um de seus negócios, em uma escala que combine crescimento com
participação de mercado.
A empresa 4, definindo a compra de uma empresa na região 4, cumpre
uma posição de Estrela, visto que sua participação de mercado aumenta e seu
crescimento é ampliado pela expansão territorial de atuação.
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A seguir é mostrado na figura 3 a posição da Empresa 4 dentro dos


parâmetros da matriz BCG.

(+) Crescimento
CRIANÇA PRODÍGIO ESTRELA

• Empresa 4

(-) (+)
Part. Participação
ABACAXI VACA LEITEIRA

(-) Crescimento
A empresa 4 encontra-se como Estrela no quadrante da matriz BCG
indicando maior participação de mercado e maior crescimento. Com isso,
apresenta melhor balanço nas entradas e saídas de capital, os seus produtos e
serviços apresentam, portanto, lucro.

3.1.4. Análise dos 4Ps – preço, praça, produto e promoção

• Preço
A empresa pode comercializar em qualquer uma das regiões geográficas, desde
que faça os investimentos necessários em serviço comercial. Esse investimento, deve
ser de no mínimo de $ 5.000.000,00 na região doméstica e $ e 20.000.000,00 na região
de exportação.
Serviços comerciais são fundamentais para a melhoria da atratividade dos
produtos e constituem a construção de novos pontos de vendas, melhoria dos já
existentes, e impacto direto na comissão dos vendedores.
Essas variáveis têm influência direta na atratividade do produto versos demanda
de mercado, pois estão diretamente ligadas a valores percebidos pelo consumidor.
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Cada região do BS ONLINE, possui maior sensibilidade à determinadas


variáveis de Marketing:
 Região 1 é mais sensível ao preço de venda
 Região 2 é mais sensível ao progresso técnico
 Região 3 é mais sensível ao serviço comercial
 Região 4 é mais sensível à propaganda
A diretoria de Marketing e Comercial da Empresa 4, define os preços de
comercialização do produto para as diferentes regiões em que a empresa decidir
comercializar.
O preço de venda, exerce influência no mercado consumidor no mesmo período
da tomada de decisão.
Com relação a nova região que a Empresa 4 pretende vender seus produtos os
preços de venda concorrentes podem ser analisados na seguinte comparação:
Quadro 3: Preço de venda da unidade automóvel
CONCORRENTE PREÇO
Empresa 2 12.400
Empresa 3 11.900
Empresa 5 12.900
Empresa 6 13.000

A Empresa 4 querendo atuar numa nova região, pode em estimativa


compartiva trabalhar com uma promoção inicial de seu produto vendido a
12.650,00. Com isso estará sendo competitivo no mercado principalmente com
a duas maiores concorrentes nessa região que correspondem as Empresas 5 e
6 respectivamente.
• Praça
Segundo Polizei (2005) consiste na exata comparação e posicionamento
do conceito a ser definido perante os já disponíveis no mercado e na
concorrência ativa.
A atratividade do produto da Empresa 4 sobre o mercado consumidor,
depende desses investimentos, que podem variar ao longo do tempo e seus
efeitos possuem diferentes influências e não impactam apenas no período
subseqüente, podendo manter-se durante vários períodos.
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• Produto
O principal e único produto são unidades automotivas.
Os principais fatores que exercem influência direta na atividade comercial
são:
A demanda de mercado; apresenta diferentes tendências de crescimento
e efeitos sazonais. Essas demandas, ou foram atendidas pelas empresas
concorrentes que atuam na região ou pela importação de veículos.
A previsão de venda é um fator que deve ser realizado com muito critério,
pois não basta haver demanda de mercado e possuir um produto atrativo, se não
houver disponibilidade para entrega. A limitação de pedidos fica restringida à
capacidade fabril.
A seguir é mostrado no quadro 4, a seleção do mercado-alvo pela
preferência do consumidor.
(+) Custo/benefício
• Empresa 6 • Empresa 4

• Empresa 2 • Empresa 5

(-) (+) Estilo


Estilo • Empresa 3

(-) Menor custo benefício


O produto da empresa 4 é bem aceito pelo consumidor devido a
qualidade, tecnologia e disponibilidade de entrega.

• Promoção
A pomoção consiste em se fazer marketing, correponde as ferramentas
de promoção de vendas (propaganda, relações pública, marketing direto e venda
pessoal).
Os investimentos em serviço comercial estão diretamente relacionados à
força de venda de uma determinada Região. Constituem a construção de novos
pontos de venda, melhoria dos existentes e também é direcionado para os
vendedores, no que diz respeito à melhoria das comissões.
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No segundo período, investimos $ 5.000.000 nas Regiões 2 e 4, pois a


Empresa 4 tinha idéia de estar perdendo pedidos pela falta de pontos de vendas
ou falta de estímulo aos vendedores. Na verdade, esta dificuldade estava
relacionada à limitação da capacidade produtiva.
Com a aquisição da segunda fábrica, o foco fica acargo de atuar com foco
na região 4 a pricípio. Outro importante diferencial é com maior capacidade
produtiva na Região 4, podemos atuar na região 5 onde há grande demanda por
vendas à vista, o que favorece o recebimento de um percentual de 5% acima do
preço do produto, aliado a preços mais atrativos.

3.1.5. Estratégia de posicionamento de mercado

As trajetórias presumidas para a evolução da economia ao longo do


horizonte de estudo do presente plano estratégico reúnem elementos de
cenários de crescimento sustentado.
Conforme menciona Morais (2005) cenários são ferramentas para ajudar
a fazer projeções num mundo de grandes incertezas. Esta é sem dúvida uma
das etapas mais importantes do planejamento estratégico.
Percebe-se que os cenários são os diversos comportamentos das
variáveis externas que afetam direta ou indiretamente a empresa.
A seguir é mostrado a caracterização dos cenários da Empresa 4:

Quadro 5: Caracterização dos cenário da Empresa 4


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Variáveis do Cenário A Cenário B Cenário C


Macroambiente
Dinâmica da Recuperação e Crescimento Recuperação
economia mundial dinamismo moderado
Inserção externa Ampla e intensiva Ampla Integração
da integração integração controlada
região competitiva
Distribuição Relativa melhoria Leve Melhoria
de renda e novas classes melhoria significativa
Dinâmica Superação e Superação da Pare
da economia crescimento crise e e
elevado crescimento siga
sustentado

Em todos os períodos temos demanda crescente por produtos. Para o


próximo período admite-se que crescerá à taxa de 2.0% nos cenários A e B, já
no cenário C considera-se a economia estacionária. Ao longo do horizonte
decenal, os cenários formulados são sintetizados nas taxas de evolução da
economia na tabela 1 a seguir:
Tabela 1: Cenários Macroeconômicos
CENÁRIOS 2002/2007 2007/2012 2002/2012
A 4,8% 6,3% 5,5%
B 4,1% 5,0% 4,5%
C 2,0% 3,0% 2,5%

O cenário B será adotado como referência. Os cenários A e C compõem


o pano de fundo para as projeções de mercado ditas “mercado alto”. Em relação
ao ciclo anterior, quando se trabalhou com um único cenário (referência), as
diferenças principais são as incorporações dos elementos de crise que
determinam o comportamento da economia no curto prazo.

Levando em conta o crescimento populacional, o que favorece muito o


comércio de veículos automotores, além de que há uma significativa evolução
do poder aquisitivo da população nas diferentes esferas sociais.
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Em vista disto, a Empresa 4 poderá adquirir um posicionamento


sustentável se posicionando no mercado como uma empresa que valoriza o
cliente.

3.1.6. Previsão de vendas para os próximos seis períodos.

Segundo Polizei (2005) a previsão de vendas é elaborada por meio de


relatórios de vendas; pesquisa de mercado concorrente; opinião de especialistas
e análise de séries de tempo.
A relação ao líder de mercado, a Empresa 4 apresenta os seguintes dados
em relação as regiões onde atua.

Gráfico 1: Market Share

REGIÃO 2 REGIÃO 1 REGIÃO 3


INICIO 18.65% 0.40% 1.19%
FINAL 33.92% 20.43% 22.74%

Percebe-se que o aumento da participação de mercado pela Empresa 4


é substancial principalmente apresentando aumento na região 4 onde iniciou
suas atividades depois da compra de uma nova empresa.
As estimativas de venda para a Empresa 4 são as seguintes:

Tabela 4: Previsão de potencial de mercado


Classe Estratificação Potencial Resultado Volume
social $
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A1 1% 40% 0,4% 728.000


A2 5% 35% 1,75% 3.185.000
B1 9% 30% 2,7% 4.914.000
B2 14% 20% 2,8% 5.096.000
C 36% 5% 1,8% 3.276.000
D 31% 1% 0,3% 546.500
E 4% 0% 0% 0
TOTAL 100% - 9,75% 17.745.500

A coluna potencial previsto apresenta previsões baseadas em dois


fatores: preferência pela Empresa 4 e renda, baseada em classe social.
A empresa 4 adotou o monitoramento do fluxo ao longo de toda a cadeia nas
regiões por onde atua, transferindo produtos acabados de forma eficiente, reduzindo os
custos de transportes. Entretanto, há um período com entrega parcial, resultando no
nivelamento dos estoques nos centros fabris e dos centros comerciais nas outras
regiões. Assim, é fortalecida a percepção de que as informações e suas análises, são
elementos de grande importância funcional, ao favorecerem:
 Previsão de vendas aos períodos seguintes;
 Exigência do monitoramento dos volumes e custos de
armazenagem, que impactou, por períodos no fluxo de caixa
negativamente;
 Eficiência no time de compra de matéria prima quando ofertados
através do mercado;
 Criações de cenários, positivos e negativos, nas aquisições e
produção, sempre incluindo as movimentações de processos da
empresa líder do mercado;
 Projeção e direcionamento positivo para comercialização na região
cinco.

3.2. ESTRATÉGIA

3.2.1. Definição de conceitos da empresa – missão, visão, valores


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Toda organização tem uma missão, ela pode ainda não estar definida e
mesmo assim existir. Para isso, é necessário que exista um alto grau de
identidade das pessoas para com ela e com a organização, ou seja, missão,
valores e princípios que devam entrar no inconsciente organizacional.
Para Morais (2005) missão é a vocação da empresa. Uma expressão que
gera o princípio e a finalidade da empresa, traduzindo a razão de ser da
empresa.
A missão da Empresa 4 é:
“Ser a reconhecida e ter a preferência dos clientes”.
Morais (2005) cita que a visão é uma declaração do que a organização
deseja se tornar no futuro. È o principal objetivo a ser alcançado.
Com base nessa afirmação a Visão da Empresa 4 possui a seguinte visão:
“Através da sustentabilidade, inovação, tecnológica, e qualidade no
atendimento aos clientes hoje, encontramos as soluções de que
precisamos para enfrentar os desafios de amanhã. Com a tecnologia,
surgem oportunidades, para o crescimento dos negócios nos mais
diferentes mercados.

3.2.2. Análise SWOT – forças, fraquezas, oportunidades e ameaças

Polizei (2005) cita que a análise SWOT é uma ferramenta integrante do


planejamento estratégico e fundamental para o plano de markting.
Segundo Morais

A análise SWOT da empresa 4, apresentou as seguintes forças e


fraquezas; descritas na tabela 5, a seguir:

Tabela 5: Forças e Fraquezas da Empresa 4


FORÇAS FRAQUEZAS
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- Funcionários altamente especializados - Capacidade produtiva limitada;

na função - Alto custo produtivo, por conta da


capacidade instalada;
- Lealdade dos clientes;
- Gestão de estoque ineficiente (alto
- Marca do produto é reconhecida;
estoque);
- Conveniência na pronta entrega. - Falta de posicionamento no
- Empresa investe em inovação de seu mercado.
produto; - Vendas relativamente estáveis, sem
- Liquidez crescimento aparente.
- Garantia de benefícios básicos a seus
colaboradores;
- Excelente capacidade produtiva, com
a compra de uma fábrica Autobrás;
- Investimento contínuo em marketing e
propaganda;
- Política de preço controlada de acordo
com concorrência.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

- Expansão de mercado aumento de - Market Share muto disputado pela

capacidade produtiva. concorrência.


- Entrada de novos concorrentes.
- Novos desenvolvimentos técnicos.
- Altopoder de barganha pelos
- Inovação de produto.
concorrentes
- Posicionamento de mercado com - Disputa por novos clientes
sustentabilidade. - Altos juros de empréstimos.

Pela análise de SWOT da Empresa 4, percebe-se que ela necessita de


uma plano de marketing com estratégia voltada ao posicionamento no mercado
para poder agregar valor à empresa, prevalecendo-se dos pontos fortes para
obter vantagens no aproveitamento das oportunidades.
Como o foco na qualidade e na sustentabilidade poderá obter um
posicionamento que releve a parcela de mercado ou seja, sua posição no Market
Share.

A empresa otimizou investimentos em pesquisa e desenvolvimento,


visando ser inovadora, buscando a cada período o aumento da atratividade,
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conquista de mercado e corresponder aos objetivos traçados.


No que tange às fraquezas, a Empresa 4 desenvolveu estratégias para
ultrapassá-las e aproveitar as oportunidades. Em relação à gestão ineficiente de
estoque, passou a investir mais em serviços comerciais e a praticar menores
preços. Da mesma maneira, em relação ao custo de produção, a Empresa 4
investiu mais na área de recursos humanos e progresso técnico.

3.2.3. Definição de objetivos estratégicos, indicadores e desdobramentos


3.2.4. Posicionamento estratégico
3.2.5. Modelo das cinco forças de Porter
3.2.6. Análise da cadeia de valor de Porter

REFERÊNCIAS

COBRA, Marcos; Marketing Básico; Editora Atlas, São Paulo, 2003.


KOTLER, Phillip; Marketing, Editora Atlas; São Paulo, 2005.
MORAIS, Roberto Tadeu Ramos; Planejamento Estratégico; Editora Fundo de
Cultura, 2ª edição, 2005.
POLIZEI, Éder; Plano de Marketing; Editora Thomson, São Paulo, 2005.
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