DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DO PROCESSO DE PRODUÇÃO DE IOGURTE

SEGUNDO O MÉTODO BPM

Millena Severgine Santos - Instituto Federal do Espírito Santo - Campus

Guarapari - millenagranderio@gmail.com

Patrícia Aparecida Custódio - Instituto Federal do Espírito Santo - Campus

Guarapari - patricia.apcustodio@gmail.com

RESUMO

Este artigo visa realizar a análise e diagnostico do processo de produção de

um dos produtos lácteos de maior consumo no Brasil, o iogurte, adaptados
para o contexto de uma agroindústria, num ambiente onde foram identificadas
restrições, através da aplicação da metodologia BPM (Business Process
Management), englobando o planejamento das atividades do BPM; o
mapeamento do processo escolhido, aplicação das ferramentas indicadas na
orientação pedagógica, mapeamento do processo escolhido, comparação
entre o processo atual e o proposto e elaboração de proposta(s) de melhorias
a fim de otimizar recursos, maximizar a produtividade, aumentar a
competitividade e satisfação de clientes internos e externos.

PALAVRAS-CHAVE

Gerenciamento de processos, BPM, Iogurte.

1. INTRODUÇÃO

Produtos com maior valor agregado mostram-se parte de um novo patamar

competitivo do mercado como os iogurtes. Desta forma, os pequenos
laticínios buscam alternativas para se manter no mercado; muitos deles não
podem investir em produtos de maior valor agregado devido aos altos valores
dos investimentos demandados pelos equipamentos produtivos. Sobram-
lhes poucas formas para a conquista de vantagens competitivas, dentre
as quais, destaca-se otimização da indústria e dos equipamentos já
instalados.

Em indústrias ainda de pequeno porte, embora com planos de expansão,

situação em que se encontra o laticínio, é comum face a um quadro funcional
reduzido, o colaborador executar múltiplas tarefas de processos e linhas
produtivas diferentes. Assim, este artigo se justifica pela necessidade de se
rever conceitos, de adequação da empresa às novas ferramentas e tecnologias
existentes e modernização de sua linha de produção, notadamente no setor de
iogurtes, produto que apresenta um dos maiores valores agregados em seu
preço final.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1- Sobre o tema

Para que uma empresa atinja o sucesso, primeiro deve-se garantir que ela seja
eficaz para depois assegurar acerca de sua eficiência. Este é o objetivo de um
mapeamento (Diagnóstico e Análise) de processos BPM: implementar
efetividade em planos gerais complexos.

Para que se entenda com profundidade o que é um mapeamento de processos

BPM é necessário, antes, conhecer a definição de processo: um processo é
uma sequência de tarefas, ou atividades, que ao serem executadas
transformam insumos em algo (resultado) com valor agregado. A execução de
um processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para
agregar valor ao seu resultado. Insumos são matérias-primas, produtos ou
serviços vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o
processo. Os resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das
necessidades de clientes internos ou externos.

O diagnóstico e análise de processos BPM possibilita e facilita a construção de

sistemas de medições e indicadores de desempenho, avaliando em tempo real
a execução das tarefas, medições dos resultados, custos, produção,
produtividade, riscos, etc., tornando mais fácil o seu gerenciamento ficando
possível, através disso, calcular os custos totais do processo, o tempo de
execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicação de cada
recurso e o estabelecimento de melhorias ou otimizações.

Conforme Smith e Fingar (2007), o Business Process Management que veio

para suprir as deficiências que os modelos de Gestão de Processos
demonstram ao longo da história, desde o excesso de formalismo até a
falta de linguagem padronizada para representar e mapear processos.

O Business Process Management é uma metodologia que visa proporcionar

um melhor controle organizacional através de suas ferramentas. Trata-se de
uma abordagem estruturada, com base na visão por processos, de análise e
melhoria contínua dos elementos de processo de uma organização que
agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento,
implantação, gerenciamento e análise (BALDAM et al., 2009).

O BPM ajuda a criar valor para a empresa através do crescimento, melhoria do

desempenho, melhor produtividade e maior qualificação da sua equipe e
melhor serviço ao cliente. Todas estas melhorias resultam diretamente a partir
de processos melhorados.

BPM é a gestão de processos com abordagem holística focada em alinhar os

processos das organizações às necessidades dos clientes. O objetivo do BPM
é desenvolver processos de negócios eficientes e eficazes com flexibilidade
baseados em tecnologia. Tem foco em melhoria contínua de processos e
inovação. Uma organização com foco no cliente obtém maior satisfação dos
clientes, melhor qualidade dos produtos, velocidade de entrega de produtos e
serviços e libera produtos baseado nas necessidades e requerimentos do
mercado.

Como uma abordagem gerencial, o BPM considera que os processos das

organizações devem ser continuamente melhorados para oferecer valor
agregado aos clientes e acionistas. A diferença dos tradicionais métodos de
qualidade total (TQM, Total Quality Management) e Melhoria Contínua de
Processos estão no uso de tecnologia para apoiar as transformações
organizacionais. Inicialmente, o BPM tinha foco na automação dos processos
de negócio com o uso da tecnologia da informação, porém com a evolução do
conceito passou a integrar as interações humanas.

O BPM pode ser usado para entender as estruturas organizacionais a partir

das relações entre os processos. O BPM permite abstrair os processos de
negócios da plataforma da infraestrutura tecnológica. O BMP se propõe ir além
da automação de processos de negócios através de software, mas permitir que
as empresas respondam rapidamente às mudanças de comportamento dos
consumidores. Quando incluídos em um modelo de processo, essas relações
passam a ser a estrutura central do gerenciamento corporativo.

O uso das ferramentas de BPM acopladas aos métodos de melhoria contínua e

inovação permite a introdução de escritórios de inovação com visão holística e
ampliada apoiados fortemente por tecnologia da informação. Uma das grandes
vantagens desse modelo é realizar simulações com base em dados reais e não
assumidos.

BPM é considerado um componente crítico de soluções de Inteligência

Operacional (OI, Operational Intelligence) que proveem informações de em
tempo real, permitindo ações gerenciais rápidas e eficazes. Possuir
informações em tempo real permite ajustar e automatizar processos com base
em regras mensuráveis, minimizando procedimentos de exceção. Desta forma,
o BPM pode ser visto como uma ponte entre a TI e o negócio.

O BPM permite o gerenciamento fim-a-fim dos processos, a consolidação de

dados e aumenta a visibilidade e o acesso aos dados e informação de forma
controlada e segura. Aumenta a flexibilidade e a funcionalidade da
infraestrutura e dos dados, integra os sistemas existentes através de uma
arquitetura orientada a serviços (SOA, Services Oriented Architecture) e
estabelece uma linguagem comum para alinhamento entre a TI e o negócio.

Um software de BMP deve incluir pelo menos as seguintes funções:

 Modelagem de processos;

 Gerenciamento de segurança;

 Ferramentas de colaboração;
  Gerenciamento de formulários;

 Portal de fluxo de trabalho (workflow);

 Monitoramento de processos; e,

 Análise de processos.

2.2 - Temas Pesquisados:

2.2.1- Técnica do 5W1H

Em sequência ao orientado para o Referencia Teórico, foram observadas

outras técnicas e ferramentas a serem usadas, como o 5W1H.

Uma das maiores dificuldades dos empresários, notadamente pequenos e

médios, é a falta de conhecimento para o planejamento.

Isso causa muito desgaste, por que acaba por centralizar todas as funções
sobre o empreendedor, o que faz com que a sobrecarga diminua a capacidade
da empresa em criar vida e se sustentar sem a presença de seu fundador, ou
seja, cria-se uma organização dependente.

Muito se fala sobre planejamento estratégico, sobre planos de longo prazo,

missão, visão e metas, mas poucos conhecem o poder da ferramenta que
possibilidade a divisão de tarefas, o trabalho em equipe, a cobrança de metas e
o fim das desculpas para não solução de problemas em uma empresa.

Essa ferramenta é o Plano de Ação – 5W1H. De modo simples, essa pequena

ferramenta se aplicada de forma sistêmica, e de maneira que se faça virar uma
cultura dentro da empresa em todos os setores, poderá gerar engajamento e
resultados extraordinários dentro de uma equipe ou empresa.

Usada em diversas áreas do conhecimento, o 5W1H é composto de cinco

perguntas em inglês:
Com base nessas cinco perguntas é possível criar um plano para distribuir
tarefas de um projeto, mostrando cada detalhe bem como os membros de sua
equipe e data máxima de realização da tarefa. Em resumo deve-se usar o
5W1H para:

 Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento de um

trabalho/projeto.

 Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das

atividades;

 Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do

trabalho.

A totalidade de aplicações dessa ferramenta é imensa, se a empresa tem um

problema e quer que sua equipe resolva, reúne a equipe que escreve cada
tarefa, dando uma resposta a cada pergunta referente a tarefa/problema, e
depois imprime e coloca-as em um lugar visível.

Não há outra ferramenta melhor para mostrar quem é quem quando a questão
é prazo. Nesse quesito os prazos deverão ser estabelecidos em conjunto, para
que na reunião de verificação não aja desculpas de falta de prazo para a
realização das tarefas estabelecidas.

O plano de ação também é um belo modelo de apresentação de projeto para

seus clientes, caso você seja um prestador de serviço.
Respondendo às perguntas do 5W1H, no final simplesmente ter-se-á um
cronograma completo, sendo definido todas as tarefas a serem realizadas, bem
como quem realizará, onde, por que e o prazo.

2.2.2- Técnica da Matriz GUT:

Considerada uma ferramenta administrativa para identificar, observar, analisar

e buscar soluções para os problemas e desafios da empresa, a Matriz
GUT busca priorizar os problemas de maneira a tratar os mais urgentes antes
dos demais. Afinal, problemas existirão vários no dia a dia de uma empresa,
mas solucionar todos ao mesmo tempo será impossível. É por isso que deve
existir uma priorização para que os mais urgentes não sejam deixados de lado
(e acabem tornando-se muito prejudiciais à organização) enquanto os menos
urgentes são resolvidos.

Seu nome se deve à abreviação das palavras Gravidade, Urgência e

Tendência (matriz GUT) de cada problema que deve ser resolvido. Cada um
destes elementos deve ser avaliado no momento de utilizar esta ferramenta:

Gravidade: qual o impacto que este problema irá gerar para as pessoas,
processos da empresa, resultados a curto e longo prazo, etc.?

Urgência: qual o tempo que você precisa resolver este problema e o tempo que
você tem para resolvê-lo?

Tendência: como este problema pode aumentar, quais suas chances de

crescer (muito ou pouco) e será que ele pode acabar por si só?

Estas avaliações são importantíssimas para o bom uso da Matriz GUT e devem
ser avaliadas com muita cautela e riqueza de detalhes, pois cada uma destas
respostas interfere diretamente nos resultados desta ferramenta.

É preciso atribuir uma nota de 1 a 5 para cada uma dessas dimensões

da Matriz GUT (gravidade, urgência e tendência). Estes resultados podem ser
colocados em uma planilha para melhor visualização do todo. As notas de 1 a 5
devem ser proporcionais aos problemas como:

5 – Extremamente grave, urgência imediata, tendência de piorar se não houver

atitudes necessárias;

4 – Muito grave, possui certa urgência e deve priorizar a curto prazo;

3 – Grave, deve ser feito o mais cedo possível, vai piorar a médio prazo;

2 – Pouco grave, pode esperar um pouco para ser resolvido, vai piorar depois
de um longo tempo;

1 – Não é grave, não possui pressa de ser solucionado, não vai piorar e em
alguns casos melhora sozinho.

Depois de se fazer o preenchimento da planilha de acordo com os detalhes,

você deve calcular o resultado final fazendo a conta de G x U x T.

É importante que estes dados sejam calculados por diversas pessoas da

organização (e nunca somente o principal gestor ), pois cada um possui uma
visão do problema e com diversas opiniões é possível ter um resultado mais
abrangente e, dentre os benefícios de sua aplicação, destacamos:

 Facilita a tomada de decisões estratégicas;

 Indica a alocação de recursos nos problemas sérios, evitando

desperdícios;

 É uma ferramenta auxiliar para o planejamento estratégico, auxiliando

na resolução de qualquer problema que afete o cumprimento da
estratégia.

 Pode ser usada por qualquer empresa ou setor, independente do seu

tamanho ou segmento de atuação;

 Auxilia na redução de problemas mais sérios, uma vez que os

problemas são identificados e sanados, na maioria das vezes, em fases
menos latentes;

A matriz GUT é um excelente instrumento para driblar as inúmeras dificuldades

que aparecem no ambiente da sua empresa. E sua fácil utilização permite o
manuseio por qualquer colaborador.

2.2.3- Técnica da Matriz BASICO:

Após priorizados os problemas, partimos para traçar ações corretivas, ou

soluções a fim de melhorar a gestão do negócio. A priorização das soluções é
importante para permitir a elaboração de um plano de implantação e de
resolução do problema. A ferramenta indicada para isso é a Matriz
BASICO que nada mais é do que a consequência da Matriz GUT. Depois de
levantar e priorizar os principais problemas da empresa é necessário analisar
ações corretivas e soluções e priorizá-las também.

A matriz BASICO considera os Benefícios para a organização; a Abrangência

de pessoas beneficiadas pela solução; a Satisfação dos colaboradores; os
Investimentos necessários; Cliente e o efeito que a solução terá neles; e a
Operacionalidade da solução.

 Benefício: O quanto a solução irá beneficiar a organização? Seu impacto

será grande ou pequeno?

 Abrangência: Quantas pessoas serão beneficiadas por esta solução?

Sua abrangência será pequena ou grande?

 Satisfação (do colaborador): Qual o grau de satisfação dos

colaboradores em relação a esta solução?

 Investimento necessário: Qual será o investimento que você necessitará

para aplicar essa solução

 Cliente: O quanto esta solução irá beneficiar os seus clientes?

 Operacionalidade: Qual o grau de dificuldade para que esta solução seja

executada? Ela necessita de alguma tecnologia especial ou é bastante
simples de ser implantada? Possui algum impedimento legal para que a
ação seja realizada?

Depois de saber todos os aspectos da matriz BASICO que deverão ser

analisados nas alternativas disponíveis para a solução do problema é o
momento de atribuir uma nota de 1 a 5 para cada solução, de acordo com sua
prioridade. No material para download segue a legenda de cada nota.

Depois de analisadas as soluções, prioriza-se a que tiver maior pontuação na

soma de todos os atributos, assim como acontece na matriz GUT. Como a
matriz BASICO trata da priorização de soluções, sua importância está ligada a
redução de perdas, custos e desperdício de tempo que pode haver na
resolução de um problema dentro da empresa.
Desta forma, a importância da matriz BASICO pode ser entendida pela
necessidade de fazer as escolhas necessárias e priorizar as soluções de
problemas de uma empresa para evitar gastos desnecessários e garantir um
resultado muito melhor.

2.2.4- Modelagem de Processos por CANVAS:

Pensando no incentivo à inovação, prototipação e co-criação (criação

olaborativa), baseado em conceitos de Design Thinking, Alexander Osterwalder
introduziu no mercado o que seria considerado o método padrão para
desenvolvimento de Modelos de Negócios, o Business Model Canvas, através
do seu livro Business Model Generation.

Mapa visual pré-formatado contendo nove blocos, são eles:

1. Proposta de valor: o que a empresa vai oferecer para o mercado que

realmente terá valor para os clientes;

2. Segmento de clientes: quais segmentos de clientes serão foco da empresa;

3. Os canais: como o cliente compra e recebe seu produto e serviço;

4. Relacionamento com clientes: como a empresa se relacionará com cada

segmento de cliente;

5. Atividade-chave: quais são as atividades essenciais para que seja possível

entregar a Proposta de Valor;

6. Recursos principais: são os recursos necessários para realizar as

atividades-chave;

7. Parcerias principais: são as atividades-chave realizadas de maneira

terceirizada e os recursos principais adquiridos fora da empresa;

8. Fontes de receita: são as formas de obter receita por meio de propostas de

valor.

9. Estrutura de custos: São os custos relevantes necessários para que a

estrutura proposta possa funcionar.

As ideias representadas nos nove blocos (figura 2) formam a conceitualização

do negócio, ou seja, a forma como se irá operar e gerar valor ao mercado,
definindo seus principais fluxos e processos, permitindo uma análise e
visualização do seu modelo de atuação no mercado.

Figura 2: O modelo Canvas

Plano de Projeto é o documento que reúne e organiza todos os documentos

da fase de Planejamento, devendo ser elaborado pela equipe de
Gerenciamento de Projetos e aprovado pelo Patrocinador. O Plano de Projeto é
extremamente popular e é muito utilizado em cursos acadêmicos.

Em teoria o Plano de Projeto define como o Projeto será executado,

monitorado, controlado e encerrado, e planeja a ação necessária para alcançar
os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi aprovado. Na prática, são
poucos os gerentes que produzem um plano de projeto completo.
Normalmente, usam fragmentos do Plano de Projeto apenas para cumprir um
protocolo. Eles elaboram documentos que, em grande parte, não sabem para
que serve.

Com a publicação do Project Model Canvas, o Plano de Projeto sofreu um forte

golpe. Mesmo tendo a mesma utilidade, eles são completamente diferentes.
Enquanto um Plano de Projeto é um documento textual e longo, o PM Canvas
é uma página única. Ele, na verdade, é um diagrama visual em que você
consegue avaliar um projeto inteiro integrando escopo, tempo, requisitos, entre
outros.

O Project Model Canvas, criado pelo professor José Finocchio Jr., utiliza
conceitos de gerenciamento de projetos, neurociência e design thinking para
simplificar a elaboração do Plano de Projeto. Você pode conhecê-lo melhor em
um livro muito legal chamado “Project Model Canvas - Gerenciamento de
Projetos Sem Burocracia”.
O Project Model Canvas é uma ferramenta muito mais versátil e mais fácil para
ser usada de maneira colaborativa entre sua equipe. Ele permite que você
realize a prototipação, ou seja, na criação de várias versões do seu projeto em
uma única página. Ao contrário do Plano de Projeto em que toda vez que você
cria uma nova versão, deve escrever muitas páginas.

Então podemos dizer que o Project Model Canvas é a ferramenta do momento,

afinal, cada vez mais empresas estão adotando este método para facilitar o
planejamento e a concepção de novos projetos. Você já pode ter essa
experiência ao utilizar o Project Builder, onde é possível gerar o Canvas a partir
das informações do seu projeto.

3. METODOLOGIA DE DIAGNÓSTICO:

“Metodologias e estruturas de trabalho padronizadas asseguram que a

modelagem, análise e transformação de processos siga um caminho
comumente aceito par atingir os melhores resultados (BPM CBOK, v.3.0)

Para fazer um mapeamento de processos BPM todos os detalhes de todos os

processos devem ser analisados para que depois seja montado um mapa,
demonstrando o fluxo operacional e a interrelação entre as diferentes área e
processos. Através deste mapeamento é possível calcular os custos totais do
processo, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo
de dedicação de cada recurso e o estabelecimento de melhorias ou
otimizações.

Definidos os objetivos da análise para que possamos alcançar os resultados

desejados, seguiremos o seguinte roteiro:

1. Definir equipes que possam apresentar a rotina de processos. Os

participantes desse trabalho serão principalmente as pessoas que realizam o
processo no dia a dia e, se possível, englobar também a participação de
pessoas do processo fornecedor e do processo cliente.

2. Identificar processos. Obter amplo conhecimento acerca da organização

levantando as seguintes informações:
  Estrutura organizacional, as atribuições de cada área e os principais
gestores.

 Estratégia de crescimento de cada setor.

 Principais processos de negócio.

 Principais indicadores de desempenho.

 Sistemas de informações utilizados na organização.

 Prioridades estratégicas de implantação de processos.

 Estratégias de terceirização de processos.

3. Identificar processos atuais. Levantar dados sobre as políticas que regem

os processos, as tarefas executadas, tempos gastos nas atividades,
quantidade de pessoas envolvidas em cada atividade, quem são os
fornecedores e respectivos clientes internos e quais as suas interações.

4. Analisar processo atual e propor melhorias. Análise crítica dos processos

para detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no
processo. Fontes de problemas e oportunidades:

 Método de trabalho.

 Pessoas.

 Máquinas e equipamentos.

 Matéria prima.

 Ambiente físico.

5. Mapear fluxos To Be. Desenvolver alternativas de solução para os

problemas do processo. Avaliar cada alternativa em função dos seus impactos
sobre:

 Custo-benefício.

 Prazo de implantação.

 Quadro de pessoa.

 Outros.
6. Priorizar e Automatizar. Identificar os processos prioritários para
implantação e automatização.

Definir estratégia de automatização:

 Que fluxos serão automatizados no ERP?

 Que fluxos demandam o uso de um sistema de apoio/controle?

7. Monitorar, melhorar e expandir automatização. Realizar reuniões

periódicas para acompanhamento de indicadores e sugestões de melhoria.

 Criar processos para registro e tratamento de mudanças em processos.

 Estabelecer um comitê de mudanças de processos.

 Manter controle de versão de processos.

 Identificar novos processos para automatização.

4. VISÃO GERAL DO PROCESSO:

4.1 Objetivo Geral

Com a utilização subjetiva para resolver os problemas de planejamento da

produção da indústria, o objetivo deste é determinar o plano de produção ótimo
para linha produtiva de iogurtes utilizando diagnóstico e análise dos processos
envolvidos segundo o método BPM.

4.2 Objetivos específicos

 Propor um novo desenho para o processo da indústria com ganhos

significativos de eficiência, eliminação de atividades que não agregam valor,
otimização de custos e recursos e melhoria da qualidade.

 Planejar as ações para a implantação e acompanhamento da nova visão de

processo, investigando os aspectos que precisam ser otimizados de acordo
com as metas de desempenho desejadas, através da identificação das
melhorias que conduzirão aos resultados esperados.

4.3 Justificativas
Após uma análise dos processos, percebeu-se uma carência de estudos na
determinação do plano de produção ótimo para a empresa. É preciso
consolidar a prática da utilização de uma metodologia determinística para
elaborar o plano de produção ótimo. Outro fator importante é a demonstração
de que a utilização de diagnóstico e análise dos processos pelo método BPM
pode ser empregada como ferramenta auxiliar para determinar o plano ótimo
de produção de iogurte.

4.4 Escopo do trabalho

O estudo será realizado em um laticínio de pequeno porte, que dispõe de uma

planta diversificada para produção dos derivados. Embora seja feito em um
caso específico, o estudo servirá de base para adaptação em outras realidades
da empresa.

5. DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DO PROCESSO:

5.1 Produções de Bebidas fermentadas

São produzidas em tanques específicos de fermentação. Neste processo

adicionam-se os ingredientes e coloca-se a mistura para fermentação até
alcançar as características típicas do produto, que normalmente se dá em torno
de 4 horas de fermentação. Depois de fermentada, há refrigeração da mistura e
posterior envase. A seguir será mostrado um fluxograma genérico de
processamento de uma Indústria de Laticínios, contendo as unidades citadas
anteriormente
Figura 3 – Modelo genérico do processamento empregado em indústrias de
laticínio.

O trabalho partirá, seguindo as etapas da fabricação do iogurte, conforme o

fluxograma:

Leite

Figura 4 – Fluxograma/Esquema de fabricação de iogurte em laticínios

Inicialmente, foi elaborado um check-list para desenvolver a metodologia para o

mapeamento do processo:

1. Quais são os eventos que dão início a cada processo?

2. Qual o objetivo com o fim de cada processo?

3. Quais são as pessoas envolvidas?

4. Quais são as áreas ou departamentos que estão envolvidos com o

processo?

5. Quem é o dono do processo (responsável pelo processo)?

 6. Existirão exceções administrativas, quais os casos?

7. Quais são as metas dos processos?

8. Quais são os indicadores de desempenho (KPI’s)?

9. Que métricas utilizar?

10. Quais são os recursos necessários para execução dos processos?

11. É necessário anexar algum documento, qual?

12. Quais as principais atividades a serem realizadas?

13. Quem vai executar estas atividades?

14. Quais são as principais interfaces com outros processos?

15. Quais são os sistemas informatizados ou aplicações que dão suporte ao

processo?

16. Quais são as regras de negócio?

17. Qual o volume / quantidade / frequência de execução do processo?

18. Terei restrições?

19. Existem riscos, quais são?

20. Qual o tipo de processo: negócio ou suporte?

O mapeamento de processos possibilita conhecimento dos diagramas de

relacionamentos internos e externos, através de representações gráficas que
demonstram o fluxo operacional e a inter-relação entre diferentes processos na
empresa.

Outro ponto importante é a construção de sistemas de medições (indicadores

de desempenho) avaliando em tempo real, a execução das tarefas, medições
dos resultados, custos, produção e produtividade.

Mapear os processos é organizar, e sobre tudo definir com absoluta clareza o

que uma empresa faz, como procede e quem são os responsáveis por cada
passo.

Além disso, o mapeamento de processos também se traduz em economia em

matéria-prima, por exemplo, já que com sua aplicação o empresário economiza
com gastos desnecessários tendo um maior controle das atividades,
do tempo e do material.

5.2 Considerações sobre o método 5W2H:

O 5w2h é muito utilizado em grandes empresas para organizar as ideias e

criar estratégias para resolver problemas que impedem o desenvolvimento das
atividades e conseqüentemente o aumento da produtividade.

Entretanto, isso não impede que pequenas e micro empresas possam utilizar
essa ferramenta para melhorar o desempenho do negócio.

A primeira coisa que deve ser feita é colocar no papel todos os problemas da
sua empresa que precisam de soluções, em seguida é preciso lançar as idéias
para o restante da equipe, para que desse modo encontrem as melhores
estratégias para resolver as questões.

É nessa hora que o 5w2h será utilizado, pois todo projeto se enquadra dentro
desses quesitos e essa ferramenta vai ajudar o líder na organização das
etapas, veja como usar a ferramenta na prática:

1 – What – O que?

Em todo projeto existe uma questão a ser resolvida, seja um problema ou

algum desafio a ser superado. Nessa etapa, é indagado, ” O que será feito para
resolver a situação ?”.

Digamos que o problema seja ” aumentar o faturamento”. Aqui serão listadas

todas as possibilidades e idéias da equipe para conseguir atingir esse objetivo.

2 – Why – Porquê?

Nessa fase, é preciso se questionar algumas ações. Por exemplo: ” Por que a
empresa não consegue faturar mais? “

Falta de comprometimento da equipe, falta de equipamentos, falta de estrutura,

em fim, todos os problemas que impedem a realização do objetivo podem ser
listadas nessa etapa.
3 – Where – Onde?

Aqui será listado onde será resolvido o problema, se tiver algum departamento
em específico pode ser apontado.

4 – When – Quando?

Nessa etapa deve ser definido o prazo para que o plano de ação seja
executado. Por exemplo, 2 meses para resolver o problema que está
impedindo o aumento do faturamento da empresa.

5 – Who – Quem?

Será apontado quem é o responsável pela resolução do problema , que pode

ser um líder, gerente ou diretor.

6 – How – Como?

O método de como resolver será discutido nessa mesma reunião e o

responsável vai executar a ação. Seja, a compra de mais equipamentos,
treinamento da equipe, contratação de mais profissionais, etc.

7 – How Much?

Nessa última fase, será informado o orçamento dedicado para essa operação.

O projeto no qual é utilizado o 5w2h não tem muito segredo, ele pode ser
montado em uma planilha simples no próprio Excel e contar com as etapas
acima. Na verdade, funciona como uma espécie de check list para não
esquecer nenhum detalhe na resolução de problemas da empresa e na
implantação de novos objetivos.

A vantagem do 5w2h é que o gestor pode construir os blocos de uma forma

muito ágil, além disso, é possível que os colaboradores contribuam com idéias
para melhorar a execução da atividade e resolução dos problemas.

O 5w2h ainda possibilita o mapeamento de todas as áreas dentro e uma

empresa, esse processo ajuda as companhias a reduzir custos e aumentar a
eficiência operacional das atividades, por isso, deve ser feita de tempos em
tempos para garantir processos sempre atualizados.
A ferramenta 5w2h pode ser implantada em qualquer empresa, inclusive as
que buscam a melhoria contínua. É interessante informar que o 5w2h não está
sozinho, ainda existem outros métodos como o 5W1H e o 5W3H que também
são implementados da mesma forma.

No 5W1H é retirado o ” How Much”, pois deve ser utilizado em projetos que
não tem custos financeiros para a companhia. No caso do 5W3H é
implementado o ” How many” ( quantos), para saber quantas soluções são
necessárias para um problema.

O 5w2h é uma das ferramentas mais fáceis de serem implementadas nas

empresas, além disso, traz grandes vantagens da otimização de tarefas e parte
organizacional dos departamentos. Esse método pode ser utilizado em todas
as áreas, incluindo: Contratação de funcionários, aquisição de equipamentos,
melhoria de resultados, resolução de problemas, entre outros.

5.3 Resultados

No que concerne à metodologia adotada, a opção foi, até por serem realizadas
no ambiente de trabalho da autora, de abordagem quantitativa, natureza
básica, objetivos exploratórios e procedimentos com estudo de campo,
conforme demonstrado no quadro abaixo:

Figura 5 – Modelo Canvas atual

O plano de ação baseado no modelo 5W2H apresentou o seguinte resultado:

Figura 6 – 5W2H

Não existe medidor de vazão para aferição da real entrada de leite. O controle
atual é feito de forma artesanal, baseado na relação de confiança com o
informado pelo produtor.

A frota atual de coleta atende à capacidade de produção do laticínio (2

caminhões com tanques isotérmicos de 10.000 litros e um caminhão agregado
para mais 4.000 litros)

O balão de estocagem de leite pode receber até 30.000 litros.

Hoje, são cerca de 250 fornecedores (produtores rurais) regulares que

oferecem, em média, cerca de 400.000 litros mensais.

De acordo com as orientações pedagógicas pala elaboração do presente

artigo, chegou-se ao seguinte panorama:
Figura 7 – Matrizes GUT e BÁSICO – Resultados

Finalizando, os problemas encontrados e expostos foram propostos, bem como

seus resultados esperados com a aplicação das correções cabíveis.

O principal problema, uma vez que a plataforma já está sendo adequada, é o

envaze das garrafas de iogurte, cujo maquinário não tem aferição correta,
demandando intervenção manual para correção de falta e/ou excesso do
produto, o que estimamos em perda de cerca 30% da capacidade produtiva.

Assim, o modelo Canvas final, fica mantido, mudando apenas o relacionamento

com demais fornecedores e intermediários, que passa a ser de parceria total.

6. REFERÊNCIAS

UNDERDAHL, Brian, BPM for Dummies. 1ª edição. Indiana, EUA: Wiley

Publishing Inc. 2011

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