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TEMA2-2004-GR31-DOSSIER-FINAL

Enterprise Resources Planning (ERP)


And
Electronic Data Interchange (EDI)
Avec Eric FIMBEL

Groupe 31

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Alexandre DUMONT
Mathieu ERRAR
Aymard LECLERCQ
Basile POUILLOT

Sommaire

Sommaire....................................................................................................................................................2
1. Introduction..............................................................................................................................................4
2. Théorie.....................................................................................................................................................5
2.1. Présentation de l’EDI dans le secteur pharmaceutique.......................................................................5
2.2. Les acteurs.........................................................................................................................................5
2.2.1. Les officines :............................................................................................................................5
2.2.2. Les grossistes répartiteurs :.........................................................................................................5
2.2.3. Les dépositaires..........................................................................................................................6
2.2.4. Les laboratoires pharmaceutiques :.............................................................................................6
2.3. Le fonctionnement.............................................................................................................................9
2.4. Les Avantages et les Limites...........................................................................................................11
2.4.1. Les avantages............................................................................................................................11
2.4.2. Les inconvénients ....................................................................................................................12
3. Pratique...................................................................................................................................................14
3.1. Coûts................................................................................................................................................14
3.2. Retour sur investissement................................................................................................................17
3.3. Le Fonctionnement..........................................................................................................................19
3.4. Les Avantages et Limites.................................................................................................................21
3.4.1. Avantages.................................................................................................................................21
3.4.2. Limites......................................................................................................................................22
4. Conclusion..............................................................................................................................................24
4.1. Conclusion.......................................................................................................................................24
4.2. L’avenir de l’EDI et ses Concurrents...............................................................................................24
5. Annexes..................................................................................................................................................27
5.1. Sources « Terrain »..........................................................................................................................27
5.2. Sources Bibliographique et Internet.................................................................................................28
5.3. Pharmacies : Talleyrand - Colbert -Tilleuls.....................................................................................36
5.4. 5.3. OCP – Répartiteur....................................................................................................................40
5.4.1. La communication au sein de l’OCP.........................................................................................40
5.4.2. Gestion Interne..........................................................................................................................41

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5.4.3. La relation avec les officines ....................................................................................................41


5.5. Boehringer – Laboratoire Pharmaceutique.......................................................................................42

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1. Introduction
Fin 2003, 75% du e-business réalisé était du B2B (Business to Business) et 15% du B2C
(Business to Consumer). (1) L’EDI est un moyen couramment utilisé dans l’e-business B2B et représente
plus de 50% de ce dernier.
L’EDI peut être défini comme des relations opérationnelles et quotidiennes interentreprises
accélérées et fiabilisées par leur informatisation. (1)

Nous nous sommes intéressés à l’EDI dans la chaîne logistique du médicament car l’industrie
pharmaceutique française «représente un chiffre d’affaires de 31,5 milliards d’euros. La France est le
premier producteur européen de médicaments et le troisième exportateur mondial de médicaments.» (2)
De plus, cette industrie utilise quotidiennement l’EDI afin d’échanger le plus rapidement possible des
informations. Les différents acteurs de cette chaîne l’utilisent entre eux plusieurs fois par jour, la rapidité
étant une valeur essentielle. En effet, « La clé de la performance, c’est la vitesse. La qualité
opérationnelle du fonctionnement repose sur la synchronisation de l’ensemble des partenaires. » (1)

Nous étudierons dans une première partie la théorie sur la chaîne logistique du médicament. Cette
partie inclura une présentation succincte de l’EDI, la description des acteurs de la chaîne logistique du
médicament, le fonctionnement de celle-ci et les avantages et limites de la mise en place de l’EDI dans la
chaîne logistique du médicament.
Dans une deuxième partie nous verrons la pratique sur la chaîne logistique du médicament. Cette
partie montrera les informations que nous avons obtenues lors de nos différents entretiens. Elle traitera les
coûts et retours sur investissement de la mise en place de l’EDI, le fonctionnement détaillé de la supply
chain, les avantages et limites.
Dans une troisième et dernière partie, nous aborderons la conclusion du dossier. Nous conclurons
brièvement sur le dossier réalisé, puis nous nous demanderons quelles sont les possibilités d’avenir pour
l’EDI.

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2. Théorie
Dans cette partie nous allons développer ce que nous avons retiré des différentes sources Web et
bibliographiques.

2.1. Présentation de l’EDI dans le secteur pharmaceutique


Dans le secteur pharmaceutique, c’est sous l’influence de grands groupes que L’EDI s’est peu à
peu imposé. En effet des groupes, leader dans le secteur, ont influencé progressivement toute la
profession. Elle s’est modernisée en adoptant un système unique facilitant le mode de gestion des
transmissions des informations entre ses différents acteurs.

C’est en premier lieu les grossistes répartiteurs du secteur pharmaceutique qui ont développé dès
les années 70 des systèmes de commande afin d’optimiser ce dernier. On peut prendre en exemple le
laboratoire McKesson qui fut l’un des pionniers dans la codification des commandes. Il a en effet, mis en
place un système de commande via des terminaux qui a permis aux clients de lui envoyer directement des
commandes à un format donné. Ceci nous montre bien le besoin de communication efficace entre les
acteurs. (3)
En 1972, l’EDI commence à apparaître avec le début des travaux de définition d’un langage
commun afin que chaque acteur ait une même vision et une même appréciation des échanges de données
informatisées. Ce n’est que quinze années plus tard, en 1987 qu’EDIFACT est créé par un groupe
appartenant à l’ONU afin d’avoir un langage commun, normalisé et international. Cette norme sera
adoptée à Genève la même année. Elle a pour but de mettre au point les règles de syntaxe pour l’EDI afin
de répondre au besoin du monde professionnel. (11) (4)
L’AFNOR (Association Française de Normalisation) créée en 1926, reconnue d’utilité publique,
placée sous la tutelle du ministère chargé de l’industrie (12) a créé en 1989 EDIFRANCE. Actuellement,
dans le secteur de la santé, c’est EDISANTE qui travaille en conformité avec la norme EDIFACT. (11)
Depuis 1992, les acteurs du secteur de la santé peuvent dématérialiser certaines commandes via un
échange de données informatisées. (4)

2.2. Les acteurs

2.2.1. Les officines :


On dénombre en France prêt de 22 000 pharmacies. Ces officines constituent une masse de 4
millions de clients par jour. Les pharmacies constituent des lobbies puissants qui défendent leurs intérêts
par rapport aux grossistes répartiteurs et aux laboratoires pharmaceutiques par l’intermédiaire de
groupements.

2.2.2. Les grossistes répartiteurs :

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Il existe 6 grossistes répartiteurs (16) en France, dont les trois principaux sont :
- L’OCP
- La CERP
- Alliance UniChem / Santé
Ces trois distributeurs possèdent 95 % des parts de marché et réalisent 12,2 milliards d’euros de
chiffre d’affaires. Leur activité est très réglementée par la législation qui leur impose des obligations de
stocks et de délais de livraison. (16)

2.2.3. Les dépositaires


Ils ont un rôle d’intermédiaire entre les fabricants et les grossistes en traitant l’activité logistique
des laboratoires pharmaceutiques (stockage, transport). Ils prendront une importance mineure dans notre
dossier car tous les laboratoires ne passent pas forcément par des dépositaires pour gérer leur logistique.
Cependant l’échange d’informations par EDI est très bien implanté dans ce domaine et nous avons
cherché à en connaître un peu plus sur la relation qu’ils entretenaient avec les laboratoires
pharmaceutiques.
(12) (13) (15)

2.2.4. Les laboratoires pharmaceutiques :


En France, l’industrie du médicament est un secteur d’activité majeur qui rassemble plus de 300
entreprises. Cette industrie reste faiblement concentrée malgré un mouvement réel qui est dû à la grande
variété et aux caractères spécifiques des médicaments, aux techniques et aux marchés (17). La volonté des
laboratoires de développer les flux directs en absorbant les grossistes dans leur intégration verticale et de
développer les ventes directes a été freiné en 1998 par la création d’une taxe sur la vente directe. (16) (13)

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Groupes %
5 premiers groupes 34,3%
10 premiers groupes 53,3%
20 premiers groupes 72,8%

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50 premiers groupes 90,5%

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2.3. Le fonctionnement
Avec près de 22 700 officines, soit en moyenne une pour 2 600 habitants, la France est mieux
placée que l’Allemagne (une pour 5000 hab.) et le Royaume Uni (une pour 5200 hab.)
Autre caractéristique de l’hexagone, les grossistes répartiteurs sont très concentrés puisque trois
d’entre eux (OCP, Alliance Santé, et les CERP) réalisent 96% du chiffre d’affaires.
Pour faire face à leur obligation de service public (livrer les officines sous 24h), les grossistes
répartiteurs ont progressivement concentré leurs moyens pour investir dans d’impressionnantes machines
à distribuer dans leur logistique interne. Mais des investissements ont également été réalisés pour gérer les
flux d’approvisionnement avec les entreprises extérieures. Ces trois grands groupes disposent ainsi d’un
réseau de répartition pharmaceutique très dense de 176 sites d’après l’OCP qui desservent chacun en
moyenne environ entre 100 et 150 officines. Jacques Guével, responsable distribution chez
GlaxoSmithKline reconnaît sans difficulté que « le réseau des grossistes est largement supérieur à celui
dont disposent les laboratoires, d’où une certaine complémentarité de métier. » (18)
Ceci veut dire que les différents acteurs ont tous une place essentielle dans la chaîne
d’approvisionnement vers le consommateur. Les laboratoires n’ont pas les moyens logistiques nécessaires
pour approvisionner massivement les officines d’où l’importance des grossistes répartiteurs.
Tous ces approvisionnements impliquent que des commandes soient passées. Ces commandes sont
journalières, une pharmacie reçoit des livraisons deux ou trois fois par jour en moyenne et les stocks de
médicaments sont périssables. Ces contraintes obligent la chaîne d’approvisionnement du médicament à
utiliser un système logistique rapide et sûr d’où un recours à l’EDI entre les différents acteurs.
Laboratoires
Cependant, il est important de préciser pharmaceutiques
que certaines commandes sont passées via Internet par
l’intermédiaire des portails des laboratoires pharmaceutiques ou des grossistes répartiteurs. Les
18,8% 70,5% 10,7%
commandes téléphoniques sont elles aussi encore utilisées.
(18)
Ce schéma illustre les échanges physiques entre les différents acteurs pour acheminer les
médicaments jusqu’aux consommateurs par le biais des pharmacies ou des hôpitaux.
Grossistes
répartiteurs
Cependant les flux physiques sont assurés par: des échanges de données, le plus souvent
- OCP
informatisées. Ce schéma illustre donc la chaîne logistique globale de la pharmacie en France, qui englobe
- CERP
Hôpitaux :entre les fournisseurs extérieurs et les patients : la logistique de production et la
2 mondes s’intercalant 0,1%
300 - ALLIANCE SANTE
logistique commerciale.
établissements

70,4%

Pharmacies :
22700 en France

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60 millions de patients (malades)


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(19) (20)

Ce schéma présente les principaux échanges de flux d’informations entre fournisseurs,


transporteurs et clients. Ces flux sont inhérents à l’ensemble des échanges, néanmoins le schéma ci-dessus
a été trouvé sur le site : www.CIP-club.tm.fr (21), et présente ces flux dans la chaîne logistique médicale
sous EDI. La nature des échanges n’est pas modifiée à cause de l’EDI mais celui-ci a pour but d’optimiser
la rapidité et de diminuer le nombre d’erreurs en vue du nombre d’échanges croissants entre les différents
protagonistes de la chaîne logistique.

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2.4. Les Avantages et les Limites


L’EDI permet une baisse des coûts administratifs dû à la diminution du nombre de transactions,
cependant ils sont compensés par une augmentation du nombre de messages transmis pour une opération,
et aussi pour le même chiffre d’affaires. (22)

2.4.1. Les avantages

1. Rapidité
Les avantages de l’EDI au niveau de la Rapidité sont multiples.
« Pour chaque commande, pour chaque livraison, il faut moins de temps. » (22)
Premièrement, la saisie unique de l’information permet de réaliser un gain de temps inter-
entreprises et une diminution des tâches répétitives. Il y a maintenant une seule saisie au lieu de 4 ou 5
pour un document. La normalisation des messages que représentent ces documents permet aussi une
intégration directe des données dans l’informatique du destinataire. De plus, l’informatisation des
entreprises et leur équipement en systèmes d’information leur permet d’utiliser plusieurs fois ces
informations « dans un autre document, une autre traitement, dans une autre finalité » (23)
L’information est accessible plus rapidement, son traitement est aussi accéléré.
D’autre part, l’envoi et la réception par EDI sont aujourd’hui instantanés. Cela permet une
réactivité accrue par rapport aux précédentes voies de communication : poste, téléphone, fax, Télex … qui
entraînent aujourd’hui un manque à gagner. Cette instantanéité permet par exemple une réduction du
temps de réponse, de confirmation.

2. Qualité
L’informatisation des données pour leur transfert par EDI permet de leurs donner une certaine
qualité. La redondance des informations est réduite à son minimum.
« Le flux de marchandises est maîtrisé de manière beaucoup plus stricte (délais plus brefs, plus
réguliers, moins d’erreurs, moins de litiges, traçabilité) » (22)
La réduction du temps nécessaire aux employés pour réaliser les tâches n’entraînent pas forcement
une suppression d’emploi. Il peut y avoir un « déplacement d’activité ». Les employés peuvent passer plus
de temps « à traiter les anomalies, les cas particuliers, à animer la relation avec les partenaires » (22).
Un climat de confiance dans la relation client – fournisseurs se développe.
De plus, « puisque l’EDI réduit les délais et fournit une information plus précise, les entreprises
peuvent se montrer plus sensibles aux attentes de leurs clients. Cela peut se traduire par :
- Un service consommateur de meilleure qualité
- Un accroissement des ventes en volume. » (3)

3. Fiabilité

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« L’EDI élimine la plupart des saisies requises dans un système manuel. » (3). La saisie unique de
l’information permise par l’EDI, engendre un accroissement de la fiabilité de cette information. Quant à
elle, la multiplication du nombre de ces saisies est source d’un grand nombre d’erreurs, qui peuvent être
évitées grâce à la suppression des manipulations humaine redondantes, les erreurs sont donc minimisées.
Les litiges qui peuvent être engendrés par ces erreurs de données sont ainsi fortement réduits et permettent
des gains de temps et financier.
Le transfert d’information par EDI a aussi entraîné la mise en place d’un système de cryptage de
l’information qui permet de la sécuriser.
Enfin, l’EDI en connexion directe donne à l’expéditeur l’assurance que le destinataire a bien reçu
son message.

4. Productivité

L’EDI apporte différents gains de temps. Les données peuvent être directement « issues d’un
système d’information de l’émetteur et transmises vers le destinataire sans manipulation » (10) et
instantanément. Le temps de création du document et de sa transmission avec les systèmes précédents,
maintenant informatisés, étaient plus long. Cela permet des gains de rapidité et de « possibilités de
réduction du personnel » (3).
L’optimisation des flux informations (zéro papier) apportée par l’EDI permet aussi une meilleure
gestion du juste à temps. La gestion des stocks et des livraisons est ainsi améliorée.
L’information est plus accessible et son analyse sans attente de ressaisie dans le système permet
une réactivité croissante, mieux gérer les ruptures, une meilleure organisation du transport.
L’EDI est un support nécessaire aux nouvelles pratiques logistiques.

5. Financier
Les gains financiers sont présents sur les transmissions, un Télex revient à 0,80€ contre 0,15€ pour
l’EDI. Des économies sur les employées peuvent être réalisées si le temps gagné n’est pas utilisé à
d’autres tâches.
Par une bonne gestion des flux d’informations, « les coûts logistique peuvent ainsi diminuer
(transport, stocks et erreurs). » (22)

2.4.2. Les inconvénients


Les inconvénients posés par l’implantation de l’E.D.I dans l’entreprise pharmaceutique :

6. Installation
L’inconvénient majeur mis en avant par les différents acteurs de la chaîne logistique du
médicament est le coût important de démarrage. (6) En effet, l’implantation d’un E.D.I demande des frais
d’investissements non négligeables qui, pour les acteurs les plus petits de la chaîne (type officine) ne sont
pas toujours justifiés comparé aux coûts bien inférieurs des systèmes précédents.

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7. Maintenance :

L’installation d’un système E.D.I, c’est aussi être capable d’assumer les nombreux changements
imposés par l’un ou l’autre des acteurs. Chose qui n’est pas toujours possible pour les petites structures
qui n’ont pas la capacité de résistance face aux changements, nouvelles versions, comme dans les grands
groupes ou les fonctions informatiques sont gérés par des personnes compétentes et spécialisées. (Ces
acteurs non pas non plus toujours la structure financière pour faire appel à des entreprises indépendantes).

8. Sécurité :

La sécurité des échanges d’informations n’est pas toujours garantie et peut représenter une menace
bien que minime dans le secteur pharmaceutique, elle reste toutefois bien présente.
Le système a besoin d’un système efficace de protection des données ainsi que des mises à jours régulières
pour assurer sa fiabilité. (6)

9. Normalisation des données :

La rigueur imposée (EDIFACT) pour la structuration des normes dans l’échange de certaines
données peut s’avérer être non négligeable et devenir un obstacle à la mise en place d’un système E.D.I
pour certains membres de la chaîne. (6)

10. Juridique :

En effet, le système est un contrat sans papier mais avec traces, il nécessite une preuve de
l’authentification des intervenants, une preuve de consentement aussi bien par réaction ou par absence. Ce
qui peut poser au niveau de la loi certains litiges difficiles à résoudre
Il est souvent assez difficile d’établir les responsabilités mutuelles des grossistes, fabricants ou officines. .
(6) (25)

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3. Pratique
Dans cette partie nous allons développer ce que nous avons retiré des entretiens que nous avons eu
avec les différentes entreprises qui ont bien voulu nous recevoir.
Nous avons ciblé des entreprises à chaque niveau de la chaîne logistique du médicament. Pour
cela nous avons utilisé nos relations personnelles mais nous avons également fait du « porte à porte » pour
la plupart des pharmacies. Pour les grossistes répartiteurs ainsi que pour les laboratoires nous sommes
entrés en contact avec eux via les renseignements donnés dans les rubriques « contact » de leur site web.

3.1. Coûts
Coûts de fonctionnement et délais de mise en place d’un EDI au sein de la chaîne logistique du
médicament.

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Frais et délais de mise en place

Logiciel Licence 1 000,00 €

Fourniture et paramétrage de
Carte et logiciel interface 1 200,00 €
l'interface
1/2 Journée de configuration,
500,00 €
automatisation de la liaison

Installation complète 1 journée 1 000,00 €

1/2 journée (si nécessaire) 600,00 €

Coûts de Fonctionnement

Maintenance Pour une année 100,00 €

Echange de données Interchange (mensuel) 0,15 €

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Quantité d'information (prix par


0,12 €
KO échangés)

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(21bis) (24)

3.2. Retour sur investissement

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Système EDI Ancien système

Informations Norme unique Langage


Ecriture
Adresse
EDIFACT Transmission
(Poste, Tél., télécopie,
télex)
Structure de données
Système source
Système récepteur

Ratio temps mis en œuvre 1 4

% d'erreurs pour 100


Néant 2à4
caractères
Redondance de
Néant 70%
l'information

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Coût administratif de la
<5% 10%
valeur moyenne du produit

(21bis)

3.3. Le Fonctionnement
Pour expliquer au mieux comment les échanges s’opèrent entre les différents acteurs de la chaîne du
médicament, nous partirons des pharmacies et des besoins qu’elles remplissent à l’aide de la
communication avec les différents acteurs de la chaîne logistique du médicament.
Nous remonterons cette chaîne vers les grossistes répartiteurs et nous verrons comment sont gérés leurs
échanges avec les pharmacies d’une part et les laboratoires pharmaceutiques.
Nous nous intéresserons enfin à la gestion des flux d’informations du coté des laboratoires.

Pour approvisionner les clients, les pharmacies doivent gérer leur stock qui varie très rapidement.
D’autre part certains médicaments sont demandés de façon tout à fait exceptionnelle et le pharmacien ne
possède pas toujours tous les médicaments en stock.
C’est pour ces différentes raisons qu’un approvisionnement est nécessaires plusieurs fois par jour.

Pour s’approvisionner, les pharmacies ont différentes possibilités.

La première solution est de s’approvisionner auprès de l’OCP (très fréquent). Pour se faire,
deux méthodes :

- Une télétransmission (EDI) avec le grossiste


Le pharmacien peut obtenir lorsqu’il le souhaite une recommandation de commande, établie par son
système d’information en fonction des stocks sortis à la vente.
Dans son système de commande, le pharmacien trouve une page correspondant à la télétransmission vers
l’OCP.
Il peut, s’il le souhaite modifier cet ordre de commande et dès qu’il lui convient, il l’envoie à l’OCP.
Dans l’instant qui suit, le pharmacien reçoit une réponse de l’OCP qui l’informe sur d’éventuels stocks
indisponibles ou sur des délais imprévus pour la livraison.

- Un appel téléphonique

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Le recours à la téléphonie est encore utilisé et l’OCP y est adaptée. Aujourd’hui ce moyen de
communication est utilisé pour gérer les imprévus et les phénomènes exceptionnels. Il est également de
rigueur pour tout ce qui concerne les commandes de toxiques.

La seconde solution des pharmaciens est la commande directe aux laboratoires (peu fréquent
mais en développement) :

- A l’aide d’une télétransmission


Tout comme avec l’OCP, le pharmacien peut accéder par le biais de son système d’information à des
pages de commandes spécifiques aux laboratoires. La pratique est encore peu répandue mais se développe
avec les grands laboratoires pharmaceutiques tournés vers la cosmétique.
D’autre part, la commande directe vers les laboratoires pharmaceutiques demande un paramétrage du
système d’information de la pharmacie. Les officines sont des PME qui ont donc des petites structures et
qui ne souhaitent pas compliquer la gestion de leur système d’information.

- Par téléphone
Les commandes aux laboratoires sont souvent faites par téléphone.

- Par le biais des délégués pharmaceutiques.


Les laboratoires pharmaceutiques comptent au sein de leurs services commerciaux des représentants
qui sont chargés de visiter régulièrement les pharmacies de leur secteur afin de proposer le catalogue de
produits de leurs laboratoires.
Ils remplissent alors des bons de commande avec les pharmaciens (sur papier) et les transmettent au
service de gestion des commandes.

La dernière solution est le dépannage entre pharmacie (occasionnel) :


- Par un appel téléphonique
Lorsque l’OCP ne peut pas répondre aux besoins de la pharmacie dans des délais suffisamment cours,
les officines ont coutume de se dépanner entre elles.

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Dans le cadre de cette enquête nous nous intéressons davantage aux échanges de données informatisés
qu’aux transferts d’information par téléphone. Cependant il est important de préciser leur utilisation car
cette dernière recule par rapport à celle de l’EDI.

Nous allons maintenant tenter de comprendre comment à son tour l’OCP gère les échanges
d’informations.
Situé au centre de la chaîne d’approvisionnement du médicament, l’OCP doit échanger des
informations à la fois avec les pharmacies comme nous l’avons vu précédemment mais également avec les
laboratoires pharmaceutiques.
Au contact de l’OCP à Reims et à Troyes, nous avons pu remarquer que la logistique interne de ce
grossiste était très complexe.
Une fois que l’OCP reçoit les commandes des pharmacies, un message va automatiquement revenir
aux pharmaciens les tenant informés de la bonne réception de leur commande, et les informe des produits
qu’il ne détient pas en stock et pour lesquels les délais seront plus longs que prévu.
Les centres OCP ont des gestions internes indépendantes. Les centres de Reims et Troyes
communiquent avec leurs centres région par EDI. Reims passe ses commandes à Aton qui les passe à
Paris. De la même manière qu’avec les pharmacies, les centres confirment la réception de commande en
indiquant les délais et les produits éventuellement manquant.
L’OCP Paris s’approvisionne auprès des laboratoires.
Les laboratoires de leur coté répondent à l'OCP et répondent aux pharmacies souhaitant traiter
directement avec eux. Lorsqu'ils doivent approvisionner les pharmacies, ils sous-traitent la logistique de
transport à l'OCP.

3.4. Les Avantages et Limites

3.4.1. Avantages

11. Gain de temps :

• Au niveau du temps de travail :


L’EDI permet un gain de temps considérable dans les échanges d’informations sur les commandes
dans ce secteur. Il y a eu une réduction du temps consacré au passage de la commande entre officine et
répartiteur, entre répartiteur et laboratoire. Il n’y a plus besoin d’effectuer cette étape par téléphone. Les
commandes sont la plupart du temps automatisées, lorsque la gestion des stocks est automatisée de part et
d’autre chez les acteurs grâce à l’utilisation d’un système d’information interne (gestion des stocks).
L’informatisation des données facilite la saisie des commandes et la rend plus rapide.
En général, la suppression des informations redondantes et l’amélioration de leur accès permettent
de réaliser des gains de temps.

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• Au niveau de la transmission :
Le transfert de l’information est plus rapide par les technologies utilisées. La confirmation de la
commande et la disponibilité des produits sont quasi-instantanées. Les délais de transmission qui ont un
coût, sont eux aussi diminués.

La réactivité est donc très forte. Cela nous amène à un autre gain, le juste à temps.

12. Juste à temps :


Avec les systèmes de gestion dans les pharmacies, le développement de la gestion automatique
des stocks s’est fortement accru au cours des 20 dernières années. Les gains sont ici financiers. Les stocks
sont optimisés par le fait que les produits sont réapprovisionnés plusieurs fois par jours (3 fois pour les
répartiteurs médicaments, génériques et homéopathiques) dans une politique de Juste à temps.

13. Fiabilité :
La limitation du nombre de saisies, déjà citée lors des gains de temps, se trouve être aussi un gain
de fiabilité. La commande n’étant saisie qu’une seule fois, et même réalisée automatiquement par le
système de gestion de l’officine, puis analysée par le système de gestion du répartiteur. En ajoutant à cela
la dématérialisation des informations (suppression partielle du papier), nous obtenons un gain de fiabilité :
une diminution des erreurs. Celles qui persistent sont aussi beaucoup plus facilement indentifiables.
La mise en place a aussi induit une normalisation : la codification des informations. Cela permet
une identification fiable des produits à travers le secteur. Les pharmaciens et les répartiteurs n’étant
confrontés qu’à leur secteur, il n’y a pas de problème de gestion multisectorielle et donc multinorme.
D’autre part, la normalisation des informations du secteur permet une simplification de ces
informations, quelque soit le logiciel les exploitant.
L’automatisation et la standardisation des tâches augmentent aussi la fiabilité.

14. Financier

Pour les petites structures, comme les officines, on ne peut pas parler de réelles économies
financières. Aujourd’hui, les pharmaciens, grâce à l’EDI gagnent du temps lorsqu’ils passent leurs
commandes, mais ce gain de temps est trop faible pour entraîner des réductions de personnel. En
revanche, les contacts de l’OCP nous ont clairement expliqués que l’EDI, par son gain de temps,
entraînait des réductions de personnel au sein de leur entreprise. Des chiffres fournis par l’OCP nous
parlent d’une réduction salariale de 6500 à 4300 salariés pour les 10 dernières années. Il faut rester
prudent face à la diminution de ce chiffre qui n’est pas que le fruit de l’EDI, mais aussi celui de
l’automatisation et de l’informatisation de l’entreprise en interne.
De la même manière les laboratoires pharmaceutiques ont réussi, d’après nos sources, à effectuer
des réductions de personnel.

3.4.2. Limites

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Dans la pratique il existe cependant quelques limites ou inconvénients posés par les systèmes EDI.
Ces problèmes sont souvent posés dans la chaîne logistique du médicament au niveau des petites
structures autrement dit par les pharmacies.

Certaines pharmacies sont réticentes, par rapport aux coûts initiaux de mise en place, ils ne
perçoivent pas les apports réels de ce système comparé aux systèmes anciens comme « la grenouille » qui
fonctionnent très bien. L’EDI n’apportera pas une rentabilité plus grande, sera uniquement source
d’investissements inutiles, de temps perdu par des formations et de l’énergie inutilement dépensée.
Pourquoi changer de système alors que la « grenouille » fonctionne très bien ?

Il existe encore des personnes hostiles aux nouvelles technologies et qui, par peur ne souhaitent
pas changer (généralement à cause de principes non justifiés « les systèmes informatiques sont trop
compliqués et plantent tout le temps »), ce sont des personnes qui sont généralement en fin d’activité et
qui se sentent complètements dépassées car ayant déjà connu différents modes de systèmes par le passé.

D’un point de vue économique, l’EDI a créé des suppressions d’emplois de saisie. Chez
Boehringer, on chiffre ces diminutions à environ « 1 poste supprimé pour deux jours de travail ».
L’OCP évalue une diminution de 6500 à 4300 personnes en raison de l’automatisation, et du
développement des systèmes d’informations (EDI compris).

Il est souvent constaté une similarité entre les entreprises réfractaires au système EDI ou celles qui
posent le plus de problèmes à sa mis en place. Ce sont souvent les petites structures du type pharmacie,
qui n’ont pas envie de déployer des moyens financiers pour gérer certaines contraintes (cf. partie
théorique). Ces acteurs estiment que les gains rapportés comparés aux investissements initiaux ne sont pas
rentables.

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4. Conclusion

4.1. Conclusion
La possibilité de communiquer par EDI pour les entreprises date de 1992. C’est grâce aux grands
groupes du secteur que ceci fut réalisable. L’EDI apporte une efficacité opérationnelle ainsi qu’une
gestion plus fine des flux de médicaments, toujours dans l’optique de mieux répondre à la demande du
consommateur final. Ce système permet également la maîtrise de la même information par les différents
acteurs.

L’EDI est un outil de plus en plus performant et a pour vocation d’optimiser davantage les
services et les relations entre les différents acteurs. D’un point de vue théorique l’EDI est présenté comme
un système permettant une gestion sans faille entre les acteurs, lors de nos entretiens nous nous sommes
aperçu que la perception de ce système n’était pas toujours la même suivant les acteurs.
En effet l’EDI dans les officines n’a pas réellement entraîné une diminution des coûts mais a
simplement apporté un gain de temps. En contrepartie les officines, qui sont de petites structures ont dû
investir pour s’adapter à ce mode de communication. D’autre part, l’adaptation technique est plus difficile
pour ces PME qui n’ont pas les moyens de spécialiser des employés pour une utilisation exclusive de ce
système. En revanche, le constat est différent pour les structures plus importantes comme les grossistes
répartiteurs et les laboratoires pharmaceutique. Le gain de temps de ce système a donné la possibilité aux
entreprises de réduire le nombre de ses salariés responsables de la gestion des commandes. Cette réduction
d’effectif présente donc des avantages financiers.

Cependant, l’EDI permet une rapidité certaine qui n’existait pas autant avant ce système. La
transmission de messages par EDI est par conséquent un système performant qui repose sur
l’interopérabilité et la synchronisation de l’ensemble des acteurs (autant technologiques qu’humains) de la
chaîne logistique du médicament. « La clé de la performance, c’est la vitesse. La qualité opérationnelle
du fonctionnement repose sur la synchronisation de l’ensemble des partenaires. » (1)

4.2. L’avenir de l’EDI et ses Concurrents


L’avenir de l’EDI dans la chaîne logistique du médicament est une question encore incertaine du
fait que certains concurrents commencent à se déployer. Nous traiterons dans cette partie des deux
possibilités de futurs, pour l’EDI dans le secteur pharmaceutique.

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Selon le livre Robert REIX, « L’EDI apporte un progrès considérable dans la communication
inter organisationnelle. Son développement rapide va sans doute entraîner une modification des
habitudes commerciales et un changement des règles juridiques relatives aux moyens de preuve. On peut
penser que, dans quelques années […] il n’y aura plus d’affaires sans EDI. » (5)
Ceci montre bien à quel point l’EDI est un outil adapté aux échanges de données informatisées.
Cependant même si de nos jours ceci est exact, nous pouvons nous demander si par l’influence des NTIC
actuelles, ce qui est énoncé par Mr REIX ne changera pas d’ici quelques années.

En effet, les NTIC proposent de nouvelles voies pour l’échange de données informatisées. Nous
pouvons citer les pages HTML ainsi que XML.
Les pages HTML, « à compléter en ligne présente une grande facilité pour assurer des échanges
de formulaires informatiques (EFI) » (6) et permettent de ne pas avoir à créer un langage comme EDI
malgré le fait que les messages ne correspondent pas à la norme EDIFACT. Ces pages, moins coûteuses
que la création d’un message EDI permet aux petites entreprises telles que les pharmacies de réaliser des
gains substantiels.
Nous pouvons prendre l’exemple de Alliance Unichem dont le site Web possède une plate-forme
uniquement destinée aux pharmaciens (7). Ou encore de la Cerp Lorraine qui désire développer un portail
vertical à destination des pharmaciens. (7)

Cependant, c’est pour les échanges électroniques professionnels que XML montre son utilité. En
effet, le succès qu’il rencontre grâce à la qualification de l’information contenue dans une page lui permet
de pouvoir concurrencer les solutions EDI, tout en permettant la construction de messages équivalents aux
messages EDI. (10) (6)
Nous pouvons prendre comme exemple le portail Hospitalis qui propose aux établissements de
soins de passer leurs commandes via une page HTML, et ceci que leur fournisseur y soient adhérents ou
non. (9) De grands laboratoires sont déjà devenus adhérents de ce système. D’autres comme Boehringer
pensent intégrer le portail Hospitalis lorsque le nombre d’hôpitaux adhérents sera plus important. De plus,
Boehringer ne traitant qu’avec 4 ou 5 hôpitaux et cliniques privées sur 23 000, Hospitalis leur permettrait
d’obtenir de nouveaux clients.

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Il existe une dernière option qui consisterait en une évolution de l’EDI contenant du XML comme
le suggère le rapport de l’ONU : « L’avenir de l’EDI est étroitement lié à Internet et aux techniques de
soutien aux applications fondées sur Internet. Une évolution intéressante dans le domaine du World Wide
Web est l'apparition récente du langage de balisage extensible XML. XML/EDI pourrait être utile pour la
collecte de données brutes. » (9)
Ceci nous montre bien à quel point l’EDI dans le secteur pharmaceutique va devoir s’adapter aux
nouvelles technologies afin de pourvoir rester leader dans un secteur où les concurrents se développent
rapidement, même s’il en reste le principal acteur.

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5. Annexes

5.1. Sources « Terrain »


Nous avons ciblé des entreprises à chaque niveau de la chaîne d’approvisionnement du médicament.

Nom : Entretien avec la Pharmacienne chargée des transmissions et gestion des commandes, Pharmacie
Talleyrand
Date de rencontre : 12 novembre 2004.
Elève(s) présent(s) : SACQUET Marie-Cécile et DUMONT Alexandre
Crédibilité : 4/5.

Nom : Entretien avec la Pharmacienne, Responsable, Pharmacie Colbert


Date de rencontre : 18 novembre 2004.
Elève(s) présent(s) : DUMONT Alexandre et LECLERCQ Aymard
Crédibilité : 3/5.

Nom : Entretien avec M. POUILLOT, Responsable, Pharmacie des Tilleuls


Date de rencontre : 13 novembre 2004.
Elève(s) présent(s) : POUILLOT Basile
Crédibilité : 5/5.

Nom : Entretien avec Corinne LE STUM, Directrice de centre, OCP Troyes


Date de rencontre : 20 novembre 2004.

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Elève(s) présent(s) : POUILLOT Basile


Crédibilité : 4/5.

Nom : Entretien avec M. COLLAVET, Responsable d’exploitation, OCP Reims


Date de rencontre : 23 novembre 2004.
Elève(s) présent(s) : DUMONT Alexandre
Crédibilité : 4/5.

Nom : Entretien avec Mme Ulm, Responsable Administration Commerciale Boehringer Ingelheim
Date de rencontre : 25 Novembre 2004.
Elève(s) présent(s) : SACQUET Marie-Cécile
Crédibilité : 5/5.

La crédibilité est notée sur 5, la note la plus basse étant 0, la meilleure étant 5.
Nous remercions chacune des six entreprises que nous avons interviewées. Les personnes
rencontrées nous ont toujours accueillies chaleureusement en prenant sur leur temps pour nous répondre.
Ces entretiens ont été très enrichissants pour nous-mêmes ainsi que pour notre projet.

5.2. Sources Bibliographique et Internet


Les sources Bibliographique et Internet :

(1) Nom : Cours d’Entreprise Resources Planning (ERP) & Electronic Data Interchange (EDI)
Type : Cours de Tema, école de RMS
Professeur : Eric FIMBEL

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Date : 19 Novembre 2004


Crédibilité : 5/5

(2) Nom : Logistiques Magazine, dossier « Pharmacie : la collaboration reste à développer »,


Type : Magazine, n°176
Auteur :
Date : avril 2003
Crédibilité : 4/5

(3) Nom : L’échange de données informatisées


Type : livre, éditions : Masson
Auteur : M. A. Emmelhainz
Date : 1993
Crédibilité : 5/5

(4) Nom : L’EDI


Type : dossier de première année de MSTCF
Auteur : GAILLARD Yohann, BERTAILLE Denis, VILLARD Delphine
Date : 2002/2003
Crédibilité : 4/5

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(5) Nom : Systèmes d’Informations et Management des Organisation Troisième Editions


Type : livre
Auteur : Robert REIX
Date : 2000
Crédibilité : 5/5

(6) Nom : Guide du management des Systèmes d’Informations


Type : livre, éditions éditions LAVOISIER
Auteur : Alain BERDUGO, Gérard JEAN, robert MAHL
Date : Novembre 2002
Crédibilité : /5

(7) Nom : Logistique et santé


Type : article en ligne : http://www.medcost.fr/html/internet_medical_si/si_041000e.htm
Auteur : Christine BOUCHET
Date : 4 Octobre 2000
Crédibilité : 3…4/5

(8) Nom : Les Nouvelles Pratiques Ventes et Marketing


Type : article en ligne: www.pharmaceutiques.com/archive/dossiers/crm/article_jn_cau.html
Auteur : Jocelyne Rajnchapel-Messaï

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Date : 3 Décembre 2002


Crédibilité : 3/5

(9) Nom : STRATEGIE EN MATIERE D’EDI ET TECHNOLOGIES EXPERIMENTALES


Type : article en ligne : http://www.unece.org/stats/documents/ces/sem.38/35.s.f.wpd
Auteur : Commission de Statistique et Commission Economique pour l’Europe.
Date : 28 janvier 1998
Crédibilité : 5/5

(10) Nom : Tout savoir sur…


Type : information en ligne http://www.edifrance.org/toutsavoirsur.php
Auteur : Edifrance
Date : Non Communiquée
Crédibilité : 5/5

(11) Nom : L'échange de données informatisées (EDI) dans le monde de la santé


Type : article en ligne : www.accart.nom.fr/Reseaux/EDI.html
Auteur : Jean-Philippe Accart.
Date : 2002
Crédibilité : 3/5

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(12) Nom : AFNOR


Type : site Internet : www.afnor.fr/
Auteur : Non communiqué
Date : Novembre 2004
Crédibilité : 5/5

(13) Nom : Acteurs de la distribution : dépositaires et grossistes répartiteurs sur la scène


Type : Magasine  Pharmaceutique n°60
Auteur : V.Albanese
Date : Octobre 1998
Crédibilité : 3/5.

(14) Nom : Les spécificités du métier de dépositaire


Type : Internet  www.csndpp.com/Specificites.htm
Auteur : CSNDPP (Chambre syndicale nationale des dépositaires de produits pharmaceutiques)
Date : 15/11/2004
Crédibilité : 3/5

(15) Nom : La distribution du médicament au XXI ème siècle, L’exemple français


Type : Présentation PowerPoint
Auteur : Marc HERLANT, intervenant IBM business consulting services

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Date : 29 avril 2003


Crédibilité : 3/5

(16) Nom : Aventis en France


Type : site Internet : www.aventispharma.fr
Auteur : Non communiqué
Date : 15 novembre 2004
Crédibilité : 4/5

(17) Nom : Livret d’accueil du nouveau collaborateur.


Type : Livret d’accueil
Auteur :Merck
Date : avril 2004
Crédibilité : 4/5

(18) Nom : Stratégie Logistique, Enquête « Réussir sa mutation », Jacques Guével,


Type : Magazine n° 68
Auteur : Olivier Cognasse
Date : juillet - août 2004
Crédibilité : 4/5

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(19) Nom : Clickadock


Type : Cd-rom de présentation du groupe OCP
Auteur : OCP
Date : Non communiquée
Crédibilité : 3/5

(20) Nom : Dossier de presse de l’OCP


Type : Dossier de Presse
Auteur : OCP
Date : Non communiquée
Crédibilité : 4/5

(21) Nom : Club Inter Pharmaceutique


Type : Internet  www.cip-club.tm.fr
Auteur : CIP
Date : Non communiquée
Crédibilité : 5/5

(21bis) Nom : EDI dématérialisation des données –p.13


Type : PDF sur Internet  www.cip-club.tm.fr/fr/real
Auteur : CIP

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Date : Non communiquée


Crédibilité : 5/5

(22) Nom : Systèmes d’Information : Le point de vue des gestionnaires. (– p165)


Type : livre, éditions Economica
Auteur : Jean-Louis Peaucelle
Date : 1999
Crédibilité : 5/5

(23) Nom : Informatique Rentable et Mesure des Gains. (– p118)


Type : livre, éditions Hermes
Auteur : Jean-Louis Peaucelle
Date : 1997
Crédibilité : 4/5

(24) Nom : L’EDI, la PME et les Grandes Chaînes


Type : PDF sur Internet  www.mderr.gouv.qc.ca
Auteur : Gouvernement Canadien : Organe de développement économique et régional du Québec
Date : Non communiquée
Crédibilité : 5/5

(25) Nom : Automatiser vos échanges d'information transport. (p75)


Type : livre, éditions Celse
Auteur : Editransport
Date : 1992
Crédibilité : 4/5

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5.3. Pharmacies : Talleyrand - Colbert -Tilleuls

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Nous présentons ci après la Pharmacie Talleyrand qui est la plus représentative des pharmacies
visitées.

15. L’équipement technique

La pharmacie Talleyrand est équipée d’un Progiciel de Gestion Intégré : Alliance+ de la firme
Alliadis (Groupe CEGEDIM). Alliadis est le leader sur le marché de l’informatique officinale avec 7000
clients et 35 % de parts de marché en France.

Synthèse de deux des services du Progiciel Alliance+ du site Alliadis : Gestion des Commandes et
Gestion des Stocks

« Gestion des commandes : Optimiser ses achats, un gestion des achats simple et performante.
- le module Gestion des commandes d’Alliance–Plus permet : de passer les commandes
Répartiteurs et parfois Laboratoires depuis le poste et cela automatiquement grâce à la gestion
des stocks.
- Réassort simple et rapide : différents types de saisie (code CIP (Club Inter Pharmaceutical),
dénomination, code barre), télétransmission manuelle ou automatique (programmation des
horaires), mise à jour automatique des prix fournisseurs.
- Outils d’aide à la décision : graphiques avec l’évolution des ventes, des achats, tableaux des
CA/fournisseurs, produits etc. Des propositions automatiques de la quantité à commander
(calculée sur 36 mois).

Stock : Suivez, analysez, optimisez votre activité.


- Visualisation en temps réel de l’état du stock et des ventes (en quantité, en montant, en marge, en
type de TVA, par famille, par gamme, par classe de rotation, par groupe générique etc.…).
- Gestion Automatique et A La Carte des Stocks : les préparations de commandes, l’envoi des
commandes (paramétrage des heures), le stock minimum requis, le calcul du prix public des
produits, la personnalisation de l’inventaire, la modification des propositions automatiques de
commande du logiciel.
- Aide à la décision : optimisation de la stratégie d’achat (outils d’analyse précis) et augmentation
de la rentabilité de l’officine (immobilisation, coûts de stockage, produits saisonniers et périmés,
gestion des linéaires, trésorerie etc.). »

Synthèse du site Alliadis, Gestion des Commandes et Gestion des Stocks


(Source : http://www.alliadis.com)

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Cette pharmacie utilise donc ce logiciel depuis maintenant 6 ans pour le fonctionnement général
de l’entreprise et plus précisément pour les commandes par EDI. Cependant, la gestion automatique des
stocks mise en place par le même logiciel, n’est opérationnelle que depuis 3 ans.

16. La Gestion des stocks


Chaque produit nouveau arrivant est référencé dans leur base de donnée Produits. Les
informations prises sont : code CIP, code Barre, Nomination, Type de Produit, Famille, etc.
Le prix fournisseur (d’achat) est actualisé à chaque nouvelle commande et cela automatiquement. Il y a
aussi le stock minimum requis.
Chaque produit vendu est soustrait au nombre de produits restant de cette référence.

17. Les Commandes.


Ils existent différents types de produits à commander, et donc différents moyens de commande.
Une règle est valable pour tous : une fois le stock minimum requis, le produit est automatiquement ajouté
à la commande suivante.
Les horaires des commandes sont fixés en accord entre le Répartiteur et l’Officine.

18. Médicaments, Génériques, Homéopathie et Parapharmacie.

Médicaments : Ils sont commandés 3 fois par jours à l’OCP Reims qui est leur répartiteur privilégié. Les
livraisons sont aussi 3 fois par jours. Chaque produit où le stock minimum est dépassé est ajouté sur une
nouvelle ligne de la commande à l’OCP. Quelques minutes avant l’envoi de la commande automatique à
l’OCP, un bip est envoyé à l’officine qui va vérifier, passer la commande automatique et y apporter les
modifications si nécessaires.
En cas de problèmes avec l’OCP (problèmes de transmissions, produits manquants à l’OCP), l’officine
passe par la CERP pour commander ces références.

Génériques : Les médicaments génériques, qui remportent un grand succès depuis leur mise en place sont
commandé à une filiale de l’OCP : Virtuose. Les caractéristiques commandes / stocks sont les mêmes que
pour les médicaments.

Homéopathie : Pour ces produits, l’officine s’adresse au Laboratoire Homéopathique Boiron, spécialiste et
leader dans ce domaine. Les stocks sont aussi gérés automatiquement et la commande est aussi ajoutée
automatiquement lors du dépassement du stock minimum. Les fréquences d’envoi commande / livraison
sont similaires à celles des médicaments : 3 fois par jour. Elles sont envoyées comme les médicaments
grâce au logiciel Alliance+ mais à des horaires fixes différents.

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Parapharmacie : La parapharmacie regroupe tous les produits autres que médicaments, génériques et
homéopathie. La gestion des stocks est identique aux autres produits. Les commandes sont automatiques,
mais l’envoi se fait directement au laboratoire.

19. L’envoi des commandes


Les commandes sont donc gérées informatiquement. Cependant, tous les pharmaciens, tous les
répartiteurs, tous les laboratoires n’utilisent pas le même logiciel, tout du moins, des logiciels du même
éditeur.
C’est ici que fait l’apparition de la véritable utilité de l’EDI. Les données sortantes de l’officines
sont traduites dans une syntaxe informatique normalisé : EDIFACT.
Le répartiteur ou le laboratoire reçoit alors ces informations. Leurs Progiciels vont à leur tour re-
transcrire les données dans un format utilisable par leurs systèmes.
Une fois la commande reçue, l’OCP va informer quasi-instantanément l’officine de l’absence des
produits commandés si il y a.
Elle met ensuite en route la préparation de la commande et sa livraison. A tout moment, l’officine
va pouvoir savoir l’état d’avancement de sa commande.

20. La livraison
Bien que cela ne soit pas le but de la visite, nous nous devons ici de décrire rapidement le
fonctionnement de l’OCP. Les commandes y sont préparées par des Automates. La vérification des
produits qui vont être livrés sous scellés s’effectue par une pesée du colis. En effet, l’OCP connaissant le
poids de chacune des boîtes ou médicaments à livrer, la vérification se fait par la pesée du colis scellé afin
de comparer le poids obtenu et le poids à obtenir. C’est apparemment la seule vérification qui existe de la
part de l’OCP.
Un fois réception faite par l’officine, ils confirment la commande et ainsi toutes les arrivées sont
automatiquement prises en compte dans la gestion des stocks.

21. Les erreurs

Le principal type d’erreur viens de la part de l’OCP, le système de préparation des livraisons étant
presque entièrement automatisé, la vérification d’erreurs est difficile. Ainsi, les officines peuvent parfois
recevoir des produits non commandés et ne pas obtenir tous ceux demandés.
Ils doivent effectuer les modifications sur Alliance+ afin de ne pas perturber les stocks et
recommander les produits à la prochaine commande automatique.

22. Les gains

N’ayant eu le point de vue que d’un pharmacien employé, les gains qui existent sont
essentiellement ceux du temps.

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5.4. 5.3. OCP – Répartiteur


Compte rendu des visites des centres OCP de Reims et Troyes
Les deux flux principaux de cette entreprise sont l’approvisionnement et la livraison.

5.4.1. La communication au sein de l’OCP

COMMANDE OCP France


LABORATOIRES
Paris

COMMANDE

LIVRAISON Centre régional

COMMANDE

OCP Reims
OCP Troyes

Les Centres de répartition de l’OCP transmettent leurs commandes à leurs centres régionaux qui à
leur tour les envoient au centre national. Arrivé à l’OCP Paris par voies électroniques, les commandes sont
transmises aux différents laboratoires. Chaque centre de répartition sera livré le lendemain par le
laboratoire. Les centres régionaux sont à Aton et à Melun. (Centre régionaux respectifs de Reims et
Troyes)
L’OCP utilise des centres régionaux pour distribuer les médicaments à tous les centres OCP
français car les laboratoires livrent dans des proportions très importantes.

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Les Centres de répartition sont présents à travers la France, et sont des succursales de l’OCP
France. Ainsi la facturation s’effectue automatiquement entre l’OCP France et les Laboratoires, c’est pour
cela que les commandes sont centralisées au siège. D’autre part, la centralisation des commandes, permet
de facturer les produits à une seule entité, ce qui permet des réductions de prix.

5.4.2. Gestion Interne

La répartition pharmaceutique est une fonction réglementée par la loi. Ainsi, les répartiteurs sont
obligés d’avoir toutes les références en stock. Il existe environ 16 000 références à l’OCP. Cependant, la
loi de Pareto est ici confirmée, 20% des références représentent 80% du Chiffre d’Affaires et des Lignes
de Commandes. Ainsi, l’OCP Reims à fait le choix il y un an de mettre en place un système d’automate
pour la préparation des commandes. Les 80% de volumes représentés par 20% des références sont
automatisés. La préparation ne concerne plus que 20% en volume, mais 80% en références, et sont
effectuées par des préparatrices.

5.4.3. La relation avec les officines

Des commandes venant des officines affluent 2 à 3 fois par jour de la part de chaque pharmacie.
95 % de ces échanges sont informatisés mais le recours au téléphone est encore courant. Il est utilisé entre
autre lorsque les pharmaciens ont besoins de renseignements ou lorsque qu’ils souhaitent effectuer des
commandes particulières (toxiques).
L’EDI a permis à l’OCP d’effectuer des réductions de personnel.
L’informatisation des données a également facilité l’analyse des flux de commandes et a permis d’être
plus performant dans l’approvisionnement auprès des laboratoires.

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5.5. Boehringer – Laboratoire Pharmaceutique

Boehringer

Interlocutrice : Isabelle ULM, responsable des ventes.

23. Schéma explicatif des flux de commandes chez Boehringer

Cegedim
Grossistes/
Geodis
Hôpitaux et EDI
EDIPHARM
cliniques
EDICryptées
privées (4ou 5)

BPCS Actesse

(ERP)

Saisie manuelle
Easy Pharma
dans l’ERP

Fax, courrier,
Littérature
téléphone

24. Pourcentage de messages EDI

En 2003, 90% de leurs commandes étaient passées par EDI.

25. Avantages et inconvénients

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- +
Moins de gestionnaires Qualité
Rapidité
Moins d’erreurs
Litiges réglés plus rapidement (1 mois max)

26. Approvisionnement

-Les plus gros Grossistes Répartiteurs envoient et se font livrer une fois par semaine
-Les plus petits Grossistes Répartiteurs envoient et se font livrer une fois par quinzaine (ex : OCP Corse)
Boehringer s’occupe de 200 agences soit 200 commandes par semaine environ.
Boehringer traite directement 8 000 pharmacies et 4 ou 5 Hôpitaux et Cliniques Privées sur les
23 000 en France.

27. Traitement de la commande

Les commandes sont réceptionnées par BPCS, qui renvoie directement après les avoir traitées via
un logiciel nommé Actesse la commande à Géodis, lieu de préparation des commandes.

28. Erreurs
Aucun automate n’existe pour la préparation de la commande, tout se fait manuellement et comme
chez les Grossistes répartiteurs automatisés il y a un contrôle pondéral. Boehringer a cependant multiplié
les contrôles par deux afin de réduire au maximum les erreurs.

29. Avenir de l’EDI


Boehringer pense intégrer le portail Hospitalis lorsque le nombre d’hôpitaux adhérents sera plus
important. De plus, Boehringer ne traitant qu’avec 4 ou 5 hôpitaux et cliniques privées sur 23 000,
Hospitalis leur permettrait d’obtenir de nouveaux clients.

30. Année de l’installation de l’EDI


La première installation de l’EDI s’est faite à la fin des années 80. Mise à jour régulièrement il représente
un moyen fiable d’échanges de données. La dernière mise à jour s’est effectuée en 2003 avec la Version 4
beaucoup plus rapide.

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