Diplomado Virtual en

Administración

Módulo:

8- Planeamiento estratégico

Sesión 1
AD
MAPA DEL CONOCIMIENTO

El Diplomado Virtual que usted está a punto de iniciar contiene abundante material de
apoyo que facilitará y complementara su aprendizaje; al final y a lo largo de cada sesión
se ha incluido diversos iconos cuyos beneficios y utilidades se detalla a continuación:

Llave del Lápiz de Trabajo: Lámpara: Videos:

conocimiento: señala el número de señala las ideas más señala la existencia
detalla el objetivo sesión en el que uno importantes de los de un video de apoyo
que se pretende se encuentra temas analizados al aprendizaje del
alcanza alumno

Pensamiento Gurú: Preguntas de Sesión: Material Adicional: Código QR:

señala frases de relación de preguntas proporciona material proporciona links de
grandes pensadores que el alumno deberá de apoyo al apoyo, que puede
relacionados al tema de responder para aprendizaje del ser leído por
completar su alumno celulares
aprendizaje

CASO Abc

Experimentando: Caso: Terminología:

sugiere la realización sugiere la resolución lista con la
de actividades para del caso empresarial terminología básica
completar el para mejorar el que te ayudará a
aprendizaje conocimiento entender ciertos
conceptos
 INDICE
Sesión 1: El planeamiento estratégico
1.1 Administración estratégica
1.2 EL planeamiento estratégico
1.2.1 La formulación de estrategias
1.2.2 La implementación de la estrategia
1.2.3 La evaluación de estrategias
1.3 El direccionamiento estratégico: La Visión y la
Misión.
1.3.1 La Visión
1.3.2 La Misión

Sesión 2: El Análisis Estratégico: Matrices de evaluación

2.1 Los Factores Externos: Oportunidades y
Amenazas
2.2 Matrices de Evaluación
2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
2.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE 1)
2.2.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos
(EFE 2).
2.3. Los Factores Internos: Fortalezas y
Debilidades
2.3.1 Proceso para llevar a cabo una auditoría
interna
2.3.2 Integración de estrategia y cultura
2.4 Matriz de Evaluación de Factores Internos
(EFI)
2.5 Diagnóstico estratégico
Actividad 1:

Sesión 3: Gestión estratégica

3.1 Estrategia
3.1.1 Estrategias Básicas
3.1.2 Niveles de estrategia
3.1.3 Selección de estrategias por Ciclo de Vida del
Producto
3.2 Clases de Estrategias.
3.2.1 Estrategias Genéricas de Michael Porter
3.2.2 Estrategias de Integración.
3.2.3 Estrategias Intensivas
3.2.4 Estrategia de Desarrollo del mercado
3.2.5 Estrategias de Diversificación
3.2.6 Matriz del Boston Consulting Group
3.2.7 Matriz Interna y Externa
3.2.8. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
(MPEC)
3.3 Estrategias funcionales
3.4 Elaboración de planes de
acción Actividad 2:
Sesión 4: Control estratégico: Herramienta de planeación y
control: Balanced Scorecard
4.1 Principios de las organizaciones basadas en las Estrategias
4.2 El Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando o Balanced
Scorecard
4.2.1 Las Perspectivas
4.2.2 Diseño del Mapa Estratégico
4.2.3 La Matriz de
Gestión Actividad 3

Elaborando el Trabajo Final

Sesiones Lecturas Videos

4 3 15
Docente
Correo Electrónico

MÓDULO
Planeamiento Estratégico
8
 Introducción
Estimado Alumno al módulo de Planeamiento Estratégico de Diplomado en Administración

En este módulo trataremos:

 Etapas del Planeamiento estratégico: Direccionamiento, Análisis, Diagnóstico, Gestión y
Control Estratégicos. Utilizaremos las Herramientas de planeación para cada etapa. 

 La Estrategia, Estrategias Básicas, Niveles de estrategia, Clases de Estrategias y Selección
de estrategias hasta la elaboración de Planes de Acción. 

  Principios de las organizaciones basadas en las Estrategias. 

 Herramienta de Planeación y Control: El Balanced Scorecard.

Conocerá el proceso de la Planeación Estratégica y lo aplicará a una empresa elegida para este
estudio. Eso significa que este módulo exigirá el uso de sus conocimientos adquiridos en todos
los módulos anteriores:

Formular y evaluar la Visión y Misión

Análisis Competitivo, Externo e Interno.
Formulación de Estrategias.
Implementación de una Estrategia a través del Plan de Acción.

Además podrá controlarlo trasladando las estrategias a un Mapa Estratégico y gestionarlo con el

Cuadro de Mando Integral (CMI), Tablero de Comando (TC) o Balanced Scorecard (BSC):

Elaboración de Mapa Estratégico según las 4 Perspectivas.

Elaboración de Indicadores (KPI) de desempeño para cada Objetivo Estratégico.
Formulación de Iniciativas para cada Objetivo Estratégico.
Establecimiento de Metas para cada Objetivo Estratégico.
Elaboración del Tablero de Comando para controlar los resultados.

Antes de empezar revise la carpeta de tareas y el cronograma de entregas con anticipación. Se

recomienda utilizar sólo las plantillas proporcionadas (en Excel) para la presentación de los
Trabajos.
 SESIÓN
1

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTA SESIÓN:

 Al finalizar la sesión el alumno conoce y comprende los

conceptos relacionados con el planeamiento estratégico.
 1.1 Administración Estratégica
Se define como: "Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe
conforme a ellos" Stoner.
SESIÓN
SESIÓN 1.2 EL Planeamiento Estratégico
11
Es el proceso de obtener, y analizar información pertinente interna
y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa -
así como su nivel de competitividad- con el propósito de anticipar y
decidir las metas y objetivos de una organización a Largo Plazo.

La esencia de la Planeación Estratégica consiste en la identificación

de las oportunidades y peligros que existen y se mantendrán, el
análisis de sus fortalezas y debilidades, para que la empresa tome
mejores decisiones sobre sus recursos en el presente, y así pueda
explotar las oportunidades y evitar los peligros del futuro.

Podemos simplificar diciendo que la Planeación Estratégica significa,

diseñar el futuro deseado e identificar las estrategias para lograrlo.

Algunos autores como Fred R. David el término de Administración

Estratégica lo utilizan como sinónimo de Planeación Estratégica.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

 Formulación,
 Implementación y
 Evaluación de estrategias.

1.2.1 La formulación de estrategias

Implica desarrollar una visión y misión, identificar las oportunidades
y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y
debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se
han de seguir.

 Desarrollar una visión y misión, corresponde al Direccionamiento

Estratégico.
 
 Identificar las oportunidades, amenazas, las fortalezas y
El Planeamiento estratégico, es el debilidades, corresponde al Análisis Estratégico. 
proceso de obtener, y analizar  Establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
información pertinente interna y alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de
externa, con el fin de evaluar la seguir, corresponde al Diagnóstico Estratégico.
situación presente de la empresa -así 

como su nivel de competitividad- con 
el propósito de anticipar y decidir las 

metas y objetivos de una 
organización a Largo Plazo. [1]

Planeamiento Estratégico - Generalidades
De las estrategias dependerán las
ventajas competitivas a largo plazo.
Para bien o para mal, las decisiones
estratégicas traen consecuencias
multifuncionales importantes y
efectos duraderos en una
organización.
Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están
decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios
abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o
diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o
formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
Como ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir qué estrategias alternativas le reportarán más
beneficios. Las decisiones tomadas al formular estrategias
comprometerán a una organización con ciertos productos, mercados,
recursos y tecnologías durante un periodo de tiempo prolongado.
De las estrategias dependerán las ventajas competitivas a largo
plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas traen
consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en
una organización.
Los altos directivos tienen la mejor perspectiva para comprender en
su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus
estrategias; y tienen la autoridad para comprometer los recursos
necesarios para su implementación.
1.2.2 La implementación de la estrategia
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree
políticas, motive a los empleados y asigne recursos para que las
estrategias formuladas puedan ejecutarse. A esta etapa también se
le conoce como Gestión Estratégica.
La implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que
apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva,
redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar
y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los
empleados al desempeño organizacional.
A la implementación de la estrategia suele conocérsele como la
“etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar
una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a
directivos para poner en práctica las estrategias formuladas.
Considerada a menudo como la etapa más difícil de la
administración estratégica, la implementación requiere de
disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa
depende de la habilidad de los directivos para motivar a los
empleados, lo cual es más un arte que una ciencia. Las estrategias
formuladas pero no implementadas no sirven de nada.
[2]

La evaluación de estrategias, es la
etapa final de la administración
estratégica. Los directivos necesitan
con urgencia saber si ciertas
estrategias no están funcionando bien;
la evaluación de la estrategia es el
medio principal para obtener esta
información. A esta etapa también se
le conoce como Control Estratégico.
Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para
la implementación exitosa de la estrategia. Las actividades de
implementación afectan a todos los empleados y gerentes de una
empresa.
Cada división y departamento debe decidir las respuestas a
preguntas como:
 “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca
en
 la estrategia organizacional?” y 
 “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” 
El reto de la implementación es estimular a los gerentes y
empleados de toda la empresa para que trabajen con orgullo y
entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos.
1.2.3 La evaluación de estrategias
Es la etapa final de la administración estratégica. Los directivos
necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no están
funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio
principal para obtener esta información. A esta etapa también se le
conoce como Control Estratégico.
Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras, debido
al cambio constante de los factores externos e internos. La
evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:
1. Revisar los factores externos e internos en función de los cuales
se formulan las estrategias actuales,
2. Medir el desempeño y
3. Aplicar acciones correctivas.
La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no
garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas
nuevos y diferentes; las organizaciones complacientes con ellas
mismas tienden a desaparecer.
En las grandes empresas las actividades de formulación,
implementación y evaluación de estrategias ocurren en tres niveles
jerárquicos: corporativo, divisional o de las unidades estratégicas de
negocio y funcional. Al fomentar la comunicación e interacción
entre gerentes y empleados en todos los niveles jerárquicos, la
administración estratégica ayuda a que una empresa funcione como
un equipo competitivo.
[3]
La mayoría de las empresas pequeñas y algunas empresas grandes
carecen de divisiones o unidades estratégicas de negocio; sólo
cuentan con los niveles corporativo y funcional. Aun así, los
administradores y empleados de estos dos niveles deben tener una
participación activa en la administración estratégica.

El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que

las empresas deben monitorear continuamente las tendencias y los
eventos internos y externos, a fin de efectuar los cambios necesarios y
oportunos. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las
organizaciones han presentado un drástico aumento, basta ver la
forma en la que la recesión económica global ha tomado por sorpresa
a tantas empresas. Las empresas, como los organismos, deben ser
“expertas en adaptación”” si desean sobrevivir.

Ética de negocios, Responsabilidad Social y Sostenibilidad empresarial

Auditoría
Externa

Desarrolla r Establecer Generar, evaluar Medir y

Implementar
La Visión y Objetivo a y seleccionar Evaluar el
Misión Largo Plazo Estrategia s Estrategías
Desempeño

Auditoría
Interna

Temas Globales / Internacion ale s

Formula ció n de Imple m e n ta ci ó n de Evalu a ci ó n de

Estrategias Estrate gi a s Estrategias

1.3 El direccionamiento estratégico: La Visión y la

Misión
Advertimos que tanto la visión como la misión no debieran ser un
apéndice del proceso estratégico, pues de ser así recomendamos
obviar estos aspectos. Por el contrario, deben ser elaboradas y
enunciadas de tal forma que le den valor al proceso estratégico de
cuatro formas:

1. Si de ellas se desprenden nuevas oportunidades

2. Si obligan a trazar en torno a ellas estrategias específicas
3. Si se constituyen en los fundamentos de determinadas estrategias
4. Si se convierten en reglas o políticas que hay que observar y acatar.

[4]

Un camino efectivo para lograr el
compromiso de todos con la visión y la
misión de la organización es promover
que cada uno de los trabajadores goce
de visión y misión personal o familiar.
Ambas cobran vida, si y sólo si llegan a formar parte de las necesidades
del personal. Un camino efectivo para lograr el compromiso de todos
con la visión y la misión de la organización es promover que cada uno
de los trabajadores goce de visión y misión personal o familiar. Por otro
lado debe entenderse que si bien, la visión y misión se exponen para
un plazo lejano, son guías del quehacer diario y no se sobreponen al
cuidado del presente, pues la salud futura de la organización depende
de su salud actual y del cuidado de ésta.
Entonces con esta etapa lo que se quiere es de que la organización
tenga un rumbo claro de sobrevivencia y desarrollo infinito al mismo
tiempo: definir de qué, todos los días y todos los años se irá acercando
su ambición de largo plazo. En esta parte las incógnitas a resolver son:
 ¿Cuál será el destino final de la organización?
 ¿De qué no se deberá apartar para llegar a éste?
De acuerdo a la diversidad de familias de productos y complejidad
de la organización, la visión y la misión pueden ser formuladas a
nivel de toda la organización (corporativamente) y a nivel de cada
unidad estratégica o negocio. Idealmente también puede ser
posible establecerlos a nivel de cada producto, pero es importante
evaluar el valor que ello genera para el producto, unidad estratégica
u organización en su conjunto. De ser más costosa que beneficiosa,
recomendamos llegar tan sólo al nivel de cada unidad estratégica.
1.3.1 La Visión
Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo generalmente
indeterminado. Es la aspiración de una organización de pasar de una
situación actual a una situación superior en el muy largo plazo. En
otras palabras, es el sueño respecto a lo que quiere ser o lograr la
organización en un plazo relativamente prolongado. Al definir el
blanco “final” superior al cual apuntar en el futuro, representa el
sueño alentador de la organización que suministra la energía
emocional e invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma
del planeamiento estratégico.
La visión por un lado, para efectos de precisar su alcance, entraña
especificar su evolución en términos de espacio; y por otra parte, no
necesita ser cuantificada ni ubicada en el tiempo. De esta manera la
visión se ubicará entre lo abstracto y lo concreto, estando más cerca
de lo primero que de lo segundo. Si bien la visión se relaciona con
algo que todavía no sucede, tiene un connotación estrecha con algo
que quisiéramos ocurra y por tanto es facultativo, libre, deliberado
o voluntario.
[5]
 En términos prácticos, la visión es “saber desde el principio, lo que se
quiere”. Muchas personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que
Misión, Visión y Valores resultan divorciadas del camino finalmente elegido. Y no sólo es una
cuestión de incoherencia con el destino futuro adoptado, sino que en
la mayoría de casos, las acciones tomadas sin saber lo que se quiere, se
constituyen en obstáculos para lograr lo que realmente se quiere.

Atributos Básicos de La Visión

La visión a diferencia de los objetivos y metas estratégicas, es más
abstracta que concreta, es más inspiración que transpiración, y si
bien no necesita cuantificarse ni ubicarse en el tiempo, para efectos
de desafiar su magnitud desafiante, requiere que su ámbito de
espacio esté definido. Por ejemplo la visión de “Banner
Corporation” un fabricante de piezas automotrices: Llegar a ser el
proveedor de componentes más destacado, para los sectores de
bienes de equipos y bienes duraderos a escala mundial”.

La visión debe ser práctica y por ende posible de calificars e o

auditarse. Características básicas: trascendente, breve, desafiante,
operativa, relacionada a lo que se sabe hacer bien (competencias
clave) e inspiradora.

Trascendente
Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos
resultados obtenidos o que obtendrán otros. En esta sentido implica
buscar la realización organizacional en términos de satisfacción de
determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera
organizacional.

Es decir una forma de hacer posible que la colectividad forme parte

o contribuya con el éxito organizacional es planteando la visión en
función de determinadas aspiraciones fundamentales de la sociedad
actual o de las futuras generaciones. Por lo general la visión
organizacional tiene carácter público.

Una organización interactúa y depende no sólo de su mano de obra

interna, sino además está ligada y requiere de la aceptación de los
clientes actuales y potenciales, proveedores, accionistas y
colectividad. Así trascender es pensar en la sostenibilidad de los
resultados en el largo plazo.

Breve
Es consistente con la intención de lograr que la visión sea de fácil
recordación y asimilación.

[6]

Desafiante, consiste en pretender
mucho con muy poco. Comprende la
definición del ámbito que se pretende
alcanzar, el mismo que puede ser un
país, un continente, el mundo, un
sector u otro espacio ambicionado.
Como contrapeso, y para evitar que la
visión sea frustrante, esta
característica obliga a que se enfoque
en un solo blanco futuro.
Desafiante
Consiste en pretender mucho con muy poco. Comprende la
definición del ámbito que se pretende alcanzar, el mismo que puede
ser un país, un continente, el mundo, un sector u otro espacio
ambicionado. Como contrapeso, y para evitar que la visión sea
frustrante, esta característica obliga a que se enfoque en un solo
blanco futuro. Desafío que resulte esencial para mover a la
organización. Jeff Bezos de Amazon.com en 1999: “ser el centro del
universo del comercio electrónico”. Torakuso Yamaha: “Convertir a
Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros
instrumentos musicales del mundo”.
Operativa
Equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los
involucrados entiendan lo mismo sobre lo que se quiere. Es la
propiedad que debe contar la visión para reflejarse en acciones
comunes y consistentes unas a otras, plasmarse en un conjunto de
estrategias, expresarse en la estructura organizacional, ser base de
la cultura y constituirse en un instrumento de evaluación y
recompensa del esfuerzo.
Operativa significa que lo que estamos estableciendo, sabemos
hacerlo y que la cultura y los sistemas la promueven. Los directores
son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa
visión y también recompensar a los que sigan esos pasos.
Relacionada a las competencias clave
Si no se asocia a ello podría ser frustrante. Esta propiedad incluye el
atributo de sinceridad, para de esta manera lograr que la visión
resulte franca, veraz, honesta, esto es, que irradie lo que realmente
pretende la organización. Por ejemplo, la visión de Bill Gates de una
computadora en cada escritorio y en cada hogar, se asoció a lo que
desarrolló desde adolescente.
Inspiradora
La visión debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Este
atributo añadirá más valor al proceso estratégico en la medida que
combata la apatía, la indiferencia y la pérdida de orientación de las
personas, y ello envuelve el esfuerzo por lograr que la visión tenga
significado para todos los integrantes de la organización, y así se
convierta en un sueño compartido.
La visión es inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y
superiores de los involucrados. Manfred Kets de Vries (1998)
manifiesta que la visión debe generar excitación. Para ello debe estar
[7]
 ligada a la satisfacción del alma de las personas y simultáneamente,
pasará por ser atractiva y deberá evitarse la controversia o la
polémica en su interpretación. La búsqueda de consenso, tiene
como consecuencia una visión compartida, implícita o
explícitamente, por todos los integrantes de la organización.

Ejemplos de Visión:

Profuturo AFP: Convertirnos en la AFP más admirada por los altos

estándares de calidad de servicio, rentabilidad, profesionalismo de
nuestros colaboradores y generadora de la cultura previsional en el
Perú.

Alicorp: Hacia el 2021 vamos a triplicar el valor dela compañía.

1.3.2 La Misión
Viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización
o la unidad estratégica en el sector o mercado elegido. Si la visión es
saber lo que se quiere desde un inicio, la misión es saber por dónde
ir desde el comienzo. De esta forma se constituye el cordón
umbilical que une el sueño con el quehacer diario. De esta manera
la misión simboliza la razón de ser o lo que realmente desea ofrecer
la organización o unidad estratégica.

En esencia responde a las preguntas:

 ¿Por qué y para qué estamos aquí?

 ¿Qué somos y qué hacemos?

Según Alberto R. Levy la misión viene a ser la definición del negocio

(o de los negocios) en el que se ha de actuar.

La misión viene a ser el papel que pretende desempeñar la

organización, la unidad estratégica o el producto, en el sector o
mercado elegido. En otras palabras, viene a ser la razón de ser de la
organización, unidad estratégica o producto. Y la razón de ser viene
determinada por su responsabilidad frente a alguien o a algo.

En este caso, la misión se constituye en la responsabilidad de la

organización, UE. o Producto, respecto a un sector o mercado
particular. Por lo tanto, la misión responde a las preguntas:
La Misión, viene a ser el papel o rol
que pretende desempeñar la  ¿Qué responsabilidad deseamos asumir?
organización o la unidad estratégica  ¿Con quienes es conveniente asumir tales responsabilidades? 
en el sector o mercado elegido. Si la
visión es saber lo que se quiere desde
un inicio, la misión es saber por dónde
ir desde el comienzo.
[8]
Como podemos deducir, en resumen la misión también implica
similar a la estrategia, elegir y arriesgar. Es decir, elegir qué y a
quién; y en esta decisión, arriesgar qué no y a quién no.

Para un manejo más operativo, el papel que deseamos desempeñar (o

la responsabilidad), responde a la pregunta: ¿Qué queremos ofrecer o
vender?, y su magnitud, viene a ser delimitada por la pregunta ¿a
quienes nos conviene? La misión por tanto es más voluntaria, que
determinista. Más depende de nosotros que del sector o del mercado.

Enfoques para el establecimiento de la misión

La misión, dependiendo de la naturaleza de la organización, de la

UE. o P. puede ser formulada en función del producto, de los
beneficios nucleares o de las competencias claves, o también puede
plantearse sobre la combinación de estos tres enfoques.

Orientado al Producto
Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso
primario principal del mercado elegido. Por ejemplo: deseo de
trasladarse (puede elegirse varias alternativas para hacerlo). Es
bastante difícil en organizaciones que ofrecen productos disímiles o
que están conformados por UE diferentes, como es el caso de los
conglomerados, o también por ejemplo un hogar. La empresa
colombiana Transejes: “Somos una empresa de transmisión y
generación de potencia”.

Orientado al Beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una necesidad.
Aquí si interesa la cualidad, característica o beneficio esperado, pues
los clientes a la par que satisfacen su deseo primario, buscan que el
disfrute sea placentero, beneficioso o lo ayude en el cumplimiento de
una función. Por ejemplo, siguiendo a la necesidad de trasladarse; la
misión se podría orientar a la comodidad, rapidez o seguridad. Se
puede combinar con la perspectiva anterior: Federal Express:
“Entregamos el paquete antes de las 10 horas de la mañana siguiente”.

Orientado a las Capacidades Clave

Puede concentrase en aquello que sabe hacer bien. Puede tratarse de
un proceso, de una característica esencial de un producto terminado o
en proceso, de un componente o de un bien intermedio. Bajo este
punto de vista y del primero Canon ha formulado: “Somos líderes en el
mundo de las imágenes y la microelectrónica, y aprovecharemos
cualquier oportunidad que se nos presente para sacar el máximo
partido de nuestra capacidad en éste ámbito”.

[9]

La misión para el proceso estratégico
también deberá ser medible de alguna
manera. Recomendamos que los
parámetros a utilizarse sean los
siguientes: Breve, diferencial,
relacionada a tendencias dominantes,
operativas y amplias en la orientación
elegida.
Propiedades elementales de la misión
La misión para el proceso estratégico también deberá ser medible
de alguna manera. Recomendamos que los parámetros a utilizarse
sean los siguientes: Breve, diferencial, relacionada a tendencias
dominantes, operativas y amplias en la orientación elegida.
Breve
Cuando la misión tiene esta cualidad el esfuerzo por tenerlo siempre
presente en la mente de las personas es más fácil. Con pocas palabras
debe buscarse expresar la razón de ser de la organización. Por ejemplo
la palabra clave para Philips es “iluminación”.
Diferencial
Debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros
sectores, y al mismo tiempo debe ser motivadora y relevante para la
organización y para los clientes.
Relacionada a tendencias dominantes
Debe asociarse a todos aquellos hechos o fenómenos que son
consecuencia de la satisfacción de necesidades humanas
fundamentales. Por lo tanto, la misión debe transmitir rápida y
claramente cómo la organización satisface una necesidad humana
básica. Hoy en día las corrientes dominantes atañen a la defensa de
la ecología, la salud, al concepto natural y a la necesidad de
entretenimiento.
Operativa
Esta característica es más exigible en la misión que en la visión. La
misión debe ser fácilmente traducible en acción. Debe ser
entendida de la misma forma por todos los involucrados, debe
reflejarse en la estrategia, la estructura, la cultura y específicamente
en las políticas de premios y castigos.
Por ejemplo las empresas cuya misión se asocia a la innovación
permanente, promueven que sus trabajadores destinen parte de su
jornada de trabajo a la propuesta de proyectos creativos e instan a
su personal a la toma de riesgos calculados, y para lograr que esto
sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas.
Amplia en la Orientación Elegida
Quiere decir que cualquiera fuera el enfoque adoptado, la misión debe
abrir la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, o de
beneficios afines o de capacidades clave potenciales. Según esto, la
misión debe evitar hacer mención a clientes y productos de manera
[ 10 ]
 específica. Apple: “Hacer una aportación al mundo fabricando
Estructura de un Plan Estratégic o
Video instrumentos para la mente que mejoran la humanidad”.

Es importante destacar que tanto la visión como la misión, están

sujetos a cambios o ajustes. Por ejemplo, Disney su misión de “Divertir
a los niños” lo cambió a “Hacer feliz a la gente” y hoy vende
entretenimiento e ilusión a todas las edades. Un caso similar tenemos
en lo sucedido con la empresa Nike, pues su Director Ejecutivo Phil
Knight, cuando el crecimiento de Nike se estancó en el período 1993 –
1994, dijo: “Decidim os que éramos una compañía deportiva, no sólo
fabricantes de calzado”.

Una forma de simplificar el proceso de formulación de la visión y

misión, y dinamizar su difusión es enunciándolas y redactándolas
conjuntamente y de una sola vez. Por ejemplo:

Jesús de Nazareth encargó a sus discípulos la Visión-Misión del

Cristianism o diciéndoles (Marcos 16: 15): “Vayan por todo el mundo y
anuncien la Buena Nueva a toda la creación”.

Asean Brown Bovery – ABB, expresó como su Visión-Misión: “Crear

un mundo mejor creando empleo y de hacer un mundo en el que
resulte más agradable vivir, ofreciendo energía y transporte limpios”.

Esta alternativa es más propicia, cuando por la naturaleza misma de los

giros de negocio, es difícil buscar la trascendencia de la visión. Por
ejemplo una empresa comercializadora de vinos finos ante la
dificultad que se le presentó para formular su Visión y Misión por
separado las unió y fue redactada como: “Ser líderes evitando el riesgo
de nuestros clientes a equivocarse en la elección del vino más fino del
mundo”.

Proceso de formulación de la visión y de la Misión

1. Elegir el problema o necesidad nuclear a ser abordado.

2. Determinar los producto s alternativos que satisfacen los problemas
o necesidades anteriores.
3. Identificar los beneficios exigidos por los clientes.
4. Determinar las competencias clave de la organización.
5. Formular la visión y la misión.

La misión y visión se evalúan según los criterios que tenemos sobre su

formulación.

[ 11 ]

RYANAIR y la estrategia de
liderazgo en costos
Ryanair desarrolla un amplio conjunto de
actividades, de distinto valor, hasta
vender sus servicios de la manera en que
desea. La cadena de valor de Ryanair, en
sintonía con la del resto de aerolíneas del
segmento low cost, la componen las a c t i
v i d ad e s q u e s e d e tal l an a
continuación. En ellas se especifican
diversas particularidades de Ryanair.
A nivel auxiliar, Ryanair basa su
crecimiento histórico como empresa en
la o r g a n i z a c i ó n y g e s t i ó n d e s
u infraestructura. Así, desde sus
comienzos Ryanair ha tenido
escalabilidad y capacidad suficiente para
saber expandirse geográficamente en el
momento preciso, y así aprovechar la
potencial demanda de vuelos low cost
en dichos territorios.
Dentro de su infraestructura, Ryanair
cuenta con una extensa flota de aviones
B737, lograda con el paso del tiempo a
me d i d a q u e s edes arrollaba
empresarialmente. Por tanto, la
actividad de adquisición de aviones y
consumibles (queroseno, productos y
servicios de mantenimiento, etc.)
genera un valor esencial en la oferta de
sus servicios. Al comprar en grandes
cantidades, un mismo producto y a un
mismo proveedor, la compañía ha
conseguido reducir costos.
Por lo que respecta a los recursos h u m
anos ,Ryanaircontrataa
trabajadores con perfil comercial y
relativamente joven, además del
[ 12 ]
MÓDULO 8 - SESIÓN 1
Articulo extraído del portal guillermoalegre.es
imprescindible personal técnico (pilotos,
técnicos de vuelo). Forma a sus propios
empleados de manera homogénea,
ahorrando también costos en este punto,
y consiguiendo un correcto desempeño
de los procesos por parte de su personal.
Al igual que el resto de las compañías low
cost, Ryanair se nutre de la tecnología
básica del sector, si bien cuenta con una
plataforma de comercio electrónico
especialmente destacada.
En materia de procesos y actividades
primarias, Ryanair aprovecha sus
numerosas bases, fruto de su progresiva
expansión en aeropuertos secundarios,
para realizar el movimiento de sus
aviones y reducir los tiempos muertos de
su flota. De esta manera, se trata de
mantener los aviones en el aire el máximo
tiempo legalmente posible. En definitiva,
Ryanair busca optimizar al máximo sus
operaciones y recursos, orientándose a un
claro liderazgo en costos en el sector.
Esto se observa, de manera adicional a lo
ya señalado, en la disminución de los
tiempos de carga y descarga de equipajes,
en el ahorro en personal de venta y
check-in, en las altas tasas de ocupación
de sus aviones con su política de precios
bajos, y en la simplificación de todo el
resto de procesos anexos al servicio.
A nivel de Marketing, Ryanair ha
centrado su estrategia en posicionarse
como aerolínea de referencia en unos
segmentos de mercados específicos y
muy rentables (edad media-baja que no

quiere gastar mucho dinero en un vuelo),
democratizando el producto dado su bajo
precio. La decoración de sus aviones es
homogénea y sencilla, y sus campañas de
imagen no son demasiado abundantes, ya
que son conocidos por ser una aerolínea
simple y barata.
Eso sí, está presente en todas las webs
de comparación de vuelos. Ryanair
destaca también por permitir la
customización del producto, en el
sentido de añadir algún extra premium
(embarque prioritario) y separar del
vuelo todos los aspectos residuales
(equipaje, comidas, etc.), cobrando una
cantidad adicional por ellos.
En materia de ventas, destaca el canal
empleado por Ryanair, su potente
plataforma de comercio electrónico,
evitando personal en facturación y
ahorrando costos de intermediación. De
manera complementaria, es posible
contratar los servicios telefónicamente.
A nivel post-venta, Ryanair cuenta con un
servicio básico de atención al cliente y
posee convenios con distintas compañías
de productos complementarios en el lugar
de destino (hoteles y alquiler de coches),
además de autobuses propios que
transportan al cliente del aeropuerto a la
ciudad principal.
Ventajas competitivas de Ryanair frente
a otras compañías aéreas
En relación a las ventajas competitivas
genéricas, Ryanair es un evidente
[ 13 ]
MÓDULO 8 - SESIÓN 1
ejemplo de liderazgo en costos, ya que
es capaz de reducir sus costos al
máximo para ejecutar sus servicios de
traslado de pasajeros vía aérea. La
reducción de costos parte de la
optimización en recursos y procesos.
Para ello, renuncia a comodidad y
servicios extra (como clase Business),
pero cumple con el objetivo esencial de
servicio de cualquier aerolínea. Este
liderazgo en costos ha calado en la
sociedad gracias al marketing dirigido a
posicionar la compañía como empresa
sencilla y de precio reducido.
En este sentido, Ryanair cuenta con
recursos que simplifican el proceso de
compra y el acceso al servicio (plataforma
de comercio electrónico, instrucciones
intuitivas al pasajero, etc.). A la hora de
realizar el servicio, Ryanair, sin las
comodidades de otras compañías, cumple
a la perfección el cometido básico de
llevar a personas de un punto geográfico
a otro y de manera puntual.

Ejemplos de Misión y Visión
International Business Machines
(IBM): Empresa de productos
informáticos
Visión: Ser la compaña elegida
pornuestra innovación, soluciones,
productos y servicios. Ser reconocida
por la calidad humana y profesional
de n u e s t ra g e n t e y p o r n u e s t
ra contribución a la comunidad.”
Misión: Ayudar a nuestros
clientes a alcanzar sus metas de
negocio proveyéndoles servicios y
soluciones innovadoras.
Supermercados WONG: Empresa
cadena de supermercados
 Visión: Ser una organización líder,
con nivel de competencia mundial. 
 M i s i ó n : S e r l í derenl a
comercialización de productos de 
consum o,sa ti s f a c i e ndol a
s necesidades de sus clientes por e n
c i ma de s us expectativas ,
brindándoles productos de calidad y
con excelencia en el servicio.
Asimismo, el Grupo de
Supermercados Wong tiene como
objetivo el crecimiento sostenido de
la empresa y el desarrollo profesional
de sus colaboradores.
Banco de Crédito del Perú (BCP):
Banco privado
 Visión: Ser el Banco líder en todos
los segmentos y productos que
ofrecemos.
 Misión: Promover el éxito de 
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MÓDULO 8 - SESIÓN 1
Articulo extraído del portal grandespymes.com.ar
nuestros clientes con soluciones
financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de
nuestros colaboradores, generar valor
para nuestros accionistas y apoyar el
desarrollo sostenido del país.
YANACOCHA: Empresa Minera
 Visión: “Seremos reconocidos por
nuestros inversionistas, empleados y
grupos de interés externos como la
compañía minera más valorada y
respetada de Sudamérica.
 Misión: “Aprovecharemos nuestra
capacidad organizativa y operativa
para continuar entregando una
producción rentable, sostenible y
responsable. Invertiremos para
obtener el valor total de Yanacocha
mientras desarrollamos o adquirimos
nuevas zonas de trabajo en la región.”
El Comercio: Diario
 Visión: Nos proyectamos como el
grupo informativo de referencia en el
país, y el más importante y efectivo
como vehículo publicitario.
 Misión: “Servir a los distintos
grupos socioeconómicos de todo el 
p a í s m e d i a n t e l a e n t re ga d e
información independiente, veraz,
plural y variada, a fin de contribuir
con el logro de los objetivos que se
han trazado.
A s i mi s mo , i n cl u y e ate n der
editorialmente los aspectos culturales,
espirituales y de entretenimiento, de
 MÓDULO 8 - SESIÓN 1

tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al

ser humano.
CLARO Perú: Empresa de Telefonía Móvil
 Visión: Ser la empresa líder en telecomunicaciones en el Perú. 
 Misión: Proveer servicios de telecomunicaciones con la más alta calidad,
más amplia cobertura y constante innovación para anticiparnos a las
necesidades de comunicación de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores,
proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos
financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. 

La Positiva: Empresa de Seguros de Vida

 Visión: Ser la mejor opción del mercado asegurador. 
 Misión: Ser la compañía que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con
innovación y creatividad a través de la excelencia, efectividad y desarrollo de
nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando
hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores. 

SERPOST: Empresa de Correo

 Visión: Ser reconocida como la empresa líder en el servicio postal del
Perú y en Latinoamérica.
 Misión: Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de
calidad, fortalecer la integración social y contribuir al desarrollo del país. 
LAN AIRLINES: Empresa de transporte aéreo
 Visión: Ser reconocida como una de 10 mejores aerolíneas del mundo. 
 Misión: Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para
lograr la preferencia del cliente y comunidades, y así construimos una
empresa sustentable donde nos encante trabajar.” 

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