2018 年咨询工程师考试网上辅导 现代咨询方法与实务 　

第二章　市场战略分析
　　本章考情分析：
　　本章考点比较固定，年年都是那几种常用的方法，难度比较低，关键是“产品生命周期”、
“SWOT 分析”及“波士顿矩阵”的原理，涉及少量计算，较为简单，关键是能识别出公司处于
矩阵的何种象限以及其对应的战略。几乎年年都考一到两种方法。
2012
2011 年 2013 年 2014 年 2016 年 2017 年
年
（1）波士顿 （1）波士顿矩阵
（1）SWOT 分析
（1）波士顿 （3）波士顿 矩阵 （2）SWOT 分析
　 （2）产品生命周
矩阵 矩阵 （2）SWOT （3）产品生命周
期理论
分析 期理论

　　ﾧ
　　
　　
一、市
场战
略类
型及
战略
需求
　　1.
市场战
略类型
　　ﾧ
　　ﾧ
总体 稳定 限于经营环境和内部条件，只能基本保持在战略起点的范围和水平上
战略 战略 的战略，包括无变化战略、利润战略等
新领域进入 为了摆脱产业困境，或发现新的产业成长机会，包括进入
发展 战略 新的市场、新的行业等
战略 一体化战略 纵向和横向一体化
多元化战略 相关多元和不相关多元
撤退 从没有发展或者发展潜力很小的行业逐渐退出
战略

成本领 核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，降低产品的生产成本，
先战略 用低于竞争对手的成本优势，赢得竞争的胜利
基本 差异化 企业向市场提供与众不同的产品或服务，以满足用户的不同需求，可
竞争 战略 以培养客户的品牌忠诚度，使企业获得高于同行业的平均利润
战略 围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对
重点集
手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品
中战略
差异化或者成本领先的方法，形成重点集中战略

　　表 4－1　三种战略的特征和基本要求比较

　　　　　 第1页
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特征和
成本领先战略 差异化战略 重点集中战略
要求
产品多 特殊的多样化集中和成
较低 较高
样化 本领先集中
市场分 有限的市场分割，产品面向大 一个或少数几个市场分
市场分割点多
割 众市场和普通顾客 割
所需特 制造能力与物料管理能力要求 在集中战略下的任何种
研发能力要求高
殊能力 高 类的特异能力
对供应商有较强的讨价还价能 品牌具有忠诚度， 建立顾客忠诚度，并能
力；同竞争对手相比，不易受 提高了买者的依赖 对顾客需求作出反应，
优势
较大的买者或卖者影响；可对 性，可以减少替代 能在其集中的市场中发
潜在的进入者形成障碍 品的威胁 挥自己的能力
技术进步使经验曲线优势丧失， 技术变革和顾客需求的
进入成熟期后受到
劣势 并导致竞争对手的模仿；容易 变化带来威胁，导致失
模仿的威胁
忽视不同顾客的需求 去顾客，成本相对高

　　职能战略：
　　职能战略是研究企业的营销、财务、人力资源与生产等不同职能部门如何组织为企业总
体战略服务的问题，包括研发战略、投资战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略
等，是实现企业目标的途径与方法。
　　2.产品生命周
期理论
　　ﾧ
　　ﾧ
　　ﾧ
产品生命周期（4 个阶段） 特点
导入期（付出巨大代价培育市 行业内企业少，市场需求低，成本高
场）
成长期（进入的理想时期） 市场需求急剧膨胀，产品质量提高，成本下降
成熟期（进入门槛高） 产品技术成熟，成本下降，利润水平高，行业增长
速度减慢
衰退期（不宜进入此行业） 可替代的新产品出现，原有产品的市场迅速萎缩
　　市场情
况、竞争情
况、企业策
略
　　案例一：（2010
年真题节选）
　　甲企业位于 B 地区，主要生产 A 产品。某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询
服务工作：
　　（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步
提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
　　问题：

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　　1.根据咨询公司对 A 产品的市场分析结论，判断 A 产品处于产品生命周期的哪个阶段。

『参考答案』
　　A 产品处于产品生命周期的成长期。

　　案例二：（2013 真题节选）
　　甲咨询公司受 A 企业委托，为其风电项目提供投资咨询服务。甲咨询公司搜集了 2001～
2011 年我国风电装机容量发展变化数据（见表 4－1）。
　　表 4－1　我国风电装机容量变化情况
200
年度 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
1
我国新增机容量 13803. 1892
41.7 66.3 98.3 196.8506.91287.6311.366153.7 21630.9
（MW） 2 8
我国新增装机容量
　 58.9948.27100.2157.5154.0 157.1 85.8 127.3 37.1314.3
年增长率（%）

　　问题：
　　1.根据我国风电装机容量变化趋势，判定当前我国风力发电机发展所处产品生命周期的
阶段，并说明理由。
『参考答案』
　　当前我国风力发电机发展处于产品生命周期的成熟期。
　　理由：因为我国风电装机容量变化趋势为市场需求逐渐满足，行业增长速度减慢，行
业内企业之间竞争日趋激烈，产品定型，技术成熟，成本下降，利润水平高。

　　二、竞争能力分析
　　1.行业竞争结构分析
　　（1）四种行业竞争结构特征
结构特征 完全竞争 寡头垄断 双头垄断 完全垄断
集中度 大量公司 一些公司 两家公司 一家公司
进入和退出障碍 无障碍 明显障碍 严重障碍
产品差异 同质产品 有潜在的产品差异可能
信息 完全信息流 信息不能完全获得

　　（1）五因素分析模型（“五力分析”）。
　　横向因素：行业新进入者的威胁。
　　横向因素：替代品的威胁。
　　横向因素：现有企业的竞争。
　　纵向因素：供应商讨价还价的能力。
　　纵向因素：客户讨价还价的能力。
　　取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。
　　替代品在价格上的竞争力；
　　替代品质量和性能的满意度；
　　客户转向替代品的难易程度。
　　最重要的竞争力量。
　　使业内企业相互对立，从而导致行业盈利水平的降低。

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　　案例：
　　某洗衣机生产企业为应对市场竞争，近年来一直以降低产品销售价格作为主要竞争策略。
为了改善经营业绩，该企业拟调整竞争策略，并为此聘请了一家咨询公司对当地洗衣机市场
进行分析。咨询公司从委托单位得到了部分资料，见下表：
　　当地市场洗衣机平均销售价格和销售量表
年份 洗衣机平均售价（元） 洗衣机销售量（万台）
2007 3800 50
2008 3460 54
2009 3188 58
2010 2960 61
2011 2700 65

　　咨询公司用德尔菲法对影响洗衣机销量的主要因素进行了市场调查，从研究部门、家电
经销商和知名家电企业选择了 36 名专家实施调查。在意见征询表中，列出了货量、价格、品牌
外观、噪声、自动化程度和售后服务等项目，要求专家从中选择 3 个影响销售的主要因素，并
按其重要性排序。
　　在第二轮征询后，按专家排序情况和评分标准（排第一位的给 3 分，排第二位的给 2 分，
排第三位的给 1 分）评分，排在前 5 位的分别为质量、品牌、价格、自动化程度和外观 5 个因
素。第三轮征询后，36 名专家对这 5 个因素的重要性进行排序中，人数意见所占比例的分布
情况见下表。
因素
排序 质量 品牌 价格 自动化程度 外观
专家人数
第一位 12 10 5 2 7
第二位 7 15 7 3 4
第三位 6 5 10 7 8

　　问题：
　　1.如果当地 2012 年洗衣机的平均价格下降到 2500/台，用价格弹性系数法预测当地 2012
年洗衣机的销售量。
　　2.以第三轮征询的专家意见为依据，按评分标准分别计算影响洗衣机销售的 5 个主要因
素的得分（列出计算过程），并按分值排序。
　　3.为增加销售并改善经营业绩，该企业应如何调整竞争策略？并证明理由。
　　『参考答案』
　　1.如果当地 2012 年洗衣机的平均价格下降到 2500/台，用价格弹性系数法预测当地 2012
年洗衣机的销售量。
年 洗衣机平均售 价格较上年增长 洗衣机销售 销量较上年增长 弹性系
份 价 （%） 量 （%） 数
200
3800 　 50 　 　
7
200
3460 －8.95 54 8 －0.89
8

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200
3188 －7.86 58 7.41 －0.94
9
201
2960 －7.15 61 5.17 －0.72
0
20112700 －8.78 65 6.56 －0.75

　　以 2008－2011 年各年价格弹性系数的平均值

　　＝（－0.89－0.94－0.72－0.75）/4＝－0.83
　　其作为 2011 年到 2012 年的弹性系数。
　　2012 年洗衣机的价格变化率：
　　＝（2500－2700）/2700×100%＝－7.41%；
　　2012 年洗衣机需求增长率：
　　＝（－7.41%）×（－0.83）＝6.15%。
　　2012 年洗衣机的销售量：65×（1+6.15%）=69 万台
　　2.以第三轮征询的专家意见为依据，按评分标准分别计算影响洗衣机销售的 5 个主要因
素的得分（列出计算过程），并按分值排序。
因素
排序 质量 品牌 价格 自动化程度 外观
专家人数
第一位 12 10 5 2 7
第二位 7 15 7 3 4
第三位 6 5 10 7 8
　　依表可得：
　　认为质量排第一位的有 12 名专家，认为质量排第二位的有 7 名专家，认为质量排第三
位的有 6 名专家。排第一位的得 3 分，排第二位的得 2 分，排第三位的得 1 分。
　　因此，质量得分：12×3＋7×2＋6×1＝56；
　　品牌得分：10×3＋15×2＋5×1＝65；
　　价格得分：5×3＋7×2＋10×1＝39；
　　自动化程度得分：2×3＋3×2＋7×1＝19；
　　外观得分：7×3＋4×2＋8×1＝37。
　　因此，影响洗衣机销售主要因素的排序依次为：
　　品牌＞质量＞价格＞外观＞自动化程度。
　　3.为增加销售并改善经营业绩，该企业应如何调整竞争策略？请说明理由。
　　依题意，该企业应调整的竞争策略为：
　　从注重价格转向除了注重价格外，还应更加注重品牌和质量方面。
　　2.竞争能力分析
　　企业的竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价。
　　（1）竞争态势矩阵（会应用！）
　　是通过分析企业的主要竞争对手，行业内关键战略因素的评价比较，为企业制定战略提
供一种竞争优势分析工具。
　　①首先确定行业中的关键战略因素。
　　②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从 0
（最不重要）到 1（最重要），权重和为 1。

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　　③筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行评分。对各竞争者在每个要素上的能力
的进行评价打分。1 表示最弱，2 表示较弱，3 表示相同，4 表示较强，5 表示最强。
　　④将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力
强弱的加权评分值。
　　⑤计算得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的
公司，以及被评价公司之间的竞争优势的差异。
关键因素 权重 京东商城 淘宝商城 苏宁易购 易迅网
　 　 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
市场份额 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4 1.5 0.3
价格竞争力 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 3 0.6
营销 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2
产品质量 0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45
用户忠诚度 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2
物流配送 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 2 0.3
售后服务 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2
总计 1.0 　 3.4 　 3.55 　 2.95 　 2.25

　　（2）核心竞争力分析
　　核心竞争能力是企业在竞争中比其他企业拥有更优势的关键资源或活动。
　　不同行业竞争成功关键因素的类型：
行业 竞争关键成功要素
科研专家、科技创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络
技术类
营销能力等
制造类 生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强等
资源加工
自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力
类
日用消费
品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络等
品制造
强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售店、拥有自己的分销渠
分销类
道和网点、低销售成本、快速配送等
有力的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资
服务类
能力

　　
　　三、SWOT 分析——企业内外部因素的分析
　　SWOT 分析方法，即优势（ S）、劣势（ W）、机会（ O）和威胁（ T）分析。SWOT 分
析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。因此，企业外部环境评价矩
阵和内部要素评价矩阵构成了 SWOT 分析的方法基础。
　　（1）优势与劣势分析
　　影响企业竞争优势的持续时间，主要有三个关键因素：
　　①建立这种优势要多长时间？

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　　②能够获得的优势有多大？
　　③竞争对手作出有力反应需要多长时间？
　　企业的优势和劣
势可以通过企业内部
评价矩阵
（IFEM），定量计
算。
　　ﾧ
公司名称 内部优势 权重 评分 加权平分
品牌优势明显 0.05 3 0.15
营销能力强 0.13 4 0.52
核心管理层稳定 0.13 4 0.52
公司财务状况良好 0.04 4 0.16
成本控制能力好 0.05 3 0.15
管理灵活，对市场的反应迅速 0.08 4 0.32
具有一定的国际竞争力 0.08 3 0.24
长城汽车
良好的企业文化 0.04 3 0.12
自主研发能力弱 0.15 -2 -0.30
新能源汽车起步晚 0.05 -2 -0.10
缺少高端车型 0.06 -1 -0.06
对单一车型的依赖过大 0.08 -2 -0.16
服务水平一般 0.06 -1 -0.06
合计 －－ 1.50

　　（2）机会与威胁
分析
　　机会与威胁分析可
以采用企业外部评价矩
阵。
　　ﾧ
关键外部因素（KEF） 权重 评分 加权分数
机会
1.省内政策环境好 0.15 4 0.60
2.省政府对民营提供融资便利 0.25 4 0.60
3.市场环境逐渐变好 0.05 2 0.10
4.民营书店不断增多 0.10 4 0.40
5.新华书店规模大 0.05 3 0.15
6.外资进入还需要时间 0.05 2 0.10

关键外部因素（KEF） 权重 评分 加权分数

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威胁 　 　 　
1.各地区消费水平不一样 0.15 -3 -0.45
2.图书行业管理体制不完善 0.10 -3 -0.30
3.政策引导拉动的促进作用不明显 0.05 -2 -0.10
4.替代产品比较多 0.05 -1 -0.05
5.相关人才匮乏 0.05 -3 -0.15
6.企业规模小 0.05 -2 -0.10
总计 1.00 　 0.8

　　（3）企业战略
选择
　　内外部因素联合
——SWOT 分析
　　ﾧ
　　ﾧ
　　案例一：
（2010 年
真题节选）
　　甲企业
位于 B 地
区，主要生
产 A 产品。
某咨询公司
接受甲企业
的委托，完
成了下列咨
询服务工作：

　　（3）甲企业的内部和外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进
行了综合评价
　　评价矩阵见表 4－3。
　　表 4－3 甲企业的企业内部和外部因素评价
　 关键内部因素 权重 得分 　 关键外部因素 权重 得分
研发能力强 0.20 4 政策扶持 0.20 4
优势 管理规范 0.25 4 机会 信贷环境宽松 0.15 3
产品性能处于行业中等水平 0.15 3 行业技术进步 0.15 2
流动资金紧张 0.10 －3 新的替代品出现 0.25 －2
劣势 生产设备较落后 0.10 －2 威胁
竞争对手结盟 0.25 －1
销售渠道不畅通 0.20 －3

　　问题：
　　4.根据对甲企业的内部及外部因素评价结果，画出 SWOT 分析图；指出甲企业应选择何

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种战略，并说明理由。
『参考答案』
　　甲企业的优劣
势得分
　　＝（0.20×4＋
0.25×4＋0.15×3－
0.1×3－0.1×2－
0.20×3）
　　＝1.15
　　甲企业的机会
威胁得分
　　＝（0.20×4＋0.15×3＋0.15×2－0.25×2－0.25×1）
　　＝0.8
　　ﾧ
　　甲企业应采取增长性战略。
　　理由：根据 SWOT 分析，甲企业内部因素评分为 1.15，有内部优势；外部因素评分为
0.8，面临一定外部机遇，所以应增加投资，扩大生产，提高市场占有率。
　　注意：
　　（1）看到 swot 分析，首先看优势劣势，机遇挑战评分，看处在哪个象限。
　　（2）牢记增长、扭转、防守、多元化策略对应的象限，以及应该怎么做。

　　案例二：（2016 年真题节选）
　　为制定 C 业务发展战略，乙咨询公司采用 SWOT 分析法，对 2016 年和 2017 年甲公司的
内外部关键因素进行综合评价，结果如下表所示。
分值 分值
项目 关键内部因素 权重 项目 关键外部因素 权重
2016 年 2017 年 2016 年 2017 年
管理规范 0.20 4 4 市场成长迅速 0.25 4 4
优势 生产设备先进 0.20 3 3 机会 政策支持 0.20 3 3
资金充足 0.20 2 2 技术退步 0.10 3 4
研发能力弱 0.15 －3 －1 竞争激烈 0.15 －3 －4
劣势 品牌认可度低 0.15 －2 －1 威胁 新的替代品出现 0.2 －2 －3
产品性价比低 0.10 －3 －2 客户拖延结款 0.10 －2 －1

　　问题：
　　3.根据上表数据计算 2016 年和 2017 年关键因素评价结果，并据此画出 SWOT 分析图，
提出甲公司业务发展战略，并说明理由。
『参考答案』：
　　3.2016 年优势劣
势
　　＝0.2×4＋0.2×3
＋0.2×2－0.15×3－
0.15×2－0.1×3＝0.75
　　机会威胁
　　＝0.25×4＋0.2×3

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＋0.1×3－0.15×3－0.2×2－0.1×2＝0.85
　　2017 年优势劣势
　　＝0.2×4＋0.2×3＋0.2×2－0.15×1－0.15×1－0.1×2＝1.3
　　机会威胁
　　＝0.25×4＋0.2×3＋0.1×4－0.15×4－0.2×3－0.1×1＝0.7
　　ﾧ
　　甲公司的业务发展战略：
　　增加投资，扩大生产，提高市场占有率。
　　理由是：甲公司拥有强大的内部优势，外部市场也提供了众多的机会。

　　案例三：（2017 年真题节选）
　　某大型国有炼油企业具有较强的研发能力，独特的生产技术和雄厚的技术人才实力。生
产多种石油化工产品。其中润滑油产品独具特色，培育了一批稳定的客户群体，产品质量一
直受到好评，产品在当地有一定的影响。但是该企业作为生产型国有老企业，在传统体制影
响下，产品的销售渠道比较单一，专门负责市场销售的人员不足，销售人员没有真正面向市
场，难以适应竞争激烈的市场环境。
　　企业目
标市场润滑
油需求量均
为每年一万
吨，主要有
A、B 两种
润滑油产品，
两种产品所
处产品生命
周期的位置
见图 1－1。
而竞争对手的这两种润滑油销量占市场份额的 70%以上。造成这种局面的原因除体制外，还
有：企业的产品生产成本高。没有像其他企业一样进行全方位，大规模的广告宣传。产品代
销点设置也明显不足，单一规格的产品包装不能满足中小用户对适量油品购买的需求等。
　　ﾧ
　　问题：
　　1.运用 SWOT 分析法，分析该企业在目标市场中的优势。劣势、机会和威胁。
　　2.若该企业在 SWOT 分析图中所处位置如图 1－2 所示，说明企业针对目标应采取的战
略选择和实施措施。
　　3.根据图 1－1，判断 A、B 两种润滑油产品各处于生命周期的哪个阶段，请拟定相应的
产品战略。
『参考答案』：
　　1.该企业的优势是：研发能力强，独特的生产技术和雄厚的技术人才实力。
　　劣势是：专门负责市场销售的人员不足，没有真正面向市场。企业产品成本高，没有
进行广告宣传，代销点设置不足。
　　机会是：润滑油产品具有特色，有稳定的客户群体，产品质量深受好评，在当地有一
定的影响。
　　威胁是：该企业是国有老企业，在传统体制下，销售渠道单一；竞争对手销量所占市
场份额 70%以上；产品包装不能满足中小用户的需求。
　　2.根据 SWOT 分析图，企业应当采取扭转性战略。在有外部有利机会的情况下，改变

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企业内部不利条件。企业需要对市场的份额进行分析，对其中市场份额较低的地区，增加
代销点数量；统筹管理，降低企业生产成本；增加不同的包装规格，满足不同用户群的需
求；对企业进行全方位的定位，利用广告进行宣传，打破传统的推销方式。
　　3.A 产品处于生命周期中的成长期，行业处于生命周期中的成长期，产品有发展潜力，
企业有竞争实力。所以产品策略是追加投资，进一步扩大业务。
　　B 产品处于生命周期的成熟期，企业生产规模较大，有大量稳定的现金收益。企业应
当采取的产品策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便能尽快收回投资，获得利润。

　　四、投资组
合分析
　　1.波士顿矩
阵
　　ﾧ
业务 特点 策略
“明星”业务 市场占有率和行业成长率均较高，行业 追加投资，扩大业务
（第二象 处于生命周期中的成长期，产品有发
限） 展潜力，企业有竞争实力
“金牛”业务 市场占有率较高，行业成长率较低，行 维持其稳定生产，不再追加投
（第三象 业处于生命周期中的成熟期，企业生产 资，以便能尽快收回投资，获
限） 规模较大，有大量稳定的现金收益 得利润
“瘦狗”业务 市场占有率和行业成长率均较低。行业 如果业务能经营并维持，则应
（第四象 处于生命周期中的成熟期或衰退期。市缩小业务范围；如果企业亏损，
限） 场竞争激烈，企业获利能力差 应进行业务整合或退出经营
“问题”业务 行业成长率较高，需要企业投入大量资 通过深入分析企业是否具有发
（第一象 金予以支持；市场占有率较低，不能给 展潜力和竞争优势，决定是否
限） 企业带来较高得资金回报 追加投资和扩大市场份额

　　案例一：（2008 年真题节选）
　　某公司有 A、B、C 三项业务，分别提供不同的产品和服务。为寻求企业资源的最佳组合，
该公司采用波士顿矩阵对上述三项业务进行了分析，结果如下图所示。
　　问题：
　　1.根据波士顿矩阵
分析结果，判断
A、B、C 各属于哪一类
业务，分别说明其特点
及应采用的策略。
　　ﾧ
『参考答案』：
　　A 属于问题业务。
　　特点：行业成长率较高，需要企业投入大量资金予以支持；市场占有率较低，不能给
企业带来较高得资金回报。
　　策略：通过深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优势，决定是否追加投资和扩大市
场份额。
　　B 属于明星业务

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　　特点：市场占有率和行业成长率均较高，行业处于生命周期中的成长期，产品有发展
潜力，企业有竞争实力。
　　策略：追加投资，扩大业务。
　　C 属于金牛业务
　　特点：市场占有率较高，行业成长率较低，行业处于生命周期中的成熟期，企业生产
规模较大，有大量稳定的现金收益。
　　策略：维持其稳定生产，不再追加投资，以便能尽快收回投资，获得利润。

　　案例二：（2011 年真题）
　　某企业主要生产 A、B 两种产品。该企业委托某工程咨询公司提供相关咨询服务。咨询公
司收集了 2010 年 A、B 产品的市场数据（见下表）
　 A 产品 B 产品
本企业销售额/万元 1000 1000
最大竞争对手销售额/万元 1200 800
今年市场平均增长率 12% 1%

　　问题：
　　1.计算 A、B 产品的相对市场份额。画出波士顿矩阵，并根据计算结果画出 A、B 产品的位
置，说明 A、B 产品分别属于何种业务。该企业对 A、B 产品应分别采取何种战略？
『参考答案』：
　　（1）A 产品
的相对市场份额＝
1000／1200＝
0.83；
　　B 产品的相对
市场份额＝1000／
800＝1.25。
　　（2）A、B 产
品的波士顿矩阵图
如下：
　　ﾧ
　　A 产品属于问题业务，应采用发展战略，要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力
优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。
　　B 产品属于金牛业务，应采稳定展战略，即维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽
可能地回收资金，获取利润。

　　案例三：（2017 年真题）
　　某企业具有相对固定的业务区域，随着经济社会发展和市场环境变化，该企业拟调整业
务区域内的市场竞争策略，为此，企业委托咨询公司进行分析研究。
　　企业收入主要源于 A 业务，B 业务和 C 业务，各类业务收入情况见表 2-1。
　　表 2－1　2012～2016 年各类业务收入
其中（万元）
年份 完成业务数量（项） 合计业务收入（万元）
A 业务 B 业务 C 业务
2012 346 6300 3480 1800 1020

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2013 428 7000 3360 2310 1330

2014 473 7500 3320 2584 1596
2015 493 7630 3213 2754 1663
2016 518 7400 2664 2960 1776

　　（2）2016 年业务区域内 A、B、C 业务市场需求及主要竞争对手的经营数据见表 2－2。

　　表 2－2　2016 年 A、B、C 业务市场需求及主要竞争对手的经营数据

A 业务 B 业务 C 业务
ﾧ
区域市场需求总额（万
30000 25000 15000
元）
主要竞争对手经营收入
5200 3500 1200
（万元）
今年区域内市场需求增
3 12 15
长率（%）
　　（3）咨询公司分析了当前和今后一个时期经济形势、市场环境和竞争态势，认为：未来
该企业 A 业务增长率将会降低，B 业务和 C 业务市场需求将会有所增长，且企业市场竞争难
度加大。
　　问题：
　　1.根据表 2－1 说明该企业近五年经营状况。
　　2.根据表 2－2 计算该企业三种业务相对市场份额并画出波士顿矩阵图。
　　3.根据问题 2 中画出的波士顿矩阵图，该企业对 A 业务和 C 业务应分别采取什么策略？
说明理由。
『参考答案』：
　　1.五年来，企
业的业务数量和业
务收入整体为增长
趋势。其中 A 业务
的收入却为连续下
降趋势，总体下降
比例约为 23.4%；
B 业务和 C 业务收
入稳步增长，各自
的增长率约为
64.4%和 75.9%,资
本倾向 BC 业务。
　　2.2016 年，A 产品的相对市场份额为 2664/5200＝0.51；
　　B 产品的相对市场份额为 2960/3500＝0.85；
　　C 产品的相对市场份额为 1776/1200＝1.48。
　　根据三种产品的需求增长率，可得波士顿矩阵为：
　　ﾧ
　　3.A 业务属于瘦狗业务，应当使用撤退战略，稳定战略。如果业务能够经营并维持，则
应缩小经营范围；如果企业亏损严重难以为继，则应采取措施，进行业务整合或者退出业

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务。
　　C 业务属于明星业务，应当采用发展策略，产品或服务既有发展潜力，企业又具有竞
争力，是高速增长市场中的领先者，宜继续追加投资，扩大业务。

　　2.通用矩阵
　　通用矩阵的
纵坐标用行业吸
引力代替了行业
成长速度，横坐
标用企业实力代
替了相对市场份
额。同时，通用
矩阵针对波士顿
矩阵坐标尺度过
粗的缺陷，增加
了中间等级。
　　ﾧ
　　ﾧ
　　通用矩
阵对于不同
行业，往往
可以根据行
业特点来选
取不同的影
响因素，同
时对各因素
按重要性不
同赋予不同
的权重，而
且对两个坐
标强、中、
弱，大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。
　　ﾧ 　　

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