"LA CULPA ES DE
RECURSOS HUMANOS"
Qué hacer cuando el área de gestión humana aparece
como el responsable de los errores organizacionales.
Por
David Físchman Kalíncausky
david.fischman@effectusf1schman.com
www.effectusfischman.com
C
uentan que había un maes-
tro oriental que vivía a las
afueras de un pueblo. El
maestro vivía una vida muy hu-
milde y se dedicaba a meditar gran
parte del día. Un día, una chica del
pueblo de 18 años salió embaraza-
da. Cuando su familia le preguntó
quién era el padre de la criatura, la
niña contó que el maestro la había
violado. Una delegación del pue-
blo, con mucha ira, fue a la casa
del maestro a verificar si era cierto.
Pero antes de que pudieran hablar,
el maestro salió de su casa y dijo
que él era el padre de la criatura y
se haría cargo de ella. Al ver que él
asumía su responsabilidad, se que-
daron todos más tranquilos. Pero
cada vez que caminaba el maestro
por el pueblo, la mayoría le gritaba
"violador", "corrupto", entre otros
insultos. Pasaron diez años y la jo-
ven confesó quién era realmente
el padre de la criatura y liberó al
maestro de toda responsabilidad.
Nuevamente, la delegación del
pueblo fue a buscar al maestro y
"Si los altos ejecutivos no dan
el ejemplo preocupándose por
su gente, el trabajo de recursos
humanos solo generará cinismo y
percepción de falta de coherencia".
le pidió disculpas por lo ocurrido.
Además, le preguntaron ¿por qué
había asumido la culpa, si él no te-
nía la responsabilidad? El maestro
respondió: "Las personas necesitan
culpar a otros de sus problemas
cuando no quieren ver la verdad
y admitir sus propios errores. Es
como si necesitaran una bolsa de
arena para dar sus golpes de rabia
y evitar golpearse a sí mismos con
el dolor y el remordimiento. Al ver
a la joven tan frágil y en pánico,
decidí ayudarla con amor y ser la
bolsa de arena para ella y para todo
el pueblo".
El maestro de la historia era un
ser iluminado que había logrado
tal desapego que su bolsa de arena
era transparente y los golpes no le
afectaban. La mayoría de personas
en recursos humanos no tienen ese
nivel de elevación; sin embargo,
reciben golpes de culpa de toda la
organización.
"El mal clima es por un mal tra-
bajo de recursos humanos", "que
no tengamos una buena cultura,
es problema de recursos huma-
nos", "hay mucha rotación, es un
problema de recursos humanos".
¿Les suena conocido? La verdad
es que por más que recursos huma-
nos se esfuerce y trabaje doce ho-
ras diarias, el clima, la cultura, la
rotación y la motivación dependen
en un 90% de los jefes y gerentes
de la compañía.
En cultura, por ejemplo, los
dos mecanismos más importantes
de su formación están relacionados
I
con lo que el líder le presta aten-
ción y las conductas que modela.
Por ejemplo, si una empresa quiere
introducir el valor de orientación
a las personas, recursos humanos
puede hacer su trabajo en lo que
dependa de su área. Puede capaci-
tar, puede comunicar, puede hacer
reconocimientos institucionales
pero, al final de cuentas, la cultura
la forman los ejecutivos más altos
de la empresa. Si estos ejecutivos
no dan el ejemplo preocupándose
por su gente, el trabajo de recursos
humanos solo generará cinismo y
percepción de falta de coherencia.
Cuando en la empresa se ha-
bla de motivar a las personas, se
piensa inmediatamente en dos es-
trategias: bonos e incentivos y re-
conocimientos institucionales. Sin
embargo, como menciono en mi
libro Motivación 360, estas estra-
tegias son las menos efectivas para
motivar. El reconocimiento más
valorado es que el hace el jefe día
a día con sus colaboradores y las
motivaciones más poderosas son
las intrínsecas, aquellas que depen-
den de los jefes y no de recursos
humanos. Las personas se motivan
cuando el jefe crea un ambiente
donde se satisfacen las necesida-
des de autonomía, competencia,
relación, novedad, aprendizaje y
trascendencia.
La próxima vez que sus pares le
echen la culpa a recursos humanos
de alguno de los temas menciona-
dos, entregúeles una copia de este
artículo. O