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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
DIRECCIÓN
COMERCIAL
EOBS.ES
DIRECCIÓN COMERCIAL
INDICE
Dirección comercial ....................................................................................................................... 5

1. Resumen ejecutivo ................................................................................................................ 5
2. Generalidades ....................................................................................................................... 7
2.1. Introducción .................................................................................................................. 7
2.2. Algunas definiciones...................................................................................................... 7
3. Sistemas de control y distribución de ventas...................................................................... 10
3.1. Introducción ................................................................................................................ 10
3.2. Canal de distribución ................................................................................................... 10
3.3. Distribución física ........................................................................................................ 19
3.4. Fuerza de ventas ......................................................................................................... 25
4. La acción comercial ............................................................................................................. 29
4.1. Fundamentos de las ventas......................................................................................... 29
4.2. Selección de vendedores............................................................................................. 30
4.3. Formación de vendedores........................................................................................... 35
4.4. Sistemas de motivación y remuneración de la red de ventas..................................... 36
5. Organización de la red de ventas ........................................................................................ 39
5.1. Principios básicos ........................................................................................................ 39
5.2. Estructura de la red de ventas .................................................................................... 40
5.3. ¿Cómo establecer una red comercial? ........................................................................ 42
5.4. Organización de territorios y rutas ............................................................................. 47
6. Previsión de ventas ............................................................................................................. 49
6.1. Introducción ................................................................................................................ 49
6.2. Proyección de datos históricos ................................................................................... 49
6.3. Suma de previsiones unitarias .................................................................................... 50
6.4. Series adelantadas ...................................................................................................... 50
6.5. Correlación .................................................................................................................. 50
6.6. Coyuntural - estadístico .............................................................................................. 52
6.7. Estudio de mercado .................................................................................................... 52
7. Modelos comerciales .......................................................................................................... 53
European Open Business School 2

7.1. Introducción ................................................................................................................ 53

7.2. Modelo de venta minorista ......................................................................................... 53
7.3. Franquicias .................................................................................................................. 57
7.4. Ventas directas y multinivel ........................................................................................ 58
7.5. Un ejemplo: el modelo de ventas minorista de Wal-Mart ......................................... 60
7.6. Un ejemplo de ventas multinivel: Amway .................................................................. 65
Comercio Exterior........................................................................................................................ 66
8. Resumen Ejecutivo .............................................................................................................. 66
9. Comercio Exterior. Generalidades ...................................................................................... 67
9.1. Introducción ................................................................................................................ 67
9.2. Factores internos de la empresa ................................................................................. 69
9.3. Medios de pago ........................................................................................................... 71
9.4. Documentos necesarios en la compra-venta .............................................................. 77
10. Financiación de operaciones en el comercio exterior .................................................... 79
10.1. Modalidades de crédito .......................................................................................... 81
10.2. Moneda de financiación .......................................................................................... 82
10.3. Factoring.................................................................................................................. 85
10.4. Forfaiting ................................................................................................................. 86
11. Principales Riesgos en el comercio exterior .................................................................... 87
11.1. Riesgo de cambio .................................................................................................... 87
11.2. Riesgo de impago .................................................................................................... 91
12. Barreras a la exportación ................................................................................................ 93
12.1. Barreras fiscales ...................................................................................................... 93
12.2. Barreras cuantitativas ............................................................................................. 93
12.3. Barreras técnicas ..................................................................................................... 94
12.4. Barreras medioambientales .................................................................................... 94
13. Ayudas Oficiales .............................................................................................................. 95
13.1. Crédito oficial a la exportación ............................................................................... 95
13.2. Seguro de crédito a la exportación ......................................................................... 95
13.3. Instrumentos fiscales de apoyo a la exportación .................................................... 95
13.4. Instrumentos comerciales de apoyo a la exportación: ........................................... 96
14. Impuestos que gravan el comercio exterior ................................................................... 97

14.1. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) ................................................................... 97

14.2. Zonas con tratamiento fiscal especial ..................................................................... 98
14.3. Operaciones especiales: compensación y triangular .............................................. 99
15. Incoterms ...................................................................................................................... 102
16. PARA EMPEZAR A EXPORTAR ........................................................................................ 105

Dirección comercial
1. Resumen ejecutivo
Sin duda, una de las funciones principales de la empresa son las ventas. Sin
ellas no sería posible la viabilidad de la empresa. Vender significa encontrar acuerdos
con los potenciales clientes de una empresa para que estos adquieran los productos y
servicios que la empresa ofrece a cambio, normalmente, de una suma de dinero
pactada. Pero vender también es transmitir confianza y valores de la empresa,
describir convenientemente las características y ventajas de los productos y servicios,
establecer relaciones con los clientes y entender las necesidades de estos, tanto
presentes como futuros, entender los productos de los competidores, ayudar al cliente
a conseguir sus objetivos, y muchas más cosas.
El presente documento describe la importante función de la empresa de la

dirección comercial. Esta función es la encargada de desarrollar un canal de
distribución de los productos o servicio que fabrica o distribuye la empresa. Una
empresa puede vender directamente al cliente o usuario final del producto o vender a
un intermediario el cual a su vez distribuye a los usuarios finales del producto
(modelos comerciales mayorista y minorista). Pero en ambos casos existirá un cliente
de nuestra empresa con el cual deberemos montar, a través de nuestros vendedores
una serie de relaciones de confianza que serán clave en la sostenibilidad de las ventas
de nuestra empresa.
Estos vendedores deberán ser organizados convenientemente por líneas de

productos, por segmento de cliente o por regiones geográficas, creando una estructura
organizada que se denomina red de ventas, una red que tendrá que tener unos
objetivos claros y bien estructurados que se denominan previsiones de ventas.
Los vendedores son un tipo de empleado muy especial dentro de la empresa.

Son los encargados de relacionarse con los clientes, y por lo tanto son en gran medida
los responsables de la imagen que la empresa da al exterior. Son los encargados de
generar las relaciones de marca, de confianza y calidad de nuestra empresa. Además,
son los que mejor conocen las necesidades de los clientes así como las quejas e
incidencias de estos con los productos y servicios distribuidos, de manera que pueden
ser una fuente de información muy importante para la empresa en sus misiones de
mejorar los productos actuales o de identificar nuevas oportunidades.
El diseño y establecimiento de unas correctas políticas de reclutamiento,

formación, retribución y motivación de los vendedores es fundamental para el correcto
desarrollo de la función de dirección de ventas. Este documento describe diferentes
estrategias para el desarrollo de estas políticas.

Cada vez existen más innovaciones en los modelos comerciales, por eso, el
último capítulo analiza algunos de estos modelos, fundamentalmente aquellos en los
que la figura del vendedor es importante.

2. Generalidades
2.1. Introducción
Cada vez, las ventas son más competitivas y complejas, debido a aspectos
tales como:
 Una competencia mejor preparada, con mayor capacidad de reacción tanto

en precios como en tiempo para poner los productos en el mercado.
 Productos y servicios cada vez más indistinguibles entre sí.
 Una mayor información por parte de los clientes, sobre todo debido a
Internet, con la aparición de comparadores, la desaparición de
intermediarios innecesarios, la trasparencia de precios, de quejas, la
agrupación de compradores, etc.
 Incremento del protagonismo en la distribución, con la aparición por ejemplo

de marcas blancas o bien de servicios añadidos que aporta el distribuidor
sobre el producto base.
En el presente documento vamos a describir cómo organizar el departamento

comercial de una empresa, cómo se dirige, cómo debe ser el personal de ventas de la
organización, como se organiza, motiva y remunera. También analizaremos el control
y supervisión de un departamento de ventas. Por último dedicaremos un capítulo a las
ventas del siglo XXI, cómo afrontar los nuevos retos que están modificando las
técnicas de venta tradicional hacia nuevos modelos, tanto de venta, por parte de las
empresas como de compra, por parte de los consumidores.
2.2. Algunas definiciones
Fuerza comercial, efectivos humanos de que dispone la empresa para vender

sus productos o servicios.
Política de ventas, son las establecidas por el órgano de administración de la

empresa. Se trazan las líneas maestras de actuación en la empresa en materia de
ventas.
Bonus, retribución variable en función de los resultados obtenidos.
Comisión, remuneración económica recibida por el vendedor en función de las

ventas realizadas.

Primas, incentivos recibidos por el vendedor que remuneran esfuerzos

distintos al volumen de ventas realizadas.
Cuotas de ventas, objetivo de ventas asignado al equipo comercial.
Cuota de mercado, participación de un mercado, Suele estimarse en unidades

vendidas o en valor (dinero) equivalente.
Estrategia de ventas, plan diseñado por la dirección de ventas para alcanzar

el objetivo de ventas.
Fuerza de ventas, en inglés “sales force”, es el conjunto de empleados y

asociados de una empresa que se dedican a vender los productos de la misma,
mediante contacto directo con los clientes, y planificar y organizar la adecuación de
productos y clientes en su territorio de actuación.
Organización de la fuerza de ventas por territorios. Se trata de estructurar

la fuerza de ventas de forma que cada vendedor tiene asignada una zona geográfica
exclusiva en la cual vende toda la línea de productos de la empresa.
Organización de la fuerza de ventas por líneas de productos. En este caso

la fuerza de ventas se estructura de forma que cada vendedor se especializa en un
producto o línea de productos de una empresa que vende en todas las zonas.
Organización de la fuerza de ventas por segmento de mercado. En este

caso la fuerza de ventas se estructura de forma que cada vendedor se especializa en
un grupo de clientes que tienen algo en común a la hora de adquirir los productos y
servicios de la empresa (es lo que se llama segmento de mercado para esa empresa).
Informe de ventas, es la información recogida sobre la actuación de los

vendedores y encaminada a evaluar la eficacia de sus acciones.
Key account. Cliente clave o más importante de una cartera de clients.
Key account manager. Ejecutivos comerciales cuya cartera de clientes está

constituida por grandes clientes.
Grandes clientes, clientes de gran volumen de compras para una empresa

concreta. Suele coincidir con grandes empresas.
Manual de ventas, es el documento que manejan los vendedores con la

información técnica sobre el producto, plan promocional, objetivos de venta, etc.
Previsión de ventas. Estimación de las ventas durante un periodo futuro

específico y con un plan de marketing y un presupuesto previamente establecidos en
la empresa.

Red de ventas, son aquellas personas pertenecientes a una empresa o que

tienen algún tipo de vinculación con ella, y que realizan tareas relacionadas con la
venta de productos fabricados o distribuidos por la misma.
Territorio de ventas. Es el área de responsabilidad de un vendedor, ya sea

definida geográficamente, por segmento de mercado o por línea de productos.

3. Sistemas de control y distribución de ventas
3.1. Introducción
En este apartado vamos a introducir los conceptos de canal de distribución,

distribución física y fuerza de ventas.
3.2. Canal de distribución
El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados

entre sí que hacen llegarlos productos y servicios de los fabricantes a los
consumidores y usuarios finales.
3.2.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES
Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los

productos de consumo y emplean cuatro canales que son:
 Productores – usuarios industriales: este es el canal más usual para los

productos de uso industrial ya que es más corto y él más directo; utiliza
representantes de ventas de la propia fábrica. Ejemplos: grandes
fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes
de equipos para construcción y otros.
 Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: en

este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de
los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de los
mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de
ventas de los fabricantes.
 Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios

industriales: en este canal la función del agente es facilitar las ventas de los
productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que
son requeridos por el usuario industrial.

 Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los

distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan.
Ejemplo: productos agrícolas.
3.2.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS DE CONSUMO
Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que
se consideran los más usuales:
1. Productores Consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se

utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es
la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemarketing y la
venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
2. Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible

para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él
público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de
este canal de distribución son los concesionarios de automóviles, las
gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta
generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer
contacto con los minoristas que venden los productos al público y
hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.
3. Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal

lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería
y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los
fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo
el mercado-consumidor.
4. Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el

canal más largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona
una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a
los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos
perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no

significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.

3.2.3. INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener

beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay
otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un
agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede
establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla
de mercadotecnia.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical

bajo la administración de un líder del canal. La combinación puede estabilizar los
suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal.
Integración vertical de los canales. Se combinan do o más etapas del canal

bajo una dirección. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un
eslabón de canal o la realización de las operaciones de este eslabón para llevar a
cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las
tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra el
fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista.
Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación

hasta el consumidor final.
Integración horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al

mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las
tiendas departamentales. Esta integración proporciona ahorros importantes en
especialistas de publicidad, investigación de mercados, compras, etc. Y la puede llevar
a cabo una organización al fusionarse con otras organizaciones o incrementando el
número de unidades.
La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la

distribución y entre sus limitaciones incluye:
 Dificultad para coordinar más unidades.
 Menor flexibilidad
 Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a

operaciones en mayor escala.
 Mercados más heterogéneos.

3.2.4. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en

los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de
estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres
criterios gerenciales:
 La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar

el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya
se mencionó los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se
necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado
tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho;
por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los
consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus
ves lo hace con consumidores finales el número total de contactos en el
mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica cómo se han incrementado
la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
 Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir,

es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor,
se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este
puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el
producto en un almacén o que se presente en forma diferente en
sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de
distribución ya que proporciona un mayor control.
 Costes. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al
canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se
deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son
especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que
haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más
bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución más

corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un
control de los productos más alto y unos costos más elevados; por el contrario, un
canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del
producto y costos bajos.
Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades

tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que
empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las
utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza
vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor
sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos.

Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada

sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas. Las decisiones
sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los
beneficios del tiempo al consumidor.
 El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del

consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para
obtenerlo y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver
desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se
favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no está dispuesto a
realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera
los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares
para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor está
dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo
según el producto que se trate.
 El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el

beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto
al consumidor en el momento más adecuado. Hay productos que deben estar
al alcance del consumidor en un momento después del cual la compra no se
realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que procuren una mayor
satisfacción al consumidor.
3.2.5. IMPORTANCIA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Los intermediarios de mercadotecnia son las compañías o personas que

cooperan con la empresa para la promoción, venta y distribución de sus productos
entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compañías de
distribución física, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios
financieras.
a) Los intermediarios son compañías que sirven como canales de distribución y

que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los
mayoristas y minoristas que compran y revenden mercancía (con frecuencia se
les llama revendedores. El principal método de mercadotecnia para
la comercialización de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes
independientes que lo revenden con una ganancia.
b) Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el

producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y
proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran
importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribución.

3.2.6. ALGUNAS DEFINICIONES
Comercialización. Adaptan el producto a las necesidades del mercado
Fijación de precios. A los productos les asignan precios lo suficientemente

altos para hacer posible la producción y lo suficientemente bajos para favorecer la
venta.
Promoción. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el

producto o hacia la firma que lo patrocina.
Logística. Transportan y almacenan las mercaderías.
Además de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios
como compras, ventas, transporte, envió de volumen, almacenamiento, financiación,
riesgo y servicios administrativos.
3.2.7. LA IMPORTANCIA DE LOS INTERMEDIARIOS
Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus

consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas
causas, entre las cuales se incluyen las siguientes:
Muy pocos productores cuentan con la capacidad económica para realizar

un programa de comercialización directa para su producto.
De lograrse lo anterior, sería necesario que muchos productores

de bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros productores,
con el fin de lograr la mezcla de artículos requerida para una eficiente distribución.
Muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto.
Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus
propios canales de distribución prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la
producción, en donde su utilidad incrementada en mayor grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de

distribución es indiscutible; además, a través de la realización de sus tareas y
funciones mercantiles aportan a la distribución del producto su experiencia, su
especialización sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podrían ser mejores si
el producto lo hiciera por su cuenta propia.

Agentes Intermediarios
Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto

dentro del canal de distribución, sin recibir el título de propiedad del producto. Solo
reciben una comisión por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los

intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.
Él número de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el

grado de exposición que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres
grados de exposición en el mercado.
Distribución Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor número

de tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
Distribución Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los

distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le
exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Este tipo de distribución
tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor
control por parte del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y
diversos servicios.
Distribución selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de

determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con
productos a los que el consumidor guarda lealtad.
Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para

determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más
importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante
quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan son: la ubicación del intermediario,
su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad de su producto, la línea
que maneja y su relación con el producto o línea que manejara, los servicios que da y
su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribución.
Intermediarios Comerciantes
Se pueden clasificar de muchas maneras y están en función del número de

vías de distribución que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden
diseñar. Son los que reciben el título de propiedad del producto y lo revenden.
3.2.8. MAYORISTAS
El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos

para revender o utilizar la mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un
productor directamente a otro se clasifica como transacción de mayoreo.

Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza

cualquier persona u organización siempre y cuando no sean los consumidores finales.
Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectúan las operaciones
necesarias para transferirla a través de los canales de distribución; también existen los
agentes mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si
realizan muchas de las actividades de los mayoristas. Existen tres categorías
generales de intermediarios al mayoreo:
 Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los productos

que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican
en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio
completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que
proporciona un mayorista ya se clasifican a su vez en dos:
o Los de servicio de mercancía en general
o Los de línea limitada.
Los de servicio completo manejan una línea extensa de artículos no

perecederos y surten a muchos minoristas.
Los de servicio completo de línea limitada manejan unas líneas de productos,

pero ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar servicio a minoristas
de una sola línea o de líneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En general,
estos mayoristas no desempeñan un preponderante en la distribución de los
productos.
 Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los
minoristas en pequeño, ya que acostumbran pagar en efectivo y transportar
los productos ellos mismos, lo que reditúa un horro importante e los costos.
 Mayoristas que venden a través de camiones. Utilizan los camiones como

el punto a partir del cual comercian sus productos y proporcionan casi
siempre un servicio completo.
 Vendedores en exhibidores o estantes. Podría decirse que son mayoristas

innovadores. Son semejantes a los mayoristas en camiones y exhiben, os
productos en estantería de la misma tienda.

3.2.9. MINORISTAS
Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con

la venta de bienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños
del establecimiento que atienden. Existen algunos casos especiales como son:
Agentes y corredores. No adquieren el título de propiedad de los artículos y

solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados;
reciben una comisión y generalmente cuentan con una cartera de clientes.
Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen

sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.
En general, podemos clasificar a los minoristas por
1) Por tipo de tienda
Tiendas se servicio rápido. Se encuentran ubicadas céntricamente en

colonias residenciales o cerca de los centros de trabajo.
Tiendas comerciales. Especializadas en artículos de consumo más duradero

como la ropa o artículos para el hogar.
Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo específico de producto y

cuentan con la preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
2) Por forma de propiedad
Los minoristas pueden operar en forma independiente o formar parte de

cadenas: cadenas voluntarias, cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco
categorías:
Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes tipos de

establecimientos que permiten que los clientes encuentren varias opciones de compra.
Minorista independiente. Es el dueño del establecimiento y no está afiliado a

ninguna agrupación.
Tiendas en cadena. Constan de dos o más establecimientos que son propiedad

de una persona u organización.
Organización por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para

combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras de gran escala.
Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen sus recursos; solo que
están dirigidos por un mayorista que organiza la cadena.

Franquicia. Es una asociación constituida por contrato entre un fabricante

mayorista u organización de servicio, y una empresa independiente que compra el
derecho de operar una o varias unidades; la diferencia entre franquicia y concesión es
que la primera está adquiriendo no únicamente el nombre sino que la empresa
compradora se tiene que ajustar a las normas de dirección, ambientación del local,
tipos de empleados, etc., ya que las empresas vendedoras cuidan bien la uniformidad
en el servicio y la calidad de los asociados.
3) Por líneas de productos
La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo la variedad y al

surtido de productos que ofrecen al público.
Minoristas de mercancías en general. Desde cierto punto de vista es la

clasificación ideal ya que ofrece a sus consumidores gran cantidad de artículos de las
más diversas líneas.
Minorista de líneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una línea de

productos o varias complementarias que buscan satisfacer solo un tipo de
necesidades de una manera completa.
Minoristas de líneas especiales. Ofrecen solo una o dos líneas de productos

destinados a satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda.
3.3. Distribución física
3.3.1. IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA EN LA EMPRESA
La distribución física puede ser un medidor entre el éxito y el fracaso en los

negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes debido a que
el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar,
transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribución física implica la planeación, la instrumentación y el control del

flujo físico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta
los lugares de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes
a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al
transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos
con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la

distribución física, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro
de esta área. Las decisiones erróneas sobre la distribución física pueden provocar
altos costos.

Aun las grandes compañías utilizan a veces demasiado poco las

modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las
formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.
Por ejemplo, al menos una parte de la culpa del lento crecimiento y la

disminución de ganancias de Sears durante los últimos años corresponden a su
costoso y anticuado sistema de distribución. Sus viejas bodegas de varios pisos y
equipo no automatizado lo han hecho mucho menos eficiente que sus competidores.
Sus costos de distribución representan el 8 por ciento de sus ventas, comparados con
menos del 3 por ciento en el caso de sus competidores cercanos, como K mart y Wal-
Mart.
Además, la distribución física es no sólo un costo, sino una

poderosa herramienta de creación de demanda. Las compañías pueden atraer más
clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por medio de una mejor
distribución física. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los
bienes a tiempo.
3.3.2. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Muchas compañías expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a

los lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia,
ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y
minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica
grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual
eleva los costos de distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio
de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
La compañía no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribución

física limite sus propios costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y
procesamiento de pedidos interactúan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los
bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero también incrementan los
que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos
de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros. Como
los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones, las
decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida para el diseño del sistema es el estudio de lo que desean

los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas
de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad
de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancía, un
buen servicio después de la venta, y la voluntad de tomar a devolución o canje los
artículos defectuosos. Una compañía tiene que investigar la importancia de estos
servicios para los consumidores

Una compañía también debe examinar los niveles de servicio de la

competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general, querrá ofrecer al menos el mismo
nivel que los demás. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por
ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios. Así,
algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio,
otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios más altos para cubrir
costos mayores.
En última instancia, la compañía debe establecer objetivos para la distribución

física, con el fin de que éstos guíen la planificación. Por ejemplo, Coca Cola desea
"colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo". Otras
compañías van más lejos y definen niveles para cada factor del servicio.
Así, un fabricante de aparatos eléctricos ha definido las reglas de servicio

siguientes: entregar por lo menos el 95 por ciento de los pedidos dentro de los siete
días de recibidos, satisfacer el pedido del distribuidor con una exactitud del 99 %,
responder sus preguntas sobre la situación de su pedido en un máximo de tres horas y
asegurarse de que la mercancía dañada durante el transporte no exceda del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compañía está lista para diseñar un sistema

de distribución física que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son
los siguientes: Cómo deben manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dónde
deben situarse las existencias (¿almacenamiento?) ¿Qué cantidad debe tenerse a
mano (inventario)? ¿Y, cómo deben enviarse los bienes (transporte)?.
Nivel de servicio.
Se determina por el número de días que pasan desde el momento en que se

realiza el pedido hasta la entrega de mercancía. Este sistema reduce la proporciona
de pedidos atrasados en el nivel determinado. Son muchos los elementos que
constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se mencionan a continuación.
 Disponibilidad de Productos.
 Proporción de Existencia Agotada.
 Frecuencias de la Entrega.
 Seguridad de las Entregas.
Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al

cliente, pero en muchas ocasiones es determinada con base en las pautas
que marca la competencia. Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, está en
peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento
compensador en su combinación de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de
servicio mayor, la competencia puede también mejorar su nivel de servicio, lo que
elevaría los costos para todas las empresas.

El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los
factores más difícil de medir dentro de sistema de distribución pero con un poco de
habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de decisión pueda verse modificado.
Transporte de mercancías
Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribución física. Para

transportar productos de una ciudad a otra se utiliza las diferentes vías de
comunicación. Principales medios de transporte usados:
 Camión. – los camiones han ido aumentando constantemente su

participación en el transporte y representan ahorran 35% de la carga total.
Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de las ciudades por
oposición a la que se hace entre ciudades. Cada día los camiones recorren
más de mil millones de millas distancia equivalente a
300000 viajes redondos a la luna. Pueden llevar productos de puerta a
puerta, lo cual ahorra a los compradores la necesidad de transferir sus
productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es una pérdida de tiempo.
 Ducto.- los ductos son medios especializados para enviar petróleo, gas
natural y productos químicos desde sus puntos de origen hasta
los mercados. El enviar el petróleo cuesta menos que por tren, pero más
que por barco. La mayor parte de los ductos son utilizados por sus propios
dueños para enviar sus propios productos.
 Ferrocarril.- es uno de los medios más eficientes con relación a su costo

para enviar grandes volúmenes de productos – como
carbón arena, minerales o productos agrícolas. Se han diseñado un nuevo
equipo para el manejo de categoría especiales de productos, proporcionan
vagones planos para transportar remolques por ferrocarril y servicios de
tránsito, como la desviación de los productos enviados a otros destinos.
 Barco.- la globalización del planeta ha traído consigo la gran separación

entre los lugares de fabricación y venta de las mercancías, así muchas
manufacturas hechas en China se venden en Europa. Este movimiento de
mercancías exige grandes barcos capaces de transportar grandes
cantidades de mercancías. Normalmente estos barcos llevan contenedores
homogéneos (estándar) que pueden ser ajustados en camiones o trenes sin
necesidad de descargar las mercancías de su interior. En ocasiones hay
incluso barcos – factoría, que terminan de manufacturar el producto durante
la travesía del mismo. Con el desarrollo y expansión de este medio de
transporte, los canales como el de Suez y el de Panamá mantienen su
elevada importancia estratégica por ser los responsables de gran parte del
comercio mundial.

 Avión. – aún un medio de transporte excesivamente caro, aunque su

velocidad hace que siga desarrollándose rápidamente.
Criterios a utilizar en la elección de un transporte
 Costes.- se evalúa si el medio de transporte en realidad equivale a lo que

cuesta; en comparación con los demás medios.
 Tiempos en tránsito.- es el tiempo total en el cual las mercancías se

encuentran en poder del transportista.
 Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la

consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la
confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor además de las
posibles ventas que, por no tener disponible la mercancía no se puede
realizar.
 Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio

adecuado a cada tipo de mercancía, ya que existen productos diferentes y
por tanto existirá un trato diferente. El medio de transporte debe estar en
condiciones retransportar la mercadería.
 Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, de la ruta o

red específica para llevar las mercancías.
 Seguridad.- la mercancía debe de llegar en optima condiciones donde el

consumidor, generalmente él transpone se hace responsable de todas las
perdidas y daños en las perdidas de la mercancía. El problema de
seguridad depende de las compañías transportistas y de las zonas
geográficas
Coordinación de los servicios de transporte.- coordina e integra varios

medios de transarte. La empresa o los agentes de transportación son los que efectúan
esos trabajos.
3.3.3. MANIPULACIÓN DE PRODUCTOS
Es necesario que los productos se encuentren colocados en forma conveniente

para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado desplazamiento y
colocación es una responsabilidad que recae en un buen manejo de materiales. Es
indispensable contar con sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga,
etc., para que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.
Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes,

estandarizados y fáciles de manejar, en los que se podrán manejar paquetes
pequeños para su fácil envió.

El empaque o embalaje de protección será el que evite su maltrato ya que los

artículos al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al
mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las características de estos

determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, en el caso de líquidos y gases, sus
características determinan como deberán ser transportados y almacenados. De otra
manera podrían cambiar hasta las propias características de los productos.
Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulación de los
productos y tomar en cuenta las características del producto cuando se diseña el
sistema de manejo de materiales.
La distribución física en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de

los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar,
ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y
sobre todo seguridad.
Almacenamiento
Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario.

Aquí se toma en cuenta el tamaño, cantidad y ubicación de las instalaciones para
almacenarlos.
Funciones del Almacén
 Recibir mercancías. Se responsabiliza de las mercancías que recibe de

transportistas externos o provenientes de una fábrica cercana.
 Identificar mercancías. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de

cada artículo. A veces es necesario marcar los artículos mediante una
clave, el código de barras etc.
 Clasificar mercancías. Como su nombre lo indica, se clasifican las

mercancías en las áreas apropiadas.
 Enviar las mercancías al almacén. Tiene identificado el lugar donde se

encuentra las mercancías.
 Conservar mercancías. Protege las mercancías hasta que se necesite.
 Retirar, seleccionar o escoger mercancías. Los artículos deben

seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se encuentran
adecuadamente almacenados para el siguiente paso.
 Ordenar el embarque. Los artículos que integran el embarque se agrupan y

revisan para comprobar que estén completos o determinar la causa de los
faltantes.

 Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada, se lleva

el vehículo de transporte correspondiente y se preparan los
documentos necesarios.
Tipos de Almacén
El gasto de las instalaciones físicas del almacenaje es importante dentro del

costo de distribución física. Existen dos tipos de almacenes:
 Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los opera con
objeto de distribuir sus propios productos.
 Almacenes públicos. Son organizaciones mercantiles, cuya principal

actividad es proporcionar almacenaje para la distribución física de los
productos de otras empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes
llegan a ofrecer productos, etc. La diferencia entre unos y otros estriba en
que los privados el gasto es un costo variable y en los públicos el gasto es
un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.
3.4. Fuerza de ventas
3.4.1. EL TRABAJO DE LOS VENDEDORES
Basta con analizar la definición de fuerza de ventas para darse cuenta de lo

complejo que es su operación ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la
organización, que generalmente se están canalizando a través de una dirección
o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a
quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta personal debido a
que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la acción de ventas.
Desde un punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la

cual procede de la palabra latina de Vendo que significa venir y Daré que significa dar,
es decir ven y dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor
como:
"La persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y

traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio
establecido"
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor

sumamente importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a
canalizar una gran parte de los ingresos convirtiéndose así a sus ves en un
valioso motor de producción y la economía del país.

Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se
señala en los siguientes puntos:
 El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo

consideran un mal necesario.
 El hábito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como

elementos inferiores, ya sea por malicia o por complejos de tipo personal.
 El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de

tratar a los vendedores con la mima cortesía con la que les gustaría trataran
a la gente de su mismo empresa.
 El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de

acción para el desarrollo de sus habilidades profesionales, se dedican a
esta actividad "mejora la situación". Esto ocasiona que, en la mayoría de los
casos, el trabajo sea de mala calidad.
 Vendedores deshonestos que engañan y ofrecen cosas que son irreales a

fin de lograr sus ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de
los productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los
demás realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores
quienes van a representar en el mundo exterior. Así se puede señalar entre
el puesto de ventas y los demás las siguientes diferencias básicas.
Trabajo de vendedores
 Operan con poca supervisión directa de sus actividades
 Requieren un alto grado de motivación
 Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
 Tienen autorización de gastos de representación pero deben de justificarlo
 Viajan constantemente
 Están sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales
y las decepciones, aunadas a las fatigas físicas.
Trabajo de empleados
 Operan bajo un control de supervisión estrecho y constante.
 No requieren un tacto especial.
 Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las políticas de

cada empresa.

 Están limitados en cuanto a gastos.
 Son estáticos
 Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga física y mental.
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo

muy difícil y exigente realmente con personas con características habilidades muy
especiales y sobre todo preparación y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor,
pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades

mercadológicas han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En
efecto ahora no solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artículos que
produce determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de
interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para que esta
efectué las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, experiencia y

técnica de ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con
quienes trate.
La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes

que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está
afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre
la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de
fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores,
agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas
requeridas para análisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribución es "poner el producto a disposición del

consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en
el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en
el punto de venta y a un coste razonable"
La distribución (este conjunto de actividades, como se desprende de su

objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión:
 Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del

consumidor en el momento que lo precisa.
 Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos

al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor).
 Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto.
Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la

distribución es el que definimos anteriormente. Las características del marketing como
variable de marketing-mix son:

 Es una variable estratégica, porque son decisiones a largo plazo, de muy

difícil modificación (igual que la variable producto, y al contrario que
las variables promoción y precio que son operativas, más fáciles de
cambiar.
 Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el

precio de venta final del producto.
 Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la

empresa fabricante (una variable crítica).
Un canal de distribución es "el camino que ha de seguir un producto desde su

punto de origen / producción hasta su consumo, es decir (así como), el conjunto de
personas u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de
dicho camino"
A estas personas u organizaciones que se sitúan entre el productor y el

consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u
organizaciones que actúan como intermediarios en un determinado ámbito geográfico
se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL.
3.4.2. LA FUERZA DE VENTAS
La interacción que existe entre el vendedor y el comprador acentúa la

posibilidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a cabo el
proceso de ventas, el cual varía de acuerdo a las características de los clientes, de los
vendedores, etc. Sin embargo, se sigue un proceso general cuando se trata de vender
productos; este proceso consta de los siguientes pasos.
a) Actividades de preventa. Se tiene en cuenta la certeza de que la persona de

ventas esté preparada, es decir, que está relacionada con el producto, el
mercado y las técnicas de venta. Además esta persona debe de conocer
la motivación y el comportamiento del segmento del mercado al cual desea
vender; debe de estar informada sobre la naturaleza de la competencia, las
condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.
b) Localización de clientes potenciales. El vendedor diseñara un perfil de

cliente; par esto se ayudara a través de la consulta de los registros de los
clientes pasados y actuales para obtener una lista de personas o empresas
que son clientes potenciales.

4. La acción comercial
4.1. Fundamentos de las ventas
Los fundamentos de las ventas han de basarse en la fuerza comercial. Se trata

del puente de comunicación entre el productor y los distribuidores (mayoristas,
minoristas o usuarios finales). Los vendedores cumplen una doble misión de hacer
llegar el producto al mercado a través de políticas establecidas de comercialización al
mismo tiempo que hacen llegar a la empresa el sentir del mercado. La fuerza de
ventas, la organización de ventas, representa la vinculación física y emocional con el
mercado. El vendedor es la auténtica imagen de la empresa frente a los compradores.
La determinación de los objetivos de la fuerza de ventas vendrá dada por los

propios objetivos de la empresa. Será a partir de estos objetivos y de las necesidades
generales de marketing cuando deberán ser fijados los fines concretos de la
organización comercial. En cualquier caso, el producto, el mercado y la competencia
son factores a tener en cuenta a la hora de concretar dichos objetivos.
Estos objetivos estarán planificados de acuerdo a unos presupuestos

económicos que relacionen la política de ventas con la política general de la empresa.
Un número elevado de vendedores no garantiza un incremento en la misma

proporción de las ventas. La dimensión óptima de la red de ventas vendrá
condicionada por la teoría de los rendimientos marginales decrecientes. Con este
dato podemos obtener la dimensión óptima de dicha fuerza de ventas para así sacar el
máximo provecho a los objetivos trazados por la empresa.
Además, es necesario conjugar este punto de equilibrio de la política de ventas

con los diferentes puntos de equilibrio de las políticas que constituyen el mix de
marketing. Será necesario, igualmente, un control exhaustivo ya que tamaño de la
fuerza de ventas y rendimiento deben ser conceptos paralelos.
La teoría de los rendimientos decrecientes es una teoría de microeconomía que

afirma que se obtendrá menos y menos producción adicional cuando se añadan
cantidades adicionales de un insumo mientras los demás insumos permanezcan
constantes. Entendiendo por producto marginal de un insumo, la cantidad de
producción adicional que se obtiene tras añadir una unidad adicional de este
manteniéndose todos los demás constantes.

4.2. Selección de vendedores
4.2.1. INTRODUCCIÓN
Una parte importante del éxito en las ventas depende de un eficaz

procedimiento de selección de vendedores. A este fin dedican una parte considerable
de sus esfuerzos los más eficientes directores de ventas.
La selección de personal se define tradicionalmente como el “proceso que

permite encontrar a la persona más adecuada para ocupar un determinado puesto en
un momento adecuado a un coste óptimo y en condiciones de rendimiento inmediato”.
Esta es una tarea complicada que implica un proceso de interacción.
La selección de personal comercial constituye una de las áreas profesionales

que presenta generalmente una mayor uniformidad en las distintas empresas y es
también uno de los temas más divulgados. Paradójicamente este es uno de los
aspectos de la empresa peor comprendidos e interpretados, para el que se utilizan
procesos y métodos diversos y dispares.
Para conseguir a la persona más adecuada, hay que tener en cuenta los dos
siguientes factores:
 Las necesidades de la organización y su potencial humano.
 La satisfacción que la persona en cuestión pueda encontrar en el

desempeño del puesto.
Es pues necesario hacer coincidir los intereses de la empresa y del empleado.

Esta es la causa de muchos fracasos en la contratación del personal de ventas. En
ocasiones, los requisitos solicitados no son los más necesarios para el desempeño de
las tareas propias del puesto. La consecuencia inmediata es el abandono del puesto
de trabajo o, lo que es peor, la baja productividad y desmotivación del empelado, al no
cubrirse la expectativas existentes en el momento de la contratación.
4.2.2. FACTORES CLAVE DE RECLUTAMIENTO
Algunos elementos a tener en cuenta a la hora de diseñar las políticas de

reclutamiento de la fuerza de ventas o red comercial de una empresa son:
- El tamaño de la red comercial.
- Calidad y formación requeridas de la fuerza de ventas.
- Análisis de las necesidades de los equipos comerciales.

- Métodos y procedimientos adecuados.
- Apoyo profesional (externo pero también interno).
- Responsabilidad del desarrollo de una política: definición, estructura, procesos,

control.
4.2.3. OBJETIVOS DEL RECLUTAMIENTO
Podemos decir que el proceso de reclutamiento tiene al menos dos objetivos:
 Lograr que se tengan definidas las condiciones exigidas para el puesto.
 Facilitar la información previa a los candidatos en relación con las

características del trabajo: requisitos mínimos, condiciones económicas,
posibilidad de promoción, formación, etc.
Empresa Empleados
(necesidades) (expectativas)
4.2.4. FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Definimos cuatro pasos:
1 2
Establecer el perfil Definir el perfil
del puesto del vendedor
4
3
Estalecer un sistema Elegir el sistema de
de selección reclutamiento a usar
1. Perfil del puesto
El mejor método para definir el perfil del puesto es definir de la manera más
exhaustiva posible las características del cargo:
- Cometidos o misiones que vaya a realizar.
- La responsabilidad que comportará el trabajo.

- Actividades que deberá desarrollar.
- Las soluciones que debería aportar a los problemas que se

planteen.
- Los criterios de medida con los que se valorará.
- Una vez definida esa lista exhaustiva es importante hacer una

delimitación simple y concreta de los aspectos realmente
importantes y relevantes del puesto de trabajo en cuestión.
Estas listas exhaustivas y complejas darán como resultado facetas del puesto
que implicará la necesidad de candidatos con muchas habilidades, aptitudes y
actitudes. Esta situación dificultara cubrir el puesto. En muchos casos no será
necesaria tanta y tan diversa cualificación para el desempeño de la tarea
encomendada.
La sencillez y concreción de las tareas realmente importantes del puesto de

trabajo será la clave del éxito para acertar en las siguientes fases.
2. Perfil del vendedor
El perfil del vendedor se define en función de:
- El lugar que ocupa dentro de la estructura comercial, que dependerá

de su función, responsabilidades y tareas.
- Necesidades de cualidades específicas, como son aptitudes básicas

(inteligencia, capacidad de razonamiento, expresión verbal),
características personales (iniciativa, madurez, vocación), rasgos del
carácter (estabilidad, resistencia ante el estrés, sociabilidad,
confianza).
- Necesidades físicas como desplazamientos frecuentes, horarios,

etc.
En definitiva hay que tener en cuenta que el vendedor es una persona que
trabaja esencialmente sola, lo que ofrece algunas ventajas para personas deseosas de
autonomía, pero exige una mayor resistencia psíquica y física.
Por otro lado el vendedor va a ser la imagen de la empresa ante el cliente, por
lo que su motivación, confianza en los productos de la empresa, vocación de servicio y
otras características pueden ser elementos básicos necesarios.
Es pues muy importante, en el mismo proceso de selección, definir

correctamente las actitudes, aptitudes y habilidades básicas que necesita el vendedor
para desarrollar su actividad dentro de la empresa. El fracaso es muchas veces
consecuencia de la búsqueda de candidatos con una habilidades especiales que
realmente nunca va a tener que poner en práctica.

Vocación La profesión tiene que gustar.
Además, hay que tener la capacidad

Aptitud para desarrollar las tareas.
Capacidad para ejecutar un método

Hábito de manera natural o “automática”.
Es decir, estar dispuesto a aplicar la

Actitud aptitud.
Las cualidades de un vendedor
3. Sistemas de reclutamiento
Son los medios de que se valdrá el director comercial para atraer candidatos
adecuados a sus necesidades.
Los métodos más habituales son:
Búsqueda interna de candidatos. Opción con numerosas ventajas frente a

otras, ya que los candidatos conocerán mejor la empresa y cómo está organizada, así
como su cultura empresarial. Además, transmite dentro de la organización las
oportunidades de promoción y rotación disponibles y por lo tanto supone un estímulo
para la organización en su conjunto. Además, el contratado de esta manera
posiblemente necesite un menor tiempo de adaptación al nuevo puesto de trabajo.
Empresas de selección de personal. Útil sobre todo cuando el puesto

comercial a seleccionar es de determinado nivel. Los candidatos suelen ser escogidos
con mayor precisión al tratarse de una gestión personalizada. Estas empresas saben
diseñar el contenido del puesto de trabajo y a continuación establecen el perfil
necesario para cubrirlo con ciertas garantías de éxito.
Prensa especializada. Existen publicaciones especializadas en la búsqueda

de personal, así como suplementos específicos de prensa diaria donde publicar las
vacantes. Este método es cada vez menos común dando lugar a un equivalente en los
portales online y redes sociales profesionales, donde oferentes y demandantes de
empleo intercambian información.
Búsqueda en el sector. Se trata de buscar personas que realicen tareas

semejantes en otras empresas del mismo sector. Este modelo suele obligar a pagar
salarios más elevados pero la efectividad del contratado puede ser mayor y sobre todo
el tiempo de adaptación al nuevo puesto menor. Además, en ocasiones, el contratado
ya tiene una cartera de clientes que puede resultar interesante para la empresa
contratadora.
Asociaciones profesionales y colegios. También centros universitarios o

escuelas de negocios que puedan ofrecer perfiles interesantes.

Los métodos de selección
Aunque los procedimientos de selección pueden ser muy variados, todos

persiguen el mismo objetivo: la correcta selección de los candidatos.
El proceso de selección debería pasar por tres etapas clasificatorias y

normalmente excluyentes:
1 2 3
Curriculum vitae Pruebas psicotécnicas Entrevista personal
Curriculum vitae
El candidato recogerá en él la experiencia y méritos académicos que permita

que el empleador considere a dicho candidato. Normalmente la empresa hará una
primera criba recogiendo aquellos curriculum que mejor se ajustan al puesto solicitado.
Pruebas psicotécnicas
Están dirigidas a descubrir aspectos ocultos de la personalidad del candidato,

así como sus cualidades, motivaciones, aptitudes y actitudes, resistencia al estrés, etc.
Estos aportarán un valor complementario a aspectos identificados en la entrevista
personal.
Estas pruebas pueden incluir entrevistas, reconocimientos técnicos, test,

reuniones en grupo, etc.
Entrevista personal
Bien sea de tipo individual o en grupo, deberá haber sido planificada con
anterioridad, tanto por el candidato como por el entrevistador. Existen entrevistas que
se realizan de forma sucesiva por distintas personas en la organización normalmente
dependiente de la categoría del sujeto entrevistado y de la fase en que se encuentre el
proceso de selección.
Una buena selección requiere tiempo, esfuerzo y planificación, lo que ayudará

a reducir los riesgos en la elección del candidato.
En conclusión, los criterios de selección de personal han de fundamentarse

sobre técnicas estructuradas y siguiendo unos procedimientos específicos.
Sometiendo a los candidatos a criterios imparciales, alejados de intuiciones o
corazonadas por parte de los contratadores, ya que una persona bien seleccionada
será capaz de reforzar eficazmente a la empresa, mientras que una mal seleccionada
afectará al rendimiento del equipo así como se desmotivará así misma.

4.3. Formación de vendedores
La mayoría de las empresas ya saben que un adecuado periodo de

adiestramiento de las nuevas incorporaciones da como resultado un personal
competente, integrado en la actividad y cultura de la empresa, que vuelve eficaz su
trabajo desde el mismo momento que se incorpora a sus tareas
El vendedor tiene que saber cómo hacer su trabajo, para lo cual tiene que
conocer la empresa, su organización y cultura, los productos que vende, sus
características, la competencia, los riesgos así como a los clientes a los que va a
vender estos productos. De los clientes debe entender sus necesidades, como los
productos de mi empresa satisfacen esta y cuál es la manera habitual con la que los
vendedores y clientes se relacionan en esta empresa.
Para todo esto es necesario pre-diseñar un adecuado plan de formación para

las nuevas incorporaciones comerciales. Estructurando este plan no solo en los
productos concretos a vender sino en aspectos más generales de la estrategia de la
empresa, como cuál es su misión y visión, cuáles son sus objetivos, cuál es el estado
general de la misma, etc.
No hay que olvidar que cuando un vendedor se incorpora a una empresa

desconoce casi todo de esta y sus productos, y es deber de la empresa dotarle de
cuantos conocimientos y herramientas necesite para que su labor sea eficaz. Un buen
plan de formación debería incluir:
- Conocimiento de la empresa: historia, organización, misión del vendedor

dentro y fuera de la empresa.
- Conocimiento del producto. Qué se fabrica, cómo, qué necesidad satisface

en el cliente.
- Conocimiento de la política comercial de la empresa: qué descuentos,

bonificaciones y estrategias generales de venta deberá aplicar.
- Conocimiento de las técnicas de venta.
- Conocimiento de las promociones y publicidad.
- Estar al día del mercado en el que opera su empresa.
- Conocimiento de la competencia.
- Conocimiento del cliente.

4.3.2. PLANES DE SISTEMAS Y DE FORMACIÓN
La empresa, además de las técnicas convencionales de formación en aulas

impartidas por profesionales (internos y externos) de la materia a tratar, utiliza otros
métodos complementarios a los anteriores. Entre estos métodos podemos destacar:
- Visita diagnóstico a la ciudad o territorio de ventas donde el comercial

operará. Ver cómo vive la población, cuáles son sus hábitos,
preferencias, nivel y desarrollo económico, etc.
- Visita diagnóstico al detallista, entendiendo cómo este llega al cliente

final, cuál es su propuesta de marketing y cómo nuestra empresa le
ayuda en la misma.
- Ejemplo dinámico, consistente en una acción directa de venta por parte

del instructor ante el vendedor novato.
Muchas técnicas de este tipo pueden realizarse en grupo, con el consiguiente

ahorro de recursos, multiplicación de experiencias, generación de espíritu de equipo,
etc.
4.4. Sistemas de motivación y remuneración de la red de

ventas
4.4.1. MOTIVACIÓN
Existen muchos estudios y análisis sobre la motivación humana y cómo esta

afecta al rendimiento laboral y profesional de las personas.
La mayoría de estos análisis tienen en común una serie de ideas básicas sobre
la motivación, entre los que destaca la identificación de factores motivacionales de dos
tipos:
- Intrínsecos, que son los que provienen en forma de reconocimiento de

la labor realizada por el individuo. Así como de la satisfacción propia del
empleado por el trabajo realizado y la capacidad de este para “realizar”
al individuo, es decir, alcanzar metas, objetivos y anhelos de la persona
a través del desempeño de su trabajo.
- Extrínsecos, estímulos recibidos y materializados en forma de

compensaciones económicas (sueldos, primas, comisiones, incentivos,
remuneración en especie).

Ambos tipos de factores deben convivir simultáneamente en la medida

adecuada.
4.4.2. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN EN LA RED DE VENTAS
Un buen sistema de remuneración debe ser ante todo justo, bien prefijado,
equitativo y fácil de entender por la red de ventas.
Los sistemas de retribución variable en función de objetivos han ganado mucho

terreno en los últimos años sobre todo entre el personal comercial. En principio, un
sistema de retribución variable permite aumentos reales salariales en un entorno de
fuerte actividad económica, pero también posibilita y rápido ajuste en tiempos de crisis.
Es normal que los vendedores de una empresa cuenten con bonificaciones

mensuales por conseguir un volumen de ventas determinado. Estos bonos
comenzaron entre la alta dirección o mayores jerarquías de la empresa pero se ha ido
expandiendo entre el resto de los niveles comerciales de la empresa (e incluso no
comerciales, indexando estos sueldos variables a ciertos objetivos que pueden estar o
no relacionados con las ventas aunque siempre con algún tipo de resultado de la
empresa).
- Sueldo fijo
Se trata de un salario mensual independientemente de las ventas que consiga

ese vendedor.
Como es lógico da seguridad al vendedor, pero no refleja los rendimientos

comerciales del vendedor y no genera diferencias entre los buenos y los malos
vendedores, lo que desmotivará a los primeros y no les incentivará a mejorar su
rendimiento.
- Comisión por ventas
Se trata de la retribución variable más habitual, corresponde a un ingreso

proporcional al volumen de una venta.
- Primas
Incentivos recibidos por el vendedor que remuneran esfuerzos distintos al

volumen de ventas realizadas.
Comisiones y primas pueden ser proporcionales al volumen de ventas o

crecientes, es decir, la comisión de vender una unidad es menor que la comisión de
vender la siguiente unidad, aunque el precio de esta sea el mismo.

Este tipo de incentivo se define así cuando el coste marginal del producto es
relativamente bajo frente al coste total (es decir, existen gran cantidad de costes fijos,
y por lo tanto los márgenes de vender unidades de producto van incrementándose a
medida que se venden más). En este último caso, las comisiones y primas son más
bien proporcionales al beneficio obtenido por la venta.
- Salario en función de objetivos
Consiste en crear un sistema de incentivos que estimule, premie y controle a la

vez, la labor de los vendedores, fijándoles unos objetivos de ventas a cada uno de
ellos.

5. Organización de la red de ventas
5.1. Principios básicos
A la hora de diseñar y organizar una red de ventas deberemos hacerlo siempre

desde la perspectiva del cliente o comprador de los productos o servicios que esa red
quiere vender.
Normalmente la red cuenta con una estructura con distintos niveles de

supervisión, dirección y control. El comercial o vendedor deben contar con la suficiente
autonomía para poder realizar su trabajo correctamente (por ejemplo autonomía para
negociar descuentos), por lo que será necesario delegar tanta autoridad como sea
posible hacia abajo en la estructura comercial. Además, la red deberá asegurar que
cada vender dispone de todos los medios y herramientas necesarios para realizar su
labor de una manera eficaz.
Una red de ventas está constituido por los vendedores de la empresa, junto con
los responsables a diferentes niveles de la misma. Una vez organizados y en
funcionamiento, los vendedores de la red tendrán como finalidad alcanzar los objetivos
a través de la política y programa comercial de la empresa.
Algunas claves para el desarrollo eficaz de una red de ventas:
1. Determinar el mercado, localizando dónde está la clientela real y

potencial. Entender su estructura de segmentos y geográfica.
Entendiendo su capacidad de compra actual y potencial, sus
tendencias y hábitos. Productos entrantes competidores y
sustitutivos.
2. Definir unos objetivos claros a alcanzar dentro del mercado definido.
3. Cuál debe ser la cuota de ventas necesaria por vendedor para

alcanzar los objetivos globales de ventas de la empresa.
4. Desarrollar los parámetros de venta con los que deben trabajar los
vendedores.
5. El volumen de trabajo por periodo de tiempo que deberán realizar

nuestros vendedores.
6. Definir de manera clara los planes de retribución e incentivos para la

red de ventas.
7. Definir el modelo de formación y entrenamiento de los vendedores,

así como su perfil y habilidades más necesarios.

8. Número necesario de vendedores para alcanzar los objetivos

previstos.
9. Niveles y estructura de supervisión y control necesarios para poder

ir adaptando a nuestra red comercial a los niveles de ventas que se
han establecido.
Los principios básicos de la organización de ventas son los siguientes:
Organizar desde el consumidor
Dirección y control eficaz
Delegar tanta autoridad como sea posible
Asignar las funciones no específicas de venta

a personal no vendedor
Asistir y formas a los vendedores
5.2. Estructura de la red de ventas
Las principales figuras que organizan y dirigen una red de ventas son:
El director de ventas, que tiene la responsabilidad de cumplir los objetivos de

ventas de la empresa, para lo que dependerá de la labor eficaz del equipo de ventas.
Algunas de sus funciones fundamentales son:
 Dirección del equipo. Dirigiendo a los jefes regionales (en caso de

organización territorial) o a los jefes de producto (en una organización por
producto) y a sus vendedores asegurando una cobertura eficaz a todos los
clientes.
 Formación. Manteniendo y mejorando las capacidades de los vendedores

ante la venta.
 Organizar al equipo de ventas. Estructurándolo de la manera más

adecuada para cumplir los objetivos de ventas establecidos.
 Motivación del equipo de ventas.

 Comunicación, desde la empresa a la red y viceversa. Es el equipo de

ventas el que tiene un verdadero pulso del mercado.
 Controlar al equipo de ventas. Asegurando que todas las acciones estén

unidas a sistemas de control simples y eficaces.
 Ayudar en ocasiones a la venta y a la negociación.
 Desarrollar los sistemas de venta más idóneos para cada segmento de

mercado, para cada producto y para cada territorio.
 Complementar la labor del director de marketing en la definición del

marketing mix de la empresa.
El director regional de ventas, dependiendo del director de ventas, tiene

como responsabilidad principal el cumplimiento de los objetivos regionales de ventas
mediante la actuación eficaz del equipo de ventas en su zona. Algunas de sus
funciones fundamentales son:
 Dirección del personal de ventas. Participando en la selección y diseño de

los programas de formación, detectando las necesidades del equipo,
controlando la labor de venta y aplicando el sistema de remuneración.
 Comercialización. Elaborando la previsión de ventas, propuesta sobre

políticas y métodos. Examinando las acciones y productos de la
competencia, asesorando en cambios de precios, aparición de promociones
y otros aspectos del marketing mix en el mercado, en nuevos productos y
organización de la distribución.
 Actividades, costes y economía. Control de costes de ventas. Almacenaje y

transporte, impagos, y control presupuestario.
 Venta. Autorizando pedidos, resolviendo problemas, supervisando ventas,

visitas, acciones comerciales de sus vendedores, promotores o agentes, y
realizar en ocasiones la venta directa sobre clientes de mayor envergadura.
 Relaciones públicas. Representando a la empresa en acciones externas en

el territorio en el que opera.
 Administración. Controlando las acciones relacionadas con el BackOffice.
El representante de ventas depende del director regional y es el responsable

de llevar a cabo en la zona las políticas de venta establecidas buscando los objetivos
comerciales definidos. Algunas de sus funciones son:
 Buscar los objetivos comerciales predefinidos.
 Gestionar una cartera de clientes propia, buscando unos objetivos

concretos de ventas y rentabilidad.

 Aplicar las políticas de ventas establecidas.
 Generar relaciones estables y duraderas con los clientes.
 Buscar, identificar y tratar con clientes potenciales.
 Averiguar las necesidades e información de los actuales clientes así como

de los potenciales.
 Identificar las acciones de la competencia, especialmente sobre su cartera

actual de clientes.
 Gestión y control de los gastos derivados de su actividad comercial.
 Intermediar en las reclamaciones de los clientes.
 Proponer planes de acción específicos, como son las promociones o los

descuentos (siempre que estén previstos y autorizados dentro de la política
de ventas definida para su territorio o segmento).
Vocación
Aptitud
Hábito
Actitud
Las funciones del vendedor más allá de las puramente técnicas
5.3. ¿Cómo establecer una red comercial?
A la hora de establecer una red comercial debemos fijarnos en 4 dimensiones

fundamentales:
 Las ventas.
 Los clientes.
 Los empleados.

 Los costes.
Además, es necesario
 Definir quiénes son los clientes objetivo (targeting).
 Dimensionar adecuadamente la red para cubrirlos.
 Distribuir geográficamente esta red de forma correcta.
 Gestionar adecuadamente los distintos canales.
Un análisis previo y correcto del mercado aplicado a la estrategia comercial

siempre genera más oportunidades y más negocio, no podemos olvidar que las redes
comerciales hay que optimizarlas aplicando para ello criterios tanto de eficacia como
de rentabilidad. Además para su correcto funcionamiento los departamentos de
marketing y comercial deberían estar permanentemente coordinados, cosa que no
suele darse en la práctica, y para lo que las empresas deben realizar un importante y
decisivo esfuerzo por conseguirlo.
¿Quiénes son nuestros clientes objetivo?
Determinar los clientes objetivo estará siempre en el origen de una

planificación correcta y rentable.
Es fundamental tener en cuenta que hay clientes con perfiles distintos que
tienen necesidades distintas y requieren por lo tanto esfuerzos comerciales distintos y
ofertas diferenciadas. No es lo mismo hablar de grandes cuentas, de pymes, de
pequeños negocios o del consumo doméstico.
Conocer nuestros clientes objetivo, nos permitirá diseñar las estrategias de

marketing que deben llevarse a cabo: cuantos agentes dedicar, qué canales utilizar,
qué acciones emprender, en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia de visitas.
Siempre, sin olvidar que los objetivos que planteemos deben ser ante todo
realistas y medibles.
¿Cómo dimensionaremos a la fuerza de ventas?
Es otra cuestión clave, pero sin embargo nada fácil. Dimensionar significa
adecuar los recursos al mercado potencial, pero esto no siempre resulta tan obvio ya
que para empezar no todos los comerciales tendrán las mismas capacidades. Por otro
lado, como decíamos, no todos los clientes son iguales y por lo tanto requieren
esfuerzos comerciales diferentes.

Normalmente, en lo que se refiere a la organización, el método más adecuado

es el geográfico. La territorialidad de los comerciales, como ocurre con la
segmentación de clientes, mejora su eficacia si se centra en áreas pequeñas que si lo
hace en áreas muy grandes. Es obvio que resulta más sencillo asignar cuentas a una
zona concreta y bien delimitada que a una muy extensa.
Finalmente, no todos los momentos del ciclo de vida del negocio o incluso del
producto propiamente exigirán una misma estrategia comercial. Pensemos que no se
necesita lo mismo para crear conciencia y conocimiento de un producto o servicio que
para penetrar más en segmentos ya establecidos; para retener y atender clientes
como para enfatizar la eficiencia o salir de segmentos no rentables.
¿Qué es mejor, contar con una red propia o contar con intermediarios?
Cuando la venta se gestiona directamente y el control directo de la red y de la

estrategia comercial recae en la compañía el tema es más controlable.
En el caso de contar con intermediarios éstos son menos controlables pero, sin
embargo, aportan una serie de ventajas:
 Son expertos en su sector.
 Cuentan con un mayor poder de negociación al representar a un destacado

% del mercado.
 Tienen más capacidad para vender paquetes completos de servicios.
Cada vez más empresas se apoyan en los revendedores (resellers) y

distribuidores en su estrategia comercial. La cuestión es saber coordinar y controlar la
imagen y el servicio que estos aliados transmiten al cliente final, no debemos olvidar
que de sus acciones en el mercado acaba respondiendo la compañía que los contrata.
¿Qué es la desintermediación?
Philip Kotler utiliza el término "desintermediación" para referirse a la

eliminación progresiva de intermediarios para rentabilizar al máximo la acción
comercial.
Muchas veces, la desintermediación se asocia a la aparición de internet.

Algunas empresas que comenzaron su actividad apoyadas en la venta directa, han
sacado un partido extraordinario a la red (por ejemplo Amazon inicialmente en la venta
de libros y posteriormente como un centro comercial universal), otras han descubierto
que una política de desintermediación juega a su favor, como las compañías aéreas
en la actualidad.
Por EasyJet, la compañía aérea low cost des intermedió a las agencias de
viaje distribuyendo su producto directamente por teléfono o Internet, mejorando su
margen al integrarse hacia delante en la cadena de valor.

Aunque hoy en día la compañía británica EasyJet es conocida por su distribución online, comenzó su
andadura allá por 1995 distribuyendo sus billetes directamente por teléfono. Sorprendiendo a un sector que
tradicionalmente vendía sus tickets a través de las agencias de viajes.
Pero no sólo internet está dando un vuelco a la gestión de canales de las

compañías: nuevos hábitos de consumo han abierto los ojos a numerosas empresas
sobre cómo vender y qué canales utilizar.
La tendencia a la multicanalidad no ha hecho más que empezar: venta directa,

telefónica (telemarketing), venta online, venta a través de distribuidor, venta a través
de teléfonos, etc. Las fórmulas son muy variadas pero el desafío no es más sencillo,
sino más complejo por la multiplicación de canales: vender por muchos conductos no
significa por fuerza vender más pero obliga desde luego a vender mejor.
La compañía Groupon (www.groupon.com) utiliza fundamentalmente el correo

electrónico como canal de venta de sus productos. Su modelo comercial consiste en el
envío de correos diarios a una enorme masa de usuarios subscritos (más de 50
millones en todo el mundo y 3 millones en España) con cupones con ofertas locales
(relativas al ámbito geográfico del usuario subscrito) con elevados descuentos, y que
deben ser adquiridos en un plazo inferior a 24 o 48 horas y por un número limitado de
clientes. Pocos años antes muchos analistas habían vaticinado la muerte del correo
electrónico como un canal comercial debido al crecimiento del spam (correo basura).

Ejemplo de publicidad de la empresa Groupon en forma de newsletter (correo electrónico

informativo) que es enviado diariamente a cientos de miles de subscritores en cada ciudad de más
de 35 países.
En definitiva seleccionar, formar una buena red comercial y esperar a

obtener resultados requiere tiempo. Está comprobado que los comerciales
comienzan a dar su máximo rendimiento al cabo de un tiempo, por lo que merece la
pena invertir en una buena red comercial cuando la empresa comienza a manifestar
sus primeros síntomas de éxito y crecimiento, puesto que los profesionales que
contratemos no darán sus frutos hasta más tarde.
Por otro lado tenemos que tener siempre en cuenta que, una vez creada y en
funcionamiento, tampoco puede centrarse exclusivamente en los clientes que están
dando trabajo en ese momento, ya que dejaríamos escapar muchas oportunidades de
negocio. Puede ser el momento de pensar en especializar: por tamaño de cuentas, por
tipo de producto o servicio, por actividad…ante todo no detenerse y pensar que está
todo hecho.
En la fase de crecimiento, cuando los pedidos y contratos son fluidos

debemos evitar caer en el error de que con una menor dotación comercial se puede
mantener en el tiempo.
Es en la fase de madurez, cuando la competencia se recrudece y los

márgenes se erosionan, cuando llega el momento de optimizar recursos y plantearse
los nuevos objetivos.
En todo caso, hemos visto que ahora el término empleado para designar a la
red comercial es Fuerza de Ventas y este término no es casual, ya que una buena red
comercial bien estructurada, dimensionada y gestionada, puede transformarse en una
de las mayores fortalezas de cualquier compañía. Es necesario más que nunca que
todas las empresas definan su propia estrategia y sepan, más allá de los dictados del
mercado, si su red de ventas representa una auténtica fuerza para la organización.

5.4. Organización de territorios y rutas
El tiempo dedicado al mercado debe estar distribuido de forma que ofrezca a

cada cliente la dedicación comercial adecuada, intensificando en la medida de lo
posible la relación entre el cliente y el vendedor.
Debemos reducir los costes de venta con un buen estudio de mercado, que
permita mejorar y aumentar la productividad del vendedor y el control de la actividad
del mismo. Igualamos las oportunidades de los vendedores en cuanto a resultados y
potenciamos la actuación frente a la competencia.
Una adecuada territorialización contribuye a satisfacer al mercado, empresa y

red de ventas.
Para determinar los territorios, primero es necesario identificar la fuerza de

ventas de que disponemos, estimando la capacidad media por vendedor. Calculamos
el número de territorios y se realiza una prueba piloto con cada uno de ellos.
Enumeramos los clientes y les asignamos una frecuencia promedio anual de

visitas a cada cliente (núm. de visitas / año /cliente) y el cálculo del total anual de
visitas (núm. de visitas / año).
Hay que definir la tasa media de visitas por vendedor (núm. de visitas / día /
vendedor) y el cálculo del total anual de visitas por vendedor (núm. de visitas / año /
vendedor).
El territorio estará compuesto en base al conjunto de clientes que suponga el

tiempo de dedicación por parte del vendedor.
Hay que tener en cuenta la dispersión geográfica que puede suponer la

alteración del tiempo promedio utilizado, de tal forma que en áreas cuya concentración
espacial es distinta al promedio de visitas necesarias para saturar la actividad.
5.4.2. ORGANIZACIÓN DE RUTAS
Una ruta debe ser definida en base a las visitas más importantes, intercalando
entre ellas las demás visitas complementarias en base a situación espacial. Una
buena planificación de rutas comerciales debe incluir no solo la determinación del
recorrido, sino también la duración y clientes base a visitar en ella.

Debe comprender clientes con una frecuencia homogénea de visitas, con

distancias entre ellos lo más reducidas posibles, y ajustando los horarios a horarios
normales de visita a los clientes.
Se debe intercalar en una ruta de clientes prioritarios una serie de clientes que
se visitan de modo intermitente, estableciendo un porcentaje de ellos que se verá cada
vez, o bien, la frecuencia con que se visitará a cada uno con relación a los principales.
Las rutas se calculan de modo estándar, estableciendo los retoques precisos cada vez
que se vayan a recorrer.
Las rutas alternativas se establecen cuando en las principales surgen tiempos

libres.
Las rutas flexibles deben establecer una serie de prioridades, como atender a
los clientes que en la anterior ruta no fueron visitados, los que tienen mayor interés o
probabilidad de compra o que han solicitado ser visitados.
Las visitas marginales son aquellas que no son en principio rentables por el
tiempo que originan, por ejemplo en desplazamientos, pero que son accesibles desde
rutas principales que comprenden clientes rentables.

6. Previsión de ventas
6.1. Introducción
En la actividad comercial de la empresa, es necesario en todo momento

manejar previsiones de ventas realistas y bien organizadas, que nos permitan trabajar
en la búsqueda los objetivos comerciales de una manera eficiente.
Para diseñar correctamente las previsiones de ventas es necesario partir de

una serie de elementos informativos como son la proyección de datos históricos, la
suma de previsiones unitarias, series adelantadas, correlación, análisis coyuntural-
estadístico y el estudio de mercados.
6.2. Proyección de datos históricos
Se basa en la idea del comportamiento del modelo de compra-venta del

pasado puede proyectarse hacia el futuro como una correlación matemática. Como es
lógico estos modelos son más precisos a corto plazo que a largo, ya que tienden a
considerar al resto de variables constante.
14
12
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb

El gráfico anterior muestra los valores de ventas (línea continua), en millones

de euros y mensualizados de una cierta cadena de tiendas españoles en franco
crecimiento. Se observan algunos efectos estacionales como una caída de ventas tras
las Navidades y otra durante el mes de agosto, coincidente con las vacaciones de
verano en España.
La línea punteada muestra la recta de tendencia, que nos hace pensar en unos
ingresos en torno a 11 millones de euros en Enero y 12 en febrero. Posiblemente
ganemos algo menos tiendo en cuenta el efecto de estacionalidad del año anterior,
quizá 8 o 9 millones.
Esta previsión asume que no existen cambios significativos en el mercado tales

como la aparición de un competidor nuevo o cambios en los criterios de consumo de
los clientes.
6.3. Suma de previsiones unitarias
Se trata obtener una previsión de ventas en base a la suma de las previsiones

unitarias de cada unidad comercial. Cada unidad comercial manejará datos como
número de comerciales, número de clientes actuales y potenciales, zona de operación,
etc.
6.4. Series adelantadas
Existen fenómenos cuyo efecto se produce de una forma cierta un tiempo

después de producirse la causa. Por ejemplo, una bajada de los tipos de interés
produce un mayor aumento de solicitudes de hipotecas.
6.5. Correlación
Mediante este método las ventas se presentan en ordenadas, y en las abscisas

aquellos parámetros que consideramos tienen una cierta relación o efecto sobre las
ventas.
Existe correlación entre coches en circulación y demanda de neumáticos. O

bien entre las ventas de cemento y la demanda de obra pública.

Sobre una nube de puntos, obtendremos gráficos de tendencia utilizando

técnicas de regresión (líneas o polinómica). Esta técnica nos permitirá identificar
funciones matemáticas que predigan el mercado o demanda de un producto.
Por ejemplo, supongamos la siguiente tabla de ventas con una cierta magnitud
que consideramos tiene cierta correlación (por ejemplo un indicador de consumo)
Magnitud
Ventas
correlacionada
Ene 5 10
Feb 6 10
Mar 6 10
Abr 7 11
May 8 11
Jun 9 11
Jul 8 11
Ago 9 12
Sep 10 12
Oct 11 12
Nov 15 13
Dic 14 13
Ene 11 12
Feb 10 11
Es posible dibujar estas magnitudes como una serie correlacionada:
14
12
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16

Es posible encontrar una ecuación matemática que ajuste esa línea de puntos,
posiblemente de tipo polinómica y que nos pueda servir para hacer ciertas previsiones.
6.6. Coyuntural - estadístico
Basado en estadísticas oficiales publicadas por ciertos organismos a partir de

las cuales se puede determinar el futuro de un cierto sector o del mercado.
En España el Instituto Nacional de Estadística (INE, www.ine.es) publica todo

tipo de estadísticas oficiales, tales como parámetros evolución de consumo en los
hogares, consumo de energía, paro obrero, etc. realmente útiles para el desarrollo de
una previsión de ventas.
6.7. Estudio de mercado
Ciertas previsiones son fáciles de realizar si se conoce el correspondiente

estudio de mercado del producto o productos afines. Todas las previsiones deberían
hacerse tras una buena investigación d mercados.
Investigaciones de mercado suelen incluir entrevistas a los posibles clientes

con el objeto de determinar su intención de compra de determinados bienes o
servicios en los próximos meses.

7. Modelos comerciales
7.1. Introducción
La forma en que opera la fuerza de ventas, como es lógico, debe adaptarse al

modelo de comercialización elegido para el negocio en el que opera. No es lo mismo
el comercial que trabaja en una tienda de moda al detalle (esto es, que vende al
cliente final) que un comercial de una empresa de servicios informáticos cuyos clientes
son los departamentos de sistemas de información de grandes corporaciones.
Es por esto por lo que debemos describir en el presente capítulo algunos de los
modelos de comercialización más comunes. En cada uno de ellos, tanto nuestra red
de ventas como nuestras políticas de comercialización deberán adaptarse.
7.2. Modelo de venta minorista
7.2.1. UN POCO DE HISTORIA
La aparición de la actividad comercial del hombre ha tenido evidencias desde

tiempos remotos, el momento exacto de su inicio no se conoce, pero si existe una
serie de autores que concuerdan que este dio sus primeros pasos con el trueque (el
cual es el intercambio de un artículo por otro), cuando predominaba el intercambio en
especie, y el propio desarrollo de la producción hizo que surgieran las ferias para
facilitar la concurrencia de los productores para la realización del intercambio. Poco
después, con la especialización, aparecen los “profesionales” del intercambio, lo que
va configurando una función comercial y en ella aparece el comercio al detalle que
asegura la salida ágil y bien organizada de una producción masiva, demandada por un
consumidor ávido de bienes, y disperso espacialmente.
En 1852 en Francia ocurre una variación en la forma de comercializar con la

aparición de los “Almacenes Bon Marche”, creados por Arístides Boucicaut, donde los
productos eran expuestos en mostradores al alcance de la mano de los compradores.
El siguiente salto realizado en el moderno concepto de venta en tiendas son los

denominados “Almacenes Populares”, los cuales aparecen en 1928 en los Estados
Unidos, aquí el papel del vendedor se reduce a atender y aclarar en la medida de sus
conocimientos al cliente y reponer las mercancías, con esto aparece el autoservicio,
una consecuencia lógica del proceso de desarrollo del comercio.

7.2.2. FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN EL COMERCIO MINORISTA
Para lograr una competitividad es necesario conocer y potenciar los factores

claves de éxito que permitirán satisfacer las necesidades de los consumidores mejor
que la competencia.
Las empresas minoristas debe tener presente en su gestión los factores claves
para garantizar el éxito del comercio, porque de ellos depende el logro de la
satisfacción de los clientes al brindarles lo que esperan y merecen, de esta forma
podrán ganarse la confianza de los mismos y obtener los resultados deseados.
 El conocimiento del mercado, que permite conocer quiénes compran y por

qué, de manera que este conocimiento asegure satisfacer cada vez mejor
las expectativas de los clientes.
 La planificación y compra de la mercadería, cuya eficacia, eficiencia y

oportunidad aseguran el surtido esperado por los clientes, a la vez que
proporcionan la eficiencia esperada por el negocio.
 La capacidad de reacción, que se traduce en la habilidad para la previsión y

velocidad en la respuesta a los cambios del entorno y de los clientes en
particular.
 La eficacia y motivación de los recursos humanos, que aseguren la

profesionalidad requerida en la actividad comercial, lo que se traduce en la
calidad de la atención al cliente.
 La imagen, en buena medida resultante de todos los factores anteriores,

pero con fuerza propia dado su efecto en la elección del producto-tienda.
7.2.3. CONCEPTO DE IMAGEN DE UN PUNTO DE VENTA
La imagen es considerada una mezcla de percepciones positivas o negativas,

las cuales representan la realidad antes que los individuos tomen la decisión de
compra de un producto (en este caso como vemos el punto de venta como un
producto), sería tomar la decisión de en qué punto de venta el cliente va a efectuar el
acto de compra.
La imagen de la empresa así como la de un punto de venta es un fenómeno de

percepciones y de experiencias por parte de los públicos; de comunicaciones
relacionadas e interacciones entre ellos y la empresa o el punto de venta; de conducta
y trayectoria de ésta o éste.

Los puntos de ventas, influidos por el constante incremento de la competencia,

deben asegurar que sus establecimientos comerciales estén actualizados y
representen una imagen que atraiga a sus mercados objetivos. El lugar y en concreto
la atmósfera del lugar (componente holístico), puede influir en mayor medida que el
producto en sí mismo en el momento de la decisión de compra. En efecto, la literatura
relacionada con el análisis del ambiente del punto de venta señala que dicho ambiente
constituye uno de los factores decisivos a los que recurre el consumidor para evaluar
la imagen de una tienda.
Por tanto, la imagen del punto de venta, se considera como el resultado de las
percepciones y actitudes en general, con respecto al mismo (visto como un “producto-
tienda” en sí). Los conocimientos, creencias, impresiones, preferencias, sentimientos,
opiniones, expectativas, ideas, prejuicios, son conceptos comúnmente utilizados, en
las definiciones de imagen de un producto-tienda.
Ahora bien, desde la perspectiva del marketing y partiendo de su

conceptualización, la imagen de un punto de venta debe contener en su definición el
concepto global integrado de sus recursos esenciales, al tiempo que establece su
carácter diferenciador con otros puntos de venta y será, tanto más efectiva, en la
medida que cumpla cinco condiciones fundamentales:
a) validez (la imagen ha de estar próxima a la realidad).
b) credibilidad (nunca debe transmitir conceptos poco creíbles para el

mercado receptor).
c) simple (muchas imágenes de un punto de venta llevan a la confusión).
d) atractiva (capaz de captar la atención).
e) distintiva (mostrar el elemento diferenciador en relación a otros puntos

de venta).
Se ha de tener presente que la imagen no es algo que el punto de venta tiene,

sino que está en la mente de los clientes reales o potenciales, y en consecuencia, esta
situación provoca que sea posible la existencia de grandes diferencias entre las
imágenes de los mismos, que dependen, sobre todo, de las fuentes de información a
las que los clientes han estado expuestos o utilizado, y a la existencia o no de
experiencias previas.

7.2.4. LA ELECCIÓN DE UN PUNTO DE VENTA
Luego de haber abordado el marco teórico necesario para la realización de

esta investigación, se procede a una propuesta de un modelo conceptual, que
caracteriza someramente los determinantes principales en la elección de un punto de
venta.
A continuación se propone el modelo conceptual para la elección de un punto

de venta, este modelo se sustenta en los fundamentos teóricos abordados en el
capítulo anterior, se tuvieron en cuenta la teoría de los diferentes conjuntos de
elección, la relación imagen-satisfacción del cliente, las teorías generales del
comportamiento del consumidor así como la conducta que este seguiría una vez
elegido el punto de venta y efectuada la compra (comportamiento post-compra); estos
aspectos en buena medida vienen determinados por el papel que ejerce la imagen en
el comportamiento del consumidor pues esta variable decide en última instancia el
punto de venta elegido.
En este modelo se pueden distinguir las diferentes dimensiones que presenta

la formación de la imagen de un punto de venta: el objeto, en el que figuran las
diferentes alternativas de cadenas y puntos de ventas; el sujeto, que se ve
influenciado tanto por el entorno como por sus características culturales, sociales,
personales y psicológicas; y por último sus componentes.
Las características culturales vienen dadas por la cultura, la subcultura y la

clase social. Por características sociales se entiende: grupos de referencia, familia y
roles o status. Las características personales la constituyen: la edad y fase de ciclo de
vida, la ocupación, las circunstancias económicas, estilos de vida y la personalidad y
auto concepto. Las características psicológicas incluyen: motivación, percepción,
creencia, actitudes, aprendizaje y conocimientos, ideas, sentimientos, impresiones,
experiencias, opiniones, expectativas y prejuicios.
Partiendo de la imagen de los puntos de venta conocidos, el cliente conforma

los diferentes conjuntos de elección: el conjunto inerte (que por ejemplo ofrecen
productos a precios muy altos y que no voy a considerar por ahora hasta que no
mejore mi situación económica), el conjunto inepto (aquellos puntos de venta con
determinadas características negativas que no visitaría por ningún motivo en este
momento) y el conjunto evocado (constituido por todos aquellos puntos de venta en los
cuales centraría mi atención y futura elección). Es imprescindible tener en cuenta que
puntos de venta que hoy están en uno de estos conjuntos mañana pueden ser parte
de otro al cambiar las circunstancias que así lo determinan.

A partir del conjunto evocado comienza la evaluación de las alternativas de

puntos de venta (que determinan una imagen inicial), a través de una amplia búsqueda
de información sobre los mismos, relacionadas por ejemplo: con la conveniencia,
distancia, nivel de precios, personal de venta, surtido, decoración, animación, calidad y
promoción de los productos y la imagen como variable integradora; esto viene dado
por la necesidad de productos/marcas, las necesidades relacionadas con el acto de ir
de compras y las necesidades relacionadas con el proceso de compra que presentan
los consumidores.
Luego de la evaluación se elige un punto de venta en el que se tiene una

experiencia de compra, lo que permite conformar la imagen global realmente percibida
por el cliente, en el que el grado de satisfacción pos compra lo lleva a tomar una
conducta, que se traduce en: quejas o sugerencias, recuento, reflexiones y memorias,
comunicación a otros, fidelización, abandono. A partir de esta misma conducta se
recurre a un proceso de retroalimentación que se remite a la formación de la imagen
del punto de venta.
Una vez elegido el punto de venta en el que se realizarán las compras de

productos/marcas, estas pueden ser: compra impulsiva pura, compra impulsiva
sugestiva, compra impulsiva recordada, compra impulsiva planificada, planificación
parcial de las compras (de categorías de productos pero no de marcas: compras
previstas negativas, compras previstas modificadas), planificación total de las compras
(de categorías de productos y de marcas).
7.3. Franquicias
En esencia, la franquicia es la práctica de utilizar el modelo de negocio de otra

persona o empresa.
Normalmente se trata de un acuerdo entre el franquiciador y el destinatario o

franquiciado por virtud del cual el primero cede al segundo la explotación de un
modelo de negocio, también denominado franquicia.
Hay varios elementos importantes que componen el modelo de negocio. Por

una parte la marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber
hacer" (o know-how) y la formación impartida a los franquiciados. A cambio de la
cesión, el franquiciador recibe una regalía, royalty o canon por parte del franquiciado,
que podrá retribuir la cesión de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de
formación y asesoramiento.
La franquicia se concede, por lo general, por un período determinado y para un

determinado territorio. Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva. Varios
tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de
publicidad, formación, y otros se hacen disponible comúnmente por el franquiciador.

Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de
cancelación o terminación anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las
cláusulas contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados.
La franquicia ha existido por muchos siglos, pero no llegó a la fama hasta

la década de 1930 en los Estados Unidos, cuando el establecimiento de la electricidad
(Western Union), los vehículos y, en la década de 1950, el sistema de
la autopista interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial
la franquicia basada en venta de alimentos o establecimientos de servicios.
McDonald’s sería el primer establecimiento de este tipo en cosechar un éxito global.
Actualmente es muy habitual en el sector detallista la utilización del sistema de

franquicia (comida, ropa, electrónica)
Según la Asociación Internacional de Franquicias aproximadamente el 4% de

todos los negocios en los Estados Unidos son franquicias.
7.4. Ventas directas y multinivel
Las ventas directas son un modelo de negocio en el que un vendedor se asocia

con una empresa como independiente o franquiciado recibiendo una compensación
basada en la venta de productos o servicios directos a sus clientes. Durante los
últimos años este modelo ha ido cobrando importancia como una alternativa
interesante y efectiva a la distribución más tradicional (en tiendas) basada en
campañas de marketing indirecto que en ocasiones “bombardea”.
En el modelo de venta directa muchas veces el vendedor es también

consumidor del mismo producto o servicio, pudiendo usar su propia experiencia como
argumentación comercial de la venta. Esta experiencia se transmite en un boca a boca
entre consumidores-vendedores, consiguiéndose muchas veces grandes
penetraciones de mercado por la simple recomendación. Este modelo de marketing se
llama muchas veces marketing viral, ya que, en cierta manera las características y
bondades de un producto o servicio se “contagian” entre los consumidores-
vendedores. También se denomina a este estilo de venta marketing multinivel o
piramidal, ya que los consumidores compran los productos a sus amigos
recomendadores y a su vez los venden y recomiendan a otros potenciales
consumidores.
En Estados Unidos un 30% de las ventas totales de productos de consumo se

realizan mediante este método.
Algunas compañías famosas en esta estructura son Amway, Thermomix,

Herbalife o Avon.

Una venta piramidal no es exactamente lo mismo que una empresa de ventas

directas.
Los críticos alegan que algunas compañías consiguen sus beneficios sobre
todo, atrayendo nuevos participantes y no a base de vender productos, pero la contra
crítica menciona que precisamente ésa es una de las características que diferencian
los sistemas piramidales que retribuyen la incorporación de nuevos socios a la
pirámide, mientras que los planes de venta directa solo pagan por el movimiento de
productos.
Estos modelos comerciales han desarrollado tradicionalmente diferentes

esquemas de compensación:
 Plan escalonado. También se llama Breakaway. Los distribuidores ganan

una comisión de sus ventas personales (descuento sobre volumen de
ventas) y de las ventas de sus grupos que hay por debajo de ellos, hasta
que los igualen en el escalón (de ahí su nombre). Empresas como Agel,
Herbalife, Nature's Sunshine, Forever Living y Omnilife operan
en Venezuela, España, Estados Unidos, y otros muchos países, con este
modelo.
 Stair-step breakaway. Es el modelo que utiliza Amway es igual que el

Breakaway pero en este no hay límites de anchura, ni de profundidad.
 Plan Matricial. Este plan limita el número de patrocinados que cada persona
puede tener en su primer nivel, es decir sus frontales directos.
Dependiendo de la empresa, pueden haber diferente cantidad de niveles, y
diferente cantidad de frontales, y dependiendo del nivel las comisiones
varían. Por ejemplo, una matriz 3x4, usted puede tener máximo 3 personas
directas suyas, una cuarta que llegue a su equipo, deberá colocarla debajo
de alguna de sus tres personas, ahora bien las comisiones, como lo
mencioné anteriormente, varían dependiendo del nivel, por ejemplo, de las
ventas que hagan las personas de su nivel 1, usted gana el 10%, las del
nivel 2 el 9%, el nivel 3 el 8% y de esa manera hasta el nivel que tenga la
compañía, que en el ejemplo eran 4.
 Plan Binario. Este plan limita la anchura de cada nivel a dos frontales. La
principal ventaja es que no hay escalones o niveles. Los asociados ganan
lo mismo de todos sus distribuidores independientemente del nivel en el
que se encuentren. Favorece el trabajo en equipo. El plan binario tiene tres
tipos:
 Pata floja, en donde al representante se le pagan las comisiones por el lado

que menos ventas hizo

 Binario de compensación 50/50 en donde la compañía paga a los

asociados por ambos frontales, con la condición de las ventas estén
equilibradas en partes iguales, por ejemplo en un frontal se vendieron 2
productos, y en el otro se vendieron 3, al representante se le paga una
comisión correspondiente a 4 productos (2 por cada una de sus frontales),
la comisión faltante se paga cuando el otro frontal realice una venta, es
decir se compense.
 El otro tipo de binario es el de compensación 1/3 - 2/3, que funciona similar

al 50/50, solo que este es un poco más flexible, por ejemplo en el ejemplo
anterior si se pagaría al representante la comisión completa, en ese caso si
un lado vende 2 productos, el otro puede vender hasta 6 y seguiría
compensado. La clave del plan binario es mantenerse en equilibrio o
compensado. Este plan de compensación ha sido de los últimos en crearse,
por lo que posee ciertas ventajas frente a otros, como es el caso de no
tener niveles, y una frontalidad solo de dos nuevos representantes.
 Matriz Revuelta: Todos los miembros del equipo avanzan a la cima del plan
de compensación por sistema giratorio de la matriz.
 Estructura ascensor o piramidal. Su legalidad es cuestionada y consiste en

un "tablero de juegos" en el que cada distribuidor paga una o más unidades
de productos para poder participar o recibir bonificación. Este esquema, es
considerado un fraude, dando el dinero al fundador del negocio y dejando
en la quiebra a los últimos que llegan.
7.5. Un ejemplo: el modelo de ventas minorista de Wal-Mart
Wal-Mart es la mayor empresa minorista del mundo, tanto por ventas como por
número de empleados. De origen estadounidense, basa su modelo de negocio en las
ventas en modo autoservicio, con posicionamiento en bajo precio y alto volumen.
Logotipo y lema de las tiendas Walmart.

Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los

60, Sam Walton, su fundador, definió las reglas y se las explicó incesantemente a sus
empleados, que llamó socios. Y se estableció así un nuevo paradigma poderoso. Sólo
a unos pocos años de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacían
descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas.
En 1992, el año de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900

supermercados con más de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil
millones de dólares con ganancias cercanas a los dos mil millones. Así se formó el
hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes reveló que Sam Walton era el
hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibió elogios por ser una de las compañías
mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución.

Luego, el mismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar
podría darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como
McDonald´s, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al
reparar eslabones débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón
formando una sociedad con su proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para
alinear objetivos, coordinar y compartir información. Ningún proveedor podía hacer
negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y
para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las
firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de
negocios instrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y
entrega “justo a tiempo.”
Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de

aquellos que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares,
tenían un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de
participación en las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable,
Walton repitió varias veces que un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972
terminó con más de 700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años después,
y otro trabajador acumularía 475.000 dólares a los 40 años.
A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y
otros hipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio,
debido a la pasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un
nivel más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y
provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de él.
Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades
con menos de 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un
viaje de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas
podían mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el
éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El
destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.

Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento”
comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que
pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un
mercado cuyo potencial sólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en
una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar
dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de
valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese
cuenta rápidamente.
7.5.2. NUEVOS PARADIGMAS DE GANANCIA
En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por
menor y llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un
apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, después de leer un libro
sobre los nuevos conceptos, se subió a un bus para recorrer cientos de kilómetros y
verificar él mismo esas tiendas.
La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los

mostradores, y los vendedores mostraban la mercadería sólo si se les solicitaba. Lo
que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía a los clientes
comparar productos en los estantes, y los podían comprar más barato. Una tienda de
descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea central en el
concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios
reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda
cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y
de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades
y sus suburbios.
7.5.3. ¿CÓMO COMENZÓ SAM WALTON?
En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, él puso 5.000, y

compró una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años
después, su tienda era la mejor y la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de
Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el negocio para su
hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto como era, obvió poner
una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de
Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años.
Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.

Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido

comparables ganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió
pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visión de
hacer en volumen lo que sacrificaba en margen. Y un factor más creó oportunidades
para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en
todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en tiendas
donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería
el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros
pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos
perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos
prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los
ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas
Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente.
Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su
sobrecarga sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un
gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban
por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primer

tienda Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos
generales. Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no
podían cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la
mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo,

desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los
periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton
abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su
cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le
encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y
después hacía un negocio.
Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los

fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se
ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna
decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada
tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para
mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los
productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba
pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de
inventario, en giro, requería control de información.

¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué se había pedido?
¿O se había vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes
cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una
computadora central. Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones
satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A
principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de
comunicaciones.
La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio

y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a
casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y
recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por
lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento
profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y
comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el
“merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir
la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las
transacciones le decían sobre el cliente.
La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas

regionales. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de
alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas
regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había muchos
círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente difícil emularlos.
Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la
política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los
demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire acondicionado y los asientos estaban
manchados de café. En una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos la marca
de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por
16 dólares.”
Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de
la venta al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos
paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos
pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de negocio universales, como
la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor
de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se
desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks,
quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus
competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a través de economía local, el
efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca
y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quiénes eran exactamente los
clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.

7.6. Un ejemplo de ventas multinivel: Amway
Amway (Americam Way) fue fundada en Estados Unidos en 1959. Desde

entonces ha explotado el modelo de negocio de tienda multinivel.
El marketing multinivel permite organizar un negocio, en el cual los productos y

servicios son ofrecidos para el consumo final a través de una red de “empresarios”
Amway.
Algunos de estos productos tienen entre sus cualidades que son

hipoalergénicos, concentrados y biodegradables. Estos empresarios generalmente
reciben ingresos de Amway en varias maneras, cuatro son básicas:
1) Pueden comprar los productos a precio de distribuidor y venderlos al

consumidor final por un precio mayor.
2) El proveedor de los productos ofrece compensaciones al empresario con base

en las ventas de productos y servicios al consumidor.
3) El proveedor ofrece compensaciones por las ventas realizadas a través de la

red de empresarios Amway que éste haya registrado e instruido en el negocio.
4) Amway proporciona incentivos adicionales por metas logradas en

determinados periodos de tiempo.
Hoy en día, más de tres millones de empresarios Amway distribuyen sus

productos en más de 85 países y territorios.
En el año fiscal de 1999, Amway generó —a través de su red global de

distribución de productos— 5000 millones de dólares en ventas. Y para el año 2007, la
factura de Amway fue de 7200 millones de dólares.

Comercio Exterior
8. Resumen Ejecutivo
Cada país produce sus propios bienes y servicios, pero también necesita
importar algunos de ellos. Por ello cada país además de importar recursos, también
exporta aquellos que son demandados por otros países. Este intercambio de algunos
productos y servicios así como recursos humanos, naturales, financieros e
industriales) es lo que llamamos "comercio exterior".
Ningún país es autosuficiente, ni siquiera los más ricos. La idea por tanto, es
que cada uno de ellos pueda ofrecerle al otro lo que no posee o aquello de lo que
carece, y viceversa, generando a su vez el bienestar y la supervivencia de la
población.
La comercialización entre los países se logra promoviendo acuerdos de

cooperación entre las partes, llevando a cabo reuniones frecuentes entre los
diplomáticos de las regiones, intercambiando conocimientos mutuos. Las empresas de
cada país deben impulsar las relaciones comerciales y suscribir proyectos enmarcados
en el bien de la comunidad.
Existen naciones que, por razones políticas e ideológicas, tienen paralizadas

sus actividades comerciales. Sin embargo, la clave está en que ambos países sean
capaces de aceptar sus diferencias, para comenzar a trabajar en pro de la integración
de sus economías.
Existen diferentes áreas en las que cada país puede complementarse con el
otro, la idea es saber cómo lograr esa integración. Las normativas legales garantizan
la protección de las inversiones, sin embargo, ese esquema de integración está
dormido entre algunas regiones. Es necesario que cada país genere sus propios
incentivos para contribuir a la formación de las personas, la investigación científica y
tecnológica, la seguridad, la salud, la educación y la alimentación, entre otros.
A través del comercio exterior, se puede lograr el mejoramiento de la

competitividad, promover las cadenas productivas, fortalecer la pequeña y mediana
industria, desarrollar actividades relacionadas con la conservación, defensa y
protección ambiental. Todo esto genera bienestar y calidad de vida.
Es necesario dejar a un lado las diferencias y retomar las inversiones, las

oportunidades que ambos países tienen para brindar son variadas, principalmente en
el sector agrícola, tecnológico, energético, infraestructura, telecomunicaciones y
servicios.

El propósito de este documento es conocer cómo nuestra empresa puede

aprovechar esas cualidades.
9. Comercio Exterior. Generalidades
9.1. Introducción
Cuando una empresa se plantea la posibilidad de iniciar una actividad de

exportación debe analizar previamente algunos puntos.
Debe saber si cuenta con la capacidad de producción suficiente como para

asumir un aumento de la misma. En el caso de que la empresa tenga totalmente
ocupada su capacidad productiva y además no se dispongan de medios financieros
para ampliarla no tiene sentido plantearse en ese momento la exportación ya que no
va a ser capaz de atender la nueva demanda.
Uno de los primeros factores que se han de analizar, es la cuota de mercado

que previsiblemente alcanzará la empresa en el exterior así como aceptación que
pueden tener nuestros productos en dicho mercado. Es imprescindible planificar con
que mercados concretos vamos a comenzar la actividad comercial, a qué clientes nos
vamos a dirigir y qué producto vamos a ofrecer.
En cuanto a la capacidad logística de la empresa hay que tener en cuenta la

dificultad añadida de gestionar de manera eficaz el envío de nuestros productos a un
mercado extranjero que puede estar situado a miles de kilómetros.
Una vez analizados estos cuatro factores (capacidad de producción, clientes,

productos y capacidad logística) debemos tener en cuenta que el inicio de la actividad
exportadora suele exigir inversiones a veces de elevada cuantía (viajes,
negociaciones, estudios, asesoramientos, mejoras técnicas del producto, inversiones
en el país de destino, etc.), mientras que la rentabilidad puede tardar cierto tiempo en
alcanzarse. La empresa debe analizar si cuenta con el potencial financiero suficiente
para afrontar estos gastos.
También es muy importante contar con personas formadas específicamente en

estos temas y que cuenten con alguna experiencia al respecto ya que la exportación
va a requerir personal que domine idiomas y que conozca los mecanismos de la
exportación. Si no se dispone de estos perfiles tendremos que contratarlos.

Por otro lado también hay que contar dentro de la empresa con la decisión
contundente de querer exportar: el inicio de la actividad exportadora puede exigir
importantes inversiones, de rentabilidad incierta y, en todo caso, normalmente a largo
plazo; es posible que los primeros intentos terminen en fracaso. De ahí que sea
aconsejable que la decisión de exportar se adopte con pleno convencimiento de su
importancia y potencial, de modo que el equipo directivo se mantenga firme en su
empeño permitiéndole superar las primeras fases de mayor incertidumbre.
Una vez que la empresa ha decidido que va a iniciar la actividad exportadora,

debe seleccionar aquellos mercados a los que va a dirigirse en un primer momento. Es
absurdo pretender en un principio abarcar un elevado número de mercados, por el
contrario, la empresa debe concentrar todos sus esfuerzos en un número reducido, allí
donde sus posibilidades de éxito sean mayores:
Algunos criterios que pueden ayudar a seleccionar estos primeros mercados:
 Proximidad geográfica y cultural (mismo idioma, mismas costumbres, etc.): va

a resultar más fácil en un primer momento dirigirse a mercados de países
vecinos o con mayor proximidad cultural (p.e. la empresa española tiende a
dirigir sus pasos a Latinoamérica).
 Situación política y económica del país: hay que tratar de seleccionar países
con estabilidad económica y que se encuentren en un buen momento del ciclo
económico.
 Tamaño de los mercados: la empresa debe seleccionar mercados con un

tamaño que resulte atractivo (no es lógico poner en marcha todo el complejo
mecanismo de la exportación para dirigirse a mercados limitados que apenas
ofrezcan posibilidad de crecimiento).
 Experiencia de otras empresas exportadoras: la experiencia (positiva o

negativa) acumulada por las empresas nacionales en los distintos mercados
internacionales puede ayudar en este proceso de selección.
 Posibles limitaciones a la importación: si el posible país objetivo es muy dado a

adoptar medidas que limiten o dificulten la importación, la empresa debe
valorar si es aconsejable dirigir sus esfuerzos a dicho mercado.
También hay otros indicadores que interesa conocer antes de decidirse por un
mercado determinado:
 Renta per cápita: es un indicador de la capacidad adquisitiva de la población.
 Ritmo de crecimiento económico: es muy diferente el interés de un mercado

cuando su economía se encuentra en fase expansiva que cuando está en
recesión.

 Imagen del nuestro país en el país de destino: si nuestro país goza de buena
prensa e imagen esto puede facilitar la actividad exportadora.
 Posibles ayudas a la exportación: los gobiernos suelen conceder a países en

vías de desarrollo líneas de financiación preferente con las que poder hacer
frente al pago de sus importaciones. La existencia de estas ayudas puede
facilitar enormemente la exportación a dichos países.
Esta información detallada de los países con los que queremos comerciar se
puede obtener en:
 Cámaras de comercio
 Asociaciones gremiales
 Asociaciones de empresas exportadoras
 Organismos públicos de apoyo a la exportación (p.e. el ICEX en España)
 Bancos y entidades financieras
 Prensa, Internet y otras fuentes de información
9.2. Factores internos de la empresa
Una vez que hemos decidido cuales son los mercados objetivos en los que
vamos a llevar a cabo la comercialización de nuestros productos, comenzamos con su
análisis en profundidad. Estos son los principales puntos dentro del análisis:
 Los productos que se están comercializando y con los que se va a

competir (ver sus puntos fuertes y débiles en comparación con el nuestro).
 Posibles adaptaciones que habría que realizar en nuestro producto para

poder comercializarlo con cierta garantía de éxito en este nuevo mercado
(bien ajustándolo al gusto de los consumidores, bien ante la necesidad de
cumplir las normativas locales). Estas adaptaciones pueden afectar: al
envase, a la presentación, a la etiqueta, al tamaño, a las capacidades, a la
calidad, etc.
 Formación de los precios: cuales son los márgenes que se llevan los
distintos intermediarios (mayorista, distribuidor, comerciante, etc.) y que van
a determinar el precio final del producto.
 Rango de precio: ver en que segmento de precios se viene moviendo

nuestros futuros competidores.

 Análisis de la competencia, tanto de las empresas locales (número,

fortaleza, cuota de mercado, organizaciones patronales, etc.), como de las
extranjeras (forma de implantación, cuota de mercado, segmentos del
mercado cubierto, técnicas de marketing, etc.)
 Análisis de los potenciales consumidores: motivaciones de compra,

ritmo, hábito, segmentación, fidelidad al producto, etc.
 Canales de distribución: censo de mayoristas y detallistas, grado de

desarrollo y eficiencia del aparato distributivo, principales empresas
importadoras y distribuidoras, etc.
 Usos comerciales: calendario (época de ofertas, de compras, de

entregas), forma de pago (plazo, descuento por pronto pago, medios de
pagos empleados, tasa de impagados, etc.); idioma de trabajo, servicios
que ofrecen las entidades financieras.
El comienzo de la actividad exportadora exige a la empresa adaptar su

estructura a las nuevas circunstancias. No es lo mismo para una empresa operar
exclusivamente en su mercado local, que comenzar a diversificar sus ventas,
abarcando distintos mercados, cada uno de ellos con su particular problemática.
Existen distintos modelos organizativos que se pueden utilizar; el mejor modelo

para cada empresa va a depender de su estilo directivo y del volumen y diversificación
de su negocio.
Básicamente se podría hablar de 3 grandes esquemas organizativos:
 Por funciones (Comercial, Producción, Finanzas, Investigación y

Desarrollo, etc.). Es el más sencillo y el más adecuado para empresas con
un número limitado de productos, que actúan con una dirección
centralizada y con una sola fuerza de venta.
 Por líneas de productos Si la empresa comercializa varios productos

diferentes, este puede ser un buen esquema. Es muy frecuente entre
empresas con una gama extensa de productos y con distinto tratamiento de
marketing para cada uno de ellos.
 Por mercados geográficos, dirigido a empresas que cuentan con

importantes grupos de clientes con necesidades muy diferenciadas y que
exigen atención individualizada.
El esquema organizativo puede ir evolucionando a medida que la actividad

exportadora vaya ganando dimensión.

En esta actividad exportadora, la empresa puede adoptar dos enfoques de

marketing:
 Marketing mix a medida para cada mercado. Implica que para cada
mercado se toman decisiones independientes sobre producto, precio,
comunicación, distribución, equipo comercial, etc.
 Marketing mix normalizado, común para todos los mercados. La

empresa también tiene que decidir sobre la forma de implantación que va a
adoptar en estos nuevos mercados. Básicamente éstas pueden ser:
o Directa: la empresa establece un canal exclusivo para ella, bien

mediante red propia, filial comercial, representante asalariado,
agentes a comisión, etc. Esta opción le permite controlar
directamente su canal y tener información de primera fuente sobre
el mercado. Como aspecto negativo la empresa tiene que correr con
la totalidad de los gastos.
o Compartida: la empresa comparte con otra entidad el canal de

distribución, bien mediante Joint Venture comercial, consorcio de
empresas para exportar, etc. La empresa comparte también los
gastos del mismo, pero pierde poder de decisión.
o Subcontratada: la empresa subcontrata su distribución a un tercero,

lo que resulta normalmente en la opción de menor coste. No
obstante, su poder de decisión prácticamente desparece, lo mismo
que su contacto con la clientela. Además, si el distribuidor
subcontratado rompe con la empresa, ésta se puede ver de un día
para otro fuera del mercado.
El canal de distribución puede ir cambiando a medida que la implantación de

la empresa en el nuevo mercado se va consolidando. Puede comenzar con un canal
subcontratado y terminar con una red propia, si el volumen de negocio lo justifica.
9.3. Medios de pago
A la hora de elegir la forma de pago en nuestras transacciones económicas nos

guiaremos por:
 La confianza que se tenga en el importador, lo que llevará a exigir mayores

o menores garantías.
 El coste del medio de pago utilizado.

9.3.1. CHEQUE BANCARIO INTERNACIONAL
Es un cheque emitido por un banco contra sus propios fondos, a solicitud del
importador. El banco responde él mismo de su pago.
Previamente, el importador habrá abonado al banco el importe del mismo.
Es un medio de pago muy utilizado que exige plena confianza en el

importador: Hay que dar por hecho que el importador va a atender el pago, por lo que
no es necesario exigirle garantías adicionales.
Este medio de pago se caracteriza por su simplicidad y por su bajo coste.

Algunas características de esta forma de pago son:
 El cheque bancario debe ser siempre nominativo: Se emite a favor del

exportador y sólo él podrá cobrarlo. De esta manera se garantiza que en
caso de pérdida o robo ningún tercero pueda cobrarlo.
 Operativa de la exportación: El exportador envía la mercancía y la

documentación necesaria para que ésta pueda ser recibida por el
importador.
 El importador, una vez que ha recibido dicha mercancía, solicita a su banco

la emisión de un cheque bancario a favor del exportador que le hace seguir.
 Riesgo de este medio de pago:
o Podría ocurrir que el importador, una vez que ha recibido la

mercancía, no proceda al envío del cheque bancario, por lo que el
exportador se queda sin cobrar y sin mercancía.
o También puede ocurrir que el banco emisor del cheque no atienda

su pago (por ello, el cheque bancario debe ser emitido siempre por
bancos de primera fila).
9.3.2. ORDEN DE PAGO SIMPLE
La orden de pago simple es otro medio de pago muy utilizado en el comercio

internacional. Al igual que el cheque bancario exige que exista una gran confianza en
el importador, ya que el nivel de seguridad que ofrece es bajo. Su coste es también
bajo y la operativa de la exportación es la siguiente:
 El exportador envía la mercancía y la documentación necesaria para que ésta

pueda ser recibida por el importador

 El importador, una vez que ha recibido todo ello, solicita a su banco que page
mediante transferencia bancaria al exportador.
Riesgo de este medio de pago es que al igual que ocurre con el cheque
bancario puede, suceder que el importador, una vez que ha recibido la mercancía, no
solicite a su banco el envío de la transferencia o se retrase en su solicitud.
9.3.3. REMESA SIMPLE
Las características de este medio de pago son:
 Exige cierto nivel de confianza en el importador, ya que su nivel de seguridad

sigue siendo reducido (aunque algo superior al del cheque y la orden).
 Su coste es más elevado que el de los dos instrumentos anteriores.
Operativa de la exportación:
El exportador envía la mercancía y la documentación necesaria para que ésta

pueda ser recibida por el importador.
Asimismo, emite un documento financiero (letra de cambio o pagaré).
El banco del exportador envía este documento al banco del importador, quien
se lo presenta a su cliente:
 Para que proceda a su pago, si la venta es con pago al contado.
 Para su aceptación, si la venta es con pago aplazado.
La aceptación es el acto por el que el importador reconoce que dicho

documento financiero recoge una deuda efectiva que tiene con el exportador y se
compromete a su pago a la fecha de vencimiento de dicho documento.
Cuando la letra ha sido aceptada, el exportador puede:
 Esperar a su vencimiento para proceder a su cobro.
 Descontarla en su banco.
Riesgo de este medio de pago:
El importador, una que ha recibido la mercancía, se puede negar al pago o a la

aceptación de la letra de cambio.
No obstante, con este medio de pago al menos se evita el posible retraso que
se podía dar con el cheque bancario y con la orden simple.

Antes era el importador quien decidía cuando solicitar el cheque o

transferencia, mientras que ahora es el exportador quien inicia el procedimiento con el
envío de la letra de cambio.
9.3.4. ORDEN DE PAGO DOCUMENTARIA
Se trata de una orden dada por el importador a su banco para que realice una
transferencia a favor del exportador en el momento en que dicho banco reciba la
documentación acreditativa de la mercancía enviada.
Esta documentación es la que va a permitir al importador retirar la mercancía

de la aduana o del almacén del transportista.
Es un medio de pago poco utilizado porque:
 Exige cierto nivel de confianza en el importador, similar al de la remesa simple.
 Su coste es elevado.
El importador ordena a su banco que proceda a realizar una transferencia a

favor del exportador cuando reciba la documentación.
El exportador envía la mercancía al importador, pero no así la documentación

acreditativa, por lo que éste no podrá por el momento recibirla.
Paralelamente, el exportador envía la documentación a su banco para que la

haga seguir al banco del importador.
El banco del importador revisa la documentación recibida y si es correcta

procede a realizar la transferencia.
La orden de pago suele ser revocable (anulable por el importador) antes del
pago, por lo que la seguridad de cobro que le ofrece al exportador es muy limitada.
No obstante, en este caso el exportador se quedaría sin cobrar la venta pero al

menos no perdería la propiedad de la mercancía, ya que no entregaría al importador la
documentación para poder retirarla.
En todo caso, el exportador quedaría con una mercancía situada en algún

puerto internacional a miles de kilómetros, con el gasto que esto le ha supuesto y con
la posibilidad de que dicha mercancía se deteriore

9.3.5. REMESA DOCUMENTARIA
Es un medio de pago que se caracteriza por que exige tener cierta confianza
en el importador, ya que el nivel de garantía que ofrece no es total.
Su coste es elevado.
El exportador envía la mercancía al importador, no así la documentación

necesaria para poder retirarla de la aduana o del depósito del transportista.
Paralelamente envía a través de su banco al banco del importador los

documentos acreditativos de la propiedad de la mercancía, junto a un documento
financiero (letra de cambio o pagarés).
El banco del importador presenta el documento financiero a su cliente para que

proceda a su pago (venta al contado) o a su aceptación (venta con pago aplazado).
En el momento en que el importador paga o acepta el efecto recibe la

documentación para poder retirar la mercancía.
Con este sistema el exportador se garantiza que no va a entregar la propiedad

de la mercancía hasta que el importador pague o acepte el efecto.
En caso de que el importador no pague ni acepte, el exportador se quedaría

con la mercancía situada en el puerto o aduana de destino, con el consiguiente gasto
incurrido y riesgo de deterioro.
También puede suceder que el importador acepte la letra de cambio, pero que
llegado el momento de su vencimiento no proceda a su pago.
9.3.6. CRÉDITO DOCUMENTARIO
El crédito documentario es el medio de pago que ofrece un mayor nivel de

seguridad en las ventas internacionales, asegurando al exportador el cobro de su
operación.
El crédito documentario es una orden que el importador da a su banco para

que proceda al pago de la operación en el momento en que el banco del exportador le
presente la documentación acreditativa de que la mercancía ha sido enviada de la
manera convenida.

El banco del importador va a pagar si la documentación está en regla, con

independencia de que en ese momento el importador tenga saldo o no. Es decir, el
banco del importador garantiza la operación.
Esta documentación se ha acordado previamente entre exportador e

importador, y puede consistir en:
 Factura; certificado de origen; certificado sanitario; documento de transporte

acreditativo de que la mercancía ha sido enviada; despacho de aduana
acreditativo de que la mercancía ha salido del país de origen; póliza de seguro,
etc.
 La documentación debe ser muy precisa:
o Debe incluir todos los documentos que se han especificado en el crédito

documentario.
o No puede haber ningún tipo de error, ni de fondo ni de forma.
Cualquier fallo en este sentido puede llevar al banco emisor a no proceder al

pago, a la espera de que los errores sean subsanados.
Procedimiento: El importador instruye a su banco para abrir un crédito

documentario y se lo comunica al exportador, indicándole la documentación que debe
remitir.
Acto seguido, el exportador procede al envío de la mercancía al lugar

convenido y, paralelamente, a través de su banco, remite al banco del importador la
documentación acreditativa de que la mercancía ha sido enviada en las condiciones
acordadas.
El banco del importador recibe esta documentación, comprueba que está todo
en regla y procede al pago.
Tipos de créditos documentarios:
 Revocable o irrevocable
o Revocable: es aquél que después de su apertura y antes de haber

procedido al pago, el importador puede anularlo en cualquier momento
a su libre voluntad, por lo que la seguridad que ofrece es muy reducida.
o Irrevocable: es aquél que una vez abierto ya no se puede cancelar, lo

que garantiza al exportador que si la documentación presentada es
correcta, va a cobrar su venta.
 Confirmado: Es este caso un tercer banco (normalmente un banco

internacional de primera fila) garantiza el cumplimiento del pago en el supuesto
de que el banco del importador no lo hiciera.

 A la vista o a plazo
o A la vista: el pago de la operación es al contado, por lo que en el

momento de presentar la documentación el banco del importador
procede al pago.
o A plazo: el pago de la operación es aplazado, por lo que una vez

entregada la documentación hay que esperar al transcurso del plazo
acordado para recibir el importe de la venta.
Por último, indicar que este medio de pago es el único que cuenta con una
legislación internacional que lo regula ("Reglas y usos uniformes relativos a los
créditos documentarios"), legislación que es vinculante para las partes.
9.4. Documentos necesarios en la compra-venta
La documentación que se exige en una operación de compra-venta

internacional suele ser muy compleja y variada, dependiendo en gran medida del tipo
de producto vendido, así como de los términos pactados.
Esta documentación será remitida por el exportador al importador y es la que le

va a permitir retirar la mercancía en el punto de destino.
En los créditos documentarios ésta es la documentación que el exportador

remitirá, a través de su banco, al banco del importador y que si está en orden va a
obligar a dicho banco a efectuar el pago.
Como documentación básica, habitual en toda operación de exportación, se

puede señalar la siguiente:
 Factura: Es un documento emitido por el exportador en el que se recogen

los datos fundamentales de la operación, donde se señala el importe de la
deuda que tendrá que pagar el importador. En la factura aparecerán, como
mínimo, los siguientes datos:
o Identificación del exportador y del importador
o Descripción de la mercancía (características, unidades,

complementos, etc.)
o Importe de la venta, con desglose entre los distintos componentes

de la misma
o Forma de pago requerida

o Fecha de envío de la mercancía, medio de transporte y lugar de

destino
 Documento de transporte: Es el justificante de que el exportador ha

enviado la mercancía por el medio acordado (barco, tren, avión, etc.). Este
documento es el que permitirá al importador retirar la mercancía en el punto
de destino. En este documento se detalla:
o Punto de origen y de destino
o Medio de transporte utilizado
o Fecha de salida y fecha previsible de llegada
o Nombre del remitente y del destinatario
o Mercancía transportada (descripción, peso, número de bultos, etc.)
 Documento del seguro: Se describen los riesgos que cubre la póliza,

determinado quién es el beneficiario en caso de indemnización. El coste del
seguro puede ser por cuenta del exportador o del importador, dependiendo
de lo acordado entre las partes.
 Otros documentos accesorios
o Certificado de origen: es un documento emitido por las autoridades

comerciales del país de origen en el que se acredita que el producto
ha sido elaborado en dicho país.
o Certificado sanitario: es un documento emitido por las autoridades

sanitarias del país de origen en el que se certifica que la mercancía
exportada se encuentra en perfecto estado sanitario, cumpliendo la
normativa vigente.
o Certificado de calidad: es un documento emitido por una firma

independiente de reconocido prestigio que declara que la mercancía
cumple los estándares internacionales de calidad.

10. Financiación de operaciones en el comercio

exterior
En las operaciones de comercio exterior cabe que tanto el exportador como

el importador soliciten financiación.
 Financiación del exportador
En toda exportación se pueden distinguir dos fases:
a) Desde que se recibe el pedido hasta que se entrega la mercancía, y que

incluye básicamente el periodo de fabricación. La financiación de la primera fase se
denomina prefinanciación de exportaciones. Este tipo de financiación sólo se suele
solicitar cuando la fabricación del pedido obligue al exportador a realizar fuertes
desembolsos y tenga una duración considerable.
b) Desde que se entrega la mercancía hasta que se cobra, ya que

normalmente estas operaciones no se cobran al contado, sino que por razones
comerciales se suele conceder al importador cierto aplazamiento en el pago. La
financiación de la segunda fase se denomina postfinanciación de exportaciones.
El exportador puede estar interesado en financiar la primera parte, la

segunda o ambas.
 Financiación de importaciones
El importador puede solicitar a su banco financiación de la compra realizada

cuando:

a) Tiene que pagar al contado y no dispone de los fondos: el importador

tiene que pagar la compra en el momento de recibirla, pero él antes de poder venderla
nuevamente tendrá que elaborarla o, si se trata de un producto final, puede que le
lleve algún tiempo su venta y su posterior cobro.
Este periodo (el que se media entre el momento que tiene que pagar su
compra y el momento que va a cobrar su posterior venta) es el que tratará de financiar.
b) Descuento por pronto pago: El exportador puede conceder al importador

un aplazamiento en el pago, pero, alternativamente, también le puede ofrecer
un descuento si paga al contado.
Si este descuento es superior al coste de la financiación que tendría que

solicitar el importador para poder pagar al contado, le interesará pagar al contado.
Ejemplo: Supongamos una compra de 100.000 $. El exportador concede un

aplazamiento de 90 días o un descuento por pronto pago del 3% [que equivale a un
tipo anual del 12% (= 3% * 365 /90)]. El importador puede obtener financiación de su
banco al 10%.
a) Si paga a los 90 días, el importador tendrá que pagar 100.000 $
b) Si paga al contado tendrá un descuento del 3% (3.000 $), mientras que el

coste de su financiación a 90 días será de 2.500 $.
2.500 = 100.000 * 10% * 90 / 36555
En definitiva tendrá que pagar 995.000 $.
99.500 = 100.000 - 3.000 + 2.500
Le convendrá, por tanto, pagar al contado, beneficiándose del descuento.

10.1. Modalidades de crédito
El tipo de crédito que las empresas solicitan para financiar sus exportaciones o
importaciones depender de:
 Si se trata de una operación aislada de la entidad, ya que no suele realizar

operaciones de comercio exterior, solicita un crédito puntual para financiar
esa operación concreta.
 Si, por el contrario, la entidad desarrolla con habitualidad una actividad de

export-import, entonces lo adecuado es solicitar un límite rotativo, vigente
durante un cierto periodo de tiempo (por ejemplo, un año) en base al cual irá
financiando las distintas operaciones que vaya realizando.
¿Cómo funciona este límite?
Por ejemplo: la empresa solicita un límite de 5.000.000 $ y financia inicialmente

una operación de 1.500 000 $ a 90 días.
Durante este tiempo aún tendrá disponible un límite de 3.500.000 $. con el que
poder financiar nuevas operaciones que vaya realizando.
Cuando a los 90 días se liquide la primera operación de 1.500.000 $., la

empresa tendrá disponible nuevamente este importe que podrá utilizar para financiar
nuevas operaciones.
¿Qué límite tendrá que solicitar la empresa?
El límite de crédito que solicita depende de:
a) Importe de las operaciones de exportación o importación que realice

anualmente.
b) De si estas operaciones se reparten regularmente a lo largo del año o se

concentran en un periodo determinado (por ej. la primavera).
c) El plazo de financiación de las operaciones.

Veamos un ejemplo:
1.- Una empresa exporta todos los años por importe de unos 2.000.000 $. Las
ventas se reparten regularmente a lo largo del año y el plazo de cobro es a 90 días
(periodo que quiere financiar).
Hay que calcular el saldo medio que tiene habitualmente pendiente de cobro
que es el que tendrá que financiar:
20.000.000 * 90 / 365 = 500.000 $.
Por lo tanto, tendrá que solicitar a su banco un límite mínimo de 500.000 $. Lo

adecuado es solicitar algo más (600.000 $ / 700.000 $) para poder cubrir posibles
picos.
2.- Si el plazo de cobro fuera 180 días, el límite a solicitar sería:
2.000.000 * 180 365 = 1.000.000 $.
Por lo que debería solicitar un límite de 1,1 /1,2 millones $.
3.- Si las exportaciones se concentran de enero a septiembre (9 meses) y el

plazo de cobro es a 90 días, tendrá que solicitar:
2.000.000 * 90 / 270 = 666.666 $.
Debería solicitar un límite de 700.000/ 800.000 $ con un periodo de vigencia de

9 meses.
10.2. Moneda de financiación
Tanto el exportador como el importador podrán financiar sus operaciones en su

moneda nacional, en la moneda del otro o en aquella moneda que pueda suponer un
tipo de interés más reducido.
En algunos de estos supuestos la empresa correrá riesgo de tipo de cambio ya

que si el tipo de cambio de la divisa varía, cuando tenga que cancelar la financiación
ésta puede que se le haya encarecido (la variación del tipo de cambio le ha
perjudicado) o se haya abaratado (la variación le ha favorecido).
 Financiación de la exportación: En principio el exportador tratará de

devolver la financiación solicitada con los fondos que reciba del importador.
Si la moneda de cobro y la moneda de la financiación son distintas, el
exportador corre riesgo de tipo de cambio.

 Financiación de la importación: El importador tratará de devolver la

financiación recibida con los fondos que obtenga de la venta de la
mercancía importada (tras las modificaciones que introduzca). Si el
importador la vende en su mercado nacional, cobrará sus ventas en su
moneda, por lo que cualquier financiación en otra divisa llevará aparejada
riesgo de tipo de cambio.
 Cobertura del riesgo de cambio: Cuando la empresa corre riesgo de tipo

de cambio puede asumirlo o tratar de eliminarlo:
o Lo asumirá si entiende que la evolución prevista del tipo de cambio

le va a favorecer, abaratando su financiación, pero corre el riesgo de
que ocurra lo contrario.
o Si lo quiere eliminar tendría que contratar algún instrumento

financiero de cobertura (forwards, opciones, swaps, etc.).
En cualquier caso, lo más apropiado y conservador es que la empresa elimine

su riesgo de tipo de cambio. La empresa debe tratar de ganar dinero en su propia
actividad económica y no "especulando" sobre la posible evolución de los tipos de
cambio.
Veamos algunos ejemplos de operaciones con y sin riesgo de tipo de cambio:
10.2.1. FINANCIACIÓN DE EXPORTACIONES:
Ejemplo 1) La moneda de cobro y la de financiación es el dólar. En este caso

no hay riesgo de tipo de cambio.
Supongamos que una empresa va a cobrar dentro de 90 días el importe

de su venta (1.000.000 $.) y que mientras se financia con un crédito de 1.000.000
$.
Llegado el vencimiento utilizará el 1.000.000 $ cobrado en cancelar el

crédito, sin que el movimiento de tipos le afecte lo más mínimo.
Ejemplo 2) La moneda de cobro es el dólar y la moneda de financiación es el

euro. En este caso si hay riesgo de tipo de cambio.
Supongamos que el importe que va a cobrar 5.000 $ y que mientras se

financia con un crédito en euros por la cantidad equivalente (3.650 € al tipo de
cambio de 0,73 euro/$).

Llegado el vencimiento
 Si el nuevo tipo de cambio es 0,8 euro/$, los 5.000$ podrá canjearlos por
4.000 €. con lo que podrá devolver el crédito y todavía le sobran 350 €. (le
ha favorecido el riesgo de tipo de cambio).
 Si el nuevo tipo de cambio es 0,6 euro/$, los 5.000$ cobrados podrá

canjearlos por 3.000 euros, por lo que tendrá que poner de sus fondos
otros 650 euros. (le ha perjudicado el riesgo de tipo de cambio).
10.2.2. FINANCIACIÓN DE IMPORTACIONES
Ejemplo 1) Se financia en la misma moneda en la que realiza sus ventas: no

hay riesgo de tipo de cambio.
Un importador realiza una compra de 1.000.000 $ y solicita un crédito en

euros por dicho importe a 3 meses.
Por la venta de estas mercancías el importador obtendrá algo más del

1.000.000 $. Ese dinero lo utilizará en devolver el crédito, sin que le afecten
variaciones de tipos.
Ejemplo 2) Se financia en una moneda distinta a aquella en la que realiza sus

ventas: si hay riesgo de tipo de cambio.
Un importador realiza una compra de 1.000.000 euros y para financiarla

solicita un crédito en dólares por el valor equivalente (1.250.000$, a un tipo de
cambio de 0,8 euro/$).
Llegado el vencimiento tendrá que comprar 1.250.000$ para cancelar la

financiación:
 Si el nuevo tipo de cambio es 0,6 €/$, los 1.250.000$ le costarán 750.000 €.

Con lo que además de utilizar este dinero para pagar tendrá que poner
otros 250.000€.
 Si el nuevo tipo de cambio es 1,1 €/€, los 1.250.000$ le costarán 1.375.000

€. Con lo que la empresa tendrá 375.000 € extra después de efectuar la
compra
(*) Nota: aunque no se ha mencionado por simplificar, la entidad que solicita

financiación tendrá que devolver principal más intereses.

10.3. Factoring
El factoring es un acuerdo firmado entre el exportador y una entidad

financiera (factor) que puede incluir algunos o todos de los siguientes servicios:
 Gestión de cobro: la empresa cede a la entidad financiera las facturas para que
ésta gestione los cobros (servicios de carácter administrativo).
 Venta de la factura a la entidad financiera. Esta modalidad presenta dos

alternativas:
o Con recurso: si la factura resulta impagada la entidad financiera la

devuelve al exportador y recupera el importe que le había pagado por la
misma.
o Sin recurso: el exportador vende la factura y queda ya exento del

posible riesgo de impago. De producirse éste, la pérdida recaería en su
totalidad sobre la entidad financiera.
 Información sobre clientes (solvencia, cumplimiento de pagos, etc.).
 Gestión de recobros.
El factoring es una modalidad especialmente apropiada para empresas con

una actividad exportadora estable, con numerosos clientes en el exterior y con la cifra
de venta muy distribuida entre los mismos.
Además estos clientes sueles ser habituales, con los que ya se tiene cierta
experiencia.
¿Qué ventajas ofrece el factoring?
 Permite financiar la venta.
 Elimina el riesgo de impago (en el caso de que sea factoring sin recurso).
 Se evita la carga administrativa, normalmente compleja, de gestionar la cartera

de clientes del exterior.
¿Qué inconvenientes presenta?
El exportador se aleja del cliente y pierde con ello información del máximo
interés (sobre el negocio, la competencia, las tendencias, etc.), ya que es ahora la
entidad financiera quien tiene una relación más estrecha con dicho cliente.

10.4. Forfaiting
Es una operativa por la que la empresa exportadora vende en firme (sin

recurso) a una entidad financiera un documento de pago internacionalmente
aceptado, letra o pagare, que reconoce un derecho de cobro originado en una
operación de compra-venta internacional.
El forfaiting se suele utilizar en operaciones con países con un elevado

riesgo (países en desarrollo o países con inestabilidad política o económica). Son
operaciones que difícilmente encontrarían otro tipo de financiación.
Debido a este elevado riesgo, la entidad financiera que adquiere los efectos
financieros exigirá normalmente que estos vayan avalados (banco del importador o
una tercera entidad).
El forfaiting presenta similitudes con el factoring, aunque también tiene ciertos

rasgos distintivos:
En el forfaiting se ceden letras de cambio o pagarés (documentos con carácter

ejecutivo, que en caso de impago son reclamables judicialmente por un procedimiento
acelerado), mientras que en el factoring se ceden facturas.
En el forfaiting el exportador siempre vende en firme este documento (sin

recurso), por lo que en caso de impago es la entidad financiera quien asume la pérdida
(es la esencia de esta modalidad), mientras que en el factoring la venta del documento
es uno de los posibles servicios que se pueden contratar, pero no es imprescindible.
Además, en el factoring esta venta puede ser con recurso o sin recurso.
Mientras que en el forfaiting las letras de cambio / pagarés suelen tener

vencimiento a medio / largo plazo (puede llegar hasta 3 / 5 años), en el factoring las
facturas suelen ser a corto plazo (90-120 días).
En el forfaiting las cesiones suelen ser de un número reducido de efectos, de

muy elevada cuantía y de pocos clientes, mientras que en el factoring las cesiones son
de numerosas facturas, de importe unitario reducido y de muchos clientes.
Las ventajas que ofrece el forfaiting son similares a las del factoring:
 Cobro al contado.
 Eliminación del riesgo de tipo de cambio (ya que se cobra al contado).
 Eliminación del riesgo de impago.
 Simplicidad en la gestión administrativa de las ventas en el exterior, ya que

buena parte de esta labor es asumida por la entidad financiera.

11. Principales Riesgos en el comercio exterior
11.1. Riesgo de cambio
Ya hemos visto que cuando se recurre a la financiación de las operaciones de

comercio exterior puede existir riesgo de tipo de cambio, es decir, que según varíe la
cotización de la moneda, la financiación puede resultar más cara o más barata de lo
previsto.
Este riesgo de tipo de cambio existe cuando:
 El exportador financia la operación en una divisa distinta a aquella en la que

va a recibir el importe de la exportación.
 El importador financia la operación en una divisa distinta a aquella en la que

posteriormente va a vender la mercancía importada.
 La operación viene denominada en una moneda distinta a la del exportador

o a la del importador.
Veamos un ejemplo del tercer punto:
Un importador español compra maquinaria en EEUU y el importe de la

operación se fija en dólares. El pago es a 90 días.
Cuando el importador español tenga que pagar dentro de 90 días, la cotización

del dólar puede haber variado.
El riesgo de tipo de cambio lo puede sufrir tanto el exportador como el

importador, o incluso ambos a la vez. Este riesgo de tipo de cambio se puede aceptar
o eliminar:
Si se acepta, la variación del tipo de cambio afectará al resultado de la

operación, a veces positivamente y otras veces negativamente. Aunque el objetivo de
cualquier empresa es conseguir beneficios en el desarrollo de su actividad típica (no
especulando sobre los movimientos en la cotización de las monedas) se puede dar el
caso de que una operación comercialmente beneficiosa, podría ocasionar pérdidas
como consecuencia de una evolución negativa del tipo de cambio.
Si se quiere eliminar el riego de tipo de cambio existen instrumentos financieros

adecuados. Los más utilizados son:
 Forwards
 Opciones residuales.

11.1.1. FORWARDS
El contrato forward permite al exportador / importador cubrir el riesgo de tipo de

cambio. Es la compra / venta de una moneda a un plazo determinado y a un tipo de
cambio fijo.
La compra / venta de la moneda se realizará cuando llegue el plazo acordado

(por ejemplo, 180 días) pero se aplicará entonces el tipo de cambio acordado en el
momento de contratar el forward.
Si el tipo de cambio €/$ varía en ese periodo ya no les va a afectar, puesto que
han acordado ya con su entidad financiera un tipo de cambio determinado.
El tipo de cambio forward es un tipo de cambio diferente al que se aplica en

operaciones al contado y que es el que todos conocemos (cambio spot).
El tipo de cambio forward se forma a partir del tipo de cambio al contado y

teniendo en cuenta los tipos de interés de las dos monedas que se intercambian y el
plazo de la operación.
1 + (tipo interés € * (nº días /365))

Cambio forward = Cambio spot *
1 + (tipo interés $ * (nº días /365))
Veamos un ejemplo:
Supongamos que el tipo de cambio actual (spot) €/$ es de 1,4, y que el

tipo de interés del euro es del 3% y el del $ el 5%.
Calculamos el "cambio forward" €/$ para un plazo de 90 días.
Solución: Cambio forward = 1,39%
El tipo de cambio forward se cotiza en los mercados, por lo que consultando el

dato se puede conocer, además del tipo de cambio al contado, tipos de cambio
forwards para diferentes plazos (90, 180, 365 días, etc.).
Contratando un forward:
 El exportador puede cerrar hoy la venta de los dólares que va a recibir en

un futuro.
 El importador puede cerrar la compra de los dólares que va a necesitar en

un futuro.

De esta manera, el exportador sabrá hoy cuantos euros recibirá cuando cambie
los dólares que le tienen que pagar, por ejemplo dentro de 90 días, por una venta
realizada, y el importador sabrá cuantos euros necesitará para comprar en un futuro
los dólares con los que pagar la importación que ha realizado.
Veamos un ejemplo:
Un exportador va a recibir dentro de 90 días 10.000 $ y contrata un

forward para vender dichos dólares (tipo de cambio forward: 0,7 €/$).
Dentro de 90 días recibirá 10.000$ y los cambiará en su banco recibiendo

7.000€.
Puede que el tipo de cambio dentro de 90 sea superior (por lo que podría haber
recibido más ptas. si no hubiera contratado el forward) o inferior (habría recibido
menos ptas.). Pero contratando un forward elimina esta incertidumbre.
11.1.2. OPCIONES
Las opciones son otro instrumento financiero que permiten al exportador y al

importador eliminar el riesgo de tipo de cambio. Da el derecho al adquirente de
comprar / vender una divisa en un momento futuro a un precio determinado.
La principal diferencia con el contrato forward es que la opción se puede

ejercitar o no, según le convenga a su poseedor.
El forward obliga, llegado su vencimiento, a comprar / vender la divisa al tipo de

cambio acordado, con independencia de que en ese momento el tipo de cambio del
mercado pueda ser mejor. Hay dos tipos de opciones:
 Opción de compra "call":
Da el derecho de comprar una divisa en una fecha futura a un precio fijado.
Por ejemplo:
Opción de comprar 10.000$ dentro de 90 días a 0,7€/$.
Llegado el vencimiento, si el tipo de cambio €/$ se sitúa en 0,8, el

adquirente de la opción la ejercitará y comprará los dólares a 0,7€.
Si por el contrario, el tipo de cambio €/$ es de 0,6, entonces no ejercitará

su opción, ya que le resultará más barato comprar los dólares a 0,6€/$.

 Opción de venta "put":
Da el derecho de vender una divisa en una fecha futura a un precio fijado.
Por ejemplo:
Opción de vender 10.000$ dentro de 90 días a 0,7€/$.
Llegado el vencimiento, si la cotización es 0,8 €/$, el adquirente de la

opción no la ejercitará, ya que puede vender sus dólares a 0,8 €/$.
Si el tipo de cambio es de 0,6 €/$, entonces sí ejercitará su opción y

venderá sus dólares a 0,7€/$.
¿Cómo se puede cubrir el exportador y el importador con opciones?
El exportador va a recibir divisas en un futuro, por tanto, puede adquirir una

opción de venta "put" que le permita vender esas divisas a un precio determinado.
El importador necesitará comprar divisas en un futuro, por tanto, puede adquirir

una opción de compra "call" que le permita comprar esas divisas a un precio
determinado.
Otras diferencias entre el forward y las opciones:
El contrato forward no tiene coste (salvo alguna pequeña comisión), mientras

que las opciones si tienen un coste (prima).
El forward cubre de una posible pérdida si el tipo de cambio evoluciona

negativamente, pero también impide beneficiarse si el tipo de cambio evoluciona
favorablemente.
Por su parte, la opción elimina la pérdida si el tipo de cambio evoluciona mal,

pero sí permite beneficiarse si el tipo de cambio evoluciona a favor.
Ejemplo:
Un exportador va a recibir 10.000$ dentro de 90 días y puede suscribir un

forward o comprar una opción.
 El Forward le obliga a vender sus dólares a 0,7€/$ y no tiene coste inicial.
 La opción put le permite vender esos dólares a 0,7€/$ y su coste es de

300€.
Veamos dos posibles escenarios dentro de 90 días:
Escenario 1: La cotización es de 0,6€/$.
 El contrato forward tendrá que ejercitarlo y recibirá 6.000 €.

 La opción put le permite vender también sus dólares a 0,7, recibiendo

6.000€, pero hay que descontarle su coste (300 €), obteniendo 5.700 €.
Escenario 2: La cotización es de 0,8€/$.
 El contrato forward tendrá que ejercitarlo y recibirá 6.000 €.
 La opción put le permite vender sus dólares a 0,7 €/$, pero le resultará más
ventajoso no ejercitarla y vender sus dólares en el mercado a 0,8 €/$,
recibiendo 8.000 € menos 300€ del coste. En total 7.700€.
En definitiva, hay veces que resultará más ventajoso el forward y otras veces la
opción put.
11.2. Riesgo de impago
Las ventas internacionales, como cualquier operación de compra / venta, lleva

aparejada para el vendedor el riego de impago por parte del comprador.
Al ser operaciones realizadas con compradores de otros países, de los que se

dispone por lo general de escasa información, con sistemas legales distintos, con
diferentes idiomas y costumbres comerciales, el riesgo de impago se acrecienta
notablemente.
El riesgo de impago se puede deber básicamente a tres causas:
 Riesgo comercial: el comprador es insolvente, o decide no pagar por

considerar que la mercancía recibida no se ajusta a lo acordado.
 Riesgo país: la situación política y económica del país del importador le

impide efectuar el pago:
o No hay divisas disponibles.
o El gobierno de dicho país ha prohibido cualquier pago al exterior.
o Guerras, revoluciones, golpes de estados, etc.
 Riesgos extraordinarios: catástrofes naturales (inundaciones, terremotos,

sequías, etc.) afectan a la economía del país de tal manera que impiden al
importador efectuar el pago.
Para cubrir el riego de impago, el exportador puede exigir al importador la

apertura de un crédito documentario irrevocable, confirmado por un banco
internacional de primera fila.

De esta manera el exportador se asegura que entregando en regla la

documentación pactada (que justifica que la mercancía ha sido enviada en regla), el
banco del importador va a efectuar el pago.
También se puede contratar una póliza de seguro (seguro de crédito a la

exportación).
11.2.1. SEGURO DE CRÉDITO A LA EXPORTACIÓN
Esta póliza suele cubrir un porcentaje elevado del importe de la operación (>
85%).
Las compañías aseguradoras pueden ser entidades públicas o semipúblicas

(por ejemplo, CESCE en España), así como compañías privadas.
El exportador puede contratar una póliza para una operación puntual o una póliza
que cubra todas las exportaciones realizadas durante cierto periodo (por ejemplo, un
año).

12. Barreras a la exportación
El exportador, en su objetivo de vender en los mercados internacionales, se

puede encontrar con una serie de obstáculos que le dificulten o incluso le impidan
poder realizas sus ventas. Los obstáculos pueden ser de tipo:
 Fiscal
 Cuantitativo
 Técnicos
 Medioambientales
12.1. Barreras fiscales
Son todos aquellos impuestos que gravan la entrada en un país de una

mercancía extranjera.
El nivel de estos impuestos puede variar enormemente de un país a otro, y

dentro de un mismo país de una mercancía a otra, pudiendo suponer desde un ligero
encarecimiento del producto importado hasta un aumento de precio de tal magnitud
que lo haga invendible.
Además, también el nivel de estos impuestos puede ser distinto dependiendo

de cuál sea el país de procedencia del producto, según los posibles convenios y
acuerdos internacionales que tenga firmado el país importador. Esto origina
importantes agravios comparativos entre los potenciales exportadores.
12.2. Barreras cuantitativas
Muchos países establecen límites en el volumen que puede ser importado de

diversas mercancías, con el objeto de tratar de defender su industria nacional. Estos
límites pueden funcionar:
 Elevando sustancialmente los impuestos que gravan la entrada de una

mercancía, una vez que se haya superado cierto volumen de importación.
 Denegando la entrada de nueva mercancía cuando se haya superado dicho

volumen.

12.3. Barreras técnicas
Los países pueden exigir a los productos extranjeros el cumplimiento de ciertos

requisitos técnicos (relacionados con la seguridad, salud y calidad del producto), que
en ciertas ocasiones dificultan notablemente la posibilidad de exportar a dichos países.
A veces, algunos gobiernos utilizan estas exigencias técnicas como pretexto

para defender sus mercados nacionales de la competencia de productos extranjeros.
12.4. Barreras medioambientales
Son cada vez más importantes e incluye distintas normativas que exigen a los
productos extranjeros el cumplimiento de ciertas normas medioambientales:
 Envases reciclables
 No utilización en su elaboración de determinados componentes

contaminantes, etc.
Por último añadir que en general las barreras fiscales y cuantitativas son más
típicas de los países menos avanzados y las barreras técnicas y medioambientales lo
son de los países desarrollados.

13. Ayudas Oficiales
Los países suelen adoptar diversas medidas destinadas a favorecer sus

exportaciones. Entre ellas podemos señalar las siguientes:
13.1. Crédito oficial a la exportación
Estos créditos están destinados a financiar aquellas exportaciones que por su

mayor nivel de riesgo (en función del país de destino, del mayor plazo, etc.)
difícilmente encuentran financiación en las entidades privadas.
Los créditos oficiales a la exportación pueden ofrecer un tipo de interés inferior

a los vigentes en el mercado y un plazo de vencimiento mayor.
No obstante, según un convenio internacional firmado por los países de la

OCDE, estos créditos deben cumplir unos requisitos determinados, tratando de evitar
que encubran medidas de apoyo que atenten contra la libre competencia.
Existen también los créditos FAD (Fondo de Ayuda al Desarrollo). Son líneas
de financiación en condiciones muy ventajosas que conceden los países desarrollados
a aquellos otros en vía de desarrollo.
Estos créditos están destinados a financiar las exportaciones que realice el país
concedente al país beneficiario.
13.2. Seguro de crédito a la exportación
Ya hemos visto ya en la sección 4.2, como los estados participan en el

aseguramiento de estas operaciones a través de entidades públicas (por ejemplo,
CESCE en España).
13.3. Instrumentos fiscales de apoyo a la exportación
Los gobiernos pueden conceder ciertas ventajas fiscales con el objetivo de

favorecer sus exportaciones. Estas medidas pueden ser:

 Bonificaciones / deducciones en el Impuesto de Sociedades que favorezcan

la actividad exportadora.
 Devolución de los impuestos especiales (s/ alcoholes, tabaco, petróleo,

etc.) al fabricante en aquellas partidas destinadas a la exportación.
 Exención del IVA en las exportaciones, permitiendo la recuperación del IVA

soportado.
13.4. Instrumentos comerciales de apoyo a la exportación:
Estas medidas pueden incluir:
 Participación oficial en ferias internacionales.
 Ayudas a las empresas para su participación en dichas ferias y certámenes.
 Misiones comerciales oficiales.
 Asesoramiento a la empresa nacional.
 Centros de información.

14. Impuestos que gravan el comercio exterior
En el comercio internacional, tanto la importación como la exportación pueden

estar gravadas con ciertos tributos, si bien lo más frecuente es que sea la importación
la que esté sometida al pago de impuestos.
La base imponible en una importación viene dada por la suma de:
 El valor de la transacción (importe negociado entre comprador y vendedor).
 Otros gastos que haya generado la operación (transporte, seguro, gastos

administrativos de aduana, etc.).
A esta base imponible hay que aplicarle los tipos impositivos vigentes. Estos
tipos impositivos:
 Son diferentes de un país a otro.
 Varían en función del tipo de mercancía.
También pueden variar en función de cuál sea el país de origen de la

mercancía.
El sujeto pasivo (quien tiene que pagar el impuesto) es el importador, desde el

momento en que acepta tomar posesión de la mercancía.
14.1. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA)
Las operaciones de comercio exterior también están gravadas con el IVA. En

este sentido se puede distinguir entre:
 Operaciones intracomunitarias
Las ventas entre países comunitarios no tienen la condición de operaciones de

comercio exterior, asimilándose a operaciones domésticas.
Estas operaciones están exentas del impuesto sobre importaciones, pero sí

tienen que pagar IVA.
Estas operaciones se gravan en el país de destino (y no en el país de origen, lo

que les diferencia del sistema general del IVA que grava en el origen).
La base imponible está constituida por el importe de la transacción.
El sujeto pasivo es el comprador.

Los tipos de IVA aplicables son los mismos que los vigentes en el mercado
interno del país de destino.
 Importaciones procedentes de países no comunitarios
Estas operaciones, además del impuesto sobre importaciones, están gravadas

con el IVA.
La base imponible es la suma del importe de la transacción, de aquellos gastos

que encarecen la operación (transporte, seguro, gastos administrativos de aduana,
etc.) y del importe del impuesto de importaciones.
Sujeto pasivo es el importador.
En la aplicación del IVA, tanto en operaciones intracomunitarias como con terceros

países, hay excepciones y regímenes especiales que afectan a determinadas
operaciones.
14.2. Zonas con tratamiento fiscal especial
Para favorecer y fomentar las operaciones de comercio exterior los países

establecen dentro de sus territorios zonas con regímenes fiscales especiales.
Estas áreas permiten la importación de productos que quedan exentos

temporalmente (mientras permanezcan en las mismas) del pago del impuesto de
importación, así como del IVA u otros impuestos especiales (dependiendo de la
modalidad).
Se utilizan principalmente para introducir en el país con carácter temporal

mercancía, que tras ser transformada es exportada nuevamente a terceros países.
Entre sus características se pueden distinguir:
 Son áreas perfectamente delimitadas.
 Las mercancías pueden permanecer en ellas por tiempo ilimitado.
 Cada país tiene plena libertad para establecer aquellas que considere
convenientes.
Podemos distinguir cuatro tipos de zonas especiales:
 Zonas francas
La entrada de mercancía importada en estas zonas se equipara a como si aún

no hubiera entrado en el país. Son zonas amplias, que permiten el establecimiento de
numerosas empresas.

Están situadas normalmente en zonas portuarias.
En ellas se pueden realizar actividades de transformación o de

almacenamiento, permitiendo el establecimiento tanto de instalaciones industriales
como de almacenes.
 Depósitos francos
Presentan las mismas características que las zonas francas y disfrutan del
mismo régimen especial.
No se permite la realización de actividades de transformación, únicamente

están destinados al almacenamiento.
Suelen ser de dimensiones más reducidas que las zonas francas y también
permiten el establecimiento de numerosas empresas.
Se localizan en zonas portuarias y aeropuertos.
 Depósitos aduaneros
Son naves, locales o almacenes que pertenecen a una empresa determinada y

que solicita a las autoridades fiscales su declaración como depósito aduanero.
Se pueden situar en cualquier lugar del territorio nacional y se utilizan para el

almacenamiento de productos importados.
Gozan del mismo tratamiento fiscal que las zonas y depósitos fiscales.
 Depósitos fiscales
Se destinan únicamente al almacenamiento de productos importados que están

gravados con impuestos especiales (tabaco, alcohol, petróleo, etc.).
El almacenamiento en estos depósitos del producto importado les exime

temporalmente (mientras permanezcan en el mismo) del pago del impuesto especial y
del IVA.
A diferencia de en los casos anteriores, estas mercancías sí pagan en un primer

momento el impuesto de importación.
14.3. Operaciones especiales: compensación y triangular
En esta lección vamos a analizar algunas de las numerosas operaciones

especiales que se pueden dar en el comercio exterior.

14.3.1. COMPENSACIÓN
La compensación tiene lugar cuando el pago de la operación se efectúa

mediante la entrega de mercancía, en lugar de realizarse con dinero.
Es un sistema que complica enormemente la logística de las operaciones de

comercio exterior y que tan sólo se utiliza en casos muy concretos:
 Cuando el país importador carece de divisas con las que pagar las
compras, viéndose obligado a hacerlo mediante la entrega de productos
nacionales.
 Cuando un país en vías de desarrollo trata de desarrollar una industria

nacional naciente. En este caso puede tratar de pactar que el pago de sus
importaciones se efectúe mediante entrega de productos de esta industria.
 Como medida extrema para tratar de equilibrar una balanza de pago muy
deficitaria, el país importador pagará sus importaciones con exportaciones.
Los acuerdos de compensación se pueden establecer:
 A nivel de empresas, entre la exportadora y la importadora.
 A nivel de gobiernos, entre país exportador e importador.
14.3.2. OPERACIONES TRIANGULARES
La operación triangular es aquella en la que una empresa nacional realiza la

compra de un producto en el exterior y al mismo tiempo vende dicho producto a una
empresa de un tercer país. Es decir, la mercancía adquirida no llega a entrar en
territorio nacional.
En este tipo de operaciones se pueden dar 3 supuestos:
 Que la empresa nacional tenga que realizar el pago de la compra antes de

recibir el cobro de la venta.
 Que pago y cobro sean simultáneos.
 Que el cobro de la venta sea previo al pago de la compra.
Las necesidades de financiación de la empresa nacional serán diferentes en

los tres casos:
En el primer supuesto puede necesitar financiación, mientras que en el

segundo y tercero ésta no será necesaria.

En este tipo de operaciones hay que tener en cuenta las divisas en las que se
van a efectuar el cobro y el pago, ya que si son diferentes puede existir riesgo de tipo
de cambio que convenga cubrir.

15. Incoterms
Los Incoterms son una serie de términos estandarizados que se utilizan en los
contratos de compra-venta internacional y que sirven para determinar cuál de las
partes (exportador o importador):
 Tiene que pagar el transporte de la mercancía.
 Tiene que pagar el seguro que cubre los posibles daños y deterioros que
sufra la mercancía durante el transporte.
 Corre con otro tipo de gastos (aduaneros, portuarios, etc.).
 Establece en qué lugar el exportador ha de poner la mercancía a

disposición del importador.
 Etc.
Se trata de una normativa creada en el marco de la Cámara de Comercio

Internacional y cuya validez es internacionalmente reconocida.
Existen 13 Incoterms: en cada contrato de compra/venta internacional se

especificará cuál de ellos se aplica, en función de lo acordado entre exportador e
importador. Repasemos la lista de Incoterms:
 EXW (Ex-works; En Fábrica): el exportador deberá entregar la mercancía

en su fábrica. A partir de ese momento todos los gastos (transporte, seguro,
aduaneros, etc.), así como los riesgos de deterioro o pérdida de la
mercancía, serán por cuenta del importador.
 FCA (Free-carrier; Franco transportista): el exportador debe entregar la

mercancía al transportista contratado en el lugar convenido (un puerto
determinado, en los depósitos del transportista, etc.) con los trámites
aduaneros de salida del país ya cumplimentados. Hasta dicho momento
todos los gastos y riesgos son por cuenta del exportador y a partir de dicha
entrega, del importador.
 FAS (Free alongside ship; Franco al costado del buque): el exportador debe
entregar la mercancía situándola al lado del buque y con los trámites
aduaneros de salida del país ya cumplimentados. El coste y el riesgo de
embarcarla y todos los que se originen a partir de ese momento serán por
cuenta del importador. Este incoterm sólo se utiliza cuando el transporte es
marítimo.

 FOB (Free on board; Franco a bordo): en este caso el exportador entrega la

mercancía una vez que ya está embarcada y con los trámites aduaneros de
exportación cumplimentados. Se diferencia del anterior en que los gastos y
riesgos del embarque son por cuenta del exportador.
 CFR (Cost and freight; Coste y flete): el exportador entrega la mercancía en

el puerto de destino convenido, pero en este caso no sólo tiene que
embarcar la mercancía, sino que también corre con el gasto de la travesía
hasta el puerto de destino. Sin embargo, el seguro del transporte es por
cuenta del importador. Este incoterm se utiliza únicamente cuando el
transporte es marítimo.
 CIF (Cost, insurance and freight; Coste seguro y flete). El exportador

entrega la mercancía en el puerto de destino, pero a diferencia del anterior
corre además con el coste del seguro del transporte. Se utiliza sólo cuando
el transporte es marítimo
 CPT (Carriage paid to; Transporte pagado hasta el lugar de destino

convenido): es similar al CFR pero en este caso se puede utilizar con
cualquier tipo de transporte.
 CIP (Carriage and insurance paid to; Transporte y seguro pagados hasta el
destino): es similar a la cláusula CIF pero en este caso se puede utilizar
igualmente con cualquier tipo de transporte.
 DAF (Delivered at frontier; Entregado en frontera): el exportador debe

entregar la mercancía en el punto fronterizo acordado, corriendo hasta ese
momento con todos los gastos.
 DES (Delivered ex ship; Entregado sobre buque): el exportador entrega la

mercancía sobre el buque, una vez que éste ha llegado al puerto de
destino, pero antes de ser desembarcada. Los gastos y riesgos de la
descarga son por cuenta del importador.
 DEQ (Delivere ex quay; Entregado en muelle con derechos pagados): el

exportador corre con todos los gastos y riesgos hasta situar la mercancía
en el puerto de destino y una vez cumplimentados los trámites aduaneros
del país importador.
 DDV (Delivered duty unpaid; Entregada derechos no pagados): el

exportador debe entregar la mercancía en el punto convenido (fábrica o
almacén del importador), corriendo con todos los gastos y riesgos.
Únicamente quedarían por pagar los trámites de la aduana del país de
destino que serán por cuenta del importador.

 DDP (Delivered duty paid; Entregado derechos pagados): es igual que la

anterior pero en este caso el exportador también tramita los derechos de
aduana del país de destino.
Resumen
EXW FCA FAS FOB CFR CIF CPT CIP DAF DES DEQ DDV DDP
1. Trasporte interno y aduana I E E E E E E E E E E E E
2. Embarque/ carga I I I E E E E E E E E E E
3. Transporte internacional I I I I E E E E N E E E E
4. Seguro transporte
internacional I I I I I E I E N E E E E
5. Desembarque / descarga I I I I I I I I I I E E E
6. Aduana importación I I I I I I I I I I I I E
7. Transporte interno país

destino I I I I I I I I I I I E E
E: exportador; I: importador; N: negociable

16. PARA EMPEZAR A EXPORTAR
Instituto de comercio Exterior (ICEX):
 www.icex.es
 www.portalpipe.com
Encontrarás amplia información sobre estudios de mercados, oficinas

comerciales en el extranjero, documentación para la exportación, ferias, misiones,
financiación multilateral y del ICEX, oportunidades de negocio, formación, guías,
formularios y servicios especializados como Telepresencia, entre otros. El ICEX lleva a
cabo, junto al Consejo Superior de Cámaras y las CC AA, el PIPE (Plan de Iniciación a
la Promoción Exterior). Este programa tutela y asesora durante dos años a las pymes
en su proceso de internacionalización.
CONSEJO SUPERIOR DE CÁMARAS DE COMERCIO
Otro organismo muy activo en la promoción y fomento de la

internacionalización en las empresas. En su página web encontrarás guías para
iniciarte en la exportación, directorio de importadores y exportadores, base de datos
sobre comercio exterior, acciones de promoción exterior, el plan PIPE, e información
de los Comités de Cooperación Empresarial.
www.camaras.org
DIRECCIÓN GENERAL DE POLÍTICA DE PYMES
OFICINAS COMERCIALES
Si buscas financiación
 ICO
 COFIDES
 BANCO EUROPEO DE INVERSIONES
SEGUROS DE EXPORTACIÓN
 Coface
 CESCE: para concursar y licitar en otros mercados
 DEVELOPMENT GATEWAY (DGMARKET): Licitaciones internacionales que

publican los Gobiernos, los Bancos de Desarrollo, la Unión Europea.

MERCADO DE NACIONES UNIDAS
Encontrarás información sobre listado de productos y servicios demandado por

la ONU, listado de empresas proveedoras y proceso para licitar y ser proveedor en:
 www.devbusiness.com/directory.asp
 www.iapso.org
 www.unops.org
 www.undp.org/procurement

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

Dirección comercial ....................................................................................................................... 5

European Open Business School 2

7.1. Introducción ................................................................................................................ 53

European Open Business School 3

14.1. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA) ................................................................... 97

European Open Business School 4

El presente documento describe la importante función de la empresa de la

Estos vendedores deberán ser organizados convenientemente por líneas de

Los vendedores son un tipo de empleado muy especial dentro de la empresa.

El diseño y establecimiento de unas correctas políticas de reclutamiento,

European Open Business School 5

European Open Business School 6

 Una competencia mejor preparada, con mayor capacidad de reacción tanto

 Productos y servicios cada vez más indistinguibles entre sí.

 Incremento del protagonismo en la distribución, con la aparición por ejemplo

En el presente documento vamos a describir cómo organizar el departamento

2.2. Algunas definiciones

Fuerza comercial, efectivos humanos de que dispone la empresa para vender

Política de ventas, son las establecidas por el órgano de administración de la

Bonus, retribución variable en función de los resultados obtenidos.

Comisión, remuneración económica recibida por el vendedor en función de las

European Open Business School 7

Primas, incentivos recibidos por el vendedor que remuneran esfuerzos

Cuotas de ventas, objetivo de ventas asignado al equipo comercial.

Cuota de mercado, participación de un mercado, Suele estimarse en unidades

Estrategia de ventas, plan diseñado por la dirección de ventas para alcanzar

Fuerza de ventas, en inglés “sales force”, es el conjunto de empleados y

Organización de la fuerza de ventas por territorios. Se trata de estructurar

Organización de la fuerza de ventas por líneas de productos. En este caso

Organización de la fuerza de ventas por segmento de mercado. En este

Informe de ventas, es la información recogida sobre la actuación de los

Key account. Cliente clave o más importante de una cartera de clients.

Key account manager. Ejecutivos comerciales cuya cartera de clientes está

Grandes clientes, clientes de gran volumen de compras para una empresa

Manual de ventas, es el documento que manejan los vendedores con la

Previsión de ventas. Estimación de las ventas durante un periodo futuro

European Open Business School 8

Red de ventas, son aquellas personas pertenecientes a una empresa o que

Territorio de ventas. Es el área de responsabilidad de un vendedor, ya sea

European Open Business School 9

3. Sistemas de control y distribución de ventas

En este apartado vamos a introducir los conceptos de canal de distribución,

3.2. Canal de distribución

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados

3.2.1. CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS INDUSTRIALES

Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los

 Productores – usuarios industriales: este es el canal más usual para los

 Productores – distribuidores industriales – consumidores industriales: en

 Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios

European Open Business School 10

 Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los

3.2.2. CANALES DE DISTRIBUCIÓN PARA PRODUCTOS DE CONSUMO

1. Productores Consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se

2. Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible

3. Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal

4. Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no

European Open Business School 11

3.2.3. INTEGRACIÓN DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener

Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical

Integración vertical de los canales. Se combinan do o más etapas del canal

Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación