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AUDIT STRATEGIQUE

2003/2004 AUDIT

INTRODUCTION

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AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Durant de nombreuses années, l'audit est apparu comme


une obligation et un coût supportés par l'organisation. Or, dans
une période où les marchés financiers connaissent une
formidable expansion, la communication financière est devenue
un outil stratégique de premier ordre.

Sur un autre plan, les entreprises sont en train de


connaître une véritable révolution dans leur organisation grâce
au juste-à-temps, au reengineering, au développement des
alliances, ainsi que dans leurs méthodes de vente avec l'essor
du commerce électronique... Les systèmes informatiques
garantissent quoique l'on dise, une certaine sécurité, déplaçant
le problème vers d'autres sphères de contrôle.

Quel rôle l'audit peut-il jouer dans ce contexte de mutation


stratégique ?

A quels problèmes va-t-il être confronté ?

Ces deux approches de l'audit, qui concernent clairement


la stratégie de l'entreprise, amènent à se poser de nombreuses
questions dont on peut déjà donner un échantillon:

• Stratégie et structure sont maintenant


indissolublement lises: face à la complexité croissante des
organisations et l'évolution des techniques, les entreprises ont
donc besoin d'instruments permettant de maîtriser leur
structure. L'audit, par le conseil permanent et sa connaissance
des rouages techniques de l'entreprise peut-il orienter de

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manière pertinente son organisation en réponse aux


modifications des stratégies et de l'environnement ?
• L'audit, outil stratégique doit-il également devenir un
outil d'audit stratégique ? De fait, les orientations stratégiques
des entreprises font probablement courir plus de risques que
par le passé. Dans sa mission de prévention des difficultés de
l'entreprise, le commissaire aux comptes doit-il faire le
diagnostic des décisions stratégiques de la firme ? L'audit a-t-il
d'ailleurs réellement les moyens d'anticiper les risques de
l'entreprise face aux mutations accélérées de l'environnement ?
• Sur un plan politique, on a vu les gouvernements qui
se sont succédés, commander des audits, moins probablement
par souci de faire le point exact de la situation que de se
dédouaner d'éventuelles dérives budgétaires engagées par
leurs prédécesseurs. Dans ce contexte, l'audit n'est-il pas au
fond qu'une forme de légitimation d'une politique ? Dans un
ordre d'idées proche, un audit peut-il constituer un moyen de se
débarrasser d'un PDG encombrant ?
• Une grande signature est devenue une forme
d'assurance qualité pour l'entreprise. En se plaçant du seul
point de vue des cabinets, la concurrence pour la conquête et la
conservation de la clientèle est devenue extrême et on peut
s'interroger sur le point de savoir, si l'audit n'est pas devenu un
moyen (stratégique) de pénétration des entreprises au
détriment des moyens ou petits cabinets ?
Dans ce présent rapport, nous allons se vocaliser
principalement sur l’audit stratégique, ce concept a comme
objectif de modéliser l'environnement de l'Etablissement, mais
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aussi d'en fixer le potentiel et les faiblesses afin de faciliter son


intégration dans un réseau de compétences soumis à de
nombreuses contraintes.
L'audit stratégique est aussi outil d'analyse précis des forces,
des faiblesses et des contraintes de l'établissement qui permet
de dégager les idées forces et les axes stratégiques de son
développement. Il est la base sur laquelle sera construit le
Projet d'Etablissement de la structure.

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PARTIE 1 :
Un nouveau concept : l’audit stratégique

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Au-delà de l’audit financier et opérationnel, de nouveaux


besoins se font jour dans les entreprises et les institutions en
voie d’internationalisation et d’évolution rapide. Les organes de
contrôle (conseils d’administration, conseils de surveillance) et
les dirigeants souhaitent, en effet, conforter leurs réflexions par
l’intervention d’une analyse indépendante, objective et faible.
L’audit stratégique est appelé à répondre à ce type de
demande, à condition de préciser :
- Qu’il ne s’agit pas d’un « audit de direction »; celui-ci
est en effet circonscrit aux activités de l’audit interne.
Aujourd’hui, que sous la forme de synthèses de divers audits
opérationnels ou de missions complémentaires en cas de
carence des services opérationnels. Contrairement à l’audit
financier et à l’audit opérationnel, l’audit de direction n’a connu
qu’un succès mitigé en France et en Europe.
- Que « l’audit stratégique » ne se réduit pas à l’audit
de la stratégie, d’une part, le concept de stratégie fait
aujourd’hui encore l’objet de controverse quant à sa définition
et à sa démarche.

Plus simplement l’audit stratégique sera défini ici comme :


- Portant sur les choix, par une ou plusieurs entreprises
ou institutions, d’une politique à long terme.
- Intégrant les interactions d’une ou plusieurs
entreprises ou institutions avec leur environnement au sens
large.

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Dans ce contexte, l’audit stratégique suppose la mise en


œuvre des moyens spécifiques, tant au niveau des hommes,
des méthodes de travail que du formalisme minimum
nécessaire.

I – L’avènement de l’audit
stratégique :

Le développement actuel de l’audit stratégique est issu


de l’évolution progressive de l’audit financier et de l’audit
opérationnel au sein des entreprises et des institutions. Une
analyse historique rapide permet de retrouver le fil directeur
qui a conduit à ce nouveau type de missions confiées aux
auditeurs à partir des années 1980.

- Si l’audit financier a des raisons très anciennes, sa


généralisation remonte à la grande crise économique des
années 1930. c’est à partir de cette période que les normes
comptables ont fait l’objet, dans les divers pays à économie
développée, d’un début de codification ou de recommandations
à l’initiative des Etats ou des ordres professionnels.
Parallèlement, les auditeurs financiers se voyaient soumis à un
corps de doctrine de plus en plus précis. Ainsi, le langage

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financier des comptes annuels a-t-il progressivement occupé


une place déterminante dans les milieux de l’épargne, sous le
contrôle des autorités boursières. Dès lors, il allait de soi que
les auditeurs financiers exerçaient leur profession en toute
indépendance, dans le cadre d’un système objectif de contrôle
(les normes, les diligences, la supervision des autorités
boursières) engageant leur responsabilité professionnelle,
notamment en cas de fraude ou délit.

Les conséquences naturelles de ce processus


débouchaient sur une connaissance de plus en plus
approfondie des rouages de l’entreprise et sur
l’internationalisation des fonctions d’audit, notamment en
matière de contrôle des filiales étrangères.

- Il n’était dès lors pas surprenant qu’à partir des


années 1970, l’audit opérationnel, cette fois-ci à vocation plutôt
interne, se développe. Tout d’abord orienté vers les procédures
comptables, l’audit opérationnel réalisé par les services d’audit
interne s’est élargi dans de nouvelles directions :
 Respect des normes internes de gestion et
recommandations corrélatives.
 Contrôle du système d’information au sens large (y
compris extra comptable)
 Vérification des normes et procédures de gestion des
entités, décentralisées ou non.

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Dans ce contexte, les compétences requises n’étaient plus


les mêmes et les perspectives des missions évoluaient. Du
contrôle annuel des comptes, on passait à l’horizon moyen
terme. Pour fixer les idées, celui-ci peut être situé entre deux et
cinq ans, cette appréciation variant naturellement en fonction
de la taille de l’entreprise, de ses natures d’activités et surtout
sa flexibilité.

Cependant, les principes de base restent voisins de ceux


de l’audit financier :

 Indépendance par rapport aux entités contrôlées.


 Objectivité.
 Implication des auditeurs internes sur leurs
recommandations par la méthode du suivi.

Les auditeurs internes se sont, par ailleurs, organisés en


associations professionnelles, dont l’autorité est désormais
parfaitement reconnue, tant du fait du statut qu’elles confèrent
à leurs membres qu’à l’effort considérable de recherche et de
mise au point de contrôles types (check list, questionnaires de
contrôle interne) par secteur économique.

- A partir des années 1980, des missions d’audits


stratégiques de types très différents ont été entrepris avec un
succès variable.

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On peut citer, à titre d’illustration en France, les


exemples suivants, dans le cadre de la définition retenue
au début :

 Mission confiée par le gouvernement au


département conseil d’un grand cabinet d’audit sur les voies et
moyens nécessaires à la restauration d’un important secteur de
l’économie nationale.
 Mission confiée par le Président du conseil
d’Administration au service d’audit interne en vue de définir les
conséquences de la fermeture d’une filiale à l’étranger, laquelle
enregistrait de lourdes pertes.
 Mission confiée à un inspecteur général des
finances par son ministère de tutelle pour rénover les règles de
partage des plus-values latentes entre compagnies
d’assurances vie te assurés.
 Mission confiée par le ministère des affaires
sociales à l’inspection générale des affaires sociales pour
analyser et trouver les moyens de contrôle des dépenses de
santé.
 Mission confiée par un comité spécialisé d’un
conseil d’administration, conjointement au service d’audit
interne à un cabinet d’audit externe, sur les conséquences
d’une acquisition financière aboutissant à une modification
substantielle des parts de marché en France.

Ces travaux de vaste ampleur, ont souvent été


conduits avec une méthodologie non formalisée à
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l’avance. En conséquence, elles n’ont pas vraiment permis


d’aboutir au consensus attendu, dans plusieurs des cas.
Aussi convient-il de mieux cerner les besoins effectifs qui
motivent une mission d’audit stratégique et d’en fixer
clairement les limites.

II- Objectifs d’une mission d’audit


stratégique :

Les besoins motivant une mission d’audit stratégique


peuvent être regroupés en trois grandes catégories :

- D’une part, les organes de contrôle ou de surveillance


des entreprises et des institutions assument la responsabilité de
fixer les objectifs à long terme. Sans rendre arbitraire cette
durée généralement admise de cinq ans, cette perspective
oblige ce type d’instance à envisager diverses questions de
fond et notamment conduit à formaliser les choix suivants :
 Politique de développement ou de désinvestissement.
 Spécialisation sur les créneaux occupés ou
diversification des produits, des clientèles.
 Internationalisation ou approfondissement du marché
national.
 Croissance interne ou externe.
 Politique d’innovation ou de standardisation.

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L’audit stratégique peut ainsi être amené à réaliser


une étude rétrospective sur longue période des résultats
obtenus à partir des politiques mises en œuvre, à
apprécier la cohérence et le maintien des politiques à long
terme, à conforter les évaluations quantitatives et leurs
probabilités respectives.

- D’autre part, les instances de contrôle ne sont pas


toujours familières de l’état de l’art en matière de technologies
nouvelles et de gestion. Or l’évolution des normes de gestion et
leurs adaptations nécessaires à l’environnement détermine
largement le degré de risque assumé effectivement par
l’entreprise.

L’utilisation des nouveaux instruments financiers dans


un contexte de forte volatilité des taux d’intérêt en constitue
un bon exemple pour les institutions financières. La mesure
et l’acceptation d’un certain degré de risque constituent un
facteur stratégique essentiel pour l’équilibre financier à long
terme, conditionnant aussi l’indépendance de l’entreprise.

L’audit stratégique est ainsi amené à étudier


l’émergence de nouvelles normes de gestion, à en apprécier
l’adaptation en termes de risques, à en vérifier l’application
en temps réel, eu égard aux caractéristiques de l’entreprise
et de son environnement.

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A cet égard, son approche verticale permettra de


contrôler les consensus aux divers niveaux de la hiérarchie,
comme cela se pratique souvent dans les grands ensembles
japonais.
Ce contrôle de la flexibilité nécessaire des normes de
gestion dépasse l’horizon de l’audit opérationnel, lequel doit
s’en tenir à la vérification des procédures en place ou à leur
amélioration progressive, sans remise en cause des principes
de gestion.

- Enfin, les organes de contrôle sont fréquemment


amenés à prendre en considération des critères de décision qui
vont au-delà des règles préétablies de la communication
financière et du droit, local ou international. Il s’agit
essentiellement :
 de la déontologie professionnelle. Cette déontologie
vise, entre autre, les règles normales de la concurrence et le
comportement des dirigeants dans leurs relations
professionnelles.
 de l’éthique des affaires, à propos de laquelle un
corps de doctrine se construit progressivement dans chaque
pays développé, ainsi que dans certaines entreprises.
 de l’identité de l’entreprise, définie à la fois par son
histoire et son type d’activité et le comportement de l’ensemble
de ses collaborateurs.

Cet élargissement des référentiels, qui caractérise


l’audit stratégique, n’est acceptable que dans la mesure
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où il reste objectif, c'est-à-dire formalisable et défini à


l’avance.

Les tentations sont grandes en effet, pour des raisons


psychologiques évidentes, de solliciter les conclusions d’un
audit stratégique sas référentiel préétabli.

- ceci conduit à envisager les limites de l’audit


stratégique. Celles-ci tiennent essentiellement à la subjectivité
ou à l’instabilités des référentiels retenus ; dans ce cas, en
effet, les principes de base de tout travail d’audit :
indépendance, objectivité, responsabilité, ne sauraient être
réunis. Cette approche débouche à travers des concepts
imprécis sur la mise en cause des personnes, sans référence
aux objectifs à long terme de l’entreprise.

Ce type de mission ne saurait être accepté que par les


auditeurs professionnels.

III- Le problème des référentiels


utilisables dans les audits stratégiques :

Le fait que l’audit stratégique ne se limite pas aux


références habituelles de la communication financière et des
règles de gestion internes ne signifie en aucune façon qu’il faille
s’en remettre à la subjectivité des dirigeants(lesquels ? pour
quelle durée ? et suivant quel consensus ? ) ou celle des
auditeurs. Il s’agit, bien au contraire, d’examiner

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soigneusement les référentiels susceptibles d’être retenus en


toute objectivité dans le cadre d’une mission d’audit
stratégique ? la méthode la plus simple consiste à rechercher
les référentiels effectivement intégrables dans le cas d’une
mission en fonction :
- de la disponibilité, de la qualité et de la stabilité des
sources écrites
- de leur clarté d’interprétation
- du respect nécessaire des options individuelles dans
le cadre de l’activité professionnelle.

Les auditeurs investis d’une mission stratégique disposent


généralement de trois référentiels de natures différentes,
susceptibles d’être retenus dans une perspective durable :
- La première catégorie concerne les objectifs à long
terme de l’entreprise. Ceux-ci peuvent être formalisés à partir
des décisions des organes de direction ou de contrôle (conseil
d’administration, conseil de surveillance, direction générale),
des déclarations publiques ‘communiqué, interviews) ou des
notes internes (destinées au personnel, au comité d’entreprise,
aux cadres dirigeants).

L’examen des résultats passés et leur interprétation ne


peuvent se concevoir de façon objective qu’à travers les
déclarations successives de politique générale définissant les
objectifs à long terme. De façon prospective, l’analyse des
prévisions à long terme – tant sur un plan quantitatif que
qualitatif – sera réalisée à la lumière des objectifs déclarés ?
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a cet égard, la cohérence globale de l ‘ensemble pourra être


vérifié par les auditeurs, sous réserve des probabilités de
réalisation des principales hypothèses retenues.

- Au-delà des formulations écrites de la politique


générale, l’auditeur stratégique peut se référer aux règles de
conduite des affaires (code d’éthique) adoptées par l’entreprise.
Celles-ci peuvent faire l’objet de charte d’entreprise s‘imposant
à l’ensemble du personnel ou à quelques principes fixés par les
organisations professionnelles. ce type d’approche s’acclimate
rapidement en France et prend le plus souvent, la forme de
règles déontologiques (en particulier en matière financière ou
immobilière).

- Enfin, l’entreprise ne saurait ignorer son


environnement et tout particulièrement la politique sectorielle
suivie par le ministère de tutelle ou les autorités de contrôle de
son pays.

Ce cadre général de réflexion prend souvent la forme


de rapports d’orientation à vocation plus ou moins
coercitive (cela dépend beaucoup des pays, des époques
et des rapports des forces en présence).
Une mission d’audit stratégique doit nécessairement
intégrer cette donnée essentielle de l’environnement, sans
avoir à se prononcer sur l’opportunité d’une cohérence
entre l’action gouvernementale et celle de l’entreprise.
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Formulation de la politique interne de l’entreprise,


code d’éthique, politique gouvernementale appliquée au
secteur constituent autant de bases objectives à la mission
stratégique de l’auditeur. A l’inverse, diverses
considérations purement subjectives doivent être
vigoureusement écartées, dans la mesure où elles
conduisent à mettre en cause les choix individuels des
hommes, indépendamment de leurs fonctions dans
l’entreprise.
Ceci concerne spécifiquement :
♦ Les options morales ou religieuses,
♦ Les choix artistiques et culturels,

Ces précisions sont particulièrement d’actualité à une


époque où l’internationalisation des activités conduit à côtoyer
des cultures très différentes. D’une certaine façon, on peut
rattacher aisément la limite de l’audit stratégique au fait que
ces référentiels de nature individuelle dépasse le cadre de
l’entreprise. Il faut d’ailleurs signaler certains « dérapages » qui
ne manquent pas de survenir à l’occasion d’audits « sociaux »
ou « culturels » aux référentiels mal définis.

IV- Les conditions de réussite d’un audit


stratégique :

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S’appliquant aux évolutions à long terme de l’entreprise et


à son interaction avec l’environnement professionnel, l’audit
stratégique doit impérativement respecter certaines contraintes
méthodologiques.

Sur le plan de l’indépendance par rapport à la matière


auditée, le statut de l’audit stratégique revêt des formes
différentes, suivant qu’il s’agit d’une approche externe ou
interne.

L’audit stratégique externe peut être réalisé, à la demande


des organes sociaux, par un cabinet de consultants
‘éventuellement associé à un audit financier), par un corps
d’inspection spécialisé (de type inspection des finances, cour
des comptes….).
Un soin particulier doit être apporté par les prescripteurs
de l’audit aux éventuels intérêts de carrière qui peuvent
interférer à haut niveau ; cet aspect de la question revêt une
actualité accrue dans les pays où l’interpénétration du public et
du privé se développe.

La neutralité des auditeurs qui conduisent une mission


stratégique doit aussi être garantie dans le contexte de
conclusions fortement négatives (non-poursuite de l’activité,
fermetures de sites, etc.)

Sur un plan interne, les auditeurs doivent impérativement


en cas de mission stratégique, dépendre d’un organe de
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contrôle (conseil d’administration, conseil de surveillance), ou


d’un comité spécialisé tributaire de ces organes.

Ce type de comité astreint à un devoir de réserve et de


confidentialité spécifique, doit pouvoir disposer d’informations
périodiques.

Disposer d’informations périodiques sur la performance et


la pertinence de l’activité des auditeurs. C’est à ce comité que
les auditeurs doivent rendre compte et c’est ce comité qui
garantira leur indépendance à long terme.
Les organes sociaux sont les mieux désignés pour confier
des missions d’audit stratégique, étant entendu qu’ils doivent
préciser les référentiels à retenir (objectifs à long terme,
éthique de l’entreprise, environnement professionnel, etc.). Une
lettre de mission doit permettre de spécifier le contenu de
l’audit stratégique, ses limites, les délais de réalisation, ainsi
que le niveau de diffusion du rapport qui en résultera.
Afin d’illustrer le contenu de l’audit stratégique, quatre
missions types seront envisagées dans les chapitres suivants :
les investissements, l’environnement juridique et fiscal, les
nouveaux instruments financiers, l’identité de l’entreprise.

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PARTIE 2 :
Audit des investisseurs et de la gestion
financière à long terme

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Dans le cadre de leur mission stratégique, les auditeurs


sont naturellement conduits à s’intéresser aux besoins et
ressources financières à long terme, ainsi qu’à leur équilibre
global. Comme pour les autres contrôles de nature stratégique,
les opérations considérées ont des conséquences dont l’horizon
dépasse environ cinq ans, la gestion financière à court et
moyen terme relevant de l’audit opérationnel.
Il s’agit de fait, des investissements conditionnant
l’évolution de l’entreprise à long terme, aussi bien dans le
domaine de la production que de la distribution et de la gestion.
Pour des raisons spécifiques, certains types
d’investissements ne seront par contre pas envisagés ici :
- soit qu’il s’agisse d’opérations de notoriété ou de
mécénat, qui relèvent davantage de missions d’audit
stratégique visant l’identité de l’entreprise.
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- soit que les investissements concernent les activités


de recherche et développement. Les auditeurs ne disposent
pas, en effet, de critères d’appréciation satisfaisants, même si
certains aspects spécifiques d’un département de recherche et
développement (coût de fonctionnement) peuvent être
facilement contrôlés, notamment sur le plan de l’audit
opérationnel.
A l’inverse, l’orientation générale de la recherche, son
niveau global de réussite, voire même l’adéquation avec les
objectifs généraux de l’entreprise, relèvent du domaine
subjectif et ne supportent pas l’existence d’un référentiel
préétabli.
En caricaturant fortement, on peut avancer que l’esprit de
doute de l’auditeur s’avère contraire à la foi du chercheur.
- soit enfin que les investissements concernent le
recrutement des équipes de direction générale. Il s’agit certes
d’un investissement essentiel à long terme – tant et coût qu’en
terme d’opportunité – pour l’entreprise. Le caractère trop
récent de l’audit stratégique ne permet pas de garantir la
réalisation de telles missions… même si la nature de ce type de
mission est en fait légitime au regard, par exemple, des
modalités de recrutement (externe ou interne), du statut des
dirigeants, de leur évolution de carrière, voire des conditions de
rupture. Trop d’ambition en terme de développement de l’audit
stratégique dans cette matière à risque pourrait nuire à la
fonction elle-même !
D’autres part, les auditeurs ne devraient pas rencontrer de
difficultés particulières pour réaliser une mission stratégique
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AUDIT STRATEGIQUE
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concernant les modalités de financement à long terme


correspondent à des techniques et stratégies éprouvées (en
particulier à travers le « coût du capital » ). Il reste évidemment
à vérifier que les solutions retenues correspondent à la politique
générale de l’entreprise. Enfin, du fait de l’évolution des
marchés financiers et des opportunités, les auditeurs pourront
être amenés à examiner la réalisation d’opérations de
croissance externe, provoquées ou subies. Liées à des
circonstances de marché, ces interventions revêtent le plus
souvent un caractère d’urgence et exigent un
professionnalisme particulier dans le domaine financier et
juridique.

I- Critères de choix des investissements


à long terme :

Comme pour toute mission de nature stratégique,


l’auditeur doit pouvoir s’appuyer sur des critères préétablis afin
de sauvegarder son objectivité et son indépendance, tout en
engageant sa responsabilité sur les conclusions qu’il formule.
La première préoccupation consistera donc à rechercher
l’existence de tels critères en vérifiant notamment :
- s’ils sont suffisamment généraux pour pouvoir
s’appliquer à tous les secteurs d’activité de l’entreprise
(production, gestion, distribution), tout en utilisant les mêmes
principes d’évaluation,
- s’ils sont susceptibles d’une quantification
satisfaisante, sur le plan de la nature des opérations (ce qui

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élimine les investissements dits « de prestige ») que de la


durée souhaitable (5 à 10 ans),
- s’ils permettent des arbitrages conformes à la
politique générale de l’entreprise (au regard du coût des
ressources financiers à long terme et du rendement minimum
exigé).
Pou illustrer ce propos, on se référera à un critère bien
adapté, mais encore insuffisamment répandu dans les
entreprises françaises. On peut néanmoins considérer qu’il
s’agit réellement des données « acquises » (et non seulement
« actuelles ») des sciences de gestion, tant ce critère se situe
dans la logique de la théorie financière moderne. Il s’agit de la
valeur actuelle nette globale (VANG) qui se caractérise par la
prise en compte simultanée, au niveau du cash flow marginal
annuel induit par l’investissement (CFMA1pour l’année 1) :
- d’un facteur d’actualisation (par exemple au taux
moyen des ressources financières à long terme de l’entreprise,
soit i),
- d’un facteur de capitalisation (par exemple au taux
moyen de rendement des investissements à long terme de
l’entreprise, soit r).
si I est l’investissement initial considéré et n la durée de
vie de l’investissement (au-delà de laquelle sa valeur résiduelle
est nulle) :

VANG= CFMA1 (1+r) n-1 +


(1+k)

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+ CFMA2 (1+r) n-2 +…CFMAn


1 -I
(1+k)2
(1+k)
A partir d’un critère ainsi formulé, les investigations et
recommandations des auditeurs peuvent porter, dans le cadre
d’une mission stratégique, notamment sur les points suivants :
- Appréciation du coût global de l’investissement I.
Celui –ci peut, le cas échéant, être étalé dans le temps et faire,
lui aussi, l’objet d’une certaine actualisation compte-tendu des
délais de règlement. Par ailleurs, le coût de l’investissement
doit être global et comprendre en particulier :
• Les frais annexes (taxes et honoraires de notaire pour
un terrain, frais de conseils extérieurs, augmentation
induite de la taxe professionnelle, et d’une façon générale,
frais d’environnement),
• Les coûts correspondant à des actifs incorporels
(acquisition de licences, brevets, protection de marque),
• Les besoins en fonds de roulement permanent induits
par l’augmentation d’activité (croissance des stocks et
comptes clients nette de l’augmentation du crédit
fournisseur),
• Les extensions rendues nécessaires dans le réseau de
distribution ou les systèmes de gestion, du fait de
l’investissement.
- Validation des cash flows marginaux annuels, CFMA,
tant dans leur montant que dans leur période de survenance. A
cet égard, une vigilance particulière doit être apportée à
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l’absence de double effet qui pourrait intervenir avec le coût de


l’investissement lui même (par exemple en matière de charges
commerciales ou de besoins en fonds de roulement
supplémentaires). La classification la plus simple repose sur la
récurrence des éléments concernés.
Si pour des raisons de prévisibilité, Les cash flows
marginaux annuels, CFMA, ne sont estimés que sur une période
limitée (10 ans par exemple), les auditeurs peuvent être
amenés à mettre en cause la valeur résiduelle de
l’investissement – en terme de valeur de marché – à l’issue de
cette même période. Cette estimation prévisionnelle s’avère
toujours délicate sur une longue période et constitue
valablement une matière à discussion.
- contrôle de l’homogénéité des bases de calculs
concernant notamment :
- le taux d’actualisation k. En théorie, celui-ci doit
correspondre au coût des ressources financières à long terme.
Ce peut être le taux des obligations du secteur privé d’une
durée de 7 à 10 ans, ou tout autre élément plus spécifique
tenant compte de la qualité de signature de l’entreprise, da la
structure de son passif et, d’une façon générale, de sa stratégie
financière,
- le taux de capitalisation r. Celui –ci doit être
représentatif du rendement moyen des investissements de
l’entreprise. Il peut également prendre en considération les
opportunités de placement externe pour l’entreprise.
Pour ces deux paramètres, l’auditeur vérifiera non
seulement leur vraisemblance, mais encore et surtout leur
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cohérence par rapport aux objectifs de l’entreprise. Il va de soi


que les exigences de rentabilité peuvent varier
considérablement suivant les circonstances et les périodes
considérées.
- La prise en compte de la fiscalité. Celle –ci peut, en
effet, varier en fonction des rythmes d’amortissements
susceptibles d’être retenus – et admis par le fisc – ainsi que des
plus ou moins –values en cas de cession intercalaire. Ce calcul
complémentaire peut avoir un effet déterminant sur le résultat
final.
- Enfin, c’est la mise en œuvre elle-même – et son
interprétation – qui justifie l’intervention de l’auditeur dans le
cadre d’une mission stratégique. Il s’agit, en effet, de ramener
les chiffres à leurs justes valeurs et d’aider la direction à
arbitrer entre de multiples propositions d’investissement
généralement impossibles à réaliser sur la même période.
La présence – pour avis et commentaire approfondi- des
auditeurs au niveau d’un comité stratégique de choix des
investissements permet de dépassionner les débats sur des
décisions qui engagent l’avenir. Cette présence contraint des
intervenants à étayer les dossiers, du fait même des possibilités
de contrôles approfondis réalisés ou susceptibles de l’être,
avant prise de décision finale… mais également après, ce qui
permet d’obtenir un certain réalisme quant aux chiffres avancés
par les auteurs des projets.
Il va de soi que diverses autres méthodes d’appréciation
sont envisageables et peuvent être recommandées par les
auditeurs à l’occasion d’une mission stratégique concernant les
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AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

investissements. Il y a lieu cependant de tenir compte de la


culture financière effective de l’entreprise et de la coopération
de ses principaux dirigeants.
Si les auditeurs sont en général tentés de recommander
des bilans financiers prévisionnels plus complets, les bases
d’information, la capacité d’anticipation connaissent des limites
qui sont vite atteintes : il fait aussi partie de la mission
stratégique des auditeurs de rappeler le devoir permanent de
flexibilité é en cas de non réalisation possible des prévisions,
dans le cadre général de la stratégie industrielle suivie par
l’entreprise : conquête de parts de marché sur les produits
traditionnels, diversification vers de nouveaux produits ou de
nouveaux marchés, stratégie d’innovation.

II- Mise en œuvre d’une structure de


financement a long terme a travers la
notion de coût de capital :

Si les auditeurs peuvent, dans le cadre d’une mission


stratégique, fournir une contribution positive au choix des
investissements, leur apport est encore plus net en ce qui
concerne l’optimisation d’une structure de financement dans le
cadre du raisonnement en terme de coût de capital. Il s’agit, en
effet, de l’un des domaines les mieux étudiés par les
spécialistes de la finance. On peut estimer aujourd’hui qu’un
certain consensus existe autour des méthodes utilisables pour
28
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

traiter de ce sujet. Ceci est particulièrement vrai pour les


sociétés cotées à propos desquelles les études approfondies
concernant les marchés financiers sont désormais fiables, sous
certaines hypothèses qu’il convient de vérifier. On peut citer à
cet égard notamment les références suivantes qui ont fait
école :
- Le MEDAF (modèle d’évaluation des actifs financiers)
issu de l’algorithme de Markowitz et sa version simplifiée, le
modèle de Sharpe-Markowitz. Selon ces auteurs, le rendement
à espérer d’un titre, et par conséquent son évaluation par le
marché, se détermine par rapport au taux de base d’un
placement sûr à long terme (type emprunt d’Etat) et d’une
prime de risque elle-même fonction de la diversification des
actifs gérés.
- Le modèle de Modigliani et Miller qui démontre que la
valeur du marché de la firme est indépendante de la structure
du capital (fonds propres, endettement externe), tout au moins
dans un environnement défiscalisé. Tout comme le MEDAF, le
modèle de Modigliani et Miller a fait l’objet de prolongements
particulièrement intéressants, notamment en intégrant le
facteur fiscal.
- Enfin, le modèle de Gordon –Shapiro permet, sous
certaines conditions (taux constant d’augmentation des
dividendes sur longue période) d’obtenir le coût de fonds
propres à partir d’une formulation simple.

29
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Il n’appartient pas aux auditeurs d’épiloguer sur les vertus


de tel ou tel modèle nécessairement simplistes au moins dans
leur première formulation, mais bien plutôt d’examiner, et le
cas échéant de recommander que :
- un effort de synthèse formalisé et actualisé permette
de rechercher la structure de financement optimale à long
terme pour l’entreprise,
- l’utilisation des modèles ci-dessus s’effectuent dans
des conditions de vérifications satisfaisantes des hypothèses
qui les sous-tendent de sorte que les conclusions soient
relativisées en conséquence,
- les différentes tendances prévalant dans
l’environnement financier – national ou international – soient
bien prise en compte en temps réel. Il s’agit, bien entendu, de
l’évolution des taux d’intérêt et de leur structure par
échéances, mais aussi des conditions générales des marchés
financiers (PER, taux de rendement, en particulier). A cela
s’ajoute le phénomène général lié aux niveaux relatifs des taux
d’intérêt et de l’inflation – depuis la seconde moitié de la
décennie 1980 – du basculement d’une économie
d’endettement (bancarisée) vers une économie de marché (en
termes de fonds propres – actions et assimilées – ou de
créances négociables). Ces évolutions globales militent en
faveur d’une gestion dynamique des différentes catégories de
passifs du bilan…à condition de maintenir les risques potentiels
dans des limites supportables.
En pratique, les auditeurs pourront s’inspirer, au cours de
leur mission stratégique, du concept généralement admis de
30
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

« coût du capital ». Celui-ci permet de rechercher, avec


objectivité, le meilleur ratio endettement / fonds propres (effet
de levier financier) en fonction de divers critères que nous
allons rappeler brièvement, dans le contexte d’une société
cotée, ce qui suppose le recours aux valeurs de marché.
Pour une société non cotée, les valeurs comptables
(exprimées au passif du bilan) peuvent être retenues à titre de
référence par rapport aux valeurs de remplacement.

Les sources de financement d’une entreprise peuvent


avoir quatre origines :
• l’autofinancement,
• l’augmentation de capital (recours aux
actionnaires),
• l’endettement externe,
• des formules particulières de type crédit
bail :
a) L’autofinancement comprend essentiellement les
bénéfices mis en réserve (non distribués) et les dotations aux
amortissements et provisions. Le premier élément correspond à
une origine interne de fonds propres et doit donc être assimilé,
en terme de coûts de capital, au coût des fonds propres .Les
dotations aux amortissements et provisions ne reflètent pas
une ressource gratuite, mais sont tributaires d’un coût

31
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

d’opportunité qui est précisément le coût moyen pondéré du


capital de l’entreprise.
b) L’augmentation de capital (nouveaux fonds propres) et
les fonds propres déjà constitués : pour une société cotée
conformément aux techniques classiques d’actualisation, si PO
représente le cours actuel, E(Dt) le dividende anticipé pour
l’année t, le coût de capital des fonds propres sera le taux kc tel
que :
PO= £ E(Dt)
(1 + Kc) t
Suivant le modèle de Gordon-Shapiro (qui suppose
l’hypothèse d’une croissance infinie à un taux g constant) :
PO = D1 soit Kc = D1 +g
Kc – g PO
Le MEDAF permet également (par rapport à un paramètre
principal, le taux d’intérêt sans risque, et deux hypothèses :
taux de rentabilité du marché et le coefficient de volatilité de
l’action) de déterminer un coût théorique des capitaux propres.
En pratique, le coût des fonds propres devra être apprécié
en tenant compte de deux facteurs essentiels, complémentaires
aux dividendes versés :
• un facteur de croissance des résultats de l’entreprise sur
longue période,
• une prime de risque par rapport à un taux de base sans
risque du marché.

c) le coût de la dette financière après impôt Ktd peut être


estimé suivant la formulation simplifiée :
32
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Ktd = Kd (1- t )
Kd = taux actuariel de la dette où t représente le
coefficient d’imposition.

Il va de soi que la multiplicité des formules d’emprunt à


long terme (obligations convertibles, emprunt à fenêtre, à taux
variable, obligations à bons de souscription d’action) rendent le
calcul du taux actuariel particulièrement complexe.
d) formules particulières d’endettement à long terme : à
titre d’exemple, nous prendrons l’exemple du crédit bail
mobilier. Si cette méthode diffère substantiellement de
l’emprunt puisqu’elle ne transfère la propriété des biens qu’à
l’issue de la période de rachat, l’entreprise s’engage à régler
une suite de loyers déductibles. Par la méthode de l’emprunt
équivalent, on reconstitue un coût de capital a, tel que :

I0 = ∑ Lt (1-t) + At + Rn
(1+a) t (1+a) n

Lt (1-t) = loyer après impôt ;


At.t = perte de l’économie fiscale sur la dotation aux
amortissements ;
Rn = valeur de rachat du contrat à l’année n ;
I0 = investissement financé par crédit bail.

Une fois déterminé le coût de chaque forme de


financement, il reste à établir le coût moyen pondéré du capital.
Dans le cas d’une société cotée, la pondération par rapport à la
33
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

valeur de marché s’impose. Il s’agira de la capitalisation


boursière pour les fonds propres et de la valeur actuelle au taux
d’intérêt du moment pour les dettes externes. Pour les sociétés
non cotées, la pondération à la valeur comptable ou à la valeur
de remplacement pourra être utilisée.

Ces formules une fois établies, avec tous les


enseignements qu’elles comportent du fait des données à
rassembler et à mettre en forme, il reste à apprécier la portée
et la validité des chiffres par rapport à la politique générale de
l’entreprise. L’auditeur pourra mesurer la qualité de la structure
du financement suivant le point de vue des actionnaires ou de
certains d’entre eux et des gestionnaires.
Afin de simplifier le propos, nous examinerons ici
successivement les deux grandes catégories de financement :
fonds propres et endettement externe.

La structure de financements par fonds propres peut être


appréciée à travers la politique de distribution et le recours à
l’actionnariat par augmentation de capital. En théorie
comptable, la mise en distribution de dividendes- aux
incidences fiscales prés- ne modifie pas la valeur globale de
l’entreprise ( du fait de l’augmentation des réserves en cas de
non distribution). La régularité et la croissance sont néanmoins
appréciées comme un signe de bonne santé financière de
l’entreprise et fournissant leur juste récompense aux
actionnaires. A l’inverse, on peut faire observer que la mise en
paiement de dividendes pourrait aussi refléter l’incapacité de
34
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

l’entreprise à réinvestir de façon rentable. En pratique, les


politiques de distribution correspondent souvent à des
habitudes anciennes mais effectivement conformes – par esprit
conservateur – aux attentes du marché financier. Dans sa
mission stratégique, l’auditeur devra certes tenir compte de
l’actionnariat mais encore et surtout comparer :
• le coût du capital des fonds propres, tel qu’il a été établi,
• et les opportunités effectives d’investissement à un taux
supérieur au coût du capital. Ce cas de figure est, en effet, la
seul qui garantisse, à long terme, la croissance du bénéfice
par action et la valeur de l’entreprise.

Un raisonnement comparable peut être tenu en ce qui


concerne le recours à l’augmentation de capital, mais il s’y
ajoute la contrainte de dilution éventuelle des anciens
actionnaires qui ne suivraient pas l’opération. En pratique, les
anciens actionnaires ont intérêt à faire réaliser des
augmentations de capital lorsque la valeur de marché est
supérieure à l’actif net comptable, y compris la prime
d’émission (ticket d’entrée subi par les nouveaux actionnaires),
sauf s’ils risquent de perdre une majorité – ou une minorité
relative.

35
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

En ce qui concerne l’endettement externe, la vigilance de


l’auditeur portera notamment sur le niveau global de
l’endettement, le risque de transformation et le taux d’intérêt.
La tentation de l’effet de levier maximum avait conduit
certaines entreprises- en période de forte inflation- à s’endetter
lourdement à taux fixe sur longue période. Cette stratégie
trouve ses limites :
• en cas de désinflation rapide,
• mais encore et surtout si la rentabilité économique devient
inférieure au coût de l’endettement. Il ne faut pas oublier que
les frais financiers font partie des charges fixes et portent
celui-ci à un niveau élevé, donc plus facilement atteint en cas
de récession ou de difficultés propres à l’entreprise.
La vulnérabilité accrue en cas d’endettement important
constitue donc un critère essentiel à prendre en considération
pour apprécier la qualité de la gestion financière à long terme.
Le risque de transformation fait référence aux durées
respectives des emplois et des ressources de fonds. Les
adossements peuvent, en effet, être modifiés da ns certaines
limites en vue d’améliorer le rendement global. Il appartient à
l’auditeur d’apprécier les risques de liquidité ainsi
assumés, notamment lorsque l’entreprise s’endette sur
une période plus courte que les emplois qu’elle est censée
financer. On ne saurait oublier que les entreprises industrielles
et commerciales n’ont cependant pas un objet principalement
financier.

36
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Du fait de la complexité des instruments financiers à leur


disposition, les entreprises ont également eu recours à des
formules d’emprunts à taux variables. Ainsi apparaissent deux
natures de risques de taux : les premiers sont liés à un risque
de transformation ( afin de dégager les nouvelles ressources
nécessaires), les seconds à la nature de l’instrument financier
utilisé. On ne saurait enter ici dans la panoplie des outils de
protection utilisables, mais l’auditeur devra apprécier leur
validité par rapport aux risques tolérables par l’entreprise.

En définitive, le recours à la méthode du coût du capital


permet à l’auditeur à la fois :
• de confirmer ou de relativiser le niveau minimum de
rendement attendu des investissements,
• mais aussi d’apprécier le dynamisme de la gestion des
passifs de l’entreprise, dans le contexte de marchés
financiers évolutifs.

III- Opération de croissance externe :

Le choix stratégique de l’entreprise en faveur d’une


croissance interne ou externe constitue une donnée
fondamentale de la gestion financière à long terme. Les
auditeurs ne peuvent donc rester à l’écart de ces opérations
essentielles pour la survie de l’entreprise…qui peuvent
également aboutir à sa disparition.

37
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Il se trouve que l’évolution actuelle des marchés financiers


favorise les opérations de croissance externe (OPA, OPE
notamment) et provoque des situations d’opportunités
inattendues, voire imprévisibles. Dans ce contexte, les missions
des auditeurs peuvent se réaliser :
• soit par une attitude de surveillance permanente des
risques et opportunités liés au problème central de
l’évaluation de l’entreprise elle-même et de ses
partenaires ou concurrents,
• soit par la participation active aux opérations de
croissance externe en collaboration avec les principaux
intervenants (auditeurs externes, conseils juridiques et
fiscaux notamment).

Si le rythme rapide de l’évolution des économies


industrielles et de service justifie les regroupements
d’entreprises, il faut bien garder présent à l’esprit que
l’équilibre financier de la plupart des secteurs concurrentiels
subit actuellement de fortes pressions. Le niveau élevé des taux
d’intérêt augmente nettement le point mort des entreprises
endettées mais fournit des positions d’attente confortables aux
entreprises bénéficiant d’une trésorerie importante. Les frais de
recherche et développement contribueront également à relever
le point mort. Aussi les gains de productivité et les recherches
de synergie sont-ils le plus souvent à l’origine des opérations de
croissance externe. Encore faut-il que les buts poursuivis- et
notamment l’acquisition complémentaire de la part de marché
ou la diversification- se fassent dans des conditions acceptables
38
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

pour la structure financière de l’entreprise et se justifient sur un


plan économique à long terme. Cette question est d’autant plus
délicate que les relations personnelles des dirigeants, la
situation concurrentielle des réseaux de distribution ainsi que la
pression généralement crées par les opérations financières de
grande envergure sont propices à un climat passionnel.

Aussi l’objectivité et l’indépendance des auditeurs, ainsi


que leur rattachement à « un comité d’audit stratégique »
dépendant directement des structures de contrôle leur permet
de fournir une contribution essentielle au problème central de
l’évaluation des cibles potentielles.

Il ne peut être question d’entrer ici dans le détail des


méthodes d’évaluation généralement retenues. Par contre,
plusieurs remarques essentielles méritent d’être formulées à ce
sujet. D’une part, le meilleur champ d’expérimentation en
matière d’évaluation est, bien entendu, constitué par
l’entreprise elle-même pour trois raisons au moins. En principe,
les auditeurs doivent avoir accès- y compris dans le cadre du
secret professionnel- à l’ensemble des éléments permettant de
fixer le prix ; les méthodes particulières d’évaluation ( goodwill
principalement) sont, par ailleurs, spécifiques à chaque secteur
et doivent être parfaitement maîtrisées par les services d’audit
interne. Et puis, les actions de l’entreprise elle-même peuvent
servir de monnaie d’échange, notamment en cas d’OPE, de
fusion ou d’apport partiel d’actifs susceptibles d’entraîner des
calculs de parité. Aussi recommandons-nous que ces valeurs à
39
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

usage interne soient établies annuellement sous le contrôle des


auditeurs, dans le cadre du « comité d’audit stratégique ».

D’autre part, les situations de marché peuvent être


observées avec objectivité par rapport aux valeurs de
remplacement. Les cas favorables s’observent souvent en
période de forte inflation, les valeurs de marché étant alors peu
élevées alors que les valeurs de remplacement suivent le
niveau général des prix (ratio de Tobin). L’avenir dira peut être
si le mécanisme inverse se met en place en cas de désinflation ;
ce phénomène a été particulièrement net en Europe au début
des années 1980 dans le secteurs des sociétés immobilières et
foncières et des sociétés d’assurances. Des examens
périodiques des valeurs relatives doivent pouvoir être effectués
par les services d’audit. Enfin, la disponibilité et la mobilité des
auditeurs leur permet d’effectuer un travail de repérage –
visant aussi bien les opportunités que les risque potentiels- que
la plupart des services opérationnels ne sont pas en mesure
d’assumer, même si cette approche indicative ne débouche pas
sur une valorisation effective.

C’est d’ailleurs cette mobilité et cette disponibilité qui


permettront aux auditeurs, dans le cadre d’une mission
stratégique, de prendre une part active aux opérations de
croissance externe. Qu’elles soient provoquées ou subies,
celles-ci sont généralement caractérisées par leur rapidité et
leur haut degré de technicité. C’est dans ce contexte de
transactions urgentes réalisées sous la pression que les
40
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

meilleures…et les pires affaires peuvent être réalisées. La


contribution des auditeurs internes passe généralement par une
collaboration active avec les auditeurs externes, les conseils
juridiques et les organismes financiers initiateurs des
opérations ou jouant un rôle de consultant.

Il n’est pas possible d’entrer ici dans les diverses modalités


juridiques et financières de croissance externe. Il faut, par
contre, souligner que la contribution des auditeurs sera
différente suivant les cas envisagés.

A titre d’exemple, en cas d’OPE, la vigilance des auditeurs


portera essentiellement sur la parité retenue, prenant en
considération non seulement la valeur de marché des titres
considérés, mais aussi leur valeur économique. En cas de
fusion, outre les calculs de parité, les auditeurs veilleront aux
aspects tactiques des opérations financières : choix du sens de
la fusion, l’évaluation des apports et le traitement des
participations réciproques. Enfin, en cas de prise de contrôle
par acquisition pure et simple, les auditeurs internes ne se
contenteront pas de contrôler les éléments du prix, mais aussi
les clauses juridiques complémentaires telles que les garanties
de passifs.

Il restera enfin aux auditeurs à suivre la phase


d’intégration postérieure aux opérations de croissance externe.
Celle-ci est la plus délicate et conditionne le résultat final. En
cas d’opérations de croissance externes répétées, dans le cadre
41
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

d’une stratégie préétablie, les auditeurs externes peuvent jouer


un rôle décisif du fait de leur expérience et de leur
indépendance.

IV- Examen des prévisions et analyse


des structures de contrôle : aboutissement
normal d’un audit stratégique financier :
Apprécier les critères de choix des investissements,
contrôler le coût du capital, coopérer aux diverses phases de la
croissance externe, voilà trois types de démarches qui restaient
incomplètes si les auditeurs ne les situent pas dans l’évolution
de l’environnement financier de l’entreprise à long terme.

Si les contrôles des auditeurs ont été généralement


tournés vers le passé, c’est que les bases méthodologiques des
modèles prévisionnelles étaient souvent insuffisantes. Or, le
rythme même de l’évolution de l’économie internationale, la
nécessaire adaptation des entreprises à des mutations rapides
impose une traduction financière rigoureuse aux contraintes
technologiques, commerciales ou sociales. L’essentiel n’est plus
seulement de poursuivre un objectif raisonnable de croissance
équilibrée sur un plan financier, mais encore et surtout
d’assumer des scénarii de rechange qui ne mettent pas en
cause la survie de l’entreprise. Cette validation des prévisions à
long terme ne peut d’ailleurs s’effectuer qu’en accord avec la
structure de contrôle de l’entreprise. Le rattachement des
auditeurs à la structure de contrôle elle –même leur permet

42
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

d’avoir une connaissance exacte – mais dans le strict respect de


la confidentialité – des objectifs poursuivis. A cet égard, leur
mission stratégique doit porter notamment sur la nature des
risques encourus à l’occasion d’un changement de structures
de contrôle.

L’examen des prévisions à long terme par les auditeurs,


dans le cadre d’une mission stratégique de nature financière,
doit porter sur trois types de considérations :
• les méthodologies de prévisions elles-mêmes. A cet
égard, au moins deux types d’approches doivent être
utilisées et comparées :
• d’une part, les modèles économétriques
généralement établis par les services économiques ou des
cabinets spécialisés extérieurs. Ces modèles sont
particulièrement utilisés pour obtenir des simulations sur la
demande, au vu de divers facteurs dont les coefficients de
corrélation seront soigneusement étudiés ;
• d’autre part, les évaluations réalisées par les services
opérationnels, tant au point de vue des chiffres d’affaires que
des coûts de production, de distribution et de gestion.
Par la confrontation des résultats de ces deux types de
modèles, les auditeurs peuvent veiller à la cohérence des
méthodologies, et à leur ajustement progressif. Ils sont
généralement amenés à recommander des plans glissants sur
cinq ans à ajustements annuels. En pratique, les auditeurs sont
conduits à valider les diverses sources d’information – tant

43
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

internes qu’externes- qui permettent de construire les


prévisions.
• les hypothèses économiques générales qui sous-
tendent les évaluations de l’entreprise. On peut citer à cet
égard les hypothèses de croissance de l’économie
nationale, du secteur considéré, mais aussi les niveaux du
taux d’intérêt, de l’inflation, du coût de la main d’œuvre,
etc. les auditeurs devront apprécier, non pas la
vraisemblance de réalisation de ces hypothèses, mais leur
impact effectif et quantifié sur les éléments prévisionnels
de l’entreprise ;
• l’usage des données prévisionnelles aux divers échelons
de l’entreprise. De ce point de vue, il est essentiel de
distinguer les objectifs, tels qu’ils peuvent être fixés pour
les forces de vente par exemple, et les éléments
prévisionnels du compte de résultats. S’il n’appartient pas
aux auditeurs de se prononcer sur la probabilité de
réalisation des divers niveaux de prévisions, ils doivent
veiller aux marges de sécurité qui garantissent la survie de
l’entreprise à long terme. C’est dans ce contexte qu’ils
doivent alerter les structures de contrôle sur les risques
encourus en cas de non réalisation de certaines prévisions.
Divers scénarii de rechange doivent pouvoir alors être
envisagés. En langage d’assureur, cela se traduirait en
quelque sorte par l’évaluation du sinistre maximum
possible.

44
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

L’équilibre financier à long terme conditionne la stabilité


de la structure de contrôle elle-même. La « théorie des droits
de propriété » ( ou son équivalent anglo-saxon : la « théorie de
l’agence ») conduit à distinguer trois grands cas de figures en
structure capitaliste :
• l’actionnaire majoritaire dirigeant,
• l’actionnaire minoritaire non dirigeant,
• l’actionnaire non dirigeant.
Il va de soi que la répartition du capital social entre divers
blocs d’actionnaires – familiaux ou non- ou son éclatement
entre de nombreuses mains – « amicales » ou « inamicales »-
conduisent à des physionomies des structures de contrôle
extrêmement diverses. En pratique, l’auditeur ne pourra pas
ignorer que la stratégie financière à long terme est
intrinsèquement liée à la structure de contrôle de l’entreprise.
Sa mission consistera donc à vérifier la cohérence de cette
stratégie par rapport aux objectifs de cette structure, qu’ils
soient clairement exprimés ou non. L’auditeur devra aussi
intégrer le fait que la structure de contrôle elle-même est
vulnérable au déséquilibre financier à long terme de
l’entreprise.
Il va de soi que ce type de considération ne peut
également être envisagé que dans le cadre d’un « comité
d’audit stratégique » garantissant à la fois confidentialité et
indépendance, y compris vis-à-vis des activités opérationnelles

45
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

46
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

PARTIE 3 :
Audit des nouveaux instruments
financiers

Depuis le début des années 1980, on assiste, sous


l’influence de l’instabilité croissante des taux d’intérêt et des

47
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

parités de change et sous l’impulsion de l’internationalisation


des économies, à une modification profonde de
l’environnement financier.
Pour permettre aux entreprises et aux institutions
publiques de répondre aux nouveaux besoins liés à ces
modifications et de nature économique et financière, les
gouvernements des pays occidentaux, et notamment celui de la
France, ont engagé une série de réformes, allant dans 3
directions principales. On a ainsi pu parler en France de la
« Révolution des 3 D » :
• La désintermédiation, qui se définit comme la « promotion
de méthodes de financement direct reposant sur
l’émission et l’échange de titres négociables entre des
agents à besoin de financement et des agents à capacité
de financement, au dépend des intermédiaires
financiers »,
• La déréglementation, ou « l’entrée dans un environnement
flexible, non soumis au grand nombre de contraintes
destinées à stabiliser le système de financement, mais qui
contribuaient à en limiter l’efficacité »,
• Le décloisonnement, c'est-à-dire « l’abrogation de la
segmentation des marchés, la possibilité d’opérer dans
une gamme d’activités et sur un nombre de marchés
beaucoup plus étendus que par le passé ».
• Ce bouleversement concomitant des économies et des
législations a un certain nombre de conséquences de
grande importance :

48
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

• Les entreprises développent de nouvelles stratégies de


financement : elles se passent du concours des banques et
ont plus souvent recours directement aux marchés
financiers. Il devrait en résulter pour les entreprises une
diminution des coûts de financement, l’apparition
potentielle de recettes ou de pertes financières
importantes, l’équipement éventuel de salles de marchés
et le recrutement de spécialistes du domaine. De ce fait,
les intermédiaires financiers voient leur position
concurrentielle totalement modifiée ; les réformes
remettent en cause la spécificité des banques et leur font
perdre une partie de leurs marchés traditionnels,de
nouveaux intervenants apparaissent ; la concurrence dans
le secteur financier s’accroît donc considérablement,
• Les risques financiers, jusqu’alors pris en charge quasi -
totalement par les banques et répercutés sur les
entreprises au travers des coûts de financement, se
trouvent assumés par divers intervenants sur les marchés,
notamment par les entreprises. Cette délocalisation des
risques des banques vers les entreprises a parfois pu se
faire sans que ces dernières (et notamment leurs organes
sociaux) en aient toujours pleinement conscience ou aient
la capacité –voire même la volonté – de les maîtriser. Il
suffit de citer à ce propos que beaucoup d’entreprises
ayant abordé ces nouveaux marchés n’avaient pas
l’expérience d’une activité financière et n’ont pas mis en
œuvre les règles de sécurité indispensables. Des trésoriers
ont pris des positions risquées sans en référer à leur
49
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Direction Générale ou sans se donner les moyens de les


analyser et de les contrôler. »
• L’activité des marchés financiers prend un essor
considérable. A titre d’exemple, moins de 50 millions de
contrats de futures et d‘options ont été négociés sur les
marchés de Chicago en 1982, ce même chiffre s’élevait à
plus de 175 millions en 1987. On peut également
comparer le niveau de l’activité des marchés financiers à
celui de l’activité commerciale internationale : Le
commerce international représente environ 2850 milliards
$ par an ; dans le même temps, 80000 milliards $ sont
échangés sur le marché des changes, soit 40 fois le
volume total du commerce mondial. Cet essor
considérable de l’activité des marchés peut être
partiellement attribué à la capacité d’innovation dont
ceux-ci ont fait preuve surtout depuis 1975 (création de
nouveaux outils, ouverture de nouveaux marchés de plus
en plus adaptés aux besoins des opérateurs),
• Parallèlement à cet essor de l’activité des marchés, et à la
naissance de nombreux instruments d’ouverture, on
assiste à la montée de risques nouveaux. Il s’agit :
• de risques liés à la fragilité ou à l’immaturité des
marchés : volatilité et illiquidité en période de crise
(notamment fin 1987),
• de risques liés au phénomène d’effet de levier
inhérent à un certain nombre de nouveaux instruments
financiers (faiblesse des mises de fonds initiales par
rapport au montant des contrats négociés),
50
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

• de risques, bien connus dans le domaine d


l’assurance, dits de « hasard moral » ; du fait de leur
couverture, certains opérateurs peuvent s’engager dans
des opérations fortement risquées, ce qu’ils n’auraient
pas fait en l’absence d’assurance.
• Enfin, de risques qualifiés, par opposition aux risques
précédents qui restent de nature financière, d’internes,
d’opérationnels, ou de techniques. Ceux-ci recouvrent
les risques liés :
- à la complexité des opérations, pouvant entraîner
erreurs ou irrégularités,
- à l’incohérence du traitement comptable et des
systèmes d’analyse de résultats,
- à la qualification nécessaire des opérateurs pouvant
de ce fait être entraînés dans des opérations éloignées de la
stratégie de l’entreprise à laquelle ils appartiennent,
- à un manquement de déontologie de ces mêmes
opérateurs,
- enfin à l’incertitude qui a régné quant à la nature et
au régime juridique de certaines opérations.

On aboutit ainsi au paradoxe suivant : les instruments


conçus pour protéger banques et entreprises contre les risques
de marché sont aussi générateurs de nouveaux risques :
risques de déstabilisation par amplification, risques
d’incompréhension ; un équilibre reste à trouver entre
l’innovation de protection et la protection d’innovation. La

51
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

protection contre les risques est aussi génératrice de nouveaux


risques.

On a même pu observer que parmi les diverses causes de


la volatilité des marchés financiers figurait certainement l’usage
de plus en plus répandu des outils de protection.
Face aux risques nouveaux encourus par les intervenants
sur les marchés financiers, la mise en place d’un contrôle
efficace apparaît indispensable. Il appartient aux commissaires
aux comptes de mettre en garde les entreprises qui
interviennent sur les nouveaux instruments financiers sans
avoir mis en œuvre la logistique adéquate.
L’instauration de comités d’audit constituerait un facteur
de sécurité pour l’entreprise utilisatrice de nouveaux produits
financiers.
Ces comités, composés de contrôleurs internes et externes
et d’un membre du conseil d’administration spécialement
chargé du suivi financier, permettaient d’attirer l’attention des
organes de direction sur les difficultés de traitement et de
mettre ainsi en place les procédures qui s’avèrent nécessaires.
Il importe enfin que les dirigeants de l’entreprise assument
le responsabilité effective de définir les objectifs poursuivis sur
ces marchés, de fixer des limites de position servant de cadre
aux intervenants et de vérifier que les opérations réalisées le
soient dans ce cadre préétabli.
La politique d’intervention sur ce nouveau marché devrait
être clairement exposée aux membres du conseil
d’administration, aussi bien en termes de finalité d’opérations
52
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

et de choix des instruments financiers qu’en matière de


résultats et de performance.
On ne saurait mieux dire, sauf à observer qu’un comité
d’audit devrait comprendre plusieurs membres du conseil
d’administration, et –le cas échéant-la totalité des membres du
conseil de surveillance.
Face à ces nombreux intervenants, quel peut être le rôle
de l’auditeur, qu’il agisse dans le cadre d’une mission d’audit
opérationnel ou stratégique, interlocuteur des commissaires
aux comptes, membre des éventuels comités d’audit, ayant
reçu de la Direction Générale la délégation de son pouvoir de
mesure et d’appréciation de l’ensemble des contrôles et des
performances.

L’auditeur peut et doit jouer un rôle central dans les


domaines des nouveaux instruments financiers, il doit
notamment s’assurer :
- de la mesure effective des risques financiers au
travers du système d’information interne à l’entreprise en
temps réel.
- de l’implication des différents organes sociaux dans la
définition d’une politique précise et cohérente de gestion de ces
risques, de sa compréhension effective et de son application
fidèle par le personnel concerné,
- que les procédures mises en place garantissent la
diminution, et en tous cas une réelle maîtrise des risques
techniques.

53
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

I- Mesure du risque financier dans


l’entreprise :

Les réformes des marchés financiers ont eu comme


conséquence, entre autres éléments, le transfert des risques
financiers des banques vers les entreprises. Il importe donc que
ces dernières aient une bonne connaissance de la nature des
risques financiers qu’elles assument, pour pouvoir les mesurer.

Section 1 : Notion de risque financier vu par


l’auditeur

Les opérateurs sur les marchés des capitaux sont exposés


à 3 types de risques :
 le risque de contrepartie auquel s’expose le prêteur
lorsque la solvabilité de l’emprunteur se révèle douteuse,
 le risque de prix lorsque la valeur d’une position investie
dans une catégorie d’actif quelconque dépend de la variation
du prix de cet actif de référence,
 le risque de liquidité lorsque la conversion d’un actif en
moyens de paiement ne peut être réalisée en temps réel,
sinon à un coût prohibitif.
Analysons successivement ces 3 types de risques.
Le risque de contrepartie est inhérent à la relation
prêteur–emprunteur sous-jacent à toute opération sur les
actifs financiers. Il se trouve cependant fortement atténué
dans le cadre d’un marché organisé, pour lequel – la

54
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

chambre de compensation se porte contrepartie de toutes les


transactions qui y sont réalisées. Dans ce contexte, le risque
de contrepartie dépend des moyens financiers des
différentes chambres de compensation et de leur mise en
œuvre effective. A ce propos, il faut remarquer que, sous
l’impulsion des USA, ou à la suite des crises financières
retentissantes, les marchés financiers sont dotés
progressivement de dispositifs de contrôle destinés à
éliminer les risques de faillite. Ceux-ci cependant subsistent.
Le risque de contrepartie est par contre maximal pour
les transactions effectuées sur les marchés de gré à gré, en
particulier pour les opérateurs qui ne se seraient pas de
véritables professionnels.
L’appréciation de ce risque peut se faire au moyen
d’une ventilation des positions de l’entreprise par type de
marché : organisé, de gré à gré, et au sein de ces derniers,
par groupe de contrepartie.
Le risque de prix (ou de marché), est de type différent
selon la nature de l’actif détenu. Il en existe 3 :
 Le risque de change : c’est le risque lié à la variation du
cours d’une devise par rapport à la monnaie de référence
utilisée par une entreprise ou un établissement bancaire.
Pour une transaction donnée, ce risque provient du fait que
le règlement financier de l’opération s’effectue à une parité
de change différente de celle qui avait été retenue lors de
l’engagement initial. Il résulte de cette définition que le
risque de change prend naissance et oit être appréhendé dès
qu’une décision contractuelle ou économique engage la
55
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

société de manière suffisamment probable et quantifiable. La


position de change permet de déterminer l’exposition d’une
entreprise au risque de change. C’est un document qui fait
apparaître, par date de valeur et par nature de devise, les
montants à recevoir et à livrer qui résultent des divers
engagements de la société. Il peut s’agir d’éléments
enregistrés au bilan ou d’opérations futures. Le tableau
suivant mesure l’impact sur le résultat de l’évolution des
cours selon la position de change d’une société.
EXPOSITION AU RISQUE DE CHANGE

Nature de la Evolutio Expositio Impact


position nette n des cours n au risque de sur le résultat
des actifs de change net
référence
Position Hausse Oui (le Perte
« courte » des cours risque existe
Hausse Gain
(Dettes>cré dès que la
des cours
ances) position n’est
Position Hausse Gain
pas
« longue » des cours
équilibrée)
Baisse perte
(Dettes<cré
des cours
ances)

 le risque de taux : c’est celui que fait courir au porteur


d’une créance ou d’une dette à taux fixe ou à taux variable,
l’évolution ultérieure des taux. La prise de conscience de ce
risque de taux par les entreprises non financières est née
pendant la période de grande instabilité des taux d’intérêt à
56
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

la fin des années 1970. les investisseurs institutionnels


s’étaient déjà dotés des dispositifs comptables permettant de
neutraliser le risque, tout au moins en période d’excédent de
trésorerie structurelle.
Une entreprise peut évaluer son exposition au risque
de taux en établissant une position nette de taux, futures,
ou conditionnels qui font courir un risque de taux à
l’entreprise ou à l’établissement financier. Le calcul est
effectué par devise et par échéance.

Le tableau suivant (') reproduit l'impact des évolutions de


taux sur le résultat d'une société selon sa position de taux :
Exposition au risque de taux d'intérêt pour une échéance
et une devise donnée
.
Evolution
Nature de Exposition au Impact sur
des taux
la. position nette risque de le " résultat net
d'intérêt
taux

Position « Hausse des Oui (le


Gain
courte » taux risque existe
(Emprunts > dès que la
Baisse des Perte
Prêts position n'est
taux
pas

57
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Hausse des
Position « Perte
taux
longue »
(Emprunts >
Baisse des équilibrée)
Prêts Gain
taux (1)

(1) Durée, nature des taux ou montants différents.


 le risque actions et titres assimilables, qui est «celui que
fait courir au détenteur d'un portefeuille constitué d'actions,
l'évolution ultérieure des cours de bourse ». L'exposition au
risque actions d'un portefeuille dépend bien entendu de la
nature des titres détenus, du degré de diversification du
portefeuille et de l'horizon de détention des titres. De la
même manière, elle est déterminée par l'intermédiaire d'une
position sur actions, simple « ventilation îles titres détenus
en portefeuille par places boursières, auxquels viennent
s'ajouter l'ensemble des instruments hors bilan utilisés dans
la gestion de portefeuille ».
Le risque de liquidité résulte de l'impossibilité de dénouer
une position dans un actif donné. Il augmente donc avec
l'étroitesse du marché correspondant et est maximal dans le
cadre d'un marché de gré a gré, où, par opposition aux marchés
organisés (2), chaque transaction est unique quant à sa taille,
son échéance et son montant.

Ainsi, H. Le Roy et G. Valin (3) analysent principalement le


krach d'octobre 1987 comme une crise de liquidité sur les
marchés des valeurs mobilières et sur ceux des futures sur
58
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

indices boursiers. Le risque de liquidité subsiste donc, selon


eux, sur les marchés organisés immatures «en cas
d'anticipations convergentes d'un grand nombre d'opérateurs ».
Le risque de liquidité peut être appréhendé au moyen
d'une ventilation des opérateurs par marchés. Il faut noter que
la Commission Bancaire (') les marchés financiers selon leur
liquidité en trois catégories :
• Les marchés organisés, où la liquidité est assurée — ou
tout au moins — par l'existence d'une chambre de
compensation institutionnelle,
• Les marchés assimilés à un marché organisé : « marchés
dont la liquidité peut considérée comme assurée, notamment
par la présence d'établissements de crédit «de maisons de titre
mainteneurs de marché qui assurent des cotations
permanentes-[_] ou marchés d'options dont la liquidité peut
être considérée comme assurée, notamment par la cotation de
l'instrument sous-jacent sur un marché organisé ». Encore faut
il que les volumes de transaction restent suffisants, notamment
en cas de âne chronique,
• Les autres marchés de gré à gré considérés comme non
liquides.
Cette classification peut être utilisée, une répartition plus
fine pouvant être fine à l'intérieur de celle-ci, par exemple par
produit financier et par place financière, une situation n'étant
d'ailleurs jamais définitivement acquise. Ce sont précisément
les succès relatifs des divers marchés spécialisés et leurs
positions concurrentielles respectives sur un plan international
qui caractérisent la période actuelle.
59
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

L'appréhension et la mesure des risques financiers


encourus par une entreprise est un préalable indispensable à
leur maîtrise. La performance de la gestion des financiers passe
donc par la mise en place d'un système d'information de
qualité.

Section 2 : Appréciation du système de mesure


des risques financiers

La qualité d'un système d'information s'apprécie en


fonction de son coût et de sa capacité à répondre aux besoins
des divers utilisateurs concernés 'en temps réel. SB» le domaine
de la gestion des risques financiers, ceux-ci sont extrêmement
nombreux. Ils peuvent en effet compter aussi bien :
• Les opérateurs sur les marchés financiers,
• Le personnel administratif et comptable chargé du
suivi des opérations back office », terme bien mal adapté à
l'importance fondamentale de la fonction de qui s'y
rattache),
• Les contrôleurs des salles de marché (« middle office
» ou contrôleurs de i spécialisés lorsqu'ils existent),
• Les différents responsables hiérarchiques désireux de
suivre les opérations effectuées sur les marchés (directeur

60
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

de la trésorerie, directeurs généraux, éventuellement


conseil d'administration),
• Les actionnaires ou les organismes publics (COB, Fisc,
etc.) auxquels l'entreprise doit fournir un certain nombre
d'information (à ce sujet, on peut se référer à l'ouvrage de
BEFEC & Associés déjà cité).
Elle dépend également des choix logistiques et matériels
effectués par l'entreprise lors de l'équipement de sa salle de
marché : en effet, l'information nécessaire aux entreprises
intervenant sur les marchés est transmise aux moyens de
différents systèmes informatiques et outils de communication
(lignes téléphoniques, télex, téléfax, écrans Reuter ou Télérate,
etc.). Selon BEFEC et Associés (') :
« La fonction informatique a pris une telle ampleur qu'elle
est devenue en quelques années l'une des données
stratégiques des salles de marché. La performance d'un
opérateur relève, en effet, pour une part non négligeable de
l'information mise à sa disposition ; à expérience égale,
l'opérateur qui dispose de la meilleure assistance informatique
réalisera les meilleures performances. »
Ceci est tout au moins la position de principe que l'on peut
prendre, si l'on ne met pas en doute la qualité des informations
qui nourrissent les systèmes informatiques en temps réel. A
titre d'illustration, on peut garder présent à l'esprit de
dérèglement des systèmes automatiques de gestion en période
de crise.
Un certain nombre de critères permettent en conséquence
à l'auditeur d'apprécier la qualité du système d'informations
61
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

utilisé pour la mesure du risque financier. Certains critères


généraux peuvent être empruntés par exemple à H. Baetz et E.
Besseau (2) : l'exhaustivité, la conformité à la réalité des
marchés.
D'autres mentionnés par BEFEC et Associés (3) peuvent
être également utilisés : coût, capacité d'évolution, fiabilité,
rapidité.
Dans cette optique, l'auditeur peut aborder un certain
nombre de questions :
- Les positions de change, de taux et d'actions
prennent-elles en compte dès leur naissance (c'est-à-
dire dès qu'il y a engagement de la société : il s'agit par
exemple de la signature d'un contrat, de la prise de
commande ferme, de la réception d'un accusé de
réception de commande, de l'établissement de
prévisions de chiffre d'affaires, etc.) la totalité des
éléments susceptibles d'affecter l'exposition aux risques
financiers de l'entreprise ? L'auditeur doit s'assurer en
conséquence du bon fonctionnement du système de
reporting des filiales ou établissements vers le service
de trésorerie. Il doit veiller, par exemple, à l'élimination
de la position de change des commandes annulées, ou
des créances irrécouvrables ;
- Les filiales, établissements ou services
concernés appliquent-ils les procédures (si elles
existent...) relatives aux monnaies de facturation,
signature de prêts ou d'emprunts, choix des moyens de
paiement ou achat de titres de placement? Ces
62
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

éléments, en effet, doivent être utilisés de manière


cohérente avec la politique de gestion des risques mise
en application par le directeur de la salle de marché ;
- Les opérateurs peuvent-ils connaître en
permanence — et au minimum à la journée —l'état des
positions : par devises, par échéances, par types de
produits, par intermédiaires, par marchés ? Cette
analyse spécifique permet en effet d'évaluer le niveau
des risques encourus par l'entreprise (les risques de
prix, aussi bien que les risques de liquidité et de
contrepartie) ;
- La transmission des informations entre les
opérateurs d'une part et les personnes en charge du
suivi et du contrôle des transactions d'autre part est-elle
suffisamment rapide et concerne-t-elle l’exhaustivité
des opérations ? La rapidité et la fiabilité de
communication de ces informations en effet, selon
BEFEC et Associés ('), permet « non seulement la
fiabilité du contrôle interne, mais également l'efficacité
économique du traitement des opérations ». La
séparation des fonctions entre opérateurs et contrôleurs
est-elle correctement assumée ?
- Le système permet-il de traiter un grand nombre
d'opérations journalières ? Est-il capable d'évoluer ?
Pour BEFEC et Associés (2) : « ce point est essentiel
lorsque l'on intervient sur les marchés financiers ».

63
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

L'ensemble de ces considérations permettent à l'auditeur


d'apprécier la qualité du système de mesure du risque financier
interne à l'entreprise, diagnostic indispensable et
nécessairement préalable à l'examen de la politique de gestion
de ces risques par les intervenants sur les marchés financiers.
Dans un premier temps, tout du moins, les auditeurs devront
privilégier la fiabilité et la rigueur du système d'information, au
détriment des notions de coût. En effet, l'importance des
risques encourus — en raison même de l'effet de levier propre à
la mise en vigueur des nouveaux instruments financiers —
justifie dans une période de marchés — et parfois d'opérateurs
— encore quelque peu immatures un maximum de précaution.

II- Les outils de maîtrise du risque


financier dans l'entreprise :

II est aujourd'hui généralement admis qu'il est du ressort


du conseil d'administration, du conseil de surveillance ou de la
direction générale et du directoire de fixer un cadre
d'intervention aux opérateurs des salles de marché.

D'après BEFEC et Associés :


« L'intervention des organes de direction dans la définition
de la stratégie financière a été requise :
1. par le législateur [...] (art. 17 de la loi bancaire du 24
janvier 1984) [...] (pour les établissements de crédit)
2. par la COB, dans sa recommandation n° 89-01 [...]

64
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

3. par la Cour des Comptes, dans son rapport annuel 1989,


qui [...] relève : « le manque de vigilance de la part des organes
de direction et notamment de la part des conseils
d'administration qui sont responsables (selon la cour) « de la
définition de la stratégie financière de leur groupe et du
contrôle de sa mise en application »
4. par le rapport Deguen (une des propositions de ce
rapport recommandait d'obtenir, pour les entreprises non
financières, l'autorisation préalable du conseil d'administration
avant d'intervenir sur ces marchés) ».
Ce cadre d'intervention permet aux opérateurs :
— d'agir en cohérence avec les objectifs généraux de
l'entreprise,
— d'être évalués selon des règles prédéfinies, sur
lesquelles il y a eu réflexion préalable,
— de connaître les limites de prises de risque au-delà
desquelles la société ne souhaite pas s'engager.
La première préoccupation de l'auditeur consiste donc à
apprécier la politique d'intervention de l'entreprise sur les
marchés financiers, et la possibilité de sa mise en œuvre
effective, à travers un référentiel préétabli.

Section1: La politique d'intervention de l' entreprise


sur les marchés financiers

65
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Sans définition d'une politique d'intervention sur les


marchés financiers, il n'y a pas d'audit possible. L'auditeur doit
donc en premier lieu s'interroger sur l'existence d'une note
d'orientation ou d'un document écrit, susceptible d'être
actualisé et permettant d'orienter les opérateurs.
Selon M. Léger. « La politique fixée par la direction
générale doit définir :
— la nature des opérations traitées,
— celles qui le sont pour le propre compte de l'entreprise
ou pour le compte de la clientèle le cas échéant,
— les intermédiaires avec lesquels l'entreprise effectue
des transactions (courtiers et autres),
— les objectifs assignés aux opérateurs (couverture
d'actifs ou de transactions, ou spéculation, ou combinaison des
deux concepts),
— les limites ou interdictions pour chacune de ces
opérations, en volume, en position, en montant de perte, en
délai de dénouement notamment ». BEFEC et Associés (')
ajoutent les éléments suivants :
— les marchés et les produits sur lesquels l'entreprise peut
intervenir (produits standards ou « sur mesure », options,
marchés organisés ou de gré à gré),
— les conditions d'intervention pour une institution
financière (banque, assurance, établissement spécialisé) : en
tant qu'adhérent compensateur, intermédiaire ou contrepartie,
voire mainteneur de marché.

66
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

La question essentielle de la limitation des risques mérite


un approfondissement. Elle constitue en effet l'élément central
du contrôle interne appliqué au contexte des salles de marché.
De nombreux auteurs ont donc abordé cette question.

Selon H. Baetz et E. Besseau (2), par exemple, il s'agit du


montant maximum autorisé pour l'ensemble des engagements
pris par là société :
• Par contrepartie,
• Par intermédiaire,
• Par pays,
• Par marché,
• Par instrument,
• Par trader et pour l'ensemble de la table de
marché.

Il s'agit également du montant maximum des pertes et des


profits latents autorisés, tant par trader que par l'ensemble de
la table de marché. BEFEC et Associés (3) distinguent les limites
portant :
• Sur un volume global de transaction (par
type de contrat, prix négocié, échéance ou
opérateur),
• Sur une position donnée (limite en fin de
journée ou à tout instant, limite quant au nombre
d'allers et retours, limite sur opérations liées, limite

67
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

de sensibilité d'un instrument par rapport à


l'instrument sous-jacent, perte maximale, limite de
couverture...),
• Sur les contreparties (sur les marchés de
gré à gré : par groupe de contrepartie (4), sur les
marchés organisés : par clients pour les
établissements de crédit, par intermédiaires pour
les autres entreprises).

Ils notent en outre que certains organismes réglementaires


imposent des limites de prises de risque aux entreprises
intervenant sur les marchés financiers français — MATIF, SBF —
ainsi qu'aux établissements de crédit — Commission Bancaire,
Ratio Cooke.
La fixation de ces limites doit tenir compte de l'importance
de la société, et faire référence en conséquence à un certain
nombre de grandeurs économiques telles que les fonds propres,
les résultats nets annuels, l'actionnariat et son « rating », etc.
Ainsi par exemple, la perte maximale autorisée peut être un
pourcentage des capitaux propres (5 % à titre indicatif) ou du
résultat net annuel (10 %). Il va de soi que ces prises de risques
autorisées doivent s'apprécier par rapport aux métiers exercés
par les intervenants. Ainsi, une banque de marché spécialisée
pourra accepter, toute proportion gardée, des risques
supérieurs à un établissement généraliste. Il entre dans le rôle
de l'auditeur :
• De recommander l'établissement d'un
document écrit définissant le cadre général
68
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

d'intervention des opérateurs sur les marchés


financiers, si celui-ci est inexistant dans l'entreprise
considérée,
• D’'y inclure l'un quelconque des éléments
énumérés ci-dessus s'il s'avère manquant,
• De s'assurer, par sondage, ou s'il y a lieu
par la mise en place d'un mécanisme de contrôle
permanent (par le « back-ofnce » ou le contrôleur
de la salle de marché), que les opérateurs se
conforment effectivement aux différentes
orientations de la stratégie d'intervention de
l'entreprise sur les marchés financiers, et
notamment ne dépassent pas les limites qui y sont
définies.
L'audit des nouveaux instruments financiers ne s'arrête
cependant pas à un contrôle de l'application de la politique
définie par la direction générale. Il inclut également le contrôle
de l'efficacité de la gestion, au regard des normes de gestion
internes à l'entreprise, ou généralement admises dans le
domaine considéré.

Section 2 : La pertinence de l'utilisation des


nouveaux instruments financiers par l'entreprise

L'innovation en matière de produits financiers a été


extrêmement vive durant ces dix dernières années. La floraison
69
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

des nouveaux instruments et de leur combinaisons ne doit pas


effrayer l'auditeur... et encore moins sa formalisation
mathématique. Selon les termes de C. Borromée:
« Les techniques qui vont être utilisées par les auditeurs ne
diffèrent pas des techniques classiques de l'audit. Il serait vain de
croire qu'il faut être spécialisé dans les techniques de change et
de couverture pour pouvoir effectuer un audit de change et
d'usage d'instruments de couverture. La démarche de l'audit, à la
fois prudente - ne rien avancer qui ne soit prouvé- et logique
-prendre en compte tous les aspects du problème- lui permet de
s'aventurer dans le domaine quelque peu mythique de la gestion
de trésorerie. »
Les instruments financiers sont le plus souvent classés en
trois catégories, dont il convient de démystifier notamment le
vocabulaire, le plus souvent d'origine anglo-saxone :

- les instruments fermes : forward rate agreement, change


à terme, tout type de contrat à terme ferme ou « futures » et
de produits dérivés « sur mesure » mis au point par les
banques (change avec intéressement par exemple),

- les instruments optionnels : options de taux ou de


devises, options sur actions ou sur indices, stratégies sur
options (caps, floor, collar, etc.), produits dérivés des options
(options sur options, sur swaps, etc.),

- les instruments d'échange : swaps de taux ou de


devises (pour la description de ces instruments, on peut se

70
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

référer aux ouvrages déjà cités, ainsi qu'à celui de O. Giraud et


M. Maillard (')).

Un certain nombre de critères peuvent être utilisés par


l'auditeur pour émettre un jugement quant à la bonne
utilisation des instruments financiers par les opérateurs, par
rapport aux objectifs qui leur ont été assignés. Trois approches
seront retenues ici.

Section 3 : le critère de flexibilité

L'efficacité d'un instrument financier dépend de l'objectif


qui lui a été attribué lors de son utilisation par l'opérateur. S'il
s'agit d'un objectif d'arbitrage, l'efficacité se mesure au gain
net de l'opération. S'il s'agit d'un objectif de couverture, elle se
mesure à l'élimination du risque (dans cette optique, un
instrument « sur mesure » sera plus efficace qu'un instrument
standardisé, pour lequel la couverture est toujours imparfaite.
Une intervention sur le MATIF par exemple, du fait de
l'inadéquation de la couverture aux actifs ou aux passifs à
couvrir, présente toujours un risque de base — inadéquation
entre les montants et les échéances due à la standardisation
des contrats — et un risque de corrélation — inadéquation
entre l'actif ou le passif à couvrir et l'actif servant de support au
contrat MATIF. Les instruments standardisés, cependant,
présentent l'avantage d'éliminer les risques de contrepartie et
de liquidité). Un objectif de macro-couverture (couverture d'une
position globale) n'est pas atteint de la même manière qu'un
objectif de micro-couverture (couverture d'un actif ou d'un
71
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

passif présent au bilan ou futur, couverture d'une opération


commerciale ou financière spécifique). Des objectifs plus précis
(tels que la modification de la structure des taux, ou la volonté
d'assurer un cours de change plancher pour les exportations de
la société) nécessitent des produits financiers adéquats (dans
les exemples précités : swaps de taux, ou change à terme par
exemple).

L'efficacité se mesure a posteriori. Elle doit être nuancée


par d'autres critères, sans lesquels elle peut conduire à
l'absurde : une « assurance » contre tout risque financier
pourrait se concevoir, mais à quel coût !... Elle doit également
tenir compte du fait que l'élimination d'un risque engendre la
naissance d'autres types de risques.

En tout état de cause l'assurance a un coût et ce d'autant


plus que le concept de réassurance ne paraît pas avoir été
encore mis au point pour des marchés quelque peu immatures.

La flexibilité d'un instrument permet à un opérateur de


modifier l'engagement qu'il a pris, pour profiter d'une tendance
favorable du marché. C'est l'avantage, par exemple, des
options par rapport aux instruments fermes. De même, les
instruments négociés sur les marchés organisés sont-ils plus
flexibles que ceux négociés de gré à gré, où les positions sont
plus difficiles à dénouer.

Section 4 : Le critère du coût


72
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

La couverture contre les risques de change ou de taux


comporte nécessairement un coût, que l'entreprise se doit de
mesurer. Seule l'entreprise qui « prend une position », et
décide donc de ne pas totalement se couvrir (c'est une attitude
spéculative qui parfois s'ignore) peut avoir des gains financiers
sur les marchés financiers. Comme le souligne C. Borromee :

« Si une trésorerie d'entreprise « gagne » de l'argent, c'est


qu'elle fait le métier de banquier. Si l'entreprise -industrielle et
commerciale- n'est pas équipée avec les moyens de contrôle
des banques, les risques qu'elle prend sont à la mesure de son
inconscience. »

Tout en restant dans les objectifs qui lui ont été impartis,
le trésorier doit donc se poser la question du coût de la gestion
des risques financiers : est-il plus cher de se couvrir ou de ne
pas se couvrir ? Certains instruments ne sont-ils pas trop
onéreux ? (Plus un instrument est efficace, plus il est flexible, et
plus il est cher : c'est le cas des options qui cumulent les
avantages de la sécurité et de la flexibilité) quel niveau de
sécurité et de souplesse peut-on atteindre sans que le coût en
soit trop important ? Ainsi, selon les termes de H. Le Roy et G.
Valin :

« Le degré d'acceptation des risques, tant en termes de


plus ou moins-values potentielles que de liquidités, doit être
mesuré à l'aune du coût effectif de l'assurance. »

73
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

L'auditeur doit veiller à ce que tous les éléments soient


inclus dans la mesure du coût de la gestion des risques
financiers de l'entreprise :

• Pertes et gains financiers latents et réalises,

• Déposits et appels de marge, primes pour les


options,

• Commissions et frais d'intermédiaires,

• Coûts d'exploitation de la salle de marché et du


back-office,

• Incidences fiscales, etc...

Pour qu'une véritable analyse de la rentabilité de chaque


activité et produit soit possible et régulièrement effectuée.

Cette analyse de la rentabilité suppose la mise en place


d'une véritable comptabilité analytique, spécifique à l'activité
des marchés financiers (c'est une des recommandations de M.
Léger Celle-ci est à intégrer dans le système de suivi
administratif et comptable qui permet le contrôle des « risques
techniques » liés à l'intervention de toute entreprise sur les
marchés financiers)

Il faut bien reconnaître aujourd'hui que de tels systèmes


sont peu répandus. Les résultats brillants de certaines banques
de marché — voire de certaines entreprises industrielles et
commerciales bénéficiant de trésorerie importante - pendant la
74
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

décennie 1980 doivent être attribués principalement au bon


usage de la désinflation et de la décélération générale et
progressive des taux d'intérêt sur cette même période. La
volatilité actuelle des taux d'intérêt et les déformations
imprévisibles des courbes de taux suivant les échéances
conduisent désormais à plus de circonspection dans la prise de
risque et militent en faveur d'une comptabilité analytique
approfondie en raison même de l'étroitesse des marges.

III- Contrôle des risques techniques lies


a l'utilisation des nouveaux instruments
financiers :
Le contrôle des risques techniques repose que :

- un ensemble rigoureux et cohérent de procédures et un


personnel compétent, permettant le suivi administratif et
comptable des opérations,

- un système de mesure des résultats, destiné tant aux


opérateurs, qu'aux contrôleurs de la salle de marché et aux
différents responsables hiérarchiques chargés de la supervision
des opérations sur les marchés financiers.

Section 1 : Suivi et contrôle des opérations sur


nouveaux instruments financiers séparation des
fonctions

75
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Un principe de contrôle interne a été repris par l'ensemble


des auteurs ayant traité de l'intervention des entreprises sur les
marchés financiers : celui de la séparation des fonctions.

Selon ce principe, une seule personne ne peut avoir la


maîtrise complète du processus ; notamment, les fonctions
d'autorisation, d'exécution, d'enregistrement et de contrôle
doivent être séparées. Plus précisément, selon le rapport
Deguen :

• « La fonction d'enregistrement comptable [...] doit être


inaccessible aux donneurs d'ordre, que ces derniers
interviennent pour le compte de leur entreprise ou pour le
compte de tiers ;

• Les comptables et les donneurs d'ordre ne doivent pas


avoir la responsabilité des mouvements de trésorerie résultant
d'opérations sur le marché ;

• La fonction de contrôle interne a posteriori doit être


placée sous une responsabilité différente de celle des
comptables et des donneurs d'ordre. »

II résulte de ce principe une répartition des rôles en trois


ou quatre parties :

• Le « front office » rassemble les opérateurs intervenant


directement sur les marchés et regroupe les fonctions
suivantes :

• La négociation et l'initiation des transactions,


76
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

• L’évaluation et la simulation des stratégies possibles,

• le suivi des positions, des risques et des résultats ;

• Le « back office » assure le traitement administratif et


comptable des opérations conclues par le « front office ». Il
s'agit des fonctions de :

• Contrôle des « tickets » ou avis d'opéré transmis par les


opérateurs,

• Saisie et enregistrement des opérations,

• Confirmation des opérations, et confrontation avec les


confirmations reçus,

• Préparation des ordres de paiement,

• Suivi des comptes de compensation et de


correspondants,

• Vérification des courtages et commissions,

• Établissement et contrôle des divers états de suivi,


rapprochement avec les états comptables sur une base
journalière,

• Conception, mise à jour et diffusion du système


d'information approprié aux besoins des opérateurs ;

• La comptabilisation des opérations, selon H. Baetz et E.


Besseau, peut être confiée au service comptable. Cependant : «

77
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

dans la mesure où les enregistrements [comptables] sont


[souvent] effectués par le Back Office, et qu'ils sont de plus en
plus automatisés, le rôle d'un service comptable central sera :

• D’une part de rédiger un manuel de procédures où


seront consignées les règles générales d'enregistrement
comptable des opérations

• D’autre part de valider chacun des enregistrements, tant


au plan des principes qu'à celui de leur justification formelle. »

• Le « middle office » est une fonction récente, se


développant dans certaines grandes salles de marché. Selon M.
Léger, « cette fonction a pour objectif essentiel d'assurer le
contrôle financier (par opposition à une rôle strictement
comptable) des salles de marché, c'est-à-dire :

• Le suivi des positions,

• L’appréciation de l'opportunité et de la rentabilité des


opérations effectuées,

• La définition des traitements comptables et


administratifs des opérations particulières non prévues dans les
procédures.

Cette nouvelle structure répond au souci des entreprises


d'améliorer la sécurité des transactions par le suivi permanent
des positions, et la rapidité des opérations par la résolution
quasi immédiate des problèmes spécifiques. »

78
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Pour BEFEC et Associés ('), il « sert d'intermédiaire entre le


« front office » et le « back office ». Il assure notamment la
fluidité du traitement des opérations entre le moment où elles
sont initiées par le « front office » et le moment où elles sont
prises en charge, enregistrées et analysées par le « back office
». Il est ainsi capable de répondre en temps réel au besoin
d'information des opérateurs, en tant qu'aide indépendant à la
décision- Certains estiment que le « middle office » n'a de
raisons d'existence que si le « back office » ne remplit pas sa
triple fonction de contrôle, de conseil et d'organisation. D'autres
estiment au contraire qu'une telle cellule, distincte du « back
office » mais cependant rattachée à un seul et même
responsable hiérarchique (dont l'autorité est bien établie vis-à-
vis du directeur de la salle) permet de bien cerner les besoins
des opérateurs et d'être plus aptes à répondre dans des délais
extrêmement courts, aux évolutions entraînées par les
marchés. »

Cette notion de « temps réel » dans le traitement des


informations et dans la réponse aux besoins des opérateurs, est
essentielle : elle justifie l'existence même d'une organisation
administrative rattachée à la salle des marchés, les services
comptables, informatiques et de contrôle de gestion ne
pouvant réagir avec suffisamment de compétence et de
rapidité à ses besoins spécifiques.

En conséquence, le rôle de l'auditeur est d'étudier


l'organisation et la répartition des tâches, en se demandant
notamment :
79
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

 Si la définition des responsabilités est claire, mise à jour et


correctement diffusée, aussi bien à l'extérieur de l'entreprise
(intermédiaires et correspondants) qu'entre les différents
services internes (salle des marchés, comptabilité, contrôle de
gestion),

 Si la séparation des fonctions, notamment d'exécution, de


suivi et de contrôle administratif, et de comptabilisation est
effective,

 Si le processus administratif et comptable répond aux


exigences de rapidité et de fluidité du traitement des
informations, et n'est pas entravé par une organisation trop
lourde ou trop complexe,

 Si l'autorité et la compétence des différents responsables et


intervenants (du « front office », « back office » et « middle
office ») est suffisante pour répondre aux besoins spécifiques
de leur mission.

Le principe de séparation des fonctions n'est pas suffisant


pour assurer un contrôle interne rigoureux. Il faut également
qu'il existe ce que le rapport Deguen (2) appelle une «
possibilité de contrôle ».

80
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Section 2 : Maintien d'une possibilité de contrôle


des opérations sur les marchés financiers

La « possibilité de contrôle » des opérations sur les


marchés financiers implique: selon le rapport Deguen, un
certain nombre de procédures indispensables, l'application,
voire à la mise en place, desquelles l'auditeur opérationnel de
particulièrement veiller, en veillant à leur exhaustivité et à leur
permanence :

- « l'enregistrement comptable doit partir de l'ordre donné


afin de permettre les contrôles,

- les ordres doivent être horodatés,

- des confirmations ou avis d'’opéré doivent être exigés


pour toute opérations,

- des procédures formalisées doivent prévoir le rythme


des enregistrements comptables sachant qu'une
comptabilisation en temps réel est souhaitable ava: même
réception physique des avis d'opéré,

- les règles comptables adoptées doivent être formalisées


et communiquées l'ensemble des services concernés. Les
procédures de vérification comptable, tell que les sondages sur
les contrats, les contrôles globaux de cohérence, le contrôle
des marges et des avis d'opéré, doivent être formalisés,

81
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

- les intervenants en trading doivent se doter de logiciels


permettant de comparer en temps réel les cotations du marché
aux résultats obtenus,

- les supports matériels des opérations doivent clairement


décrire les éléments caractéristiques de la transaction : finalité,
nature, sens (acheteur ou vendeur, prêteur ou emprunteur),
monnaie employée, taux d'intérêt...,

- les logiciels utilisés pour le traitement des « nouveaux


produits financiers doivent être accessibles au contrôle tant
interne qu'externe. Si pour des raisons c confidentialité,
certains aspects des programmes ne permettent cet accès, le
logiciel devrait avoir été certifié préalablement par un
organisme compétent,

- le chemin de révision (Audit Trail) ne doit pas être


interrompu du fait c l'utilisation de logiciels. Ces derniers
doivent être organisés pour permettre aisément le suivi des
anomalies par les contrôleurs. »

En pratique c'est donc la perte du chemin de contrôle — «


Audit Trail » — même provisoire, qui constitue l'une des causes
les plus graves que doit devancer l'auditeur.

A ces règles strictes de contrôle interne, BEFEC et


Associés ajoutent les suggestions suivantes :

82
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

 Enregistrement des conversations téléphoniques


(c'est une aide efficace en c£ de litiges mais néanmoins
pas suffisante sans l'existence d'un « ticket » horodaté
suffisamment précis). La plupart des banques de
marché ont implanté ce processus,

 Suivi et contrôle du dénouement des opérations,


afin d’éviter oubli d’éviter oubli, erreur ou manquement
d’une contrepartie à ces obligations, qui provoqueraient
un coût supplémentaire, ou un risque non mesuré et
donc non maîtrisé,

 Procédures de rectification d’erreurs,

 Formalisation des règles d’affectation d’ordres (en


cas d’offre limité par exemple).

On ne saurait enfin trop insister sur la nécessité d’une


saisie (émission des « tickets » manuels ou informatiques) et
d’enregistrements (le délai d’enreistrement comptable ne doit
pas dépasser 24 heures) systématiques et immédiats des
opérations. Cette nécessité du « temps réel » répond en effet à
de multiples exigences :

 Correction des erreurs avant que cela ne soit trop tard,

 Preuve possible s’il y a litige,

 Mise à jour des positions et des risques correspondants,

83
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

 Connaissance des résultats des stratégies employées par


les opérateurs et réajustement rapide s’i y a lieu.

Compte tenu des enjeux, on ne saurait trop relever


l’importance des procédures visant les opérations sur
nouveaux instruments financiers, que celles-ci soient réalisées
à travers une salle de marché spécialisée ou non.

Section 3 : Mesure des résultats sur les nouveaux


instruments financiers

Plusieurs objectifs peuvent être assignés à un système de


mesure des résultats obtenus sue les marchés financiers :

 Le contrôle de l’activité des opérateurs (notamment


selon BEFEC et Associés par un « contrôle de cohérence sur
les grandes masses permettant à la direction générale de
s’assurer qu’aucune déviation importante par rapport aux
stratégies qu’elle a pu définir, ne s’est produite »),

 L’évaluation de leur performance (par un choix


d’indicateurs intégrant aussi bien la maîtrise des risques,
l’application de la stratégie définie par les organes de
direction, et l’optimisation des résultats ou la minimisation
des coûts). Il faut noter le danger que représente
l’intéressement des opérateurs ou du trésorier aux résultats
qu’ils génèrent : « si une latitude de spéculation, même
limitée à un faible montant, est laissée au trésorier, on
cherchera à mettre en évidence sa performance ».. On
incitera alors le trésorier à maximiser cette performance,
84
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

c'est-à-dire à n’effectuer que des opérations qu’il peut


améliorer, au détriment de toutes les autres
considérations. » On peut se demander en outre si la
pression des résultats, que le système des évaluations
impose aux opérateurs, n’est pas trop importante,
provoquant entre eux une émulation trop forte, ou les
rendant moins disposés à « prendre leurs pertes » même
si elles sont déjà conséquentes),

 le rapprochement entre le résultat comptable et le


résultat de gestion

(La mauvaise réconciliation entre des deux engendrant un


risque plus grand de non maîtrise du système).

Le système de mesure des résultats est à intégrer


dans un ensemble plus général –tableau de bord ou de
reporting-, destiné aux opérateurs ainsi qu’au responsable de la
salle de marché et à la direction générale qui a fixé aux
opérateurs le cadre général de leur intervention. En font
également partie le suivi des positions et risques
correspondants ainsi que l’analyse de rentabilité des différents
produits.

Ainsi, ce tableau de bord ou de reporting inclut-il de


nombreux domaines (suivi des risques, de la rentabilité,
volumes traités par activité, performances, résultats, etc.…). il
doit s’adapter aux différents destinataires (opérateurs,
responsable de la salle de marché voire direction financière,
direction générale) et être élaboré en commun par le « front

85
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

office » et le « back office » ou le « middle office », voire le


contrôle de gestion.

Ces différents éléments doivent être pris en


considération par l’auditeur lors de son diagnostic sur le
contrôle des risques internes, liés à l’intervention de
l’entreprise sur les marchés financiers.

En concertation directe avec la direction générale ou les


organes de contrôle, l’auditeur devra attirer l’attention
régulièrement sur l’amplitude des risques liés au niveau de
performance imposé aux opérateurs. L’immaturité même des
marchés- et parfois la jeunesse de ceux qui s’y ont récemment
initiés- milite en faveur d’une modération des objectifs, tant en
pertes qu’en gains potentiel. Cette remarque générale vaut
particulièrement en période de forte volatilité des marchés
concernés.

Conclusion

Nous ne pouvons pas avoir la prétention de tirer des


conclusions définitives encore, ainsi les commentaires qui
suivent ont la nature d’une conclusion provisoire.

Le bouleversement récent du paysage financier des


pays à économie avancée a provoqué un transfert notable des
risques des banques et établissements spécialisés vers les
entreprises non financières. La montée des risques nouveaux,
liés notamment à l’intervention croissante de ces dernières sur
les marchés financiers se trouve accrue du fait de l’instabilité
de la sphère économique et financière, dans un cotexte de
redistribution générale du pouvoir.
86
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Face à ces modifications profondes tant de


l’environnement que de la stratégie financière des entreprises
industrielles et commerciales, l’auditeur doit, selon les mots de
C. Borromee : « donner à la direction générale une
photographie nette et complète de l’ensemble, sans fards ni
retouches ».il doit insister tout particulièrement sur la nécessité
permanente :

* de disposer d’un système performant capable de fournir


en temps réel les positions de l’entreprise selon les différents
types de risques encourus.

* d’avoir une politique claire et précise par les organes


sociaux, de gestion de ces risques et d’en vérifier l’application
en concertation permanente avec le plus haut niveau de
l’entreprise,

* de mettre en place une organisation humaine


compétente et responsable, un ensemble de procédures et des
moyens de contrôle interne efficaces.

Le double objectif de sécurité et d’optimisation des


résultats ne saurait être atteint par l’ensemble des intervenants
tout u log du processus es traitements des opérations sur les
marchés financiers, qu’à ce prix.

87
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

PARTIE 4 :
Audit de l’identité de l’entreprise

88
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Parmi les missions d’audit stratégique, celles qui


concernent l’identité de l’entreprise figurent parmi les plus
essentielles et les plus délicates. Intégrant aussi bien la culture
que l’environnement socioculturel, ces audits peuvent être
conduit par des cabinets externes ou par des auditeurs internes
dépendant des organes sociaux de contrôle. Dans les deux cas,
il s’agira cependant de généralistes de l’audit capables
d’appréhender à la fois les perspectives à long terme de
l’entreprise, l’évolution de son environnement global et
l’adéquation de ces deux facteurs avec la capacité d’adaptation
des hommes qui dirigent et collaborent au succès d’une même
institution. Dans certain cas de figure, il conviendra également
d’envisager le rapprochement de diverses entreprises ne
partageant pas la même culture. Dans d’autres hypothèses,
certaines mutations culturelles s’imposeront du fait de
l’évolution des produits, des hommes ou des marchés. Parfois
même, il apparaîtra clairement que la véritable identité de
l’entreprise ne saurait suivre que dans un contexte de
restructuration complète des équipes de direction. Eu égard
aux remises en causes fondamentales auxquelles peut conduire
ce type de mission, un audit stratégique ne saurait se concevoir
sans une méthodologie particulièrement stricte.

Il convient tout d’abord de circonscrire la notion d’identité


à travers quatre concepts de base :

* l’image de l’entreprise : perception effective et


perception souhaitée, tant par l’intérieur que par l’extérieur.

*les moyens de communication internes et externes.

89
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

* relations publiques, lobbyings, mécénat de l’entreprise.

* l’éthique : support et mesure des comportements par


rapports aux normes de l’entreprise.

D’autre part, trois niveaux d’analyse se juxtaposent


nécessairement pour chacune des composantes ainsi définies :

*l’identité, telle qu’elle a pu être constatée dans le passé.

*l’identité souhaitée pour le présent et l’avenir.

*l’écart entre l’identité « affichée », l’identité « perçue » et


l’identité « réelle ».

Enfin, plus qu’en aucun autre domaine, l’audit


stratégique de l’identité exigera de la part de ses opérateurs, le
respect des trois principes de bases : objectivité, indépendance,
responsabilité engagée sur les conclusions. Ceci suppose que
les tests de cohérence globale reposent sur des référentiels
préétablis et assumés clairement –et à long terme- par les
organes de contrôle interne.

I- Image de l’entreprise :
L’analyse d’image constitue un bon point de départ à tout
audit d’identité, à condition d’admettre que cette recherche est
nécessairement complexe et multiforme et ne se réduit en
aucune façon aux « score de mémorisation » habituels en
matière publicitaire.

Comme pour tout organisme vivant, l’image évolue avec le


temps. Telle entreprise qui aura été longtemps considérée
comme performante et dynamique, perdra progressivement son
aura. Telle autre, au contraire, sera perçue comme diversifiant
90
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

ses activités et améliorant ses résultats. La réalité pourra être


d’ailleurs souvent différentes de l’image apparente. Aussi faut-il
recommander de mener une enquête d’image approfondie
directement ou par délégation auprès de cabinets spécialisés,
en distinguant spécifiquement les publics :

*clients (éventuellement suivant les natures des produits,


la répartition géographique, leurs catégories
socioprofessionnelles, leurs âges.)

*collaborateurs (suivant les critères propres à l’entreprise :


niveaux, spécialité, localisation).

*ou tout autre catégorie interférant directement ou


indirectement sur la notoriété (actionnaire, fournisseurs,
intermédiaires commerciaux notamment).

Tout aussi importants, mais ne relevant pas forcément de


la même technique d’enquête, certains intervenants peuvent
jouer un rôle déterminant dans la formation et l’évolution de
l’image (concurrence, organe de contrôle, partenaires étrangers
en particuliers).

Plus révélatrice encore apparaît l’analyse, auprès de


chaque catégorie de publics, de la modification progressive de
l’image. L’examen des principaux facteurs d’évolution permet
de comprendre plus concrètement l’interaction à long terme
entre l’entreprise et son environnement.

Il n’est pas inutile de vérifier les réactions des


commanditaires de l’audit face aux conclusions des premières

91
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

enquêtes d’image. Sans utiliser des comparaisons abusives, il


n’est pas rare, comme pour ce lui qui se regarde dans un miroir,
que le reflet de l’identification ne soit pas spontanément
accepté. Cette première approche conduit tout naturellement à
compléter les enquêtes sur les points de discordance les plus
forts.

Il va de soi cependant que l’auditeur ne pourra s’en


remettre à la subjectivité des dirigeants ou des membres des
organes de contrôle pour apprécier la différence entre :

* l’image, présente ou passée, perçue par tel ou tel public,

* et l’identité qu’il convient qu’il convient de rechercher


dans les référentiels retenus dans le cadre de la mission d’audit
stratégique.

A cet égard, les objectifs à long terme


successivement retenus (définis notamment par les
déclarations de politique générale et les déclarations des
conseils, voire les interviews des dirigeants) constituent l’une
des bases essentielles de l’identité de l’entreprise. Cette
première approche de l’identité peut être complétées par des
références spécifiques telles que :

* les projets d’entreprise définis en séminaire de


direction,

* l’histoire de la société. De plus en plus d’entreprises


profitent des anniversaires ou des manifestations publiques
pour éditer des ouvrages de grande qualité et parfaitement
objectifs sur leur histoire. Ainsi apparaissent à la fois le poids du
passé et les vocations d’une entreprise, sa tradition d’audace
92
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

ou de prudence et surtout sa capacité à s’adapter à long


terme ;

*les documentations de présentations du Groupe


(comptes-rendus financiers annuels, plaquettes dites « de
prestige »).

*les politiques du secteur économique émises par les


instances gouvernementales par rapport auxquelles l’entreprise
à tendance à se définir (positivement ou non).

Cette première étape de l’audit d’identité par rapport à


l’image révèle presque toujours d’importantes incohérences ou
même certains points de rupture, en raison de la rapidité
d’évolution des structures voire même des changements
d’hommes ! Ou de leur environnement, ainsi que
l’interprétation des cultures sur un plan international.

Il convient alors de passer à la seconde étape qui porte


sur l’examen des moyens de communications externes et
internes.

II- Communication interne et externe :


Toute mission d’audit stratégique débouche
inévitablement sur l’analyse de la cohérence globale des
moyens de communication. Les budgets correspondants ont
pris une telle importance que les organes de contrôle et les
directions générales se trouvent, bon gré, mal gré, directement
impliquées. Ceci ne garantit pas la cohérence de l’ensemble,
bien au contraire.

93
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Plus important que l’aspect financier, la cohérence des


messages véhiculés doit être analysés au regard des trois
règles essentielles de la communication :

* clarté : dans la forme et dans le fond, et notamment


en matière de concept et de vocabulaire par rapport aux publics
visés,

* continuité : dans l’évolution des produits, de l’image


de l’entreprise, de son attitude vis à vis de l’environnement,

* spécificité : dans la différenciation de l’entreprise


par rapport à son environnement, eu égard à sa taille, ses
moyens, sa volonté même de communiquer. Ces analyses de
cohérences doivent être conduites aussi bien en matière de
communication interne qu’externe et déboucher, le cas
échéant, sur l’appréciation des modes d’organisation des
services spécialisés.

La communication externe comporte de multiples


facettes qui relèvent de l’audit opérationnel. C’est le cas
notamment des approches : produits, marques et entreprises. Il
ne saurait être question d’y revenir ici, pas davantage que
sur « le marketing mix », lequel reste dans une perspective
d’action à court ou moyen terme.

A l’inverse, la communication institutionnelle vise


l’identité profonde de l’entreprise (ses projets à long terme, sa
légitimité, son style) et ne saurait être déléguées à des services
techniques. Elle comporte, de toute évidence, un aspect
symbolique, qui ne saurait être dépendant des évolutions
circonstancielles de marchés de produits ou de clientèles. En ce
94
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

sens, elle ne peut être modifiées sans que l’identité elle-même


de l’entreprise ne s’en trouve affectée. Les principes de clarté,
de continuité et de spécificités énoncées plus haut devront être
vérifiés à la fois :

- sur le plan des supports matériels de communications


institutionnelles : nom (d’entreprise ou de Groupe), logo,
slogan,

- et au niveau des messages de fond. Sur ce dernier


point, l’erreur la plus classique consiste à vouloir corriger une
image négative (« un assureur qui ne paie pas ses sinistres »)
sans modifications des comportements correspondants. Il va de
soi que ses écarts entre la communication institutionnelle et les
comportements effectifs ne peuvent conduire qu’à des échecs,
tant sur le plan des résultats opérationnels que financiers.

L’application des mêmes principes doit pouvoir être


vérifiée au plan de la communication interne de nature
stratégique. Celle-ci doit, par ailleurs, être cohérente avec la
communication externe et comporter des niveaux de diffusion
spécifiques. L’erreur a été de considérer depuis longtemps que
l’information stratégique (portant sur le long terme) était
nécessairement destinée aux seuls organes de direction (et les
cas échéant conçus par les organes de contrôle).

Les formes nouvelles de management, le besoin naturel


de sécurité des salariés et des intermédiaires, la culture
générale de communication a profondément modifié les
95
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

attitudes à cet égard. Il revient donc à l’auditeur chargé d’une


mission stratégique en matière d’identité de l’entreprise,
d’apprécier la cohérence globale des communications externes
et internes, notamment :

- par rapport aux divers publics concernés (degré et


précision de l’information souhaitable. Problématique de
l’absence de l’information, les rumeurs).

- par rapport aux règles élémentaires de priorité dans


l’information (qui est le premier averti ? qui sera le meilleur
relais d’information ? y a-t-il un côté négatif de diffusion de
l’information ? quel est le délais de prescription de la
confidentialité par rapport aux divers publics ?),

- par rapport aux modalités de diffusion de


l’information (qui en sera l’auteur quels seront les vecteurs de
transmission ? comment seront apprécier les effets induits ? les
possibilités de réponses ou d’informations complémentaires ?).

Le respect des règles de clarté, de continuité et de


spécificité appliquées à la communication stratégique –interne
ou externe- conduisent, pour les ensembles de gestion d’une
certaine taille, à la constitution de services dépendant
directement des organes de contrôle ou des directions
générales. Ce phénomène nouveau ne saurait être exclu du
périmètre d’une mission stratégique et peur être abordés sous
divers aspects.

Correspondant à des activités non délégables, les


services de communication stratégiques doivent tout d’abord
trouver leurs frontières exactes par rapport à des activités plus
96
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

opérationnelles telles que le marketing des produits ou de


relations publiques. A cet égard, l’interaction entre le court, le
moyen et le long terme ne justifie en aucune manière
l’intrusion permanente sur des matières qui ne relèvent pas
directement des activités de la direction générale ou des
organes de contrôle.

A l’inverse, une fonction de vigilance sur les évolutions


significatives des marchés, de la clientèle de produits, ou des
comportements des concurrents à incidence stratégique pet
tout naturellement faire partie du fonctionnement de ce type de
service. Cette vigilance débouche, en effet, sur une fonction de
documentation permanente et d’interprétation de la
communication émise par l’environnement au ses large
(les « signaux »). Les auditeurs investis d’une mission
stratégique devront veiller à cet égard au respect du partage
effectif des rôles. L’expérience des directions au service de
communication stratégique est cependant encore trop récente
pour que l’on puisse en tirer un enseignement général quant
leurs principes d’organisation et de fonctionnement.

III- Relations publiques, lobbying,


mécénat :
Les relations publiques seront envisagées ici comme
un élément essentiel de l’identité de l’entreprise. En tant que
telles, elles s’inscrivent dans la durée et n’ont rien à voir avec
une addition des relations « privées » des cadres supérieurs de

97
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

l’entreprise. Les relations publiques relèvent de la stratégie de


communication et peuvent revêtir diverses formes, dont la
cohérence globale à long terme peut être vérifiée dans le cadre
d'une mission d'audit. Trois types d'opérations seront
envisagées ici: les relations publiques à support événementiel,
le lobbying, le mécénat.

Les événements utilisés pour des opérations de relations


publiques peuvent être « naturels » ou « provoqués ». L'originalité
d'une manifestation étant essentiellement subjective (ce qui est
exceptionnel pour les uns peut être habituel pour les autres... par
exemple, un petit déjeuner de presse pour les journalistes !),
l'objectif principal consiste à modifier ou à renforcer l'identité de
l'entreprise auprès de l'ensemble de ses « publics » (sans
véritable possibilité de sélection). A cet égard, le plus grand
professionnalisme est requis, l'entreprise étant le plus souvent
jugée sur les détails de l'organisation pratique (dossiers de
presse, qualité de l'accueil, vidéo, etc.).

La satisfaction des participants externes aux opérations de


relations publiques permet le plus souvent de créer un dialogue
positif dépassant le cadre événementiel interne (conférence de
presse, inauguration, anniversaire) ou externe. La conjugaison
des objectifs concernant l'identité de l'entreprise avec :
- Les divers publics invités (y compris les
concurrents...),

98
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

- Les participants internes (pas seulement les


commerciaux),
- et l'intérêt événementiel pour l'entreprise,
relève d'un art délicat. Ceci exclut généralement des
relations publiques à vocation stratégique les opérations de
lancement de produits, lesquels sont à la fois circonstanciels et
trop intéressants pour certains publics tels la concurrence...

Dans le cadre de la cohérence globale, c'est aussi la


continuité des opérations de relations publiques qui garantit leur
efficacité. « Faire un coup » est généralement inopérant,
construire une politique de relations publiques à long terme
permettant d'établir des relations confiantes avec des leaders
d'opinions reconnues est au contraire opportun. Une mission
d'audit stratégique doit apprécier les conséquences sur l'identité
de l'entreprise, tant à travers les Médias qu'a travers les
opinions généralement répandues dans les multiples publics qui
font partie de l'environnement permanent, sans qu'aucune
catégorie d'observateurs — y compris les concurrents — ne
puissent en être exclus.
Contrairement aux opérations de relations publiques à
support événementiel, le lobbying s'effectue généralement dans
la discrétion. A ce titre, il est réalisé par la Direction Générale ou
les services juridiques spécialisés. Les interlocuteurs sont en
général astreints au devoir de confidentialité (Autorités de
contrôle nationales ou internationales assermentées), même si la
concrétisation des actions est plus apparente (dépôt d'un projet
de loi, modification d'une réglementation, voire enquête
publique). Il s'agit souvent de modifier un référentiel de base
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AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

(politique gouvernementale ou supranational de secteur) au


profit de l'entreprise. Il va de soi que l'identité de l'entreprise en
sera directement affectée à long terme. La cohérence globale de
ces actions de lobbying sur longue période relève d'une mission
d'audit stratégique. Elle suppose le plus souvent l'analyse des
interactions avec les organisations professionnelles (associations,
syndicats, groupes de pression). Plus que tout autre, ce type de
mission requiert des auditeurs un professionnalisme particulier
pour apprécier les conséquences à long terme d'un lobbying
institutionnel. Celui-ci laisse des traces auprès d'interlocuteurs qui,
le plus souvent, n'appartiennent pas au monde de l'entreprise.
Le mécénat fait désormais partie des stratégies de relations
publiques pour de nombreuses entreprises de tailles variables. Il
contribue puissamment à l'identité de l'entreprise, mais ne saurait
être assimilé :

- à des relations publiques à support événementiel.


Un mécénat réussi devient une institution en soi et ne se
réduit pas à un seul ou à une succession d'événements. Il
débouche sur le parrainage de partenaires de qualité qui
participent, par leur présence et leur comportement, à
l'identité de l'entreprise ;

- au lobbying à vocation confidentielle. Le mécénat


est nécessairement public et doit être reconnu comme tel
à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise : ce ne
peut être la « danseuse » du Président...

Le choix des opérations de mécénat engage, en effet,


l'entreprise à long terme par le choix des types d'activités
retenues, qu'elles soient sportives, culturelles, humanitaires,
100
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

scientifiques ou pédagogiques, à vocation élitiste ou populaire.


Ces opérations requièrent l'adhésion du plus grand nombre de
membres de l'entreprise. Les auditeurs seront amenés à
apprécier le succès d'une opération de mécénat à travers l'écho
positif sur longue période recueilli tant à l'intérieur qu'à l'extérieur
de l'entreprise.
On ne saurait trop attirer l'attention sur l'importance d'une
appréciation à long terme en matière de mécénat. A titre
d'exemples, on peut citer les cas suivants pour illustrer la nature
des risques potentiels et la durée des périodes d'appréciation qu'il
convient d'envisager :

• Aléa des victoires sur les courses transatlantiques


en dépit du bon choix des skippers et des architectes
navals.
• Classement des équipes de football dans les
divisions, associé au choix des joueurs et des entraîneurs.
• Notoriété des artistes (peintres, musiciens, etc.)
et des organisateurs de manifestations (réunions des
Musées nationaux, collectivités territoriales, organismes
privés, etc
• Succès de la recherche médicale dans les
domaines à risques élevés.
• Aide financière à certaines catégories défavorisées
ou handicapés.

Bien que le chef d'entreprise ne sera vraisemblablement pas


compétent dans les matières susvisées, sa propre responsabilité et

101
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

celle de son entreprise ne manqueront pas d'être appréciées sur


les sujets...
Si un mécénat réussi contribue à forger l'identité de
l'entreprise, de telles opérations ne sauraient non plus aller
contre les tendances profondes qui caractérisent un tel corps
social. Les auditeurs pourront être ainsi amenés à repérer
certains « chocs de culture », en particulier dans les actions à
vocation humanitaire. Ainsi une volonté trop forte de « faire
savoir » peut aller à rencontre du but poursuivi, notamment
quand l'éthique la plus élémentaire n'y retrouve plus son
compte... par rapport aux principes généralement reconnus de
discrétion !

IV- L’éthique de l'entreprise est-elle


auditable ?

Si par éthique professionnelle, on entend les fondements


de la morale des affaires, on ne s'éloigne aucunement des
définitions de certains philosophes (Aristote, Platon, Spinoza ou
Bergson) ou sociologues (Max Weber). A vrai dire, l'éthique
professionnelle a souvent pris l'aspect de codes de déontologie
établis par certaines professions à l'usage de ses membres
(médecins, commissaires aux comptes par exemple), en
complément des dispositions légales ou réglementaires. Il
s'agissait le plus souvent de dispositions régissant les rapports des
membres entre eux ou à l'égard de la clientèle, dans le cadre d'un
pouvoir de discipline ordinal (interne), échappant, au premier
degré tout au moins, aux Tribunaux.

102
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Les principes éthiques que nous évoquerons ici peuvent, le


cas échéant, revêtir la forme de déontologie d'entreprises ou de
professions, mais vont au-delà dans la mesure où ils visent le
caractère des comportements dans un environnement d'affaires
concurrentiel.

Il est certain que le processus général de déréglementation


intervenu dans les pays à économies développées à partir de
1980 a favorisé l'avènement de comportements imprévus, voire
atypiques. Cette déréglementation était cependant nécessaire
(notamment dans les domaines financiers) en raison :

• De la rapidité d'évolution des technologies et des


marchés,
• De l'internationalisation des opérations et des
entreprises,
• Et de l'impossibilité effective des systèmes de
contrôles administratifs a priori, tant en raison de leur
lenteur, de leur coût, que de leur inefficacité en temps
réel.

Certes, les conséquences négatives de ce contexte de


déréglementation sont en partie compensées par :

• Les attentes et les réactions des clients


consommateurs (et leurs associations),
• Le renforcement de contrôles a posteriori,
• Les effets régulateurs de la concurrence (au
niveau des prix, de la qualité des biens et services, voire
de la confraternité interprofessionnelle bien comprise...).

103
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

Une entorse de taille à cet effet correcteur concerne


naturellement toutes les positions de monopole (à origines
gouvernementales ou étatiques en particulier) ainsi que les
ententes, toujours possibles en matière d'oligopole.
Dans ces conditions, il était inévitable que les entreprises
comblent ce vide juridique — et parfois l'absence de références
morales communes — par des règles internes d'éthique.
Les référentiels utilisables en France par les auditeurs
revêtent généralement la forme des codes de déontologie
financière ou immobilière, ou les guides d'éthique à vocation plus
générale.
Les codes de déontologie résultent des recommandations
pressantes des autorités de contrôle comme la COB. Ils
concernent quelques thèmes majeurs tels que :
• La transparence des opérations de
l'entreprise et la possibilité de contrôle a posteriori
(audit trail),
• La surveillance des conflits d'intérêt entre
l'entreprise et ses collaborateurs,
• La confidentialité et les délits d'initiés.

Ces codes, qui doivent désormais être formalisés et approuvés


par les intéressés concernent non seulement les dirigeants et
mandataires sociaux, mais aussi tous les collaborateurs « informés
». Les autorités de contrôle exigent d'en avoir connaissance avant
de fournir les agréments qui dépendent d'elles.
Les guides d'éthique (aussi appelés « charte éthique », «
principes d'actions », «livre bleu», etc.) à vocation plus générale
ne se limitent pas seulement aux opérateurs des marchés
104
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

financiers, immobiliers, mais concernent toute personne disposant


d'un pouvoir de décision engageant l'entreprise.
Leur approche est très variable et reflète véritablement
l'identité profonde de l'entreprise. Certains insistent sur quelques
valeurs positives considérées comme l'essentiel de l'entreprise :
esprit d'équipe, collégialité, solidarité, loyauté, compétence,
subsidiarité. D'autres entrent dans le détail des situations
d'entreprise qui peuvent poser des problèmes d'éthique
particuliers : dénigrement d'un concurrent, diffusion de fausses
informations, non respect des dispositions comptables, relations
avec les sous-traitants, surfacturation, etc.
Tous les codes d'éthique insistent sur la nécessité d'évoquer
auprès de tiers (internes à l'entreprise) les difficultés rencontrées. Il
est, dans tous les cas, souhaitable que l'intervention et le pouvoir
d'investigation des auditeurs soient spécifiquement précisés dans
les codes.
Quels comportements peuvent adopter des auditeurs
investis d'une mission stratégique face à ces référentiels ? Ils sont
essentiellement de trois ordres, les attitudes dépendant dans une
large mesure du niveau de pénétration de la fonction d'audit dans
l'entreprise.
Tout d'abord, le rôle des auditeurs peut consister — au
minimum — à vérifier la qualité de l'outil ainsi mis à la disposition
des collaborateurs : mise à jour effective, périodicité de la diffusion,
traitement en cas de recrutement ou de départ de l'entreprise,
adhésion effective aux principes énoncés, sans négliger les
conditions pratiques de mise en œuvre : signature des documents,

105
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

analyse des cas traités (délais, précision, publicité ou confidentialité


des réponses fournies aux intéressés).

A cette fonction de contrôle de base peuvent s'adjoindre, à


la demande des organes de contrôle, des missions d'investigation
relatives à une opération déterminée, un certain type de
comportement d'un département ou d'un service sur une période
déterminée. Ce travail d'investigation doit être conduit par les
auditeurs sous la tutelle directe — et la plus stricte — des organes
de contrôle auxquels ils rendent compte en totale confidentialité.
Les contrôles peuvent être effectués en coopération avec des
professions assermentées, elles-mêmes soumises au secret
professionnel telles que commissaires aux comptes, notaires,
avocats en particulier.
Il appartient aux organes de contrôle d'arrêter les sanctions
qui s'imposeraient en cas de manquements caractérisés au code
d'éthique, ainsi que les modalités de diffusion des informations
correspondantes. De la même façon, les organes de contrôle
peuvent, s'ils le jugent opportun et utile, et sous leur responsabilité,
décider, le cas échéant, la transmission des informations ainsi
recueillies auprès d'autres organes d'inspection (COB,
Commission de contrôle des assurances ou des banques, fisc
notamment) ou aux autorités judiciaires. Il va de soi que
l'absence de sanction réelle en cas d'infraction grave (et connue)
s'apparente plutôt à l'anti-éthique.
Enfin, comme en toute médecine, il est préférable de
prévenir que de devoir guérir. Dans ce contexte, l'essentiel
consiste peut être à faire savoir que le respect des principes
106
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

d'éthique est susceptible d'être effectivement audité dans le


cadre d'une mission de nature stratégique interne. En pratique,
cela signifie qu'au-delà du formalisme juridique et administratif,
l'esprit qui inspire la formulation de l'éthique d'entreprise doit se
traduire dans les actes. A cet égard, il est essentiel de ne pas fixer
de prescription courte (moins de 5 ans par exemple) aux
interventions des auditeurs en cas d'infraction au code d'éthique.
Cette dissuasion active, voulue et proclamée comme telle, est
vraisemblablement la meilleure garantie à long terme que les
entreprises puissent offrir — en matière d'éthique des affaires — à
l'ensemble de leur environnement.

CONCLUSION : L'audit stratégique de l'identité, un


élément essentiel de la pérennité de l'entreprise

Appréhendée à travers quatre concepts de base (image,


communication, relations publiques, éthique), l'identité de
l'entreprise est effectivement une notion objective susceptible
d'être auditée dans le cadre d'une mission stratégique. Il est, en
effet, possible de repérer les écarts par rapport à un certain
nombre de référentiels, dont la formalisation est désormais de
plus en plus répandue. En pratique, les conclusions des
auditeurs conduiront les organes de contrôle à s'interroger sur

107
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2003/2004 AUDIT

leur propre conception de l'identité de l'entreprise. Ce faisant, ils


rendront le service le plus éminent à leur entreprise en invitant
l'ensemble de ce corps social à cultiver sa propre identité, dans
une optique dynamique et consensuelle.
On ne peut, en effet, qu'être frappé par la corrélation
démontrée aujourd'hui entre le succès des entreprises à long
terme et la force de leur identité, et ceci quels que soient leurs
pays d'origine. Cette identité sert de creuset au développement
d'activités nouvelles, à l'internationalisation des marchés et des
collaborateurs, à l'équilibre financier à long terme, sans que de
graves chocs de culture ne viennent déstabiliser l'ensemble. A
l'inverse, on observe fréquemment que la perte d'indépendance
ou les traumatismes qui atteignent les organes de contrôle ou
de direction proviennent souvent d'une grave crise d'identité.
L'entreprise n'a pas su conserver ses racines, ou a développé une
image ou un comportement public contraire à son éthique. Pire
encore, l'entreprise n'a pas su élaborer son propre code d'éthique,
formalisé ou non.
A l'ensemble de ces questions — essentielles pour le service
des entreprises — les auditeurs peuvent, dans le cadre de
missions stratégiques, apporter leur contribution positive auprès
des organes des contrôle et des directions générales... à condition
de respecter les principes de base de leur action : objectivité,
indépendance, responsabilité.

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CONCLUSION

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Le but majeur de l’audit stratégique reste d'apprécier si la


situation du moment, supposée satisfaisante, continuera de
l'être à moyen et long termes. Pour ceci, il faut identifier les
facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les
éléments de faiblesse potentielle, dès lors on pourra définir une
stratégie faisant évoluer l'entreprise vers une nouvelle position
favorable.
Pour élaborer une telle stratégie, il est indispensable de
répondre à un ensemble de questions, telles que : Quelles sont
les forces et les faiblesses de notre business? Quelle vision
avons nous de nos affaires futures? Quels sont nos objectifs à
long terme et comment voulons nous y parvenir? Comment
notre marché est il en train de changer et comment réagissons
nous à ces changements? Notre présente stratégie est elle en
phase avec le développement de nos marchés?

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CAS PRATIQUE : CGEM

La CGEM a commandé un audit stratégique sur son


image sa mission et ses services
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Après une période d’effacement quasi-total (avant 1994), suivie


d’un redressement assez significatif (jusqu’en 1999) puis d’une
consolidation des progrès accomplis (jusqu’en 2002), la
Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) a
aujourd’hui atteint l’âge de la remise en question. Autrement
dit, elle doit entamer une phase nouvelle, celle de la
rénovation. Son nouveau défi est de devenir à l’horizon 2007,
«le catalyseur de l’émergence d’une entreprise créatrice de
richesse, performante et humaine». C’est pour cette raison
qu’elle a commandé au cabinet LMS un audit stratégique afin
de définir la voie à emprunter. Dans un premier temps, le
cabinet a relevé les «bons points» (abandon du corporatisme,
de la défense d’intérêts catégoriels, de l’esprit de lamentation
et de soumission, entre autres) mais également «les tares» de
la confédération avant de préconiser plusieurs axes de
développement. LMS conseille d’abord à la CGEM de se
concentrer sur son métier de base à savoir l’animation de
l’entreprise. Ensuite elle doit dynamiser le programme de mise
à niveau des entreprises, en multipliant notamment les outils
d’assistance idoines. La mise en place d’une cartographie des
entreprises membres et l’identification des différents degrés de
besoins de mise à niveau s’avèrent, dans cet esprit,
incontournables. Les experts insistent également sur la
nécessité de créer un département CGEM international, et d’en
faire un levier pour le rayonnement de l’entreprise marocaine
dans le monde et un outil de recherche d’opportunités de
partenariats internationaux. Recentrage sur le métier de base
Enfin la confédération doit développer de nouvelles prestations
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AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

payantes comme l’organisation d’évènements, la vente


d’informations (CGEM infos...), la mise en relation
internationale, les formations, les conseils à la mise à niveau.
Pour ce qui est des axes de progrès, LMS propose plusieurs
voies comme le renforcement de l’assise financière, notamment
par l’amélioration du recouvrement des cotisations, le
financement de certaines activités par l’Etat et la rentabilisation
du site web. Dans ce sens, l’obtention du statut d’utilité
publique s’avère également une priorité. Egalement très
important: l’intégration de nouvelles compétences
particulièrement au niveau du staff permanent afin d’assurer la
préparation, le suivi et la coordination des activités des
membres. LMS a certainement pris en considération le fait
qu’un syndicat patronal est avant tout une force de
propositions. On se rend ainsi compte que le patronat manque
d’agitateurs d’idées pour bien mener sa mission. Mais la
principale nouveauté dans ces propositions réside dans la
rénovation de l’organisation. Le rapport d’audit énumère, à ce
niveau, plusieurs axes fondamentaux. D’abord, il conviendra de
revoir les statuts pour tenir compte des résultats de l’audit
stratégique. Ensuite, il s’agira de définir le principe de
cooptation et d’expliquer les critères de désignation des
membres cooptés et la nature de leur contribution. Enfin, il sera
utile d’étudier en profondeur le principe de l’externalisation de
l’ensemble des fédérations. Ce dernier point du rapport n’est
pas détaillé, mais il constitue, pour beaucoup de membres de la
CGEM , le point essentiel de tout ce travail d’audit. «Il est
évident que l’externalisation des fédérations implique leur
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AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

autonomie et donc la liberté pour son bureau de revoir les


statuts ou de changer de cadre de travail», souligne un membre
de la CGEM. Pour autant, cette suggestion demeure floue, du
moins en ce qui concerne l’objectif recherché à travers le
procédé d’externalisation. L’obtention du statut d’utilité
publique, une priorité A la veille des élections au sein des
différentes fédérations de la CGEM - qui auront lieu,
normalement, au mois de juin prochain -, le changement de
statuts pourrait en effet revêtir un grand intérêt : ce serait la
meilleure manière pour les présidents, dont les mandats
arrivent à terme et qui ne peuvent se représenter, d’avoir une
chance d’être réélus... Beaucoup s’interrogent donc aujourd’hui
sur la réelle motivation qui a été à l’origine de cet audit : s’agit-
il réellement d’une volonté de redynamiser les instances de la
CGEM ou au contraire d’un acte intéressé ? Quoi qu’il en soit,
«si cette réflexion stratégique aboutit à une véritable réforme
comme cela a été le cas en 1995 avec la réforme statutaire qui
a permis de passer à une plus grande spécialisation, la CGEM
n’en sortira que plus forte et plus apte à relever les défis
économiques du pays», souligne un membre actif de la CGEM.
En 1995, en effet, la confédération avait mené une refonte
statutaire, organisationnelle et des structures. Réforme qui
avait permis, entre autres, de passer de quatre à vingt-deux
fédérations. Grâce à la création de la fédération des PME-PMI,
par exemple, le cercle des adhérents s’est élargi sensiblement.
Sur huit représentations régionales, seules trois sont efficaces
Par ailleurs, la mise en place d’unions régionales a contribué à
positionner la confédération sur l’ensemble du territoire. Reste
115
AUDIT STRATEGIQUE
2003/2004 AUDIT

que, entre temps, le découpage administratif a changé. De huit,


on est passé à seize régions. Et à ce jour, la CGEM n’a pas suivi
cette évolution : elle dispose toujours de huit unions régionales.
Mais, «sur ces huit unions, seules trois sont réellement efficaces
à savoir celles de Rabat, Marrakech et Tanger», signale la
même source. A présent, la confédération aspire à entrer dans
une phase de rénovation dans laquelle elle se donnerait une
ambition mobilisatrice de développement tout en élargissant sa
représentativité, à la fois qualitative et quantitative. Autre
ambition : rénover l’organisation pour plus d’efficacité, de
professionnalisme et de proximité avec les adhérents. «Bien
que nous ayons atteint un niveau de représentativité dans le
poids de l’économie formelle, qui est plus que significatif,
beaucoup d’entreprises ne perçoivent pas encore de façon
concrète la contrepartie de leurs adhésion», explique-t-on
auprès de la confédération. Le chantier en cours permettrait de
rectifier le tir. Mais on craint fort que la culture du consensus
qui a toujours guidé la gestion de l’organisation patronale ne
mène à des discussions interminables qui risquent de retarder
une réforme indispensable.

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BIBLIOGRAPHIE et
WEBOGRAPHIE

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BIBLIOGRAPHIE :

 Audit et contrôle interne. Aspects financiers,

opérationnels et stratégiques. Edition DALLOZ (4ème

édition). Lionel Collins et Gérard Valin.

 Stratégie pour une entreprise compétitive. Edition

ECONOMICA, 1989. F. Gouillart.

WEBOGRAPHIE :

 www.cybercite.fr/audit_site_web.html

 www.c3c.fr/conseil/audit.htm

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