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Centre de cas

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IPL inc. ou comment propager une culture entrepreneuriale


dans son milieu!
Cas produit par Julie BILODEAU et Charles OUELLET avec la collaboration de
Danielle LUC et du professeur Louis Jacques FILION1.

Considérée comme un des leaders en Amérique du Nord dans le moulage de plas-


tique, IPL inc. est, à l’aube du nouveau millénaire, une entreprise qui a su se tailler
une place sur le marché international. Créée en 1939 à Saint-Damien-de-Buckland
par Émile Métivier, cette entreprise familiale, détenue encore majoritairement par la
famille Métivier, a connu durant les 60 années de son existence, une croissance
remarquable.

Malgré son désavantage géographique et sa petite taille, elle a su s'imposer sur un


marché de plus en plus concurrentiel. Innovatrice et flexible, elle a atteint ce succès
grâce à une direction dynamique aux idées avant-gardistes, à une équipe d'employés
compétents et dévoués ainsi qu'à un vaste réseau de petites entreprises satellites
situées dans la région, dont certaines ont connu une croissance impressionnante au fil
des années. Ces entreprises, près d’une trentaine qui sont fournisseurs ou clients
(voir l’annexe 1), n’auraient pas vu le jour sans l’appui, tantôt délibéré, tantôt invo-
lontaire, de la direction d’IPL. Cette dernière constitue ainsi un des plus beaux
exemples d'essaimage naturel au Québec.

1
La rédaction de ce cas a été faite dans le cadre d’un projet de la Chaire d’entrepreneurship Maclean Hunter sur
l’essaimage d’entreprises. Les partenaires financiers sont la Fondation de l’entrepreneurship, le ministère de
l’Industrie et du Commerce, Développement économique Canada et Accès Entrepreneur Plus.
Copyright © 2001. École des Hautes Études Commerciales (HEC), Montréal.
Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est
interdite.
Ce cas est destiné à servir de canevas de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur
la situation administrative dont il traite.
Déposé au Centre de cas de l'École des HEC, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec)
Canada H3T 2A7.
IPL inc. ou comment propager une culture entrepreneuriale dans son milieu!

L’essaimage, une force d’IPL


L'essaimage : une composante de la «culture Métivier»

L’essaimage, c’est le soutien fourni à un membre d’une organisation pour la création


d’une entreprise. Il s’agit là d’une façon de faire bien intégrée dans la «culture
Métivier». Le premier essaimage date du début des années 60 lorsque IPL aide
Irenée Thibault à démarrer son entreprise. Le fondateur de IPL, Émile Métivier,
reconnaissait ainsi les bénéfices de cette stratégie pour son entreprise et pour sa
région. Il était toujours disposé à aider des employés à se lancer en affaires. Un des
préceptes de sa philosophie pouvait se résumer ainsi : «Tout le monde gagne à aider
un autre à accomplir quelque chose.» L’ensemble de la communauté en ressentait
aussi les effets positifs. Que ce soit comme maire ou comme entrepreneur, il aimait
voir ses concitoyens contribuer au développement de leur milieu. Soutenir les entre-
preneurs, aider les gens à créer des entreprises sont devenus des pratiques courantes
et bien vues par les gens de Saint-Damien et de ses environs. D’ailleurs, les entre-
prises essaimées sont considérées comme des alliées par la direction d’IPL. Tel que
le dit si bien son fils, Julien Métivier : «Inutile d’écraser les autres car ils sont nos
alliés. Il est important de vivre et de laisser vivre. Si on les aide, ils ne deviendront
pas des concurrents.»

L’essaimage n’est toutefois pas appliqué à tout prix. En effet, une règle de base
prévaut chez la famille Métivier : «À prix égal et à qualité égale, on favorise la
famille et les gens du milieu.» Les dirigeants d’IPL soutiennent généralement les
nouvelles entreprises en leur fournissant des conseils judicieux, tirés de leur propre
expérience de la direction des organisations et de la pratique des affaires. Dans les
années où la taille d’IPL permettait une gestion encore conviviale et où les Métivier
connaissaient sur une base personnelle les gens qui lançaient une nouvelle entreprise,
les soutiens se manifestaient aussi à l’occasion par des endossements.

En l’an 2000, la principale forme de soutien vient de la possibilité de consulter des


experts travaillant au sein d’IPL. Dans un milieu rural, les gens se connaissent bien
et se rencontrent souvent à l’extérieur du travail, contrairement à ce qui se passe dans
un centre urbain. Mentionnons aussi qu’IPL établit et maintient souvent des liens
d’affaires avec les entreprises essaimées. Nous remarquons que ces liens sont
cycliques et que la proportion du chiffre d’affaires des essaimées qui provient d’IPL,
tend à diminuer avec le temps, en fait au fur et à mesure que les essaimées se diversi-
fient.

IPL a réalisé plus d’une trentaine d’essaimages au cours des 40 dernières années.
Chacun présente une histoire différente et a été réalisé dans un contexte différent.
Quelques-uns découlent de décisions stratégiques prises par une direction soucieuse
d’être continuellement innovatrice, concurrentielle, rentable et profitable. Depuis le
début des années 1970, IPL s’est spécialisée dans le moulage de pièces de plastique.
Ainsi, plusieurs activités de fabrication et de services connexes se font maintenant
par des entreprises créées par d’anciens employés d’IPL. Par exemple, fondée par un

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dessinateur de moules d’IPL, Irenée Thibault, I.Thibault inc. est une entreprise qui
conçoit et fabrique des moules dont plusieurs sont vendus à IPL.

Au début des années 90, IPL décide de se concentrer uniquement dans deux branches
du secteur des plastiques : l'emballage et l’industriel. Elle a délaissé plusieurs lignes
dont certaines ont été reprises par des employés qui ont continué à les exploiter en
créant à leur tour une nouvelle entreprise. La façon de faire avec la famille Lachance
semble avoir servi de modèle. Les Industries Émile Lachance ont repris, en 1979, la
ligne des balais et articles ménagers qui avait fait la renommée des Industries
Provinciales ltée (IPL) au cours des années 1950 et 60. La famille Chabot a repris et
continué les activités dans le secteur des équipements acéricoles créant Les Équipe-
ments d'érablières CDL. C’est aussi à cette époque qu’IPL a laissé tomber sa gamme
de produits de jardin.

Finalement, d'autres entreprises, issues de divers types d’essaimages dits familiaux,


c'est-à-dire réalisés par un enfant d'un employé d’IPL, ont été créées sous
l’impulsion d’une idée visionnaire ou intuitive. Plastiques Moore spécialisée dans le
moulage de petites pièces et Recyc RPM1 œuvrant dans le recyclage de plastique
illustrent ces formes d'essaimage. La première entreprise a été fondée par Marie-
Claude Guillemette, fille de Gilles Guillemette, représentant de ventes et chargé de
projets spéciaux chez IPL, tandis que Louis et Luc Métivier, fils de Julien Métivier,
président d’IPL au moment de la création de ces entreprises, ont créé la deuxième
entreprise. Il faut noter que ces entreprises entretiennent toujours des relations
d’affaires avec IPL, et qu’elles œuvrent chacune dans des marchés connexes.

Les effets bénéfiques de l'essaimage pour IPL

Un des motto des Métivier est : «Vivre et laisser vivre.» On aime laisser aux autres
de l’espace, on leur donne d’ailleurs l’autonomie nécessaire pour réaliser leur projet.
Cette façon de valoriser les attitudes et l’expression entrepreneuriales dans leur
propre entreprise a fini par engendrer un effet d’entraînement qui a dépassé les
limites de l’entreprise. Cet effet s’est manifesté par la création de nombreuses
entreprises dans la région. Sans que ce soit une stratégie explicite définie de façon
officielle, on est ainsi passé du soutien à l’intrapreneuriat à celui de soutien à
l’«extrapreneuriat», c’est-à-dire un soutien à des pratiques entrepreneuriales tant à
l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

La direction d’IPL s'est ainsi dotée au fil des années d'un précieux réseau d'essaimées
qui explique en partie sa croissance accélérée. IPL ne peut pas être spécialiste dans
toutes les activités reliées à son secteur de fabrication. Toutefois, grâce à son réseau,
IPL peut offrir à ses clients des produits de meilleure qualité à des prix plus compé-
titifs. Spécialiste dans son domaine, chaque entreprise essaimée fabrique des produits
ou donne un service de qualité supérieure et à un coût moindre que si IPL le réalisait
elle-même. Il s’agit là d’un atout qui offre beaucoup de flexibilité et permet de
1
Des cas ont été rédigés pour chacune des entreprises essaimées citées précédemment relatant leur expérience en
tant qu'essaimées. Ils sont disponibles au Centre de cas de l’École des Hautes Études Commerciales

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maintenir son caractère concurrentiel. Cette approche nécessite un développement de


compétences spécifiques, parfois très spécialisées, de la part de la majorité de ces
entreprises essaimées.

Puisque IPL doit faire face à un environnement de plus en plus féroce, ce réseau de
petites entreprises performantes constitue un avantage concurrentiel lui permettant
de se distinguer. Ainsi, le fait de diriger un client chez Plastiques Moore pour une
petite pièce de plastique qu’il ne serait pas rentable de fabriquer chez IPL, éviterait
d’envoyer un client chez un concurrent qui en profiterait peut-être pour offrir à ce
nouveau client d’autres produits qu’il a l’habitude d’acheter chez IPL. Par ailleurs,
en référant des clients à des essaimées pour des produits connexes à ses propres acti-
vités, IPL peut mieux se concentrer sur ses marchés cibles et demeurer plus concur-
rentielle dans ses propres domaines de spécialisation.

IPL réalise aussi par ce système des économies d’échelle, entre autres en ce qui
concerne les coûts des matières premières. Il n’est pas rare qu’IPL achète de la
matière première qui sert tant aux entreprises essaimées qu’à ses propres activités.
Le pouvoir d’achat est ainsi plus grand pour négocier avec les fournisseurs. Sans ce
réseau, IPL n’aurait pas pu obtenir certains contrats. Effectivement, les clients
exigent souvent la production d’un ensemble de pièces. Étant donné que IPL tente de
ne fabriquer que des produits à haute technicité et à grande valeur ajoutée, certaines
pièces ne sont pas produites à l’interne mais sous-traitées aux entreprises essaimées.
Ce réseau d’essaimées permet aussi à IPL d’offrir des services complémentaires à sa
clientèle, un atout distinctif qui peut faire la différence lors de la négociation de
contrats.

Les propos de Jean-Marie Chabot, vice-président aux opérations et au développe-


ment, témoignent bien des répercussions d’une telle stratégie sur la croissance
d’IPL : «Il y a au moins entre 30 et 35 % du chiffre d’affaires actuel d’IPL qui
s’explique par notre réseau d’entreprises satellites.» Il précise qu’une évaluation des
emplois créés par essaimage démontre que, dans l’ensemble, pour chaque emploi
créé par une entreprise essaimée, un emploi additionnel a été créé chez IPL. Ceci est
d’autant plus vrai que dans bien des cas, c’est IPL qui agit en tant que sous-traitant
ou pour fournir les produits de plastiques dont a besoin une essaimée pour continuer
à progresser dans le marché qu’elle vise. Par exemple, Les Équipements d’érablière
CDL a besoin de produits fabriqués par IPL pour maintenir son expansion dans le
marché nord américain de son secteur.

Convaincu des bienfaits de ces diverses formes d’essaimage, Jean-Marie Chabot


considère ce réseau comme une force responsable en grande partie du succès d’IPL.
Toutefois, il précise que cette stratégie n’est possible que si les entreprises essaimées
sont situées dans son environnement immédiat. Dans le cas contraire, plusieurs des
avantages récoltés s’estomperaient. Plus concurrentielle avec son réseau, IPL doit
répondre à une plus grande demande, ce qui se concrétise par une hausse du person-
nel. L’augmentation du nombre d’employés en fait foi : au cours des cinq dernières
années du dernier siècle, le nombre d’employés syndiqués a doublé. Et une grande

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partie de cette croissance s’explique à partir du réseau et des relations de maillage


établies avec un certain nombre d’essaimées particulièrement innovatrices et dyna-
miques qui poussent IPL à aller toujours plus vite et plus loin.

La «culture Métivier»
Émile Métivier, entrepreneur dans l’âme

Fondateur d’IPL et de ce que plusieurs appellent «la dynastie Métivier», Émile


Métivier demeure une véritable légende pour la population de Saint-Damien-de-
Buckland. Sa réputation est dans Bellechasse ce que celle d’Édouard Lacroix était
dans la Beauce au début du siècle. Entrepreneur par excellence comme on en voit
rarement, il n’a jamais cessé de relever de nouveaux défis. Outre la création de
nombreux emplois, par le biais de son entreprise, et le soutien de nombreuses
personnes dans leur démarche de création d’entreprises en tant que maire et préfet, il
a aussi contribué au développement de sa région. Trente ans après sa mort survenue
en 1971, on parle encore de lui dans Bellechasse comme du héros qui ne reculait
devant rien et qui recherchait intensément la nouveauté. Il a su propager une culture
entrepreneuriale dans son milieu.

Émile Métivier a baigné dans le monde des affaires dès son plus jeune âge. Il se situe
dans le prolongement d’une longue lignée de gens de métier qui, à chaque généra-
tion, osaient faire des choses nouvelles. Son grand-père et son oncle paternels
construisaient des églises et des bâtisses importantes, son père forgeron était de
surcroît propriétaire du magasin général. Entrepreneur dans l’âme, Émile Métivier
était lui-même prêt à saisir toute bonne occasion s’offrant à lui. Dès le début de la
vingtaine, tout en travaillant pour son père, il transporte du bois de chauffage pour
des particuliers. Ce petit commerce lui permet de réaliser ses premiers apprentissages
entrepreneuriaux et d’acquérir une expérience fort utile, pour la création ultérieure de
sa propre entreprise.

En avant-garde sur son époque, Émile Métivier est sensible à la réalité internationale.
Constamment à la recherche de nouvelles idées pour améliorer son entreprise, il a
effectué de nombreux voyages en Europe et aux États-Unis. Il a appris l’anglais et
l’espagnol par correspondance. Toujours désireux d’apprendre, Émile Métivier a
d’ailleurs suivi de nombreux cours. Il termine sa scolarité élémentaire par des cours
du soir au même moment où il démarrait sa nouvelle entreprise. Voulant se perfec-
tionner sur le plan professionnel, il suivit des cours en financement d’entreprise et en
administration à la faculté de commerce de l’Université Laval.

Dynamique et bon orateur, Émile Métivier aimait exercer de l’influence sur son
entourage. Durant son adolescence, il donnait des spectacles de magie. Au fil des
ans, la politique a fini par constituer une de ses passions majeures. Les propos de son
fils cadet, Julien Métivier, l’illustrent bien :

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«Il aimait se mêler de politique, surtout à l’Union Nationale avec ses


amis Bouchard de Sainte-Claire et le ministre Bégin. Il avait un bon
nom et il était connu. C’était inscrit sur les camions des Industries
Provinciales : "La plus grande manufacture de balais au Canada."
Duplessis voulait qu’il se présente comme député dans Bellechasse. Il
l’a fait venir dans son bureau à Québec un jour et lui a dit : "Ça nous
prendrait le plus grand manufacturier de balais au Canada pour
balayer tout ce qui reste de libéral dans le comté de Bellechasse." Ma
mère, qui croyait qu’il en avait assez d’être maire, ne voulait pas.»

Maire et préfet pendant plus de dix ans, il était très présent dans sa communauté. Par
exemple, il a été un des premiers au Québec, en 1947, à doter sa région d’une pati-
noire couverte avec glace artificielle. Les joueurs du club de la ville de Québec, tel
Jean Béliveau, venaient y pratiquer. Il a consacré beaucoup de temps et même de son
propre argent pour permettre à Saint-Damien de se doter d’une infrastructure offrant
des services de qualité aux citoyens. Marié à Rose-Anne Mercier, il a été le père de
six enfants. Après son décès, la direction de son entreprise a été assumée consécuti-
vement par trois de ses quatre fils. Pour Julien Métivier, son père était «un gars
déterminé qui avait le tour de faire confiance».

L’entrepreneurship, une valeur familiale chez les Métivier

En créant IPL, Émile Métivier a fondé bien plus qu’une entreprise prospère contri-
buant à l’économie locale. Il a aussi mis en place les fondements d’une philosophie
de gestion bien particulière qui explique en grande partie le succès de son entreprise
encore aujourd’hui. Prêchant par l’exemple, il a transmis cette façon de faire des
affaires à ses successeurs.

Il n’est pas certain qu’Émile Métivier soit le seul concepteur de cette philosophie de
gestion qui semble être une des marques de commerce des Métivier depuis plusieurs
générations. Mais il l’a perfectionnée et a surtout su bien la communiquer et bien
l’appliquer. Entrepreneuriaux depuis plusieurs générations, les Métivier aiment bâtir
et avoir le contrôle sur leurs propres décisions. Les propos d’un des fils d’Émile,
Clément Métivier, l'illustrent bien : «Il est rare qu’un Métivier travaille pour les
autres.». Ils sont ainsi prêts à assumer le risque et les responsabilités sous-jacents à la
création d’entreprises.

Par ses fréquents voyages dans le monde, Émile Métivier a exposé son entourage à
de nouvelles idées. Cette sensibilité est d’ailleurs encore présente chez IPL ainsi que
chez bon nombre des entreprises essaimées. Par exemple, les petits-fils d’Émile,
Louis et Luc Métivier qui ont créé Recyc RPM, une des entreprises satellites, font
régulièrement des voyages en Europe et aux États-Unis pour connaître les nouvelles
technologies et les nouveaux produits disponibles sur le marché.

Au cœur du succès d’IPL, l’innovation représente certes une des principales forces
distinctives et un des moteurs de sa croissance. Se souciant de la qualité des produits

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offerts, Émile Métivier ne craignait pas d’investir temps et argent. Affiché sur les
murs de l’usine de Saint-Damien en 1953 et, toujours bien en vue aujourd’hui, ce
slogan démontre une autre dimension de sa philosophie de gestion : «La qualité attire
et retient le client.» IPL a été la première entreprise québécoise des secteurs dans
lesquels elle a œuvré à introduire ses produits sur les marchés canadiens à l’extérieur
du Québec et aux USA. Cette quête de faire différemment et d’être à l’avant-garde
s’illustre également bien par le réseau d’entreprises essaimées créées dans son giron.

Julien Métivier : de la PME à la grande entreprise

Outre le maintien de la croissance et de la profitabilité, un des grands défis de Julien


Métivier, président d’IPL au moment de la rédaction de ce cas, consiste à maintenir
l’esprit entrepreneurial des Métivier qui a fait la force de l’entreprise. Dans une
entreprise passée du stade de PME à celui d’une grande entreprise avec plus de
1100 employés, dans une organisation où la gestion se structure et où le syndicat est
partout présent, il n’est pas facile de maintenir et de cultiver l’esprit entrepreneurial.

Pourtant, on continue à lancer régulièrement de nouveaux produits et à cibler de


nouveaux marchés. IPL cherche toujours à se distinguer et à aller de l’avant. IPL
investit, en l’an 2000, des sommes importantes dans la recherche et le développe-
ment. Le département de recherche et développement regroupe d’ailleurs plus de
40 employés dont 25 ingénieurs qui travaillent à la conception de plus de
100 nouveaux produits. Fidèle à la ligne de pensée du fondateur, la direction actuelle
d’IPL aime innover et travaille intensément pour amener de nouveaux produits sur le
marché.

Cohérents dans leur manière de penser, Julien Métivier et son équipe ont aussi
élaboré un contexte propice à l’innovation. Autonomes dans leurs actions, les
employés d’IPL jouissent d’une grande marge de manœuvre. La direction a égale-
ment confiance en ses employés, ce qui facilite la gestion. Julien Métivier montre
qu’il se situe, on ne peut plus, dans la continuité de ce que faisait son père. Il
l'explique ainsi :

«On a le tour de faire confiance aux autres. Si tu ne le fais pas, tu ne


peux plus grossir. On ne peut pas tout diriger. Il faut déléguer. On leur
laisse beaucoup de liberté et d’espace. C’était ça la force de mon père.
Il disait souvent : "Je te laisse ça entre tes mains." Il prêtait aussi
souvent de l’argent à des gens pour les aider.»

Afin de favoriser l’émergence de nouvelles idées, les Métivier sont tolérants à


l’erreur. Jean-Marie Chabot, vice-président au développement, explique :

«Les Métivier sont des entrepreneurs. L’entrepreneurship n’est pas


une science exacte. Les employés ont le droit d’essayer et de se
tromper. Cela permet d’apprendre. Tu n’es jamais blâmé pour tes
erreurs même si cela entraîne des frais importants. C’est d’ailleurs

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vrai pour tout le monde; ça fait partie de la culture d’IPL. Innover est
seulement possible dans l’inconnu. C'est normal de faire des erreurs.
C’est une de nos forces. Il ne faut pas que ça change.»

Étant donné la situation géographique d’IPL, les Métivier et leur équipe font preuve
de beaucoup de débrouillardise. Ils trouvent constamment de nouveaux moyens et de
nouvelles formules d’affaires afin d’être toujours plus efficaces et ainsi concurrencer
de grandes entreprises multinationales. Motivés par le goût de bâtir et de croître
davantage, ils démontrent une persévérance à toute épreuve. D’ailleurs, le soutien
aux créateurs d’entreprises satellites reflète bien cet aspect de leur culture : ces
soutiens s’adressent d’abord à des individus déterminés et dévoués à leurs tâches.

Julien Métivier dirige l’entreprise dans un contexte où de très nombreux change-


ments sont venus marquer la vie d’IPL au cours des dernières années. D’abord la
croissance et l’internationalisation qu’a connues l’entreprise constituent un change-
ment et même une rupture avec son passé. La croissance de l’entreprise entraîne
inévitablement une officialisation des relations telle qu’on ne l’a jamais connue
auparavant. Les employés ne se connaissent plus sur une simple base personnelle
comme cela a toujours été le cas dans le passé. C’est un des éléments qui distingue la
grande entreprise de la PME.

Le nombre de diplômés et de professionnels engagés au cours des dernières années a


beaucoup augmenté. De plus, bon nombre d’employés ont un conjoint ou une
conjointe qui ne peut trouver de travail à Saint-Damien et décident de demeurer plus
près de Québec pour permettre à l’autre un accès plus facile au marché du travail et
aux enfants un accès plus facile à un plus grand nombre de services. Tous ces
éléments présentent de grands défis pour Julien Métivier qui tient à ce qu’IPL
conserve sa tradition entrepreneuriale, tradition qui s’était beaucoup transmise par
les relations étroites qui existaient dans le passé.

Saint-Damien et Bellechasse : un esprit entrepreneurial qui rivalise avec celui


de la Beauce

Située à 70 kilomètres au sud de la ville de Québec, la communauté de


Saint-Damien-de-Buckland du comté de Bellechasse regroupe environ 2 200 per-
sonnes. Loin des grands centres urbains et, par la même occasion, des marchés et des
sources de financement, les citoyens ont trouvé des moyens innovateurs d’assurer la
survie de leur village. Plusieurs d’entre eux ont démarré des entreprises qui sont
aujourd'hui des réussites. Cet esprit novateur caractérise ce village et sa région
depuis déjà plusieurs générations. L’entraide et la confiance caractérisent d’ailleurs
cet esprit. Si IPL avait créé son «Temple de la Renommée», il faudrait y inscrire
toute une série de noms qui illustrent cet esprit entrepreneurial et qui continuent à
inspirer la jeune génération actuelle chez IPL. Mentionnons deux noms dont on parle
beaucoup dans la région : Irenée Thibault, qui a fait carrière chez IPL, et l’actuel
vice-président aux opérations et à la recherche et développement, Jean-Marie
Chabot.

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Entrepreneur social, Paul Veilleux, maire actuel du village, consacre beaucoup de


temps et d’énergie à sa communauté afin d’en améliorer le sort et de poursuivre les
réalisations entamées par ses prédécesseurs. Il spécifie d'ailleurs qu’Émile Métivier a
contribué beaucoup au village en tant que maire en implantant les infrastructures
essentielles au bien-être de ses citoyens. Heureux de provenir du comté de
Bellechasse, les citoyens de Saint-Damien manifestent un grand sentiment de fierté
pour leur région. Ils établissent d’ailleurs une distinction claire avec les Beaucerons
reconnus aussi pour leur dynamisme entrepreneurial. On dit à Saint-Damien qu’on
est autant sinon plus entrepreneurs que les Beaucerons «sans être aussi hâbleurs
qu’eux.»

Les débuts d’I.P.L. : des balais au plastique


1930-1945 : D’artisan à entrepreneur

Alors qu’ils fabriquent des petits outils aratoires, tels des râteaux, haches, pics et
marteaux dans la boutique de forge familiale, Louis Métivier et son fils Émile
s’équipent d’un tour à bois et d’une sableuse pour produire eux-mêmes des manches
en bois pour ces outils. Élevé au magasin général de ses parents, Émile Métivier est
en contact direct avec les clients et il écoute leurs demandes. Nous pouvons penser
que c’est la combinaison de ces éléments qui l’amène en 1939 à fonder, avec
Lorenzo Dion, menuisier, une manufacture de balais et de vadrouilles : Industrie
Provinciale enregistrée. Avec un capital personnel de 500 $ et une bourse de 1 000 $
reçue pour l’aide à la jeunesse, ils achètent les équipements de l’entreprise Belex
Ferland fermée quelque temps auparavant. Installée dans la boutique de forge fami-
liale, cette nouvelle entreprise emploie, dès ses premiers jours, 17 ouvriers qui
s’affairent à répondre aux demandes des clients dont font partie la Quincaillerie
Dorval, Noël Bégin inc. et J.L. Demers de Lévis.

Comme Industrie Provincale enregistrée devient le plus important fournisseur de


balais et de vadrouilles de l’armée canadienne, les années de la guerre lui sont profi-
tables. Homme d’affaires averti, Émile Métivier anticipe toutefois une diminution
des achats de la défense nationale avec la fin de la guerre. Il constitue ainsi, petit à
petit, une équipe de vendeurs qui, en voiture, à cheval, à pied, en train et éventuelle-
ment en camion font le tour de la province pour vendre des balais et des vadrouilles
aux particuliers. En 1942, l’entreprise achète son premier camion de livraison. En
1943, elle emploie 30 employés. C’est presque le double depuis sa fondation cinq
ans plus tôt.

1945-1957 : De la boutique à l’usine

Le 2 mars 1945, l’Industrie Provinciale enr., qui totalise alors un capital de 49 900 $,
est constituée en société sous la dénomination sociale de Les Industries Provinciales
limitée. Cette société est composée d’Émile Métivier, de son épouse Rose-Anne et de
Lorenzo Dion. Le capital comprend 499 actions de 100 $ chacune. Les principaux

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objectifs de l’entreprise consistent à manufacturer et à vendre des balais, des


vadrouilles et des lavettes.

La fin de la guerre provoque l’explosion du pouvoir d’achat des consommateurs,


ainsi que l’apparition de nombreuses entreprises concurrentes. Émile Métivier se voit
dans l’obligation d’augmenter sa capacité de production et de diversifier ses
produits. Pour ce faire, il fait construire, derrière la boutique de forge, une grande
bâtisse de 10 000 pieds carrés de surface dans laquelle sont installées les machines
fabriquant les balais et les vadrouilles.

Désirant produire de nouvelles brosses, il s’embarque pour aller voir ce qui se fait en
Europe. Nous sommes en 1950. Il découvre en Angleterre un fabriquant de brosses à
dents avec des manches en plastique. Émile Métivier décide d’acheter une machine
qui fabrique les brosses à dents. Quelques semaines après son retour au pays, Les
Industries Provinciales limitée débutent la fabrication de brosses à dents avec des
manches de plastique. Ces manches sont alors moulés chez Stanislas Huot de
Québec.

1952-1972 : Des vadrouilles au plastique

En 1952, Émile Métivier achète une machine à injection de marque Van Dorn
capable de mouler du plastique. L’entreprise peut désormais fabriquer elle-même ses
manches de brosses à dents. Étant donné la rapidité de ladite machine, on lui fait
mouler différents produits ménagers en plastique tout en continuant la production de
brosses et de balais. Pour ajuster, réparer et faire fonctionner cette machine à plas-
tique, Émile Métivier va embaucher des hommes formés comme plasticiers, tels
Gustave Côté et son brillant élève Irenée Thibault. En 1957, après 20 ans d'associa-
tion, Lorenzo Dion, le cofondateur et le fidèle conseiller d’Émile Métivier, quitte
l'entreprise en vendant ses actions à ce dernier. Celui-ci pourra alors parler des
Industries Provinciales comme étant «le plus important manufacturier de produits
ménagers en plastique au pays à intérêts entièrement familiaux».

Ainsi, au fur et à mesure que l’on approche des années 70, la vente des produits de
plastique prend tellement d’ampleur que de nombreux agrandissements s'imposent
pour faire place aux nouvelles machines à injection, dont l’une des plus grosses au
monde qui permettra la fabrication de 500 capots de motoneige par jour. En 1970, la
superficie de l’usine de Saint-Damien atteint 120 000 pieds carrés. Le succès de la
production des produits de plastique amène IPL à se départir des balais et des
vadrouilles pour se concentrer sur ce qu’on estime comme étant un des secteurs de
l’avenir : les plastiques.

Cette expansion rapide sur les marchés amène de plus l’entreprise à s’équiper d’une
flotte d’une vingtaine de camions pour desservir ses clients du Québec, de l’Ontario,
des Maritimes et de la Côte-Est américaine. En 1969, l’entreprise installe à
Edmonton une usine de production de 35 000 pieds carrés, la Pro-Western Plastics
Limited, afin de mieux servir ses clients de l’Ouest canadien.

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Grâce au talent et au travail acharné d’Émile Métivier et de son équipe, 30 ans après
sa création, Industrie Provincial limitée (IPL) est devenue un des leaders sur le
marché de la consommation des produits de plastique.

Évolution d’IPL
1971-1980 : le flambeau à une nouvelle génération

Le 12 juin 1971 est un jour de deuil paroissial dans la petite communauté de


Saint-Damien-de-Buckland. Émile Métivier, fondateur d’IPL et maire, vient de
s’éteindre des suites d’un cancer à l’âge de 60 ans. Il a fait d’IPL un leader dans le
secteur des plastiques au Canada. Même si son départ laisse un grand vide, la relève
est prête et bien entraînée. Les quatre fils, Rémi, Clément, Benoît et Julien gèrent
déjà chacun un département de l’entreprise. Ils assumeront dorénavant la direction de
l’entreprise. Ils en possèdent la totalité des actions. D’ailleurs, trois d’entre eux se
succéderont à titre de présidents d’IPL : Rémi de 1971 à 1980, Benoît de 1980 à
1986 et Julien de 1986 à aujourd’hui.

IPL domine le marché de la consommation de produits de plastique durant les années


70 en introduisant de nombreux nouveaux produits de qualité. Il faut mentionner «La
Collection», composée de bols à salade, de bols à mélanger et d’ustensiles robustes
qui a connu un grand succès à l’époque. Cependant, durant cette décennie, la concur-
rence en provenance des pays asiatiques devient forte et on voit apparaître sur le
marché des produits dont les prix sont très bas et la qualité moindre.

Puisque les consommateurs se préoccupent davantage de prix que de qualité, IPL se


voit dans la nécessité de réagir. Ceci incite les dirigeants d’IPL à repenser la produc-
tion de l’entreprise et à orienter les efforts en innovation et en recherche vers des
marchés industriels et commerciaux plutôt que vers des marchés de consommation.
D’ailleurs, une somme représentant de 6 à 10 % du volume de ventes est investie
dorénavant chaque année dans l’acquisition de nouvelles machineries, d’équipe-
ments divers et de nouveaux moules.

1980-1985 : L’extension des gammes et des marchés

Au début des années 80, l’inflation fait des ravages et force bon nombre
d’entreprises à fermer leurs portes ou à ralentir considérablement leurs activités. IPL,
quant à elle, reste inébranlable. Son secret : la qualité, l'innovation et la diversifica-
tion.

À cette époque, l’entreprise emploie 450 personnes et possède 40 presses à injection


en plus de trois machines à extrusion servant à la fabrication de tubulures pour les
érablières. S’ajoutent à cela des équipements pour l’impression des produits, le
contrôle de la qualité et la recherche. La surface totale du bâtiment atteint alors
300 000 pieds carrés et 80 % de sa production est consacrée aux marchés industriels.

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En 1982, la production de l’entreprise se répartissait comme suit : articles ménagers,


20 %; produits industriels et commerciaux, 65 %; produits pour érablières, 15 %. Au
total, 800 produits différents sont fabriqués par IPL.

Pour être à l’affût des demandes en nouveaux produits et pour assurer un service plus
rapide à ses clients de l’Ontario, IPL implante en 1980 une nouvelle usine de
40 000 pieds carrés à Brampton en banlieue de Toronto. Ce nouveau bâtiment
comprend des bureaux, des entrepôts, ainsi que quelques unités de production. À
cela viennent s’ajouter des bureaux de représentation à l’échelle nord-américaine,
des bureaux régionaux et des entrepôts à Toronto, Boston, Moncton et Montréal.
L’entreprise va connaître à ce moment-là un succès retentissant grâce entre autres à
la fabrication de différents contenants pour les produits industriels et les denrées
comme le poisson. Ce dernier type de produits trouve preneur partout, mais particu-
lièrement en Nouvelle-Angleterre où les pêcheries sont substantielles.

En 1982, IPL commence la fabrication de pièces pour la Ford Motor Co. de Détroit.
L’entreprise familiale s'acquitte avec succès des engagements pris avec le construc-
teur automobile. Deux ans plus tard, en 1984, la production de pièces d’automobile
représente déjà 10 % du chiffre d’affaires d’IPL qui s’établit alors à 35 millions de
dollars. Suite à ces excellentes performances, IPL va devenir la première récipien-
daire du Q-1 au Canada dans sa catégorie. Cette distinction de haut niveau remise
par Ford souligne toute la confiance que cette dernière entretient à l’égard des
produits de ses fournisseurs privilégiés dont IPL non seulement fait partie mais
occupe le peloton de tête. Bien que le succès connu avec Ford soit retentissant, le
souci de la diversification reste toujours en tête des dirigeants d’IPL. Il n'est pas
question pour eux de mettre tous leurs œufs dans le même panier. D’ailleurs, en
1985, le président, Benoît Métivier, déclare à cet effet :

«Ford est un client parmi d’autres. Notre première préoccupation,


c’est la rentabilité de notre entreprise. Nous n’allons pas sacrifier nos
autres opérations pour nous lancer à corps perdu dans une industrie
aussi cyclique que celle de l’auto1.»

En plus d’élargir sa gamme de produits, IPL multiplie le nombre de petits clients


plutôt que de transiger avec un nombre restreint de gros clients. Le 28 février 1986,
IPL annonce qu’elle met fin à sa gamme Collection. Cette gamme de produits
s’adressant directement au consommateur a représenté jusqu’à 10 % des ventes de
l’entreprise à un certain moment, mais n’est jamais arrivée à prendre l’envol qu’on
avait souhaité. La direction de l’entreprise confirme du même coup son intention de
se concentrer sur les marchés industriels et commerciaux.

1985-1987 : L’entrée en Bourse accélère la modernisation et l’automatisation

1
Trinque, Jean-Guy. «Les précurseurs», Revue Commerce, vol. 87, no°11, nov. 1985, p. 29-36.

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La période 1985-1995 marque une ère de modernisation et d’expansion pour IPL.


Mais pour concrétiser ses projets, IPL a besoin de liquidités et décide de devenir une
société ouverte. Ceci est chose faite le 12 novembre 1985, alors qu’elle fait son
entrée à la Bourse de Montréal. À ce moment, 1 159 881 actions sont émises au coût
de 5,75 $ chacune, soit pour un montant total de six millions de dollars.

Dès le lendemain, IPL se lance dans la modernisation de son usine de Saint-Damien.


Tout d’abord, on va améliorer les conditions par rapport au bruit, à l’éclairage natu-
rel, aux systèmes d’automatisation et à la manutention qui se fera désormais par
chariots téléguidés. La tâche des opérateurs sera facilitée par ces diverses amélio-
rations et leurs efforts seront réduits. On va mettre en place une chaîne automatisée
qui permet de prendre la pièce en charge dès sa sortie du moule. Ces réductions de
manipulations vont permettre aux opérateurs d’accorder plus de temps aux contrôles
de la qualité.

Si l’on avait à pointer une année creuse dans les 60 glorieuses d’IPL, ce serait proba-
blement 1986. Au cours de la deuxième année de son programme de modernisation,
IPL éprouve certaines difficultés avec son plan d’agrandissement et de modernisa-
tion de ses installations. Il s’ensuit un retard dans la production et une difficulté à
répondre à la demande des clients. En guise de réaction, l’entreprise doit réviser à la
baisse ses projections de ventes pour l’exercice 1986. Le manque à gagner au
chapitre du bénéfice avant impôt, pour les neuf premiers mois de l'année, frôle les
700 000 $. Toutefois, les retombées du programme de modernisation ne tardent pas à
se faire sentir et IPL retrouve sa vitesse de croisière dès 1987.

L’année 1987 : L’explosion de l’innovation

L’automatisation et la modernisation de l’usine de Saint-Damien permettent à IPL


d’augmenter sa productivité et son chiffre d’affaires de façon marquée. Toutefois,
bien que la modernisation y soit pour beaucoup dans l’incroyable propulsion que
connaîtra IPL à partir de 1987, c’est avant tout le désir constant d’innover avec de
nouveaux produits toujours mieux pensés qui consacre l’entreprise comme chef de
file dans son domaine. Ces innovations sont encouragées par des investissements
annuels de l’ordre de un million de dollars en recherche et développement. Elles sont
mises de l'avant par une solide équipe d’ingénieurs et de techniciens.

Dès le début de l’année 1987, le carnet de commandes d’IPL se garnit de gros


contrats évalués à 14 millions de dollars en plus des contrats habituels. Parmi ces
gros contrats, un de 4,5 millions dollars du gouvernement du Québec lui est octroyé
pour la fabrication de récipients à cavités multiples servant aux semis forestiers. Ces
récipients, qui ont accéléré le rythme de reboisement des forêts québécoises, seront
aussi vendus dans les Maritimes, en Ontario, au Manitoba et en Nouvelle-Angleterre.

Pendant cette même période, IPL signe un contrat de trois millions de dollars avec
Clearwater Lobster d’Halifax pour la fabrication de viviers de retenue des homards.
Par ailleurs, IPL, qui est l’un des fournisseurs privilégiés de Ford depuis 1982, reçoit

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de ce constructeur une commande évaluée à deux millions de dollars pour la produc-


tion de 600 000 déflecteurs de radiateurs d’automobile. Ce contrat est renouvelable
annuellement pour une période de cinq ans.

Malgré tous ces succès, le président Julien Métivier demeure fidèle à l’objectif de
diversification poursuivi par son prédécesseur et soutient qu’IPL ne tient pas à ce
que l’industrie automobile occupe plus de 25 % de son chiffre d’affaires1.

En mai 1987, IPL se porte acquéreur de 75 % de la division des plastiques de la


Edmundston Paper Box Ltd, une entreprise néo-brunswickoise spécialisée dans la
fabrication de petits contenants pour l’industrie alimentaire. C’est en octobre 1987
que l’on constate à quel point la modernisation a été payante pour IPL. D’ailleurs, à
l’exercice financier clos le 30 septembre 1987, on note une augmentation de 66 % du
bénéfice net comparativement à l’année précédente. L’entreprise enregistre un
chiffre d’affaires de 48,4 millions de dollars, alors que l’objectif fixé pour l'année
avait été de 45 millions de dollars.

En 1988, une hausse de 52 % du coût des matières premières vient ralentir la course
à l’innovation dans laquelle s’est engagée IPL. Toutefois, Julien Métivier et son
équipe mijotent plusieurs projets. Ils se préparent à rebondir au cours des prochaines
années, notamment avec l’acquisition d’une entreprise de plastique aux États-Unis,
plus précisément à Boston.

Le début des années 90 : restructuration pour une concentration des activités

L’arrivée des années 90 est marquée par la ratification de l’accord de libre-échange


entre le Canada et les États-Unis. Afin de faire face à la vive concurrence qui
s’ensuit, IPL décide de restructurer ses opérations et de se spécialiser dans la produc-
tion de produits d’emballage et de pièces d’automobile. La fabrication de ces
produits lui demande une canalisation de capitaux, de machinerie et de temps qui
l’amène à délaisser la fabrication de produits plus petits, ainsi que les contrats à court
terme. Ce changement stratégique favorise l’essaimage et permet à plusieurs
employés de créer leur propre entreprise afin de reprendre les gammes de produits
abandonnées par IPL. On voit aussi poindre l’émergence de sous-traitants autour du
chef de file.

En mars 1991, IPL devient le premier fabricant au Canada et le deuxième en


Amérique du Nord, pour les bacs roulants à déchets, moulés par injection. La société
s’est portée acquéreur d’une machine à injection géante de 3 300 tonnes. La produc-
tion de ces bacs roulants s’inscrit dans la percée, trois ans auparavant, du marché des
produits liés à l’environnement par IPL. Pour le président, Julien Métivier, cette
gamme de produits constitue la voie de l’avenir de l’industrie du plastique2.

1
Gauthier, Martine. «IPL reprend sa vitesse de croisière», Finance, vol. 8, no°19, 23 février 1987, p. 12.
2
Leduc, Gilbert. «IPL devient le chef de file des bacs roulants», Le Soleil, 2 mars 1991, p. B1.

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En 1991, 30 % du chiffre d’affaires de l’entreprise est réalisé aux États-Unis dont


25 % dans le secteur de l’automobile. Pour son président, la diversification reste un
gage de sécurité1 et d’avenir. En conséquence, IPL est structurée en quatre divisions
distinctes soit : les produits d’emballage (42 % pour 27 millions de dollars), les
produits de manutention (28 % pour 18 millions de dollars), les pièces d’automobile
(25 % pour 16 millions de dollars) et les produits de consommation (5 % pour
3 millions de dollars).

Enfin, au début des années 90, les trois principaux actionnaires de la société sont les
frères Julien, Rémi et Clément Métivier qui possèdent chacun 20 % des actions. La
filiale canadienne de la compagnie allemande Otto est, quant à elle, actionnaire à
18,3 %. Le chiffre d’affaires d’IPL en 1991 est de 65 millions de dollars et
l’entreprise emploie près de 500 personnes. De 1982 à 1992, IPL a enregistré un taux
de croissance annuel moyen de 10 %.

L’année 1992 : conflit de travail

Au cours de l'année 1992, IPL connaît sa première grève en 52 ans d’histoire.


L’Union des employés de service affiliée à la FTQ, regroupant 350 personnes,
s’oppose à la volonté des dirigeants d'instaurer des quarts de 12 heures sur 7 jours et
de rétablir la rotation des équipes de travail indépendamment de l’ancienneté de
ceux-ci. De son côté, l’entreprise soutient qu’une telle mesure permettrait de mieux
équilibrer les compétences et de satisfaire aux nouveaux besoins de la production
étendue sur 7 jours. IPL pourrait ainsi augmenter sa productivité pour assurer sa
présence sur les marchés internationaux2.

Cette grève d’une durée de 44 jours se termine avec la mise en place d’un système
d’horaire rotatif de 8 heures plutôt que de 12 heures comme le souhaite la direction.
Les employés sortent de ce conflit avec en poche un REÉR collectif auquel souscrit
l’entreprise à partir de 1993. De plus, ils obtiennent une augmentation salariale
annuelle de 3 % pendant trois ans, soit la durée de la convention collective.

1992-2000 : IPL consolide sa position de leader

L’ère des années 90 va sonner le glas des produits de commodité chez IPL. À
Saint-Damien, on fabrique désormais de plus en plus de produits à valeur ajoutée,
c’est-à-dire des innovations nécessitant beaucoup de recherche, tandis que les
produits standard, eux, prennent le chemin d’Edmunston et autres filiales et sous-
traitants.

Pour aller de pair avec cette orientation, le département du marketing et de l’ingé-


nierie travaillent désormais en équipe pour améliorer le service à la clientèle. Par
exemple, chaque famille de produits est représentée par un duo formé d’un ingénieur
1
Beauchamp, Dominique. «IPL s'apprête à prendre pied aux États-Unis», Les Affaires, vol. 63, no 49,
21 décembre 1991, p. 17.
2
«Saint-Damien. «Un conflit de travail paralyse l'usine d'IPL», Le Soleil, 25 février 1992, p. B8.

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et d’un gérant de produit. Ceux-ci débarquent ensemble chez le client et offrent à


celui-ci des solutions innovatrices à ses besoins. L’innovation, c’est ce qui permet à
IPL de se démarquer des autres entreprises du secteur et de rester le leader.

Entre temps, IPL acquiert une usine à Worchester en banlieue de Boston. Cet inves-
tissement en sol étranger mûrissait depuis quelques années dans la tête des dirigeants
de l'entreprise qui voulaient ainsi se rapprocher de leur marché des pêcheries et
contrer les fluctuations du dollar canadien qui se transige à ce moment dans les
0,85 $ US. De plus, IPL souhaite accroître ses ventes dans les pêcheries de 20 % tout
en abaissant ses coûts de production de 30 %. L’usine américaine connaît par contre
des problèmes techniques de production dès ses débuts. Selon le président Julien
Métivier, ceci est attribuable à l’âge de l’équipement ainsi qu’à la compétence
moindre des employés par rapport à ceux de l’usine de Saint-Damien1. L’usine de
Worchester emploie 30 personnes en 1992 et on y fabrique une vingtaine de produits
d’emballage et de manutention.

Puis, après Ford, c'est au tour de General Motors, en 1993, d’accorder toute sa
confiance, ainsi qu’un contrat de 17,5 millions de dollars sur cinq ans à IPL pour le
moulage de pièces d’auto. Ce contrat porte le chiffre d’affaires de l’entreprise à
70 millions de dollars.

Cette même année, fidèle à son habitude d’occuper la tête du peloton, IPL joue la
carte de la qualité et implante la norme ISO 9001. L’atteinte de ce standard de
qualité coûte 400 000 $ d’investissement à l’entreprise, mais selon son président, elle
permet à IPL de décrocher de nouveaux contrats partout dans le monde2. Effective-
ment, l’effet ISO ne tarde pas à se faire sentir dès l’année suivante, alors qu’IPL
enregistre une augmentation de ses ventes de 21 %.

En 1994, Otto Canada se départit de son bloc d’actions qui est racheté en grande
partie par la Caisse de dépôt: celle-ci s’approprie ainsi 10 % des actions d’IPL, soit
1,5 million d’actions d’une valeur totale de sept millions de dollars. Cette transaction
place la Caisse de dépôt au quatrième rang des actionnaires d’IPL après les frères
Métivier qui possèdent chacun 21 % des actions. Le retrait d’Otto fait suite au refus
des frères Métivier de vendre la majorité des actions d’IPL à cette entreprise qui
voulait en prendre le contrôle.

Il est à noter que l’année 1994 est particulièrement bonne pour l’entreprise qui
connaît une hausse de ses ventes de 15,4 % pour atteindre les 74,9 millions de
dollars et un bénéfice net de 2,6 millions de dollars comparativement à 2,3 millions
de dollars en 1993. De plus, IPL se départit de sa gamme de meubles de jardin en
cours d’exercice, les ventes n’étant pas à la hauteur des attentes. La société se
concentre dès lors dans trois divisions : l’emballage, la manutention et le moulage
sur devis.
1
Beauchamp, Dominique. «Les analystes prévoient que l'action d'IPL grimpera de 15 à 55 % d’ici 12 mois», Les
Affaires, avril 1993.
2
Salvet, Jean-Marc. «IPL mise sur la qualité totale et gagne», Le Soleil, 17 octobre 1993, p. A7.

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L’année 1995, quant à elle, augure aussi bien pour IPL, puisque le renouvellement de
la convention collective se fait, cette fois, sans anicroche. Cette entente de six ans
prévoit une hausse salariale de 3 % échelonnée sur deux ans et prend fin le
31 décembre 2000. De plus, le syndicat a obtenu de l’employeur une bonification du
plan de partage des bénéfices et une nouvelle classe de salariés est ajoutée, soit celle
des salariés occasionnels.

En février 1996, IPL inaugure une nouvelle usine à Saint-Lazare-de-Bellechasse. Cet


investissement de 900 000 $, dans une des localités voisines de Saint-Damien, a
servi à acheter et rénover les installations de l’entreprise Plastique SL qui avait fermé
ses portes un an auparavant. Ce bâtiment accueille désormais la division extrusion
d’IPL qui fabrique entre autres des tubulures d’érablière et des bordures à pelouse.
L’espace libéré à Saint-Damien par le déménagement de cette division permet à
l’usine principale de se concentrer et d’accorder plus de place à la fabrication de
produits moulés par injection.

La tendance à l’innovation se maintient pour IPL. Tout d’abord, en 1997, la caisse de


bière en plastique, fabriquée en collaboration avec la brasserie Unibroue, et la
nouvelle caisse à légumes font leur entrée sur le marché. Soulignons que la caisse à
légumes a valu à l’entreprise le prix d’excellence d’Agriculture Canada.

L’entreprise a décroché un contrat de dix millions de dollars pour la fabrication de


cadres de fenêtres pour camion léger, ainsi qu’un contrat de deux millions de dollars
pour un dévidoir à fil universel en plastique pour la société américaine BellSouth. En
mai 2000, IPL a réalisé sa plus récente acquisition, Plastique Gagnon Estrie, située à
Lawrenceville près de Valcourt. Cette usine de 80 employés se spécialise désormais
dans la fabrication de pièces de motomarines et de motoneiges vendues à
Bombardier.

Le grand défi actuel d’IPL : la relève


Regroupant environ 1100 employés, IPL a obtenu, en 2000, des résultats inattendus
en générant des revenus de 163 millions de dollars, soit 8 millions de plus que
prévus. Elle fabrique plus de 500 produits dont la moitié n'existait pas en 1995. Ses
clients se situent au Québec (40 % des revenus), en Ontario (20 %) et aux États-Unis
(40 %), surtout dans la région de Boston. En offrant des produits distincts, elle tente
de percer le marché californien, un défi important étant donné l’éloignement géogra-
phique. IPL s’approvisionne principalement auprès d’entreprises québécoises comme
Pétromont (50 %) et ontariennes comme Esso (50 %). Seuls certains produits non
disponibles au Canada sont achetés aux États-Unis tels que le nylon et le tellurien.

Ayant récemment investi plus de 50 millions de dollars pour encore moderniser et


automatiser davantage l’entreprise, Julien Métivier et son équipe réorganisent la
capacité de production ainsi que la structure de ses divisions. S’introduisant davan-
tage sur le marché industriel, elle a éprouvé le besoin de replanifier sa production en

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fonction des marchés ciblés. Elle se concentre désormais dans les produits
d’emballage et de manutention, ainsi que dans les produits à valeur ajoutée et à haut
niveau de technicité, notamment pour les industries du transport et de la défense. IPL
regroupe maintenant deux principales divisions : celle de l’emballage et celle de
l’industriel (pièces d’automobiles, manutention et bacs pour manipuler). L'entreprise
possède également quatre filiales : IPL Extrusion (Saint-Lazare, Québec); IPL
Plastics Ltd (Edmunston, Nouveau-Brunswick); IPL Estrie (Lawrenceville, Québec)
et IPL Prelude Corp. (Windsor, Ontario). Elle détient également un centre de distri-
bution à Northborough, Massachusetts, (IPL Products Ltd.).

Une troisième génération se prépare

Trente ans après le départ du fondateur, la direction actuelle réfléchit intensément à


la relève. Souhaitant maintenir le contrôle d’IPL dans la famille Métivier, elle
souhaite que la transition s’effectue en douceur afin de poursuivre le travail réalisé
par les deux premières générations. Jusqu’à présent, il existe une bonne chimie entre
les fils d’Émile Métivier comme les propos de Julien l'indiquent : «On réussit à
s’entendre. Ça fait 40 ans. Quand nos opinions diffèrent, on en discute afin de
trouver un consensus.»

Certains petits-enfants travaillent déjà au sein de l’entreprise. Tout en suivant les


activités de l’entreprise familiale, d’autres comme les jumeaux de Julien Métivier,
Louis et Luc, font leurs preuves à l’extérieur des murs d’IPL en créant leurs propres
entreprises. Conscients des défis importants des prochaines années, Julien Métivier
et ses frères veulent s’assurer que la prochaine équipe de direction soit dotée de
l’expérience et des compétences requises pour gérer la croissance d’une entreprise
déjà internationale, en voie de devenir une multinationale.

Projets d’avenir

Forte d’une croissance soutenue, IPL souhaite continuer sur cette lancée. La direc-
tion prévoit une hausse de 15 % des revenus pour l’année 2001. L’entreprise attein-
drait ainsi un chiffre d’affaires de plus de 180 millions de dollars. IPL souhaite
consolider sa position actuelle sur les quatre marchés où elle s’est implantée. En
matière d’emballage, la direction vise une croissance annuelle de 10 % pour les
prochaines années. Elle aimerait éventuellement desservir l’ensemble de l’Amérique
du Nord. Tout en continuant de fabriquer des produits distinctifs, afin de limiter les
coûts de transport, IPL prévoit de construire, près des populations ciblées, quatre ou
cinq nouvelles usines d’ici dix ans.

Désirant percer davantage le secteur de l’automobile, IPL projette de réaliser des


agrandissements dans les usines de Windsor et de Saint-Damien. La première va se
spécialiser dans la fabrication de produits standard situés près des lieux de produc-
tion des automobiles, elle peut offrir de meilleurs prix et ainsi faire sa place sur ce
marché très compétitif. La deuxième usine regroupe des professionnels et des scien-

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tifiques, elle fabriquera à Saint-Damien les produits à valeur ajoutée qui nécessitent
une grande technicité et des efforts importants en recherche et développement.

D’autres marchés sont également visés. En 2001, elle va par exemple introduire un
nouveau bac à fruits. IPL va le développer, fabriquer les moules et mouler une petite
partie des bacs. Le reste des commandes sera moulé par des sous-traitants situés près
des consommateurs. Contrairement à ce qui se faisait auparavant, ce sont les moules
qui voyageront au lieu des bacs, créant ainsi des usines «virtuelles», un nouveau
modèle d’affaires. Constituée de plastique, la fibre optique représente aussi un
marché à potentiel élevé : plus de un milliard de dollars par année en Amérique du
Nord actuellement. Ce secteur est actuellement scruté de près par la direction. Le
cadre de fenêtre d’automobile constitue également un marché intéressant :
40 millions de dollars par année, actuellement. Première à les fabriquer en plusieurs
matières, IPL tente d’en acquérir le brevet.

La direction se soucie de bien diversifier. Au moment de la rédaction de ce cas,


129 produits sont en développement. Et pourtant, IPL recherche de nouveaux
créneaux. Souhaitant toujours poursuivre son expansion, elle vise des acquisitions,
principalement d’usines américaines de moulage, à moyen et à long terme. Afin
d’éviter des problèmes de pénurie de main d’œuvre, les usines choisies seront dotées
d’une équipe technique forte. Située loin des grands centres, IPL éprouve aussi des
problèmes à recruter du personnel, ce qui la rend plus vulnérable. Il s’agit là d’une
préoccupation importante de la direction qui tente de trouver des moyens pour pallier
ce problème.

Ayant permis à IPL de croître durant les 40 dernières années, et ce, en répondant aux
changements d’orientations stratégiques, le réseau des entreprises essaimées consti-
tue certainement une des clés de cette réussite. Préoccupée par les impacts sociaux et
économiques de ses nombreuses restructurations, la direction d’IPL a tenté de les
amenuiser en facilitant la création de nouvelles entreprises pour ses employés, dési-
reux de reprendre certains actifs ou de développer des activités complémentaires. Et
même si aucun programme officiel d’essaimage n’a jamais été implanté au sein de
l’entreprise, la vaste gamme d’aide et de soutien a facilité le démarrage de ces
nouvelles firmes. Le succès même d’IPL permet de croire en un avenir prometteur
pour ces entreprises satellites qui contribuent aujourd’hui autant au développement
de Saint-Damien-de-Buckland et de la région qu’IPL elle-même.

Quelques caractéristiques du secteur du plastique


Avec plus de 110 000 emplois au Canada dont 25 000 au Québec en 2000, l’industrie
du plastique est en pleine expansion. Grâce à ses avantages sur le plan du coût, du
poids et de la qualité, la matière plastique est une ressource de plus en plus utilisée
dans la fabrication de produits, surtout dans le secteur industriel tel que celui de
l’automobile. Entre autres, le plastique ne rouille pas, ce qui lui procure un grand
avantage de longévité.

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Une autre raison explique pourquoi le plastique est de plus en plus employé dans la
fabrication des automobiles : cette matière est recyclable. Les gouvernements
imposent des normes de plus en plus exigeantes de pourcentage de composantes
recyclables aux constructeurs automobiles.

La transformation du plastique représente la principale activité de cette industrie


(plus de 50 % des revenus) qui regroupe trois types de marchés : la consommation
(emballage), le commercial et l’industriel. Étant donnée l’absence de barrières à
l’entrée et de réglementations gouvernementales, ce secteur rassemble un ensemble
de petites et moyennes entreprises. Toutefois, le coût élevé des équipements requis et
les normes de qualité élevées (ISO 9001) exigées par les clients, restreignent le
nombre de joueurs. Seulement une quinzaine de firmes au Canada ont atteint une
envergure semblable à celle d’IPL.

Il existe deux grands types d’entreprises dans le domaine des plastiques : les
moulistes et les mouleurs. Les moulistes sont des fabricant de moules. Ils emploient
essentiellement des machinistes et des ingénieurs. Les mouleurs achètent les moules
et les installent sur des presses à injection. Ils injectent la matière dans le moule pour
ainsi fabriquer les pièces. L’injection semble être le mode de fabrication le plus
couramment utilisé, mais il arrive aussi que dans certains cas, on utilise d’autres
procédés de fabrication. Les fabricants, comme IPL, possèdent aussi leurs propres
moules et s’en servent pour mouler leur propre gamme de produits.

Les moulistes dépendent des mouleurs. Ils ont moins de risques car ils conçoivent et
fabriquent des moules pour lesquels ils ont reçu des commandes des mouleurs. Ces
entreprises travaillent essentiellement en sous-traitance, des pièces faites sur mesure,
et sont par contre entièrement dépendantes de leurs clients, les mouleurs.

Les mouleurs doivent aller chercher des contrats et être à la fois imaginatifs. Ils
doivent également bien connaître leur industrie afin d’être concurrentiels tant sur la
qualité que sur les coûts. Le fait de s’être entourée d’entreprises moulistes, chacune
spécialisée dans la conception et la fabrication de moules différents, procure des
avantages concurrentiels non négligeables pour IPL. D’ailleurs, même si IPL est
essentiellement un mouleur, l’entreprise entretient aussi des activités de moulistes,
bien qu’un grand nombre des moules qu’elle utilise proviennent de la sous-traitance
à des entreprises spécialisées dans des créneaux particuliers.

Afin de se distinguer sur le marché, les entreprises doivent offrir des produits de
qualité tout en maintenant des prix compétitifs. Elles doivent par conséquent
constamment innover et développer de nouveaux produits, nécessitant la présence
d’une équipe de chercheurs dynamiques et motivés. Elles doivent aussi détenir une
équipe de production solide. Responsables de régler les machines à injection, les
opérateurs ont un impact immédiat sur la qualité des produits fabriqués. Comme ils
travaillent avec des équipements sophistiqués, le personnel doit détenir des compé-
tences particulières. Toutefois, il existe une grande pénurie d’opérateurs de machine
à injection sur le marché, de sorte qu’attirer et retenir un personnel compétent repré-

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sentent deux des principaux défis des entreprises du secteur du plastique. Le Centre
sectoriel des plastiques créé à Saint-Damien peut aider à pallier en partie ce
problème. Une chose semble certaine : le domaine des plastiques ne semble pas prêt
à disparaître demain. Au contraire, il apparaît voué à un avenir des plus prometteurs.

2001-08-27

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Annexe 1
Les entreprises essaimées de IPL inc.

ITI Techno- Qualité SMGC Métal IGL Transformabois


Moules Moules 2000

Lapatt CSH Plaques Recyc Centre sectoriel des


robotique mélangeurs 2000 RPM Plastiques de
Saint-Damien

IPL inc et
IPL Plastics Ltd
IPL Products Ltd
IPL Prelude Corp.
IPL Estrie
P.I.L.

Plastiques IEL
Moore

Optiplast Gestion
USD

Les pinces à CDL


linge LG

Plastiques AMM
Abénakis

Mon-Ro
Moulage

Assemblage Louisette
C. Mercier

Fournisseurs

Distributeurs

Transport
Transport Transport Transport Transport MV Marius Transport
Janel VICO Van-Laur Georges Express Mercier Davant
Bégin courrier

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Annexe 2
Politique d’essaimage d’IPL

IPL a grand besoin d'entrepreneurs pour mettre en valeur le potentiel d'idées et de


créativité présent dans son organisation. Il est évident qu'IPL ne peut prétendre
développer à l'intérieur de son entreprise tous ces potentiels latents. En effet, les
choix stratégiques imposent souvent de concentrer les moyens sur quelques priorités
seulement. Ainsi, IPL sera parfois amené à renoncer à des projets qui pourraient être
viables dans d'autres organisations. La productivité et compétitivité passent par le
focus de conception et de fabrication pour obtenir les résultats attendus par nos
clients.

IPL de par sa position géographique, a soutenu dans le passé des employés qui ont
choisi de créer leur propre entreprise pour devenir des fournisseurs ou prendre la
relève de segment de marché que l'organisation d'IPL ne pouvait plus soutenir. C'est
d'ailleurs grâce à ce comportement informel d'IPL que Saint-Damien est devenu avec
le temps la capitale nationale de l'essaimage. IPL souhaite aujourd'hui formaliser cet
engagement à l'égard de la promotion de la créativité et du développement du poten-
tiel entrepreneurial de ses employés. IPL agira au moyen d'informations, de conseils,
d'encouragement et au besoin de formation et fera appel à l'expertise externe lorsque
nécessaire.

Si notre employé, grâce à sa créativité et son entrepreneurship, développe un produit


ou un service d'intérêt pour nous, nous verrons à lui accorder toute la reconnaissance
méritée et à lui offrir des conditions favorables pour réaliser ce projet dans l'environ-
nement d'IPL. Ou bien, si cela convient mieux, lancer une entreprise dans laquelle
nous pourrions éventuellement prendre une participation de façon à conserver un lien
avec ce savoir-faire. Enfin, il n'est pas exclu qu'il prenne à son compte comme ce fut
le cas à quelques occasions dans le passé, l'une ou l'autre de nos activités avec notre
appui.

Si l'un de nos employés décide de se lancer en affaires dans un domaine ayant peu ou
nul rapport avec nos activités, nous l'aiderons quand même à prendre la mesure des
risques et des responsabilités qui l'attendent, puis à franchir le pas décisif. Devenir
entrepreneur est une forme d'accomplissement personnel qu'IPL entend continuer
d'encourager. Aussi, sans nous détourner de notre mission essentielle, nous désirons
maintenir notre leadership en matière d'essaimage dans le meilleur intérêt de nos
actionnaires, de l'épanouissement de nos employés et du développement des milieux
où nous sommes installés.

Julien Métivier
Président et chef de la direction

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Annexe 3
Bibliographie

BEAUCHAMP, Dominique. «IPL s’apprête à prendre pied aux États-Unis», Les


Affaires, vol. 63, no 49, 21 décembre 1991, p. 17.

BÉRARD, Diane. «IPL dans le moule de l’innovation», Revue commerce, 95e année,
no 1, janvier 1993, p. 8-12.

BÉRUBÉ, Gérard. «IPL», Finance, vol. 7, no 46, 15 septembre 1986, p. 46.

CARRIER, Sylvain. «De manufacturier de balais à fabricant de plastique de classe


mondiale», Le Journal économique, avril 1998, p. 107.

Comité du livre souvenir. St-Damien-de-Buckland : 1882-1982, Bibliothèque natio-


nale du Québec, 1982.

Communiqué de presse. IPL confirme l’acquisition stratégique de Plastiques Gagnon


Estrie, 16 mai 2000.

COPTI, Marc. «Une modernisation payante pour IPL», Finance, vol. 9, no 12,
21 décembre, 1987 p. 30.

DUBÉ, Denis. «IPL touchée par la hausse du coût des matières premières», Finance,
vol. 9, no 46, 12 septembre 1988, p. 32.

DUPAUL, Richard. «IPL se consacrera presque exclusivement aux produits indus-


triels», Finance, vol. 7, no 19, 24 février 1986, p. 12-13.

GAUTHIER, Martine. «IPL reprend sa vitesse de croisière», Finance, vol. 8, no 19,


23 février, 1987, p. 12.

GENDRON, Louise. «St-Damien de la synergie», L’Actualité, 15 septembre 1995,


p. 56-62.

GUILLEMETTE, Gilles Jr. Étude économique du phénomène de l’essaimage entou-


rant IPL inc., Université Laval, Sainte-Foy, 1995.

HÉBERT, Louis et J. Michael GERINGER. IPL inc, School of Business Adminis-


tration, The University of Western, Ontario, 1989.

«IPL : une entreprise québécoise chef de file canadienne dans l’industrie du plas-
tique», Le Québec industriel, vol. 40, no 2, février 1985, p. 14-16.

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IPL inc. ou comment propager une culture entrepreneuriale dans son milieu!

LAROUCHE, Louise. «Plastiques IPL s’enrichit avec Gagnon Estrie», Le Journal de


Québec, 15 avril 2000, p. 40.

ROBERGE, François. «Investissements de 15 millions $ pour le leader québécois de


l’industrie plastique», Finance, vol. 6, no 33, 27 mai 1985, p. 11.

TOULOUSE, Jean-Marie et Jeannine ROBICHAUD. Les Réussites québécoises :


défis des hommes d’affaires, Éditions Agence d’Arc inc., Ottawa, 1980.

TRINQUE, Jean Guy. «Les précurseurs», Revue Commerce, vol. 87, no 11,
novembre 1985, p. 29-36.

VAILLANCOURT, Pierre. «L’automatisation en soi ne veut rien dire : elle doit faire
partie d’un plan d’ensemble», vol. 43, no 9, septembre 1988, p. 16.

Site internet : www.ipl-plastics.com

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