Vous êtes sur la page 1sur 37

3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Finance Contrôle
Stratégie
18­4 | 2015 :
Varia

Quand des justifications
similaires sont utilisées pour
promouvoir le budget… et sa
remise en cause
NICOLAS BERLAND, VASSILI JOANNIDES ET YVES LEVANT

Résumés
Français English
Cet  article  étudie  les  justifications  développées  pour  promouvoir  l’adoption  du  budget  et  sa
remise  en  cause,  le  Beyond  Budgeting.  Nous  nous  intéressons  à  la  manière  dont  deux
justifications distinctes, l’une relative aux turbulences de l’environnement et l’autre au besoin
d’émancipation  des  managers,  ont  été  utilisées  sur  deux  périodes,  1930­1950  pour  la
naissance  du  budget  et  les  années  1990  à  aujourd’hui  pour  sa  remise  en  cause.  Ce  faisant,
nous cherchons à comprendre l’homogénéité des discours managériaux sur les deux périodes.
Notre  réponse  à  ce  paradoxe  s’appuiera  sur  les  travaux  de  Boltanski  et  Thevenot  (1991)  et
Boltanski et Chiapello (1999), traitant des systèmes de justification et les Cités de valeur sur
lesquels ils reposent pour les premiers ainsi que l’esprit du capitalisme pour les seconds. Nous
montrons  que  les  justifications  prennent  une  signification  différente  selon  les  acteurs
auxquels ils s’adressent et selon les mots­clés qui les constituent.

This  paper  examines  the  arguments  used  to  promote  the  adoption  of  traditional  budgetary
controls  and  the  challenge  found  in  Beyond  Budgeting.  In  particular,  we  have  studied  two
distinct  lines  of  argumentation  :  One  focused  on  the  instability  of  the  environment  and  was
used between 1930 and 1950 in support of traditional budgetary controls, while the other has
been used in support of managerial freedom since the 1990s. Both are now used in support of
abandoning the traditional budgetary process. In our study, we have tried to understand the

http://fcs.revues.org/1718 1/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

homogeneity of the conflicting management rhetoric of the two periods. Our conclusions are
based on the work of Boltanski and Thevenot (1991) and Boltanski and Chiapello (1999). The
former examine lines of argumentation and the orders of worth on which they rest, while the
latter look at the idea of capitalism. We show that lines of argumentation will take on different
connotations, depending on the audience and the key concepts used.

Entrées d’index
Mots­clés : Esprit du capitalisme, Cités de valeur, justifications, budget, gestion sans budget,
BBRT.
Keywords : Spirit of capitalism, orders of worth, argumentation, budget, Beyond Budgeting,
BBRT.
Code JEL : M40 ­ General

Texte intégral

Introduction
1 Le  budget  et  le  contrôle  budgétaire  ont  été  popularisés  au  vingtième  siècle  .  Le
budget  est  aujourd’hui  l’un  des  concepts  de  management  institutionnalisé  par
excellence  .  Cet  outil  est  toutefois  remis  en  cause  par  les  promoteurs  de  la  gestion
sans budget . En prolongement des critiques initialement adressées au budget dès
les années 1960, le Cam­I1 a en effet mis en place, dès 1998, un cercle de réflexion
connu sous l’acronyme BBRT (Beyond Budgeting RoundTable) afin de « réduire le
budget à néant ». La légitimité du budget est donc aujourd’hui remise en cause. Les
justifications  de  l’utilisation  du  budget  relèvent  traditionnellement  de  la  quête
d’efficience et d’efficacité (baisse des coûts, amélioration de la coordination…). Mais
au­delà,  d’autres  justifications  renvoyant  au  contexte  économique  ou  sociologique
sont  aussi  utilisées.  Cette  remise  en  cause  récente  permet  alors  de  comparer  les
justifications utilisées par le BBRT depuis le début des années 1990 pour contester le
budget à celles déployées pour le promouvoir dans les années 1930­1950. Notre objet
de recherche est alors l’analyse de ces justifications et notre question de recherche est
de comprendre pourquoi certaines de ces justifications sont utilisées durant les deux
périodes tout à la fois pour promouvoir et critiquer le budget. Nous nous inscrivons
ainsi  dans  la  continuité  des  travaux  d’Alcouffe  et  al.  (2008a,  b),  Berland  et
Chiapello (2004, 2009) et Becker (2014).
2 Les travaux de Boltanski et Thevenot (1991) traitant des économies de la grandeur
fournissent  un  cadrage  théorique  de  la  dynamique  liée  à  la  présence  de  multiples
rationalités (Annisette et Richardson 2011 ; Cloutier et Langley 2013). Chacune de
leurs  Cités  de  valeur  sont  des  idéaux­types  où  la  rencontre  d’une  ou  plusieurs
rationalités  donne  lieu  à  des  controverses  de  vérité  (Bessey  et  Favereau  2003  ;
Cloutier et Langley 2013 ; Dequech 2008 ; Dansou et Langley 2012 ; Wagner 1999 ;
Westenholz  2013).  Ces  recherches  n’ont  pas  été  exploitées  en  contrôle  de  gestion
(Annisette  et  Richardson  2011),  en  dépit  de  l’intérêt  des  chercheurs  pour  les
sociologues français (Chiapello et Baker 2011). Le destin du budget du moment de sa
naissance  entre  les  années  1930­1950,  puis  de  sa  remise  en  cause  dans  les  années
1990,  sera  donc  mis  en  perspective  par  rapport  aux  travaux  de  Boltanski  et
Thévenot (1991), principalement autour des Cités de valeur dominantes à ces deux

http://fcs.revues.org/1718 2/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

époques, complétés par ceux de Boltanski et Chiapello (1999) traitant de l’esprit du
capitalisme.
3 Notre  objectif  est  de  proposer  une  analyse  des  justifications  employées  pour
imposer  une  pratique  (le  budget)  et  sa  remise  en  cause  (la  gestion  sans  budget).
Nous répondons à notre question de recherche au travers d’une étude parallèle des
justifications entourant le budget sur les deux périodes. La contribution théorique de
ce  travail  réside  dans  l’interprétation  des  justifications  standards  mobilisées  dans
les esprits du capitalisme associés à des Cités de valeurs concurrentes à propos de
deux  outils  de  gestion  concurrents.  Ce  faisant,  nous  ne  cherchons  pas  établir  si  la
tentative de remise en cause du budget a été ou non couronnée de succès. Nous nous
contentons de constater qu’une tentative de remise en cause a ou a eu lieu.
4 La  première  partie  présente  le  cadre  théorique  utilisé.  La  deuxième  partie
développe  la  méthodologie  mise  en  œuvre  et  les  sources  de  nos  observations.  La
troisième  consiste,  après  un  bref  rappel  de  l’histoire  du  budget,  en  l’exposé
empirique des justifications déployées dans chaque période de l’histoire du concept,
ainsi que sur les acteurs impliqués. Enfin, la quatrième partie discute des résultats
de nos observations.

1. Cadre théorique
5 Cette section présente les travaux de Boltanski et Thévenot (1991) et Boltanski et
Chiapello  (1999)  sur  les  Cités  de  valeurs  et  l’esprit  du  capitalisme.  Ils  servent  de
cadre théorique pour l’analyse des justifications utilisées pour justifier le budget et
sa remise en cause.

1.1 Cité de valeurs et justifications
6 Boltanski  et  Thévenot  (1991)  analysent  les  organisations  en  termes  de
conventions et d'accords. Pour qu'il y ait échange, coordination et coopération entre
des agents, il faut qu'il y ait un système d'attentes réciproques entre les personnes
sur leurs comportements. Un système de justifications vise à rendre juste et légitime
une situation ou un phénomène n’allant pas de soi. Soit parce que la situation est
socialement  méconsidérée  et  doit  accéder  au  statut  de  problématique  acceptable,
soit,  parce  que  son  caractère  inédit  ou  novateur  nécessite  qu’elle  soit  portée  dans
l’espace  public.  Un  système  de  justifications  repose  alors  sur  un  certain  nombre
d’arguments et de mots­clés ayant une résonnance particulière et relevant du sens
commun  pour  l’audience  à  laquelle  ils  sont  adressés.  Ces  arguments  et  mots­clés
opèrent  comme  des  règles  structurant  le  vocabulaire  employé  par  les  acteurs  dans
l’exercice de leurs activités. Les justifications ont des significations différentes selon
les  autres  termes  auxquels  elles  sont  associées.  Les  combinaisons  formées  opèrent
alors comme des arguments d’autorité dont la légitimité ne doit en principe pas être
questionnée .

1.2. Les sept Cités de valeurs
7 Boltanski  et  Thévenot  (1991)  ont  identifié  six  Cités  de  valeurs  ou  ordres  de
grandeur  auxquelles  Boltanski  et  Chiapello  (1999)  en  a  ajouté  une  septième.  La

http://fcs.revues.org/1718 3/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

première  est  la  cité  de  valeur  inspirée  fondée  sur  l’inspiration  et  la  création,
valorisant  l’insolite  la  passion  et  la  création  mais  méprisant  l’habitude  et  le
réalisme.  Ses  principaux  acteurs  sont  l’enfant,  l’artiste,  le  fou  ou  le  génie.  La
deuxième est la cité de valeur domestique fondée sur la famille et la tradition dans
laquelle  sont  valorisées  bienveillance  et  bienséance  et  rejetées  la  vulgarité  et  la
nouveauté. L’autorité y vient du père, perçu comme le patriarche. La troisième est la
cité de valeur de l’opinion fondée sur la réputation valorisant célébrité et visibilité et
méprisant  banalité  et  désuétude.  L’autorité  est  portée  par  la  vedette  et  le
communiquant. La quatrième est la cité de valeur civique qui repose sur la l’intérêt
général  et  la  démocratie,  valorise  la  solidarité,  la  liberté  et  l’équité  et  rejette
l’individualisme ou l’arbitraire. L’acteur faisant autorité par excellence est l’élu sous
toutes  ses  formes.  La  cinquième  est  la  cité  de  valeur  marchande  fondée  sur  la
concurrence et la rivalité, valorisant le fait d’être un battant et de savoir se vendre et
rejetant passivité et défaite. L’acteur d’autorité est sans conteste le chef d’entreprise
ou plus largement le cadre. La sixième est la cité de valeur industrielle fondée sur la
science et la recherche d’efficacité de valeur. Elle valorise la performance et la validité
scientifique pour rejeter l’improductivité et l’inefficacité de valeur. Y font autorité le
professionnel et l’expert.
8 Enfin, Boltanski et Chiapello (1999) ont proposé une septième cité de valeur : la
cité de valeur par projets. Elle est apparue dans les années 1990. Elle est fondée sur
le caractère éphémère des activités, la prolifération des projets et le développement
de réseaux. Elle valorise la flexibilité, l’autonomie, l'enthousiasme, la connexion aux
autres, l'employabilité, la capacité à s’insérer dans un réseau, l’extension du réseau
et la prolifération des liens sociaux, mais elle rejette la rigidité. L’autorité est portée
par le consultant ou le chef de projet.

1.3. Alignement des justifications et des Cités de
valeurs
9 Boltanski  et  Thévenot  (1991)  observent  deux  types  de  situations  où  les
justifications n’ont pas de résonnance dans une cité de valeur donnée. La première
apparaît quand la justification n’est pas celle de la cité concernée. Ainsi, un discours
emprunté à la cité de valeur industrielle et adressé à la cité de valeur inspirée ne sera
pas  accepté.  Le  deuxième  cas  d’échec  du  système  de  justification  relevé  par
Boltanski et Thévenot (1991) concerne la désuétude du discours, quand ses acteurs
ne  se  rendent  pas  compte  du  fait  que  la  cité  de  valeur  a  évolué  et  est  désormais
réceptive à de nouvelles justifications.
10 Boltanski  et  al.  (1995)  montrent  que  ces  prescripteurs  d’opinion  se  montrent
réceptifs  aux  justifications  fournies  dans  leurs  cercles  :  clubs  de  réflexion,  presse
spécialisée  (professionnelle  ou  profane),  conférences,  ouvrages  spécialisés  ou
généralistes.  Si  l’argument  d’autorité  est  accepté,  alors  le  système  de  justification
remplit  son  rôle.  Il  n’est  en  revanche  pas  rare  qu’il  fasse  l’objet  de  critiques,  ces
dernières  ouvrant  la  voie  à  une  nouvelle  cité  de  valeur  acceptant  un  nouveau
système de justification

1.4. Cités de valeurs et esprit du capitalisme
11 Certaines des Cités de valeurs sont associées à un stade de l’histoire économique,

http://fcs.revues.org/1718 4/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

politique  et  social,  c’est­à­dire  à  un  esprit  bien  particulier  de  l’histoire  du
capitalisme.  Selon  Boltanski  et  Chiapello  (1999,  42)  :  «  l’esprit  du  capitalisme
est  l’idéologie  qui  justifie  l’engagement  dans  le  capitalisme  ».  En  effet,
l’accumulation  capitaliste  exige  la  mobilisation  d’un  très  grand  nombre  de
personnes dont les chances de profits sont faibles et dont il est irréaliste de penser
qu'on  pourrait  se  contenter  de  les  engager  par  la  force  (travailler  pour  survivre).  Il
s'agit  particulièrement  des  cadres  mais  aussi  de  tous  les  salariés.  Or,  «  l'un  des
aspects essentiels de cette implication est le fait de pouvoir donner un sens à son
action,  sens  qui  dépasse  la  seule  idée  de  génération  du  profit  »  (Berland  et
Chiapello  2004,  138).  Aussi  il  faut  que  la  dynamique  du  capitalisme  vainque  leur
hostilité ou indifférence. Chaque esprit du capitalisme prend appui sur un système
de justifications associées aux formes historiques de la vie des entreprises et fournit
des promesses pour apaiser l'inquiétude suscitée par les trois questions :
12 ­  en  quoi  l'engagement  dans  les  processus  capitalistes  est­il  source
d'enthousiasme (promesse d’incitation)
13 ­ dans quelle mesure ceux qui s'impliquent peuvent­ils être assurés d'une sécurité
minimale pour eux et pour leurs enfants ? (promesse de sécurité)
14 ­  comment  justifier,  en  termes  de  bien  commun,  la  participation  à  l'entreprise
capitaliste et défendre, face aux accusations d'injustice, la façon dont elle est animée
et gérée ? (promesse de justice).
15 Cela  est  fait  en  «  incorporant  des  arguments  autour  du  sens  de  la  justice,  de  la
sécurité apportée aux citoyens et des motivations et récompenses dans le travail, en
fait comment le capitalisme aide les hommes à s’épanouir et s’enthousiasmer en son
sein » (Berland et Chiapello, 2009, 32).
16 Boltanski  et  Chiapello  (1999)  ont  mis  en  évidence  trois  esprits  du  capitalisme
depuis le XIXe siècle2 : le premier est associé à un capitalisme familial, le deuxième
est  lié  au  capitalisme  de  la  grande  entreprise  et  le  troisième  à  un  capitalisme
mondialisé. Ils associent à chaque esprit du capitalisme qui peut être situé dans le
temps  une  ou  plusieurs  Cités  dominantes  comme  point  d’appui  idéologiques.  Le
premier  esprit  du  capitalisme  qui  prend  fin  lors  de  la  crise  des  années  1930,  est
plutôt  associé  aux  Cités  domestique  et  marchande.  Le  second  esprit  qui  prévaut
jusqu’à  la  fin  des  années  1960  est  associé  aux  Cités  industrielle  et  civique,  voire
domestique. Quant au troisième esprit du capitalisme qui lui succède, il renvoie à la
cité  par  projet.  Le  tableau  1  présente  les  caractéristiques  de  ces  trois  esprits  du
capitalisme :
Troisième
Premier esprit du Deuxième esprit du
esprit du
capitalisme capitalisme
capitalisme
Fin 19ème ­ fin années Années 1930­fin des
Depuis les
1920 années 60
années 1970

Cité Industrielle
Cités de valeurs Cités Domestique et principalement et cité
Cité par projet.
dominantes Marchande. Civique, voire Cité
Domestique.

Entreprise
réseau.
Firme managériale
Organisations
Petite entreprise Pouvoir des managers floues.
Caractéristiques familiale
Grandes entreprises lnnovation et
des entreprises
Bourgeois entrepreneur. Industrielles. créativité.

http://fcs.revues.org/1718 5/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause
Production de masse Changement
permanent.

Satisfaction des besoins
d'accomplissement Disparition
personnel par la des chefs
décentralisation autoritaires.
Ce qui est Progrès grâce à la Autonomie.
des responsabilités et
promis en science
termes l'organisation de carrières. Opportunités
d’incitations et aux techniques. multi­
Opportunités de carrières.
relationnelles.
Libre accès à des postes Changement
de pouvoir dans des permanent.
démocraties.

Nouvelles
formes
de
méritocratie
valorisant
Méritocratie reposant sur Méritocratie valorisant
Ce qui est la mobilité et
la loyauté et le respect l'efficacité et la
promis en la capacité
de la propriété. Justice compétence.
termes de à entretenir un
domestique et
justice Direction par objectifs. réseau.
marchande.
Tout projet est
une
opportunité de
développer
son réseau.

Mobilité et
adaptabilité
Les
Vision à long terme, entreprises
Ce qui est carrières à vie, Etat fournissent
promis en Propriété individuelle, providence. Planification à des coach et
termes de charité paternalisme long terme. Organisation divers
sécurité rationnelle
outils de
de la production. gestion de soi.
On est son
propre
entrepreneur.

Tableau 1 : Les trois états du capitalisme (inspiré de Berland et Chiapello 2004, 150 et 2009, 32)
17 Les formes managériales adoptées par les entreprises à une période donnée sont en
relation avec le système institutionnel et économique de la période. Les justifications
et outils du management ne sont pas dissociés du type de régulation économique,
social et politique (Loft, 1986). Dans chaque période, le discours managérial a son
vocabulaire et ses concepts. Les changements dans les rationalités politiques ont un
impact  sur  les  outils  du  contrôle  de  gestion  et  les  justifications  associées  (Miller,
1991  ;  Miller  et  O’Leary  1987,  1989,  1994  ;  Burchell,  Clubb  et  Hopwood  1985).  Il
apparait que les formes prises par le capitalisme à un moment donné dépendent en
partie des critiques qui lui sont adressées et de leur virulence (Berland et Chiapello
2004).  L’origine  des  changements,  et  les  justifications  qui  y  sont  associées,  peut
http://fcs.revues.org/1718 6/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

aussi  être  reliée  au  rôle  des  critiques  du  capitalisme  observées  par  Boltanski  et
Chiapello  (1999).  Les  pratiques  managériales  dépendent  de  ces  critiques  qui
produisent, certes de l’instabilité, mais aussi des idées nouvelles. Chaque période de
transition  se  traduit  par  un  enrôlement  de  ces  critiques  pour  servir  le  projet  de
réforme  du  capitalisme  et  promouvoir  de  nouveaux  outils.  Leurs  promoteurs  sont
souvent  des  consultants  qui  veulent  vendre  leurs  solutions  en  adoptant  des
justifications  réformistes  pour  accroitre  leurs  chance  de  succès  ou  bien  des
entreprises pilote qui utilisent ces projets comme outil de communication. Berland
et Chiapello (2009) ont montré que les liens entre les réformateurs sociaux associés
aux consultants et les justifications liées à la remise en cause du premier esprit du
capitalisme et à la diffusion du deuxième esprit du capitalisme auraient permis la
promotion du budget. Par contre, la promotion et les justifications liées à la remise
en cause de ce second esprit à compter des années 1970, pourraient être associées à
de  nouveaux  discours  et  outils.  Selon  Boltanski  et  Thévenot  (1991)  et  Boltanski  et
Chiapello  (1999),  les  salariés,  les  entreprises  et  leurs  actionnaires,  ne  sont  plus
sensibles, durant ces deux périodes, aux mêmes formes de justification. Les conflits
renvoient alors essentiellement à un désalignement des discours managériaux avec
les  modèles  de  Cités  de  valeurs  précédents.  Les  outils  de  gestion  sont  considérés
comme des instruments centraux réalisant dans les choses et dans les pratiques les
promesses  contenues  dans  l'esprit  du  capitalisme.  Quant  à  la  littérature  de
management, elle est pensée comme l'un des réceptacles de l'esprit du capitalisme
d’une époque (Berland et Chiapello 2004).
18 Les  travaux  de  Boltanski  et  Thévenot  (1991),  Boltanski  et  Chiapello  (1999)  et
Berland  et  Chiapello  (2009)  servent  donc  de  cadre  pour  observer  les  justifications
associées à la lutte entre le budget et le BBRT dans le cadre des conflits entre deux
esprits du capitalisme liés à des Cités de valeurs différentes. L’article est structuré,
dans  le  cadre  de  la  France,  sur  un  temps  long,  de  1930  à  aujourd’hui,  en  deux
périodes  historiques  associées  à  un  esprit  du  capitalisme  différent.  Une  première
période  débute  dans  les  années  trente  avec  les  efforts  pour  sortir  de  la  crise
économique et sociale et reconstruire les ruines dues à la seconde guerre mondiale.
Cette  période  s’étendent  jusqu’  à  la  fin  des  années  soixante.  Une  seconde  période
apparaît  avec  la  crise  de  1968  avec  le  rejet  de  la  consommation  de  masse  et  de
l’autorité hiérarchique. Dans ces périodes, nous nous intéressons à l’observation de
ces  justifications  et  mots  clés  avec  un  accent  particulier  sur  deux  périodes  bien
distincte  correspondant  aux  dates  clés  de  ces  évènements  :  1930­1950  pour  la
promotion du budget et 1990 à nos jours pour sa remise en cause.

2. Méthodologie et sources
19 Dans cette section, nous nous attachons à décrire les justifications retenues ainsi
que les sources documentaires.

2.1. Contenu observé des justifications
20 Nos  observations  portent  uniquement  sur  les  justifications  spécifiques  utilisées
par les acteurs pour faire et tenter de défaire des pratiques de management, c’est­à­
dire : « l’utilisation délibérée d’arguments de persuasion pour légitimer ou résister
à  une  innovation  en  construisant  de  la  cohérence  ou  de  l’incohérence  entre  les

http://fcs.revues.org/1718 7/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

attributs  de  l’innovation  et  la  logique  institutionnelles  dominante  »  (Suddaby  et


Greenwood  2005,  41).  Ces  justifications  prédéterminées,  prêtes  à  l’emploi,  sont
appliquées  par  les  «  gourous  »  du  management  (Green  et  Nohria  2009).  Les
justifications ainsi développées permettent à leurs hérauts de montrer précisément
qu’ils sont sensibles aux préoccupations d’autres parties prenantes et in fine de les
enrôler dans leur réseau. Elles opèrent comme des règles structurant le vocabulaire
employé  par  les  acteurs  dans  l’exercice  de  leurs  activités,  permettant  ainsi  de
toucher  en  même  temps  des  audiences  diverses.  Ces  justifications  reposent  elles­
mêmes,  sur  un  certain  nombre  de  mots­clés  relevant  du  sens  commun  pour
l’audience  à  laquelle  elles  sont  adressées.  Ces  justifications  ont  des  significations
différentes  selon  les  autres  termes  auxquels  elles  sont  associées,  les  combinaisons
formées opérant alors comme des arguments d’autorité, de légitimité sur un temps
long  .  Leur  légitimité  ne  doit  en  principe  pas  être  questionnée,  car  ils  sont
profondément ancrés.

2.2 Les sources documentaires
21 Nous avons construit notre corpus empirique avec les écrits de chacune des deux
périodes.  S’il  nous  était  possible  de  conduire  des  entretiens  pour  la  période  plus
récente sur la gestion sans budget, cela nous était matériellement impossible pour
celle  recouvrant  les  années  1930  et  1950.  Aussi,  toujours  à  des  fins  de  cohérence,
n’avons­nous retenu que des écrits (articles dans des revues professionnelles, essais,
manuels, communications et actes de colloques)3. Pour chacune des deux périodes,
nous avons constitué une base de données référençant le maximum de textes sur le
développement  du  budget,  les  critiques  à  son  endroit  et  enfin  sur  la  gestion  sans
budget.  Pour  les  données  historiques,  la  complétude  a  été  supposée  après  avoir
épuisé  les  références  de  la  BNF,  de  différentes  bibliothèques  spécialisées  (Cujas,
Sainte­Geneviève,  Cnam,  CCI  de  Paris)  et  de  fonds  privés  (notamment
d’entreprises : EDF, Saint­Gobain…). Sur le fondement des très nombreux ouvrages
identifiés, une base de données a été construite. 90 % des ouvrages ou articles cités
par  les  références  de  chaque  époque  ont  ainsi  pu  être  retrouvés.  Pour  les  données
plus  récentes,  nous  avons  d’abord  identifié  les  travaux  du  BBRT  lui­même.  Puis,
nous avons cherché sur internet, à partir de leur nom, les productions des auteurs
identifiés. Nous avons complété notre recherche, toujours sur internet (via Google,
Amazon)  à  l’aide  des  mots  clés  tels  que  Beyond  budgeting,  BBRT.  Nous  n’avons
toutefois pas utilisés les ressources vidéo (présentes sur Youtube par exemple).
22 A l’instar de la démarche historique, nous sommes arrivés à un seuil de saturation
fort  quand  les  références  citées  dans  un  nouveau  document  identifié  faisaient
référence à une publication déjà connue dans notre base de données. Cette tâche a
été facilitée par l’existence de bibliographies sur le développement du budget (Satet
1936) aussi bien que sur la gestion sans budget par rapport auxquelles nous avons
pu confronter nos observations et conclusions provisoires.
23 Comme  la  première  période  est  bien  plus  longue  que  la  seconde,  nous  avons
naturellement  un  nombre  de  textes  bien  plus  important.  Durant  toute  la  période
1930­1950, le budget n’est institutionnalisé ni en France (il ne l’a été qu’à la fin des
années 1960) ni à l’étranger comme l’a montré l’étude de Berland et Boyns (2002).
24 Nous avons ensuite examiné chacun des textes en profondeur et les avons codés.
Nous avons identifié pour chaque texte, les raisons que les auteurs avançaient pour
justifier le recours au budget ou sa disparition. Nous avons ainsi identifié un certain

http://fcs.revues.org/1718 8/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

nombre de raisons ; certaines sont économiques (les marges baissent par exemple),
d’autres  renvoient  à  des  justifications  sur  l’environnement  économique
(l’environnement  est  plus  turbulent)  et  sociales  (le  budget  permet  une  troisième
voie).
25 Dans ces documents, nous avons retenu des extraits qui offraient la vision la plus
générale  du  développement  du  budget  ou  de  la  gestion  sans  budget.  Nous  nous
sommes  restreints,  conformément  à  nos  considérations  conceptuelles,  aux  seules
justifications  développées  par  ces  auteurs.  Nous  avons  donc  exclu  un  nombre
significatif de textes dans lesquels il est décrit comment mettre en place un budget
ou  une  gestion  sans  budget.  Ces  textes  sont  des  présentations  techniques,  de
justification.  Nous  avons  ainsi  constaté  que  le  nombre  de  textes  de  justifications
était bien plus faible que celui de textes techniques. Nous avons relevé que la plupart
des  textes  présentant  des  justifications  du  budget  ou  de  la  gestion  sans  budget  se
trouvaient  essentiellement  dans  des  préfaces,  introductions  ou  conclusions
d’ouvrages.
26 Nous avons également porté une attention particulière à l’identité des auteurs de
ces  textes.  Nous  avons  accordé  une  importance  moindre  aux  auteurs  qui  ne
s’exprimaient qu’une seule fois sur le sujet (l’attention apportée à ces auteurs n’était
pas  nulle  pour  autant)  ou  ceux  n’ayant  publié  que  pour  des  audiences
professionnelles  très  restreintes  (par  exemple  les  publications  dans  des  journaux
comptables spécialisés durant les années 1930 d’un texte isolé dont on peut douter
qu’il rencontre un lectorat, le thème n’étant jamais repris ensuite par la profession).
Nous  nous  sommes  donc  intéressés  aux  arènes  institutionnelles  des  débats  sur  le
budget. Il s’agit ici d’un problème classique de l’impact des textes. Par exemple, des
textes sur le budget en entreprise semblent exister au 19 e siècle mais on ne peut pas
dire  pour  autant  que  le  budget  apparaît  au  19 e  siècle.  C’est  un  phénomène
anecdotique  sans  communauté  constituée.  Pour  autant,  la  démarche  reste
scientifique  car  la  liste  des  textes  utilisés  (l’arène  institutionnelle)  étant  connue,  il
est possible de la contester en faisant apparaître d’autres textes, montrant d’autres
arènes institutionnelles où se discutent le concept. Nous avons formé le postulat que
les  auteurs  isolés  ne  faisaient  que  reproduire  de  manière  fractale  un  discours
ambiant  plus  général.  Aussi,  sans  pour  autant  négliger  ces  textes,  nous  les  avons
considérés  comme  des  justifications  mineures  (quand  ces  justifications  existent
dans ces textes isolés, ce qui est d’ailleurs très rare).
27 Nous avons apprécié la pertinence et l’importance de chacun des textes retenus en
fonction  de  la  qualité  et  de  l’autorité  de  leurs  auteurs.  D’une  part,  nous  avons
remarqué  que  certains  étaient  particulièrement  prolifiques.  Il  convenait  pour  nous
de ne pas surestimer leur influence et avons ignoré les publications redondantes. Il
est ressorti de cette démarche que les textes finalement retenus dans cette étude sont
tous  séminaux  dans  le  contenu  et  le  mode  de  diffusion  de  justifications  de  leur
temps  ;  c’est­à­dire,  des  textes  signés  par  des  auteurs  récurrents  et  toujours  cités
comme valeurs de référence lorsque le concept de budget ou de gestion sans budget
est promu.
28 Au total, 49 textes (cf. annexe 1) écrits en français entrent dans notre corpus pour
la première période (1930­1960). Ceux­ci étaient ensuite complétés par huit textes
séminaux en langue anglaise dont l’ouvrage de Dent (1935) et de nombreux articles
publiés  dans  The  Cost  Accountant.  Ces  textes  permettent  de  montrer  que  les
discours tenus en France n’ont rien de particulièrement français mais se retrouvent
ailleurs. Ils équilibrent ainsi les textes du BBRT, qui plus internationaux, pourraient
laisser  penser  que  nous  comparons  un  contexte  français  avec  un  contexte

http://fcs.revues.org/1718 9/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

international.  Pour  la  seconde  période  (1990­2009),  68  textes  (cf.  annexe  1)
intègrent  notre  corpus  et  constituent  la  quasi­totalité  des  publications  pertinentes
sur le sujet.
29 Nous  avons  ensuite  codé  tous  les  documents  retenus  et  avons  recherché  quels
étaient les justifications utilisées et les mots clés  associés.  Compte­tenu  d’un  biais
très fort dû à ce que la signification des termes employés à chaque époque peut être
différente et que notre objectif était d’examiner les catégories argumentaires plus que
la  structure  de  la  rhétorique  employée,  nous  avons  procédé  au  regroupement
sémantique des différents mot­clés repérés.
30 Un possible problème nous était apparu du fait que les justifications utilisées  et
les  mots  clés  associés  avaient  pu  être  diffusés  dans  des  espaces  géographiques
différents et donc conduire à un manque d’homogénéité des données. Toutefois deux
justifications  ont  semblé  répondre  à  cette  limite.  Tout  d’abord,  notre  étude
historique de la France s’appuie sur des études comparatives antérieures impliquant
les États­Unis et le Royaume Uni . Ce faisant, nous avons pu resituer la France dans
un contexte international dans lequel les justifications déployées renvoyaient bien à
ceux dominants de l’époque. Ainsi avons­nous pu constater une très grande mobilité
entre les pays du discours international sur le budget dans les années 1930 et 1950.
Nous  en  voulons  pour  preuve  les  nombreuses  citations  d’auteurs  étrangers  par  les
auteurs français de l’époque ainsi que les rapports des missions de productivité de
managers  français  aux  Etats­Unis  au  même  moment  .  Concernant  la  seconde
période,  les  promoteurs  de  la  gestion  sans  budget  se  réfèrent  systématiquement  à
Rhodia,  entreprise  chimique  française.  C’est  même  le  principal  exemple  développé
dans  le  premier  ouvrage  popularisant  l’idée  qu’une  gestion  sans  budget  était
souhaitable et possible et dans toutes les publications ultérieures. Les justifications
déployées  par  le  BBRT  ont  bien  entendu  des  répercussions  en  France,  notamment
dans  les  grandes  entreprises  au  fait  des  derniers  concepts  de  management  et
impliquées dans les discours les encadrant. Aussi, malgré ces apparentes différences
entre les textes et contextes, nous avons pu observer une très grande homogénéité et
un  grand  degré  de  perméabilité  entre  zones  géographiques  dans  chacune  des  deux
périodes considérées.

3. L’institutionnalisation du budget et
lutte avec le BBRT
31 Dans un premier temps nous resituons le budget et la gestion sans budget (BBRT)
dans  leur  contexte  respectif.  Nous  montrons  ainsi  comment  les  justifications
utilisées occupent une place centrale dans leurs trajectoires. Enfin, nous présentons
leur  contenu  afin  d’identifier  précisément  les  audiences  auxquelles  elles  sont
adressées.

3.1 De la naissance du budget à sa confrontation
avec le BBRT
32 Le budget s’est développé depuis les années 1920, d’abord aux Etats­Unis, avant
de se diffuser dans les années 30 et surtout 50 selon le même schéma au Royaume
Uni et en France . L’introduction du budget était alors justifiée par des problèmes de

http://fcs.revues.org/1718 10/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

management  internes  auxquels  étaient  confrontées  les  entreprises  mais  aussi  par
une  problématisation  le  présentant  comme  une  extension  des  discours  politiques
ambiants.  La  crise  des  années  1930  s’est  traduite  par  une  crise  de  la  gestion  des
entreprises,  comprimant  les  marges,  causant  des  faillites  et  obligeant  les
organisations  à  repenser  leurs  méthodes  de  management.  Les  acteurs  de  cette
époque  étaient  à  la  recherche  d’une  troisième  voie  –  entre  le  capitalisme  qui
s’effondrait  de  part  et  d’autre  de  l’Atlantique  et  le  communisme.  Ainsi,  le  contrôle
budgétaire a émergé de ce besoin de répondre aux crises politique et économique qui
de  l’époque  .  La  reconstruction  de  la  France  dans  les  années  1950  et  le  modèle
américain  rapporté  par  les  missionnaires  des  missions  de  productivité  ont  fini
d’imposer le budget au début des années 1960. Plus généralement, les technologies
de management, tel le budget, sont apparues comme le fruit de programmes et de
raisonnements politiques. Le budget était notamment vu comme un outil de gestion
reflétant les valeurs sociales qui justifiaient son adoption , formant ainsi le socle de
la logique institutionnelle de l’époque, dominée principalement par la cité de valeur
industrielle.
33 Depuis le début des années 1990, les discours critiques portés par le Cam­I et le
BBRT  se  sont  développés,  initiés  par  des  acteurs  influents  du  monde  des  affaires,
comme Jack Welsch, ancien directeur général de General Electric qui déclarait que
« Le budget est la plaie de l’Amérique des affaires. Il n’aurait jamais dû exister…
Faire  un  budget  est  un  exercice  de  minimalisation.  On  obtient  toujours  le  moins
possible des gens parce que chacun négocie les chiffres les plus bas » , 5). À la suite
de  ce  type  de  discours,  le  Cam­I  (un  cercle  de  consultants,  de  praticiens  et
d’universitaires) suggère plusieurs pratiques de contrôle alternatives. La création du
BBRT  (Beyond  Budgeting  RoundTable)  au  milieu  des  années  1990  a  permis  à  ce
réseau de devenir plus actif au fur et à mesure que de nouveaux acteurs fondant leur
identité  sur  cette  nouvelle  philosophie  rejoignaient  le  groupe.  Depuis,  le  BBRT  a
étendu  sa  sphère  d’influence  à  l’international  jusqu’à  avoir  des  antennes  en
Allemagne,  en  Australie  ainsi  qu’aux  Amériques.  En  se  développant,  ce  réseau  a
également enrôlé SAP et de nombreux cabinets de conseil et d’audit. Des ouvrages,
dont  un  publié  aux  Presses  Universitaires  de  Harvard  et  de  nombreux  articles
paraissent  dans  des  supports  académiques  ou  professionnelles,  notamment  la
Harvard Business Review.
34 La proposition du BBRT est d’éliminer le budget. Alors qu’il ne comptait que 30
membres  en  1998,  ce  réseau  en  recense  150  en  2007  .  On  ne  sait  en  revanche  pas,
combien  parmi  eux  ont  effectivement  démantelé  le  budget  ou  sont  uniquement
séduits par l’idée. Cette interrogation est accentuée par le fait que les publications du
BBRT  promouvant  la  gestion  sans  budget  sont  très  peu  disertes  sur  les  modalités
pratiques d’une telle révolution. D’une part, ils appellent à des réformes structurelles
majeures dans lesquelles l’autonomie et la responsabilité des salariés jouent un rôle
central. D’autre part, les modalités pratiques recouvrent des prévisions glissantes, le
balanced  scorecard  et  de  nouveaux  principes  de  management.  Des
recommandations aussi vagues ont provoqué des dissensions au sein du réseau. Des
cercles  de  réflexion  dissidents  se  sont  également  constitués,  à  l’instar  du  Beyond
Budget  Transformation  Network  (BBTN)  soucieux  d’en  revenir  au  projet  initial
visant à supprimer entièrement les budgets . Des alternatives au budget traditionnel
ont pu être formulées tant au sein du BBRT qu’à l’extérieur de celui­ci. Par exemple,
McKinsey Consulting a remis en cause les fondamentaux du budget en reprenant les
justifications développés par le BBRT mais sans jamais s’y référer explicitement.
35 Malgré  des  incertitudes  majeures  quant  au  contenu  d’une  gestion  sans  budget,

http://fcs.revues.org/1718 11/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Hope et Fraser (2003a, b) présentent trois entreprises réputées pour avoir démantelé
le  budget  :  Borealis,  Rhodia  et  Svenska  Handelsbanken.  Les  idées  diffusées  par  le
BBRT et le Cam­I se sont vu octroyer une certaine autorité, surtout dans la mesure
où  des  entreprises  importantes  comme  Rhodia,  Bull  ou  Carnaudmetalbox  dirigée
par  Jean­Marie  Descarpentrie,  revendiquent  l’adoption  d’une  gestion  sans  budget
(BBRT,  corpus  référence  61  :  Cérès,  1996).  Pour  autant,  le  budget  est­il
véritablement prêt d’être abandonné ? Cette question n’entre pas dans le cadre de cet
article. Nous ne nous intéressons qu’aux justifications utilisées par les promoteurs
de la naissance du budget et ceux de sa remise en cause.

3.2. Les justifications dans chacune des deux
périodes et les acteurs concernés
36 Le développement du budget a suivi trois étapes : quelques pratiques isolées (1), la
large  diffusion  de  justifications  militant  pour  son  déploiement  (2)  suivies  de  la
généralisation des pratiques (3).
37 Alors que le budget apparaît relativement tôt dans les écrits, il ne s’est généralisé
que dans les années 1960 . Dès les années 1930, les publications sur le budget ont
fleuri.  Outre  de  nombreux  ouvrages  promouvant  cette  nouvelle  idée,  de  nombreux
articles étaient publiés dans les revues professionnelles les plus influentes4.
38 Le  processus  de  promotion  de  la  gestion  et  du  contrôle  budgétaire  a  commencé
dans  les  entreprises  bien  avant  la  diffusion  des  pratiques.  Il  est  ensuite  relayé  par
d’autres acteurs particulièrement intéressés par la diffusion du budget. En France,
ceux­ci  incluent  les  consultants  américains  Clark  &  White  qui  écrivent  sur  les
pratiques élémentaires de gestion et management. Parmi les industriels, on retrouve
Jean  Benoît  de  Pechiney  ou  encore  Loeb  du  Printemps  qui  offrent  des  comptes
rendus  de  première  main  de  leurs  expériences  respectives  du  budget5.  Des
universitaires entreprenant de la recherche appliquée, comme Satet qui publie plus
de  50  ouvrages  et  articles  sur  une  période  de  20  ans,  se  sont  engagés  dans  la
promotion et la diffusion de l’idée du budget.
39 Les  cercles  de  réflexion  en  management,  en  se  réunissant  régulièrement  au  sein
d’associations  professionnelles,  servaient  d’intermédiaires  entre  les  différents
réseaux et pouvaient jouer un rôle très actif dans la diffusion de cette nouvelle idée.
Les plus connus de ces réseaux de praticiens sont la Cégos (Commission d’Études
Générales d’Organisation du Travail), le CNOF (Comité National de l’Organisation
Française – un groupe animé par les disciples de Fayol et Taylor) et l’UIMM (Union
des Industries Métallurgiques et Minières). Ces groupes ont répandu l’idée de budget
avant  même  sa  pratique.  Seules  quelques  entreprises  s’y  étaient  essayées.  Dans
d’autres pays, comme le Royaume Uni, une tendance semblable était à l’œuvre ; le
mouvement  managérial  était  très  diffus  avant  la  Seconde  Guerre  mondiale  .  Pour
autant,  certaines  organisations  créaient  des  lieux  d’échange  sur  le  contrôle
budgétaire,  et  plus  particulièrement  les  Management  Research  Groups  (MRG)
établis sous les auspices de Benjamin Seebohm Rowntree et Lyndall Urwick à la fin
des  années  1920  et  l’IIA  (Institute  of  Industrial  Administration)  fondé  par  E.T
Elbourne en 1919­1921.
40 De manière symétrique à ce que nous pouvons constater aux premiers moments de
l’institutionnalisation  du  budget,  la  gestion  sans  budget  témoigne  de  ce  que  le
discours  précède,  là  aussi,  les  pratiques.  Seul  un  nombre  limité  d’entreprises  ont
effectivement renoncé au budget . Pourtant, nombre de publications présentent des

http://fcs.revues.org/1718 12/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

exemples  de  gestion  sans  budget6  afin  de  justifier  la  possibilité  de  renoncer  à  la
gestion budgétaire . Tout comme la diffusion de l’idée de budget, celle la gestion sans
budget  est  caractérisée  par  quelques  pratiques  isolées  suivies  de  discours  déployés
plus largement.
41 La  nature  du  réseau  d’acteurs  engagés  dans  la  promotion  de  la  gestion  sans
budget est similaire à celle du réseau qui diffusait l’idée du budget dans les années
1930  :  contrôleurs  de  gestion,  Robin  Fraser,  directeur  d’International  Operations,
était associé chez Coopers & Lybrand au Royaume Uni ; Jeremy Hope, directeur de
recherche,  est  l’auteur  de  nombreux  articles  et  ouvrages  sur  le  pilotage  de  la
performance  et  les  questions  de  leadership  associées.  L’article  sur  la  gestion  sans
budget qu’ils ont publié ensemble a remporté en 1998 le prix de l’IFAC du meilleur
article  de  contrôle  de  gestion.  Peter  Bunce,  directeur  du  BBRT  pour  l’Europe,  a
auparavant  administré  divers  programmes  du  Cam­I  portant  sur  les  processus  de
planification  assistés  par  ordinateur,  la  modélisation  géométrique,  la  gestion  des
usines et les surfaces sculptées.
42 À  côté  de  ces  hérauts,  les  autres  membres  du  réseau  sont  issus  de  cabinets  de
consultants, du monde de l’entreprise et dans une moindre mesure de l’université.
Par  exemple,  Steve  Player,  directeur  du  BBRT  pour  l’Amérique  du  Nord,  est  le
directeur  général  de  The  Player  Group,  un  cabinet  de  conseil  de  Dallas.  Niels
Pflaeging,  directeur  du  BBRT  pour  l’Amérique  latine  et  président  de
MetaManagement Group, un cabinet de conseil ayant des clients dans cette région
ainsi qu’en Europe. Franz Röösli, directeur du BBRT pour les pays germaniques, est
basé à Bâle et est professeur de contrôle de gestion et management des processus à
l’Université des Sciences Appliquées du Nord­Est de la Suisse (FHNW).
43 De  nombreux  individus  issus  de  l’entreprise  sont  invités  à  contribuer  en  tant
qu’auditeurs ou qu’orateurs portant témoignage de leur expérience. Au moment de
la publication en juin 2002 d’un livre blanc, le Cam­I revendiquait la contribution de
60  entreprises  (Becker  et  al.  2009).  Au  total,  ces  participants  sont  qualifiés
d’associés professionnels tandis que d’autres sont des associés académiques.

3.2. Similarités des justifications
44 D’après  notre  codage,  deux  justifications  similaires  ont  été  déployées  pour
l’institutionnalisation du budget et sa remise en cause par le BBRT :
­ la turbulence de l’environnement qui rend nécessaire le recours au budget dans les
années 1930 et 1950 et sert à justifier son abandon dans les années 1990 ;
­ le besoin de libérer les énergies et décentraliser la gestion et le management offre
une justification au développement du budget dans les années 1930 et 1950 mais
aussi de leur disparition dans les années 1990.
45 Nous avons choisi de nous focaliser sur ces deux justifications utilisées sur chaque
période  (la  turbulence  et  de  la  liberté)  car  elles  ne  renvoient  pas  à  des  impératifs
économiques (« nos marges baissent », « il faut dépasser les pratiques actuelles »).
En  outre,  elles  associent  à  chaque  fois  un  stimuli  identique  à  une  préconisation
opposée.  Elles  sont  l’exemple  type  de  justifications  passe­partout.  D’autres
justifications  sont  toutefois  utilisées  en  compléments  de  celles­ci.  Certaines,
communes  aux  deux  périodes,  comme  le  besoin  de  comparaison  intra  et  inter­
entreprises, sont plus marginales et laissées en marge de notre étude afin de ne pas
alourdir l’étude.

http://fcs.revues.org/1718 13/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

3.2.1. Première similarité : la justification de la turbulence de
l’environnement
46 Les turbulences de l’environnement sont invoquées pour justifier l’introduction du
budget,  les  discours  relatifs  au  contrôle  budgétaire  tendent  à  privilégier  la  forme
nouvelle de sécurité par la planification. Les intervenants à la conférence de 19307
soulignent fréquemment la promesse de sécurité portée par le contrôle budgétaire. A
la  suite  de  la  grande  dépression,  des  groupes  tels  que  le  CNOF  ou  la  CEGOS
considèrent que ce nouvel outil peut offrir une solution à la crise . Ainsi tentent­ils de
convaincre l’élite industrielle et politique française de la nécessité de développer une
planification à la fois au niveau national et au niveau de l’entreprise.
47 Plus de 14 des textes collectés, incluant les plus influents, sont construits sur cette
justification. Pour la plupart, ils sont publiés dans les années 1930 : « à un point de
vue essentiel le but principal du budget est de fournir des moyens de contrôle, de
restreindre,  de  stabiliser  les  mouvements  du  volume  des  affaires  qui,  sans  cela,
seraient irréguliers » p.398). Au même moment, d’autres énoncent la même idée :
«  on  ne  saurait  trop  attirer  l’attention  sur  l’importance  que  présente  pour  les
entreprises ; le maintien de leur stabilité et de leur organisation, et la continuité
des directives d’exploitation » 349). Ce constat en conduit d’autres à proposer une
solution pratique à cette question : « on peut définir le budget comme une recherche
pour prévoir, prendre des dispositions pour utiliser toutes les données sérieuses et
limiter  les  caractéristiques  spéculatives  du  capitalisme  »  400).  Des  témoignages
plus  personnels  soulignent  que  «  si  la  pratique  budgétaire  avait  été  généralisée
dans  l’industrie  mondiale  nous  n’aurions  pas  connu  les  excès  de  production
irraisonnés  que  nous  constatons  dans  la  plupart  des  industries  et  que  par
conséquent la crise actuelle ne se serait pas produite avec l’intensité calamiteuse
que nous lui connaissons » , 293).
48 Après  la  seconde  guerre  mondiale,  cette  justification  reste  prégnante.  De  retour
d’une  mission  de  productivité  aux  USA  en  1951,  Benoit,  Chef  de  Service  de
l’Organisation Industrielle de la Cie Pechiney, écrit :
49 « Aux USA, certains disent : puisque l’inflation commence ces méthodes soit de
contrôle  budgétaire  soit  de  prix  standards  ne  sont  plus  intéressantes.  C’est  la
minorité qui raisonne ainsi. La majorité pense au contraire que c’est dans périodes
d’instabilité  que  ces  méthodes  de  gestion  sont  les  plus  intéressantes…..  Dans  une
économie  parfaitement  stable  il  est  superflu  de  passer  par  des  moyens  comme  le
contrôle  budgétaire.  Au  contraire,  à  partir  du  moment  où  il  y  a  instabilité  ces
méthodes  prennent  de  l’intérêt  parce  que  ce  sont  des  méthodes  différentielles……
Une prévision incertaine est préférable à pas de prévision du tout. » (Benoit 1951,
42).
50 Quant  à  Parenteau,  en  1959,  dans  l'introduction  à  la  troisième  édition  de  son
ouvrage de référence sur le contrôle budgétaire, en 1959, justifie ainsi le recours aux
nouvelles techniques de contrôle :
51 «  L’entreprise  collective  représente,  outre  un  groupement  de  capitaux,  un
ensemble d’intérêts sociaux : un certain nombre de personnes, de familles ont leurs
conditions d'existence liées à celle de l'entreprise et, si celle­ci défaille, le chômage et
la misère qu'il engendre en sont la conséquence immédiate. Le chef d'entreprise a le
devoir  de  maintenir  l'activité  de  ses  ateliers  et  il  ne  peut  y  parvenir  que  par  une
surveillance  très  étroite  de  son  entreprise.  C'est  la  comptabilité  qui  lui  permet
d'exercer cette surveillance de la façon la plus efficace. » (Parenteau 1959, 3).
52 Au  cours  des  années  1990,  les  membres  du  Cam­I  utilisent  eux­aussi  la

http://fcs.revues.org/1718 14/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

justification  de  la  turbulence  de  l’environnement,  mais  pour  justifier  le  besoin  de
supprimer  le  budget.  Celui­ci  est  considéré  comme  une  technologie  inappropriée
pour un contexte imposant de la réactivité, une capacité à s’adapter en permanence.
Les  clients,  les  réactions  des  concurrents  aussi  bien  que  le  progrès  technologique
rendraient  aujourd’hui  la  planification  tout  simplement  impossible.  D’autre  part,
gérer  sans  budget  devrait  permettre  d’établir  des  prévisions  glissantes  afin  de
s’adapter en temps réel aux changements permanents que connaissent les marchés.
Le Cam­I  prône  la  prise  en  compte  de  nouveaux  inducteurs  de  valeur  (la  rapidité,
l’apprentissage  organisationnel,  le  service  après­vente  ou  encore  les  actifs
immatériels)  remplaçant  les  inducteurs  de  coûts  et  économies  d’échelle  d’antan.
Bien que le corpus de textes traitant de la gestion sans budget soit bien plus petit
que celui promouvant le budget, 37 d’entre eux se fondent sur cette justification.
53 Le Cam­I (1999, 23) rappelle les caractéristiques de « l’âge d’or de la planification
et  du  contrôle  :  conditions  de  marché  et  chaînes  de  valeur  stables,  concurrents
connus et décisions prévisibles, le capital était la principale contrainte pesant la
croissance  et  l’amélioration,  centralisation  et  hiérarchie  étaient  constituaient  le
socle  de  la  forme  organisationnelle,  stratégie  et  cycle  de  vie  du  produit
s’inscrivaient  dans  un  temps  long,  le  management  requis  était  une  forme  de
conformité avec les règlements et les procédures ». Implicitement, le Cam­I estime
que ces conditions de marché ne sont aujourd’hui plus les mêmes, si bien que SAP
(2001, 5) rend explicite ce qui n’apparaît qu’en négatif dans l’argumentaire du Cam­
I  :  «  comme  vous  en  êtes  certainement  conscients,  aujourd’hui,  ces  conditions  ne
sont  plus  ».  Face  à  ce  nouvel  environnement  concurrentiel  et  ces  nouvelles
contraintes  pesant  sur  les  entreprises,  ces  dernières  qui  «  ont  éprouvé  des
technologies  et  concepts  très  poussés  forgés  dans  les  années  1930  et  sont
aujourd’hui inadaptés pour leurs contraintes actuelles et les défis de demain » 92)
doivent « se montrer plus flexibles et réactives pour appréhender des changements
imprévisibles,  une  concurrence  effrénée  et  des  consommateurs  de  plus  en  plus
volages. Ceci n’est plus possible avec le modèle budgétaire traditionnel » . Aussi,
« sous des conditions volatiles, lorsque les prévisions économiques changent d’une
semaine  sur  l’autre,  préparer  un  budget  pour  coordonner  des  centres  de
responsabilité  et  suivre  la  performance  pour  un  exercice  fiscal  est  très  difficile.
Suivre le processus budgétaire traditionnel peut même s’avérer contre­productif »
(Atken et al. 2009, 6).

3.2.2 Deuxième similarité : la justification de l’émancipation
des managers et des salariés
54 Dans  les  années  1930  et  1950,  le  budget  était  présenté  comme  un  moyen
d’émanciper les managers de la hiérarchie traditionnelle. Cette justification est tout
d’abord apparue dans les années 1930. Le modèle dépeignant le salarié comme son
propre  patron  a  atteint  son  apogée  pour  les  années  1930  avec  Bat’a.  Ses  écrits
illustrent  parfaitement  comment  une  idéologie  peut  forger  le  socle  de  pratiques  de
gestion et management. Le fabricant tchèque de chaussures était le modèle le plus
souvent cité de valeur en exemple, en particulier par les promoteurs de cette nouvelle
idée qu’était le budget. Ceci n’est pas sans rappeler la méthode développée en France
par Lucien Rosengart connue sous le vocable de la « méthode du petit patron ». De
tous  les  textes  collectés,  plus  de  20  se  fondent  sur  cette  justification.  Ils
s’enthousiasment du fait que :

http://fcs.revues.org/1718 15/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

55 «  chaque  service  possédera  sa  comptabilité  propre  comme  une  entreprise


distincte.  Il  tiendra  ses  livres,  établira  son  bilan,  son  compte  d’exploitation
mensuel » , 55).
56 C’est ainsi que ces budgets :
57 «  créent  l’autonomie  comptable  des  services  et  des  ateliers,  et  sans  aboutir
nécessairement à la méthode de Thomas Bat’a, par laquelle chaque atelier vend sa
production  à  l’atelier  suivant,  qui  vérifie  si  les  produits  répondent  bien  aux
conditions  exigées,  nous  ne  saurions  trop  préconiser  l’autonomie  de  chaque
groupe, car autonomie engendre responsabilité. Mais ‘‘autonomie’’ ne signifie pas
‘‘cloisons étanches’’, et, à plus forte raison, rivalités entre services » (Satet 1936,17).
58 En  revanche,  c’est  dans  les  années  1950  que  cette  justification  s’est  largement
diffusée. Après­guerre les ouvrages présentaient les managers comme capables d’être
leur propre patron, dirigeant un centre de responsabilité par la gestion de leur propre
budget. Jean Benoit (1954) aborde de nombreux thèmes liés au nouvel humanisme
économique. Quand il évoque le contrôle budgétaire, plutôt que de parler technique
et mise en œuvre, il préfère souligner les espoirs qui y sont attachés. Il prône :
59 «  la  délégation  des  tâches  et  des  responsabilités  en  faisant  confiance  aux
hommes  »  ;  «  il  s’agit  non  seulement  de  donner  la  subsistance  économique  et
la  justice  formelle,  mais  encore  de  permettre  aux  initiatives  individuelles  de
s’épanouir  »  ;  «  il  s’agit  de  faire  accepter  la  libre  entreprise  comme  un  membre
éminemment  utile  au  corps  social  (…)  de  permettre  aux  hommes  employés  dans
l’entreprise d’épanouir toutes leurs possibilités » (Benoit 1954, 12)
60 Les  textes  relatifs  au  contrôle  budgétaire  ne  manquent  pas  d'adhérer  à  la
profession  de  foi  fordiste  qui  marque  la  plupart  des  discours  de  l'époque.  Jean
Milhaud,  lors  d’une  conférence  sur  le  contrôle  budgétaire  en  1952  (Cégos  1953,  4),
souligne ainsi qu’un certain nombre d’auteurs ont développé « toute une philosophie
du  budget  »,  montrant  ainsi  comment  il  peut  devenir  «  un  atout  d’une  bonne
politique humaine ». Il explique un peu plus loin :
61 « On sait aussi que seules les entreprises qui disposent d’un système budgétaire
ramifié  à  l’extrême  peuvent  calculer  les  répercussions  immédiates  qu’auront  les
simplifications  proposées  à  l’échelon  d’un  service  ou  d’un  poste  de  travail
et distribuer en conséquence, en fonction de leur politique, une part des économies
escomptées à ceux qui sont les auteurs des suggestions. » (Cégos 1953, 6),
62 L’émancipation  est  également  la  justification  adoptée  pour  justifier  la  gestion
sans  budget.  Ce  dernier  prend  les  salariés  au  piège  dans  des  processus
bureaucratiques  et  empêche  ainsi  la  réactivité  face  à  de  nouveaux  défis.  Afin  de
surmonter  ce  problème,  les  hérauts  de  la  gestion  sans  budget  en  appellent  à
l’autonomisation ou une décentralisation radicale et l’empowerment, concepts clés
spécifiques à cette justification dans les années 1990. Abandonner le budget devrait
libérer  les  énergies  des  salariés  jusqu’à  présent  soumis  à  des  contraintes
administratives  inutiles.  Sur  les  60  textes  collectés,  40  se  fondent  sur  cette
justification pour justifier la gestion sans budget. Au premier chef, le Cam­I (1999,
p.  11  et  p.  41)  estime  que  :  «  les  budgets  encouragent  la  centralisation  de
planification  et  la  pensée  incrémentale  […]  Ils  renforcent  les  modèles  de
commandement  et  de  contrôle  et  ainsi  limitent  la  possibilité  de  changements
organisationnels, tels que le travail en équipe, la délégation et l’empowerment. »
Aussi,  «  de  nombreuses  entreprises,  bien  entendu,  ont  décentralisé  leurs
opérations. Mais c’est là que nous devons faire attention au choix des mots (comme
décentralisation). Dans de nombreuses entreprises, cela signifie seulement que les
lieux de prise de décision, quoique plus bas dans la hiérarchie, restent centralisés,

http://fcs.revues.org/1718 16/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

par  exemple  au  niveau  de  la  division  ou  d’un  grand  centre  de  responsabilité  »
(Cam­I 1999, 31).
63 Face  à  ce  besoin  de  décentraliser,  «  la  gestion  sans  budget  rend  les  managers
responsables  de  leurs  résultats  face  à  la  concurrence,  non  de  leur  capacité  de
valeur à réaliser le budget. Déléguer donne aux gens de la liberté et la capacité de
valeur à agir. Ne les contraignez pas » , 22). En d’autres termes, « la mise en place
d’une gestion sans budget implique un transfert de responsabilité vers des équipes
autogérées. Leyland est passé d’une hiérarchie traditionnelle à sept niveaux à une
organisation  délégant  à  seulement  trois  niveaux  de  décision  »  ,  4).  À  ce  titre,  la
« gestion  sans  budget  donne  aux  gens  la  liberté  de  prendre  des  décisions  locales
cohérentes avec les principes de gouvernance et les objectifs de l’entreprise » , 100).
En outre, « en donnant aux acteurs de terrain une plus grande voix stratégique,
ces derniers peuvent se remettre en phase avec le positionnement de l’entreprise et
ses objectifs stratégiques » , 7).
64 Utilisées  pour  justifier  des  outils  conceptuellement  opposées,  la  naissance  ou  la
remise en cause des budgets, ces justifications identiques soulèvent la question du
rôle joué par leur contenu dans la diffusion d’un concept de contrôle de gestion. Si
les deux types de justifications (turbulence et émancipation) sont valides, quels sont
les  changements  entre  les  deux  périodes  susceptibles  d’expliquer  la  similitude  des
justifications développées ?

3.3. Récepteurs des justifications et
problématisation
65 Les  acteurs  et  réseaux  impliqués  dans  l’institutionnalisation  du  budget  et  de  la
gestion  sans  budget  ne  différent  guère  d’une  période  à  l’autre.  Par  contre,  les
destinataires des justifications diffèrent.

3.3.1 Des acteurs et réseaux de propagation identiques
66 Les acteurs et réseaux promouvant le budget et la gestion sans budget ne différent
guère d’une période à l’autre. En soutien à l’institutionnalisation du budget, on peut
trouver des consultants comme Clark, Héranger, KB White, Satet, etc. De manière
symétrique, Hope et Fraser se font l’écho de la gestion sans budget. Dans les deux
cas,  des  praticiens  et  des  entreprises  sont  appelées  en  renfort  pour  alimenter  le
réseau, comme Alsthom, Pechiney, Le Printemps ou encore Électricité de Strasbourg
pour le budget et Svenska Handelsbanken, Rhodia ou Borealis pour la gestion sans
budget.  Dans  les  deux  situations,  les  entreprises  citées  en  exemple  restent  peu
nombreuses mais sont régulièrement données en référence par nombre d’acteurs. Des
canaux institutionnels de diffusion identiques opèrent aux deux périodes : des clubs
de réflexion (CNOF, Cégos puis le Cam­I et le BBRT) portent ces justifications.
67 Quel que soit le degré de similarité du contenu et des canaux de diffusions de ces
justifications, leurs récepteurs diffèrent d’une période à l’autre (1930­1950 et 1990 et
au­delà). Cela signifie que les justifications sont problématisées pour une audience
spécifique  qui,  bien  que  n’agissant  pas  directement,  joue  un  rôle  déterminant.  Ces
acteurs « passifs » sont ceux au nom de qui le budget est institutionnalisé, pour le
moins de manière symbolique. De même, ils sont ceux au nom desquels le budget est
remis en cause.

http://fcs.revues.org/1718 17/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

3.3.2. Réduire l’incertitude, de la Nation à l’actionnaire
68 Les turbulences de l’environnement sont invoquées pour justifier l’introduction du
budget dans les années 1930. À la suite de la Grande Dépression, les contemporains
considèrent que ce nouvel outil peut offrir une solution à la crise. Ces promoteurs du
budget animent des groupes de réflexion tels que le CNOF ou encore la CEGOS où
des réponses tant économiques que politiques à la crise sont discutées . Ils cherchent
à  convaincre  l’élite  industrielle  et  politique  française  de  la  nécessité  de  développer
une planification à la fois au niveau national et au niveau de l’entreprise.
69 Les années 1930 sont marquées par une volonté forte de domestiquer l’incertitude
croissante de l’environnement des affaires afin d’optimiser les processus internes de
production.  Comme  le  montrent  les  extraits  de  publications  présentées  dans  cet
article,  les  entreprises  et  leurs  cadres  cherchaient  à  l’époque  un  horizon  temporel
fiable,  prévisible  et  compatible  avec  leurs  méthodes  de  management  et
préoccupations particulières.
70 La  «  technologie  »  que  représentait  le  budget  pouvait  alors  être  intégrée  à  des
« programmes » plus généraux et à des formes de problématisation contribuant à lui
donner  du  sens  .  La  turbulence  était  un  problème  macroéconomique  qu’il  fallait
contrôler.  Le  développement  d’une  industrie  fondée  sur  les  statistiques  devait
également faire naître l’espoir que l’incertitude du marché pourrait être de mieux en
mieux  contrôlée  .  En  outre,  le  degré  de  précision  des  prévisions  n’avait  qu’une
importance  relative  dans  la  mesure  où  ces  dernières  ne  devaient  servir  que
d’indication à la direction à suivre pour les managers. Dans les années 1930 et 1950,
le budget avait clairement pour objectif de surmonter l’incertitude au nom du bien
commun.
71 Les  années  1990  ont  vu  disparaître  le  «  confort  »  dont  pouvaient  bénéficier  les
entreprises  dans  les  années  1930.  Il  n’y  a  plus  de  cartels,  l’économie  n’est  plus
dirigée  par  l’offre  mais  par  la  demande  ;  les  marchés  et  l’internationalisation  des
échanges ont changé les modes de production. Bien plus que le manque de précision
des prévisions, c’est l’aversion pour l’incertitude qui prévaut. Elle est refusée et doit
être  réduite  au  minimum  afin  d’éviter  des  situations  critiques  telles  que  perdre  la
face auprès des actionnaires ou publier des avertissements sur résultats. La pression
et  le  sentiment  d’être  emprisonné  et  contraint  ne  viennent  plus  de  l’intérieur  de
l’entreprise ni du chef mais de l’extérieur : des marchés financiers et des concurrents.
La place d’un Etat omniprésent a disparu. Le sentiment d’oppression que pouvaient
avoir  les  managers,  loin  de  disparaître,  s’est  accentué,  émanant  simplement  de
nouveaux  réseaux  d’acteurs.  La  gestion  sans  budget  est  justifiée  du  point  de  vue
d’actionnaires  externes  cherchant  une  plus  grande  visibilité  pour  leurs
investissements. Rien n’est perçu comme plus intolérable que l’incapacité à remplir
ses objectifs budgétaires. La gestion sans budget ne sert alors plus tant à définir des
objectifs  internes  qu’à  proposer  des  prévisions  d’activité  et  des  rapports  de
performance en lien avec des objectifs relatifs à ce que réalise la concurrence.
72 Alors  que  le  second  esprit  du  capitalisme  dans  les  années  1930  et  1950
promouvait  une  confiance  dans  la  capacité  des  budgets  à  réduire  l’incertitude  de
long terme, le troisième esprit, dans les années 1990, se méfie plutôt d’un budget qui
ne peut prendre à bras le corps l’incertitude au quotidien.

1.  Redonner de la liberté à tous les salariés et non aux seuls cadres

73 Dans  le  second  esprit  du  capitalisme  reposant  sur  la  cité  de  valeur  industrielle,
dominante dans des années 1930­1950, le budget était présenté comme un moyen

http://fcs.revues.org/1718 18/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

de  libérer  les  managers  de  l’autorité  hiérarchique  et  de  les  transformer  en  «  petits
patrons » selon les termes employés à l’époque. La supervision directe exercée par le
sommet hiérarchique était vécue comme une contrainte insupportable et le budget
permettait  de  limiter  et  d’encadrer  les  pressions  du  chef  (oppression  du
contremaître,  du  responsable  de  département  ou  du  manager  propriétaire  de
l’entreprise omniprésent). En donnant aux cadres intermédiaires plus d’autonomie,
le  budget  rendait  possible  le  passage  d’une  supervision  directe  à  une  supervision
distante  et  une  forme  d’ajustement  mutuel  devant  améliorer  l’implication  et  la
performance des cadres.
74 Dans les années 1990, le second esprit du capitalisme associé à la cité de valeur
par  projet  valorise  un  management  par  projet,  correspondant  pour  les  salariés  à
l’extension  de  leur  réseau,  la  multiplication  des  interactions,  l’autonomie  ou  la
mobilité.  Ce  sont  tous  les  salariés  qui  sont  concernés  et  non  plus  seulement  les
cadres  et  managers.  La  pression  perçue  par  les  salariés  et  à  laquelle  ils  veulent
échapper  a  changé  de  nature.  L’arbitraire  du  sommet  hiérarchique  n’est  plus  la
préoccupation majeure. Les contraintes relatives au reporting vers des supérieurs ou
un management distant sont perçues avec une force nouvelle.
75 L’autonomie  octroyée  par  la  décentralisation  budgétaire  associée  à  une
méritocratie  n’est  perçue  aujourd’hui  que  comme  une  liberté  surveillée  restant
encadrée par la fixation d’objectifs stricts associés à des organigrammes figés et des
fiches  de  postes.  Les  nouvelles  organisations  pour  être  réactives  ont  réduit  les
niveaux  hiérarchiques,  externalisé  des  fonctions  hors  du  cœur  de  métier  des
entreprises  et  se  sont  constituées  en  réseaux  sous  forme  d’une  nébuleuse  de
fournisseurs,  sous­traitants,  prestataires,  intérimaires  (etc.)  travaillant  dans  des
petites  équipes  pluridisciplinaires  et  flexibles  où  les  frontières  de  l’entreprises  sont
floues.  L’entreprise  organisée  telle  qu’auparavant  serait  un  mode  d’organisation
périmé (Drucker 1993). On a vu apparaître un rejet de la hiérarchie et une recherche
d’une  véritable  autonomie,  une  connaissance  de  soi  et  de  son  épanouissement
personnel  conduisant  à  l’explosion  du  budget  et  au  rejet  du  cadre  bureaucratique.
Toutes  les  frontières  internes  et  externes  sont  devenues  transgressables  dans
l’entreprise réseau. Le budget ne serait pas adapté à ces nouvelles organisations, à
l’entreprise  par  projet.  Au  contraire,  le  BBRT,  le  serait.  Il  libère  non  seulement  les
cadres  mais  aussi  tous  les  salariés  de  toutes  les  entreprises  réseaux.  En  fin  de
compte, notre analyse révèle que les mêmes justifications peuvent être utilisées pour
promouvoir la naissance et la mort du budget.

4. Discussion
76 Notre recherche contribue à la connaissance sur le rôle des justifications dans les
processus de promotion d’un outil de gestion et les tentatives de remise en cause de
cet  outil.  Nos  observations  indiquent  que  le  contenu  d’une  justification  en  elle­
même,  ne  peut  expliquer  sa  signification.  D’une  part,  le  seul  contenu  d’une
justification  ne  peut  expliquer  les  changements  institutionnels  :  le  budget  et  la
gestion  sans  budget  sont  ainsi  défendus  par  des  justifications  symétriques
(turbulence ou stabilité de l’environnement). D’autre part, c’est l’état de l’esprit du
capitalisme  et  la  ou  les  Cités  de  valeurs  auxquelles  il  est  associé,  qu’il  convient
d’étudier  ainsi  que  le  vocabulaire  utilisé,  les  acteurs  et  le  contexte  dans  lequel  la
justification est déployée. Des mêmes justifications peuvent avoir un sens différent
dans des esprits du capitalisme différents.

http://fcs.revues.org/1718 19/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

77 Dans le cadre du budget, les mêmes acteurs déploient les mêmes justifications de
turbulence  de  l’environnement  et  du  besoin  d’émancipation  des  managers  sur  les
deux périodes. Cependant, ce qui différencie véritablement les deux périodes, ce sont
les acteurs récepteurs de ces justifications dans le cadre de référence d’un esprit du
capitalisme.  Ce  sont  ces  acteurs  qui  leur  font  prendre  tout  leur  sens.  Aux  deux
périodes,  les  justifications  sont  adressées  à  une  triple  audience  reflétant  trois
niveaux de préoccupation : macro, méso et micro.
78 Au niveau macro, elles s’adressent à la société dans son ensemble. Dans les années
1930  et  1950,  elles  reflètent  la  recherche  d’une  troisième  voie  entre  socialisme  et
capitalisme. Dans les années 1990, les justifications visent à rassurer actionnaires et
investisseurs. Au niveau méso, les justifications sont adressées à des pairs supposés
contribuer à l’effort collectif de reconstruction économique, sociale et politique. Cet
effort  collectif  doit  servir,  dans  les  années  1990  à  battre  la  concurrence.  Enfin,  au
niveau  micro,  elles  s’adressent  aux  salariés.  Dans  l’entre­deux­guerres  et  l’après­
guerre, ceux­ci cherchent à s’émanciper de l’oppression de leurs supérieurs. Dans les
années 1990, ils aspirent à s’affranchir des demandes de plus en plus pressantes et
des actionnaires.
79 Les  justifications  en  question,  ont  donc  une  signification  différente  fondée  sur
l’état  de  l’esprit  du  capitalisme  dominant  à  chacune  des  deux  époques.  Nous
montrons  ainsi  qu’une  nouvelle  problématisation  est  rendue  possible  par
l’enchâssement  des  attentes  composant  l’esprit  du  capitalisme  ambiant  avec  des
justifications  standard.  Une  même  justification  agencée  différemment  dans  des
esprits  du  capitalisme  différents  peut  prendre  des  significations  différentes.  Une
même  justification  peut  donc  permettre  de  promouvoir  ou  de  dénoncer
indifféremment le même concept de management.
80 Proposition 1 : Le contenu d’une justification, en elle­même, ne peut expliquer
sa  signification.  C’est  l’état  de  l’esprit  du  capitalisme  et  la  ou  les  Cités  de  valeurs
auxquelles une justification est associée, ainsi que le vocabulaire utilisé, les acteurs
et le contexte dans lequel elle est déployée, qui encadreront sa signification.
81 Le  fait  que  les  mêmes  justifications  standards  soient  utilisées  pour  défendre
indifféremment  des  outils  associés  à  des  états  de  l’esprit  du  capitalisme  différents
est  contre­intuitif.  Ceci  entre  même  en  contradiction  avec  l’idée  que  pour  qu’une
institution  change  il  faut  que  les  justifications  changent  également  .  Nos  analyses
révèlent  qu’il  n’y  a  pas  systématiquement  besoin  de  renouveler  les  justifications
standards.  Il  apparaît  plutôt  qu’avec  le  budget,  aussi  bien  qu’avec  la  gestion  sans
budget,  les  justifications  standards  :  turbulence  de  l’environnement  et  besoin
d’émancipation,  opèrent  comme  des  affirmations  multivalentes  standards,
auxquelles sont associés des mots­clés . Ce sont eux qui, encadrés par les différents
états  de  capitalisme,  fondent  la  signification  contextuelle  de  ces  justifications
standards aux yeux des acteurs à qui ils sont destinés. En effet, les mots­clés qui y
sont  associés  sont  différents  selon  les  époques.  Par  exemple,  concernant  la
turbulence de l’environnement dans les années 1930­1950, on trouve des mots clés
comme : planification, après­crise, humanisme… renvoyant aux valeurs de référence
de la cité de valeur industrielle, voire civique, dominantes dans le second esprit du
capitalisme. La promesse de sécurité est alors associée à la planification et à l’Etat
providence.  Par  contre  dans  les  années  1990  et  suivantes,  on  trouve  des  mots clés
comme  :  actionnaires,  création  de  valeur  actionnariale,  innovation,  gestion  de  soi,
entrepreneuriat  (etc.)  renvoyant  à  la  promesse  de  sécurité  associée  aux  valeurs  de
référence  de  la  cité  de  valeur  par  projet.  Concernant  l’émancipation  des  salariés
dans  les  années  1930­1960,  on  trouve  également  des  mots  clés  renvoyant  aux

http://fcs.revues.org/1718 20/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

caractéristiques et valeurs de référence du second esprit du capitalisme. La promesse
d’incitations  est  associée  aux  mots  clés  comme  :  carrière  responsabilités,  direction
par objectifs et celle de justice à : cadre, compétence, participation ou encore dignité.
Par  contre  dans  les  années  1990  et  suivantes,  on  trouve  pour  la  promesse
d’incitation,  des  mots  clés  comme  :  réseaux,  innovation  créativité  et  pour  la
promesse  de  justice  :  confiance,  lean­management,  mobilité.  Le  tableau  2  ci­
dessous synthétise ces observations.
Second esprit du capitalisme Troisième esprit du capitalisme
Justification Période Période
1930­1960 : 1990­2012 et au­delà :

Mots clés :
Planification Mots clés :
L’après­crise Actionnaires
La reconstruction d’après­ Menaces de la concurrence
guerre internationale

Contribution au bien Innovation
Réduction de la
commun Création de valeur pour les actionnaires
turbulence de
l’environnement Rationalisation Gestion d’actifs immatériels
Humanisme économique Marchés financiers
Significations liées : Significations liées :
Les entreprises doivent Les entreprises doivent surmonter
surmonter des incertitudes à l’incertitude à court terme et ce au profit
long terme et ce pour des des actionnaires.
motifs socio­politiques.

Mots clés : Mots clés :
Cadres Salariés
Délégation Actionnaires
Responsabilisation Lean management
Supérieur hiérarchique Reengineering
Droit à l’auto­détermination Décentralisation
Émancipation Motivation Autonomie
des managers Participation Autogestion
Dignité Réseaux
Relations humaines Confiance
Significations liées : Significations liées :
Les cadres doivent Les salariés doivent s’émanciper de
s’émanciper de leurs l’ensemble des pressions limitant leur
supérieurs hiérarchiques potentiel afin de s’épanouir dans des
dans l’entreprise. organisations par projet.

Tableau 2. Combinaison des mots­clés associés aux justifications en fonction des états du capitalisme et
des Cités de valeurs associés.
82 Proposition  2  :  Le  contenu  des  justifications  ne  prend  tout  son  sens  qu’en
fonction  des  mots­clés  associés  permettant  leur  enchâssement  avec  les  différents
états de l’esprit du capitalisme et des Cités de valeurs associés.

Conclusion
http://fcs.revues.org/1718 21/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

83 Cet article contribue à une meilleure compréhension de l’usage des justifications
dans  la  promotion  et  la  remise  en  cause  des  outils  de  gestion.  En  partant  du
paradoxe  que  les  mêmes  justifications  sont  utilisées  indifféremment  pour
promouvoir  deux  outils  de  gestion  (les  budgets/la  gestion  sans  budget)  en  conflit,
nous  montrons  que  leur  seul  contenu  générique  ne  suffit  pas  à  comprendre  ces
mécanismes.  Il  est  à  cet  effet  crucial  de  prendre  en  compte  les  idéologies  dans
lesquels elles sont déployées et diffusées et les mots­clés qui y sont associés. Ce n’est
qu’ainsi  qu’on  peut  saisir  les  acteurs  concernés,  pas  tant  ceux  par  lesquels
s’expriment ces justifications que ceux auxquels elles sont adressées. Ainsi, elles ne
sont  similaires  qu’en  apparence,  dans  la  mesure  où  elles  ont  pour  objectif  de
résoudre les problèmes et contradictions de deux états du capitalisme concurrents.
Le budget – une idée et une forme symbolique fortement institutionnalisées – tout
comme  la  gestion  sans  budget  –  la  remise  en  question  de  cette  institution  –  offre
ainsi  un  cadre  d’analyse  stimulant  pour  la  compréhension  des  dynamiques  à
l’œuvre dans les années 1930­1950 et de 1990 à aujourd’hui.
84 Les similitudes entre les justifications utilisées auraient pu nous laisser à penser
qu’il en existe des formes universelles dont des gourous du management pourraient
faire l’incantation pour produire du changement. Nos observations nous conduisent
cependant à des conclusions plus nuancées. Bien que potentiellement similaires, les
concepts de management sont problématisés au profit d’acteurs différents et dans le
cadre de conflits liés à la transformation du capitalisme.
85 Le  processus  d’institutionnalisation  d’outils  de  gestion  ne  s’arrêtant  pas  au
niveau  des  discours  ,  de  nouvelles  pistes  de  recherches  sont  alors  ouvertes.  À
présent,  il  convient  d’analyser  dans  sa  globalité  les  justifications  auxquelles  sont
associés  arguments  et  mots  clés,  ainsi  que  leur  contexte  socio­économique  afin
d’avoir une meilleure compréhension des mécanismes à l’œuvre.
86 Le fait que nous n’avons étudié que deux périodes espacées de plus de vingt ans et
que n’avons pas collecté de données pour cette période intermédiaire sont des limites
pour cet article. Ceci aurait toutefois été incohérent avec notre objectif qui était de
comprendre  quelles  justifications  pouvaient  être  appliquées  à  des  idées
diamétralement  opposées.  Aussi,  des  recherches  ultérieures  pourraient  prendre  en
compte  cette  période  intermédiaire  afin  de  mettre  en  lumière  la  dynamique  du
changement dans les conflits entre les deux états du capitalisme et la signification
prise par les mêmes mots au fil du temps. Ensuite, nous n’avons pas étudié les liens
entre les justifications et les pratiques. Des études ultérieures pourraient chercher à
établir  comment  le  discours  sur  un  concept  ou  un  outil  de  management  et  de
contrôle se traduit en pratique. Pour ce faire, il conviendrait de pouvoir identifier et
définir ces concepts avec précision (ici le budget et la gestion sans budget) et avoir
accès à des situations d’entreprises où le processus été mené de manière consciente.
Enfin,  il  est  encore  trop  tôt  pour  déterminer  les  évolutions  futures  de  l’idée  de
gestion sans budget ; aussi celles­ci méritent d’être étudiées à l’avenir : « Existing
research makes no systematic predictions about the way organizations respond to
this conflict» (Pache et Santos 2010, 455).

Bibliographie
Des DOI (Digital Object Identifier) sont automatiquement ajoutés aux références par Bilbo,
l'outil d'annotation bibliographique d'OpenEdition.
Les  utilisateurs  des  institutions  abonnées  à  l'un  des  programmes  freemium  d'OpenEdition
peuvent télécharger les références bibliographiques pour lesquelles Bilbo a trouvé un DOI.

http://fcs.revues.org/1718 22/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Aktem  M.,  Giordano  M.  et  Scheiffele  M.  (2009),  «  Just  in  Time  Budgeting  for  a  Volatile
Economy », McKinsey Quarterly, vol. 31, n° Printemps, p. 6­10.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Alcouffe  S.,  Berland  N.  et  Levant  Y.  (2008a),  «  Actor­Networks  and  the  Diffusion  of
Management  Accounting  Innovations:  A  Comparative  Study  »,  Management  Accounting
Research, vol. 19, n° 1, p. 1­17.
DOI : 10.1016/j.mar.2007.04.001
Alcouffe S., Berland N. et Levant Y. (2008b), « Succès et échec » d'un outil de destion : Le cas
de  la  naissance  des  budgets  et  de  la  gestion  sans  budget  »,  Revue  Française  de  Gestion, n
° 188­189, p. 291­306.
Annisette M. et Richardson A.J. (2011), « Justification and Accounting: Applying Sociology of
Worth to Accounting Research», Accounting, Auditing and Accountability Journal , vol 24, no
2, p. 229­249.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Becker S. (2014), « When Organisations Deinstitutionalise Control Practices: A Multiple­Case
Study of Budget Abandonment », European Accounting Review, vol. 35, n° 2, p. 1­31.
DOI : 10.1080/09638180.2014.899918
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Becker  S.,  Messner  M.  et  Schäffer  U.  (2009),  «  The  Evolution  of  a  Management  Accounting
Idea:  The  Case  of  Beyond  Budgeting  »,  3rd  Management  Accounting  as  Social  and
Organisational Practice workshop. Copenhagen Business School.
DOI : 10.2139/ssrn.1535485
Benoit  I.  (1954),  «  Le  contrôle  à  l'usage  de  la  direction  »,  X ème  congrès  international  de
I'organisation scientifique, Bulletin du CNOF, Paris, p. 22­25.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Berland  N.  et  Boyns  T.  (2002),  «  The  Development  of  Budgetary  Control  in  France  and
http://fcs.revues.org/1718 23/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Britain from the 1920s to the 1960s: A Comparison », European Accounting Review, vol. 11, n
° 2, p. 329­356.
DOI : 10.1080/09638180220125544
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Berland  N.,  Chiapello  E.  (2004),  «  Le  rôle  des  réformateurs  sociaux  dans  la  diffusion  de
nouvelles  pratiques  de  gestion  :  le  cas  du  contrôle  budgétaire  en  France  (1930­1960)  »,
Comptabilité ­ Contrôle ­ Audit, vol 3, no 10, p. 133­160.
DOI : 10.3917/cca.103.0133
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Berland  N.  et  Chiapello  E.  (2009).  «  Criticisms  of  Capitalism,  Budgeting  and  the  Double
Enrolment: Budgetary Control Rhetoric and Social Reform in France in the 1930s and 1950s»,
Accounting, Organizations and Society, vol. 34, n° 1, p. 28­57.
DOI : 10.1016/j.aos.2008.04.004
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Bessy  C,  Favereau  O  (2003),  «  Institutions  et  économie  des  conventions  »,  Cahiers
d'économie politique, vol 1, n° 44, p. 119­164.
DOI : 10.3917/cep.044.0119
Boltanski L. (2009), De  la  critique  :  précis  de  sociologie  de  l'émancipation, Paris, Éditions
Gallimard.
Boltanski L. et Chiapello E. (1999), Le Nouvel Esprit Du Capitalisme, Paris, La Découverte.
Boltanski L. et Thévenot L. (1991), De La Justification (Économies De La Grandeur), Paris,
Gallimard.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Boltanski L., Godet, M.N., Latour C. et Cartron D. (1995), « Messages d'amour sur le téléphone
du Dimanche », Politix, vol. 8, n° 31, p. 30­76.
DOI : 10.3406/polix.1995.1918
Brech  E.F.L.  (1997),  The  Management  History:  The  Concept  and  Gestation  of  Britain's
Central, Institute of Management, Insitute of Management Press.
Bunce  P.,  Fraser  R.  et  Hope  J.  (2002),  «  BBRT;  Beyond  Budgeting  White  Paper  ­  2002  »,
BBRT Online Knowledge working papers. London: BBRT.
Format
APA

http://fcs.revues.org/1718 24/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Burchell S., Clubb C. et Hopwood A. G. (1985), « Accounting in its Social Context : Towards a
History  of  Value  Added  in  the  United  Kingdom », Accounting,  Organizations  and  Society,
vol. 10, no. 4, p. 381­415.
DOI : 10.1016/0361­3682(85)90002­9
CEGOS  (1953),  Le  contrôle  budgétaire,  6  expériences  françaises,  Paris,  Hommes  et
Techniques.
Cérès  A.  (1996),  La  méthode  Descarpentries  à  l’épreuve  chez  Bull,  Option Finance, no  392,
p. 18­21. 
Chiapello E., Baker C.R.  (2011),  «  The  introduction  of  French  theory  into  English  language
accounting research», Accounting, Auditing & Accountability Journal, vol. 24, n° . 2, p. 140­
160.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Cloutier  C.,  Langley  A.  (2013),  «  The  Logic  of  Institutional  Logics:  Insights  from  French
Pragmatist Sociology », Journal of Management Inquiry, vol. 22, no 4, p. 360­380.
DOI : 10.1177/1056492612469057
Collomp  F.  et  Deschamps  P.  (1994),  «  Budget  annuel  :  arrêter  le  supplice  »,  L'Expansion
Management Review, vol. 483, n° 26, p. 92­94.
Commesnil  G.  (1935),  «  Le  rôle  du  comptable  dans  le  problème  budgétaire  ­  méthodes
comptables et contrôle budgétaire, Congrès National des Comptabilités de Marseille.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Covaleski  M.  et  Dirsmith  M.W.  (1983),  «  Budgeting  as  a  Means  for  Control  and  Loose
Coupling », Accounting, Organizations & Society, vol. 8, n° 4, p. 323­340.
DOI : 10.1016/0361­3682(83)90047­8
Covaleski  M.  et  Dirsmith  M.W.  (1988),  «  An  Institutional  Perspective  on  Rise,  Social
Tranformation,  and  Fall  of  a  University  Budget  Category  »,  Administrative  Science
Quarterly, vol. 33, n° 4, p. 562­587)
Dansou K.A, Langley, A. (2012), « Institutional Work and the Notion of Test», M@n@gement,
vol. 15, no 5, p. 503­527
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Dequech  D.  (2008),  «  Logics  of  Justification  and  Logics  of  Action  »,  Journal  of  Economic
Issues, vol. 42, no. 2, p. 527­535
DOI : 10.1080/00213624.2008.11507162
Desrosières  A.  (1998),  The  Politics  of  Large  Numbers:  A  History  of  Statistical  Reasoning,
http://fcs.revues.org/1718 25/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Harvard, Harvard University Press.
Drucker P.F. (1993), Post­capitalist Society, New York, Harper.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Dunn,  M.B.,  Jones,  C.  (2010),  «  Institutional  logics  and  institutional  pluralism:  Care  and
Science  logics  in  medical  education  1967­2005 ». Administrative  Science  Quarterly,  vol  55,
no 1, p. 114­149.
DOI : 10.2189/asqu.2010.55.1.114
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Eckholm  B.G.  et  Wallis  J.  (2000),  «  Is  the  Annual  Budget  Really  Dead?  »,  European
Accounting Review, vol. 9, n° 4, p. 519­539.
DOI : 10.1080/09638180020024007
Edwards  R.  et  Boyns  T.  (2012).  A  History  of  Management  Accounting:  The  British
Experience, London, Routledge.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Ezzamel  M.,  Robson  K.,  Stapleton  P.  et  McLean  C.  (2007).  «  Discourse  and  Institutional
Change: `Giving Accounts' and Accountability », Management Accounting Research, vol. 18,
n° 2, p. 150­171.
DOI : 10.1016/j.mar.2007.03.001
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Ferguson  J.,  Collison  D.,  Power  D.  et  Stevenson  L.  (2009).  «  Constructing  Meaning  in  the
Service  of  Power:  An  Analysis  of  the  Typical  Modes  of  Ideology  in  Accounting  Textbooks  »,
Critical Perspectives on Accounting vol. 20, n° 8, p. 896­909.
DOI : 10.1016/j.cpa.2009.02.002
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Fernandez­Revuelta Perez L. et Robson K. (1999). « Ritual Legitimation, De­Coupling and the
Budgetary  Process:  Managing  Organizational  Hypocrisies  in  a  Multinational  Company  »,
Management Accounting Research, vol. 10, n° 4, p. 383­407.
http://fcs.revues.org/1718 26/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

DOI : 10.1006/mare.1999.0114
Green  S.  (2004).  «  A  Rhetorical  Theory  of  Diffusion  »,  Academy  of  Management  Review,
vol. 29, n° 4, p. 653­669.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Green  S.,  Li,  Y.,  &  Nohria,  N.  (2009),  «  Suspended  in  Self­spun  Webs  of  Significance:  A
Rhetorical Model of Institutionalization and Institutionally Embedded Agency », Academy of
Management Journal, vol. 52, no 1, 11­36.
DOI : 10.5465/AMJ.2009.36461725
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Heracleous  L.  et  Barrett  M.  (2001),  «  Organizational  Change  as  Discourse:  Communicative
Actions  and  Deep  Structures  in  the  Context  of  Information  Technology  Implementation  »,
Academy of Management Journal, vol. 44, n° 4, p. 755­778.
DOI : 10.2307/3069414
Hope J. et Bunce P. (2001), Beyond Budgeting Round Table, Leyland Trucks Limited. London:
BBRT.
Hope  J.  et  Fraser  R.  (2001),  Questions  and  Answers  –  Beyond  Budgeting,  Cam­I – Beyond
Budgeting Round Table. London.
Hope,  J.  et  Fraser  R.  (2003a)  Beyond  budgeting:  how  managers  can  break  free  from  the
annual performance trap. Boston: Harvard Business School Press.
Hope, J. et Fraser, R. (2003b), « Who needs budget», Harvard Business Review, February,
p. 108­115.
IIOST (1930), Conférence internationale du contrôle budgétaire, IIOST, Genève.
Jadot  G.  (1931),  «  Le  Contrôle  Et  La  Gestion  Des  Entreprises  À  L’aide  Du  Budget  »,  Mon
Bureau, mai, p. 291­293.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Jones  C.S.  et  Livne­Tarandach  R.  (2008),  «  Designing  a  Frame:  Rhetorcial  Strategies  of
Architects », Journal of Organizational Behavior, vol. 29, p. 1075­1099.
DOI : 10.1002/job.556
Leroy T. (1930), « La conférence du contrôle budgétaire », Mon Bureau, août, p. 339­340.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Libby T. et Lindsay R.M. (2009), « Beyond Budgeting or Budgeting Reconsidered? A Survey

http://fcs.revues.org/1718 27/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

of  North­American  Budgeting  Practice  »,  Management  Accounting  Research  ,vol.  21,  n°  1,
p. 56­75.
DOI : 10.1016/j.mar.2009.10.003
Libby  T.  et  Murray­Lindsay  R.  (2003),  «  Budgeting  –  an  Unnecessary  Evil  »,  CMA
Management,vol. 77, mars, p. 30­34.
Loeb M.P. (1995), « Jack Welch Lefts Fly on Budgets, Bonuses, and Buddy Boards. », Fortune,
vol. 29, p. 37.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Loft,  A.  (1986).  «  Towards  a  Critical  Understanding  of  Accounting  :  the  Case  of  Cost
Accounting  in  the  U.K.  1914­1925  ».  Accounting,  Organizations  and  Society,  vol  11,  no
2, p.136­167.
DOI : 10.1016/0361­3682(86)90028­0
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Lounsbury M. et Crumbley E. (2007), « New Practice Creation: An Institutional Perspective
on Innovation », Organization Studies, vol. 28, n° 7, p. 993­1012.
DOI : 10.1177/0170840607078111
Ludwig  H.  (1930).  «  Le  contrôle  budgétaire  du  capital  d’exploitation  »,  Mon  Bureau,
Septembre, p. 386­388.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Maguire  S.  et  Hardy  C.  (2006),  «  The  Emergence  of  New  Global  Institutions  :  A  Discursive
Perspective », Organization Studies, vol. 27, n° 1, p. 7­29.
DOI : 10.1177/0170840606061807
Maguire S. et Hardy C. (2009), « Discourse and Deinstitutionalisation: The Decline of Ddt »,
Academy of Management Journal, vol. 52, n° 1, p. 148­178.
McVay G.J. et Cooke D.J. (2006), « Beyond Budgeting in an Ids: The Park Nicollet Experience
», Healthcare Financial Management, vol. 60, n° 10, p. 100­110.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Miller,  P.  (1991),  «  Accounting  Innovation  Beyond  the  Enterprise  :  Problematizing
Investment  Decisions  and  Programming  Economic  Growth  in  the  U.K.  in  the
1960s », Accounting, Organizations and Society, vol 16, no 8, p. 733–762.
DOI : 10.1016/0361­3682(91)90022­7
Miller P. et O'Leary T. (1987), « Accounting and the Construction of the Governable Person»,

http://fcs.revues.org/1718 28/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Accounting, Organizations and Society, vol. 12, n° 3, p. 235­265.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Miller  P.  et  O'Leary  T.  (1994),  «  Accounting,  "Economic  Citizenship"  and  the  Spatial
Reordering of Manufacture », Accounting, Organizations and Society, vol. 19, n° 1, p. 15­43.
DOI : 10.1016/0361­3682(94)90011­6
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Miller  P.  et  Rose  N.  (1990).  « Governing Economic Life », Economy  &  Society,  vol.  19, n° 1,
p. 1­31.
DOI : 10.1080/03085149000000001
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Munir  K.A.  (2005),  «  The  Social  Construction  of  Events:  A  Study  of  Institutional  Change  in
the Photography Field », Organization Studies, vol. 26, n° 1, p. 93­112.
DOI : 10.1177/0170840605049463
Musil  J.F.  (1930),  «  Principes  et  méthodes  du  contrôle  budgétaire  –  Ses  aspects  généraux»,
Mon Bureau, Septembre, p. 349­350.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Østergren K. et Stensaker I. (2010). « Management Control without Budgets: A Field Study of
'Beyond Budgeting' in Practice », European Accounting Review, vol. 20, n° 1, p. 1­33.
DOI : 10.1080/09638180903487842
Pache A.C., Santos. F. (2010), « When words collide: the internal dynamics of organizational
responses to conflicting institutional demands », Academy of Management Review, vol 35, no
3 , p. 455­476.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Parker,  L.D.  (2002),  «  Twentieth­Century  Textbook  Budgetary  Discourse:  Formalisation,
Normalization and Rebuttal in an Anglo­Saxon Environment », European Accounting Review
vol. 11, n° 2, p. 291­313.
DOI : 10.1080/09638180220125535
http://fcs.revues.org/1718 29/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Philips  N.  et  Namrata  M.  (2004),  «  Taking  Social  Construction  Seriously:  Extending  the
Discursive Approach in Institutional Theory », in R. Greenwood, K. Sahlin et R. Suddaby, The
Sage Handbook of Organizational Institutionalism: Sage Publishing, p. 702­720.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Player  S.  (2003),  «  Why  Some  Organizations  Go  "Beyond  Budgeting  »,  The  Journal  of
Corporate Accounting & Finance, March/April, p. 3­9.
DOI : 10.1002/jcaf.10146
Pulverman  H.  (1930),  «  Les  organismes  centraux  de  l'administration  industrielle  et  le
contrôle budgétaire », Mon Bureau, septembre, p. 400­401.
Satet R. (1936), Le contrôle budgétaire, Paris, Dunod.
Rose N. et Miller P. (1992), « Political Power Beyond the State: Problematics of Government»,
British Journal of Sociology, vol. 43, n° 2, p. 173­205.
SAP (2001), « Beyond Budgeting », English document, 19 pages
Suddaby R. et Greenwood R. (2005), « Rhetorical Strategies of Legitimacy », Administrative
Science Quarterly, vol. 50, n° 1, p. 35­67.
Format
APA
MLA
Chicago
Le service d'export bibliographique est disponible pour les institutions qui ont souscrit à un
des programmes freemium d'OpenEdition.
Si  vous  souhaitez  que  votre  institution  souscrive  à  l'un  des  programmes  freemium
d'OpenEdition et bénéficie de ses services, écrivez à : access@openedition.org.
Wagner  P.  (1999),  «  After  Justification.  Repertoires  of  Evaluation  and  the  Sociology  of
Modernity ». European Journal of Social Theory, vol. 2, n° 3, p. 341­ 357.
DOI : 10.1177/13684319922224572
Westenholz  A.  (2013),  Paper  presented  at  Society  ­  Conventions  ­  Organizations  2013,
Innsbruck, Austria.
Zucker L.G. (1991), « Postscript: Microfoundations of Institutional Thought », in W.W. Powell
et P. DiMaggio, The New Institutionalism in Organizational Analysis: University of Chicago
Press, p. 103­107.

Annexe
Annexe 1 : Corpus de textes de référence
Les années 1930s
Le  point  de  départ  du  contrôle  budgétaire  en  France  et  en  Europe  est  sans  conteste  la
conférence  organisée  par  l’IIOST  à  Genève  du  10  au  20  juillet  1930.  Deux  textes  sont
disponibles.
IIOST  (1930),  Conférence  internationale  du  contrôle  budgétaire,  Genève,  rapports  de  la
conférence,  deux  volumes  disponibles  pour  consultation  à  la  Bibliothèque  Nationale  de
France.
Les numéros spéciaux résumant la conférence publiés dans les revues professionnelles comme
Mon Bureau en Août 1930 :
Coes  (1930),  Difficultés  et  résistances  fréquemment  rencontrées  dans  l'instauration  de  la
procédure budgétaire, Mon bureau, Septembre, p. 389­392.
Jadot (1931), Le contrôle et la gestion des entreprises à l'aide du budget, Mon bureau, May,
p. 291­293

http://fcs.revues.org/1718 30/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Landauer E. (1930), Les bases d'un budget des dépenses, Mon bureau, August, p. 349­350.
Musil M.F. (1930), Principes et méthodes du contrôle budgétaire ­ Ses aspects généraux, Mon
Bureau, Septembre, p. 398­9
Pulvermann H. (1930), Les organismes centraux de l'administration industrielle et le contrôle
budgétaire, Mon Bureau, Septembre, p. 400­401
Schmidt  M.  (1930),  Le  budget  d'investissement,  les  affectations  de  capital  et  le  système
budgétaire, Mon bureau, Août , p. 351­352.
Serruys  D.  (1930),  Le  système  budgétaire  et  l'organisation  économique  nationale  et
internationale, Mon Bureau, Sept, p. 395­397.
Ludwig  H.(1930a),  «  Le  contrôle  budgétaire  du  capital  d’exploitation  »,  Mon  Bureau,
septembre, Paris.
Ludwig  H.(1930b),  Le  contrôle  budgétaire  dans  les  entreprises  industrielles,  Librairie
française de documentation G. Claisse, Paris,.
Satet R. (1930), La Conférence Internationale du contrôle budgétaire, IUMM, Genève.
Penglaou C. (1931), « Le budget considéré comme base de la détermination et du contrôle des
crédits accordés par les banques», Mon Bureau, Octobre et novembre, p. 621 and 716.
Saint­Pulgent (de) T. (1934), « Le contrôle budgétaire aux grands magasins du Printemps»,
Cégos, Document OA7, 8 p.
Penglaou  C.  (1935),  «  Le  contrôle  budgétaire  ­  Son  introduction  dans  les  entreprises»,
L'Organisation, Février, p. 65­68.
Penglaou C. (1934), « Le budget général », L’Organisation, Décembre, p. 511­515.
Penglaou C. (1935), « Le contrôle budgétaire ­ Essai de statistique appliquée à la gestion des
entreprises », Journal de la Société de statistique de Paris, Juillet­Août­Septembre, p. 232­
250.
Satet R. (1936), Le contrôle budgétaire, Dunod, Paris.
Reitell C. et Lugrin J.P. (1936), « Le contrôle des frais d'exploitation par la méthode des taux
standards  et  du  budget  variable»,  Bulletin  du  Comité  National  Belge  de  l'Organisation
Scientifique, Oct, p. 265­275.
Bourquin  M.  (1937),  Méthodes  modernes  de  répartition  et  de  contrôle  des  frais  généraux
dans l'industrie, Dunod, Paris.
Mareuse M. (1938), Le contrôle de gestion dans les entreprises, Dunod, Paris.
Commesnil  G.  (1935),  «  Le  rôle  du  comptable  dans  le  problème  budgétaire  ­  Méthodes
comptables et contrôle budgétaire », Congrès National des Comptabilités de Marseille, p. 20­
22 septembre.
Germain P. (1932b), « Contrôle budgétaire d’une entreprise », L’usine, 29 janvier, p. 33.
Germain P. ( 1932a), « Contrôle budgétaire des entreprise », L’usine, 12 février, p. 6.
Wiliquet  S.  (1947),  Le  contrôle  budgétaire  dans  une  grande  entreprise  industrielle,
Chambre Belge des Comptables, Bruxelles.
Concenrnant  Bat'a  Les  leçons  de  juin  1936,  Editions  du  centre  polytechnicien  d'études
économiques, Paris.
Dubreuil H. (1936) L'exemple de Bat'a. La libération des initiatives individuelles dans une
entreprise géante. Paris, B. Grasset
Landauer E. (1933), L'œuvre de Thomas Bat'a, Bulletin du CNOF, Juin, p. 177­185.
Rimailho E. (1936), L'organisation à la française, Paris.
Les années 1950
Nous citons le rapport ci­dessous produit par les missions de productivité :
OECCA  (1951),  La  comptabilité  au  service  de  la  productivité  aux  Etats­Unis  ­  Rapport
préliminaire de la mission française des experts comptables, AFAP­OECCA, Paris.
Parmi les nombreux travaux de Jean Benoît, nous citons les suivants :
Benoit  J.  (1954),  Contrôle  à  l'usage  de  la  direction,  Xe  International  congress  on  scientific
management (Congrès international de l'organisation scientifique), Bulletin du CNOF, Mai,

http://fcs.revues.org/1718 31/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

p. 22­25.
Benoit  J  (1956),  La  prévision  de  le  contrôle  budgétaire,  Workshop,  January  20th­21th,
Rennes, 29 p. (in Pechiney archives 001­7­30994).
Benoit  J  (1958).  La  gestion  des  entreprises  et  son  évolution,  (in  Pechiney  archives  001­7­
30994)
D’autres  conférences  dans  les  archives  Pechiney  archives  001­7­30994.,  «  Jean  Benoit
Conférences », for instance :
1951. La productivité, expérience dans l'industrie,
1952. Le contrôle budgétaire français en 6 expériences. CEGOS workshop du 5 – 7 Mai 1952.
1955.
1958. Reflection on the organisation, (Ecole de guerre navale).
1960. A  large  firm’s  experience  in  organisation  and  methods. Army organisation committee
(Comité d'organisation de l'armée de terre).
1961. Lecture to the Regional productivity committee, Lyon
Comité National de la Productivité (1952), Votre meilleur outil, le budget ­ Le budget par la
comptabilité  pour  la  productivité,  Société  auxiliaire  pour  la  diffusion  des  éditions  de
productivité, Paris.
Charmont  C.  (1952),  Un  homme  nouveau  dans  l'entreprise,  le  contrôleur  de  gestion,
Hommes et Techniques, May, p. 23­26.
CEGOS  (1953),  Le  contrôle  budgétaire,  6  expériences  françaises.  Paris,  Hommes  et
Techniques
Loeb P. (1956), Le budget de l'entreprise, Paris, PUF
Guillaume M. (1958), La gestion budgétaire des entreprises, Anvers, Editions Nauwelaerts
Parenteau  J.  (1959),  Contrôle  de  gestion  par  méthode  budgétaire,  Paris,  Hommes  et
Techniques
Satet  R.  (1942),  Le  contrôle  budgétaire  ­  Cours  de  l'Ecole  d'Organisation  Scientifique  du
Travail, Ecole d'Organisation Scientifique du Travail, Paris.
Parenteau, J. (1945) Calcul des prix de revient et comptabilité industrielle, Paris : Cegos
Parenteau J. (1949), La comptabilité, le contrôle budgétaire et les prix standards, Hommes et
Techniques, 53 Mai, p. 27­29.
Collective  (1965),  EOST,  l'Ecole  d'Organisation  Scientifique  du  Travail,  Bulletin  du  CNOF,
special issue, CNOF, Août­septembre.
Sources en anglais utilisées :
Dent A.G.H. (1935), Management planning and control, Gee & Co limited.
Hawkins J. (1935), Budgeting in industry, The cost accountant, January, p. 271­290.
Lightbody  P.H.  (1927),  The  problem  of  the  “half­filled”  shop,  The  Cost  Accountant,  vol.  VII,
p. 312­316
Perry­Keene  L.  and  Quennell  F.T.  (1925),  Budgetary  control,  The  Cost  Accountant,  May,
p. 402­423
Renold C. (1950), Management accounts, The Cost Accountant, September, p. 108­129.
Stalker  H.(1930),  Ninth  national  Cost  Conference,  The  Cost  Accountant,  September,  p.  151­
182.
Urwick  L.  (1933),  Modern  practices  in  business  management,  The  Cost  Accountant,  May,
p. 344­361.
Waljer  F.W.  (1928),  The  problem  of  the  “half­filled”  shop,  The  Cost  Accountant,  vol.  VII,
p. 183­207.
Les années 1990­2000
Ces  textes  peuvent  être  divisés  en  trois  groupes  :  pour  une  grande  partie,  ils  émanent  de
Hope et Fraser ou plus largement le Cam­I et le BBRT.
Hope,  J.,  &  Fraser,  R.  (2003b),  Who  needs  budget?  Harvard  Business  Review,  February:
v108­115.
http://fcs.revues.org/1718 32/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Hope,  J.,  &  Fraser,  R.  (2003a)  Beyond  budgeting:  how  managers  can  break  free  from  the
annual performance trap. Boston : Harvard Business School Press.
Robin Fraser (2001), Figures of Hate, Financial Management, February, pp. 22­25.
Jeremy Hope and Robin Fraser, (2001), Beyond Budgeting; Questions and Answers, CAM I
Document, 25 pages
Andersen Business Consulting and CAM­I Beyond Budgeting Round Table, (2001), Report on
“Beyond Budgeting” pilot survey, CAM­I Draft, 32 pages
Hope  and  Fraser.  (1999),  The  BBRT  guide  to  managing  without  budget,  Release  V3.01,  8
December.
Jeremy  Hope  and  Peter  Bunce  (2001),  Beyond  Budgeting  Round  Table,  Leyland  Trucks
Limited, Case Report, 14 pages
Jeremy  Hope  and  Peter  Bunce  (2001),  Beyond  Budgeting  Round  Table,  The  Rhodia  Group,
Case Report, 14 pages
Jeremy  Hope  (2002),  How  to  break  free  from  the  annual  performance  trap,  PWPT
presentation,
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser,  (2000),Beyond  Budgeting;  Managing  in  the  new  economy,
White Paper, 17 pages
Jeremy Hope and Robin Fraser, (1999), Beyond Budgeting;, White Paper, 17 pages
Peter Bunce and Robin Fraser (2001), Beyond Budgeting;; Making your organization a better
place  to  work  for,  do  business  with,  and  invest  in.  BBRT  Introductory  Meeting,  power  point
presentation.
Jeremy Hope and Robin Fraser (1999), beyond Budgeting, White Paper – May, 15 p.
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser,  (2000),  Beyond Budgeting,  White  Paper  2  –  September,
17p..
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser  (1997),  Beyond  Budgeting...breaking  through  the  barrier  to
the "the third wave" ­ Management Accounting, December ­ Initial paper
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser  (1998),  Measuring  performance  in  the  new  organisation
model ­ Management Accounting June.
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser  (1999),  Building  a  new  management  model  for  the
information age, Management Accounting January – January, p. 16­21.
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser  (1999),  Budgets  ­  The  Hidden  Barrier  to  Success  in  the
Information Age ­ Part 1, Accounting & Business, March
Jeremy Hope and Robin Fraser (1999), Budgets ­ How to Manage Without them, Accounting
& Business, April
Jeremy  Hope  and  Robin  Fraser  (2003),  News  Ways  of  Setting  Rewards:  the  Beyond
Budgeting Model, California Management review, vol. 45, n° 4, 104­119.
Player,  S.  (2003),  Why  Some  Organizations  Go  "Beyond Budgeting”:.  Journal  of  Corporate
Accounting & Finance (Wiley), Mar/Apr, vol. 14 Issue 3, p3­9
Bunce, P. Blow the budget!:. Manufacturing Engineer, Feb/Mar2003, vol. 82 Issue 1, p34.
Player, S. New paths to dramatically improve your planning and control processes Journal of
Corporate Accounting & Finance (Wiley), Mar/Apr2007, vol. 18 Issue 3, p37­43.
Player,  S.  Going  for  Growth  Performance.full_text_available,  Business  Finance,  Apr  2007,
vol. 13 Issue 4, p12­16.
Autres textes publiés par des auteurs périphériques au Cam­I et au BBRT.
Reason,  T.  (2000),  Building  Better  Budgets;  New  web­based  applications  bring  budgeting
and planning closer to reality, http://ww.cfo.com/​ printarticle.
Arterian,  S.  (1997),  Sprint  Retools  the  Budget  Process,  CFO  Magazine
http//www.cfo.com/printarticle
Arterian  S.  (1998),  Sprinting  to  a  Streamlined  Budget,
http//www.cfoeurope.com/199805d.html
Andersen Business Consulting (2001), « Beyond Budgeting ».
SAP (2001), « Beyond Budgeting », English document, 19 pages
http://fcs.revues.org/1718 33/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Wardell,  C.  (1999),  High­Performance  Budgeting,  Harvard  Business  Publishing  Newsletters


3 p..
Boesen, T. (2000), Creating Budget­less Organizations with the Balanced Scorecard, Harvard
Business Publishing Newsletters 3 p.
Michael,  A.  (2007),  "Beyond  Budgeting",  in  Cima  (Ed.),  Topic  Gateway  Series.  Chartered
Institute of Management Accountants, London.
Bogsnes, B., Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential London:
Wiley and Sons; 2008.
Richard Barret (2007), Planning and Budgeting for the Agile Entreprise, Cima publishing.
Mickael Jensen (2001), Corporate budgeting is broken, Let’s fix it, Harvard Business Review,
November.
Aktem M., Giordano M., Scheiffele M. (2009), Just in time budgeting for a volatile economy,
Perspective on Corporate Finance and Strategy, n° 31, Spring 2009.
Libby, T.; Lindsay, R. M. Beyond budgeting or better budgeting Strategic Finance, Aug2007,
vol. 89 Issue 2, p46­5
McVay,  G.J.;  Cooke,  D.J.  (2006)  Beyond budgeting in an IDS: the Park  Nicollet  experience.
vol. 60 Issue 10, p100­110
Frezatti, F. (2004), Beyond Budgeting: any chance for management improvement?,. Brazilian
Business Review, vol. 1 Issue 2, p118­135.
Mitchell, M. (2005), Beyond Budgeting: Case Studies in North American Financial Services..
Journal of Performance Management, vol. 18 Issue 1, p3­15, 13p.
Lindsay,  R.  M.  (2007),  Svenska  Handelsbanken:  Controlling  a  Radically  Decentralized
Organization  without  Budgets.  Libby,  Theresa.  Issues  in  Accounting  Education,  Nov2007,
vol. 22 Issue 4, p625­640
Prickett, R. (2003) beyond budgeting case study 2 the charity..Financial  Management,  Nov.,
p25
Scarlett,  B.  (2007),  Management  accounting  ­  performance  evaluation.  Financial
Management, Sept., p54­56
Bishop, J. (2004), Beyond budgeting in practice. Chartered Accountants Journal, Dec., vol. 83
Issue 11, p29­29
Angus, J. (2005), Everest 4.2 Climbs Beyond Budgeting. InfoWorld, vol. 27 Issue 16, p34­35
Pilkington,  M.;  Crowther,  D.  (2007),Budgeting  and  control.  Financial  Management,  March,
p29­30
Banham, R. (2011) Let It Roll. CFO, May, vol. 27 Issue 4, p42­47
Libby,  T.;  Lindsay,  R.  M.  (2003),  Budgeting­­an unnecessary evil. CMA  Management,  April,
vol. 77 Issue 2, p28
Parmenter,  D.  (2003),  Abandon  Budgets  And  set  your  enterprise  free.  New  Zealand
Management, Oct., vol. 50 Issue 9, p41­43
McGee, S. (2003), Breaking Free From Budgets. Inc., Oct., vol. 25 Issue 10, p72­75
Oldman,  A.;  M.  (1999),  Abandoning  traditional  budgeting.  Management  Accounting:
Magazine for Chartered Management Accountants, Nov99, vol. 77 Issue 10, p26
Anonymous  (2003),  Hope abandons  budgets.  New  Zealand  Management,  Dec2003,  vol.  50
Issue 11, 10­11
Enfin, certaines publications se réfèrent au contexte français et montrent que les rhétoriques
argumentaires  internationales  se  développement  aussi  en  France  dont  la  situation  n’est  pas
un cas isolé.
Cérès,  A.  (1996)  La  méthode  Descarpentries  à  l’épreuve  chez  Bull  Option  Finance  no  392
Février, pp. 18­21
Vidal, F. (1996), les contrôleurs de Cap Gemini Sogeti dans la tempête, Option Finance mai
no 404, pp. 21 et 30­31
Collomp, F. & Deschamps, P., (1994), Budget annuel ; arrêter le supplice, L’expansion no 483,
26 sept­9 Oct, pp. 92­94.

http://fcs.revues.org/1718 34/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

McKenzie, J. and Armstrong Laing, (2001), Beyond Budgeting, http://www.armstronglaing.fr
(Armstrong Laing is a French company),
Arthur Andersen (2002), La construction budgétaire, Document interne, 26 pages.
Collectif (2003), L’entreprise sans budget, Businness Digest, n° 132, p. 13­20.
Pinçon,  J.  (2002),  Managing  without  budget:  the  Rhodia’s  experience,  in  Péter  Horvaath
(2002), Performance controlling, Schäffer Poeschel, p. 51­60.
Bescos,  P­L.  ;  Cauvin,  E  ;  Langevin,  P.  ;  Mendoza,  C..  Critiques du  budget  :  une  approche
contingente., Comptabilité Contrôle Audit, Jun2004, vol. 10 Issue 1, p165­185

Notes
1  Le  Consortium  of  Advanced  Management  –  International  (CAM­I)  est  un  consortium
international  d’entreprises  manufacturières  et  de  services,  d’organismes  gouvernementaux,
de  consultants,  d’universitaires  et  d’organismes  professionnels,  qui  travaille  en  collaboration
pour répondre aux problèmes de gestions que sont amenées à rencontrer les entreprises, face
à la mutation de leurs environnements.
2  Ce  découpage,  selon  ses  concepteurs,  ne  concerne  que  le  capitalisme  tardif.  Le  premier
esprit  n'est  pas  l'esprit  du  capitalisme  des  origines.  Leur  objectif  n’est  pas  d'expliquer  la
genèse  du  capitalisme  mais  de  comprendre  il  a  pu,  aux  diverses  périodes,  s'attacher  les
acteurs nécessaires à la formation des profits (Berland et Chiapello 2004, 158).
3 Voir l’annexe 1.
4  La  bibliographie  de  Satet  (1936),  aussi  incomplète  fût­elle  sur  les  publications
britanniques,  montre  le  développement  du  budget  en  Europe  dans  les  années  1920.  Ceci
corrobore  l’intuition  que  le  budget  s’est  diffusé  surtout  dans  les  années  1930.Au  Royaume
Uni,  celles­ci  sont  :  The  Cost  Accountant, The  Accountant,  The  Engineer,  The  Engineering
Magazine,  The  Mechanical  Engineer,  Cassier’s  Magazine  (plus  tard  Industrial
Management),  et  en  France  La  Comptabilité,  Mon  Bureau,  Organisation,  Méthodes,  Le
Commerce, L’Usine, etc.
5 Aujourd’hui, avec la gestion sans budget, un phénomène similaire est à l’œuvre : quelques
entreprises  sont  systématiquement  citées  en  référence  (Rhodia,  Borealis,  Svenska
Handlesbanken ou encore General Electric).
6  Toujours  les  mêmes  exemples,  en  particulier  Svenska  Handelsbanken  qui  est  l’équivalent
de General Motors pour la gestion sans budget.
7  Le  point  de  départ  du  contrôle  budgétaire  en  France  et  en  Europe  est  la  conférence
internationale  de  Genève  qui  se  tient  du  l0  au  l2  juillet  1930  à  Genève  sur  le  thème  du
contrôle budgétaire (IIOST 1930 ; Leroy, 1930). En tout, 258 personnes étaient inscrites.

Pour citer cet article
Référence électronique
Nicolas Berland, Vassili Joannides et Yves Levant, « Quand des justifications similaires
sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause », Finance Contrôle
Stratégie [En ligne], 18­4 | 2015, mis en ligne le 15 janvier 2016, consulté le 10 mars 2016.
URL : http://fcs.revues.org/1718

Auteurs
Nicolas Berland
Université Paris­Dauphine, DRM, nicolas.berland@dauphine.fr

Articles du même auteur
Les motivations au découplage : l’exemple de l’introduction de L’IFRS 8 [Texte intégral]
Paru dans Finance Contrôle Stratégie, 16­1 | 2013

http://fcs.revues.org/1718 35/36
3/11/2016 Quand des justifications similaires sont utilisées pour promouvoir le budget… et sa remise en cause

Vassili Joannides
Grenoble Ecole de Management

Articles du même auteur
Débats scientifiques et controverses en sciences de gestion ou la construction de
réseaux académiques [Texte intégral]
Paru dans Finance Contrôle Stratégie, 16­3 | 2013
Yves Levant
Université Lille 2 et Skema

Articles du même auteur
Les motivations au découplage : l’exemple de l’introduction de L’IFRS 8 [Texte intégral]
Paru dans Finance Contrôle Stratégie, 16­1 | 2013

Droits d’auteur
Tous droits réservés

http://fcs.revues.org/1718 36/36
Copyright of Finance Contrôle Stratégie is the property of Editions Economica and its content
may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a listserv without the copyright
holder's express written permission. However, users may print, download, or email articles for
individual use.