Conceitos e Fundamentos

da Qualidade
Visão Sistêmica do
Gerenciamento de
Processos
 O QUE é Gerenciar ?
Controle
Controle

PROCESSOS MELHORIA

Estabelecer e manter As melhorias são sempre

obediência aos padrões. feitas a partir da situação
vigente e por etapas (como
Atuar metodicamente na causa numa escada).
fundamental dos problemas para
garantir que não haverá As melhorias devem ser
reincidência. direcionadas.

Previsibilidade Competitividade

Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

Padronização
Conceito de Domínio Tecnológico

Desdobramento
da Qualidade

CLIENTE
 A IMPORTÂNCIA DA
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Metas básicas de qualquer organização:

! satisfazer seus clientes

! alcançar uma satisfação dos clientes
maior do que a dos seus concorrentes
! reter os clientes no longo prazo
! aumentar a participação no mercado
“Se você não é capaz de dizer
em que contribui para que sua
empresa seja um lugar melhor,
VOCÊ ESTÁ FORA.”
FORA
Cynthia Kellams – mulher de negócios
 Por favor

RECLAME Obrigado pelo seu pedido!

Queremos que tudo tenha ocorrido
PERFEITAMENTE
Se seu pedido atrasou. Ou houve algum erro.
Ou se qualquer um dos nossos bens chegou danificado,
Por menor que seja o problema.
Ou se está tendo um dia horrível e quiser
Descarregar em alguém ...
Ligue para nossa linha direta de atendimento a
Clientes.
1- 800 – 245 – 4767
SUSAN SARGENT
 Quality Function Deployment

DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO
QUALIDADE

QFD
 Conceito QFD
! Ouvir o que dizem os
clientes;
!

! Descobrir
exatamente o que eles
querem;

! Utilizar um sistema lógico para

determinar a melhor forma de
satisfazer necessidades com recursos
existentes.
IMAGEM = Intrínseca X Transcendental
 Modelo KANO da Qualidade
TEMPO
OBSOLESCÊNCIA " Cliente Satisfeito
Qualidade Atrativa
(ATRIBUTO DE EXCITAÇÃO)

Qualidade Linear
(Atributo de desempenho)

Insuficiente Suficiente

Qualidade Obrigatória
(atributo inicial)

# Cliente Insatisfeito

Qualificando a “Voz do Cliente”

 TÉCNICAS TÍPICAS DE INVESTIGAÇÃO
Reclamações
Dados Grupos
de garantia Alvo
Observação
Relatórios Entrevistas Profunda
de venda Individuais dos clientes
Tipos de
Atributo

Inicial
(Obrigatória)

Desempenho
(Linear)

Excitação
(Atrativa)
DESCHAMPS e NAYAK. Produtos Irresistíveis. Makron Boosks, 1997
 DESDOBRAR
A VOZ DO CLIENTE
 Produtos e Interno
serviços

PRODUTOS

Necessidades
dos clientes
Externo
 Dados Originais Fácil de transportar
VOZ PRIMITIVA

CENA Carregando com as mãos

(QUEM, ONDE, QUANDO, COMO) junto com outros materiais

Prático ao + Transporte
ITEM EXIGIDO
Transportar Agradável
• Transportável com • Boa aderência às
uma só mão mãos
QUALIDADE • Fácil de entender • Transportável sem
EXIGIDA o modo de transporte machucar
• Permite rápido • Estável ao transportar
preparo para • Transportável com
transporte pouco esforço
 IMAGEM
DO CLIENTE

NECESSIDADES
INVISÍVEIS

NOVO
SERVIÇO

NECESSIDADES
SERVIÇO
CLARAS PRESTADO

DECLARAÇÃO
DO CLIENTE

Fonte: SHIBA, Shoji. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Artes Médicas, RS (1997).
 ATIVIDADE - 2

1. Elabore a “Casa da Qualidade” para o

produto/serviço estabelecido pelo
grupo (identifique as necessidades dos
clientes e os principais indicadores)

2. Prazo:
 Conceito de Domínio Tecnológico
PADRÕES
(Projeto do Processo)

Gerenciamento MANUAIS
por Processos DESENHOS
ESPECIFICÕES
PROCEDIMENTOS

PROCESSO
Mão-de-Obra Matéria-Prima

Máquina Método

Meio Ambiente Medidas

PRODUTO

Desdobramento
da Qualidade

CLIENTE
 Manual da Padrão de
Organização
Processos Sistema
Padrões
Desenv. Produto
Especificação
de Produto

Especificação
de Componentes
Desenv. Processo
Especificação
de Materiais

Padrão Técnico
de Processo

Produção Padrão Inspeção

de MP
Compras Procedimento
Operacional
Recebimento
Instrução de
Treinamento
Produção
Padrão Inspeção
de Processo
Distribuição
Padrão Inspeção
de Produto

Pós Venda
Visão Integrada dos Padrões (proposta)
 Conceito de Domínio Tecnológico
PADRÕES
(Projeto do Processo)

Gerenciamento MANUAIS
por Processos DESENHOS REVISÃO DO
ESPECIFICÕES SISTEMA
PROCEDIMENTOS

PROCESSO
NÃO
Mão-de-Obra Matéria-Prima
SISTEMA
Máquina Método
SIM
CORRETO?

Meio Ambiente Medidas

TREINAMENTO DOMÍNIO
DOMÍNIO
PRODUTO
TECNOLÓGICO
TECNOLÓGICO
NÃO

Desdobramento
da Qualidade EXECUÇÃO
CONFORME
SISTEMA? SIM
CLIENTE EXECUÇÃO
(Homem)
Solicitação de Desenvolvimento 1
de novo produtos

Mapa de Acompanhamento
Não Viável
Tecnicamente
Não Aprovado
Sim Direção

Viável Não Sim

Processo Prod
Projeto e detalhamento
Sim * Desenhos conj/dim/tab e grades
* Procedimentos de teste e recebim
* Desenhos usinagem
Viável Não * Cadastros
Comercialmente
Processo de Fabricação
Sim

Anteprojeto
- Estudo; Lote Piloto
- Desenv. Fornecedor

Protótipos
Não Lote Piloto
Liberado
Não Protótipo
Aprovado Sim

Sim Liberação Novo Produto

Para depto PCP
1
PERCEPÇÃO DO SERVIÇO PRESTADO
Final do ciclo Inicio do ciclo
16. Sair do estacionamento 1. Entrar no estacionamento
15. Levar as compras até 2. Encontrar lugar
o carro para estacionar

14. Localizar o 3. Entrar no

carro supermercado

13. Empacotar as 4. Conseguir um

compras carrinho

12. Pagar pela Ciclo de Serviço 5. Decidir itinerário

compra para um supermercado

11.Registar os 6. Escolher os produtos

produtos no caixa
7. Pedir ajuda a um
10. Esperar a vez funcionário
9. Escolher e entrar em uma fila 8. Conferir lista de compras
 Definição de Problema

Problema ...
é o resultado indesejável de um
trabalho ou processo.

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade.

Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
Aqui só existem Aqui estão os
causas PROBLEMAS

PROCESSO PRODUTO

Meios ou métodos
+
!Objetivo gerencial (rumo)
específicos !Valor
!Prazo
Qual a importância
de se
medir e avaliar ?
 Laminas de Segunda

5
% de lâminas de

4
segunda

3
Meta 2

1
0

9
99

99

ag 9
99
99
98

9
9

t/9
l/9
/9

r/9

t/9
/9
n/

v/

o/
n/
z/

ar

ai

ju

se

ou
ab
de

fe
ja

ju
m
m

Mês / ano
dez/98 jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99 set/99 out/99
1,7 1,3 2,5 3,5 2,6 2,5 4,1 2,7 1,2 1,1 0,9
 Laminas de Segunda
PROBLEMA
5
% de lâminas de

4
segunda

3
Meta 2

1
0

9
99

99

ag 9
99
99
98

9
9

t/9
l/9
/9

r/9

t/9
/9
n/

v/

o/
n/
z/

ar

ai

ju

se

ou
ab
de

fe
ja

ju
m
m

Mês / ano
dez/98 jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99 set/99 out/99
1,7 1,3 2,5 3,5 2,6 2,5 4,1 2,7 1,2 1,1 0,9
 META
MUDOU DE 2%
PARA 0,5%
 Laminas de Segunda

5 PROBLEMA
% de lâminas de

4
segunda

3
2
Meta 1
0,5%
0

9
99

99

ag 9
99
99
98

9
9

t/9
l/9
/9

r/9

t/9
/9
n/

v/

o/
n/
z/

ar

ai

ju

se

ou
ab
de

fe
ja

ju
m
m

Mês / ano
dez/98 jan/99 fev/99 mar/99 abr/99 mai/99 jun/99 jul/99 ago/99 set/99 out/99
1,7 1,3 2,5 3,5 2,6 2,5 4,1 2,7 1,2 1,1 0,9
Macro Processos
AGENDAR
AGENDAR--
paciente
•Qualidade
pacienteexterno
externo
•Custo
INDICADORES •Moral
RECEPCIONAR •Atendimento
RECEPCIONAR--
paciente
pacienteexterno
externo •Segurança

REALIZAR
REALIZAR NECESSIDADES
EXAME
EXAME

ELABORAR Diagnóstico
ELABORAR
LAUDO
LAUDO
de !Paciente
imagens !Médico
ENTREGAR
ENTREGAR
EXAME
EXAME--paciente
paciente
externo
externo
 PROBLEMAS
PROBLEMAS--SETOR
SETORDE
DELAUDOS
LAUDOS(Radiologistas)
(Radiologistas)
! O escaninho / mesa, onde são entregues os exames na sala de laudos é uma
bagunça;

! A falta de método na laudagem gera confusão e falta de atenção dos médicos e

digitadores. A definição de um método de trabalho, economizaria-se mais tempo no
laudo;

! O setor de recepeção, como os outros setores, interrompem os médicos em demasia;

! Falta de avaliação rigorosa e detalhada da competência das pessoas que trabalham

na clínica;

! Falta definição de papéis (responsabilidade x autoridade);

! Falta de um responsável (Gerente) – Hierarquia;

! Nem todos enxergam que o eixo principal da clinica é a qualidade dos laudos
(resultados);

! Existência de envelopes com os exames sem os respectivos laudos;

 PROBLEMAS
PROBLEMAS--SETOR
SETORDE
DELAUDOS
LAUDOS(Radiologistas)
(Radiologistas)
! A clinica não deve ser encarada como empresa;

! Falta de um programa computacional adequado e ágil;

! O setor da digitação não enxerga o todo e não obedece as datas de entrega de

exames;

! O exame circula por todos os setores da clinica e não se sabe direito onde ele está.
Apenas quando o cliente chega e pede o exame, é que vão procurar o exame;

! Revisão de salários: Por que existem cargos que pagam mais que outros;

! Tempo de entrega do laudo é demorado;

! É necessário fazer protocolo de procedimentos de cada exame(setor técnico) e para

cada médico;

! Os funcionários passam por cima e vão direto resolver com o Dr. Irineu;

! A gestão da Clínica é centralizada;

! Falta de entrosamento, muita fofoca;

 P
R
O
B
PROATIVO L REATIVO

Antecipa-se à
E Ocorre apenas
existência do M depois que se
verificou a
problema e
procura evitá-lo A existência do
ou neutralizá-lo problema e de
seus efeitos
 FORNECEDORES INSUMOS MACRO PROCESSO PRODUTOS CLIENTES

Internos: Internos:
Tecelagem Artigos Lisos e Dep. tecidos
Felpudos Medição/
Cru Tecidos Lisos e
Felpudos Expedição
PCP Central Informações Acabados
Depto. de Produto Informações
Garantia da Qualidade Informações/ Tinturaria de
PCP Setorial
Assessoria Tecidos

Recursos Humano Informações/Treinamento Confecção

Mecânica Central Manutenção:

(compressores, tratamento
de água e efluentes,
caldeiras, encanamentos,
serviços gerais de
manutenção) Acabamento Manutenção
Setorial Amostras
Externos:

Fábrica de Tecidos

Carlos Renaux SA Mercerização

Estamparia Laboratório
Informações Preparação a
Tecelagem
Revisão

Basf, Ciba, 3M, Materiais Químicos, Dep. de Tecidos

Dystar, Clariant Corantes e Preparado/
Auxiliares Acabado
 Índice de absenteísmo
PROBLEMA
10.000,00

8.000,00

6.000,00

4.000,00
Meta
2.000,00

0,00

O
O

O
O

LH
BR

ST
BR

BR

BR

JU
O
TU
EM

AG
VE

TE
U
EZ

SE
O
D

N
 PROBLEMA:

Alto índice de absenteísmo

(média 7.800 meta 2.000 horas)
Qual setor tem o maior
absenteísmo?
Acabamento? Tinturaria? Laboratório? Revisão? Estamparia?
Folha de verificação Absenteísmo
 ACUMULADO % %
ACABAMENTO 3.212,03 42 42
TINTURARIA 1.349,32 60 18
ESTAMPARIA 1.320,00 77 17
REVISÃO 1.312,66 95 17
LABORATORIO 402,67 100 5
TOTAL 7596,68 100
ÁREA
4.000,00 100 100

95

Acabamento
3.000,00 75
77

3.212,03 60
2.000,00 50

42

1.000,00 1.349,32 1.320,00 1.312,66 25

402,67

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo
no setor de ACABAMENTO
 FORNECEDORES INSUMOS MACRO PROCESSO PRODUTOS CLIENTES

Internos: Internos:
Tecelagem Artigos Lisos e Dep. tecidos
Felpudos Medição/
Cru Tecidos Lisos e
Felpudos Expedição
PCP Central Informações Acabados
Depto. de Produto Informações
Garantia da Qualidade Informações/ Tinturaria de
PCP Setorial
Assessoria Tecidos

Recursos Humano Informações/Treinamento Confecção

Mecânica Central Manutenção:

(compressores, tratamento
de água e efluentes,
FOCO
caldeiras, encanamentos,
serviços gerais de
manutenção) Acabamento Manutenção
Setorial Amostras
Externos:

Fábrica de Tecidos

Carlos Renaux SA Mercerização

Estamparia Laboratório
Informações Preparação a
Tecelagem
Revisão

Basf, Ciba, 3M, Materiais Químicos, Dep. de Tecidos

Dystar, Clariant Corantes e Preparado/
Auxiliares Acabado
 PROBLEMA:
A causa são os funcionários
“folgados”, desse setor. Só temos
preguiçosos. Demita alguns
funcionários e o absentismo melhora.
Que turno tem mais
absenteísmo?
 ACUMULADO % %
3° TURNO 3.505,36 46 46
2° TURNO 2.669,32 81 35
1° TURNO 1.422,00 100 19
TOTAL 7596,68 100

Turno
4.000,00
3O Turno 100
100

3.000,00 81 75
3.505,36

2.000,00 2.669,32 50
46

1.000,00 1.422,00 25

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo
NO TERCEIRO TURNO
Como esta o absenteísmo
por turno no setor de
acabamento?
 ACUMULADO % %
3° TURNO 2.453,05 76 76
2° TURNO 323,00 86 10
1° TURNO 435,98 100 14
TOTAL 3212,03 100

Turno - ACABAMENTO
4.000,00 100
100

86
3.000,00 75
76

2.000,00 50
2.453,05

1.000,00 25

0,00 435,98 0
323,00
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo
no setor de ACABAMENTO, NO
TERCEIRO TURNO
 Que mês tem mais
absenteísmo no setor de
acabamento no terceiro
turno?
 ACUMULADO % %
DEZEMBRO 2.453,05 19 19
Absenteísmo OUTUBRO 2.315,79 38 18
terceiro turno NOVEMBRO 2.311,80 55 18
setor acabamento SETEMBRO 2.150,15 71 17
AGOSTO 1.995,36 87 15
(jul a dez) JULHO 1.711,14 100 13
TOTAL 12937,29 100

MESES
100 100
2.800,00
Independe do mês 87
%

75
2.100,00 2.311,80 71
2.315,79

2.150,15 1.995,36
2.453,05 55 1.711,14 50
1.400,00

38
700,00 25
19

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo no
setor de ACABAMENTO,
TERCEIRO TURNO, no SEGUNDO
SEMESTRE
 O absenteísmo no setor de
acabamento, no terceiro turno, no
segundo semestre é por falta ou
afastamento (INSS)?
 ACUMULADO % %
INSS 12.319,31 95 95
FALTAS 617,98 100 5
TOTAL 12937,29 100

Motivo
100
12.000,00 100
95

75
9.000,00
12.319,31
INSS
50
6.000,00

3.000,00 25

617,98

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo no
setor de ACABAMENTO, TERCEIRO
TURNO, no SEGUNDO SEMESTRE,
SEMESTRE
AFASTADOS PELO INSS
Qual motivo do afastamento pelo INSS
no setor de acabamento, no terceiro
turno, no segundo semestre?
Doença? acidente? Licença maternidade?
 ACUMULADO % %

DOENÇA 7.675,00 62 62
ACIDENTE 3.888,89 94 32
LIC. MATERN. 755,33 100 6
TOTAL 12.319,22 100

Motivo 2
8.000,00 100
100
94
62
6.000,00 75

7.675,00 Doença
4.000,00 50
3.888,89

2.000,00 25
755,33

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo no setor de
ACABAMENTO, TERCEIRO TURNO, no
SEGUNDO SEMESTRE,
SEMESTRE AFASTADOS
PELO INSS,
INSS POR DOENÇA
Qual doença dos afastados pelo
INSS no setor de acabamento,
no terceiro turno, no segundo
semestre?
 ACUMULADO % %
Alergias 3.316,00 43 43
Dores musculares 1.349,00 61 18
Dores de cabeça 1.320,00 78 17
Lesões 1.312,00 95 17
Outros 378,00 100 5
TOTAL 7675 100

Doenças
4.000,00 100 100
95

3.000,00 75
3.316,00 78

61
2.000,00 50

43
1.320,00
1.000,00 1.349,00 1.312,00 25
378,00

0,00 0
 PROBLEMA:
Alto índice de absenteísmo no setor de
ACABAMENTO, TERCEIRO TURNO, no
SEGUNDO SEMESTRE,
SEMESTRE AFASTADOS
PELO INSS,
INSS POR DOENÇA ALÉRGICA
Causa Ação Responsável Prazo
PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO
MASP como PDCA da Melhoria
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
CONCLUSÃO
OBSERVAÇÃO
1
8 2
ANÁLISE

PADRONIZAÇÃO 7 PLANO DE AÇÃO

A P 4

C D
VERIFICAÇÃO
5
6

AÇÃO

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo

japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
 CONSUMIDOR

QUALIDADE
BS 5750
ISO 9000
(1980 – 1987 –1994 – 2000)

QS 9000
VDA (alemã)
AVSQ (italiana)
EAQF (francesa)

ISO/TS 16949
Modelo para abordagem para processo
MELHORIA CONTÍNUA DO
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

D
Responsabilidade
D S O
da
O R A
Administração
E T
Q I C
C U S L
L I Recursos
Medição, Análise
F I
I S da A
e Melhoria E
I Administração Ç
E Ã N
T
N O O T
T S Entrada E
E Realização do
Produto
Produto Saída
AMBIENTE
BS 7750
ISO 14000
SEGURANÇA
BS 8800

OHSAS 18000
Os Modelos e
Premios de
Excelência
 O desenvolvimento do
conceito de Qualidade e a
afirmação da Qualidade Total
enquanto filosofia integrada de
gestão levaram a que muitas
empresas procurassem
encontrar guias de orientação
para a implementar. Surgem
então, e neste contexto,
prémios de excelência,
nacionais e regionais, com o
intuito de promover a
Qualidade e servir como
modelos de auto-avaliação e de
melhoria para as organizações.
 Premio Deming Premio Malcolm Baldrige
(Japão, 1951) (EUA, 1987)

Gestão pela Qualidade Total

Premio Europeu da Qualidade Premio Nacional da Qualidade

(Europa, 1991) (BR, 1992)
 Critérios do Premio Deming
1. Política e planejamento da
organização
2. Organização e a sua gestão
3. Educação e disseminação da
Qualidade
4. Coleta, transmissão e utilização
de informação sobre Qualidade
5. Análise
6. Padronização
7. Controle
8. Garantia da Qualidade
9. Efeitos
 EFQM - European Foundation for
Quality Management

Meios Resultados

Pessoas Resultados
Pessoas
Resultados
Política e
Resultados Chave do
Liderança Estratégia Processos Clientes Desempenho

Parcerias Resultados
recursos Sociedade

Inovação e aprendizagem
 Malcom Baldrige
Foco nos clientes e no mercado
Planos estratégicos e de ação

Planejamento Recursos
estratégico humanos
Liderança Resultados
do negócio
Foco nos clientes Gestão de
e no mercado processos

Informação e analise
Prêmio Nacional da Qualidade - 1992

2 Estratégias
e Planos (90)
90

5 Pessoas
(90)
90
3 Clientes e 7 Resultados
Sociedade da organização
(90)
90 6 (460)
460 MODELO DE
Processos
(90)
90
EXCELÊNCIA
DO PNQ
4 Informações e Uma visão
Conhecimento (90)
90 sistêmica da
organização
Prêmio de Excelência