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Sommaire :

Introduction ……………………………………………………………………..

Chapitre I : la présentation de la méthode de 3M……………………………..

I. MUDA : le gaspillage
1. La définition
2. Ses caractéristiques
3. Exemple
II. MURA : variabilités
1. Le principe
2. Ses caractéristiques
3. Illustration
III. MURI : Surcharges
1. Le principe
2. Ses caractéristiques
3. Exemple

Chapitre II : les 7 types de gaspillages selon TOYOTA

Chapitre III : élimination des gaspillages dans l’entreprise

Les objectifs du MUDAS « zéros olympiques »

Conclusion………………………………………………………………………..

Webographie……………………………………………………………………
Introduction
Chapitre I : présentation de la méthode 3M

I. MUDA : le gaspillage
1. La définition

Muda est un terme japonais traditionnel pour une activité qui est inutile et n'ajoute pas de valeur
ou est improductive. Il est également un concept clé dans le Système de Production Toyota
(TPS) et est l'un des trois types de déchets (muda, mura, MUR) qui l'identifie. La réduction des
déchets est un moyen efficace d'augmenter processus profitabilité. A ajoute de la valeur en
produisant des biens ou fournissant un service que le client va payer pour. Un processus
consomme des ressources et des déchets se produit lorsque plus de ressources sont consommées
que celles qui sont nécessaires pour produire les biens ou fournir le service que le client veut
vraiment. Les attitudes et les outils de la TPS de sensibiliser et de donner toute nouvelles
perspectives sur l'identification des déchets et donc les possibilités inexploitées associés à la
réduction des déchets.

Muda a été accordé une attention beaucoup plus grande que les déchets que les deux autres ce
qui signifie que tandis que beaucoup de pratiquants de Lean ont appris à voir muda qu'ils ne
voient pas dans la même proéminence des déchets de mura (inégale) et Muri (surcharge). Ainsi,
alors qu'ils sont axés sur l'obtention de leur processus sous contrôle, elles ne donnent pas assez
de temps pour un processus d'amélioration par la refonte.

2. Caractéristiques de MUDA
 « Perte », tout ce qui est inutilisable, irrécupérable ou sans valeur ajoutée ;
 Dans la fabrication : « Rebus », Produits ayants des défauts et que l’on accepte
délibérément ;
 Activité qui « consomme des ressources » et qui finalement s’avère « inutile et superflue
» mais que l’on maintien quand même ;
 Investissement perdu

3. Exemples de MUDA
 Activités de manutention et transport (convoyage superflu) ;
 Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces défectueuses, inutiles)
 Mouvements inutiles, dont on peut se passer ;
 Défauts de fabrication (non qualité).

II. MURA : variabilités


1 . Le principe

Les Muras quant à eux sont souvent la cause des Muris. On peut définir les Muras comme les
variabilités du flux, les variations soudaines et inattendues. Evidemment en cas de surcharge,
on voit bien l’impact créé sur les opérateurs…on retrouve les Muris…

Il nous faut donc tuer les Muras pour revenir à un flux régulier et lissé car c’est bien l’un des
principes du Lean. L’effet BullWhip est ainsi un Mura qu’il convient d’adresser.

2 Caractéristiques de MURA
 Forme de gaspillage « subie » ;
 Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
 Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ;
 Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du
problème.

3 Illustration

Un exemple de Mura est la variation du temps nécessaire


pour effectuer une tâche répétitive.

Si le Takt (Takt time)1 est de 60 secondes, mais que vous


réalisez l’opération avec une variation de 30 secondes (de
50 à 80 secondes), vous allez générer une alternance
d’attentes et d’accélérations chez votre “client” qui est le
poste suivant.

On se retrouve alors avec un flux perturbé par des à-coups.


Votre flux fait l’accordéon.

1
Le Takt Time est un élément fondateur du JAT (Juste A Temps). En effet, le Takt Time est une représentation
temporelle de la demande du client.
De même, la variation rapide et aléatoire de la demande client est aussi du Mura. Passer d’une
production de 1 000 pièces une semaine, à zéro la suivante, puis 600 la suivante … n’est guère
un environnement favorable à la stabilité. Une fois encore on peut y voir l’effet accordéon.

On peut aussi parler de l’utilisation de certains “monuments” qui sont devenus surdimensionnés
avec le temps et qui ne fonctionnent correctement qu’à leur valeur nominale technique. Ils
poussent dans le flux une “vague” de produit qui s’apparente plus à un Tsunami. Je repense
notamment à cette aciérie qui produit un métal spécifique par “poche” de 80 tonnes pour des
commandes clients oscillant entre 8 et 15 tonnes.

III. MURI : Excès


1 Le principe

Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches
articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le
processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques-unes des raisons qui poussent à
gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y remédier,
il faut réviser les standards, les procédures.

Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes


financières) ; gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera
peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps).
L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible.

Le Muri provient de la défaillance des processus et des modes de management.

En effet, à quelques exceptions près, le Muri n’est pas créé par le Gemba (terrain).

Par exemple :

 Le manque de standard de travail fait que l’information ne sera pas transmise


complètement ou correctement.
 Demander à un opérateur non formé d’intervenir sur une tâche prouve qu’il y a une
faiblesse tant dans le développement de la polyvalence que dans la prise de décision
du management.
 Un procédé non maîtrisé ne permet pas d’en connaître ses limites. Dès lors, il n’est pas
surprenant de le solliciter au-delà du raisonnable.
2 Caractéristiques de MURI

 Forme de gaspillage « non subie » ;


 Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;

3 Quelques situations et exemples de Muri

Nous sommes confrontés au Muri lorsque :

– Nous devons “speeder” pour effectuer une tâche en 3 heures alors qu’il nous faut
habituellement une journée pour la réaliser

– Nous faisons face à un imprévu qui casse toute l’organisation / planning que nous avions
mis du temps à concevoir

– Nous devons travailler dans un environnement inadéquat et avec des outils inadaptés

– Nous manquons de toutes les informations nécessaires à la réalisation d’une tâche qui nous
est confiée

– Nous sommes soumis à une cadence supérieure au raisonnable

– Il nous est demandé de produire vite, alors qu’une manipulation est particulièrement
difficile à effectuer ou pire, est dangereuse

– Il nous est demandé un niveau de qualité déraisonnable sur un procédé qui ne le permet pas
– Il nous est demandé une haute fiabilité ou une grande stabilité sur un procédé qui ne le
permet pas

– Il nous est demandé d’exécuter une tâche pour laquelle nous n’avons pas été formée

– On continue à faire tourner plein pot une machine en sautant sa maintenance préventive
jusqu’à atteindre la rupture et donc la panne

– Etc, etc, etc…

Pour faire simple, nous sommes en présence de Muri dans toute situation qui …

nous stresse, nous speede, nous énerve,

nous met sous pression et/ou en colère !