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Trébucq S., Quels indicateurs ?

Plaidoyer pour un changement paradigme, Indicateurs et tableaux de bord,


Edition AFNOR, MAJ26, VIII-30-51, 2012.

Quels indicateurs ? Plaidoyer pour un changement


de paradigme

TREBUCQ Stéphane, Professeur des Universités, IAE de Bordeaux

1 Introduction
Il est des questions en contrôle de gestion qu’il n’est peut-être plus permis de se poser, ou que l’on
ose plus soulever. Le choix des indicateurs appartient à celles-ci. Or, précisément, comme certains
auteurs critiques l’énoncent, nous sommes sous le joug d’une idéologie dominante (Fairclough,
2003). Celle-ci finit par exercer une telle dictature sur les esprits, qu’il est possible d’en oublier
jusqu’à certaines évidences. C’est d’ailleurs le propre des idéologies que d’exercer un tel
aveuglement généralisé. Celles-ci ne se déploient pas seulement dans les cités « civique » ou de
« l’opinion » (Boltanski & Thévenot, 1991). Elles existent également dans les cités « industrielle » et
« marchande ». Certains sociologues ont même parlé d’ « idéologie gestionnaire ». Ainsi peut-on lire
chez de Gaulejac (2006) :

Au niveau épistémologique, ma critique porte sur les paradigmes qui fondent les
sciences de la gestion :

• le paradigme objectiviste traduit la réalité en ratios, en indicateurs, en


équations … Il donne la primauté au calcul sur tout autre langage pour gérer
les entreprises. Derrière la primauté du calcul, c’est la rentabilité financière
qui domine ; […]
• le paradigme expérimental consiste à considérer que l’objectivation est un
gage de scientificité, donc de vérité. Cela conduit en fait à ce que tout
s’organise en fonction d’une rationalité issue de l’expertise. En fait, au lieu de
traiter les problèmes en les comprenant, en les discutant, on les traite en
instrumentalisant les acteurs de l’entreprise ;
• le paradigme utilitariste ne considère la pensée comme utile que dans la
mesure où elle est opératoire. En entreprise, vous entendez ça tout le temps :
« Ici, il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions. » La pensée n’est
reconnue qu’à partir du moment où elle est utile pour le système. La pensée
critique est considérée comme inutile, voire nuisible. Cela favorise le
conformisme, la fameuse « pensée unique », le rejet des points de vue qui ne
sont pas « dans la ligne ».

Cette analyse nous semble pouvoir avoir des traductions importantes en termes de contrôle de
gestion. Dans le cadre de nos interventions dans des organisations à la fois privées et publiques, nous
avons en effet systématiquement été confronté à ces paradigmes dominants. Les décideurs ont en
effet appris au cours de leur formation, et au fil de leur expérience dans les organisations, une façon

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de penser au sujet des indicateurs. Celle-ci est profondément marquée par un ensemble de
croyances de nature épistémologique, c’est-à-dire un certain rapport à la réalité. Ainsi, entend-t-on
régulièrement : « Il faut objectiver », « Il faudrait le quantifier », « Non, mais ça, c’est subjectif ». Ces
raisonnements donnent par conséquent la primeur aux ratios, et à ce que l’on peut facilement
dénombrer. Ainsi, en matière de formation, on saura rapidement le nombre d’heures effectuées, le
coût de la formation, et l’effort en termes de masse salariale, éventuellement le coût moyen par
heure de formation, le nombre de personnes ayant été récemment formées. Plus rares sont les
organisations qui non seulement évaluent la satisfaction des personnels formés, mais aussi les
améliorations apportées à l’issue des formations suivies. Il est naturellement possible d’aller encore
plus loin avec des questionnaires beaucoup plus développés, afin d’envisager l’ensemble des
dimensions et des composantes de la qualité et de l’efficacité d’une formation. Ce type de démarche
d’investigation plus approfondie nécessite de disposer a priori de deux types de ressources
organisationnelles fondamentales. Il s’agit, d’une part, de l’habitude à mettre mobiliser une capacité
de réflexion et de recherche, afin d’identifier les méthodologies les plus avancées et pertinentes,
pour identifier les composantes cognitives d’un phénomène (dans notre exemple, la qualité de la
formation). Il s’agit, d’autre part, de diposer d’un système d’information reposant sur la mise en
œuvre de nouvelles technologies, de type web et intranet. Il n’est effectivement pas envisageable de
gérer manuellement, ou avec une ressaisie, ce type d’informations. En ce sens, la réflexion sur les
indicateurs, et son évolution, ne peut émerger dans n’importe quel contexte organisationnel. Cela
nécessite une certaine capacité critique, une volonté d’innovation, et un système d’information
avancé sur un plan technologique.

Dans de nombreux cas, la définition des indicateurs s’opère sans rapport direct avec la réalité vécue
par les membres de l’organisation. Les concepteurs des systèmes de contrôle peuvent importer des
solutions « clé en main », préconçues et duplicables d’une organisation à une autre. Ils ne sont par
ailleurs pas toujours formés aux techniques qualitatives d’entretien et d’observation. Et quand bien
même les connaîtraient-ils, s’il s’agit de consultants, ces derniers sont rarement appelés à passer du
temps dans l’organisation, afin de la comprendre en profondeur. L’urgence, la limitation des budgets,
et l’incapacité à formaliser un temps d’observation font que l’on n’investit jamais dans ce temps
d’observation. En réalité, pour bien comprendre les situations, il faudrait vivre les situations, et les
vivre avec les acteurs. Il faudrait également ne pas s’en tenir uniquement à l’avis des personnes qui
seront évaluées par ces indicateurs, mais élargir le spectre des personnes auditionnées, avec une
approche plus globale intégrant l’ensemble des parties prenantes. Ainsi, si l’on souhaite trouver des
indicateurs pertinents pour une crèche, ce n’est pas en consultant un référentiel que l’on pourra
trouver la solution adaptée aux spécificités du contexte organisationnel. Il s’agira de parler avec la
directrice, avec ses agents, mais aussi avec les fournisseurs, les parents des enfants, et peut-être
même les voisins. On apprendra peut-être avec la directrice que le problème se situe au niveau de la
relation avec mairie. Avec les parents, on pourra peut-être se rendre compte que certains agents
perdent de vue leur mission en effectuant uniquement du gardiennage. Cela signifie au final que les
indicateurs pertinents ne se situent pas au niveau du nombre de places, des coûts ou de l’équilibre
alimentaire des repas, mais au niveau de la gestion relationnelle entre la crèche et la mairie, et en
termes d’enrichissement cognitif des enfants.

Comme l’explique fort pertinemment de Gaulejac, nous payons notre vénération du paradigme
utilitariste. A force de réclamer systématiquement du « pratique », du « concret » et de
« l’opérationnel », et de refuser la « critique », le « concept » et la « théorie », nous finissons par

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appauvrir considérablement l’univers des possibles. Pour réouvrir notre angle de vision et atteindre
l’objectif de performance, deux démarches doivent à notre sens être engagées. Il s’agit, en premier
lieu, d’expliciter nos a priori épistémologiques. Il s’agit, en second lieu, de renouveler notre
conceptualisation de l’organisation. En d’autres termes, nous devons mobiliser de nouvelles théories
des organisations, a priori plus complètes et pertinentes. Nous traiterons successivement de ces
deux aspects.

2 Vers un changement de paradigme


En termes épistémologiques, le cadre proposé par Burrell et Morgan (1979) apparaît extrêmement
intéressant. Il s’agit tout d’abord de déterminer si nous sommes attirés par l’objectivité, ou si nous
acceptons d’intégrer dans nos systèmes de management et de pilotage la dimension subjective. Pour
revenir à notre exemple de la formation, l’objectivité nous incite à retenir les temps et les coûts,
alors que la subjectivité accepte d’ajouter des dimensions liées à la satisfaction, la réflexion conduite
post-formation, et les effets apportés en termes de créativité aux équipes de travail. Cela signifie
également que la façon dont l’organisation se définit elle-même aura des conséquences sur le choix
des indicateurs. En quelque sorte, il serait possible d’énoncer la maxime : « donne-moi tes
indicateurs, et je te dirai qui tu es ». Le « qui tu es » est en réalité déjà à l’image du « comment je me
définis ». S’agit-il alors d’une organisation « rationnelle », « bricolée », « qualifiante », « flexible »,
« apprenante », « congruente », « innovante », « résiliente », « avant-gardiste », … ?

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REGULATION (R)
Pour optimiser
(RS): PARADIGME (RO): PARADIGME
INTERPRETATIF FONCTIONNALISTE

Subjectivité (S) Choix

(TS): HUMANISME (TO):STRUCTURALIS


RADICAL RADICAL

TRANSFORMATION (T)
Pour réorienter

Dans une deuxième orientation générale, Burrell et Morgan posent également une question de
nature téléologique. Quel est au fond le projet que nous poursuivons ? C’est une question qui paraît
tellement triviale, qu’elle n’est que rarement posée. Or, il est assurément possible d’envisager le
monde qui nous entoure d’une façon plus ou moins conformiste. Les acteurs ont-ils le sentiment de
pouvoir, et l’ambition de vouloir, changer les choses ? Pensent-ils disposer d’un répertoire suffisant
de connaissances pour affronter l’avenir ? Restent-ils figés dans leurs certitudes, ou possèdent-ils et
développent-ils une capacité critique ? Le jeu social exige-t-il d’eux qu’ils soient de manière
permanente dans l’affirmation péremptoire, ou le fait de douter ouvertement est-il encore permis ?

Comme on peut le voir, en fonction des choix ou des inclinations pour l’objectivité ou la subjectivité,
puis pour la régulation ou la transformation, on se retrouvera dans quatre types possibles de
paradigmes. A notre sens, la plupart des organisations sont aujourd’hui immergées dans un
paradigme fonctionnaliste, tendant à l’objectivité et la régulation, alors que nous devrions tendre
vers un paradigme humaniste radical, tendant à la subjectivité et la transformation. En effet, le
fonctionnalisme auquel nous sommes habitués arrive certainement à bout de souffle, et ce, pour
plusieurs raisons. D’une part, de nombreuses démarches de performance ne fournissent pas les
résultats escomptés. Cela doit donc nous alerter. Elles laissent une part réduite à l’expression des
acteurs, et conduisent à des représentations extrêmement réductrices par rapport à la richesse du

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vécu des membres de l’organisation. Ce réductionnisme opéré par les indicateurs n’est pas
directement critiquable, car peu peuvent prétendre disposer d’une vision globale. Les employés
finissent donc par se résigner, et peuvent perdre en partie confiance dans un système dont les
données apparaissent lacunaires. D’autre part, la régulation représente certainement un projet
pertinent dans un environnement stable. Cependant, les études sociologiques et historiques
montrent que notre société subit aujourd’hui de prodondes mutations : crise économique, crise
écologique, crise existentielle. De nouveaux indicateurs sont donc nécessaires pour soigner le
« corps » (structure), l’ « esprit » (vision, idées) et l’ « âme » (identité, valeurs, culture) de nos
organisations.

Cela appelle également à un profondément renouvellement de nos conceptualisations théoriques de


l’organisation. Comme l’a montré Koenig (1993), le réalisme des théories en gestion apparaît
extrêmement variables. Celles-ci peuvent tout d’abord reposer sur des conceptions de la Nature
Humaine très différentes, laissant une place plus ou moins marquée à l’appât du gain (Jensen &
Meckling, 1998). On parlera par exemple en économie de « contrat incitatif », mais selon une vision
plus complexe et cognitive, de « contrat psychologique ». Les théories de gestion apparaissent
ensuite d’une richesse et d’une complexité très variables. La théorie de l’agence (Jensen & Meckling,
1976) postule par exemple l’existence d’un conflit d’intérêt entre mandants (principal) et
mandataires (agent), sans dire grand-chose du moment où celui-ci pourra éclater et de la façon dont
il sera résolu. Un tel cadre théorique fournit finalement une orientation très financière pour la
définition des indicateurs. L’approche moderne amenée par Kaplan et Norton (1992) consiste
justement à enrichir cette représentation, en rattachant aux systèmes de rémunération des critères
extra-financiers, tels que la satisfaction des clients, la qualité des processus internes, ou bien encore
la capacité d’apprentissage de l’organisation (capital humain, informationnel et organisationnel). Ce
faisant, sait-on en suivant la satisfaction des clients ce qui génère véritablement celle-ci ? Il faut donc
remonter ce chaînage cognitif, pour arriver aux déterminants fondamentaux de la performance. Pour
des auteurs comme Lorino (1995), il devient alors nécessaire de basculer vers un contrôle des
représentations, puisque les indicateurs reposent sur un travail d’interprétation et un ensemble de
filtres cognitifs et d’heuristiques dont il convient de vérifier la pertinence. De fait, la technologie du
« balanced scorecard » proposée par Kaplan et Norton apparaît comme une réponse très
insuffisante. Ces auteurs se targuent d’ailleurs d’être plus des spécialistes du « ce qu’il faut mesurer »
plutôt que du « comment il faut mesurer ». La question de la définition des indicateurs est bien donc
loin d’être résolue. On notera d’ailleurs qu’il existe fort peu de travaux proposant un cadre ou une
démarche d’évaluation de leur pertinence.

3 Vers un renouvellement théorique


Comme l’a très justement énoncé Cappelletti dans sa leçon ingaurale au CNAM, pour contrôler il est
absolument indispensable de se doter au préalable d’une théorie qui fournit une compréhension des
phénomènes organisationnels (Cappelletti, 2011). Pour Perroux (1948), les organisations sont
caractérisées par des relations de conflit et de coopération, auxquelles s’ajoutent des enjeux de
pouvoir. Si cela s’avèrait être exact, cela signifierait donc que les indicateurs devraient a priori
intégrer ces aspects, et surtout permettre de les mesurer, car sinon « ce qui est important ne serait

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plus mesuré, et ne pourrait plus par conséquent être géré » 1. Mais comment dès lors mesurer les
relations, les conflits, la coopération, les jeux de pouvoir ? Il est vrai que ces aspects n’ont rien à voir
avec les coûts, ou des décomptes comme celui des heures de formation. Il faudrait commencer par
arrêter de « compter les haricots », selon l’expression américaine consacrée, qui décrit d’une
manière assez dédaigneuse le métier de comptable. En effet pour prétendre contrôler un système
complexe, le dispositif de contrôle doit lui être d’une complexité supérieure. Or, pour Kaplan et
Norton, la situation de l’organisation doit être résumée à un nombre limité d’indicateurs. Leur
objectif principal est de préserver le décideur d’une surcharge informationnelle, et de lui permettre
d’apprécier rapidement la situation afin de prendre des décisions. Cette option peut cependant
donner lieu à débat, car il n’est pas certain que la réduction opérée soit bénéfique en termes de
lucidité du décideur et in fine de création de valeur.

Alvesson et Karreman (2000) ont certainement montré la voie, dans leur article fondateur du Journal
of Applied Behavioral Science. Ils parlent en effet de « tournant linguistique » dans les sciences
sociales, et appellent à une mutation des recherches. L’école de Montréal de la théorie textuelle et
conversationnelle de l’organisation apporte des éléments de réponse extrêmement utiles (Taylor,
1988; Taylor, Cooren, Giroux & Robichaud, 1996). En effet, selon ces auteurs, on peut conceptualiser
l’organisation comme un tissu de communications. L’organisation génère du texte, mais elle se
retrouve également structurée en retour par le texte qu’elle a généré, tout prenant en compte de la
pluralité des voix qui peuvent s’y exprimer. En mobilisant ce cadre théorique, l’indicateur n’est plus
seulement une « mesure », il est aussi, et peut-être avant tout, un « objet sémantique ». L’indicateur
véhicule du sens, ne serait-ce que par les mots qui forment sa dénomination. La mesure du « taux
d’absentéisme » ou du « taux de présentéisme » n’aura donc pas la même signification, mais surtout
pas les mêmes répercussions. A cela s’ajoute naturellement la question de la fidélité sémantique du
jeu des indicateurs existants. Y a-t-il en effet correspondance entre « l’univers sémantique des
indicateurs » et « l’univers sémantique vécu » par les acteurs ?

La théorie de la traduction ou de l’acteur-réseau apparaît également fort utile. Elle suggère que les
objets tels qu’un « indicateur » ou un « tableau de bord » interagissent autant au sein de
l’organisation que les individus, les équipes ou les services (Akrich, Callon & Latour, 2006). Il faut
donc voir l’indicateur comme un acteur à part entière. Ce dernier n’est donc ni neutre, ni forcément
inoffensif. L’indicateur agit, et « joue pleinement un rôle ». Il s’agira d’ailleurs de s’interroger sur le
rôle que certains souhaitent lui faire jouer. S’agit-il d’un rôle de simple figuration, d’un rôle alibi, d’un
rôle de diversion, d’un rôle actif … ?

4 Vers des indicateurs cognitifs et subjectifs


La mise en application de ce basculement vers un paradigme humaniste et radical, tout en prenant le
tournant linguistique décrit par Alvesson et Karreman (2000), nous amène à profondément changer
la nature des indicateurs pouvant être envisagés. Si l’organisation est conçue comme un faisceau de
connaissances, les indicateurs doivent alors permettre de s’assurer de leur richesse, mais également
de leur entretien et de leur bonne mobilisation. Plutôt que de compter le nombre de réunions, il

1
Nous faisons ici référence à la citation historique de Lord Kelvin (1883). Electrical Units of Measurement, PLA,
vol. 1, 1883–05–03.

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devient alors intéressant d’analyser le contenu cognitif de ces réunions. Est-il, par exemple, normal
que personne n’ait abordé le thème du « développement durable » au cours d’une réunion
consacrée à la stratégie ? Ce thème a-t-il été abordé d’une manière limitée ou variée ? Les personnes
présentes autour de la table partagent-elles la même vision du « développement durable » ? Les
techniques des cartes cognitives ou conceptuelles peuvent ici être mobilisées afin d’explorer les
représentations mentales, et estimer leur degré de convergence ou de divergence. Ces techniques
permettent également une meilleure mise en commun des idées, et la construction de cartes
collectives permettant de réunir l’ensemble des idées d’un groupe du travail. D’autres approches
textuelles, désormais informatisées, permettent également d’estimer le degré de convergence des
représentations exprimées. Cela signifie que les indicateurs organisationnels ne doivent pas être
seulement tirés des systèmes d’information classiques, mais devraient aussi s’appuyer sur l’ensemble
des productions textuelles de l’organisation. Cela semble d’autant plus essentiel si l’organisation
n’est au fond qu’un tissu de communications. L’analyse automatique des courriels pourrait ainsi
autoriser sur un plan managérial le repérage de certaines thématiques manquantes, déclinantes ou
sur-représentées. On voit bien là les dérives possibles d’un tel système, et les peurs que son
instauration peut engendrer. On touche là aussi aux limites de l’acceptabilité sociale des systèmes de
contrôle, mais également à l’évolution des mentalités. Nul n’aurait accepté autrefois livrer des pans
entiers de sa vie privée sur des « réseaux sociaux ». C’est désormais chose faite, pour un nombre
significatif de personnes.

La qualité des relations apparaît également souvent absente des systèmes de mesure de la
performance. Or, n’est-ce pas là un élément tout à fait essentiel ? Est-il bien nécessaire de continuer
à mesurer la satisfaction des clients si l’on arrive pas mettre évidence que celle-ci ne pourra
progresser tant que certains conflits internes se perdureront ? Faut-il continuer d’exiger des progrès
d’un responsable si celui-ci apparaît fondamentalement insatisfait des moyens qui sont mis à sa
disposition ? Est-il encore utile de commenter et d’expliquer la stratégie, si celle-ci apparaît
totalement irréaliste pour certains salariés ? On voit bien que les systèmes de mesure de la
performance doivent arriver à capter des phénomènes plus fins et complexes que les simples
données objectives immédiatement quantifiables. Cela nécessite par conséquent de déployer une
véritable ingénierie organisationnelle, et une pleine intelligence sociologique. Il s’agit d’arriver à se
poser les bonnes questions, et à poser aux autres les bonnes questions. Là encore, il semble que peu
d’organisations soient prêtes à pratiquer des notations sur la qualité des relations internes. Le
paradigme de l’objectivité l’emporte sur celui de la subjectivité. Mais la réalité organisationnelle ne
repose-t-elle pas sur les sentiments et les perceptions subjectives des acteurs ? La question n’est pas
forcément de savoir si les acteurs sont fondés à se plaindre ou pas (paradigme de la réalité de
l’objectivité). La question est de savoir si les acteurs se plaignent (paradigme de la subjectivité de la
réalité), et quelles peuvent en être les conséquences. Les dangers d’un paradigme de l’objectivité
sont aussi de développer un discours du type « vous avez tort, d’ailleurs regardez les indicateurs ».
Ce discours peut finir par rompre la confiance organisationnelle, puisqu’il peut entrer en opposition
avec les conceptions et les perceptions des acteurs, et leurs convictions profondes.

5 Conclusion
Pour conclure, il semble important de rappeler combien la sophistication des indicateurs apparaît
dépendante tant des technologies disponibles et mises en service, que de la culture développée au

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sein de l’organisation. La transformation des indicateurs appelle en effet une véritable révolution des
mentalités. Il est peut-être temps de changer notre façon de conceptualiser l’organisation, et la façon
dont nous l’appréhendons au travers du prisme des indicateurs. Les indicateurs subjectifs et cognitifs
pourraient représenter de nouveaux leviers de création de valeur.

Bibliographie
Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. (2006). Sociologie de la traduction: textes fondateurs: Presses de
l'Ecole des Mines.
Alvesson, M., & Karreman, D. (2000). Taking the linguistic turn in organizational research: Challenges,
responses, consequences. The Journal of Applied Behavioral Science 36, 136-158.
Boltanski, O., & Thévenot, L. (1991). De Ia justification: les économies de Ia grandeur. Paris:
Gailimard.
Burrell, G., & Morgan, G. (1979). Sociological paradigms and organisational analysis.
Cappelletti, L. (2011). Paradoxale, discrète mais pleine de bruit et de fureur : de quoi le contrôle de
gestion est-il le nom ? , Leçon inaugurale. CNAM.
de Gaulejac, V. (2006). La part maudite du management : l'idéologie gestionnaire. Empan 61, 30-35.
Fairclough, N. (2003). Analysing discourse: Textual analysis for social research: Psychology Press.
Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1976). Theory of the firm : Managerial behavior, Agency costs and
Ownership structure Journal of Financial Economics 3, 305-360.
Jensen, M.C., & Meckling, W.H. (1998). The Nature of Man. In M.C. Jensen, Foundations of
organizational strategy: Cambridge and London:
Harvard University Press, pp. 11-38.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance.
Harvard Business Review 70, 71-79.
Koenig, G. (1993). Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles.
Revue de gestion des ressources humaines 9, 4-17.
Lorino, P. (1995). Comptes et Récits de la Performance, Essai sur le pilotage de l’Entreprise. Les
Editions d’Organisation.
Perroux, F. (1948). Esquisse d’une théorie de l’économie dominante: Economie Appliquée.
Taylor, J.R. (1988). Une organisation n'est qu'un tissu de communications: essais théoriques: Dép. de
communication, Université de Montréal.
Taylor, J.R., Cooren, F., Giroux, N., & Robichaud, D. (1996). The communicational basis of
organization: Between the conversation and the text. Communication Theory 6, 1-39.