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org Le cadre de référence <IR> international 1


À PROPOS DE L’IIRC
L’International Integrated Reporting Council (IIRC) est
une coalition mondiale regroupant des entreprises, des
investisseurs, des autorités de réglementation, des
instances de normalisation, des représentants de la
profession comptable et des ONG. Tous ces acteurs sont
convaincus que le reporting des entreprises doit évoluer
vers une communication sur la création de valeur.
Elaboré pour répondre à cette nécessité, le Cadre de
référence international structure ainsi un socle commun
de principes directeurs, de concepts clés et d’éléments
constitutifs du Rapport Intégré.
Sont aussi disponibles sur le site Internet
www.theiirc.org, des informations complémentaires sur :
• la création de l’IIRC ;
• sa mission, sa vision et ses objectifs ;
• son organisation et ses membres ; la composition
des groupes techniques qui ont participé à
l’élaboration du Cadre de référence ;
• les procédures et règles internes de l’IIRC.

Précaution d’usage concernant la version française :


La traduction du Cadre de référence de l’IIRC en français a
pour objectif d’en faciliter la compréhension par les lecteurs
francophones. Ainsi, certains anglicismes communément
utilisés en France ont été conservés et d’autres termes sont
définis soit dans le glossaire, soit en note de bas de page.
En dernier recours, nous invitons le lecteur à se référer à
la version anglaise du Cadre de référence.

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l’échelle mondiale, en mettant notamment en exergue
À PROPOS DU les avantages de l’<IR>, dont une efficience accrue du
processus de reporting.
REPORTING INTÉGRÉ Au fil du temps, l’<IR> devrait s’imposer comme la
norme en matière d’information d’entreprise. En effet, le
Selon l’IIRC, la Gestion Intégrée (ou Integrated thinking)
processus de Gestion Intégrée et l’application de
sera in fine une pratique courante dans les entreprises et
principes comme la connectivité de l’information,
le secteur public, et sera facilitée par le Reporting
permettront aux organisations de ne plus produire une
Intégré (<IR>), devenu la norme en matière
multitude de communications statiques et déconnectées.
d’information d’entreprise. La Gestion Intégrée, qui
aboutit à une allocation de capital efficiente et Si l’<IR> est aligné avec les évolutions des reporting
productive, devrait renforcer la stabilité financière et la financier et extra-financier, le Rapport Intégré se
durabilité. distingue des autres rapports et communications de
diverses façons. Il est notamment axé sur la capacité
Ainsi, les objectifs de l’<IR> sont les suivants :
d’une organisation à créer de la valeur à court, moyen
• améliorer la qualité des informations mises à la et long terme, et ainsi :
disposition des apporteurs de capital financier, afin
• tout en étant concis, il met l’accent, sur une
d’allouer les capitaux de manière plus efficiente et
présentation des priorités stratégiques et des
productive ;
orientations futures, sur la connectivité de
l’information, ainsi que sur l’utilisation des capitaux
• promouvoir une approche de reporting plus
et leurs interdépendances ;
cohérente et efficiente, qui s’appuie sur diverses
sources d’informations pour refléter l’éventail
• il met en exergue l’importance de la Gestion Intégrée
complet des facteurs qui impactent significativement
au sein de l’organisation.
la capacité de l’organisation à créer de la valeur au
fil du temps ; Le concept de Gestion Intégrée consiste, pour une
organisation, à avoir une vision holistique des relations
• améliorer la reddition des comptes et favoriser et interdépendances entre ses diverses unités
l’exercice d’une gestion responsable à l’égard de d’exploitation et fonctions, mais aussi des capitaux
l’ensemble des capitaux1 (financier, manufacturier, qu’elle utilise ou qu’elle altère. La Gestion Intégrée tient
intellectuel, humain, social et sociétal, et aussi compte de la connectivité et des interdépendances
environnemental) par une meilleure compréhension entre les divers facteurs qui affectent la capacité de
de leurs interdépendances ; l’organisation à créer de la valeur au fil du temps, et
notamment :
• encourager la Gestion Intégrée, la prise de décisions
et les actions centrées sur la création de valeur à • l’utilisation ou la diminution des capitaux, leurs
court, moyen et long terme. interdépendances critiques, et les arbitrages réalisés
entre eux par l’organisation ;
L’<IR> est aligné avec les évolutions en matière de
reporting, qui se profilent dans de nombreuses • la capacité de l’organisation à répondre aux besoins
juridictions nationales à travers le monde. Le Cadre de et intérêts légitimes des principales parties
référence international <IR> définit des principes prenantes ;
directeurs et formule des recommandations pour aider
les entreprises et autres organisations qui souhaitent • la manière dont elle adapte son Business Model et sa
préparer un Rapport Intégré. stratégie pour répondre aux évolutions de son
Il vise à accélérer les initiatives individuelles et à stimuler écosystème ainsi qu’aux risques et opportunités ;
l’innovation en matière d’information d’entreprise à
• ses activités, sa performance (financière et extra-
financière) et ses résultats et impacts sur les capitaux
1
Au sein de la traduction française, « les capitaux » (au passés, présents et futurs.
pluriel et sans autre précision) doit être compris comme
« les formes de capital de l’entreprise »).

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La Gestion Intégrée doit conduire à une prise de
décisions et à des actions qui impactent la création de
valeur à court, moyen et long terme. Plus elle est ancrée
dans les activités de l’organisation, plus la connectivité
de l’information imprègne le reporting, l’analyse et la
prise de décisions. Il en résulte également une
intégration accrue des systèmes d’information qui sous-
tendent la communication et le reporting internes et
externes, y compris la préparation du Rapport Intégré.

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TA
ABLE DES MATIÈRES


ÉSUMÉ 6
PA
ARTIE I – IN TRODUCTIO
ON 6

1. UTILISATIO
ON DU CA
ADRE DE RÉ FÉRENCE 7
A Dééfinition du Ra
apport Intégréé 7
B Ob
bjectif du Cad
dre de référennce 7
C Ob
bjectif et destiinataires du R
Rapport Intégré 7
D Principes directe
eurs 7
E Format du rapp
port et connecctivité avec d’autres inform
mations 8
F Ap
pplication du Cadre de réfférence 8
G Ressponsabilité concernant
c lee Rapport Intéégré 9
2. CONCEPTTS FONDAM
MENTAUX 10
0
A Intrroduction 10
0
B La création de valeur
v pour l’’organisation et pour autru
ui 10
0
C Less capitaux 11
1
D Le processus de
e création de vvaleur 13
3
PA
ARTIE II – LE
E RAPPORT INTÉGRÉ 15
5

3. PRINCIPES
S DIRECTEU
URS 16
6
A La présentation des priorités stratégiques et orientation
ns futures 16
6
B La connectivité de
d l’informatiion 16
6
C Less relations ave
ec les princip
pales parties prenantes
p 17
7
D La sélectivité 18
8
E La concision 21
1
F La fiabilité et la complétude d
de l’information 21
1
G La cohérence ett la comparab
bilité des don
nnées 22
2
4. ÉLÉMENT S CONSTITTUTIFS 24
4
A Préésentation de l’entreprise eet de son écosystème 24
4
B Go
ouvernance 25
5
C Business Model 25
5
D Rissques et oppo
ortunités 27
7
E Strratégie et allo
ocation des reessources 27
7
F Perrformance 28
8
G Perrspectives 28
8
H Mo
odalités de prréparation et de présentation 29
9
I Ind
dications géné
érales sur le rreporting 30
0
GLLOSSAIRE 33
3

AN
NNEXE – SY
YNTHESE DES
D RECOM
MMANDATI ONS 34
4

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RÉSUM
R MÉ

Le Reporting Inttégré (<IR>) encourage


e une approche
LE
ES CONCEP
PTS FONDA
AMENTAUX
X
us cohérente eet efficiente en matière d’in
plu nformation
d’eentreprise et vvise à améliorrer la qualité des Lee Rapport Intéégré fournit ddes indications sur les
info
ormations mises à disposittion des appo orteurs de reessources et le
es relations uttilisées ou imppactées par une
u
cappital financierr, en vue d’unne allocation des capitauxx orrganisation, collectivement
c t dénomméess « capitaux »
plu
us efficiente ett productive. daans le Cadre de référence . Il vise égale ement à
exxpliquer la ma anière dont l’’organisation n interagit aveec
Sellon la vision à long terme de l’IIRC, la Gestion
G
soon écosystème e et utilise less capitaux pour créer de laa
Intéégrée sera anncrée aux pra atiques courantes dans les
vaaleur à court, moyen et lonng terme.
seccteurs public eet privé. Facilitée par l’<IR
R>, elle est enn
passe de devenir la norme en e matière d’information Lees capitaux soont des stockss de valeur quui sont
d’eentreprises. auugmentés, réd duits ou transsformés à travvers les activittés
ett réalisations d’une organi sation. Ils son
nt classés danns
LE RAPPORT IINTÉGRÉ le présent Cadre de référennce selon les formes
f de
caapital suivantees : financier,
r, manufacturier, intellectueel,
Le but premier d du Rapport In ntégré est d’ex xpliquer aux
huumain, social et sociétal, eet environnemmental. Toutefo ois,
apporteurs de ccapital financier comment l’organisationn
les organisations préparantt un Rapport Intégré ne son nt
créée de la valeuur au fil du tem
mps. Il est ceppendant utile à
paas tenues de reprendre cettte typologie ni de structurrer
l’en
nsemble des p parties prenaantes intéresséées par la
leur rapport en n fonction de ces catégorie es.
cappacité de l’orrganisation à créer de la valeur,
v
nottamment les p personnels, cllients, fournissseurs, Sii la capacité d’une
d organissation à créer de la valeurr
partenaires com mmerciaux, co ommunautés locales, poour elle-même e permet in fiine d’accroîtrre le retour su
ur
gislateurs, auttorités de réglementation et
lég e responsablees in
nvestissementss pour les appporteurs de ca apitaux
politiques. fin
nanciers, elle est aussi étrooitement liée à la valeur quue
l’o
organisation crée pour less parties prenantes et la
Le Cadre de réfférence intern national <IR> (ci-après, le
soociété dans so
on ensemble, à travers sess activités,
« Cadre
C de réféérence ») prop pose une appproche fondéee
in
nteractions et relations. Cess dernières soont présentées
surr des principees directeurs. Le but est d’a assurer un boon
daans le Rapport Intégré lorssqu’elles contribuent de faççon
équ uilibre entre fflexibilité et normalisation,, pour d’une
prrépondérante e à la créationn de valeur par
part tenir comptte de la largee diversité con ntextuelle dess
l’o
organisation.
orgganisations, to out en permeettant d’autre part une
com mparaison peertinente et aiinsi répondre e aux besoins
LE
E CADRE DE RÉFÉREN CE
d’informations. Ainsi, le Cad dre de référen
nce ne spécifiie
pas d’indicateurs clés de perrformance ou des méthodees L’oobjectif du Caadre de référrence est de fixer les
d’éévaluation à uutiliser, et n’immpose la commmunication prrincipes direccteurs et les élléments consttitutifs du
d’a
aucune inform mation en parrticulier. Toute efois, il Raapport Intégré é, ainsi que dd’expliquer le
es concepts
com mporte un no ombre limité de d recomman ndations qu’il fo
ondamentaux qui les sous-ttendent. Le Cadre
C de
con nvient de resppecter pour qu’un
q Rapportt Intégré puissse rééférence :
êtree considéré ccomme étant conforme
c au Cadre de
• identifie les informationss devant figurrer dans un
réfférence.
Rapport Inté égré pour appprécier la capacité de
Il est
e possible dee rédiger un Rapport Intég gré tout en l’organisation à créer dee la valeur. Il n’établit
resspectant les exxigences de conformité
c ex
xistantes. Celuui- cependant pas de critèrees de comparraison sur dess
ci peut
p être auto
onome ou inccorporé dans un autre éléments tels que la qua lité de la stra
atégie ou le
rappport ou une autre commu unication, en tant que parttie niveau de performance
p dde l’organisa
ation ;
disstincte, comprréhensible et « autoporteusse ». Il doit
• est principa
alement destinné au secteur privé et aux
ausssi inclure, à titre transitoirre sur la base
e du principe
entreprises à but lucratiff de toutes tailles, mais peu
ut
« appliquer
a ou expliquer », une u déclaration des
également être
ê appliquéé, sous réserve de certainees
orgganes de gouuvernance, ind diquant qu’ilss en assumennt
modifications, par le seccteur public ete les
la responsabilitéé.
organisatioons à but non lucratif.

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ÉSUMÉ (SSUITE)

PR
RINCIPES D IRECTEURS
S
Less principes diirecteurs suiva
ants sont à la
a base de la p
préparation du
d Rapport Intégré. Ils form
mulent des reccommandatio
ons
sur le contenu ddu rapport et la présentation des inform mations :

• Priorités str
tratégiques ett orientations futures
f : le Ra
apport Intégréé présente less principaux ééléments de la
a stratégie dee
l'organisation, et leur innfluence sur sa a capacité à créer de la vaaleur à court,, moyen et lo ng terme. Il expose
e
l’utilisation des capitauxx, et les effets de la stratég
gie sur ces derniers.
• Connectivitité de l'inform
mation : le Rap pport Intégré représente dee manière ho olistique les asssociations, corrélations ett
dépendancces entre les facteurs
f qui im
mpactent la c apacité de l'oorganisation à créer de la valeur au fil du temps.
• Relations a avec les princi
cipales partiess prenantes : le Rapport Intégré donne des d indicationns sur la natu ure et la qualiité
des relation ns que l'orga
anisation entre etient avec sees principaux interlocuteurss. Il précise coomment, et dans
d quelle
mesure, elle comprend, tient compte et satisfait le urs besoins et e intérêts légitimes.
• Sélectivité : le Rapport Intégré donnee des informaations sur les éléments
é qui ont
o une incideence prépond dérante sur la
a
capacité dee l'organisation à créer de e la valeur à ccourt, moyen et long terme e.
• Concision : le Rapport Intégré doit êttre concis.
• Fiabilité ett complétude de
d l'informatition : le Rappoort Intégré dooit aborder tous les sujets pprépondérantts, positifs
comme nég gatifs, de manière équilibrrée et sans errreur significa
ative.
• Cohérencee et comparab bilité des donnnées : les donnnées contenuues dans le Rapport
R Intégrré doivent être
présentées d'une manièère qui : (a) so oit cohérente dans le temp ps ; et (b) permmette la compparaison avecc d'autres
organisatio ons, dans la mesure
m où cella précise la ccapacité de l'organisation n à créer de laa valeur.

ÉLLÉMENTS C
CONSTITUTIIFS
Lee Rapport Intéégré comprend huit élémen nts constitutifss qui ne sont pas mutuellem
ment exclusifss, mais, au co
ontraire, sontt
inttrinsèquemen nt liés les uns aux autres :

• Présentatioon de l’organnisation et de son


s écosystèm
ème : quelles sont
s les activittés de l’organnisation et dans quel
écosystèmee opère-t-elle ?
• Gouvernannce : de quellle manière la gouvernancee de l'organissation soutien nt-elle sa capaacité à générrer de la valeu ur à
court, moyyen et long terrme ?
• Business MModel : quel est
e le Business Model de l'oorganisation ?
• Risques et opportunités : quels sont lees risques et oopportunités spécifiques qui q affectent laa capacité de e l'organisatio on
à créer de la valeur à court, moyen et e long termee, et commentt l'organisatio on les traite-t--elle ?
• Stratégie eet allocation des
d ressources es : quelle est ll’ambition strratégique de l'organisation
l n et commentt compte-t-ellee
l’atteindre ?
• Performancnce : dans queelle mesure l'o organisation a-t-elle atteinnt ses objectifss stratégiquess et quels sont les résultats
obtenus en n termes d’imp pacts sur les différentes
d fo rmes de capital ?
• Perspectivees : quels sont les défis et incertitudes a uxquelles l'orrganisation devrait être coonfrontée si ellle poursuivaiit sa
urraient en êtrre les répercuussions sur son Business Model et sa peerformance future ?
stratégie, eet quelles pou
• Modalités d de la présenttation : commment l'organisa ation a-t-elle sélectionné le
es informationns contenues dans le Rapp port
Intégré et ccomment sontt-elles quantiffiées et évaluéées ?

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PARTIE I
INTRODUCTION
1. UTILIISATIO
ON DU
U CADR
RE DE RÉFÉR
RENCEE

1A
A Définitiion du Rap
pport Intégré 1..8 Ce rappport est utile à l’ensemble des
d parties
prenantes intéresséess par la capa acité de
1.1
1 Le Rappo ort Intégré estt une communnication conc ise l’organisation à créeer de la valeur au fil du
portant ssur la manièree dont la strattégie, la temps, notamment
n lees personnels,, clients,
gouverna ance, la perfoormance et les perspectivees fournisseurs, partenaaires commercciaux,
de l’orgaanisation cond duisent, comp
pte tenu de soon commun nautés localess, législateurss, autorités dee
écosystèm me, à créer de
d la valeur à court, moyenn réglemeentation et ressponsables po olitiques.
et long teerme.
1.2
2 Le Rappo
ort Intégré do
oit être préparré en 1D Les priincipes dirrecteurs
conformité avec le Ca
adre de référeence.
1..9 Le Cadrre de référencce est fondé sur
s des princip pes
directeurs. Le but d’uune approche e fondée sur des
d
1B
B Objectiif du Cadrre de référe
ence principe
es directeurs eest d’assurer un bon
1.3
3 L’objectiff du Cadre dee référence esst de fixer les équilibre
e entre flexibbilité et norma
alisation, pourr
principess directeurs ett les éléments constitutifs d
du d’une paart tenir comppte de la largge diversité
Rapport Intégré, ainsi que d’expliq quer les sectorielle et contextuuelle des orga
anisations, tout
concepts fondamentau ux qui les souus-tendent. en permmettant d’autree part une co omparaison
pertinen
nte et ainsi, réépondre aux besoins
1.4
4 Le Cadree de référencee est principalement destinné d’inform
mations.
au secteuur privé et auxx entreprises à but lucratiff
de toutess tailles, mais peut également être 1..10 Le Cadrre de référencce ne spécifie
e pas
appliquéé, sous réservee de certainess modificationns, d’indicaateurs clés de performance e2 (KPI),
dans le ssecteur public et les organiisations à butt l’applica
ation de méthhodes d’évalu uation
non lucraatif. spécifiques ou la com mmunication d’aucune
d
information en particculier. Les perrsonnes
1.5
5 Le Cadree de référencee identifie les informations responsables de la ppréparation ett de la
devant figgurer dans un Rapport Inttégré pour présentaation du Rappport Intégré doivent
d donc
apprécieer la capacité de l’organisa ation à créer exercer leur jugemennt, et tenir com
mpte de la
de la valeeur. Il n’établlit cependant pas de critèrres n particulière de l’organisa
situation ation, pour
compara aison sur des éléments tels que la qualité té détermin ner :
de la stra
atégie ou le niveau
n de performance de
l’organisation ; • les élé
éments prépoondérants ;

1.6
6 Cadre de réféérence, la nottion de créatioon
Dans le C • la maanière dont ilss sont présenttés, y compriss
de valeurr : l’application oppoortune de métthodes
d’évaaluation et de présentation généralemen nt
• englob
be l’augmenta ation, la préservation et la
a admises. Lorsque ddes informations du Rappo ort
diminuution de la va
aleur (cf. para
agraphe 2.14 4) ; Intégrré sont similaaires, ou s’app
puient sur,
• concerrne la créatio
on de valeur aua fil du temp
ps d’autres informatioons publiées par
(c’est-à
à-dire à courrt, moyen et lo
ong terme). l’orga
anisation, ellees sont présenntées d’une
façonn identique ouu facilement rapprochable
r e.
1C
C Objectiif et utilisateurs du Rapport
Intégré
1.7
7 Le but prremier du Rap pport Intégré est d’expliqueer
aux appo orteurs de capital financier comment
l’organisation crée dee la valeur au fil du temps.. Il
contient ddonc des info
ormations finaancières et
extra-finaancières pertiinentes.

2
Indicateurs
I clé
és de perform
mance : Key pe
erformance
indicators (KPI)

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1.. UTILISAT
ATION DU
U CADRE
E DE RÉFÉÉRENCE (SUITE)
(

Infformations q
quantitativees et qualita
atives en plus de celles requuises par le Cadre
C de
référencce, il peut toutt de même êttre considéré
1.1
11 Les indicaateurs quantitatifs (de perfformance ou
comme un Rapport Inntégré, à condition que cees
financierrs), présentés dans leur con ntexte, peuveent
informations supplém mentaires n’occcultent pas lees
s’avérer particulièrem ment utiles pouur expliquer laa
donnéess concises reqquises par le Cadre de
manière dont une org ganisation cré ée de la valeuur,
référencce.
ainsi quee l’utilisation qu’elle
q fait de
es capitaux ett
les effets qu’elle a sur eux. Les indicateurs 1..15 Le Rapp
port Intégré peeut être autonnome ou être
quantitattifs sont incluss dans le Rapport Intégré incorporé dans un auutre rapport ouo une autre
dans la m mesure où cella est possible e et pertinent . commun nication, en taant que partie
e distincte,
Ainsi : compréhhensible et « autoporteuse e ». Il peut pa
ar
exemplee être intégré au début d’u un rapport
• la cap
pacité de l’orgganisation à créer
c de la
incluant également lees états financciers d’une
valeurr est parfois mieux
m appréciiée en
organisa
ation.
associant des inform mations quan
ntitatives et
atives (cf. parragraphe 3.8 sur la
qualita 1..16 Le Rappport Intégré peeut constituerr un « point
connecctivité des infformations qu
uantitatives et d’accès », et renvoyeer expliciteme ent à des
qualita
atives) ; informations plus déttaillées et dispponibles danss
d’autress communicattions. Le type de lien dépend
• l’objecctif du Rapport Intégré n’esst pas de
du format du Rapporrt Intégré. Parr exemple, da ans
quantiifier ou de mo onétiser la valeur de
le cas d’un rapport ppapier, les infformations
l’organnisation à un moment préccis, la valeur
supplémmentaires peuvvent être inséérées en anneexe,
créée ssur une périoode donnée, l’utilisation
et dans le cas d’un raapport Web, elles peuventt
qu’ellee fait des capitaux, ou les effets
e qu’elle a
être mises à dispositiion via des lie
ens hypertextee.
sur euxx (cf. paragraaphe 4.53 co oncernant les
caracttéristiques commmunes ou in ndicateurs
1F Appliccation du C
Cadre de référence
r
quantiitatifs adéquaats).
1..17 Toute co
ommunicatioon affirmant être un
1E
E Formatt du rapport et conne
ectivité aveec Rapporrt Intégré et sse référant du
d Cadre de
d’autrees informattions référencce, doit satissfaire toutes les
recomm mandations id identifiées enn gras et en
12 Le Rappo
1.1 port Intégré doit
d être une italique
e, sauf dans lles cas suiva ants :
communnication ident
ntifiable et déésignée comm
me
telle. • l’indiisponibilité dde données fiables
f ou dees
interd
dictions partticulières de nature
1.1
13 Le Rappo ort Intégré ne résume pas simplement
s juridi
dique rendentt impossible la
d’autres communicatio ons (états fina
anciers, comm munication dd’information ns
rapports RSE, conféreences téléphon niques ou prépo ondérantes ;
informatiions fournies sur les sites Innternet). Au
contrairee, il explicite comment
c la va
aleur est crééée • la divvulgation d’uun contenu prépondéran
p nt
au fils duu temps par une
u meilleure intégration eet entra
aînerait une pperte significcative de
connectivvité des inform mations. l’ava
antage compé pétitif (cf. parragraphe 3.5
51).

1.1
14 Le Rappo ort Intégré peut être rédigéé tout en 1..18 En cas d’indisponib
d bilité de donn
nées fiables ou
o
respectannt les exigencces réglementtaires d’interd
dictions partiticulières de nature
n
existantes. Par exemp ple, le droit local peut juridiqu
ue, le Rappor
ort Intégré do oit :
imposer à une organisation de pré éparer un • indiq
quer la nature
re des donnéées omises ett en
rapport dde gestion ouu un autre type de documeent expliq
iquer les raissons ;
pour conntextualiser sees états financciers. Si ce
rapport eest égalementt préparé en conformité • indiq
quer les mesuures prises pour
p obtenir les
l
avec les pprincipes du Cadre de référence, il peuut donnnées indisponnibles et le délai
d prévu à
être conssidéré commee un Rapport Intégré. Si le cet effet.
ef
rapport ddoit inclure dees informations particulièrres

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1.. UTILISAT
ATION DU
U CADRE
E DE RÉFÉÉRENCE (SUITE)
(

1G Responsabilité cooncernant le Rapporrt


Intégré
é
1..20 Le Rapp
port Intégré ddoit inclure une
u déclarattion
dications
Ind des org
ganes de gouuvernance :
1.1
19 Le texte ddu Cadre de référence quii ne figure pa as • faisa
ant état de leu
eur prise de responsabilité
r té
en italiquue et en gras fournit des in
ndications surr au re
egard de l’inntégrité du Rapport
Ra Intégrré ;
l’application des recommandationss. Le Rapportt
Intégré ne doit pas néécessairementt inclure tout lle • indiq
quant que la préparation n et la
contenu m mentionné da ans ces indicaations. prése
entation du RRapport Intég gré sont le
résult
ltat de leur trravail collégiial ;
• formu
ulant leur oppinion ou connclusions surr la
confo
ormité du Rap
apport Intégré
ré avec les
recom
mmandations ns du Cadre ded référencee ;
ou, s’il n’inclut pas de déclaratiion de ce typ
pe,
il doit expliquer
e :
• le rôl
ôle joué par le
les organes de
d gouvernannce
danss sa préparattion et sa préésentation ;
• les mesures
m prises
es pour inclurre une telle
décla
aration danss les rapportss futurs ;
• le dé
élai prévu à ccet effet, quii ne doit pas
être postérieur
p à la parution du d troisièmee
Rappport Intégré ppublié par l’o organisationn et
qui se réfère au CCadre de réfférence.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 11
2.
2 CO
ONCEPPTS FOND
DAMENTAU
UX

2.1
1 Les conceepts fondameentaux de ce chapitre
c souss- 2..5 Les appo orteurs de caapital financie
er sont intéresssés
tendent eet renforcent les
l recommanndations et less par la valeur que l’orrganisation crée pour elle--
indications énoncées dans
d le Cadre de référencce. même. Ils sont égalem ment intéresséés par la valeeur
que l’organisation crrée pour autru ui si elle affeccte
2A
A Introdu
uction sa capacité à créer dde la valeur pour
p elle-mêmme
ou si elle
e relève d’un objectif qu’eelle a énoncé
2.2
2 Le Rappo ort Intégré exp
plique la man nière dont un e (par exeemple, un objjectif social exxplicite) et
organisaation crée de la
l valeur au filf du temps. LLa impacte donc leur évvaluation.
valeur n’est pas exclusivement créé ée par ou au
sein de l’’organisation. En effet, elle
e est : 2..6 La capacité d’une org rganisation à créer de la
valeur pour
p elle-mêm me est liée à la a valeur qu’eelle
• influen
ncée par l’éco
osystème ; crée pou ur autrui et immplique de no ombreuses
• généréée à travers lees relations avec
a différentees activités, interactionss et relations outre
o celles qui
partiess prenantes ; sont direectement assoociées à l’évo olution du cap pital
financieer (cf. illustratiion 1). Il s’ag
git par exemp ple
• tributa
aire de diversees ressourcess.
des relations commerrciales et imp pacts de
2.3
3 Le Rappo
ort Intégré a, dès lors, pou
ur objectif de l’organisation sur la satisfaction clients,
c de la
donner d
des indication
ns sur ce qui suit
s : volonté des fournisseeurs de traiterr avec
l’organisation et des termes et con nditions les lia
ant,
• l’écosyystème qui afffecte l’organiisation ;
des initiatives que less partenaires acceptent
• les resssources et less relations utillisées ou d’entrepprendre avec l’organisation, de la
impactées par l’org ganisation, dé ésignées danss réputatioon de l’organnisation, des conditions
ce Cad dre de référence comme « les capitauxx » imposée es sur la licennce sociale d’e exploitation,
et classsées dans la section 2C se elon les ainsi que d’exigencees légales ou de d conditionss
catégo ories suivantees : financier, manufacturieer, relativess à la chaîne d’approvisionnement.
intellecctuel, humainn, social et socciétal, et
Illu
ustration 1 : vale
eur créée pour l’oorganisation et pour
p autrui
enviroonnemental ;
• la man nière dont l’o
organisation in
nteragit avec
l’écosyystème et les capitaux
c pour créer de la
valeurr à court, moyyen et long terme.

2B
B La créa
ation de vaaleur pour
l’organ
nisation et pour autru
ui
2.4
4 La valeurr créée par un ne organisation au fil du
temps se traduit par l’’augmentation, la réductioon
ou la trannsformation des
d capitaux résultant des
activités d
de l’organisa
ation et de sess réalisations..
Cette valeeur revêt deu
ux aspects étrooitement liés. Il
s’agit de la valeur crééée pour :
• nisation elle-m
l’organ même, ce quii permet un
retour sur investisseements dont bénéficient
b less 2..7 Lorsque ces interactioons, activités et relations
apporrteurs de capital financier ; impactent fortement lla capacité de l’organisatiion
à créer de la valeur ppour elle-mêm me, ou si leurrs
• autrui (c’est-à-dire les parties prrenantes et la
externallités sont impoortantes (à sa
avoir, les coûtts
sociétéé dans son ennsemble).
ou autre
es effets sur lees capitaux possédés, ou
non, par l’organisatioon), elles sonnt incluses dan
ns
le Rappoort Intégré.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 12
2.. CONCEEPTS FON
NDAMEN
NTAUX (SSUITE)

2.8
8 Les externnalités peuveent être positivves ou frais de formation onnt pour effet de d réduire le
négativess (en d’autress termes, entra aîner une capital financier.
f En d’autres term mes, une partie
augmenttation ou une réduction nette de la vale ur de son capital
c financcier a été tran nsformée en
au sein ddes capitaux) et peuvent en n fin de comp pte capital humain.
h Bien que cet exem mple soit simp ple
augmentter ou réduiree la valeur cré éée pour et présenté du seul popoint de vue de d
l’organisation. Les apporteurs de capital
c financiier l’organisation,3 il reflflète les intera
actions et les
ont, par cconséquent, besoin
b d’informations sur les transformations dontt les capitaux font
externalittés prépondéérantes afin d’’évaluer leurss constammment l’objet, bien qu’à de es degrés et
effets et a
arbitrer ainsi entre les resssources. pour des résultats divvers.
2.9
9 Comme lla valeur est générée
g sur différents
d 2..13 De nombreuses activvités sont à l’o origine
horizons temporels, pour
p diverses parties d’augmentations, de réductions ou de
prenantees et avec dess formes de ca apital transformations bien plus complex xes que celless
hétérogèènes, elle a peeu de chancess d’être décrites ci-dessus, et impactent un n plus grand
générée par la maxim misation d’un seul capital een nombre de capitaux ou de compo osantes au sein
faisant abstraction dees autres. Par exemple, la d’un cap pital (On peuut citer l’exem
mple de
maximisa ation du capital financier (ex.
( : des l’utilisatiion de l’eau ppour les cultures destinées à
bénéficess) aux dépenss du capital humain
h (ex. : l’alimentation des annimaux d’élevvage : chacun n de
des politiiques et pratiq
ques de resso
ources ces élém ments fait parttie du capital
humainess inappropriéées) ne maxim misera pas la environn nemental).
valeur dee l’organisatioon à long term
me.
2..14 L’objectiif de toute orgganisation, qui consiste à
créer gloobalement dee la valeur, peut entraîner
2C
C Les cap
pitaux une dimminution de la valeur stocké ée dans certaains
capitaux x, laquelle abboutit à une ré
éduction nettee
Le stock et less flux de capitaux du stockk global de caapitaux. Danss de nombreu ux
2.1
10 La réussitte de toute orrganisation dépend de cas, l’effet net qui coorrespond à une
diverses formes de capital. Le Cadre de référennce augmen ntation ou à uune réduction (ou ni à l’unee ni
distinguee six formes ded capital : le capital à l’autre
e si la valeur eest préservée
e), dépend du u
financierr, le capital manufacturier,
m le capital point dee vue adopté.. Dans l’exem mple précéden nt,
intellectueel, le capital humain, le ca
apital social eet les persoonnels et les eemployeurs classeront
c la
sociétal, ainsi que le capital
c enviroonnemental. formatioon différemmeent. Dans le Cadre
C de
Toutefoiss, comme l’ind diquent les référencce, l’expressioon « création de valeur »
paragrap phes 2.17 à 2.19,
2 les orgaanisations englobe e aussi les cass pour lesquels le stock glo
obal
préparan nt un Rapportt Intégré ne so ont pas tenuees de capittaux demeuree inchangé ou u diminue (à
de repren ndre cette typ pologie. savoir, lorsque la valleur est préseervée ou
diminué ée).
2.1
11 Les capita aux consisten nt en des stocks de valeur
qui sont a augmentés, réduits
r ou trannsformés à Catégories et descriptioons des capitaux
travers lees activités et les réalisation
ns de
l’organisation. Par exxemple, le cap pital financierr 2..15 Les capitaux sont classsés et décritss comme suit :
d’une org ganisation esst augmenté lo orsque celle-cci • Capit
ital financier – La réserve de
d fonds qui est
e :
réalise dees bénéfices ete la qualité ded son capita l
humain eest améliorée lorsque les personnels
p sonnt o à la disposittion de l’orga
anisation pourr
mieux formés. produire dess biens ou de e fournir des
services ;
2.1
12 Le stock g
global de cap pitaux n’est pas fixe dans le
temps. Il existe un fluxx constant au sein et entre
aux : augmen
les capita ntation, dimin
nution ou 3
On peut égale ement citer à titree d'exemple l'augmentation du
transform
mation. Ainsi pour conservver le même capital financier du formateur du fait du paiem ment reçu de la part
p
de l'employeur, et l'éventuelle augmentation du d capital sociéta
al si
exemple,, lorsqu’une organisation
o améliore
a son les personnels mettent leurs noouvelles compétences au service
capital humain en formant ses perssonnels, les d'organisationns locales (cf. paaragraphe 4.56 sur
s la complexitéé,
les interdépendances et les arbbitrages).

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 13
2.. CONCEEPTS FON
NDAMEN
NTAUX (SSUITE)

o oobtenue par financement


f (ex.
( : emprunnts, ainsi que la capaccité à partage er des
ffonds propress ou dotations) ou généréee mations pour améliorer le bien-être
inform
ppar le biais d’opérations
d ou
o indiviiduel et collecctif. Le capital social et
dd’investissemeents. sociéttal comprendd :
• Capita
al manufacturrier – Les resssources o les normes ppartagées, less valeurs et
manuffacturières (pa ar oppositionn aux comportemeents communss ;
ressouurces naturellees) à la dispo
osition de o les relations avec les principales partiees
l’organnisation pourr produire dess biens ou prenantes aiinsi que la coonfiance et le
fournirr des servicess, en particulier : dialogue quee l’organisatiion a instauréés
o ll’immobilier ; et s’efforce dde renforcer ou
o de protégeer
avec les partrties prenantes externes ;
o lles équipements et mobilie
ers ;
o les actifs incoorporels asso
ociés à la
o lles infrastructtures (routes, ports, ponts eet
marque et à la réputation n que
iinstallations de
d traitement des déchets eet
l’organisatioon a développ pées ;
ddes eaux uséees, etc.).
o la licence d’eexploitation de
d
Le cappital manufaccturier est sou uvent créé pa r l’organisatioon.
d’autrres organisattions mais eng globe les bienns
produuits par l’orgaanisation elle--même • Capit
ital environnem
emental – L’en
nsemble des
lorsquu’ils sont desttinés à la ventte ou conservvés ressources et proceessus environnnementaux
pour son propre usage. renouuvelables et nnon renouvelaables qui
fournissent des bieens ou servicees soutenant la
l
• Capita
al intellectuel – actifs incorporels de prosppérité passée,, actuelle ou future
f de
l’entreeprise, ils com
mprennent nottamment : l’orga
anisation. Ce capital recou uvre :
o lla propriété intellectuelle, à savoir les o l’air, l’eau, laa terre, les minéraux
m et less
bbrevets, droits de reproducction, logiciells, forêts ;
eet autres droits et licences ;
o la biodiversiité et la santé de
o lle « capital organisationne
el », à savoir l’écosystèmee.
lles connaissances implicite
es, les
ssystèmes, proocédures et au
utres 2..16 Les capitaux ne sont pas tous perttinents ni
pprotocoles. applicabbles à toutes les organisations de la mêême
façon. Si
S la plupart ddes organisattions
• Capita
al humain – Les compétencces, aptitudess, interagissent plus ou moins avec chacun
c des
expériences des peersonnels ainssi que leur capitauxx, ces interact
ctions sont parfois si mineu
ures
ation pour inn
motiva nover, mais aussi
a : ou indirectes qu’elless ne présenten
nt pas
o lleur alignemeent et leur adh
hésion aux suffisam
mment d’intérêêt pour être in
ncluses dans le
rrègles de gouuvernance, au de
ux méthodes d Rapportt Intégré.
ggestion des riisques et aux valeurs
ééthiques de l’’organisation ; Rô
ôle des cap
pitaux dans le Cadre de référencee
o lleur capacité à comprendrre, élaborer eet 2..17 Le Cadrre de référencce n’oblige pa as le Rapportt
mmettre en œu uvre la stratég
gie de Intégré à reprendre lla typologie des
d capitaux
ll’organisation
n; présentéée ci-dessus nni à être structuré en fonctiion
o lleur loyauté et
e leur motivation à des formmes de capitaal. Si le Cadree de référencee
aaméliorer les processus, produits et détaille les capitaux, c’est d’abord ds parce que ces
sservices, ainssi que leur cap
pacité à notions :
ddiriger, gérerr et collaborer. • s’insccrivent dans lee fondement théorique
t du
• Capita
al social et so
ociétal – Les in
nstitutions et lees conce ept de créatioon de valeur (cf.
( section 2BB) ;
relatio
ons entre, et au
a sein, des parties
p • permettent de veilller à ce que chaque
c
prenan ntes, des commmunautés et des réseaux, nisation consiidère toutes le
organ es formes de

ww
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2.. CONCEEPTS FON
NDAMEN
NTAUX (SSUITE)

capital qu’elle utilisse ou qu’elle altère.


a l’entreprrise et de sonn écosystème).
2..22 Les orgaanes de gouve vernance sont chargés de
créer un
ne structure dee surveillancee appropriée
18 Les organ
2.1 nisations peuvent classer lees capitaux
pour souutenir la capaacité de l’organisation à
différemm ment. Par exeemple, certainnes peuvent
créer dee la valeur (cff. Éléments co
onstitutifs 4B
considéreer que les rela
ations avec lees parties
Gouvernrnance).
prenantees externes et les actifs incoorporels
associés à la marque et à la réputa ation (faisant 2..23 Au cœu ur de l’organissation se trou uve son Business
partie duu capital socia
al et sociétal au
a Model, qui utilise divvers capitaux sous la formee
paragrap phe 2.15) connstituent des capitaux
c de resso
ources, puis lees convertit par ses activitéés
distincts, relèvent d’au
utres capitauxx ou se diviseent en réalissations (prod uits, services,, dérivés et
en plusieeurs capitaux différents. De e même, pourr déchets)). Les activitéss de l’organissation et ses flux
f
certainess organisationns, le capital intellectuel sortants aboutissent à des impactss sur les
recouvre les capitaux humain, « strructurel » et capitauxx. La capacitéé du Businesss Model à
« relationnnel ». s’adapteer aux évolutiions (concern nant par
exemplee la disponibiilité, la qualitéé et
2.1
19 Quelle quue soit la manière dont unne organisatioon
l’accessibilité des resssources) peutt avoir des
segmentee ses capitauxx, les catégorries décrites
incidencces sur la viabbilité à plus lo
ong terme dee
dans le p
paragraphe 2.15
2 peuvent servir de
l’organisation. (cf. Élléments consttitutifs 4C
référencee pour vérifier que l’organ
nisation n’omeet
Businesss Model).
aucune foorme de capiital qu’elle utiilise ou qu’ell e
altère. 2..24 Les activvités incluent par exemple la planification,
la conceeption et la faabrication de produits ou la
2D
D Le proccessus de création
c de
e valeur mise à disposition
d dee compétencees et de savoirr-
faire spéécialisés danss le cadre de prestations de
d
2.2
20 Le processsus de créatiion de valeur est décrit da ans services. La promotioon d’une cultu ure de
l’illustratiion 2. Il est au
ussi expliqué dans les l’innovation constituee souvent unee activité
paragrap phes suivants, qui identifie
ent égalementt importante pour :
la manière dont les co omposants dee l’illustration 2
(soulignéés dans le textte) s’intègrentt au sein des • conccevoir de nouvveaux produits et services en
éléments constitutifs du chapitre 4. anticcipant la dem
mande ;

2.2
21 L’écosystèème (conjonccture économique, mutatioons • réaliser des gainss d’efficacité et
e mieux utilisser
technologgiques, questtions sociétalees et défis echnologies ;
les te
environnementaux) co onstitue la sph
hère dans • substituer des resssources dans le but de
laquelle ll’organisation
n évolue. La mission
m et la minimiser les effeets préjudiciab
bles pour la
vision concernent l’orgganisation da ans son été ou l’enviroonnement ;
socié
ensemblee et précisent ses objectifs et ses
intentionss de manière claire et concise (cf. • favoriser le recycllage des réalisations.
Éléments constitutifs 4A
4 Présentatio on de

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 15
2.. CONCEEPTS FON
NDAMEN
NTAUX (SSUITE)

Illustra
ation 2 : le proceessus de création
n de valeur

25 Les impa
2.2 acts sont les coonséquences internes et systèmes de mesure eet de contrôle e afin d’obten
nir
externes (positives et négatives)
n surr les capitauxx, des informations utilees au processsus décisionneel
des activvités et des réa
alisations de l’organisationn. ments constituttifs 4F Perforrmance).
(cf. Élém
2.2
26 L’analysee et le contrôle continus dee l’écosystèmee 2..29 Le proceessus de créaation de valeuur n’est pas
dans le ccadre de la mission
m et de la
a vision de statique ; un examenn régulier de chaque
c
l’organisation lui permmettent d’idenntifier les composante et de sess interactions avec les autrres,
risques eet opportunitéés pertinents au
a regard de sa ainsi que l’accent miss sur les persp
spectives de
stratégie et son Busineess Model (cf.. Éléments l’organisation, abouttissent à des révisions
r et à
constitutifs 4D Risquess et opportunnités). des ajusstements destiinés à amélioorer l’ensemble
des commposantes (cf.. Éléments constitutifs 4G
27 La stratég
2.2 égie de l’organnisation indiq que la manièrre
Perspect
ctives).
dont cellee-ci entend maîtriser
m les rissques et
maximiseer les opportu unités. Elle énonce les
objectifs visés ainsi qu
ue les stratégiies envisagéees
pour les aatteindre, lesq
quelles sont mises
m en œuvvre
à travers des plans d’allocation de e ressources (ccf.
4 Stratégie et allocation d
Éléments constitutifs 4E des
ressourcees).

28 L’organissation a besoin de connaîttre sa


2.2
performaance, ce qui implique la mise en place dde
ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 16
PARTIE II
LE RAPPORT INTÉGRÉ
3.
3 PRIN
NCIPE
ES DIRECTTEURS
S

3.1
1 Les principes directeurs suivants so
ont à la base d de o l’exploitationn par l’organisation des
la préparration du Rap pport Intégré. Ils formulentt expériences passées pour déterminer son
des recommmandationss sur le conten nu et la orientation sstratégique future.
présentattion des inforrmations :
3..5 La préseentation des ppriorités straté
égiques et
A La préésentation dees priorités strratégiques et orientations futures (ccf. paragraph hes 3.52 et
orienttations futuress 3.53) suuppose d’expprimer clairem ment la façon
dont la disponibilité
d ccontinue, la qualité
q et
B La connectivité de l’information
l’accessibilité des pri ncipaux capitaux impacteent
C Les reelations avec les principale
es parties la capaccité de l’orgaanisation à attteindre ses
prena antes objectifss stratégiquess et à créer de
e la valeur.
D La séllectivité
3B Conne
ectivité de ll’information
E La co
oncision
3..6 Le Rapp port Intégré rreprésente de
d manière
F La fia
abilité et la co
omplétude de l’informationn holistiqu
ue les associ
ciations, corré
rélations et
G La cohérence et la comparabilitté des donnéees dépend dances entre les facteurs qui
q impactennt
la capaacité de l’orgganisation à créer de la
3.2
2 Ces princcipes directeurrs s’appliquent de façon valeur au
a fil du temp
mps.
individueelle mais aussi collective lorss de la
préparatiion et la préseentation du Ra apport Intégré.. 3..7 Plus la Gestion
G Intégrrée est ancréee dans les
Par consééquent, leur ap pplication néccessite d’exerccer activités de l’organisaation, plus la connectivité de
son jugemment notammeent si certains d’entre eux l’informaation imprègnne le reportinng, l’analyse et
e
peuvent ssembler contra adictoires (parr exemple, enttre la prise de décisions,, et par consé équent le
la concisiion et la comp
plétude de l’infformation). Rapportt Intégré.
3..8 Les principales formees de connecttivité lient :
3A
A Présenttation des priorités sttratégiquess
• les éléments
é const
stitutifs. Le Rap
pport Intégré
et orien
ntations futtures relie les éléments constitutifs au u sein d’une
3.3
3 Le Rappo port Intégré présente
p les principaux
p vision globale quii illustre les in
nteractions
élémentss de la stratéégie de l’orga anisation, ett dynaamiques et syystémiques de es activités à
leur influuence sur sa capacité à créer
c de la l’éch
helle de l’orgaanisation. Parr exemple, il
valeur à court, moyeen et long terrme. Il exposse préseente :
l’utilisatiion des capititaux, et les effets
e de la o l’allocation eet la composition actuelles
stratégiee sur ces dern
rniers. des ressourcces et la manière dont
3.4
4 Ce principe directeur n’est
n pas circonscrit aux l’organisatioon procèdera à de nouvea aux
E Stratégie et allocation
éléments constitutifs 4E a dess investissemeents pour atteiindre son
ressourcees et 4G Persppectives. Il guid
de la sélectionn et objectif de pperformance ;
la présentation d’autres informationss, comme : o la manière ddont la stratéggie est modifiée
• la misee en évidencee des risques,, opportunitéss lorsque, parr exemple, de e nouveaux
et dép
pendances ma ajeurs découla ant du risques et oppportunités see présentent ou
o
positio
onnement de l’organisation n sur son lorsque le nivveau de performance
march hé ou de son Business
B Mod
del ; attendu n’estt pas atteint ;
o les connexioons entre d’un ne part la
• l’analyyse des organ
nes de gouvernance sur :
stratégie et lee Business Model de
o lla relation entre performan nce passée ett l’organisatioon et d’autre part
p les
ffuture, et les facteurs
f susce
eptibles de changementts de son écossystème, tels queq
mmodifier cellee-ci ; les accélérattions et ralenttissements dess
o lla manière do ont l’organisation concilie lees mutations tecchnologiquess, les attentes
iintérêts à courrt, sociétales chhangeantes ou les pénuriess
mmoyen et long g terme ; de ressourcees.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 18
3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

• le passsé, le présen
nt et l’avenir. L’analyse parr celle
es communiquuées à l’extéri
rieur. Par
l’orgaanisation de ses
s activités ré éalisées ou exem
mple, comme l’indique le
actuelles peut être utile au lecteur pour para
agraphe 4.53 3, il est imporrtant que les
évaluer le caractèrre plausible des
d indiccateurs quanttitatifs figurannt dans le
informmations prosppectives. L’expplication de la
a Rapp port Intégré ccorrespondent à ceux utilissés
périodde passé-présent peut être e également par les
l organes dde gouvernan nce.
utile p
pour analyserr les capacités actuelles et la • les in
nformations ccontenues dan
ns le Rapportt
qualitté du manageement. Intég
gré, celles conntenues dans d’autres
• les ca
apitaux. La co onnectivité incclut les comm munications dde l’organisa
ation et celles
interd
dépendances et les arbitrages entre les provvenant de souurces externess. Il importe que
q
capitaaux, ainsi quee la manière dont l’évolutiion toute
es les communnications de l’organisation
l n
de leuur disponibilitté, qualité et accessibilité soiennt cohérentes et que lors des
d évaluation ns,
affectte la capacitéé de l’organisa ation à créer les in
nformations foournies par l’’organisation
de la valeur. soiennt associées aaux données issues d’autrees
sourcces d’informaation, et non être
ê analyséees
• les inf
nformations finnancières et extra-
e de faaçon isolée.
financcières. Par exxemple, les im
mplications :
3..9 La connectivité de l’innformation ett l’utilité globaale
o ddes politiquess en matière de
d recherche et du Rapp port Intégré soont encore plus évidentes
ddéveloppemeent, technolog gie / savoir- lorsque ce dernier esst structuré de e manière
ffaire ou des investissements dans les logique,, bien présentté, rédigé cla airement et saans
rressources huumaines sur laa croissance jargon et,
e lorsqu’il inntègre des outtils de
pprévue du chiffre d’affaire
es ou des partts navigatiion efficaces, tels que des sections
dde marché ; claireme ent définies (mmais reliées) ou
o encore dees
o ddes politiquess environnementales, des renvois. Dans ce conntexte, les tech hnologies de
ééconomies én nergétiques, de
d la l’informaation et de coommunication n peuvent êtree
ccoopération avec
a les commmunautés utilisées afin d’amélioorer la recherche,
llocales ou dee l’utilisation des
d l’accessibilité, l’assocciation, la misse en relation
n, la
ttechnologies sur la réduction des coûts,, personn nalisation, la rré-utilisation ou l’analyse des
d
ll’identification
n des nouvelles opportunittés informations.
ccommercialess ou sur la réssolution de
pproblèmes so ociaux ; 3C Relatio
ons avec lees principa
ales partiess
o dd’une relationn clients pérenne, de la prenanntes
ssatisfaction de la clientèle ou de la
rréputation sur la croissancce du chiffre 3..10 Le Rapp
port Intégré ddonne des in
ndications suur
dd’affaires et des
d bénéfices. la naturre et la qualilité des relatiions que
l’organisation entreetient avec sees principauxx
• les inf
nformations quuantitatives et qualitatives. interloccuteurs et préécise commeent, et dans
Des innformations à la fois qualitatives et quelle mesure,
m elle ccomprend, tient
t compte et
quanttitatives sont nécessaires
n pour
p que le satisfaitt leurs besoin
ins et intérêtss légitimes.
Rappo ort Intégré reeprésente corrrectement la
capaccité de l’organisation à cré éer de la 3..11 Ce princcipe directeurr souligne le caractère
c
valeur, dans la meesure où chaq que type important des relatioons avec les principales
p
d’infoormations perrmet de conte extualiser parties prenantes
p carr, comme l’indique le
l’autree. Incorporer les KPI dans une paragra aphe 2.2, la vvaleur n’est pas
p
expliccation narratiive peut consttituer un moyyen exclusivement créée ppar ou au seiin de
efficace de relier lees informations quantitativves l’organisation, mais aaussi à travers les relation
ns
et quaalitatives. entretenues avec autrrui. Cependa ant, cela ne
signifie pas que le Raapport Intégréé doive
• les inf
nformations duu managemeent, celles à répondrre aux besoinns d’information de toutes les
destinnation des org
rganes de gou
uvernance et parties prenantes.
p

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 19
3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

3.1
12 Les partiees prenantes apportent des aux organes de gouvvernance d’assurer une
éclaircisssements utiles sur des sujetts importants gestion responsable aau titre de leu
urs obligation
ns
pour elles, concernant notamment des juridiques à l’égard dde l’organisa
ation.
probléma atiques éconoomiques, enviironnementalees
3..16 Lorsque les capitaux sont possédé és par autrui ouo
et socialees, et qui peuvent affecter la capacité d
de
lorsqu’ils n’appartiennnent pas à quiconque,
q la
l’organisation à créerr de la valeur.. Ces
gestion responsable ppeut être imp posée par la
éclaircisssements peuveent lui permettre :
on (ex. : par le biais d’un contrat concllu
législatio
• de com
mprendre la manière
m dont les parties avec les propriétairess, par des disspositions du
prenan
ntes perçoivent la valeur créée
c ; droit du travail ou dee la règlemen ntation en
matière de protectionn de l’environ nnement). Si cec
• de déccler les tendances qui n’on
nt pas encore
n’est pas le cas, l’orgganisation peeut néanmoinss
retenu l’attention géénérale, maiss qui gagnentt
choisir d’assumer
d dee telles obligations et alors
portance ;
en imp
répondrre aux attentees des parties prenantes.
• d’iden
ntifier les risqu
ues et les opp
portunités et d
de
mieux les gérer ; 3D Sélectiivité
• de déttailler la stratéégie et de l’évvaluer ; 3..17 Le Rapp
port Intégré ddonne des in
nformations sur
s
• de meettre en œuvree des activitéss et de les élém
ments qui ontt un impact prépondéran
p nt
proposer des solutions responsa ables sur les sur la capacité
c de ll’organisation
n à créer dee la
sujets q pent les partie
qui préoccup es prenantes. valeur à court, moyyen et long teerme.

3.1
13 Le dialoggue avec les parties
p prenan ntes s’inscrit Lee processus de sélectioon des éléments
dans le ccours normal de l’activité de
d l’entreprisee prépondéran nts
(ex. : dess collaboratio
ons quotidienn nes avec les
clients et les fournisseu
urs ; ou une coopération
c 3..18 La sélectivité aux finss de préparattion et de
plus large et continue dans le cadrre de la ation du Rappport Intégré suppose :
présenta
planification stratégiqque et de l’évaaluation des • d’identifier les sujeets pertinents en fonction de
d
risques). Cependant, il peut égalem ment avoir lieeu leur impact sur la création de valeur,
v commee
dans un but particulieer (ex. : un dia alogue avec indiqué dans la seection 2B (cf. paragraphess
une comm munauté loca ale à l’occasioon d’un projeet 3.21 à 3.23) ;
d’agrand dissement d’u une usine). Plu
us la Gestion
Intégrée est ancrée da ans l’entreprisse, plus les • aluer le caracttère importan
d’éva nt de ces sujets
besoins eet intérêts légiitimes des parties prenantees en terrmes d’effets avérés ou pootentiels sur la
a
sont pris en compte da ans le cadre de ses activitéés. créatiion de valeurr (cf. paragraphes 3.24 à
3.27)) ;
3.1
14 Le Rappo ort Intégré amméliore la tran
nsparence et la
responsa abilisation, élééments essenttiels de la • de hié
érarchiser less sujets identiffiés en fonctio
on
confiancee et de la résilience, en faisant connaîtrre de leu
ur importancee relative – c’’est-à-dire leu ur
la manière dont les beesoins et intérrêts légitimes prépoondérance (cff. paragraphe e 3.28) ;
des parties prenantes sont appréhe endés, pris enn • de dééterminer les iinformations à présenter sur
s
compte eet effectivement satisfaits à travers les les élé
éments prépoondérants (cf. paragraphee
décisionss, les actions et la performance de 3.29)).
l’organisation, mais aussi
a via une communicatio
c on
régulièree. 3..19 Ce processus couvre des sujets tan nt positifs quee
négatifs, notamment les risques ett opportunitéss et
3.1
15 La responnsabilisation est étroitemen nt liée au les perfo
ormances ou prévisions favorables et
concept dde gestion péérenne et au fait
f qu’il défavora ables. Il s’appplique égalem
ment aux
incombe aux organisa ations de prendre soin et d de informations financièères et extra-ffinancières. Ces
C
faire usage de manièrre responsable des euvent avoir ddes implicatio
sujets pe ons directes
capitaux, altérés par leurs
l activitéss et leurs pour l’organisation oou affecter less capitaux
ons. Lorsque les capitaux sont
réalisatio s possédéss possédé és par ou mis à la disposition d’autrui.
par l’organisation, il incombe
i au management
m et

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 20
3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

3.2
20 Pour êtree plus efficacee, la sélectivité
é est intégréee 3..26 Évaluer l’ampleur dee l’effet d’un sujet
s n’impliquue
aux proccessus de gesttion et supposse un dialoguue pas obliigatoirement qqu’il soit qua
antifié. Selon sa
s
régulier aavec les appo orteurs de cap pital financierr nature, une évaluatioon qualitative peut s’avérer
et les auttres parties prrenantes afin de vérifier quue propriée.
plus app
le Rappo ort Intégré réppond à son bu ut premier, teel
3..27 Lors de l’évaluation dde l’importance du sujet,
qu’énonccé dans le paragraphe 1.7 7.
l’organisation tient coompte :
Ideentification des sujets pertinents
p • de facteurs quantittatifs et qualitatifs ;
3.2
21 Les sujetss pertinents sont
s ceux qui ont eu ou • des perspectives
p een termes fina
anciers,
pourraient avoir un efffet sur la cap
pacité de opéraationnels, straatégiques, d’image et de
l’organisation à créerr de la valeur.. Ils sont réglementation ;
déterminés en fonction n de leur incidence sur la
• érimètre de l’eeffet (interne et externe) ;
du pé
stratégie,, la gouverna
ance, la perfoormance et less
perspectiives de l’orga
anisation. • de l’h
horizon tempoorel.

3.2
22 Généraleement, les sujets liés à la création de
Hiérarchisatiion des sujeets importan
nts
valeur, et qui sont aboordés au sein des organess
de gouveernance, sontt jugés pertine ents. Il est 3..28 Une foiss la liste des ssujets importa
ants établie, ills
essentiel de comprend dre les perspe ectives des sont hiérarchisés en ffonction de le eur portée afin
parties prenantes pou ur identifier ce
es sujets de ne see focaliser quue sur les sujets
pertinentts. prépond dérants et surr la manière ded les
commun niquer. Déterm miner les mod dalités de
3.2
23 Les sujetss relativementt faciles à surrmonter à couurt
commun nication est unn bon moyen n pour ne se
terme ma ais qui, lorsquu’ils ne sont pas
p maîtrisés,
focaliserr que sur les ééléments pré épondérants.
peuvent d devenir plus dommageabl
d es et difficiless à
régler à mmoyen ou à long terme, doivent figurerr
Déterminatio
on des inforrmations à présenter
p
dans la liiste des sujetss pertinents. De
D tels sujets ne
sont pas exclus au mo otif que l’orga anisation ne 3..29 Les inforrmations à prrésenter sur le
es éléments
souhaiterrait pas les prrésenter ou qu’elle ne prépond dérants seronnt sélectionnéees selon
saurait p
pas les gérer. l’apprécciation de l’orrganisation. Pour
P ce faire,
l’examen doit être meené sous des angles
Évaluation dee l’importan
nce des suje
ets différentts, d’un pointt de vue non seulement
s
interne mais
m aussi exxterne, et acco ompagné d’u un
3.2
24 Tous les ssujets pertinents ne sont pa as forcément
dialogue e régulier aveec les apporte
eurs de capita al
jugés imp portants. Pour figurer danss le Rapport
financie
er et les autress parties pren
nantes. (cf.
Intégré, uun sujet doit revêtir
r suffisamment
paragra aphes 4.50 à 4.52).
d’importa ance au rega ard de ses rép percussions
avérées o ou potentiellees sur la créattion de valeurr.
Cela impplique d’évalu uer l’ampleur du phénomè ne
et sa pro
obabilité d’occcurrence.
3.2
25 L’ampleuur est évaluée en considéra ant si l’effet dee
l’élémentt sur la stratég
gie, la gouvernance, la
performa ance ou les peerspectives dee l’organisatioon
revêt unee importance telle qu’il est susceptible
d’influenccer grandemeent la créatio on de valeur a au
fil du tem
mps. Cette déttermination appelle
l’exercicee du jugemen nt et dépend de
d la nature d du
sujet en q question. Les sujets peuven
nt être
considéréés comme importants à titrre individuel oou
collectif.

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3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

Périmètre de l’informatio
on 3..31 L’entité comptable
c esst centrale carr :
3.3
30 Le périmèètre du Rappo ort Intégré esst un concept • les ap
pporteurs de ccapital financcier investisseent
clé du prrocessus de séélectivité. Il esst fonction : dans cette entité ett ont donc un
n besoin
ormations surr ce périmètre
d’info e;
• de l’enntité comptabble (en d’autre
es termes, le
périmèètre utilisé à des
d fins de prrésentation dee • les informations figgurant dans les états
l’inform
mation financcière) ; financciers peuventt servir de références,
auxquelles les autrres informatioons figurant
• des rissques, opporttunités et résu
ultats
dans le Rapport Inntégré peuven nt être reliées..
attribuuables ou assoociés à d’autres entités ou
partiess prenantes, au-delà
a de l’e
entité de 3..32 L’illustra
ation 3 représsente les entité
és/parties
compta able, qui ont un effet impoortant sur la prenantes considéréees aux fins de e la
capacité de cette deernière à crée er de la valeuur. détermin nation du pérrimètre du Ra apport Intégréé.

Illusstration 3 : entitéés/parties prenan


ntes considérées aux fins de la d
détermination du périmètre du Ra
apport Intégré

Pér
érimètre de l’’information financière Risques,
Ri oppo
ortunités et réésultats
3.3
33 Le périmèètre de l’inforrmation finan ncière identifiee 3..34 Le deuxième aspect cconcernant la a déterminatio on
les transaactions et évéénements conn nexes des du périmmètre du Rappport Intégré consiste
c à
filiales, coentreprises et entités souss influence déterminner les risquees, opportunittés et résultatss
notable d dont les transaactions et évé
énements attribuables ou assocciés aux entitéés ou parties
connexess sont pris en compte danss le rapport prenantes, au-delà dde l’entité commptable, et qu ui
financierr de l’organisa ation. Ce pérrimètre est ont un effet
e prépondéérant sur la capacité
c de ceette
déterminé sur la base des normes en vigueur, q qui dernièree à créer de laa valeur. Les autres
sont foncction du nivea au de contrôlee et d’influencce. entités/p
parties prenaantes peuvent être des
« parties liées » aux fins du reporrting financierr.
Toutefois, l’expressioon revêt d’unee manière
généralee une plus grrande portée.

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3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

3.3
35 L’intérêt d
de ne pas se limiter au périmètre de
l’informaation financièrre est d’identiifier les risque
ues,
opportunnités et résulta
ats qui affecteent grandemeent
la capacité de l’organ nisation à créer de la valeuur.
Les entitéés ou parties prenantes
p com
mprises dans
ce périmèètre ne sont pas
p reliées à l’entité
comptable par les crittères de contrrôle ou
d’influencce significativve, mais plutô
ôt par la natuure
et la proxximité des risques, opportu unités et
résultats. Par exemplee, si des pratiq ques
sectoriellees en matièree d’emploi onnt un effet
prépondéérant sur la capacité de l’o organisation à
créer de la valeur, le Rapport Intég gré fournit dees
informatiions sur les pratiques en matière
m de
ressourcees humaines des d fournisseu urs ayant un
impact suur l’organisattion.

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3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

3E
E Concisiion 3F Fiabilité et compplétude de
36 Le Rappo
3.3 port Intégré doit
d être conccis. l’inform
mation
3.3
37 Le Rappoort Intégré do
oit être suffisam
mment 3..39 Le Rapp
port Intégré ddoit aborderr tous les suje
jets
contextua
alisé pour quee la stratégie, la prépond
dérants, possitifs comme négatifs, de
gouvernaance, la perfoormance et les perspectivees manière
e équilibrée et sans erreu
ur significativ
ive.
de l’orga
anisation soieent compréhen nsibles. Il n’esst
pas néceessaire de le surcharger
s avvec d’autres Fiiabilité
informatiions moins peertinentes.
3..40 La fiabilité dépend d u caractère équilibré
é de
3.3
38 L’organissation doit tro
ouver un juste e équilibre da
ans l’informaation et de l’aabsence d’errreurs. La fiabilité
le Rappo ort Intégré enttre le principe
e de concisionn (c’est-à-dire la représsentation fidèèle) peut être
et les auttres principes directeurs, en
e particulier renforcéée via (a) la mmise en placee de solides
ceux relaatifs à la comp plétude de l’information ett à procédu ures et d’outilss de reporting
g et de contrô ôle
la compa arabilité des données.
d Afin
n de rester internes, (b) le dialoggue avec les parties
p
concis, lee Rapport Intéégré : prenantes, (c) l’existeence de fonctions d’audit
• appliq
que le processsus de sélectivvité tel que interne, ainsi que (d)) via des revues externes et e
décrit dans la sectio
on 3D ; indépen ndantes.

• ne structure lo
suit un ogique et incluut des renvoiss 3..41 Les orgaanes de gouve vernance sont, en dernier
internees lorsque néccessaire, afin
n de limiter less ressort, responsabless de la maniè ère dont la
répétittions ; e, la gouvernaance, la perfo
stratégie ormance et lees
perspectives de l’org anisation con nduisent à crééer
• compo orte au besoin n des renvois à des de la vaaleur au fil duu temps. Il leur incombe dee
informmations détailllées ou de na ature veiller à l’effectivité ddu leadership et du processsus
relativvement perma anente (comm me une liste dees décisionnnel dans le ccadre de la préparation et de
filialess). Il se réfèrerra aussi à des sources la préseentation du Raapport Intégré é. Ils
externes (comme dees hypothèsess au sujet de la identifie
eront et supervviseront les personnels
p
conjon ncture économ mique future sur
s un site participaant activemennt à la démarrche.
Interneet gouvernem mental) ;
nce d’une pistte d’audit dans le cadre de
3..42 L’existen
• exposee les conceptss de manière aussi claire eet la prépaaration du Raapport Intégré é facilite la reevue
concise que possible ; par le management
m oou les organe es de
• préfèree un langagee simple au ja
argon gouvern nance qui sonnt appelés à juger si les
professsionnel ou au
ux terminologgies très informations sont sufffisamment fia ables pour
techniqques ; figurer dans
d le rappoort. Il peut êtrre opportun
(dans ceertains cas et notamment, lorsqu’il s’agit
• évite lees énoncés tro
op génériquees et d’informmations prosppectives) de dé écrire dans lee
« stérééotypées » quui ne sont pass spécifiques à Rapportt Intégré les m mécanismes utilisés pour
l’organ nisation. veiller à la fiabilité dee l’informatio
on.
3..43 Le parag graphe 1.18 définit les mo
odalités à suivvre
lorsque des informatiions prépond dérantes sont
omises ene raison de l’absence de données
fiables.

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3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

Éq
quilibre informattions, il faut nootamment connsidérer
l’ampleu
ur, le degré dee spécificité et la précision des
d
3.4
44 Un Rapp port Intégré esst équilibré lorsque les
informattions publiée. Cela implique e la prise en
informatiions ne sont ni
n triées ni préésentées de
compte des
d préoccupaations éventue elles en matièrre
manière subjective. Lees information ns figurant
de rappoort coûts/bénééfices, d’avan ntage compétittif
dans le rrapport ne sont pas orienté ées, pondéréees,
et de données prospec ectives (commee évoqués ci-
maximiséées, minimiséées, regroupées, compenséées
dessous)).
ni autrem
ment manipuléées dans le but d’influenceer
favorableement ou défa avorablement la perceptioon
Equilibre
Eq coûtts/bénéfices
du lecteuur.
3..49 Les inforrmations figu rant dans le Rapport
R Intég
gré
3.4
45 Les principaux leviers pour veiller à l’équilibre d
de
sont, pa
ar nature, esseentielles à la gestion de
ation consisten
l’informa nt à :
l’entreprrise. En consééquence, si un élément est
• adopteer des modess de présentattion qui ne prépond dérant pour laa gestion de l’entreprise, le
sauraient influencer indûment ouu coût ne doit pas être un facteur em mpêchant
malement les évaluations
anorm é efffectuées ; d’obteniir des informaations essentielles pour
apprécie er et gérer addéquatement l’élément en
• accordder autant d’iimportance aux
questionn.
augmeentations qu’a aux réductionns des capitauux,
aux fo
orces qu’aux faiblesses
f de l’organisatio n, 3..50 Si l’orga
anisation peuut déterminer en fonction dud
aux peerformances positives
p qu’aaux ratio coûts/bénéficess, l’ampleur, lel degré de
perforrmances négaatives, etc. ; spécificité et de préciision des info
ormations à
inclure dans
d le Rappoort Intégré po
our qu’il
• commuuniquer sur lees objectifs, prévisions,
p
réponde e à son but prremier, elle ne saurait
projecctions et attentes publiés an
ntérieurementt.
toutefoiss s’abstenir coomplètement de divulguer
une infoormation impoortante à cau use des coûts.
Ab
bsence d’erreeurs significa
atives
3.4
46 L’absencee d’erreurs significatives ne
n suppose pa as Avantage
A com
mpétitif
que les in
nformations soient
s totalem
ment justes à
3..51 Lorsque l’informationn fournie peutt altérer
tous égarrds, mais pluttôt :
age compétitiff de l’entrepriise,
l’avanta
• ocessus et de contrôles
l’appliication de pro l’organisation exposeera l’élément sans toutefois
destinéés à réduire à un niveau acceptable
a le révéler certaines
c spéccificités susce
eptibles
risque de voir certaaines informations contenirr d’entraîner une pertee significative e d’avantage
des dééclarations ineexactes impo
ortantes ; compétitif. Ainsi, l’orrganisation met
m en balancee
d’une paart les avantaages qu’un co oncurrent
• que le recours à dees estimationss soit mis en
pourraitt tirer des infoormations con ntenues dans le
nce, et que dees explications soient
éviden
Rapportt Intégré, et d ’autre part laa nécessité dee
fourniees sur la natu
ure et les limites de la
répondrre au but prem mier du Rapp port Intégré, teel
méthode d’estimatio on employée.
qu’énonncé dans le paaragraphe 1..7.

In
nformations prospectives
p
Co
omplétude
3..52 Dans ceertains pays, lles informatio
ons prospectivves
3.4
47 Un Rapp port Intégré co
omplet contien nt toutes les sont sou
umises à la léggislation régiissant par
informatiions prépondérantes, positives comme exemplee:
négativess. Pour identifier toutes cess information s,
l’organisation tiendra compte des informations • le typ
pe d’informatiions autorisée
es ;
fournies par les autress organisation ns de son • l’oblig
gation ou la ppossibilité d’insérer des mises
d’activité danss la mesure où celles-ci sonnt
secteur d en gaarde destinéess à souligner le caractère
susceptib
bles de revêtirr un caractèree prépondéra ant incerttain de leur rééalisation ;
pour touttes les organiisations du se
ecteur.
• l’oblig
gation de meettre publiquement à jour ces
c
3.4
48 Pour déteerminer le cara
actère a priori exhaustif dess inform
mations.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 25
3.. PRINCIPPES DIREC
ECTEURS (SUITE)
(

3.5
53 Les informmations prosp pectives sont, par nature,
Comparabilité
plus inceertaines que lees information ns historiquess.
Toutefoiss, l’incertitudee ne justifie pa
as l’exclusion 3..56 Les inforrmations spéccifiques conte enues dans le
de ces informations (ccf. paragraph he 4.50 Rapportt Intégré varieent forcémentt d’une
concerna ant les mises ene garde sur l’incertitude).. organisa ation à une aautre, car cha aque
organisa ation crée dee la valeur à sas façon.
3G
G Cohéreence et com
mparabilité
é des Néanmo oins, le fait dee présenter le
es éléments
donnéees constituttifs définis daans le Cadre de
d référence et
e
qui sontt adaptés pouur toutes les organisations,
o ,
54 Les donn
3.5 nées contenuues dans le Rapport
R facilitera
a la comparaaison entre less organisation ns.
Intégré, doivent êtree présentées d’une
d manièère
qui : 3..57 Il existe d’autres moyyens efficacess de renforcerr la
compara abilité (non seeulement au sein du Rapp port
• soit coohérente danns le temps ; Intégré, mais aussi avvec les informmations
• permeette la compa araison avecc d’autres détailléees auxquelles il renvoie). Ill s’agit
organnisations, danns la mesuree où cela notamm ment :
précisse la capacité
té de l’organnisation à crééer • de l’u
utilisation de ddonnées secto
orielles ou
de la vvaleur au fill du temps. géographiques ;

Co
ohérence • de la présentation des informattions sous la
formee de ratios (exx. : dépensess de recherchee
3.5
55 Les moda alités de repoorting doivent rester en poourcentage dees ventes ou mesures
m
cohérentees d’une période à l’autre, sauf lorsquee d’inte
ensité carbonee, à l’instar des
d émissions
des modiifications permettent d’améliorer la par unité de sortiee) ;
qualité des informatio ons communiq quées. Il
convient à ce titre d’utiliser les mêm mes KPI d’unee • de l’u
utilisation d’inndicateurs qua
antitatifs
période à l’autre lorsq qu’ils conservvent leur couraamment utiliséés par d’autre es organisatio ons
caractèree prépondéra ant. En cas de e modificationn pourssuivant des acctivités compa arables, tout
significattive, l’organissation en explique les particculièrement loorsque des dé éfinitions
raisons een décrivant (et en les quantifiant, si cella normalisées sont éétablies par un organisme
est pertin
nent) les effetss de cette mod dification. indéppendant (ex. : une association
professionnelle ouu sectorielle). Ces
C indicateu urs
ne fig
gureront cepeendant dans le Rapport
Intégrré que s’ils soont adaptés à la situation
particculière de l’orrganisation et utilisés par
cette dernière.

ww
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4.
4 ELEM
MENTTS CO
ONSTIITUTIFFS

4.1
1 Le Rappo ort Intégré dooit couvrir les huit élémentss 4..5 Le Rappport Intégré prrésente la misssion et la vision
constitutifs suivants et répondre aux x questions de l’organisation, ainnsi que les cirrconstances
posées cii-dessous pou ur chacun d’e entre eux : dans lessquelles elle éévolue, en pré
ésentant :
A Présentation de l’o
organisation et
e de son • des éléments ayannt trait à :
écosyystème
o sa culture, soon éthique et ses valeurs ;
B Gouvvernance o sa structure ccapitalistique
e et son
C Busineess Model organisationn opérationne elle ;
o ses activités et principaux
x marchés ;
D Risques et opportu
unités
o son environnnement concu urrentiel et son
E Stratéégie et allocattion des resso
ources positionnemeent de march hé (en tenant
F Perforrmance compte de faacteurs tels qu ue les menaces
que représenntent de nouvveaux
G Persp
pectives concurrents oou des produ uits ou servicees
H Moda
alités de prép
paration et de
e présentationn de substitutioon, le pouvoir de négociattion
des clients ett des fournissseurs, ainsi qu ue
Il tient auussi compte des indicationss générales l’intensité dee la rivalité co
oncurrentielle)) ;
pour le reeporting.
o son positionnnement au se
ein de la chaîîne
4.2
2 Les élémeents constitutifs sont intrinssèquement liéés de valeur.
les uns aux autres et ne
n s’excluent pas
mutuellemment. Par ailleeurs, il n’est pas
p nécessairre • des innformations qquantitatives essentielles
e (eex. :
que les ééléments constitutifs figurennt dans le l’effecctif, le chiffre d’affaires et le nombre dee
même orrdre qu’ici. Dee fait, les élém ments pays dans lesquelss l’organisatio on est présen
nte),
constitutifs ne sont pass censés consstituer la tramme en soulignant notaamment les évvolutions
standardd d’un Rapporrt Intégré qui présenterait les importantes par raapport aux pé ériodes
informatiions dans un ordre établi ou o dans des précé édentes ;
sections ddistinctes ou indépendante
i es. Les • des faacteurs prépoondérants affe
ectant
informatiions sont plutôôt présentées dans le l’écossystème et la manière dont l’organisatio
on
Rapport Intégré de ma anière à rend dre apparentees y répond.
les conneexions entre lees éléments constitutifs
c (cf..
section 3
3B). Éccosystème
4.3
3 Le conten nu du Rapporrt Intégré est fonction
f de la
a 4..6 Les facteeurs prépond érants affecta ant l’écosystèm
me
situation particulière ded l’organisattion. Ainsi, lees portent sur les volets juridique, co ommercial,
éléments constitutifs so ont présentés sous forme d de social, environnemen
e ntal et politiquue ayant des
questionss et non pas d’une
d liste de points incidencces sur la cappacité de l’org ganisation à
particulieers à vérifier. Il convient doonc d’exercerr créer dee la valeur à ccourt, moyen et long termee.
son jugem ment lors de l’application des principess Ces factteurs peuventt concerner l’o organisation
directeurrs afin de déteerminer quelles informatioons directem
ment ou indireectement (en influençant par
communiiquer et comm ment les prése enter, commee exemple e la disponibiilité, la qualité
é et
évoqué cci-après. l’accessibilité d’un caapital qu’elle utilise ou qu’elle
altère).
4A
A Présenttation de l’’organisatiion et de
4..7 Ces factteurs interviennnent dans l’e
environnemen nt
son éco
osystème particuliier de l’organnisation, danss le cadre de
4.4
4 Le Rappoport Intégré doit
d répondree à la questioon son sectteur ou de sa région, ainsii que dans un n
suivantee : quelles son
ont les activitéés de cadre so
ocial plus largge voire mondial. Ils peuveent
l’organisisation et danns quel écosyystème opèree- notammment inclure :
t-elle ? • les be
esoins et intérrêts légitimes des parties
prenaantes ;

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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

• les con
nditions macrro et micro-écconomiques
(stabiliité économiqu
ue, globalisation et
• les acctions particu lières des org
ganes de
tendannces sectorielles, etc.) ;
gouve ernance destiinées à influencer et à
• les forcces du march
hé (points fortts et faiblessees surveiller l’orientattion stratégique de
des cooncurrents et demande
d de la clientèle) ; l’orga
anisation et soon approche en matière de
d
gestio
on des risqueses ;
• le rythme et les effeets des mutatio
ons
technoologiques ; • la ma anière dont laa culture, l’éthhique et les
valeurs de l’organnisation transp paraissent daans
• ales (population et
les queestions sociéta
l’utilissation des cappitaux et les effets
e que
changements démo ographiques, droits de
l’orga anisation a suur ces dernierrs, y compris les
l’Homm me, santé, paauvreté, valeu
urs collectivess et
relatio ons qu’elle enntretient avecc les principales
systèm
mes éducatifs) ;
partie es prenantes ;
• les déffis environnem
mentaux (chaangement
• les meilleures prattiques de gou
uvernance misse
climatiique, perte d’’écosystèmes et pénuries d
de
en œuvre par l’orgganisation auu-delà des
ressouurces) ;
exige
ences légales en la matièree;
• l’enviro
onnement jurridique et réglementaire
• les fonctions assum
mées par les responsables
r de
dans leequel l’organ
nisation évolue ;
la gouvernance poour promouvo oir et faciliter
• le conttexte politiquee des pays da ans lesquels ovation ;
l’inno
l’organnisation est présente
p ainsi que dans
• la maanière dont lees rémunératio ons et les primmes
d’autrees pays s’il esst susceptible d’affecter la
sont liées à la créaation de valeu
ur à court,
capacité de l’organ nisation à mettre en œuvree
moyeen et long term me, notamme ent à l’utilisation
atégie.
sa stra
des capitaux et auux effets que l’organisation na
eux-ci.
sur ce
4B
B Gouverrnance
4.8
8 Le Rappo
port Intégré doit
d répondree à la questioon 4C Busine
ess Model
suivantee : de quelle manière
m la gouvernance
g e
4..10 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
de l’orgaanisation souutient-elle sa
a capacité à
suivante
te : quel est le Business Model
M de
créer dee la valeur à court, moyen en et long
l’organisation ?
terme ?
4..11 Le Busin
ness Model d’’une organisa ation est le
4.9
9 Le Rappo ort Intégré préésente la mannière dont les
système qu’elle adoppte pour convvertir les
sujets suivants sont liéés à la capacité de
ressourcces, via ses acctivités, en réalisations et
l’organisation à créerr de la valeur :
résultatss dans le but dde remplir sees objectifs
• la structure du lead
dership, y commpris les stratégiqques et de crééer de la valeeur sur le court,
compéétences et la diversité
d (ex. : parité le moyen et le long teerme.
hommes-femmes, parcours,
p com
mpétences et
4..12 Le Rappport Intégré déécrit le Busine
ess Model de
expériences) des membres
m des organes
o de
l’organisation, et nottamment :
gouvernance.
• les prrincipales resssources (cf. paragraphes
p
• l’existeence d’exigen
nces réglemen
ntaires
4.14 et 4.15) ;
encadrant la structuure de gouvernance ;
• les prrincipales actitivités (cf. parragraphes 4.1
16
• les proocessus spéciffiques utilisés pour prendrre
et 4.1
17) ;
les déccisions stratéggiques ainsi que
q pour étab blir
et survveiller la cultu
ure de l’organnisation, • les prrincipales réaalisations - pro
oduits et
notammment son attitude face aux x risques et lees servicces (cf. paraggraphe 4.18) ;
mécan nismes employyés pour répo ondre aux
• les prrincipaux résuultats et impa
acts (cf.
questioons éthiques et e d’intégrité ;
parag graphes 4.19 9 et 4.20).

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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

• la ma
anière dont l’oorganisation se distingue sur
s
le ma
arché (ex. : à travers la différenciation de
d
ses prroduits, la seggmentation du marché, less
canauux de distribuution et le marketing) ;
13 Les caracctéristiques su
4.1 usceptibles d’a améliorer • la me
esure dans laqquelle le Business Model
l’efficacitté et la lisibilitté de la descrription du comppte sur la généération de revvenus au-delà à
Business Model comprennent : des ve
entes initialess (ex. : accord
ds d’extension
n
de ga
arantie ou fraais d’utilisation de réseau) ;
• l’identtification explicite des principaux
élémen nts du Business Model ; • la ma
anière dont l’oorganisation aborde la
nécesssité d’innoveer ;
• la préssentation de ces
c éléments dans un
diagraamme simple accompagné é d’une • la ma
anière dont lee Business Mo
odel a été con
nçu
explica
ation claire de
d leur pertine
ence pour pour s’adapter au changementt.
l’organnisation ;
4..17 Si cela est
e opportun, le Rapport In ntégré passe ene
• une exxplication perrmettant d’éclairer le lecteuur revue le rôle que les différentes in
nitiatives jouen
nt
sur la situation partticulière de l’o
organisation ; dans le succès à longg terme de l’oorganisation. Il
peut s’agir par exem mple de l’optim
misation des
• l’identtification des principales parties
processuus, de la form
mation des em mployés ou dee la
prenan ntes et autres dépendance es (ex. : à
gestion relationnelle.
l’égard d des matièrees premières),, ainsi que dees
facteurs importants affectant l’éccosystème ;
Rééalisations
• le lien avec les infoormations couvertes par
d’autrees éléments constitutifs,
c tels que la 4..18 Le Rappport Intégré iddentifie les priincipaux
stratéggie, les risquees, les opportu
unités et la produitss et services dde l’organisattion. D’autres
perforrmance (notam mment les KPI et les aspectts réalisations peuvent eexister, comm me les dérivéss et
financiers comme la a maîtrise des coûts et le hets (y compriis les émission
les déch ns), et doiven
nt
chiffree d’affaires). être abo
ordées dans lee cadre de la a présentation n
du Businness Model, een fonction de e leur caractèère
prépond dérant.
Reessources
4.1
14 Le Rappo ort Intégré préésente égalemment la manièère Réésultats et impacts
dont les rressources prrincipales sont liées aux
formes de capital don nt dépend l’orrganisation ouu 4..19 Le Rappport Intégré déécrit les princcipaux résulta
ats,
qui consttituent une source de différrenciation, dont :
dans la mmesure où ellees permettentt d’apprécier la • les résultats à la foois internes (e
ex. : moral dees
robustessse et la résilieence du Business Model. persoonnels, réputaation de l’entrreprise, chiffree
4.1
15 Le Rappo ort Intégré ne doit pas chercher à dressser d’affa
aires et flux dde trésorerie) et externes (eex. :
la liste exxhaustive des ressources. L’accent
L doit, satisfaaction de la cclientèle, paie
ements fiscauxx,
au contra aire, être mis sur les ressou
urces qui ont fidélitté à la marquue et effets sociaux et
une profo onde influencce sur la capa acité à créer dde enviroonnementauxx) ;
la valeurr à court, moyyen et long terme, qu’elles • les résultats à la foois positifs (c’est-à-dire
soient ouu non possédéés par l’organ nisation. Le contribuant à une augmentation nette des
rapport p peut égalemeent contenir un ne partie capitaaux et, ainsi, à créer de la a valeur) et
portant ssur la nature ete l’ampleur des
d arbitragess négattifs (c’est-à-diire entraînantt une réductioon
importan nts qui influen
ncent la sélecttion des nette des capitauxx et, ainsi, une e diminution de
d
ressourcees (cf. paragrraphe 4.56). valeur).
4..20 Pour ide
entifier et déccrire les impaccts, tout
Acctivités
particuliièrement les i mpacts externes,
4.1
16 Le Rappoort Intégré décrit les princip
pales activitéss l’organisation ne doiit pas se conte enter de
de l’orga
anisation, nota
amment : prendree en considéraation les capitaux qu’elle

ww
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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

possède ou contrôle. ElleE doit notamment long terme.


envisageer de présenteer les effets su
ubis par les
4..25 Cela peut inclure :
capitaux d’un bout à l’autre de la chaîne
c de
valeur (exx. : les émissiions de carbo
one causées • la meention des souurces particulières de risqu
ues
par les p
produits que l’’organisation fabrique et l es et d’o
opportunités, lesquelles peuvent être
pratiquess en matière ded main-d’œuvre des intern
nes, externes ou, plus courramment, les
principauux fournisseurs) (cf. paragraphes 3.30 à deux.. Les sources externes englobent celles qui
q
3.35 sur la détermina ation du périmmètre de découulent de l’écoosystème, commme l’indiqueent
reporting
g). les pa
aragraphes 4 4.6 et 4.7. Less sources
intern
nes englobentt celles qui déécoulent des
Orrganisation s ayant plusieurs Busin
ness Modelss activités de l’organnisation, com
mme l’indiquennt
aragraphes 4
les pa 4.16 et 4.17.
4.2
21 Certainess organisations ont plusieu urs Business
Models (notamment lo orsqu’elles op pèrent sur dess • l’appréciation parr l’organisatio on de la
segmentss de marché différents).
d Il importe
i alorss probaabilité selon laaquelle le risq
que ou
de décom mposer l’orga anisation selon ses activitéss l’opportunité pourrrait se concré étiser et
constitutivves et Businesss Models asssociés, afin d e l’amppleur de ses eeffets, le cas échéant.
é Il s’agit,
pouvoir vvéritablementt expliquer so on à ce titre,
t de prenddre en consid dération les
fonctionnnement. Pour cela, il faut considérer
c circon
nstances partticulières qui seraient
s de
séparémeent chaque Business Mode el important eet nature à faire se cconcrétiser un n risque ou un ne
apporter des commen ntaires sur le degré
d de opportunité. Cette information comprend
connectivvité entre ceuxx-ci (comme l’existence indubbitablement u n degré d’inccertitude (cf.
d’effets d
de synergie), à moins que l’organisationn paraggraphe 4.50 concernant le es
ne soit géérée comme une u entreprise commmunications suur les incertitu udes).
d’investisssements (auq quel cas il peu ut être
• la pré
ésentation deses mesures pa articulières
opportun n de se concentrer sur le Business Modeel
adoptées pour maaîtriser et gére er les principa
aux
de gestioon des investisssements plutôt que sur less
risquees ou pour crréer de la vale eur grâce auxx
Business Models des investissements individuels ).
principales opporttunités, y com mpris la
4.2
22 Le Rappo ort Intégré d’u
une organisattion préseentation des oobjectifs straté
égiques,
comporta ant plusieurs entreprises
e do oit souvent straté
égies, politiquues, objectifs et
e indicateurss de
concilier mise à dispoosition de l’infformation et performance assocciés.
réductionn impérative de
d la complex xité.
4..26 Compte tenu du princcipe directeur de sélectivitté,
Néanmoins, les inform mations prépo ondérantes nee
sont déccrites dans le Rapport Intég
gré, les
doivent ppas être omisees. A cet égard, il conviennt
modalitéés de gestion des risques tangibles
t (à
habituelleement d’alignner le reportinng externe suur
long, mo oyen ou courrt terme) qui s’avèrent
s
le niveauu des informations régulièrrement
déterminnants quant à sa capacité à créer de la a
communiiquées aux orrganes de go ouvernance.
valeur et
e qui pourraieent avoir des conséquencees
profondes, même si lleur probabilité d’occurren nce
4D
D Risquess et opporttunités est plutô
ôt faible.
23 Le Rappo
4.2 port Intégré doit
d répondree à la questioon
suivantee : quels sontt les opportun nités et risquues 4E Stratég
gie et alloccation des ressourcess
spécifiquues qui affecctent la capacacité de 4..27 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
l’organis
isation à créeer de la valeueur à court, suivantete : quelle estt l’ambition stratégique
s d
de
moyen eet long termee, et commen nt l’organisation et comomment comp pte-t-elle
l’organis
isation les tra
aite-t-elle ? l’atteinddre ?
4.2
24 Le Rappo ort Intégré ideentifie les risq
ques et
4..28 Le Rapp
port Intégré prrésente habitu
uellement :
opportun nités principau ux spécifique es à
l’organisation, notamment ceux qu ui impactent lees • les ob
bjectifs stratéggiques à courrt, moyen et
capitaux ainsi que leu ur disponibilitté, leur qualitéé long terme
t de l’orgganisation ;
et leur acccessibilité économique à court,
c moyenn et • les strratégies misess en place ou
u que

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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

l’organ
nisation enten
nd mettre en œuvre pour
atteind
dre ces objecttifs stratégiqu
ues ; 4F Performance
• les pla
ans d’allocatio
on des ressou
urces pour 4..30 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
mettre en œuvre la stratégie ; suivantete : dans queelle mesure l’’organisationn a-
t-elle attteint ses obje
jectifs stratég
giques et queels
• la mannière dont l’oorganisation mesurera
m ses sont less résultats obbtenus en term mes d’impaccts
réalisa
ations et les réésultats obten
nus à court, sur les différentes
d fo
formes de cap pital ?
moyen n et long termme.
4..31 Le Rappport Intégré coontient des informations
4.2
29 Cela peuut inclure la description : qualitatiives et quanti tatives sur la performancee,
• des lieens entre la sttratégie et les plans qui peuvvent notammeent inclure :
d’alloccation des resssources de l’organisation • ndicateurs quuantitatifs sur les objectifs, les
des in
avec lees informations d’autres élléments risque
es et les oppoortunités, en expliquant
e leu
ur
constittutifs. Ainsi poourra être décrite, la importance et leurrs implications, ainsi que lees
manièère dont la stra atégie et les plans
p méthoodes et hypotthèses retenue es afin de les
d’alloccation des resssources : établiir ;
o ssont liés au Business Mode el, (y compriss • les im
mpacts de l’orrganisation (taant positifs qu
ue
lles éventuels changements
c s à apporter à négattifs) sur les caapitaux, notam
mment les
ccelui-ci pour les mettre en œuvre) ; impacts prépondéérants sur les capitaux
c tout au
o ssont influencéés par ou tien
nnent compte long de
d la chaîne de valeur ;
dde l’écosystèmme ainsi que des risques eet
• la situ
uation des rellations avec les principaless
oopportunités associés ;
partiees prenantes, et la manière e dont
o aaffectent les capitaux,
c et lees modalités d
de l’orgaanisation a réépondu à leurrs besoins et
ggestion des riisques relatifss à ces intérê
êts légitimes ;
ccapitaux.
• les lie
ens entre la pe
performance passée
p et
• des levviers de différrenciation lui procurant unn actueelle, ainsi qu’eentre la perfo
ormance actueelle
avantaage compétitif et lui perme ettant de crée r et les perspectives de l’organisa ation.
de la vvaleur, comm me :
4..32 Des KPI associant dees mesures financières et
o lle rôle de l’innovation ; extra-finnancières (ex.. : ratio émisssions de gaz à
o lla manière do ont l’organisa ation dévelop
ppe effet de serre / ventees) ou une exp plication
eet exploite le capital intelle
ectuel ; narrative présentant les implicatio ons financièrees
o lle niveau d’in
ntégration dess aspects des effets significatifss subis par less capitaux noon
eenvironnemen ntaux et socia
aux dans la financieers et les autrees liens de causalité (ex. :
n de manière à
sstratégie de l’’organisation croissannce prévue duu chiffre d’afffaires résultan nt
een tirer un avvantage comp pétitif. des efforts visant à a méliorer le ca apital humain n)
peuvent être utilisés ppour démontrrer la
• des prrincipaux enseeignements du d dialogue connectivité de la pe rformance fin nancière avecc la
e compte po ur
avec lees parties preenantes pris en performance d’autress capitaux.
formalliser la stratég
gie et les plan
ns d’allocatioon Il est éga
alement poss ible de moné étiser certains
des ressources. effets sur les capitauxx (ex. : émissions de carbo one
et consoommation d’eeau).
4..33 Il peut être
ê pertinent dde décrire less cas où la
régleme entation a un impact majeu ur sur la
performance (ex. : coontraintes surr le chiffre
d’affairees liées à l’étaablissement d’un
d taux
règleme entaire) ou ceeux pour lesqu uels le non-
respect du droit par ll’organisation n est susceptib
ble
d’affecteer de manièree significativee ses opératio
ons.

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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

4G
G Perspecctives 4..38 Le Rappport Intégré peeut égalemen nt inclure des
indicate
eurs principauux, des KPI et des objectifss,
34 Le Rappo
4.3 port Intégré doit
d répondree à la questioon ainsi que des informaations pertine entes provena ant
suivantee : quelles son
ont les défis et
e incertitudes
es de sourcces externes rreconnues et des analyses de
auxquelllles l’organisa
sation devraitit être sensibilité. Si les persspectives inclu
uent des
confronttée si elle po
oursuivait sa stratégie,
s ett prévisions ou projecttions, il est oppportun de
quelles ppourraient enn être les rép
percussions ssur disposerr d’un résuméé des hypothè èses associées.
son Busiiness Model ete sa perform mance futuree ? La compparaison de laa performancce réelle par
4.3
35 Le Rappoort Intégré sou
uligne généra
alement les rapport aux objectifss précédemme ent
changem ments susceptibles de surve
enir au fil du commun niqués, facilitee davantage l’évaluation desd
temps et communiquee des informations, établiess perspectives.
ase d’une ana
sur la ba alyse aboutie et 4..39 Dans le Rapport Intéggré, la comm munication
transpareente, portant sur : mations conceernant les perrspectives de
d’inform
• les préévisions de l’o
organisation concernant
c l’organisation se fait dans le respe
ect de la
l’écosyystème ; on en vigueurr.
législatio

• l’incideence de ces évolutions


é surr
H Modallités de prééparation et de
l’organnisation ;
présen
ntation
• la faço
on dont l’orgaanisation est actuellement
préparrée à faire fa
ace aux défis et incertitudess 4..40 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
critiques susceptiblees de survenirr. suivante
te : commentt l’organisatio
ion a-t-elle
sélectio
onné les inforrmations con
ntenues danss le
4.3
36 L’organissation veilleraa à ce que less prévisions, Rapporrt Intégré et ccomment sonnt-elles
aspiratioons et intentionns soient ancrées dans la quantifi
fiées et évalué
uées ?
réalité. Elles doivent être
ê proportionnées à la
capacité de l’organisa ation à exploiter les 4..41 Le Rapp
port Intégré déécrit les moda
alités de
opportun nités qui se prrésentent à elle (y compris la prépara
ation et de préésentation, avvec notammeent :
disponibilité, la qualitté et l’accessib
bilité des • un résumé du proccessus de séle
ectivité (cf.
capitaux adéquats) ett traduire une e perception paraggraphe 4.42)) ;
réaliste d
de l’environneement concurrentiel de
l’organisation et de so on positionne ement sur le • une description
d duu périmètre ett comment il a
marché, ainsi que dess risques auxq quels elle est été dé
éfini (cf. paraagraphes 4.43 à 4.46) ;
exposée. • un résumé des mééthodologies et e principaux
4.3
37 La présen ntation des im
mplications évventuelles, y entiels utiliséss pour quantiffier ou évalueer
référe
compris lles implicatioons sur la perfformance les su
ujets importannts (cf. paragrraphes 4.47 et e
financièrre future, inclu
ut généraleme ent les 4.48)).
questionss liées :
Réésumé du processus
p dee sélectivité
é
• à l’éco
osystème, auxx risques et aux
opporttunités, compprenant une analyse de la 4..42 Le Rapp
port Intégré coomprend un résumé
r du
manièère dont ils po
ourraient impa acter la processu
us de sélectivvité, ainsi que des principa
ales
ation des objeectifs stratégiq
réalisa ques ; hypothè
èses 3.18 à 3 .20). Ce résu umé peut
notammment inclure :
• à la diisponibilité, la
a qualité et l’a
accessibilité
économique des ca apitaux que l’organisation • une brève
b descripttion du proce essus utilisé poour
utilise ou altère (ex. : la disponib bilité pérennee identiifier les sujetss pertinents, hiérarchiser
h leeur
d’une main-d’œuvrre compétente e ou de importance et reteenir les seuls éléments
é
ressouurces naturellees), en indiqu uant par ailleuurs ondérants ;
prépo
la man nière dont less principales relations
r sontt • la desscription du rrôle des organes de
géréess et les raisonns pour lesque elles elles sonnt gouveernance et dees principaux x personnels
importtantes. dans le cadre de l’’identification
n et de la
hiérarchisation dees sujets importants ;

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4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

• un ren
nvoi vers une description plus
p détaillée d
du 4..48 Tel qu’énoncé dans lee paragraphe 1.10, lorsque
processsus de sélectivité. des informations du RRapport Intég gré sont
similaire
es à ou s’apppuient sur d’autres
Périmètre de l’informatio
on informations publiéess par l’organisation, elles
éparées d’unee façon identique, ou elles
sont pré
4.4
43 Le Rappoort Intégré préécise le périm
mètre de
doivent être facilemeent rapprochaables. Par
l’informa
ation et expliq
que comment ce périmètre a
exemple e, un indicateeur couvrant un
u thème
été déterminé (cf. paraagraphes 3.3 30 à 3.35).
identiqu
ue dans le rappport financieer, et le rappo
ort
4.4
44 Le Rappo ort Intégré préésente les risq
ques, RSE, serra élaboré se lon les mêmees règles (y
opportun nités et résulta
ats importantss attribuables compris la même pérriode) dans le e Rapport
ou associés aux entitéés inclues dan ns le périmètree Intégré.
de l’inforrmation financière.
4.4
45 Les risquees, opportuniités et résultatts attribuabless 4I Indications généérales pourr le reporting
ou associés à d’autress entités ou pa arties 4..49 Les mod
dalités de repoorting suivantes sont
prenantees ne sont com mmuniqués da ans le Rappo rt applicab
bles aux difféérents éléments constitutifs :
Intégré, q
que s’ils affecctent de façonn significativee la
capacité de l’entité incclue dans le périmètre
p • la préésentation des
es éléments prrépondérants
financierr à créer de laa valeur. (cf. paragraphes 4 4.50 à 4.53) ;

4.4
46 Des difficcultés opératio
onnelles peuvvent restreind
dre • l’inforrmation sur lees capitaux
la naturee et la portée des informatiions présentéées (cf. paragraphes 4 4.54 et 4.55) ;
dans le RRapport Intégré. Par exemp ple : • un hoorizon à court
rt, moyen et lo
ong terme
• la disp
ponibilité de données
d fiablles concernannt (cf. paragraphes 44.57 à 4.59) ;
des enntités non contrôlées par l’e
entité • l’agréégation ou la désagrégatioon
compta able ; (cf. paragraphes 4 4.60 à 4.62)..
• l’incap pacité intrinsèèque à identiffier la totalité
des rissques, opporttunités, résulta ats et impactss Prrésentation des élémennts prépond
dérants
qui afffecteront senssiblement la capacité
c de 4..50 En prenant en considdération la na
ature de
l’entitéé à créer de laa valeur, en particulier
p à nt prépondéraant, l’organisation :
l’élémen
long teerme.
• fournira des inform
mations essen
ntielles commee :
Il peut êtrre opportun de
d présenter dans
d le
Rapport Intégré ces limmites et les mesures prises o une présentaation de l’élém ment et de son
pour les ssurmonter. effet sur la sttratégie, le Bu
usiness Modeel
ou les capitaaux de l’organisation ;
Réésumé des m
méthodologies et référe
entiels o les interactioons et interdép
pendances
importants pertinentes ppermettant de e comprendree les
liens de caussalité ;
4.4
47 Le Rappo ort Intégré incclut un résuméé des
o le point de vvue de l’organ
nisation sur
principalles méthodolo ogies et référe
entiels utiliséss
l’élément en question ;
pour qua antifier ou évaaluer les élém
ments
prépondéérants (ex. : les normes co omptables en o les mesures aadoptées pou ur gérer
vigueur uutilisées pour compiler l’infformation l’élément et ll’efficacité de
e ces mesures ;
financièrre, une formule définie parr l’entreprise o l’étendue duu contrôle de l’organisation
n
pour messurer la satisffaction de la clientèle
c ou u n sur l’élémentt ;
référentieel sectoriel po
our l’évaluatio
on des risquees). o des analysess quantitatives et qualitativves,
Des expliications plus détaillées peu uvent être permettant dde le compare er aux périod des
fournies ddans d’autress communications. antérieures oou aux objecttifs ultérieurs..
• entera clairem
prése ment les incerttitudes, c’est-à
à-
dire :

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 33
4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

o lles raisons dee l’incertitude ;


Caractéristiqu
C ues des indica
cateurs quanttitatifs
o ll’éventail des résultats éventuels et les
hhypothèses asssociées, ainssi que la 4..53 Les indiccateurs quanttitatifs, tels qu
ue les KPI,
mmanière dontt les informatiions pourraieent peuvent permettre d’aaméliorer la comparabilitéé et
êêtre amenéess à changer sii les hypothèsses s’avèrennt particulièreement utiles pour exprimerr les
nne devaient pas
p se concrétiser comme objectifss et rendre coompte des réssultats obtenus à
pprévu ; leur éga
ard. Les indicaateurs quantitatifs doivent
donc êtrre :
o lla volatilité ett la marge d’iincertitude ouu
ll’intervalle dee confiance asssocié aux • pertin
nents et fonctiion de la situa
ation de
iinformations communiquées. l’orga
anisation ;
• expliquera pourquo oi des informations, • cohérrents avec less indicateurs utilisés
u en
essentiielles sur le co
ontenu, sont intern
ne par les orgganes de gouvernance ;
indéterminables ;
• focaliisés sur les élééments prépo
ondérants
• et en ccas de risque de perte sign nificative sélecttionnés par l’oorganisation ;
d’avan ntage compéttitif, présenterra des
• conneectés (à savoiir renforçant la connectivitté
inform
mations généra ales, plutôt que des détailss
entre les informatioons financièrres et extra-
spécifiiques (cf. paragraphe 3.51).
financcières) ;
4.5
51 Selon la nature du sujjet, il peut être
e opportun d e
• comm muniqués de mmanière cohé érente au cours
nter séparémeent dans le Ra
le présen apport Intégréé
des périodes
p succeessives, que les tendances et
ou tout a
au long du rap pport avec d’’autres
les co
omparaisons sse révèlent fa
avorables ou
éléments constitutifs.
défavvorables ;
4.5
52 L’organissation veillera
a à éviter les informations
i
• prése
entés par rappport aux obje ectifs, prévisio
ons
génériquues. Seules less informationss qui répondeent
ou prrojections anté
térieurement divulgués,
d au
au but prremier du Rap pport Intégré y sont inclusees,
regarrd de l’obligaation de rendrre des comptees ;
tel qu’éno oncé dans le paragraphe 1.7. Pour cella,
les informmations doiveent être spéciffiques à la • accommpagnés d’obbjectifs, de prévisions ou de
d
situation de l’organisaation. Par connséquent, les projections pour aau moins deux x périodes
listes d’exxemples et dees considératiions sur ultérie
eures (aperçuu des tendancces) ;
chaque éélément constitutif ne sont pasp censées
• cohérrents avec less références se
ectorielles ou
constituer des listes d’informations à fournir.
régionales généraalement accep ptées, afin
d’offrrir une base dde comparaisson ;
• conteextualisés avec
ec des informaations
qualittatives afin dee leur donnerr tout leur sen
ns.
Les in
nformations qqualitatives peertinentes
consistent notamm ment en des ex xplications
relativves aux :
o méthodes dee mesure emp ployées et
hypothèses ssous-jacentes ;
o motifs expliqquant les écarrts significatiffs
par rapport aux objectifs, tendances ou o
références, een indiquant les raisons po our
lesquelles cees écarts devrraient ou non se
reproduire.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 34
4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

• entre les capitaux possédés par l’organisatio


on
Infformations ssur les capi taux ux possédés ppar d’autres, voire par
et ceu
4.5
54 Les inform
mations sur lees capitaux ou sur une persoonne.
composa ante de capitaal :
Horizon à co
ourt, moyenn et long terrme
• sont dééterminées en n fonction de leurs effets suur
la cap
pacité de l’orgganisation à créer
c de la 4..57 La pério
ode qu’il convvient de prend dre en
valeurr au fil du tem
mps, et non en
n fonction de considération lors dee la préparation et de la
artenance dess capitaux à l’organisationn ;
l’appa présentaation du Rappport Intégré est
e souvent plu us
longue que
q pour d’a utres formes de reporting.
• englobbent les facteuurs qui affecteent la Les horiz
zons à court,, moyen et lon ng terme sontt
disponnibilité, la qua
alité et l’accessibilité des définis par
p l’organisaation en foncttion de ses
capitaux ainsi que la capacité attendue
a de cycles d’activité et d’ investissemen
nts, de ses
l’organnisation à prooduire à parttir de ces stratégie
es, ainsi que ddes besoins et
e intérêts
facteurs pour répon ndre à la dem mande future. légitimes de ses partiies prenantess. Dès lors, il
Cela eest particulièreement pertineent pour les n’existe pas de réponnse générique e pour établirr la
capitaux en quantitté limitée, non n renouvelab les durée de chaque pérriode.
et qui peuvent avoir des incidences sur la
viabilitté à long term
me du Businesss Model de 4..58 Ainsi, le
es horizons vaarient :
l’organnisation. • suivant les industriies ou les sectteurs (ex. : less
4.5
55 Lorsqu’il est impossible ou inutile de
d quantifier lles objecctifs stratégiquues de l’indusstrie automob bile
mouvemeents importan nts au sein dees capitaux, lees couvrrent en généra ral deux cyclees de vie de
divulgatioons qualitativves sont destin
nées à modè èle, soit entre huit et dix an
ns, tandis quee
expliquerr les changem ments concern nant la dans le secteur des es technologiees, les horizon ns
disponibilité, la qualitté ou l’accessibilité des peuveent être beauccoup plus cou urts) ;
ressourcees et la manièère dont l’orgganisation les • la nature des résulltats (ex. : cerrtaines questions
augmentte, les réduit ouo les transforme. Il n’est touchant le capitall naturel ou lee capital sociaal
cependant pas nécesssaire de quan ntifier ni de et rela
ationnel peuvvent être par nature de trèss
décrire lees mouvemen nts entre chacun des longuue durée).
capitaux pour tous less sujets présen ntés.
4..59 La durée e de chaque période de re eporting, et lees
Co
omplexité, int
nterdépendannces et arbitrrages raisons d’une telle duurée, peuventt avoir des
incidencces sur la natuure des inform mations
4.5
56 Le Cadree de référencee ne préconise pas de commun niquées dans le Rapport In ntégré. Par
fournir une description exhaustive des exemple e, le contenu à plus long te erme étant
interdépeendances com mplexes entre e capitaux souvent plus incertainn, les informa ations afférentes
visant à qquantifier l’im
mpact net sur le stock globa al seront plutôt
p de naturre qualitative
e. En revanchee,
de capita aux. Il est touttefois importa
ant que le les inforrmations relattives au conteenu à plus cou urt
Rapport Intégré préseente les interdépendances terme po ourront être pplus facilemennt quantifiéess
considéréées lors de la fixation du périmètre,
p ainnsi voire mo onétisées. Il nn’est cependant pas
que les a
arbitrages imp portants qui influent sur la nécessaire de présennter les effets d’un point po our
création de valeur au fil du temps, et en chaque période.
particulieer les arbitragges :
• entre les capitaux ou
o entre les co omposantes
d’un capital (ex. : création
c d’em
mploi à traverss
une acctivité nuisantt à l’environne
ement) ;
• au fil d
du temps (ex.. : choisir une
e certaine
approche alors qu’une autre permettrait une
augmeentation de ca apital supérie
eure mais à
échéan nce plus lointtaine) ;

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 35
4. ELEMEN
NTS CON
NSTITUTIFFS (SUITE)
E)

Ag
grégation o u désagrég
gation
4.6
60 En fonctio on de sa situaation particulière, chaque
organisa ation fixe le niiveau d’agrég gation
appropriié (ex. : par pays,
p filiale, division
d ou sitte)
auquel il convient de présenter
p les informations .
Cela suppose de trouvver un juste équilibre
é entree
les effortss nécessaires pour désagréger (ou
agréger) les informations et le surccroît de sens
que l’on donne aux in nformations communiquéees
sur une bbase désagrég gée (ou agrégée).
4.6
61 Dans cerrtains cas, l’aggrégation dess informationns
peut résuulter en une perte
p significative de sens eet
ne pas parvenir à metttre en éviden nce la
performa ance particulièrement forte
e ou faible daans
certains ddomaines. À l’inverse, la désagrégatio
d n
inutile dees information
ns peut abouttir à des
lourdeurss qui nuisent à la compréh hension des
informatiions.
4.6
62 L’organissation choisit un degré de détail (ou
d’agréga ation) adéqua at, en tenant notamment
n
compte d de la manièree dont les cad dres supérieurrs
et les responsables dee la gouverna ance gèrent ett
contrôlennt l’organisatiion et ses opéérations. On een
vient ainssi le plus souvvent à présen
nter les
informatiions en fonction des segme ents
d’entreprrise ou géogrraphiques utilisés à des finns
de reportting financierr (cf. paragraaphes 4.21 ett
4.22 relaatifs aux orga anisations ayaant plusieurs
Business Models).

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 36
GLOSS
G SAIRE
E

Auu sein de ce C Cadre de référence, et sauff indication 8.. Gestion


n intégrée (Inteegrated Thinkking) : exameen
conntraire, les terrmes suivantss ont la signification qui leeur actif réa
alisé par l’orgganisation des relations qu ui
est donnée ci-ap près : existent entre ses diveerses unités opérationnelle
o es
et fonctionnelles et lees capitaux qu
u’elle utilise ou
o
1. Business Model (Businness Model) : système que
qu’elle altère.
a La Gesstion Intégréee conduit à un ne
l’organisation adopte pour converttir les
prise dee décision et à des actions qui tiennent
ressourcees, par ses acctivités, en réa
alisations et
compte de la créationn de valeur à court, moyen
résultats dans le but de
d remplir ses objectifs
et long terme.
t
stratégiques et de créeer de la valeu ur à court,
moyen ett long terme. 9.. Sélectiviité/caractèree prépondéran
nt (Materialityy /
Material) : un élémennt est préponddérant lorsqu
u’il
2. Capitauxx (Capitals) : réserves de valeur
v sur
impacte de manière ssignificative la
l capacité dee
lesquelless toutes les orrganisations comptent
c pouur
l’organisation à créeer de la valeur.
assurer leeur réussite. Les
L capitaux se s trouvent
augmenttés, réduits ou u transformés à travers les 10
0. Résultats
ts (Outcomes) : conséquences internes et
e
activités eet les réalisattions de l’orga
anisation. Ils externess (positives ett négatives) pour les capita
aux
sont classsés dans le présent Cadre de référencee du fait des
d activités eet des réalisattions de
dans les catégories su uivantes : fina
ancier, l’organisation.
manufactturier, intellecctuel, humain, social et
11. Réalisattions (Outputss) : produits et
e services ain
nsi
sociétal, et environnem mental.
que touss dérivés et dééchets de l’orrganisation.
3. Élémentss constitutifs (C
Content Eleme
ents) :
2.
12 Perform
mance (Perform
mance) : ense
emble des
catégoriees d’informatiions devant fiigurer dans lee
réalisations de l’orgaanisation liéess à ses objecttifs
Rapport Intégré ; les éléments
é consstitutifs, qui soont
ques et ses réésultats, en terrmes d’effets sur
stratégiq
intrinsèquuement liés lees uns aux au utres et ne
les capittaux.
s’excluennt pas mutuelllement, sont énoncés
é sous
forme dee questions au uxquelles il fa
aut répondre d de 13
3. Apporte
eurs de capitaal financier (PProviders of
manière à rendre app parentes leurss financiaal capital) : poorteurs de titrres de capitau ux
interconnnexions. et d’emp prunts, et autrres apporteurrs de capital
financieer, à la fois acctuels et poten ntiels, y comppris
4. Principess directeurs (G
Guiding Princciples) :
les prêteeurs et autres créanciers. La L définition
principess qui sont à la
a base de la préparation
p eet
couvre également
é less bénéficiaires ultimes des
de la préésentation du Rapport Intég gré. Ils
investisssements, les co
copropriétaire es d’actifs et les
fournisseent des recommandations sur s la teneur d
du
gestionnnaires d’actifss ou de fondss.
rapport eet la présenta
ation des inforrmations.
14
4. Périmètr
tre de l’inform
mation (Reportting boundary
ry) :
5. Ressourcces (Inputs) : capitaux
c (tang
gibles et
périmètrre au sein duqquel le contenu est considéré
intangibles) que l’orga anisation utiliise dans le
comme suffisammentt pertinent po our figurer dans
cadre dee ses activités..
le Rappoort Intégré.
6. Rapport Intégré (Integ
grated Report)) :
15
5. Parties prenantes
p (Staakeholders) : groupes ou
communiication concisse portant surr la manière
individus dont on peuut raisonnabllement
dont la sttratégie, la go
ouvernance, la performannce
s’attendre à ce qu’ilss soient affecté és de manièrre
et les perrspectives de l’organisation conduisent,,
ative par les aactivités, les réalisations ett les
significa
compte teenu de son éccosystème, à créer de la
résultatss de l’organissation (y comp pris les impaccts
valeur à court, moyen n et long terme.
externess), ou à ce quue les actions affectent de
7. Reporting
g Intégré (<IR
R>) (Integrate
ed Reporting ) : manière e significativee la capacité ded
processus fondé sur la a Gestion Inté
égrée, qui l’organisation à créeer de la valeur au fil du
donne lieeu à des communications, par une temps. Les
L parties preenantes englo obent les
organisaation, sur la crréation de valeur au fil du apporteurs de capitaal financier, le es personnels,
temps, nootamment sou us la forme d’un Rapport les clients, les prestattaires, les parrtenaires
Intégré p
périodique. commerrciaux, les com mmunautés lo ocales, les
ONG, le es groupes ennvironnementtaux,
les législateurs, les auutorités de rééglementation et
les respoonsables poliitiques.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 37
GLOSS
G SAIRE
E

16. Stratégiee (Strategy) : ensemble


e dess objectifs ainnsi
que des sstratégies ado
optées pour le
es atteindre.
17
7. Organess de gouverna
ance (Those charged with
governan nce) : personnne(s) ou orga
ane(s) (ex. : lee
conseil d’administratio on ou conseil de
nce) chargée((s) de superviser
surveillan
l’orientattion stratégiqu
ue de l’organ
nisation ainsi
que ses oobligations dee rendre compte et
d’adopteer une gestion n responsable
e.
18. Créationn de valeur (V Value creation) : processus
qui donn ne lieu à l’auggmentation, laa réduction o u
la transfo
ormation des capitaux résu ultant des
activités eet des réalisa
ations de l’org
ganisation.

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 38
ANNEXE
AN - SYNTHÈÈSE DES RECOMM
MANDATTIONS (S
SUITE)

danss sa préparattion et sa préésentation ;


UTTILISATION DU CADRE
E DE RÉFÉRENCE
• les mesures
m prises
es pour inclurre une telle
Fo
ormat du rapppport et conneectivité avec d’autres décla
aration danss les rapportss futurs ;
infformations
• le dé
élai prévu à ccet effet, quii ne doit pas
12 Le Rappo
1.1 port Intégré doit
d être une être postérieur
p à la parution du d troisièmee
communnication ident
ntifiable et déésignée comm
me Rappport Intégré ppublié par l’o organisationn et
telle. qui se réfère au CCadre de réfférence.

Ap
pplication duu Cadre de référence
ré PR
RINCIPES DIRECTEURS
D S
17 Toute co
1.1 ommunicationn affirmant être
ê un
Présentation
Pr des
d priorités stratégiquess et orientatio
ons
Rapportt Intégré et see référant du u Cadre de
fuutures
ce, doit satisffaire toutes les
référence le
recomma andations iddentifiées en gras
g et en 3..3 Le Rapp port Intégré pprésente les principaux
italique, sauf dans lees cas suivan nts : élémentts de la stratétégie de l’orgganisation ett
leur infl
fluence sur saa capacité à créer de la
• l’indissponibilité dee données fia
ables ou dess
valeur à court, moyyen et long teerme. Il expo ose
interd
dictions particiculières de nature
n
l’utilisattion des cappitaux, et les effets de la
juridiqque rendent impossible la divulgationn
stratégiie sur ces dererniers.
d’infoormations préépondérantees ;
• la divu
vulgation d’unn contenu prrépondérantt Connectivité
C de
d l’informatition
entraîînerait une perte
p significa
ative de
3..6 Le Rapp port Intégré rreprésente de
d manière
l’avanntage compéétitif (cf. paraagraphe 3.51
1).
holistiqu
ue les associ
ciations, corré
rélations et
18 En cas d
1.1 d’indisponibiilité de donnéées fiables oou dépend dances entre les facteurs qui
q impactennt
d’interdi
dictions particculières de na
ature la capaacité de l’orgganisation à créer de la
juridiquee, le Rapport
rt Intégré doit
it : valeur au
a fil du temp
mps.
• indiquuer la naturee des donnéees omises et
Relations
Re avecc les parties pprenantes
expliq
quer les raisoons ;
3..10 Le Rapp
port Intégré ddonne des in
ndications suur
• indiquuer les mesurres prises po
our obtenir lees
la naturre et la qualilité des relatiions que
donnéées indisponiibles et le déélai prévu à
l’organisation entreetient avec sees principauxx
cet eff
ffet.
interloccuteurs et préécise commeent, et dans
quelle mesure,
m elle ccomprend, tient
t compte et
Res
esponsabilitéé concernant le Rapport In
ntégré
satisfaitt leurs besoin
ins et intérêtss légitimes.
20 Le Rappo
1.2 port Intégré doit
d inclure un
ne déclaratio
ion
des orga
anes de gouvvernance : Sélectivité

• faisannt état de leuur prise de reesponsabilitéé 3..17 Le Rapp
port Intégré ddonne des in
nformations sur
s
au reggard de l’intétégrité du Rap
apport Intégréé ; les élém
ments qui ontt un impact prépondéran
p nt
sur la capacité
c de ll’organisation
n à créer dee la
• indiquuant que la préparation
p et
e la
valeur à court, moyyen et long teerme.
présenntation du Rapport
Ra Intégrré sont le
résulta
tat de leur tra
avail collégia
al ;
Concision
C
• formuulant leur opiinion ou concclusions sur la
3..36 Le Rapp
port Intégré ddoit être con
ncis.
confor
ormité du Rap pport Intégréé avec les
recom
mmandationss du Cadre de référence ;
ou, s’il nn’inclut pas de
d déclaratio
on de ce typee,
il doit exxpliquer :

Fiiabilité et com
mplétude dee l’informatio
on
• le rôlee joué par lees organes de gouvernannce 3..39 Le Rapp
port Intégré ddoit aborderr tous les suje
jets

ww
ww.theiirc.org Le cadre dee référence <IR> international 39
ANNEXE
AN - SYNTHÈÈSE DES RECOMM
MANDATTIONS (S
SUITE)

préponddérants, posititifs comme négatifs,


n de suivantete : quelle estt l’ambition stratégique
s d
de
manièree équilibrée et
e sans erreu ur significativve. l’organisation et comomment comp pte-t-elle
l’atteinddre ?
Co
ohérence et ccomparabilité
té des donnée
ées
Performance
Pe
54 Les donn
3.5 nées contenuues dans le Rapport
R
Intégré, doivent êtree présentées d’une
d manièère 4..30 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
qui : suivantete : dans queelle mesure l’’organisationn a-
t-elle attteint ses obje
jectifs stratég
giques et queels
• soit coohérente danns le temps ;
sont less résultats obbtenus en term mes d’impaccts
• permeette la compa araison avecc d’autres sur les différentes
d fo
formes de cap pital ?
organnisations, danns la mesuree où cela
précisse la capacité
té de l’organnisation à crééer Perspectives
Pe
de la vvaleur au fill du temps.
4..34 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
suivante
te : quelles soont les défis et incertitude
des
auxqueelles l’organis
isation devraait être
ÉLÉMENTS CO
ONSTITUTIFFS confron
ntée si elle pooursuivait saa stratégie, et
quelles pourraient een être les réépercussions sur
Préésentation de l’entreprisee et de son écosystème
é son Bussiness Modell et sa perforrmance future re ?
4.4
4 Le Rappoport Intégré doit
d répondree à la questioon
Modalités
M de préparation
p et de présen
ntation
suivantee : quelles son
ont les activitéés de
l’organisisation et danns quel écosyystème opèree- 4..40 Le Rapp
port Intégré ddoit répondrre à la questition
t-elle ? suivante
te : commentt l’organisatio
ion a-t-elle
sélectio
onné les inforrmations con
ntenues danss le
Go
ouvernance Rapporrt Intégré et ccomment sonnt-elles
quantifi
fiées et évalué
uées ?
4.8
8 Le Rappo
port Intégré doit
d répondree à la questioon
suivantee : de quelle manière
m la gouvernance
g e
de l’orgaanisation souutient-elle sa
a capacité à
créer dee la valeur à court, moyen en et long
terme ?

Buusiness Modeel
10 Le Rappo
4.1 port Intégré doit
d répondree à la questioon
suivantee : quel est lee Business Model
Mo de
isation ?
l’organis

Rissques et oppo
portunités
23 Le Rappo
4.2 port Intégré doit
d répondree à la questioon
suivantee : quels sontt les opportun nités et risquues
spécifiquues qui affecctent la capacacité de
l’organis
isation à créeer de la valeueur à court,
moyen eet long termee, et commen nt
l’organis
isation les tra
aite-t-elle ?

Strratégie et allo
location des ressources
27 Le Rappo
4.2 port Intégré doit
d répondree à la questioon

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ANNEXE
AN - SYNTHÈÈSE DES RECOMM
M ANDATTIONS (S
SUITE)

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