PROYECTO PROCESO ESTRATEGICO II Ultima Entrega

PROCESO ESTRATEGICO II
Laura Milena Sedano Mendez

Jhonatan Steven Pinzón Aldana
Andrés David Ramírez Castañeda
Santiago Silva Duque
Nicolás Espitia Rodríguez
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
2018
Contenido
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 5
2.1 Objetivo general ............................................................................................................................. 5
2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 5
2.3 JUSTIFICACIÓN................................................................................................................................ 5
3. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA. ................................. 6
Caracterización ........................................................................................................................................... 6
3.1 Objeto social ......................................................................................................................................... 7
4. RESEÑA HISTORICA .......................................................................................................... 7
5. PLAN ESTRATEGICO ACTUAL ............................................................................................ 9
5.1 Misión ............................................................................................................................................ 9

5.1.1 Misión propuesta .............................................................................................................................. 9
5.2 Visión ............................................................................................................................................. 9

5.2.1 Visión propuesta ............................................................................................................................... 9
5.3 Valores ........................................................................................................................................... 9
5.4 Políticas ........................................................................................................................................ 10
5.5 Objetivos estratégicos .................................................................................................................. 11
5.6 Definición de la estrategia actual.................................................................................................. 11

5.6.1 ¿Qué se propone como consultores de la empresa?.......................................................................... 11
6. MATRIZ ANSOFF............................................................................................................. 13
7. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER ............................................................................ 14
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 17
2
8.1 Ventajas .............................................................................................................................................. 18
8.2 Desventajas ............................................................................................................................................ 18
8.3 Organigrama propuesto ...................................................................................................................... 19
9. CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................... 19
9.1 Flujograma de operaciones. ................................................................................................................ 22
10. TIPO DE CONFIGURACIÓN .......................................................................................... 24
11. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 25
12. CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 26
13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................. 29
14.1 Análisis DOFA .................................................................................................................................... 29
14. IMPLANTACIÓN A LA ESTRATEGIA, ¿CÓMO CONTRARRESTAR EL MIEDO AL CAMBIO?

33
15. HOJA DE VIDA INDICADORES ...................................................................................... 33
13. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 42
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1. INTRODUCCION
En el siguiente proyecto se va evaluar y determinar las características principales

de la empresa VIVETEX LTDA. ubicada en la localidad de Fontibón, cuya actividad
económica es la fabricación y comercialización de artículos para el hogar dentro del
sector textil, lo cual se llevara a cabo por medio de la recolección, análisis y
clasificación de la información suministrada por la empresa objeto de estudio para
aplicar las herramientas y los conceptos aprendidos en cuanto al proceso
estratégico dentro de la formación profesional de un administrador de empresas.
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Analizar y evaluar estratégicamente la empresa VIVETEX LTDA ubicada en

la localidad de Fontibón, identificando estrategias que nos permitan
comprender la importancia del logro de los objetivos en una organización.
2.2 Objetivos Específicos
 Recopilar información sobre la empresa de fuentes verídicas y confiables.

 Definir las variables de diagnóstico de la empresa.
 Analizar las variables de diagnóstico de la empresa por medio de las
herramientas o matrices utilizadas.
 Definir el plan estratégico actual de la organización
2.3 JUSTIFICACIÓN
En el siguiente proyecto se dará a conocer un análisis estratégico de cada

una de las áreas que conforma la organización VIVETEX LTDA., la
importancia del cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, con el
fin de proponer indicadores de gestión que nos permitan llevar a cabo la
medición de los mismos partiendo de la información suministrada por la
empresa.
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3. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA.
Caracterización
FECHA DE CONSTITUCIÓN: 1990

NIT: 900162852-8
REPRESENTANTE LEGAL: Armando Villareal
RAZÓN SOCIAL: Vivetex Ltda.
DIRECCIÓN: Calle 16H N°100-82
LOCALIDAD: 9 Fontibón
SECTOR INDUSTRIAL: Secundario, terciario
NÚMERO DE EMPLEADOS: 65
FORMA JURIDICA: Sociedad Limitada
Actividad económica1
C1393
1393 Fabricación de tapetes y alfombras para pisos
PRODUCTOS: Juegos de baño, pie de camas, caminos, cojines y tapetes.
Fuente:Vivetex Ltda.
1
EINFORMA: Informe promocional de Vivetex Ltda.
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3.1 Objeto social
Vivetex Ltda. Es una compañía dedicada a la elaboración de productos para el

hogar como Set para Baño, cojines decorativos, fundas, tapetes multiuso,
Alfombras atrapa mugre, Caminos, individuales, delantales entre otros con base
waffer Antideslizante.
La empresa cuenta con una experiencia de más de 40 años en el sector, que le ha
permitido ser líder en el mercado. Esto ha llevado a que la compañía sea el
licenciatario oficial de Sesame Workshop (Plaza Sésamo) para Colombia y
Ecuador.
Presencia en un 98% aproximadamente de almacenes de cadena y lugares
especializados en decoración. Adicionalmente sus productos son conocidos
internacionalmente en Ecuador, Venezuela, México y Perú.
Productos:
Fuente: Productos Vivetex Ltda.
4. RESEÑA HISTORICA
La empresa fue fundada en 1990 en la ciudad de Bogotá, con la visión de llegar a

los hogares Colombianos con un producto textil, inicialmente alfombrados en fibras
Naturales de calidad y diseño que se complementaran con el estilo de pisos en el
hogar; con un equipo de trabajo pequeño y telares manuales se iniciaron labores y
gracias a la buena aceptación del producto con el comprador final, amas de casa,
parejas jóvenes, etc., en pocos años el crecimiento y modernización se hicieron
presentes, permitiéndoles llegar a ser líderes actuales de su categoría en los más
importantes almacenes de cadena y grandes superficies del país además de
distribuidores especializados en hogar.
7
Creación: propia
8
5. PLAN ESTRATEGICO ACTUAL
5.1 Misión
Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de juegos de

baño con diseños personalizados. Buscamos satisfacer a cada uno de nuestros
clientes ofreciéndoles calidad, innovación y exclusividad en cada uno de nuestros
productos.
5.1.1 Misión propuesta
Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de artículos para

el hogar, que busca brindar a cada cliente calidad e innovación en cada producto,
nuestra responsabilidad es satisfacer a nuestros consumidores ofreciéndoles moda
hogar.
5.2 Visión
Ser en el año 2020 una empresa líder en el mercado nacional e incursionar en los
mercados internacionales.
5.2.1 Visión propuesta
Seremos una empresa con un amplio portafolio de servicios conocida nacional e

internacionalmente como líder en el mercado por nuestros altos estándares de
calidad, innovación y exclusividad que brindamos en cada producto.
5.3 Valores
1. Integridad
2. Responsabilidad Social Y Empresarial
3. Trabajo en equipo
4. Trabajo en resultados
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5. Calidad, eficiencia y eficacia en los recursos e insumos
6. Liderazgo
7. Orientación al cliente
8. Respeto, confianza y sinceridad
5.4 Políticas
Normas generales
1. El ingreso debe registrarse a las 7am de lunes a sábado.
2. Todos los visitantes deben estar acompañados por personal de la empresa
y en caso de ser compradores deben dirigirse a las bodegas de producto
terminado para escoger el producto de su selección.
3. Está totalmente prohibido que personas ajenas a la empresa (o que
realicen mantenimientos o visitas técnicas) manipulen las herramientas o
maquinarias destinada a la producción.
4. No se trabajara los días domingos o festivos. Solo se trabajara estos días
si se llega a un consenso entre la parte administrativa y productiva.
5. El horario de salida de trabajo es lunes a viernes hasta las 5:00pm
(exceptuando martes 5:30pm) y los sábados hasta las 12 del mediodía.
6. Ninguna persona puede estar en las instalaciones de la empresa después
de este horario sin previa autorización.
7. Reportar todo accidente de trabajo del personal vinculado, que se presente
en la empresa. (Reportar a la ARP con el fin de atención y remisión
inmediata).
8. Conocer las señales de evacuación, así como las salidas de emergencia,
sitios de encuentro establecidos para la empresa en caso de emergencia.
9. Realizar periódicamente simulacros de evacuación.
10. Aceptar el compromiso de velar para que su trabajo se realice de manera
segura, sin poner en riesgo su propia integridad, las de los demás y los
bienes y equipos de la empresa.
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5.5 Objetivos estratégicos
1. Generar dinero
2. Generar empleo
3. Generar una utilidad
4. Destacarse como una de las fábricas de tapetes más innovadoras del mercado
5.6 Definición de la estrategia actual
Vivetex Ltda. es una empresa visionaria y ambiciosa en sus objetivos, dado que
con su estrategia de penetración de mercados con productos innovadores la han
hecho una de las mejores empresas en Colombia en lo relacionado con tapetes
multiusos y de buena calidad, además del estudio de mercado que realizan
constantemente con sus clientes nacionales como internacionales; causan en la
empresa la esencia de seguir buscando productos con los cuales puedan satisfacer
las necesidades de nuevos clientes, así mismo más alianzas comerciales.
5.6.1 ¿Qué se propone como consultores de la empresa?
Al realizar un análisis respectivo de la empresa se ha determinado varios aspectos

que se deben mejorar para lograr potenciar la empresa desde un punto de vista
estratégico y teniendo en cuenta la información suministrada por la misma vamos
a hacer una recopilación general de los aspectos a mejorar y por medio de que
métodos realizarlo:
1) Se recomienda replantear el análisis del proceso estratégico de la empresa,

esto teniendo en cuenta que la base constitucional de la empresa deja muchas
cosas a la libertad y no se tiene mucha claridad con factores como: misión,
visión, políticas de la organización entre otras, teniendo en cuenta esto, en este
documento realizamos una comparación entre lo que es actualmente el plan
estratégico y las propuestas de mejoramiento.
Es importante esto en términos de mejoramiento ya que al saber las rutas que

se quieren tomar es mucho más fácil implementar planes de acción y
diversificar los caminos que se deben seguir con las nuevas propuestas de
misión y visión para cumplir los objetivos planteados por la empresa.
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2) Es necesario hacer modificaciones en la producción como tal, la empresa se ve
constituida con aproximadamente 60 personas, de las cuales casi el 80 %
interviene en la producción, sin embargo se considera que haciendo una
inversión en compra de nueva maquinara, ya que su maquinaria actual es
bastante obsoleta, las tecnologías modernas para la producción permitirán
hacer más efectiva la producción, esto en si haría a la empresa ahorrar a un
mediano plazo sus costos debido a la eliminación de algunos puestos de trabajo
innecesarios.
Para este fin se ha investigado sobre las mejores tecnologías posibles para la
empresa y se ha determinado una opción viable que implica la compra de una
maquina especializada que cumple varias funciones en la confección de los
tapetes. Esta inversión será analizada más a detalle con costos.
3) En temas de mercadeo se ha observado que la empresa no tiene mucha

propaganda ni publicidad al por menor, esto dado a que su principal nicho de
mercado son las grandes superficies o también llamadas cadenas de
almacenes, sin embargo es muy recomendable tener más que una sola ruta de
clientes, aunque es de reconocer que la mayoría de las ventas se hacen a
grandes superficies una de las recomendaciones es ofertar un poco más en el
mercado al detal dado que los mercados al detal crean un reconocimiento
mucho mayor en los compradores porque al ver una marca reconocida no solo
en grandes superficies sino también en ventas particulares, se crea mayor
influencia en el consumidor por medio de estrategias como el voz a voz.
En segundo lugar al tener más de un mercado se asegura que al momento de

presentarse inestabilidad en cualquiera se tiene más opciones para la oferta y
el comercio como tal de los productos.
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PLAN ESTRATEGICO PROPUESTO
6. MATRIZ ANSOFF
Fuente: www.RobertoEspinosa.es
 Penetración de mercados:
Vivetex Ltda. a través de su departamento de mercadeo, realiza estudios de
mercado TAT con sus clientes, está pendiente si su producto les gusta, en que
pueden mejorar, que uso dan a ese producto.
Con este contexto, la empresa ha realizado diseños innovadores, de calidad y a la
medida de todos sus clientes, no solo a nivel nacional sino también a nivel
internacional.
Diseños de plaza sésamo para niños, de video juegos para los adolescentes, hacen
que vivetex sea líder en el mercado nacional con más del 85% de los
supermercados de cadena y mantenga su presencia en 4 países Ecuador,
Venezuela, México y Perú.
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7. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
 Rivalidad entre competidores:
Las fábricas de alfombras en Colombia están posicionadas de acuerdo a la calidad

e innovación de sus productos, Vivetex Ltda., se caracteriza por su excelente
calidad de goma e innovadores diseños de alfombras y juegos de baño.
Entre sus competidores encontramos a:
ALFOREX: Empresa de alfombras líder en Antioquia, fundada el 15 de diciembre

de 1982. (ALFOREX , s.f.)
CANOSFRA
NIVER S.A. fundada desde 1954, es una empresa dedicada a la fabricación de

textiles no-tejidos, para diferentes segmentos del mercado, alcanzando cobertura
dentro y fuera del país. (NIVER S.A., s.f.)
TEXTILES KONKORD más de 40 años de experiencia en el diseño y fabricación

de alfombras y tapetes. (KONKORD, s.f.)
CUPERZ, una fábrica que diseña tapetes para carros y juegos de baño.2
 Identificación de los competidores:
Una de las competencias más importantes para Vivetex Ltda. dentro del rango de
fabricación de alfombras es ALFOREX, por su calidad y años de funcionamiento.
 Grado de diferenciación:
Vivetex Ltda, compite con las demás empresas principalmente en la innovación y

creatividad propia en cada producto que se lanza al mercado, es decir compite en
la diferenciación y no en los precios, se diferencia por la calidad de la goma que es
antideslizante, los creativos diseños y los diferentes estampados que van acorde
con la modernización o gustos para diferente familias y espacios.
2
Información tomada del Gerente de la empresa
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 Alcance de la competencia:
Existe competencia a nivel Nacional e internacional, según lo que analizamos de

Vivetex Ltda., es una fábrica que exporta a otros países, busca resaltar como una
de las más exclusivas en el mercado.
Algunas de estas estrategias son:
1. Aumentar la calidad de los productos.

2. Reducir los precios.
3. Dotar de nuevas características a los productos como diseños nuevos.
4. Brindar nuevos productos como portavasos, cojines, individuales, delantales.
5. Aumentar las promociones de ventas, como ventas de garaje
 Amenaza de entrada de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores es baja ya que Vivetex Ltda, tiene un buen

posicionamiento en el mercado, sin embargo analizar la amenaza de entrada de
nuevos competidores permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias
que permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores
que lleguen a entrar.
Algunas de estas estrategias son:
1. Aumentar la calidad de los productos, es decir evitar un defecto.

2. Reducir los precios o generar ofertas dependiendo el cliente.
3. Aumentar los canales de ventas, con nuevos productos igualmente de
excelente calidad
4. Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantías dependiendo el cliente.
5. Fidelización de clientes, imagen de marca
Vivetex Ltda. se ha posicionado por cuenta propia y gracias a sus diseños

exclusivos y de tan buena calidad tiene clientes fieles a su compra, dando una
buena imagen de marca a sus productos.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se

puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
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Se puede hablar de un producto sustituto como un piso diferente, pero este siempre
va a salir más costoso, por lo tanto la gente va a preferir comprar alfombras, o
tapetes para comodidad y por eso Vivetex Ltda. se encarga de ofrecer lo mejor.
Los productos sustitutos suelen ser más económicos como los plásticos, los
sintéticos, el caucho, algunas telas o hasta otros tapetes y alfombras, pero este
aspecto se basa en el cliente, si se analiza la calidad de una alfombra, un juego de
baño, o un tapete.
 Poder de negociación de los proveedores
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su

poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Los proveedores para Vivetex Ltda. son bastante importantes ya que son su fuente
primordial en insumos, es decir la materia prima para fabricar sus productos por lo
tanto obtener una materia prima de buena calidad a un costo bajo requiere de una
buena negociación, se pueden implementar estrategias como:
Realizar compras con un alto volumen.
Producir las materias primas por cuenta propia como la elaboración del caucho por
medio de otros químicos que calidad en caso de que los proveedores suban costos
o negociar con ellos.
Se compra materia prima de más, en caso de que los proveedores incumplan como
un stock de seguridad.
Importancia de seleccionar la industria de los proveedores
 Poder de negociación de los consumidores
Los clientes tienen mayor fuerza cuando representan mayor volumen que la propia
empresa o cuando sus compras representan un mayor coste. Obtienen poder para
poder negociar con mayores ventajas buscando obtener buenos precios y
condiciones.
Se debe de satisfacer la necesidad general de las personas al adquirir los productos

de Vivetex Ltda., manejar precios factibles para el cliente, la rentabilidad en los
almacenes de cadena o en general los clientes, demuestra que el poder de
negociación de los compradores es alta, debido a que los compradores pagan a
diferentes precios.
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Los compradores de Vivetex Ltda. son principalmente almacenes de cadena, es
decir, clientes jurídicos.
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: Vivetex Ltda.
Actualmente Vivetex Ltda. tiene plasmado un organigrama de estructura funcional

de acuerdo a las estructuras de Mintzberg donde se representan claramente los
departamentos que se basan en determinadas actividades para efectuar sus tareas
dentro de estos encontramos los niveles de jerarquía, y se especifican las
siguientes características:
 Los cuadros representan departamentos diferentes como: Mercadeo y ventas,
recursos humanos, comercio exterior, financiera y producción.
 Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo o actividad que desempeña esa
área.
 La responsabilidad va aumentando hacia arriba, la autoridad baja.
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 Es lineo funcional ya que la línea llena o gruesa representa los niveles superiores
de jerarquía, esto quiere decir mayor responsabilidad, a medida que se
desciende jerarquía el grosor de la línea disminuye como lo muestra el
organigrama.
 Está estructurado por cargos especializados y específicos, que descienden a

mostrar el tipo de subordinados que pertenece a cada uno.
8.1 Ventajas
 Representa una estructura simple y al ser una empresa pequeña es perfecta

para la misma, esto debido a que le permite tener un control mucho más acertado
sobre la organización con poco personal y que así la información se mueva
desde las jerarquías más altas a las más bajas de manera rápida.
 Permite a la empresa tomar decisiones más efectivas en cuanto a los procesos

productivos dado a que se tiene un acercamiento de cara a la producción por
parte de los gerentes de la organización, al contrario que empresas mucho más
grandes donde se tiene una distancia bastante pronunciada en este sentido,
haciendo que sea muy fácil salirse de la ruta trazada para cumplir las metas y
los objetivos.
8.2 Desventajas
 En el momento en que la empresa se está enfocando a ser mucho más grande

y la gran acogida que ha tenido en los últimos años el modelo se puede volver
ineficiente, teniendo así una compañía mucho más amplia con más áreas de
producción y posiblemente sucursales y va a ser necesario hacer un
replanteamiento de la estructura.
 Tiende a que el dueño directivo se preocupe más de los asuntos diarios que de
la estrategia futura. (Slide Share, s.f.)
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8.3 Organigrama propuesto
GERENTE GENERAL
Revisor fiscal
Departamento Departamento de Departamento de

de Marketing y Recursos Producción
Ventas Humanos
Profesional en Asistente de
marketing y Jefe Sección de producción
ventas Recursos humanos comercial
Ventas e impulso.
Operarios
Auxiliar, Psicóloga.
Fuente: creación propia
9. CADENA DE SUMINISTRO
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CADENA DE SUMINISTRO VIVETEX LTDA.
ACTIVIDAD RESPONSABLE MATERIALES - INSUMOS COSTO MENSUAL
Proquimo - Suprequimicos: Químicos $ 120.000,00
Alianzas con proveedores: Compra de Primeback: Tela básica $ 587.000,00
Gerente de Producción
materia prima
Riperme: Hilos $ 385.600,00
Bélgica: Tintas $ 276.000,00
Proceso interno o Logística interna
Inventario: Almacenamiento de materia Computador, pago de arrendamiento bodega de
Operario de producción $ 540.000,00
prima. almacenaje, sistema kardex.
Tejer: se pone el hilo en la tejedora. Operario de producción Tejedora $ 1.700.000,00
Cortar: pasa a ser cortado o moldeado,

dependiendo el tipo de producto que se Operario de producción
va a fabricar (juegos de baño, pie de
cama, individuales, etc.) Cortadora circular y vertical. $ 1.500.000,00
Ribetear: Se ribetea cada producto lo que
quiere decir se cosen en los bordes para
terminarlos. Operario de producción
Ribeteadora $ 350.000,00
Engomar: Los tapetes o demás
productos pasan al proceso de Operario de producción
engomación. Máquina engomadora. $ 750.000,00
Estampar: el operario pone el tapete y

encima pone el diseño, este después de Operario de producción
unos segundos ya impreso o terminado se
retira. Máquina termo estampadora $ 980.000,00
Rematar: En el área de remate luego de
haber sido ribeteados se cortan los hilos
que estén por fuera buscando arreglar Operario de producción
cada imperfección de los productos
terminados. Tijeras, guantes, mesas. $ 130.000,00
Revisión de Calidad Operario de producción Guantes, gafas industriales $ 50.000,00
Empacar: Se empacan los productos Operario de producción
terminados por líneas de producto. Ganchos, etiquetas de publicidad, plástico $ 355.000,00
Proceso externo o Logística externa
Embalaje: los productos son guardados Operario de producción
en cajas para ser distribuidos. Cajas, plásticos, cinta $ 50.000,00
3 elefantes: Camión de transporte y auxiliar de carga $ 780.300,00
Distribución: los productos son
distribuidos a los almacenes de cadena Operarios de transporte Éxito: Camión de transporte y auxiliar de carga $ 456.210,00
mediante el proceso de transporte. Only: Camión de transporte y auxiliar de carga. $ 320.780,00
Homcenter: Camión de transporte y auxiliar de carga. $ 270.000,00
Servicio al cliente: entrega de pedidos a
los almacenes de cadena Operario de transporte Planillas de entrega. $ 32.000,00
Cobro o facturación Operario de transporte Facturas $ 25.200,00
Cartera Auxiliar contable Computador, sistema software DHS. $ 42.000,00
20
DISTRIBUCIÓN
21
PROCESOS
CLIENTES
Creación: propia
9.1 Flujograma de operaciones.
En el siguiente flujograma se mostrará el procedimiento paso a paso para la

producción de los tapetes, juegos de baño, individuales, entre otros.
22
Se retira el rollo
Transporte de la materia prima
desde Arabia
Corte con un troquel, con ella se
hacen los moldes y se ayudan con
una maquina cortadora vertical o
Entrada: Es acomodada en una fileta circular.
por un operario para proceder a tejer.
Se pasa a una máquina para

El tapete recién hilado realizar ya sea el uno de los tres
es llevado a cortar tipos de tapetes: estampados, en
relieve y corrientes.
Se corta en tiras Son ribeteados y se les

pone el sello de la
empresa
Llevado al segundo piso y es

procesado con una pistola de Pasados en
Control de
aire con este se perfecciona el remate, los que
calidad
producto para que no quede con tienen defectos
huecos y ser rellenado de fábrica.
Es cocida para ser Llevados a empaque

enrollada.
Operario une los telares para Salida: Llevado a

que al hacer los rollos quede verificación de
una sola tira de varios metros código de barra para
darle salida o
entrada.
El producto pasa a ser engomado,
los rollos ya antes hechos se
acomodan en una máquina y este Retroalimentación
hace su respectivo proceso.
Almacenados en
Secado bodega
Proceso de entonación, 23
tratado con unos químicos. Comercialización
10. TIPO DE CONFIGURACIÓN
Vivetex Ltda. hace parte de una burocracia mecánica según las configuraciones
planteadas por Mintzberg dado a que su estructura se encuentra dividida por la
estandarización de cada proceso como lo es la gerencia de mercadeo y ventas,
recursos humanos, comercio exterior, área financiera y producción, según el
organigrama plasmado por Vivetex podemos identificar un grado limitado de
descentralización ya que muestra una amplia jerarquía de los gerentes que son los
cuales controlan el trabajo de cada uno de los subordinados en la parte inferior,
mostrando así la división del trabajo dentro de la organización. (Mintzberg)
Creación: Propia
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11. CULTURA ORGANIZACIONAL
TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las
decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores
aceptados, el grado de definición de las normas y la flexibilidad en su aplicación,
las relaciones entre directores y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos
y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etc… Es decir, la cultura
es lo que se “respira” en una organización, lo que transmiten los comportamientos
de las personas que integran la empresa. (Gestiopolis)
La cultura organizacional de Vivetex ltda. es:
Con orientación al cliente, frente a la orientación del producto y resultados:
Dado que la satisfacción del cliente es uno de los principios más importantes para
Vivetex ltda. su cultura se rige en orientar a los empleados a desarrollar cada uno
de sus procedimientos y funciones de la forma más eficaz y eficiente posible con el
fin de obtener calidad en cada producto y efectos positivos en el mercado.
Ser perfeccionistas en cada proceso es una de sus normas para cumplir con este
objetivo, los empleados de marketing y ventas buscan conocer las necesidades del
cliente constantemente por medio del análisis en el entorno para lograr distinguir:
qué les gusta, con qué material lo prefieren, cuáles son sus colores favoritos, etc.
Y así poder brindar en cada tapete, juego de baño, pie de cama, individuales o
cualquier otro producto, la personalización que el cliente desea.
Obtener resultados positivos en las ventas permite que toda la organización crezca
y así se cumplan con los objetivos propuestos, si una empresa crece sus empleados
también y en Vivetex ltda. eso es lo que se busca, orientar a sus empleados a crecer
por medio de la motivación, incentivos y sentido de pertenencia con la organización,
cuando se quiere algo se trabaja por esto, por tal razón si los empleados aman su
empresa darán lo mejor para ella, promover un ambiente laboral positivo y armónico
para todos es de vital importancia para ello.
CREENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
1. “El trabajo en equipo es la clave”
2. “Si brindamos lo mejor, obtendremos lo mejor”
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Normas del área de talento humano:
1. La persona encargada de recursos humanos y salud ocupacional tiene la
responsabilidad de:
2. Diseñar e implementar el plan de evacuación y atención de emergencias dentro
de las instalaciones de la empresa.
3. Documentar las fichas de seguridad de los elementos químicos que se utilizan
en el proceso de producción.
4. Abstenerse de consumir alimentos dentro de las áreas de trabajo, para ello será
dispuesto el área social.
Normas financieras:
1. Aplicabilidad de las Niif (Normas Internacionales de Información Financiera).

2. NO divulgar información financiera de la empresa a entes externos o a
empleados cuyo cargo no requiera del conocimiento de la misma.
12. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima se considera como un tema fundamental en el desarrollo de la empresa,

ya que este influye en el crecimiento o no de productividad.
Se hace el análisis a partir de las condiciones proporcionadas por los directivos con
relación a los valores, principios de la organización, las condiciones del entorno, los
recursos y bienestar; también las asociadas a los empleados relacionadas con la
cultura, el comportamiento, actitudes y aptitudes.
Por tanto, la percepción que se tenga de este conjunto de elementos puede generar
al interior de la organización fortalezas o amenazas para el desempeño.
Aspectos generales:
 Se identifican las áreas de trabajo para la asignación de recursos físicos y

humanos
 Se identifican y asignan tareas a cada trabajador respecto a sus funciones
para el logro de los objetivos de la organización.
 Se busca la disminución de reprocesos por tanto se identifica claramente las
funciones, responsabilidad y autoridad dentro de cada área dentro del ciclo
del producto, desde la captación de la materia prima hasta la distribución del
proceso.
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Factores Calificación Proceso
1 RECONOCIMIENTO POR LOS 3 Recompensas derivadas de la
RESULTADOS pertenencia a la organización y
del trabajo que se realiza
Celebración días especiales
2 SALARIOS 3 SMMLV
Incremento establecido por la ley
Horas extras
Pago a tiempo
Posibilidad de aumento
3 BENEFICIOS 3 Día libre por cumpleaños
Celebración de días especiales
Descanso en días festivos o fines
de semana
4 AMBIENTE FÍSICO 3 Ruido
Aire contaminante por la
elaboración del caucho
Calidad de la luz
Riesgo de accidentalidad
Limpieza y orden
Asignación de material de trabajo
Distribución de carga de trabajo
5 PSICOLOGICO 4 Exigencias de responsabilidad
del trabajo
Demandas de la jornada de
trabajo
Claridad del rol
Desarrollo de la actividad con
pausas activas.
Trabajo extra remunerado
Sentido de pertenencia
Motivación por resultados
6 SATISFACCION INDIVIDUAL 4 Control y autonomía sobre el
trabajo
Retroalimentación del
desempeño
Capacitaciones
Liderazgo
Aporte de ideas y sugerencias
Satisfacción por el trabajo
realizado
27
7 RELACIONES 5 Relaciones laborales
INTERPERSONALES Relación entre colaboradores
Confianza
Solución de problemas con
respeto
Integración del grupo de trabajo
Colaboración
Relación con superiores y
subordinados
Orientación por parte de los
superiores
La importancia de este análisis radica en que se puedan tomar acciones de mejora

dirigidas a intervenir elementos específicos generadores de conflictos, formulando
acciones preventivas que controlen los generadores de inconvenientes laborales.
Conclusiones:
Los principales factores negativos estuvieron relacionados con las condiciones
medioambientales, iluminación, temperatura, nivel de ruido y la ergonomía en los
puestos de trabajo.
La comunicación entre compañeros de trabajo es favorable, pero con relación a los
superiores se puede mejorar para que los empleados puedan dar a conocer
sugerencias e inquietudes respecto a aspectos como procesos de la empresa y
temas salariales.
Recomendaciones:
 Optimizar la estructura acorde a las necesidades y requerimientos de la
empresa
 Desarrollar competencias en sus trabajadores e incrementar el desempeño
laboral diseño un plan estratégico de formación. (La formación no debe estar
orientada al hacer, también se deben optimizar los espacios donde los
empleados accedan hacia un desarrollo personal)
 Buscar que la empresa sea el mejor lugar para trabajar, proponiendo un
programa de calidad de vida (tener en cuenta el núcleo familiar y social),
reprogramando la utilización de mano de obra para continuidad del
desempeño laboral.
 Identificar las fortalezas y debilidades de cada empleado
28
13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral comprende cuatro perspectivas las cuales son:

Perspectiva financiera: La perspectiva financiera nos permite identificar y medir
como económicamente se encuentra la empresa, la estabilidad de la organización
por medio de la información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad algunas de estas variables a medir son: ganancias,
crecimiento en las ventas, costos-beneficios.
Perspectiva de mercado y cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente, si el cliente no está satisfecho, aun
cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en
el futuro por lo tanto se deben implementar estrategias de aperturas a nuevos
mercados, fidelización, accesibilidad a los productos entre otros.
Perspectiva de procesos Internos: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos, debemos preguntarnos:
"¿Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos
sobresalir?".
Perspectiva de aprendizaje organizacional: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro.
Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional,
mejores condiciones de trabajo, capacitación constante, motivación por él logró de
objetivos, etc.
14.1 Análisis DOFA
Analizar las variables tanto internas como externas permite generar un mayor
conocimiento de cómo se encuentra la organización y que estrategias se pueden
implementar para contrarrestar tanto las amenazas como debilidades, mediante el
aprovechamiento de sus fortalezas y oportunidades.
29
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Aliados estrategicos (Almacenes de
1.Cambios e incremento en el precio de la
cadena, mercados internacionales, marcas
materia prima importada.
reconocidas)
2. Plataformas tecnológicas para vender
sus productos. (mercado libre, amazon, 2. Crisis económica
entre otras)
3. Apertura a nuevos mercados 3. Cambios de gustos en el mercado
(nacionalización e internacionalización)
4. La competencia cuenta con maquinaria más
4. Tendencias de moda para la
moderna que la de Vivetex Ltda., lo que deja en
implementación de nuevos diseños.
desventaja a nivel de eficiencia en producción.
5. Retiro de competidores dentro del 5.Las diferentes empresas del mercado que se
mercado lo que beneficia a mayores ventas dedican a la misma actividad económica y son
y mayor reconocimiento. de gran reconocimiento.
6. Mundo globalizado. 6. Escases de materias prima
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Calidad de productos, ya que cuenta con
1. Baja cobertura comercial, pues cuenta con un
un personal capacitado y materia prima de
solo punto de ventas directo.
la mejor calidad.
2. Buen clima organizacional, empleados 2. Publicidad escasa por parte de anuncios
motivados, que conllevan un buen trabajo en masivos, cuenta con diseños personalizados
equipo. para marca pero carece de promoción.
3 Buena reputación en el mercado. 3. Precios más altos respecto a la competencia
4. Su capacidad de producción es muy baja
4. Amplio portafolio de productos. porque realizan demasiados procesos
manuales.
5 Maquinaria obsoleta, que produce mayores
5. Innovación en cada diseño. riesgos al empleado y menor eficiencia en la
producción.
6. Personal capacitado para el cumplimiento
6. Carece de herramientas tecnológicas
de sus funciones.
30
14.2 MAPA ESTRATEGICO
VIVETEX LTDA.
FINANCIERA
Incrementar
ventas Aumentar la Mejorar índice
Incrementar
rentabilidad de
liquidez
endeudamiento
CLIENTE
Fortalecimiento
de la marca Aumentar la
Programas de satisfacción del
fidelización cliente
clientes
PROCESOS
INTERNOS
Calidad en los
Proceso Productividad
procesos
operativo
ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE
Desarrollar
capacitaciones Implementar
Comunicación
al equipo de política de
e integración
trabajo incentivos
31
CUADRO DE MANDO INTEGRALLLL
32
14. Implantación a la estrategia, ¿Cómo contrarrestar el miedo al cambio?
La cultura es un elemento clave para la gestión del cambio organizacional, dado esto se encuentran
las siguientes sugerencias para contrarrestar el miedo al cambio en Vivetex Ltda.
1. Motivación y Resiliencia: Dado que el cambio será implementar nueva tecnología en la empresa, a
través de una nueva máquina fileteadora, requiere asignar nuevas tareas a ciertas personas y
además despedir algunos empleados, decisiones como estas afectan la organización la gran
mayoría de veces de manera negativa, por lo cual es importante que el gerente de cada área
organice reuniones periódicas (cada 15 días o cada 8 si la situación es muy crítica), donde explicara
a sus empleados el porqué de los cambios, dando a entender que posee el mejor equipo de trabajo
y que los objetivos que se tienen como área y organización se cumplirán, motivando el optimismo
al cambio.
El líder debe identificarse con lo que sienten sus empleados para guiarlos y no perder de vista
nunca los objetivos de la empresa.
2. Capacitación: La implantación de nueva tecnología trae consigo formas diferentes de hacer las
labores diarias, para lo cual las personas no están preparadas.
Así que debe haber un plan de capacitación para las personas directamente involucradas en este
proceso de 2 a 3 horas diarias y al final una evaluación practica utilizando la máquina, para
determinar si el plan de capacitación funciono o se debe estructurar bien sea en esquema o en
tiempo definido a ciertas tareas.
3. Reconocimiento del trabajo: Una vez culminados los procesos anteriores es de vital importancia que
el gerente reconozca y evalué el trabajo de sus empleados, si el resultado luego del cambio fue
negativo, debe retroalimentar en que se falló y determinar el plan de acción a seguir muchas veces
debe seguir con la primera sugerencia, motivando aún más a sus empleados para el siguiente
periodo cumplir sus objetivos.
Por el contrario, si se cumplieron todos los objetivos o falto muy poco para cumplirlos, es muy bueno
felicitar a los empleados por su excelente trabajo y dedicación con la organización e incentivarlos a
ser mejor cada día.
En este caso la implementación de un bono por el valor que la empresa determine para cada
empleado no está mal, dado que los empleados aceptaron el cambio, trabajaron de la mejor manera
posible y el gran resultado fue que todos los objetivos de la organización se cumplieron.
15. HOJA DE VIDA INDICADORES
33
Gestión de la Calidad
Hoja de vida indicadores de gestión Versión: 01
Fecha de diligenciamiento 2/06/2018
CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Nombre del indicador
Aumento de la rentabilidad
Objetivo/Iniciativa estratégica
Am entar en un 10% la rentabilidad de la em presa
Responsable de la medición Fuentes de información

(Cargo) (Bases de datos, encuestas, etc.)
Gerente General Estado de resultados y alance general
Fórmula de calculo
(Utilidad brura/ ventas )* 100
Unidad de medida
Frecuencia de medición Meta
(Unidades, %, No. Personas, etc)
amentar en un 10% la rentabilidad de la
% anual
empresa
Rangos
1) 0% al 75%= objetivo no cumplido 2) 75% al 100%= objetivo cumplido
Vigencia
un año
Observaciones (comentarios, efectos no deseados, imprevistos)
En caso de no alcanzar la meta esperada se restructurara el plan de accion para lograr el resultado esperado exminando los posibles
errores ocuridos en el plan de accion propuesto
DATOS DEL INDICADOR

N o . de
m e dic ió Periodo Meta Logro
n índice de satisfacción
1 1 100,00% 50,00%
2 2 100,00% 75,00%
100%
3
80%
4
60% Meta
5
Logro
40%
6
7 20%
8 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Tendencia del indicador
Acción
AMERITA TOMAR: Acción Correctiva Acción de mejora x
preventiva
Análisis y descripción de la acción

34
Mejorara el plan de ventas para que estas aumenten, y mejorara el aprovechamieno de los activos.
CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR

Indice de apalancamiento
Dism inuir la deuda de la em presa en un 15%

Gerente General Estado de resultados y balance general
Fórmula de calculo
(Deuda largo plazo+ deuda corto plazo / Patrimonio neto)/*100
Unidad de medida
Disminuir la deuda que se tiene con
% anual bancos, prestamistas y proveedores
Rangos
1) 0% al 75%= objetivo no cumplido 2) 75% al 100%= objetivo cumplido
Vigencia
un año
En caso de no alcanzar la meta esperada se restructurara el plan de accion para lograr el resultado esperado s buscaran nuevas
alternativas para la disminucion el % de endeudamiento.
DATOS DEL INDICADOR

N o . de
1 1 15,00% 7,00%
2 2 15,00% 13,00%
100%
3
80%
4
60% Meta
5
Logro
40%
6
7 20%
8 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Acción
AMERITA TOMAR: Acción Correctiva Acción de mejora x
preventiva

Se recortaran al maximo los gastos para asi poder abonar a la deuda, y unificar la deuda para vender la
catera pendiente y buscar la35
disminucion de los intereses.
36
Lograr que todos los empleados tengan un excelente conocimiento sobre sus procesos y como
mejorarlos ademas de como atender mejor a todos los clientes, tanto internos como externos
Desarrollo Y Conocimiento De Los Empleados
Capacitar en un 100% a los empleados de la empresa, sobre todo en procesos y servicio al cliente

Bases de datos con capacitaciones

anteriores, donde se encuentra realcionado la
Area que realizar la capacitacion junto con servicio al cliente cantidad de empelados, de que areas son,
como fue la capacitacion y si tuvo éxito o por
el contrario todo siguio igual
Fórmula de calculo
N° de empleados capacitados/ total de empleados x 100
Unidad de medida
Capacitar en un 100% a los empleados
Porcentaje Trimestral
de la empresa, sobre todo en procesos y
Rangos
1) 75% a 100% = Pasar Capacitacion 2)0% a 75% Perder Capacitacion
Vigencia
3 Meses

En dado caso de no llegar a lograr el porcentaje esperado para pasar la capacitacion, el empleado entrara en un
proceso de acompañamiento especial y sera apartado de sus funciones hasta que se le practique otra evaluacion y
la pase
DATOS DEL INDICADOR

No. de
Periodo Meta Logro
m e dición índice de satisfacción
1 1 40,00% 20,00%
2 2 60,00% 40,00% 100%

3 3 80,00% 70,00%
80%
4 4 100,00% 100,00%
Me ta
60%
5 Logro
40%
6
7 20%
8 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Acción
AMERITA TOMAR: Acción Correctiva Acción de mejora
preventiva
Realizar capacitaciones a los colaboradores con exponentes expertos en cada tema a tratar,con el fin de
actualizar sus conocimientos y las nuevas tendencias en cuanto a la forma de realizar cada uno de sus
procesos
37
Aumentar la productividad de toda un area a lo largo del semestre y asi llevar al cumplimiento de cada
objetivo, a traves del trabajo en equipo, tolerancia y cultura de dialogo para resolver los problemas.
Comunicación E Integración - Offside
Aumentar la productividad de toda un area a lo largo del semestre y asi llevar al cumplimiento de cada objetivo.

No existe informacion sobre este tema, dado

que nunca se ha realizado en la empresa sin
Recursos Humanos y los respectivos jefes del area que realizo el
embargo de 50 empleados que hay en la
offside
empresa, se les pregunto a 20 si les gustaria
esta actividad y estuvieron de acuerdo
Fórmula de calculo
N° de empleados que asistieron al offside / N°satisfechos con el offside x 100
Unidad de medida
Fortalecer el trabajo en equipo de toda la
Porcentaje Semestral
empresa, donde se deje de lado las
Rangos
1) 75% a 100% = Empleados Satisfechos 2)0% a 75% Empleados insatisfechos
Vigencia
6 Meses
En dado caso de no llegar a lograr el porcentaje esperado en el offside, se les preguntara a los empleados si se
cambia la actividad o que se debe mejorar en dicha actividad
DATOS DEL INDICADOR

N o . de
1 1 50,00% 40,00%
2 2 50,00% 60,00%
100%
3
80%
4
60% Me ta
5
Logro
40%
6
7 20%
8 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
Acción
preventiva
Relizar salidas fuera de la empresa donde a traves de juegos, dinamicas, conferencias ; se desarrolle la
comunicación entre superiores y subordinados y por ende se fortalezca el trabajo en equipo y aumente
la motivación para cumplir los objetivos trabajando todos como uno.
38
PROCESOS DE FIDELIZACIÓN
Aumentar la base de clientes minoristas y objetivo para vivetex Ltda. en almenos un 35% por año.
bases de clientes iniciales contrastados con

Gerente de Mercadeo y ventas
bases finales
Fórmula de calculo
Clientes minoristas 2017 - clientes minoritas 2018 / clientes minoristas 2017 x 100%
Unidad de medida
Aumentar la base de clientes minoristas

Porcentaje Anual y objetivo para vivetex Ltda. en almenos
un 35% por año.
Rangos
1) 35% a 100% = objetivo cumplido 2)0% a 35% Empleados insatisfechos
Vigencia
2 años
En caso de no cumplir con el objetivo propuesto el valor faltante para la meta se sumara a la meta del periodo
siguiente
DATOS DEL INDICADOR

N o . de
n
1 1 50,00% 40,00%
índice de satisfacción
2 2 50,00% 60,00%
3
100%
4
80%
5
60% Me ta
6
Logro
7 40%
8 20%
9 0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Tendencia 9 indicador
del
Acción
preventiva
Se analizara constantemete la variable, es importante tener en cuenta que promovera tener multiples
clientes disminuyend los riesgos de ventas y teniendo planes de accion de emergencia en caso de
dificultades con otros clientes
39
FUERTE IMAGEN DE MARCA
mayor reconocimiento de la organización en el mercado

Encuestas que no se han realizado pero se

Gerente de Mercadeo y ventas
implementaran de manera periodica.
Fórmula de calculo
Personas encuestadas - Personas que conocen la marca/ personas encuestadas
Unidad de medida
mayor reconocimiento de la organización

Porcentaje Anual en el mercado
Rangos
1) 0% a 50% = objetivo icumplido 2) 51% a 85% objetivo suficiente 3) 86% a 100% Empleados objetivo
cumplido
Vigencia
2 años
En caso de no cumplir con el objetivo propuesto el valor faltante para la meta se sumara a la meta del periodo
siguiente
DATOS DEL INDICADOR

N o . de
n
1 1 50,00% 40,00%
índice de satisfacción
2 2 50,00% 60,00%
3
100%
4
80%
5
60% Me ta
6
Logro
7 40%
8 20%
9 0%
1 2 3 4 5 6 7 8
Tendencia 9 indicador
del
Acción
preventiva
lo que se busca es un amplio reconocimiento de 40

la marcar por medio de estrategias de marketing, la
idea y el concepto base es que el consumidor final conozca mas lo que es Vivetex LTDA
41
13. BIBLIOGRAFÍA
ALFOREX . (s.f.). Obtenido de Algfombras forex ltda.: http://www.alfombrasalforex.com.co/Presentacion.html
Con tu empresa . (s.f.). Obtenido de http://www.bbvacontuempresa.es/a/diez-funciones-del-
departamento-recursos-humanos
KONKORD. (s.f.). Obtenido de https://tkonkord.com/
NIVER S.A. (s.f.). Obtenido de http://www.niversa.com/
Slide Share. (s.f.). Obtenido de Estructura organizacional : https://es.slideshare.net/Flethcer/estructura-organizacional3
Mintzberg. (s.f.). ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS .
EMPRESITE. (s.f.). Obtenido de EINFORMA: http://empresite.eleconomistaamerica.co/VIVETEX-LTDA.html
Gestiopolis. (s.f.). Recuperado el 04 de 22 de 2018, de Tipos de cultura organizacional:

https://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/
42

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PROCESO ESTRATEGICO II

Laura Milena Sedano Mendez

2.1 Objetivo general ............................................................................................................................. 5

2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................................... 5

3. CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR AL QUE PERTENECE LA EMPRESA. ................................. 6

3.1 Objeto social ......................................................................................................................................... 7

4. RESEÑA HISTORICA .......................................................................................................... 7

5. PLAN ESTRATEGICO ACTUAL ............................................................................................ 9

5.1 Misión ............................................................................................................................................ 9

5.2 Visión ............................................................................................................................................. 9

5.3 Valores ........................................................................................................................................... 9

5.4 Políticas ........................................................................................................................................ 10

5.5 Objetivos estratégicos .................................................................................................................. 11

5.6 Definición de la estrategia actual.................................................................................................. 11

7. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER ............................................................................ 14

8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 17

8.3 Organigrama propuesto ...................................................................................................................... 19

9.1 Flujograma de operaciones. ................................................................................................................ 22

10. TIPO DE CONFIGURACIÓN .......................................................................................... 24

11. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 25

12. CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 26

13. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................. 29

14.1 Análisis DOFA .................................................................................................................................... 29

14. IMPLANTACIÓN A LA ESTRATEGIA, ¿CÓMO CONTRARRESTAR EL MIEDO AL CAMBIO?

15. HOJA DE VIDA INDICADORES ...................................................................................... 33

13. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 42

En el siguiente proyecto se va evaluar y determinar las características principales

2.1 Objetivo general

Analizar y evaluar estratégicamente la empresa VIVETEX LTDA ubicada en

2.2 Objetivos Específicos

 Recopilar información sobre la empresa de fuentes verídicas y confiables.

En el siguiente proyecto se dará a conocer un análisis estratégico de cada

FECHA DE CONSTITUCIÓN: 1990

Vivetex Ltda. Es una compañía dedicada a la elaboración de productos para el

Fuente: Productos Vivetex Ltda.

La empresa fue fundada en 1990 en la ciudad de Bogotá, con la visión de llegar a

Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de juegos de

Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de artículos para

Seremos una empresa con un amplio portafolio de servicios conocida nacional e

2. Responsabilidad Social Y Empresarial

8. Respeto, confianza y sinceridad

5.6.1 ¿Qué se propone como consultores de la empresa?

Al realizar un análisis respectivo de la empresa se ha determinado varios aspectos

1) Se recomienda replantear el análisis del proceso estratégico de la empresa,

Es importante esto en términos de mejoramiento ya que al saber las rutas que

3) En temas de mercadeo se ha observado que la empresa no tiene mucha

En segundo lugar al tener más de un mercado se asegura que al momento de

 Rivalidad entre competidores:

Las fábricas de alfombras en Colombia están posicionadas de acuerdo a la calidad

Entre sus competidores encontramos a:

ALFOREX: Empresa de alfombras líder en Antioquia, fundada el 15 de diciembre

NIVER S.A. fundada desde 1954, es una empresa dedicada a la fabricación de

TEXTILES KONKORD más de 40 años de experiencia en el diseño y fabricación

 Identificación de los competidores:

Vivetex Ltda, compite con las demás empresas principalmente en la innovación y

Existe competencia a nivel Nacional e internacional, según lo que analizamos de

Algunas de estas estrategias son:

1. Aumentar la calidad de los productos.

 Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores es baja ya que Vivetex Ltda, tiene un buen

Algunas de estas estrategias son:

1. Aumentar la calidad de los productos, es decir evitar un defecto.

Vivetex Ltda. se ha posicionado por cuenta propia y gracias a sus diseños