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Un’organizzazione è una struttura sociale creata da individui per il conseguimento comune di obiettivi
determinati. Un’organizzazione deve conseguire gli obbiettivi e interagire con l’ambiente esterno.
L’organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti.
Il vertice strategico assicura che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e risponda ai bisogni degli
stakeholder (portatore di interesse, un gruppo una persona o qualcosa che sostiene un attività economica).
Supervisione diretta
Gestione delle condizioni di confine
Sviluppo della strategia aziendale
Procurano input
Trasformano input in output
Distribuiscono output
Supportano il processo di trasformazione
La linea intermedia è una gerarchia di autorità tra vertice strategico e nucleo operativo:
La struttura sociale si riferisce agli aspetti ricorrenti o regolarizzati delle relazioni fra i partecipanti:
Gli Obbiettivi
La tecnologia
Per tecnologia si intende il complesso delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai
processi di trasformazione materiale e temporale degli input produttivi
Macchine ed equipaggiamenti tecnici
Conoscenze tecniche e competenze
L’ambiente
L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzarla
Decidere i confini (boundary setting) è sempre più importante
Interazione con altre componenti analitiche
Un obbiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. Un obbiettivo
rappresenta il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obbiettivi
e strategie. La principale responsabilità del top management è di determinare gli obbiettivi, la strategia e la
struttura dell’organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.
Progetto strategico: tutte le energie dell’organizzazione e le risorse sono indirizzate verso un obbiettivo
generale e ben definito, unificante e convincente. (Esempio “portare un computer in tutte le case”
Microsoft.)
Obbiettivi operativi: direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di
Performance (non orizzontalmente ma dei singoli dell’organizzazione, obbiettivi dei singoli vengo
trasmutati, sono anche standard di performance data dalla responsabilità, obbiettivo pianificato se il
risultato è stato conseguito per migliorare negli anni successivi)
Orizzonte temporale
Specificità
Assunzione di responsabilità
Performance generale, il reddito è usato come obbiettivo operativo. Molto difficile obbiettivi operativi
molto generici come quello. Spesso è facile ragionare in termini migliorativi e non peggiorativi o migliorare
e stare attenti al modo per conseguirlo, cose irrealizzabile viene a cadere.
Risorse hanno a che fare sia con le risorse umane anche risorse finanziare e input di materiali che entrano,
in termine di risorse del personale inserimento di nuove figure perché ho delle figure aperte, che attiva una
serie di comportamento. Cerco una serie di programmi per selezionare il personale.
Mercato, la quota di mercato di fca è stato il 15% , qual è la fetta di macchine che erano di fca. Analisi per
catturare i clienti, professione di marketing. Marketing vanno a cercare i clienti a monte.
Sviluppo del personale, in una nuova organizzazione vorreste fare carriera, poter fare formazione, sia in
nuovi progetti o formazione vera e propria. In termini concreti è difficile da misurare, aumentata capacità di
performance. L’organizzazione non vi permette di capitalizzare le nuove capacità di formazione. Il roe della
formazione è quasi impossibile da misurare.
Innovazione e cambiamento
Responsabile di produzione, sono complessi da definire perché l’innovazione è un processo incerto creativo
che può non avere un grande risultato. Ci vuole creatività qualcosa di innovativo che ha che fare con ricerca
e sviluppo. Impossibile rinunciare alla area di innovazione ma flessibile di alcuni spostamenti. Voglio che
una certa fetta del mio fatturato derivi da nuovi prodotti (sia innovazione, che campagna di marketing, es
20% del fatturato di prodotti non consolidati). Quanto investo in innovazione e capacità brevvetuali
erogazione di un brevetti.
Produttività, massimizzare i realizzi aumentare gli output mantenere costante un volume di prodotti ma
ridurre il costo di questo. (area di operation e produzione)
Le persone che accettano di conseguire un obbiettivo si assume una responsabilità e accetta una sfida in cui
vieni valutato, vieni premiato con un incentivo. Pianificazione sistemi di incentivazione.
Il vantaggio competitivo può definirsi come ciò che costituisce la base delle performance superiori
registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti
diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine. Questa base ha due diverse
visioni: una è la capacità di un azienda di superare gli avversari nella redditività mentre per altri è
rappresentato dalla forza di una azienda di guidare un mercato e di persistere nel tempo.
LEADERSHIP DI COSTO
La strategia competitiva che mira alla leadership di costo consiste nell’ambire a sostenere i costi più bassi
dell’intero settore. In questo modo l’impresa può attirare un elevato numero di clienti praticando un prezzo
più basso dei concorrenti. Il Leader di costo punta ad avere un vantaggio nella realizzazione.
DIFFERENZIAZIONE
La strategia competitiva che mira alla differenziazione consiste nell’offrire sul mercato un prodotto/servizio
con caratteristiche uniche ed inimitabili. Un prodotto/servizio ha caratteristiche inimitabili quando
impedisce ai competitors di proporre lo stesso prodotto a causa dell’esistenza di barriere all’entrata o
all’uscita, come per esempio la lotta all’apprendimento e l’acquisizione di brevetti. Se il brand che creo è
fortemente riconoscibile riesco ad applicare anche un prezzo maggiorato, detto anche premium price.
Valorizzazione e promozione di relazioni coi clienti, un cliente deve essere disposto a pagare di più noi ci
aspettiamo che l’azienda sia in continua comunicazione con i clienti. Inseriscono anche i clienti nell’attività
dell’azienda.
LEADERSHIP DI COSTO
Orientamento all’efficienza
Stretto controllo dei costi con frequenti report
Compiti routinari
Risorse strumentali come lavorano le persone invece mi concentro su quello che viene immesso nel
mercato vado a vedere l’output. Concetto di dire l’efficacia non lo misuro con un'unica considerazione
comune a tutti i libri di testo. Efficacia, capacità di un organizzazione di conseguire dei risultati che si era
proposta. Efficienza per alcuni efficacia minor numero di risorse stesso risultato. Indicatori dal management
su due obbiettivi.
Quota di mercato
Crescita
Utilità
Criticità
Indicatori:
Perché è importante concentrarsi, numerose evidenze empiriche che le persone nel benessere a cascata ha
un positività sulla azienda. Benessere indicatori di efficacia
Come si fa a verificare? Tipi di analisi, con processo interno, ci riferiamo con dei costrutti, che ci sono clima
di fiducia interpretazioni dei nostri collaboratori rispetto alle dinamiche. Si danno dei questionari in cui ci
sono delle scale da 1 a 7 in relazione ad alcune dinamiche organizzative. Nessuno si aspetta che l’azienda
possa fronteggiare tutte le possibili richieste rilevate nei questionari, ovviamente solo quello che è più
critica e non farlo porta solo scompiglio perché se non vi è una risposta. Farle solo se vi sono le risorse per
reagire. Le scale pari per far prendere una decisione, invece dispari puoi dare una posizione neutra perché
non sai che posizione prendere.
APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE
Posizione negoziale secondo le risorse avere degli input importanti, ridurre il costo avere maggiore qualità
network di relazioni e alleanze. (atenei si concentrano molto sugli input e di trarre le risorse, per esempio
assumere tanti stranieri ricerca molto riconosciuto e attirare finanziamente, quindi quanto si conosce
l’ateneo, sono indicatori di posizione negoziale). Quando siamo in grado di sfruttare le risorse che entrano
fanno parte dell’ottimizzazione.
Approcci all’efficacia bilanciati: l’approccio dei costituenti strategici. Immaginare che nel medio lungo
termine che nei portatori di interesse apportano delle risorse all’organizzazione. Azionisti e proprietari
molto interessati a utile e roi roe. I nostri dipendente e collaboratori sono interessati alla retribuzione e al
modo in cui cambio il loro ruolo. Clienti livello di soddisfazione, creditori oggetto molto importante mi
daranno credito nel momento in cui io rispetto i miei impegni. Governo rispetto delle leggi, valuta in base
al mio impegno sociale e la comunità cosa apporto, se io do una mano i soggetti possono vedere meglio
l’azienda. Comunità impegno sociale e contrinuto alla vita della comunità. Per essere sostenuti e
peggioriamo la nostra performance.
Quando progettiamo la struttura organizzativo è importante definire i ruoli e responsabilizzare certe cosre
e certi obbiettivi. Progettare dei sistemi di comunicazione. Con le relazione gerarchiche di collegamento
orizzontale, per andare a parlare direttamente senza avere delle interferenze.
ORGANIGRAMMA: rappresenta la struttura organizzativa e ci dice dallo schema si vedono dei livelli lo
schema di ruolo e la rappresentazione autoritaria.
La struttura indica la tendenza formale, ci sono tre livelli e gestiscono delle risorse, quanti livelli gerarchici
non è fisso. Quali sono le indicazioni che possiamo dare sulla gerarchia, qual è il tipo di indicazione da dare?
(es azienda di 500 persona, differenza fra 3 e 4, indicazione catena minima di comando compatibilmente
con la capacità, velocità di flusso delle informazioni. Quella di 4 per esempio ci mette di più a far arrivare
l’informazione. Se aumentano i numeri di passaggi sia abbastanza distorta perché il mezzo filtra quello che
arriva a valle. Chi ha maggiore responsabilità ha una retribuzione maggiore quindi è costoso avere tanti
manager se io ho una buona situazione aumento le posizioni gerarchici anche per la soddisfazione,
inversamente devo toglierle in crisi.
La struttura indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità
dell’organizzazione. La struttura comprende la progettazione di sistemi di comunicazione e coordinamento
efficaci tra unità organizzativa. Problema di coordinamento orizzontale. Piccola impresa con due persone
che fabno tutto suddividere il lavoro. Non c’è nessuno che può fare tutto quindi se non ci riflettiamo non
possiamo fare tutte le attività. I commerciali l’interazione che hanno con i clienti e portano i soldi se senti
ricerca e sviluppo dicono che sono loro. Ma alla fine tutti i lavori in realtà senza coordinamente non esce
niente di valore per il cliente. Ragionare sui confini all’interno cosa faccio all’esterno. Posto i confini di
alcune attività in un certo modo contratti di fornitura con carateristiche molto specifiche come se fosserò al
nostro interno. In una vidione attuale delle nostre imprese non si può distinguere fra unità che sono interne
e quelle esterne.
Molto specializzato poca ampiezza delle attività che compio per un lungo periodo e farò quel lavoro molto
meglio, fortemente performante. Studi che promuoveva la specializzazione sia orizzontale che verticale.
Probabilmente ti annoi a fare sempre quello, quindi poco ampi molto bravi ma poco motivate nel proprio
lavoro.
La struttura informale
Interdipendenza: Livello in cui l’attività svolta da un unità ha un influenza sul lavoro di altre unità. Multi-
livello comunicazioni scambi fra gruppi, organizzazioni se non addirittura nazioni. Diversi organismi di
coordinamento. Ci sono 3 tipi di interdipendenza.
VIDEO BOLT 100 m maschili, primo secondo posto due jamaicani interdipendenza per accumulazione,
attività che la loro squadra a fatto per partecipare a giochi olimpici. Dipendenza più stretta nella staffetta.
Dipendenza sequenziale che devono perseguire una seguenza che non si iniziare fino a che a monte non
finiscono il lavoro. La performance dipende dall’anello debole. Canottaggio, interdipendenza reciproca,
una comunicazione direzionale ma una comunicazione e flusso di informazioni bidirezionali. Io per lavorare
ho bisogno di un input ma ho bisogno anche del ritorno.
Le organizzazione complesse sono caratterizzate da tutti e tre i tipi di interdipendenza. Interdipendenza per
accumulazione: ogni unità apporta un contributo discreto al sistema e ciascuna unità è supportata dal
sistema. Suppoirta tutte le imprese non sono completamente indipendenti dipendo dal più ampio si
sistema da cui dipendono, la prestazione dell’intero sistema.
Interdependenza sequenziale: l’unità x opera prima che y possa operare. Anello debole della catena
Interdipendenza reciproca: gli output di un’unità sono gli input di un’altra unità e viceversa. Quando per
progettare dei componenti ho bisogno di feedback da un’altra unità.
Coordinamento è fondamentale perché ogni unità produce un semi lavorato che deve essere integrato.
COLLEGAMENTI VERTICALI
Riporto gerarchico, evoca il presa visione diretta, ricevere informazioni prendere informazione e si
rivolgono al loro capo per risolvere il problema.
Regole e piani, progettazione dai vertici, per definire dove ci sono incertezze e variabili. Regola: viene
specificata in documenti formali, si fa all’idea di standardizzazione di processo. (es processo routinario
pagamento stipendi, regolamentato da un documento e l’ufficio pagamenti saprà cosa fare e quando).
Rendono le persone autonome e molto veloci a portare a termine le proprie attività. Piano: programma di
svolgimento di attvità e obbiettivi attesi (es. Budget) obbiettivi di vendite e di fatturato hanno la
conseguenza che chi opera in area commerciale questo opera a cascata su tutti gli altri. Standardizzazione
del output, non si specifica il modo di fare abbiamo un programma e ci assumiamo una responsabilità
obbiettivi tipo X vendite e cascata il resto. Alcuni obbiettivi vengono rinegoziati serve per coordinare tutte
le varie parti dell’organizzazione.
Sistemi informativi verticali, gradi di comunicazione, utilizzo delle grandi basi di dati e come possono essere
utilizzate dalle organizzazione, progetto delle basi di dati che mi permetto di estrarre delle viste dal
database che mi servono a me manager o comunque io che devo analizzare i dati. Sistemi di reportistica sui
dati aziendali, controlliamo il comportamento dei nostri collaboratori. Cruscotto degli indicatori
Indicatore – driver – formula (es percentuale di dipendenti con contatto “non tradizionale” – equità-
%dipendenti nI/organico)
Sistemi informativi integrati (p.e. Product Data Management Systems) aiutano le persone ad avere le
informazione senza comunicazione che permette di evitare il meccanismo di coordinamento.
- Quando l’esigenza di comunicazione tra 2 sotto-unità è sempre più importante, uno o più membri
di ciascuna sotto-unità si assumono la responsabilità di collaborare al coordinamento attività. (es.
se un progettista gli dico formalmente devi anche avere la comunicazione diretta con l’area
commerciale. Ruolo di comunicazione, poi a fine anno vedo anche la performance. Evito di andare
ai vertici orizzontale).
Task force: comitato temporaneo inter funzionale costituito per affrontare un problema specifico. Si scoglie
al termine del mandato. Quando l’attività viene creata ovviamente il personale non viene strappata dalle
sue attività, coinvolgimento maggiore all’inizio e poi via via scema.
Integratori full-time: Posizione costituita appositamente per migliorare la comunicazione tra sotto unità.
D.G.
Produz R&D
Integratore
full-time
Riportano direttamente al top management, richiedono skills relazionali spiccate.
Direzione Tecnica
Coordinamento relazionale non ha a che fare con un particolare ruolo a che fare con i valori che
dovrebbero aspirare tutti nell’organizzazione regole informali queste norme che sono abbracciate da tutti
nell’organizzazione. Devo prendere gli input dei miei colleghi ma avviene in maniera spontanea si è
implementato in maniera automatica per il coordinamento. La creazione di queste norme non è spontaneo
ma non riesce a meccanismi precedenti. L’utilità di un team comincio ad apprezzare cooperazione ed
empatia.
Grandi progetti che per poter essere portati alla fine richiedono molti anni, machcina per il pacagin
macchine che non sono standard, che si mettono insieme e si porgettano sul momento grandi capacità
tecniche. Gruppo di ingegneri, componenti elettronica della macchina. Quali modalità principali di
coordinamento in questo ufficio?
Modalità di coordinamento? Focus di coordinamento orizzontale, l’ingegnere ha un ruolo formale leader
del gruppo. Enfatizzato che i problemi vanno affrontati face to face. Gruppi senza un capo senza un leader,
poi che in maniera informale prendano un ruolo di leader esiste, ma ognuno deve avere autonomia ma
devono avere responsabilità sociale nel gruppo ci controlliamo perché tutti lavorino in maniere strumentale
nel gruppo. Gruppo con molto focus nella gerarchia. CAPO FORMALE c’è in questo testo, nella maggior
parte dei casi non si cerca il capo ma gli stessi progettisti vanno al di fuori dei confini. Gerarchia c’è
1) Meccanismi di coordinamento:
a. Mutuo adattamento Coordinamento
b. Autorità formale e del coordinamento (gerarchia) Intragruppo
c. Coordinamento relazionale
d. Autorità informale basata sulle competenze
(standardizzazione input)
Intergruppo
e. Contatto diretto come meccanismo di coordinamento
2) Adeguatezza dei meccanismi di coordinamento
a. Efficacia del gruppo soddisfazione dei componenti del gruppo
Performance
Desiderio dei componenti del gruppo di continuare a farne parte
Fiducia, autonomia, varietà delle skills, contesto non stressante (predice che un gruppo può essere
efficacie)
Nella gerarchia ha perso un po’ di autorità ,ma questo può portare a una poca attività della
programmazione ci potrebbe essere una perdita di tempo, delle scadenze te le devo dare perché la
performance dipende dai tempi. Il coordinamento ha dato molto empowerment ho bisogno della
programmazione e non avere una riunione ogni settimana ma si devo inserire al fronte del caso, se ci fosse
stato un programmatore full time da questo capo coordinatore ci potrebbero essere più tempi di controllo
con assenza di controllo scarsa qualità altrimenti rischio di allungare i tempi.
“TESTO APPEX”
La struttura organizzativa influenza i comportamenti e conseguentemente diversi indicatori di prestazione,
le performance.
I cambiamenti di struttura organizzativa possono generare conseguenze inattese e anche possibili
resistenze. Cerchiamo di implementare la struttura che pensiamo sia più adeguata, abbandonare la
prospettiva migliore di altre cercare un allineamento dinamico con quelle che sono le linee del contesto in
cui le organizzazioni operano, mentre nelle discipline c’è l’ottimo. Il concetto di cui parliamo è best fit, non
esiste un no one best design. Dinamismo così spinto perché una innovatività in cui appex opera e forte,
rapida crescita del numero dei prodotti, del fatturato dell’azienda, clienti fatturato e chi opera nell’azienda.
Il ruolo del top management: cerca di capire questo cambiamento molto dinamico. Capire il bisogno del
cambiamento ma anche sostenerlo. Criteri per struttura organizzativa son per fortuna 5 e ne vediamo
alcuni in questo caso. Diversi archetipi, ciascuno dei quali presenta punti di forza e di debolezza.
Prima fase:
1) Start-up la velocità con cui vengono immessi i prodotti nel mercato influisce sulla performance,
questo può essere un punto di forza insieme alla velocità di capire le esigenze di un cliente.
Moltissima autonomia assenza di gerarchia. Percepiamo di far parte dello sviluppo del prodotto e i
singoli sono molto soggetti al mutuo adattamento, capacità di contribuire allo sviluppo di questo
prodotto. Criticità: assenza di attività di programmazione. Assenza di fissazione di obbiettivi e
nessuna azione di monitoraggio. Affidabilità variabile nel rispondere alle richieste dei clienti.
Preoccupazione degli investitori per la capacità di appex di crescere in maniera redditizia.
2) Strutture innovative Servizio ai
Clienti
Capo
Service
Vendite
Capo
Capo HR
Vendite
Risorse e
Ghosh finanze
Capo
Capo R&D
Ricerca e Operation
Produzione e
Sviluppo installazione
Lo schema di struttura circolare è poco efficace perché continua a non fornire indicazioni sui ruoli e
sulle relazioni (sia gerarchie sia orizzontali). Particolarmente problematico per i nuovi assunti.
Comunità che vogliono tanta creatività e innovativa. Ma nei nuovi assunti viene inficiata l’attività di
programmazione quindi alla lunga va cambiata perché troppo piatta non definisce ruoli ben precisi.
Questo tentativo potrebbe essere interpretato come un tentativo di Ghosh di portare appex in
modo graduale verso una struttura organizzativa gerarchica.
3) Struttura funzionale
D.G.
Finanza HR
R&D Produzione Vendite Service
Amministrazione
IS Product
ICS Product
Sono chiari i criteri di divisione del lavoro e quali attività devono essere portate avanti all’interno di
ciascuna funzione per la realizzazione del prodotto di appex.
E’ possibile assegnare obbiettivi funzionali e monitorarne il conseguimento. Sono chiare le
responsabilità sul conseguimento di obbiettivi. Aumenta l’autorità formale (potere formale) di
alcuni ruoli organizzativi.
Diventano più chiari possibili percorsi di carriera. Perché noi tendiamo a valutare più positivamente
qualcuno che somiglia a noi, il fatto di poter lavorare con persone che condividono le nostre stesse
difficoltà e ci possiamo aiutare e più efficace. L’identità permette di lavorare meglio nella nostra
professione. Proliferazione di linee gerarchiche all’interno delle funzioni.
Emergono difficoltà nella comunicazione e nel coordinamento inter funzionale.
Questa struttura enfatizza l’importanza delle conoscenze e competenze specialistiche e funzionali e
non quelle trasversali manageriali.
Rischi di sovraccarico del vertice aziendale coinvolto spesso in attività operative che distolgono
l’attenzione da attività di pianificazione strategica.
4) Il coordinamento a team di prodotto
Il coordinamento interfunzionale e facilitata dal fatto d’appartenere oltre che alle funzioni, a team
di prodotto
Il product manager ha la responsabilità del coordinamento interfunzionale e del conseguimento di
obbiettivi di marginalità delle diverse linee di prodotto
Si riduce il sovraccarico del vertice (non è più l’unico a vedere i processi)
Criticità: Tra team di prodotto diversi (competizione per le risorse)
All’interno dello stesso team di prodotto c’è ambiguità su chi e come dovrebbe prendere decisioni
Risolvere un incertezza con i product manager, team di alti dirigenti che si creano per ciascuna linea di
prodotto business team che riferiranno direttamente alla direzione generale. Individuare la persona giusta
al posto giusto, è un direttore generale per tutta quella che è la divisione è a tutti gli effetti un’impresa.
5) Struttura divisionale
D.G.
HR Finanza
ICS IS Operativa
Controllo
Vendite PM
R&D
Produzione
Individuare una divisione e decentramento decisionale non è tutto in mano al direttore generale
maggior controllo intradivisionale. Le strutture divisionale si avvalgono degli standard degli output
(ovvero che le divisioni quasi indipendenti non sono controllate da gosh, controllati attraverso gli
obbiettivi e controllo la tua performance attraverso il conseguimento degli obbiettivi). Le divisioni
sono accentrate quindi non si può avere un controllo completo in una divisione. Criticità: ptoblema
legato all’innovazione, i direttori generali sono concentrati sulla performance sul loro prodotto che
non fanno ricerca che potrebbe servire all’azienda più ampio, quello che non è legato nella tua
divisione perde d’interesse, però si perde la ricerca per l’intera azienda.
Punti di forza:
Decentramento decisionale
Maggiore capacità di controllo nelle divisioni
Migliore cooperazione e coordinamento all’interno delle divisioni
Criticità:
Duplicazione risorse
Scarsa integrazione tra business unit
LA STRUTTURA FUNZIONALE
Raggruppa i dipendenti in base alle competenze comuni oppure perché utilizzano le stesse risorse
Con la specializzazione delle funzioni, si manifestano le competenze distintive che conferiscono
vantaggio competitivo alle organizzazioni (es Lamborghini)
Crescendo, le organizzazioni sviluppano più funzioni e un maggior grado di specializzazione
all’interno delle funzioni
Programmazione e budgeting sono funzionali; le carriere sono normalmente definite sulla base
dell’esperienza raggiunta in ogni funzione
La similarità di valori e competenze favorisce la collaborazione intra funzionale
Le attività all’interno delle funzioni sono coordinate tramite mutuo adattamento, regole
Punti di forza:
- Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali, limito lo spreco di risorse.
- Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite (studi sullo sviluppo dell’innovazione e
lavorare vicini favorisce il trasferimento di conoscenze e competenze che non si potrebbero
apprendere, oltre i 30m comunicazione spontanea crolla)
- Permette all’organizzazione di conseguire gli obbiettivi funzionale
- E’ da preferire in presenza di un solo prodotto pochi prodotti
Punti di debolezza:
La stagione
L’85% del costo del prodotto è impegnato da scelte effettuate prima dell’inizio della produzione. Il controllo
tradizionale è in grado di agire solo su 15%-20% dei costi cumulati totali.
STRUTTURA DIVISIONALE
Divisione sono delle piccole imprese quasi indipendenti che si occupano della realizzazione di specifici
prodotti o specifici clienti.
Creazione di unità quasi indipendenti, per limitare la loro indipendenza creo delle funzioni
centralizzata, qualcosa che eroga servizi a tutte le divisioni.
Decentramento decisionale (centro di profitto avere la marginalità del prodotto, le divisione
diventano anche centri di roi)
La direzione generale:
- Elabora la strategia complessiva
- Alloca le risorse finanziarie
- Monitora le performance
- Favorisce il trasferimento delle best pratice
Il coordinamento tra divisioni (standardizzazione degli output)
Raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, mercati (aree geografiche) o
clienti
Punti di forza:
Punti di debolezza:
LA STRUTTURA A MATRICE
Il modello della struttura a matrice nasce con l’intendimento di “ricomporre” i criteri di aggregazione delle
risorse tipici della struttura funzionale (specializzazione verticale) e della struttura divisionale
(specializzazione orizzontale). Quando può convenire usare questo tipo di struttura? Quando si verificano le
due seguenti condizioni:
- l’impresa è chiamata a sviluppare soluzioni molto specifiche con volumi di produzione contenuti
- la produzione delle specifiche soluzioni richiede diversi specialisti
Criticità: in maniera congiunta avere due capi avere molte riunioni molte negoziazioni, secondo una logica
non collaborativa la riunione si interrompe, conflitti. Molto efficace per la funzionalità orizzontale.
(esempio: società di consulenza simile matrice, per entrare colloqui di gruppo e valutano la tua inclinazione
all’ascolto degli altri e delle opinioni degli altri, capacità essenziali per la struttura a matrice se non
rispettata difficile che ti prendano)
Punti di forza:
- Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti
- Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti/progetti (sfrutta
efficientemente le competenze dei knowledge workers)
- Favorisce la condivisione delle best practices e della conoscenza tra gruppi o locations diverse
- A livello individuale offre l’opportunità di ampliare la varietà del proprio lavoro, creare un ampio
network di contatti e sviluppare management skills
- Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
- E’ da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti
Punti di debolezza:
- Entrambi i manager devono contribuire alla valutazione nelle aree da loro osservate
- Non trascurare i peer feedback
- Stabilire e comunicare chiari protocolli per la gestione dei meetings
- Riconoscere i comportamenti eccellenti
o Ringraziamento pubblico, web site, newsletter
- Comunicare chiaramente ai collaboratori coinvolti in una matrice le ragioni per tale scelta
organizzativa
- Selezionare attentamente i manager in ruoli di integrazione
- Chiarire per quanto sia possibile, i ruoli e le relazioni tra i ruoli
Direttore Supervisore
operativo distrettuale
Direttore Team di
reparto carne specialisti Specialista Specialisti
Specialista carne frutta alimentari
Direttore
reparto frutta
Direttore
reparto
alimentare
STRUTTURA ORIZZONTALE
La struttura orizzontale organizza i dipendenti intorno ai processi chiave che creano direttamente valore
per i clienti. Coloro che lavorano all’interno di un processo chiave vengono raggruppati.
Punti di forza:
Punti di debolezza:
LA STRUTTRA A RETE
Laboratori di
ricerca
Sviluppo
Aziende
Distribuzione prodotti e
commerciali
marketing
Aziende di
produzione
Spacchettiamo i processi e subappaltiamo molte o alcune delle attività. Partnership distribuiti tra una serie
di partner per il miglior prodotto possibile. Network d’imprese esempio DELL, come fa ad avere un
computer personalizzato? Assemblando solo i pezzi, poi ha tante aziende che producono i pezzi. Relazioni
contrattuali con un suo network, impone impianti produttivi vicini all’assemblaggio. Condivisione dei
feedback in tutto il network informazioni fondamentale per tutti.
La struttura centrale nel fuoco può avere al suo interno un’altra struttura.
Le relazioni formali che legano le unità d’organizzazione sono in gran parte sostituite da partnership
tra varie organizzazione
Gli asset sono distribuiti tra i partner del network
L’organizzazione coordina le attività di altre organizzazioni alle quali sono esternalizzate
determinati processi
o L’organizzazione è il nodo centrale di una serie di relazioni
Il centro mantiene il controllo sui processi nei quali ha competenze distintive
Tutti le organizzazioni sono caratterizzate da un certo grado di virtualità
Punti di forza:
Consente all’organizzazione di essere flessibile e fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli
o Le partnership sono legate da contratti che possono essere soggetti a revisioni periodiche e
rinnovi
o Decentramento decisionale
Si riducono i costi burocratici derivanti da una struttura organizzativa complessa
Consente di attingere a fonti di input e di expertise funzionali anche a livello internazionale
o Ampia scelta di localizzazione dell’attività
Benefici informativi
Punti di debolezza:
STRUTTURA IBIRIDA
Soluzione che combina caratteristiche di vari approcci adatti alle specifiche necessità strategiche
Si possono abbinare le caratteristiche della struttura funzionale, divisionale, a matrice, orizzontale e
a rete
Tendono ad essere utilizzate in ambiente rapido di cambiamento poiché garantiscono una
maggiore flessibilità
Criticità : L’attuale struttura funzionale ha separato con molti passaggi intermedi i clienti da coloro
impegnati nella realizzazione del servizio di traduzione. Nessuno è responsabilizzato sui risultati di ciascun
progetto di traduzione. Problemi tra commerciali e traduttori per le modifiche in corso d’opera. Tutti i
ritardi ricadono sulle funzioni a valle (revisori e impaginatori) che sono costretti a fare delle rielaborazioni.
Non ci sono incentivi alla cooperazione interfunzionale. Difficoltà nella selezione dei traduttori perché non
esiste un sistema che permette di codificare i progetti di traduzione. (la “memoria” sviluppata nella
funzione di revisione e impaginazione non è diventata “memoria collettiva” patrimonio di tutti coloro che
sono impegnati nella traduzione. Incapacità di adeguarsi ai cambiamenti richiesti dall’ambiente e dai clienti.
- Costituzione di Team di progetto temporaneo per ogni ordine di traduzione (il team sarà sciolto al
termine del progetto)
- Un project manager con responsabilità sul coordinamento orizzontale e sui risultati in termini di
costi, tempi e qualità del progetto di traduzione nel team di progetto saranno coinvolti tutte le
persone interessate con la loro attività alla performance di traduzione (commerciali, traduttori,
revisori e rappresentanti dei clienti)
- Potenziamento dei sistemi informativi per favorire la ricerca dei traduttori e il monitoraggio dello
stato di avanzamento del progetto
Parte II
Analisi di rete
- Un sistema di legami, della stessa natura, che si sviluppano tra un insieme di attori
- Attori possono essere singoli individui, gruppi, dipartimenti, intere organizzazioni..
- Un legame rappresenta una relazione sociale
Sistematico e ricorrente (non prendere il caffe alla macchinetta) un sistema di legami della stessa natura,
all’interno di un’organizzazione collegati, semplici informazioni perché anche in un contesto organizzativo si
sentono amici. Le stesse persone sono coinvolte in maniera diversa in diversi tipi di network.
Grafo direzionato, network che potrebbe rappresentare il consiglio, queste persone sono sei a chi avresti
chiesto consiglio? (es. Paola se hai un problema a chi chiedi? A Luca)
Natura delle relazioni tra individui
Basate su ruoli: Sui ruoli è la struttura formalizzata, mentorship il mentor è una persona signor all’interno id
un unità organizzativa ha un ruolo di socializzazione nel capire quali sono i ruoli nell’organizzazione. Chi
trova un mentore ha delle valutazioni della performance positive. Figura di mentore fondamentale ma non
deve essere una figura di capo gerarchico.
Parentela: Relazioni che dipendo dal fatto di essere figlio di ,madre di, moglie di ecc…
Affettive: Prime ad essere studiate, il fatto di partecipare ad un’organizzazione come favoriscono la vita
quotidiana? Altre sfere della vita? Avere molte relazioni di amicizia ti rendono più capace con la relazione
extra lavorativa (famiglia). Raccolta dati più difficile da conseguire.
Affiliazione: Due persone sono legate da appartenenza al medesimo evento, sedere nella stessa task force
innovazioni che normalmente non si verificano.
- Produttori-consumatori, outsourcing
- Possesso di azioni (legato in network di altra impresa, diritto di partecipare all’assemblea dei soci)
- Joint ventures (portare avanti progetti di innovazione, creare una terza identità di sviluppare un
particolare prodotto della quali si avvarranno le varie imprese)
Tipi di reti
Rete completa
- Pesante processo raccolta dati (c’è un unità organizzativa che dovrebbe interagire di più a valle o
monte ma molto bene) se devo fare dei cambiamenti organizzativi
- Problemi di definizione dei confini del network
Ego-network
- Vista del network così come percepita dagli attori che sono nel centro
- Raccolta dati più snella
Serve per progetti di sviluppo personale chiedo ad alcune figure chiave di indicare il loro network.
SOCIAL NETWORK ANALYSIS (SNA)
Studio delle relazioni tra attori, delle configurazioni di tali relazioni e delle loro implicazioni sui
comportamenti
L’unità di analisi non è rappresentata dalla singola unità ma da un sistema, ossia un’entità costituita
da un insieme di attori e dalle loro relazioni
La struttura è rappresentata dalle configurazioni ricorrenti delle relazioni
Analisi formale della
o Configurazione generale dei legami della rete
o Configurazione locale dei legami attorno a singoli attori
MATRICE DI ADIACENZA
MATRICE DI AFFILIAZIONE
PRINCIPALI MISURE
Degree (grado)
Il numero di nodi adiacenti a uno specifico nodo, grado di centralità più alto.
Closeness
L’inverso della somma delle distanze minime fra un nodo e tutti gli altri nodi della rete
Betweeness
Numero di volte in cui un nodo si posiziona lungo i cammini più corti che collegano altre coppie di nodi
Analisi di posizioni e ruoli
• Una posizione è un insieme di attori simili in termini di relazioni con attori che occupano altre posizioni
• Un ruolo deriva dalle configurazioni delle relazioni tra posizioni
In relazione a una dinamica relazionale stanno creando una coalizione, che può avere un accezione positiva
o negativo. In una matrice attivavano le relazioni con i loro colleghi e ci siamo resi conto che
l’implementazione di un sistema integrativo questo stava cambiando l’organizzazione. Attitudine verso
cambiamento e cambiamento inverso. Non guarda se all’interno del gruppo c’è coesione, un gruppo di
attorio chge sono siili tra di loro conme equivalenza culturale
1 2prop
ietà Gruppo 2
S.I. Coalizione contro questo
comm
ercial nuovo tipo di sistema
e organizzativo
3Tecn 4com
ico merci
produ ale
zione
I NETWORK DELLE INTERAZIONI IN UNA FUNZIONE DI R&D
Il network della comunicazione ‘comprende le relazioni attraverso le quali individui e gruppi condividono
informazioni, assistenza, orientamento e guida collegati all’esecuzione dei compiti’. Schemi più consolidati.
Per ogni collega o collaboratore, Le chiedo di identificare quelli con cui ha avuto qualche occasione di
interagire negli ultimi 6 mesi, indicandomi la frequenza di tali interazioni. Per interazione intendo
conversazioni, riunioni, telefonate, email, videoconferenze, incontri casuali/informali o qualsiasi altra forma
di comunicazione collegata al lavoro.
Il network della comiunicazione cosa ci dice la rappresentazione grafica (proiettato ragnatela di un sistema
organizzativo di una azienda meccatronica)
Il network del consiglio comprende le interazioni attraverso le quali gli attori chiedono o ricevono consigli
A chi si rivolge per chiedere aiuto e consiglio? In altre parole, se avesse una domanda o un
problema al lavoro da chi andrebbe per chiedere aiuto e consiglio?
Indichi la sua risposta segnando la casella a sinistra dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova
nella seguente tabella.
Chi pensa si rivolgerebbe a lei per cercare aiuto o consiglio?
Indichi la sua risposta segnando la casella a destra dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova
nella seguente tabella.
Perché due network? In un mondo ideale se noi avessimo delle percezioni accurate viene ricevuto da chi lo
consiglio non riflette in sistemi organizzativi. Mappare entrambi i network i singoli hanno consapevolezza io
credo di fare tantissimo la conseguenza può essere da parte mia e vorrei che l’organizzazione riconosca il
mio ruolo di dare consiglio ma se poi il mio consiglio non è riconosciuto dai miei colleghi.
Alcune considerazioni:
Il network delle potenziali interazioni comprende quelle non agite bensì auspicate e denuncia quindi un
vuoto nella rete della comunicazione.
Alle volte sarebbe utile confrontarsi e parlare con alcuni colleghi e collaboratori, con i quali, per un
motivo o per l’altro, non si ha l’opportunità di interagire. Provi a individuare chi potrebbero essere
queste persone. In altre parole: chi sono i colleghi e collaboratori con cui potrebbe essere utile
parlare e confrontarsi, ma con i quali Lei non interagisce mai?
Indichi la sua risposta segnando la casella dei nomi dei colleghi e collaboratori che trova nella
seguente tabella.
Questa è completamente diversa da quella della comunicazione. Potete utilizzare questi strumenti per fare
delle analisi.
Il comportamento organizzativo
Il comportamento organizzativo è lo studio di tutti quei fattori che influiscono sul modo in cui
individui e gruppi agiscono all’interno di una organizzazione
I livelli di analisi
o Il comportamento individuale nelle organizzazioni
o I gruppi e i processi sociali
o I processi organizzativi
Management
Pianificazione
Definizione degli obiettivi organizzativi e allocazione delle risorse per il loro raggiungimento
Dinamiche decisionali
Politiche e conflitti
Organizzazione
Definizione delle strutture relazionali e delle forme di coordinamento per il raggiungimento degli obiettivi
Guida
Incoraggiare e coordinare gli attori organizzativi affinché si indirizzino al perseguimento di obiettivi comuni
Stili di Leadership
Controllo
Comportamento = f(persona, ambiente) una legge qualcosa che ci aiuta a capire, se vogliamo entrare di più
nel dettaglio vado a fare il seguente schema.
Personalità Quantità
Valori Qualità
Atteggiamenti Conflitti
Bisogni
Ambiente:
Colleghi
Tecnologia
Supervisione
Formalizzazione
Person-Job fit
Conflitti/creatività nei gruppi
Decision Making
Bilanciamento fra omogeneità ed eterogeneità, quando c’è molto omogeneità sono gruppi in cui i processi
creativi possono essere penalizzati, vogliamo bilanciare questi processi perché anche una grossa
conflittualità bloccherebbe il processo.
Personalità
La ricorrenza di modalità relativamente stabili con cui un individuo pensa, sente e si comporta (non si
modifica la nostra personalità differenza individuale che ci caratterizza come ci comportiamo)
Quell’insieme di tratti che descrive come un individuo generalmente pensa, sente e si comporta
Estroversione (extraversion)
Nevroticismo (neuroticism or emotional stability)
Amabilità (agreeableness)
Coscienziosità (conscientiousness)
Apertura (openness to experience)
5 grandi tratti ai quali noi possiamo ricondurre nei sistemi organizzativi certi comportamenti.
Estroversione
La tendenza a provare stati emozionali positivi e a “sentirsi bene” con se stessi e con il mondo
circostante.
Anche chiamata affettività positiva
Tratti specifici includono:
o emozioni positive
o socievolezza
o cordialità
o stare bene con gli altri
Amabilità (Disponibilità)
Coscienziosità
Apertura a esperienze
Gli individui si differenziano per la misura in cui si ritengono personalmente responsabili del proprio
comportamento e delle conseguenze che esso può avere
o Interno: descrive individui che credono che abilità, impegno e proprie azioni determinino
ciò che a loro accade
o Esterno: descrive individui che credono che fortuna, fato o forze esterne siano responsabili
di ciò che a loro accade
Implicazioni manageriali
Chi ha locus of control interno cerca di esercitare controllo sulle condizioni di lavoro (definizione di
procedure, assegnazione dei compiti, relazioni con i colleghi)
o Predilige incentivi legati ai risultati
Chi ha locus of control esterno è più disponibile a svolgere compiti strutturati che richiedono livelli
di subordinazione più alti
Self-monitoring
Viene tradotto come auto osservazione. In grado di adattare il mio comportamento, controllare il modo in
cui ci presentiamo agli altri per influenzare il modo positivo. Questa ha anche un accezione negativa, cioè
considerato come un camaleonte che cambia ad ogni contesto. Al contrario poco self in dica inadeguatezza
all’interno dei gruppi.
La misura in cui gli individui cercano di controllare il modo in cui presentano se stessi agli altri
Processo attraverso cui, in modo conscio, si cerca di influenzare le impressioni che altri hanno di noi
Individual Polychronicity
Non parliamo di quanto lavoriamo ma come lavoriamo, ognuno lavora come si trova meglio.
Individual Polychronicity