Domsch / Lieberum / Strasse

Personalmanagement in deutsch-polnischen Joint Ventures

Michel E. Domsch / Uta B. Lieberum /
Christiane Strasse

Personalmanagement
in deutsch-polnischen
Joint Ventures
Auswirkungen kultureller Aspekte
auf die Personalbeschaffung
und Personalentwicklung

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH

Prof. Dr. Michel E. Domsch ist Vorsitzender des Instituts fllr Personalwesen und Inter-
nationales Management an der Universität der Bundeswehr Hamburg.
Dr. Uta B. Lieberum ist wissenschaftliche Assistentin am Institut fllr Personalwesen und
Arbeitswissenschaft (Prof. Dr. Michel E. Domsch) der Universität der Bundeswehr
Hamburg.
Dr. Christiane Strasse ist Geschäftsfilhrerin der Projektwerk Untemehmensberatung
GmbH in Hamburg.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaurnahme

Ein Titeldatensatz rur diese Publikation ist bei der Deutschen Bibliothek erhilitlich.

Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier und mit Unterstützung

der Deutschen Forschungsgemeinschaft.

Alle Rechte vorbehalten

© Springer Fachmedien Wiesbaden 1999
Ursprünglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1999
Lektorat: Ralf Wettlaufer 1Annegret Eckert

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere rur
Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeiche-
rung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

http://www.gabler.de

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und
Verbreitung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und
chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweißfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus
organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei der Verbrennung Schadstoffe
freisetzen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk

berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im
Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher
von jedermann benutzt werden dürften.

ISBN 978-3-409-11452-3 ISBN 978-3-663-11022-4 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-663-11022-4
Vorwort

Osteuropa ist durch den gesellschaftlichen und politischen Wandel und aufgrund
der ökonomischen Situation zu einer Herausforderung fiir westliche Unterneh-
men geworden. Das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geför-
derte Forschungsprojekt "Personalbeschaffung und -entwicklung in deutsch-
polnischen Joint Ventures unter kulturellen Aspekten" trägt sowohl dem gestie-
genen Interesse als auch den mit dem wirtschaftlichen und kulturellen Wandel
verbundenen Problemen in Polen Rechnung. Das Projekt beschäftigt sich vor al-
lem mit den Auswirkungen kultureller Aspekte auf die Personalrekrutierung und
-entwicklung.
Insgesamt ist das hier vorgestellte Thema von großer Relevanz fiir die Forschung
und Praxis. Zum einen gibt es bisher wenige kulturelle personal wirtschaftliche
Studien, die den Transfonnationsprozeß einbeziehen. Zum anderen stehen Unter-
nehmen, die in Polen investieren, meist vor großen Problemen aufgrund des sich
verändernden politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Systems. Das
Interesse der Unternehmen zeigte sich auch durch die große Bereitschaft, an un-
serer Studie teilzunehmen, besonders Polen.

Das Projektteam dankt insbesondere der DFG, die die Durch:fiihrung sowie die
Veröffentlichung dieses Projektes gefördert und unterstützt hat.
Unser Dank gilt aber auch allen, die im Projekt mitgearbeitet haben. Milena-
Anna Cwillichowska für die Übersetzungen und die polnischen Kontakte, Eileen
Lübcke und Katharine Wegener fiir die Datenautbereitung und -verarbeitung,
Erika Blum für ihre hilfreiche Unterstützung bei der Erstellung des Gesamtbe-
richtes sowie allen weiteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des I.P.A. Institut
für Personalwesen und Internationales Management der Universität der Bundes-
wehr Hamburg, die in vielfältiger Weise in das Projekt eingebunden waren.

Prof. Dr. Michel E. Domsch

Dr Uta B. Lieberum
Dr. Christiane Strasse

V
Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................................... XI

1. Einleitung ............................................................................................... 1
2. Die Kulturdiskussion im internationalen Kontext ................................. 5
2.1. Bedeutung der Landeskultur .................................................................. 5
2.1.1. Das Schichtenmodell von Düljer ........................................................... 6
2.1.1.1. Beschreibung des Modells ..................................................................... 7
2.1.1.2. Bezug zum internationalen Personalmanagement ............................... 11
2.1.2. Das Kultur-Markt-Modell von DomschiLadwig ................................. 13
2.1.3. Entwicklung der Bedeutung der Landeskulturen ................................ 17
2.2. Unternehmenskultur als zweite Einflußgröße ..................................... 19
2.3. Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Landeskultur ............. 23
2.3.1. Konfliktpotentiale im kulturellen Joint Venture .................................. 27
2.3.2. Personal- und Kommunikationsprobleme ........................................... 28
3. Joint Ventures und Tochtergesellschaften in Osteuropa und Polen .... 33
3.1. Joint Ventures und Tochterunternehmen ............................................. 33
3.2. Entwicklung in Osteuropa ................................................................... 39
3.2.1. Chancen und Risiken westlicher Investitionen ................................... .39
3.2.2. Bedeutung der Umwandlung der Rahmenbedingungen in
Osteuropa ............................................................................................. 42
3.2.2.1. Privatisierungs entwicklung in ausgewählten osteuropäischen
Ländern ................................................................................................ 43
3.2.2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen im Vergleich .................................. .44
3.2.3. Auslandsengagement westlicher Unternehmen .................................. .46
3.3. Die spezielle Bedeutung Polens ......................................................... .48
3.3.1. Wirtschaftliche Entwicklung .............................................................. .48
3.3.2. Privatisierung ....................................................................................... 51
3.3.3. Ausländische Investitionen in Polen .................................................... 51
3.3.4. Gründe fiir Investitionen in Polen ....................................................... 53
4. Personalmanagement in internationalen Unternehmen ....................... 57
4.1. Einflüsse auf das Personalmanagement ............................................... 59
4.2. Internationaler Personaleinsatz ............................................................ 61

VII
4.3. Internationalisierungsstrategien und Auswirkungen auf das
Personalmanagement ........................................................................... 63
4.3.1. Beschreibung der Strategien ................................................................ 64
4.3.2. Auswirkungen auf das Personalmanagement ...................................... 66
4.3.3. Beziehung zur Kultur ........................................................................... 67
4.4. Internationale Personalbeschaffung ..................................................... 69
4.4.1. Anforderungen an eine internationale Führungskraft.......................... 71
4.4.2. Personalwerbung ................................................................................. 75
4.4.2.l. Personalwerbung in Deutschland ........................................................ 76
4.4.2.2. Personalwerbung in Polen ................................................................... 77
4.4.3. Internationale Personalauswahl ........................................................... 79
4.4.3.l. Personalauswahl in Deutschland ......................................................... 80
4.4.3.2. Personalauswahl in Polen .................................................................... 82
4.5. Internationale Personalentwicklung .................................................... 83
4.5.1. Beschreibung der internationalen Personalentwicklung ...................... 84
4.5.1.1. Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen ................................... 89
4.5.1.2. Methoden der Personalentwicklung .................................................... 91
4.5.2. Personalentwicklung in Polen ............................................................. 94
5. Die empirische Untersuchung der Personalbeschaffung und
-entwicklung in deutsch-polnischen Joint Ventures unter
kulturellen Aspekten ............................................................................ 99
5.L Konzeption der empirischen Untersuchung ........................................ 99
5.1.1. Methodische Anmerkungen ............................................................... 102
5.1.1.1. Konzeption und Durchführung der Datenerhebung .......................... 102
5.1.1.2. Auswertung der Daten ....................................................................... 105
5.1.2. Ergebnisse aus dem Pretest... ............................................................. 107
5.1.3. Generierung der Hypothesen ............................................................. 111
5.2. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................ 119
5.2.1. Allgemeine Auswertung der Daten ................................................... 119
5.2.1.1. Daten, die sich auf die Interviews beziehen (n=65) .......................... 119
5.2.1.2. Unternehmensbezogene Daten (n=37) .............................................. 122

VIII
5.2.2. Kulturelle Aspekte ............................................................................. 128
5.2.2.1. Allgemeine kulturelle Aspekte: Das Modell der
Umweltdifferenzierung ...................................................................... 128
5.2.2.1.1. Beschreibung der einzelnen Schichten .............................................. 129
5.2.2.1.2. Zusammenhänge der Schichten mit allgemeinen Variablen ............. 13 8
5.2.2.2. Unternehmenskultur als Variable
der Internationalisierungsstrategie ..................................................... 143
5.2.2.2.1. Steuerung der Unternehmenskultur ................................................... 144
5.2.2.2.2. Besetzung der Führungspositionen im Joint Venture ........................ 152
5.2.2.2.3. Autonomieniveau der polnischen Joint Ventures .............................. 15 8
5.2.2.2.4. Kriterien fiir die Bewertung der Internationalisierungsstrategie ....... 161
5.2.3. Individuelle kulturelle Aspekte und ihre Relevanz fiir
kulturelle Joint Ventures .................................................................... 164
5.2.3.1. Generelle Aspekte individueller kulturrelevanter Unterschiede ....... 164
5.2.3.2. Mentalität als individuelle Kulturvariable ......................................... 167
5.2.3.3. Bewertung der Mentalitätsunterschiede: Deutsche über Polen ......... 174
5.2.3.4. Bewertung der Mentalitätsunterschiede: Polen über Deutsche ......... 178
5.2.4. Personalbeschaffung unter kulturellen Gesichtspunkten ................... 182
5.2.4.1. Anforderungen an Führungskräfte .................................................... 183
5.2.4.2. Verfahren zur Personalrekrutierung .................................................. 191
5.2.4.3. Personalauswahlverfahren ................................................................. 196
5.2.4.4. Unterschiede bei der Personalbeschaffung deutscher und
polnischer Führungskräfte ................................................................. 200
5.2.5. Personalentwicklung unter kulturellen Gesichtspunkten .................. 202
5.2.5.1. Bedeuturig und Durchführung im Joint Venture ............................... 202
5.2.5.2. Gründe für Personalentwicklung ....................................................... 209
5.2.5.3. Maßnahmen der Personalentwicklung............................................... 213
5.2.5.4. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Personalentwicklung .... 216
5.2.5.5. Personalentwicklung im Sinne des Kultur-Markt-Modells ............... 217
5.2.6. Perspektiven für die Zukunft ............................................................. 218

IX
5.3. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse ................................ 226
5.3.1. Kulturelle Aspekte .................................. :.......................................... 227
5.3.2. Personalbeschaffung unter kulturellen Aspekten ............................. .233
5.3.3. Personalentwicklung unter kulturellen Aspekten .............................. 237
5.3.4. Bewertung der Zukunfts aussichten ................................................... 241
5.3.5. Schlußfolgerungen aus der Zusammenfassung der Ergebnisse ......... 245
6. Implikationen für weitere Forschung und Praxis .............................. 249
6.1. Handlungsempfehlungen ................................................................... 249
6.2. Forschungsdefizite ............................................................................. 251
7. Resümee ............................................................................................. 253

Literaturverzeichnis .............................................................................................. 255

Anhang ................................................................................................................. 285

x
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Studie ............................................................................ 3

Abbildung 2: Das Schichtenmodell von Dülfer ..................................................... 7
Abbildung 3: Das Kultur-Markt-Modell ............................................................. 16
Abbildung 4: Kulturebenen nach Schein ............................................................. 21
Abbildung 5: Bottom-up und Top-down Transformation ................................... 24
Abbildung 6: Zusammenwirken von Unternehmens- und Landeskultur ............. 26
Abbildung 7: Personal- und Kommunikationsprobleme ..................................... 29
Abbildung 8: Rahmenbedingungen eines internationalen
Personalmanagements ................................................................... 59
Abbildung 9: Drei Strategien zum Kulturtransfer ............................................... 68
Abbildung 10: Bezugsrahmen zur Personalentwicklung ....................................... 87

Tabelle 1: Auswirkungen von Umweltaspekten auf das

Personalmanagement in Polen ....................................................... 12
Tabelle 2: Nachfragesituation für westliche Unternehmen ............................ 14
Tabelle 3: Angebotssituation der osteuropäischen Partner ............................. 15
Tabelle 4: Vor- und Nachteile von Ost-West-Joint Ventures ........................ .36
Tabelle 5: Überblick über die Rahmenbedingungen für ausländische
Investoren in ausgewählten osteuropäischen Ländern ................. .45
Tabelle 6: Entwicklung der Auslandsdirektinvestitionen in Osteuropa
in Mio. US-Dollar .......................................................................... 47
Tabelle 7: Wirtschaftliche Daten Polens ....................................................... .48
Tabelle 8: Kumulierte Auslandsinvestitionen in Polen, März 1996,
in Mio. US-Dollar .......................................................................... 52
Tabelle 9: Deutsche Nettodirektinvestitionen nach Polen
in Mio. US-Dollar .......................................................................... 53
Tabelle 10: Strategien von Perlmutter und ihre Auswirkungen auf das
Personalmanagement ..................................................................... 66
Tabelle 11: Relevante Beschaffungsbereiche ................................................... 69
Tabelle 12: Verteilung der Interviews auf die beteiligten Unternehmen ....... 101
Tabelle 13: Arbeitsort und Nationalität der Befragten ................................... 120
Tabelle 14: Positionsdauer und Nationalität. .................................................. 121
Tabelle 15: Branchen der befragten Unternehmen ......................................... 122
Tabelle 16: Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen ................... 123
Tabelle 17: Gründungsjahr der Joint Ventures ............................................... 124
Tabelle 18: Rechtsform und Gründungsjahr .................................................. 125
Tabelle 19: Rechtsform und Branchen ........................................................... 127
Tabelle 20: Umweltschichten und zugeordnete Variablen ............................. 139

XI
Tabelle 21: Häufigkeiten der Wahrnehmung der Umweltschichten nach
Nationalität .................................................................................. 140
Tabelle 22: Häufigkeitsverteilung fiir die aktuelle und fiir die kommende
Besetzung .................................................................................... 157
Tabelle 23: Entscheidungskompetenzen der Joint Ventures .......................... 159
Tabelle 24: Bewertung der polnischen Mentalität .......................................... 173
Tabelle 25: Anforderungen an deutsche und polnische Führungskräfte ........ 184
Tabelle 26: Relative Häufigkeiten der Instrumente zur Rekrutierung von
Personal .................................. ,.................................................... 192
Tabelle 27: Relative Häufigkeiten verschiedener Auswahlverfahren ............ 196
Tabelle 28: Lokale Ausrichtung der Personalentwicklung ............................. 206
Tabelle 29: Häufigkeiten der Maßnahmen der Personal entwicklung fiir
polnische Führungskräfte ............................................................ 213
Tabelle 30: Ergebnisfelder der empirischen Untersuchung ........................... 227

XII
1. Einleitung

Deutschland und Polen sind zwei Länder, die durch eine intensive gemeinsame
Geschichte geprägt sind. Nach dem zweiten Weltkrieg war der Kontakt beider
Länder zunächst sehr gering. Erst in den siebziger Jahren wurde dieser intensi-
viert und nach dem Umbruch Osteuropas sowohl auf politischer, gesellschaftli-
cher und sozialer Ebene, aber auch besonders im wirtschaftlichen Bereich wieder
aufgenommen und seitdem ständig weiterentwickelt.
Der intensive bilaterale Kontakt ist fiir beide Länder die Grundlage der wirt-
schaftlichen Beziehungen, an denen sowohl Polen als auch Deutschland ein gro-
ßes Interesse haben. Für Polen ist ein Zugang zu westlichen Märkten und Mana-
gement Know-how ein wichtiger Bereich fiir die Umstellung von der Planwirt-
schaft auf eine :Marktwirtschaft, um langfristig im internationalen Wettbewerb
mithalten zu können. Für Deutschland ist Polen ein wichtiger, neuer Markt mit
hohem Potential, aber auch ein wichtiger Partner als Brückenstaat zu weiteren
ehemaligen Ostblockstaaten.
Deutsche Investitionen in Polen erfordern eine intensive Zusammenarbeit der
Mitarbeiter aus beiden Ländern, um die Ziele miteinander vereinbaren zu können.
Dabei ist besonders das Management gefordert, alle relevanten Einflüsse in stra-
tegische Überlegungen einzubeziehen. Dabei werden durch den sich insgesamt
verschärfenden internationalen Wettbewerb hohe Anforderungen an das Mana-
gement gestellt, besonders rur Unternehmen westlicher Industrienationen, da
neue Märkte erschlossen werden können 1.
Die Einflüsse bei deutschen Investitionen in Polen beziehen sich zum einen auf
die Kulturen beider Länder und Unternehmen und damit auf den Transformati-
onsprozeß in Polen.
Das einzelne Organisationsmitglied handelt als Mitglied einer Kultur auch inner-
halb der Kultur (Ies Unternehmens und tut dies aufgrund eigener Werteorientie-
rungen, die idealerweise mit den Werten der Organisation korrespondieren2 .
Die erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert aber auch eine entsprechende Aus-
gestaltung verschiedener Personalmanagementaktivitäten. Diese beziehen sich
zum einen darauf, die richtigen Personen fiir Schlüsselpositionen zu beschaffen
und auszuwählen, und zum anderen auf die Angleichung der QualifIkationen der
Führungskräfte beider Nationen.
Im Unternehmensinteresse und im Interesse des Einzelnen erscheint es ratsam,
die Personalauswahl auch unter dem Aspekt der Werteorientierungen vorzu-
nehmen, durch Strukturierung des organisationalen Umfeldes bestehende Wert-
haltungen zu aktivieren sowie Personalentwicklung auch als "Werteerziehung"

I Vgl. Frese, 1994, S. 3.

2 Vgl. Rosenstiel, 1994, S. 9f.

1
zu interpretiereni. Die permanente Weiterbildung und -entwicklung der Mitar-
beiter und Führungskräfte ist die größte unternehmerische Herausforderung der
letzten Dekade in diesem Jahrhundert. Nur wer diese Chance begreift und nutzt,
wird im globalen Wettbewerb bestehen2 .
Der tiefgreifende Wandel in Polen impliziert eine Fülle von Problemen auch und
besonders im Wirtschaftsbereich. Das Projekt "Personalbeschaffung und
-entwicklung in deutsch-polnischen Gemeinschaftsunternehmen" greift vor allem
die Probleme auf, die im Personalbereich durch die Zusammenarbeit zwischen
Deutschen und Polen in Gemeinschaftsuntemehmen entstehen. Dieser Problem-
bereich wurde bislang kaum beachtet, obwohl er für den Erfolg von Gemein-
schaftsunternehmen relevant werden kann. Polen ist eines der osteuropäischen
Länder, das in den Reformen schon relativ weit fortgeschritten ist, was sich auch
in der Investitionsbereitschaft der westlichen Unternehmen niederschlägt.
Polen wurde ausgewählt, weil es im Gegensatz zur Tschechischen Republik und
Ungarn über einen großen Binnenmarkt (ca. 40 Mio. Einwohner) verfUgt und
aufgrund der geographischen Lage als Nachbarland Deutschlands und als Trans-
ferland eine gewisse Bedeutung erlangt hat. Außerdem wird es allgemein als Ein-
stiegsland in den großen russischen Markt angesehen. Da es unmöglich ist, die
Zusammenarbeit von Personen aus ehemals so unterschiedlichen Gesellschaftssy-
stemen ohne die Berücksichtigung des kulturellen Hintergrunds und politischer
Aspekte zu analysieren, wird beiden Themen ein relativ breiter Raum eingeräumt.
Bei Auslandstätigkeiten kommt besonders den Führungskräften bzw. dem Perso-
nalmanagement eine Schlüsselrolle zu3 . In dieser Untersuchung werden nur Füh-
rungskräfte betrachtet, weil das Unternehmen auf diese, besonders in der ersten
Phase des Auslandsengagements, angewiesen ist und diese für die interkulturelle
Zusammenarbeit von entscheidender Bedeutung sind.
"The East-West type of joint venture presents the most serious challenge to the
scientific community and greatest motivation for business people in finding ans-
wers to many questions of great importance to the future ofboth East and West"4.

1 V gl. Rosenstiel, 1994, S. 10.

2 V gl. Hummel, 1993, S. 156.
3 Vgl. dazu Klimecki, 1996, S. 339f.; Festing, 1996, S. 7.; PaauwelDewe, 1995, S. SOff. und
Schulz/Pobel, 1996, S. 17.
4 V gl. Razvigorova,lDjarova, 1991, S. 177.

2
 Abbildung 1: Aufbau der Studie

Theoretischer Teil Empirischer Teil

Kultur auf drei Ebenen:

Kulturelle Aspekte und ihre Landeskulturelle Aspekte
Relevanz :fiir Untemehmenskultur

1
Individuelle kulturelle Aspekte

Joint Ventures in Osteuropa und

Polen ~
1
Personalmanagement:

i
Personalbeschaffung und Perso-
nalentwicklung unter kulturellen
Aspekten

Personalmanagement:
Personalbeschaffung und Perso-
nalentwicklung

Handlungsempfehlungen

3
2. Die Kulturdiskussion im internationalen Kontext

Die Einbeziehung kultureller Aspekte ist für diese Studie von entscheidender Be-
deutung, weil kulturelle Unterschiede zwischen den verschiedenen Systemen be-
stehen und kulturelle Aspekte aber einen bedeutsamen Erfolgsfaktor für ein
Auslandsengagement darstellen. Gerade im Hinblick auf den Transformations-
prozeß sind die kulturellen Unterschiede zwischen Ost- und Westeuropa größer,
besonders zwischen Deutschland und Polen, als beispielsweise zwischen einzel-
nen Ländern in Westeuropa.
Dabei ist auch die Diskussion um die Unternehmenskultur nach wie vor aktuell,
da zwischen Unternehmens- und Landeskultur in bezug auf zwei kooperierende
Länder ein großer Zusammenhang besteht.

2.1. Bedeutung der Landeskultur

Da sich Umweltbedingungen im Gastland (hier: Polen) von denen im Stammland

(hier: Deutschland) unterscheiden, ist es erforderlich herauszufinden, wie und in
welchem Maße das menschliche Verhalten (besonders Führungs- und Arbeits-
verhalten) durch stark abweichende Landeskulturen beeinflußt wird!.
Erfolgreiche Internationalisierung heißt vor allem, Kulturkonflikte zu lösen. Die
Entscheidungsproblematik zur Internationalisierung sollte deshalb den Fremd-
heitsgrad der Landeskultur einbeziehen. Für das Personalmanagement ist daher
eine ausführliche Vorbereitung aller Beteiligten sinnvoll, um kulturell bedingte
Mißverständnisse zu vermeiden.
Vor der Entscheidung zur Internationalisierung ist es sinnvoll, von den Unter-
nehmen eine Umweltanalyse durchzuführen. Sie bezieht sich auf Faktoren wie
die Relevanz staatlicher Stellen und den Umgang mit ihnen, genauso wie die Be-
deutung halbstaatlicher Institutionen, außerdem die Interaktionsbeziehungen mit
bestimmten sozialen Gruppen, religiösen oder ideologischen Institutionen, Auto-
ritäten und Traditionen.
Ein großer Teil dieser grundlegenden Unsicherheiten in bezug auf landeskultu-
relle Bedingungen besteht darin, daß westeuropäische und osteuropäische Men-
schen aus unterschiedlichen Gesellschaftssystemen stammen. Die kulturellen
Unterschiede wurden durch die gegensätzlichen Ideologien noch verschärft. Ob-
wohl man sich in Osteuropa darum bemüht, die alte Ideologie abzulegen, kann
nicht angenommen werden, daß dies bereits gelungen ist und daß bei allen Men-
schen die Bereitschaft und Fähigkeit vorhanden ist, sich ganz auf die veränderten
Bedingungen einzulassen. Für eine Führungskraft im Ausland kommt es darauf
an, die fremde Kultur zu verstehen und mit ihr umgehen zu können, um auch Per-
sonalmanagementaktivitäten darauf abstimmen zu können. Dazu werden Analy-

1 Vgl. Scholz, 1992 "Landeskultur", S.14.

5
sen und Beschreibungen der Unterschiede von Kulturen benötigtl. Um Landes-
kulturen beschreiben zu können, bieten sich Kulturmodelle an. Im folgenden wird
das Schichtenmodell von Dülfer vorgestellt, durch das einerseits die gesamte
Landeskultur erfaßt werden kann und andererseits der Bezug zur Untemehmens-
kultur hergestellt wird.

2.1.1. Das Schichtenmodell von Dülfer

Um über die Bedeutung der Landeskultur zu sprechen, ist es zunächst sinnvoll,

die Landeskultur zu kategorisieren.
Dülfer hat ein Schichtenmodell entwickelt, das die verschiedenen Umweltein-
flüsse darstellt, die die Kultur bestimmen2 .
Die verschiedenen Umweltfaktoren werden als übereinanderliegende Schichten
dargestellt, die sich gegenseitig beeinflussen und insgesamt auf das Verhalten des
Unternehmen selbst und ihrer Interaktionspartner, aber auch auf die ganze Ge-
sellschaft, einwirken.
Mit Hilfe dieses Schichtenmodells kann der Fremdheitsgrad der Gastlands-
umwelt erfaßt werden, und zwar aus der Sicht der Auslandsfiihrungskraft. Auch
die natürlichen Gegebenheiten wirken unmittelbar auf alle Mitarbeiter ein.

1 Vgl. Klimecki, 1996, S. 343 und Olie, 1995, S. 142f. Es gibt verschiedene Auffassungen von
Kultur: Kultur und Nation kann sehr weit ausgelegt werden, d.h. nicht nur auf ein Land oder
. eine Region begrenzt sein, sondern sich auch auf Religion, Generation, soziale Klasse, Ge-
schlecht oder Organisation beziehen. Kultur und Individuum bezieht sich auf die Kultur des
Einzelnen und bezieht sich nicht auf die Summe von Werten und Normen. Kultur und Gruppe
beschreibt mehr die kollektive Programmierung einer Gruppe, also einen gemeinsamen Nor-
men- und Wertekodex einer Gruppe oder eines Volkes. Vgl. Laurent, 1983, zitiert nach
Scholz, J. M., 1995, S. 7ff.
2 Vgl. Dülfer, 1995, S. 217ff.

6
2.1.1.1. Beschreibung des Modells

Die folgende Abbildung stellt die verschiedenen Kulturschichten und ihre Inter-
dependenz dar.

Abbildung 2: Das Schichtenmodell von Dülfer

Mitarbeiter

Aufgaben Umwelt
Rechtlich-politische Normen
Soziale Beziehungen und Bindungen
Kultur
Kulturell bedingte Wertvorstellungen
Realitätserkenntnis und Technologie

Quelle: Dülfer, 1995, S. 218

• Die natürlichen Gegebenheiten sind die topographischen Gegebenheiten, die

lebenswichtigen Ressourcen und die klimatischen Bedingungen; (Gewässer,
Gebirge, Wüsten, Steppen, Regenwald, Trinkwasser, unverschmutzte Atmo-
sphäre, Temperatur, Luftfeuchtigkeit, Luftdruck, Luftbewegungen). Diese Ge-
gebenheiten zählen nicht zu den kulturellen, sondern zu den natürlichen Be-
dingungen .

• Der Stand der Realitätserkenntnis betrifft das Weltbild des Menschen, das
durch seine Beziehung zu den natürlichen Gegebenheiten seiner regionalen
Umwelt geprägt ist. Diese Schicht bezieht sich auf das Informationsniveau und
das Problem der sozialen Akzeptanz. Das können z.B. Konflikte zwischen äl-
teren und jüngeren Generationen, das Problem des Analphabetentums, Stand
der Sprachentwicklung und die in der Umgebung des Individuums herrschende
Sprachstruktur oder Fremdsprachenkenntnisse sein. Diese Umweltschicht ist
für diese Untersuchung bedeutsam, weil die Schulbildungen, die Fremdspra-
chenkenntnisse und auch die Akzeptanz der Umstrukturierung in Polen mit ih-
ren Auswirkungen auf das Personalmanagement beachtet werden müssen. Die-

7
 se sind besonders rur die Personalbeschaffung von Bedeutung, da z.B. Bewer-
bungsunterlagen verstanden und ausgewertet werden müssen und in der Perso-
nalentwicklung Entwicklungsbedarf festgestellt werden muß.

• Technologie meint die Fähigkeit, die erkannten Ursachen- und Wirkungszu-

sammenhänge in bewußte zielorientierte Handlungen und Wirkungsprozesse
umzusetzen. Außerdem können die Kenntnisund Erfindung geeigneter Werk-
zeuge und der Technologietransfer als tragende Schicht der kulturellen Um-
welt im weiteren Sinne verstanden werden. Es ist ein bewußter Aufbau des
Wissensstandes der polnischen Führungskräfte notwendig, um die modeme
Technologie effizient einsetzen zu können.

• Die kulturell bedingten Wertvorstellungen betreffen den Glauben, ethische

Normen, überlieferte Verhaltensvorschriften und ideologische Postulate, Ein-
stellungen, Prinzipien und persönliche Motive und Ziele des Individuums. Da-
zu gehören auch Arbeitseinstellungen, Zeitvorstellungen und Ideologien, wie
z. B. der Sozialismus. In Polen müssen grundsätzliche Wertvorstellungen auf-
gegeben werden. Teilweise werden sie sehr leicht aufgegeben, weil Freiheit,
Entwicklungsmöglichkeiten und Lebensstandard darin nicht entdeckt werden
konnten. Mit der Übernahme der Demokratie, des Rechtstaates und der
Marktwirtschaft müssen bisherige Wertvorstellungen im täglichen Leben auf-
gegeben und andere übernommen werden, wie Vorteilsgewinnung nach Lei-
stung, Handeln aus Eigeninitiative oder Behauptung im Wettbewerb. Die
Notwendigkeit der Beachtung dieser Aspekte in bezug auf das Personalmana-
gement rur ein deutsch-polnisches Joint Venture ist gegeben, da in Polen vor
der Umgestaltung ganz andere Formen der Bewerbung geherrscht haben, wo-
bei wenig Eigeninitiative gefordert wurde. Außerdem muß sich die Persona-
lentwicklung darauf einstellen, daß marktwirtschaftliches Denken und Han-
deln vermittelt werden muß.

• Die sozialen Beziehungen und Bindungen sind die Bestrebungen des Einzel-
nen ist als Teil seiner sozialen Umwelt, den Erwartungen der Gruppe, in der er
lebt und arbeitet, gerecht zu werden, Gleichzeitig versucht er, die eigenen In-
tentionen und Wünsche zur Geltung zu bringen und dadurch das Gruppenleben
zu beeinflussen. Von Bedeutung sind dabei auch Groß- oder Kleinfamilie, die
Stellung der Frau l in der Gesellschaft, Berufsvereinigungen und Gewerk-
schaften und die Beziehung zu den Unternehmen und zum Staat. Diese Ent-
wicklungen finden über einen langen Zeitraum statt. Gesellschaftsschichten,
Berufsgruppen und religiöse Vereinigungen etablieren gesellschaftlich akzep-
tierte Umgangsformen, die je nach Kulturkreis unterschiedlich ausfallen. Vor

1 Vgl. Maderthaner, 1992, S. 203: Viele hochqualifizierte, gut ausgebildete Frauen sind in so-
genannten Männerberufen tätig.

8
 der Wende entwickelten sich in der polnischen Bevölkerung große Frustratio-
nen durch wiederholte Preiserhöhungen, fehlende Einflußmöglichkeiten im
Betrieb und Einkommensungleichheit, da ein Fünftel der Bevölkerung unter
dem Existenzminimum lebt und gerade die jüngere Generation sich in bezug
auf Verbrauchsgüter, Wohnungen und Autos benachteiligt fiihlte l . Dadurch
hatte sich eine positivere Einstellung gegenüber der Privatwirtschaft entwik-
kelt2 . Viele Arbeiter und Angestellte glaubten, daß ihre Tätigkeiten am Ar-
beitsplatz sinnlos sind. Die Leistungsfähigkeit und Arbeitsmoral wurden da-
durch weiter untergraben sowie der unvermeidliche Verfall beruflicher und
sozialer Normen und Regelungen gefördert. Die häufigen Gesetzesänderungen
trugen dazu bei, daß sich das Vertrauen in die Autorität der Gesetze und Zu-
kunftsängste minimierte, und schürte Gefiihle der Hilflosigkeit und Zynismus 3 .
Dazu kommt, daß Unterschiede in der Berufsqualifikation und Ausbildung vor
der Wende an Bedeutung verloren hatten. Höhere Bildung wurde immer weni-
ger attraktiv4 . Die beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten waren nicht abhängig
von Qualifikation und harter Arbeit, sondern lagen mehr in den Beziehungen
zum Machtapparat. Das galt besonders fiir die Mitgliedschaft in der Partei als
Voraussetzung fiir das Erreichen von Führungspositionen5 . Für die Polen
nahm dadurch die Bedeutung der Familie und Freunde und auch der Kirche zu,
da sie sich in schwierigen Lebenssituationen nicht auf die Hilfe der staatlichen
Institutionen verlassen konnten6 .

• Die rechtlichen Normen werden als das Ergebnis sozialer Beziehungen be-
trachtet, die durch politische Normen ergänzt werden. Für die Auslandsfiih-
rungskraft sind das Handels- und Wirtschaftsrecht, das Währungs- und Kre-
ditwesen, das Gesellschafts- und Unternehmensrecht, das Arbeits- und Sozial-
recht, das Wettbewerbsrecht und das Steuerrecht relevant. Außerdem müssen
über das Recht des Einzelnen in Familie und Staat, die rechtlichen Bestim-
mungen über Organisations formen und Unternehmensformen, die Rechte und
Pflichten des Geschäfts- oder Vertragspartners, die rechtliche Regelung der
Beschäftigungsverhältnisse und die Art der Besteuerung, also über alle Gebote
und Verbote fiir individuelles Verhalten, Informationen vorhanden sein. Da
gerade in diesen Bereichen Umwälzungen stattfinden, muß das Personalmana-
gement in einem deutsch-polnischen Joint Venture nach diesen Regeln ausge-
staltet werden.

1 Vgl. Nowak, 1989, S. 75ff.

2 Vgl. Nowak, 1989, S. 83.
3 Vgl. Nowak, 1989, S. 84f.
4 Vgl. Nowak, 1989, S. 75.
5 Vgl. Nowak, 1989, S. 87f.
6 Vgl. Nowak, 1989, S. 88f.

9
• Die Aufgaben-Umwelt beinhaltet externe Interaktionspartner wie Behörden,
Wettbewerber, Lieferanten, Kunden, Geldinstitute und die Öffentlichkeit, die
jeweils im Hinblick auf Kooperationsbereitschaft, wirtschaftliche Macht und
politischen Einfluß je Land andere Ausprägungen aufweisen können. Die Füh-
rungskraft in einem deutsch-polnischen Joint Venture muß dabei über be-
stimmte kulturelle Kenntnisse verfugen, um diese Interaktionen durchfuhren
zu können, wie neben der Einhaltung von klar defmierten Regeln auch kultu-
relle Umgangsformen.

Nach Passieren aller relevanter Filterschichten ergibt sich ein an die Gastlandsi-
tuation angepaßter Entscheidungsspielraum (Filtermodell der Umweltberück-
sichtigung), wobei die Beziehung zum Stammhaus eine Rolle spielt. Für die Füh-
rungskraft im Ausland ist es von großer Bedeutung, sich angesichts des Span-
nungsverhältnisses zwischen dem Tochterunternehmen oder Joint Venture und
dem deutschen Stammhaus und den Erwartungen, die von seinen Interaktions-
partnern an ihn gestellt werden, über die Besonderheiten seiner persönlichen
Verantwortung und über die Art der Verantwortungsbeziehung im klaren zu sein.
Bis auf die natürlichen Gegebenheiten ordnet Dülfer alle Faktoren der Kultur zu.
Nach Dülfers Kulturbegriff gehören sowohl die Aufgabenumwelt als auch die
globale Umwelt zur Kultur, d.h. alles, was von Menschen gestaltbar ist l . Wäh-
rend die natürlichen Gegebenheiten und der Stand der Technologie einfach zu
beobachten sind, ist die Landeskultur, die neben den kulturell bedingten Wertvor-
stellungen auch soziale Beziehungen enthält, schwieriger in die Planungen einzu-
beziehen. Ein Grund dafiir ist, daß die Planenden im Stammhaus natürlicherweise
von ihrer eigenen Landeskultur beeinflußt sind, was ihnen aber oft nicht bewußt
ist.
Ein wesentliches Ziel von Dülfer ist es, inhaltlich-materielle Aussagen über Um-
weltdifferenzen zwischen Stammland und Gastland zu machen. Ausgangspunkt
der Betrachtung sind die Rechtsnormen, da Unterschiede zum Stammland leicht
wahrzunehmen sind. Politische Ideologien, die diese Rechtsnormen legitimieren,
sollen im nächsten Schritt angegangen werden, da ohne Kenntnis dieser Ideologi-
en kein verstehbarer Zusammenhang hinsichtlich der Handlungswirksamkeit die-
ser rechtlichen und politischen Normen hergestellt werden kann. Die politischen
Ideologien sind nur aufgrund der Kenntnis sozialer Gruppierungen verständlich.
Wie weit politische Normen und Legitimationen wandelbar sind, läßt sich wie-
derum nur aus den kulturell bedingten Wertvorstellungen ableiten. Die Wand-
lungsfähigkeit bzw. Entwicklung von kulturellen Wertvorstellungen hängt im
hohen Maße davon ab, wie sich der Stand der Realitätserkenntnis einschließlich
der Technologie entwickelt. Wie eine solche Evolution vor sich geht, hängt auch
entscheidend von den natürlichen Gegebenheiten und ihren Wechselbeziehungen

1 Vgl. Dülfer, 1995, S. 217.

10
mit den kulturellen Faktoren der Umwelt ab. Die Umwelt kann so theoretisch
erfaßt und abgegrenzt werden, daß die Beziehungen zwischen Umweltsystemen
theoretisch erklärbar und aufgrund dessen Aussagen aufstellbar sind, die empi-
risch untersucht werden können.
Dabei wird deutlich, daß es nicht genügt, nur den Interaktionsprozeß zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern zu analysieren. Eine differenzierte Umweltanalyse
und die Wechselwirkung der Umweltelemente ermöglichen erst eine Abschät-
zung des Fremdheitsgrades einer bestimmten Umwelt. Durch den Transformati-
onsprozeß in Polen kann davon ausgegangen werden, daß sich die einzelnen
Schichten zwischen Deutschland und Polen erheblich unterscheiden. Deshalb
muß sich jedes deutsche Unternehmen, das in Polen investiert, mit der polnischen
Landeskultur beschäftigen, um die fiir diese Untersuchung relevanten Strategien
und Personalmanagementaktivitäten darauf auszurichten. Natürlich müssen auch
andere Unternehmensbereiche, wie z.B. das Marketing oder der Finanzbereich,
entsprechend ausgestaltet werden. Da diese Bereiche aber in dieser Studie nicht
betrachtet werden, wird darauf auch im folgenden nicht weiter eingegangen. Der
Grad der Auseinandersetzung mit der polnischen Landeskultur in bezug auf das
Personalmanagement soll in der empirischen Untersuchung erfaßt werden. Der
Fremdheitsgrad kann aber nur dann richtig erfaßt werden, wenn auch die heimi-
sche Umwelt einer Analyse unterzogen wird, um deren Selbstverständlichkeit
explizit zu machen. Je größer der Fremdheitsgrad beider Kulturen ist, desto
störanfälliger ist der Prozeß des Personalmanagements im Joint Venture 1. Auf
eine differenzierte Kulturanalyse beider Länder wird in dieser Studie verzichtet,
da hier nur der Einfluß auf die entscheidenden Personalmanagementaktivitäten
von Bedeutung ist.

2.1.1.2. Bezug zum internationalen Personalmanagement

Die dargestellten Umweltaspekte haben unmittelbare Konsequenzen fiir das in-

ternationale Personalmanagement. Die Möglichkeiten, solche Unterschiede zu
berücksichtigen, liegen vor allem in den Bereichen Personalentwicklung, Perso-
nalbeschaffung und Personaleinsatz. Ohne eine Analyse der polnischen Landes-
kultur zu entwerfen, sollen nur beispielhaft Bereiche aufgezeigt werden, die, ba-
sierend auf der Kategorisierung von Dülfer, Auswirkungen auf die Gestaltung
des Personalmanagements haben können (vgl. Tabelle 1).

1 Vgl. Engelmeyer, 1993, S. 419ff.

11
Tabelle 1: Auswirkungen von Umweltaspekten auf das Personalmanagement
in Polen

Umweltaspekte Relevanz für Relevanz für das

Polen Personalmanagement
Natürliche ähnliches Klima,
Gegebenheiten ähnliche geographische keine
Lage
Stand der Reali- Schulbildung; Fremdspra- Auswirkungen auf Personalbeschaffung
tätserkenntnis chen; Akzeptanz der Um- (Auswertung der Bewerbungsunterlagen)
strukturierung und Personalentwicklung (interne Weiter-
und bildung); qualitative Verfiigbarkeit von
Arbeitskräften
Technologie Wissensstand Intensive Mitarbeiterschulung
kulturell bedingte Aufgabe grundsätzlicher Formen der Bewerbung, interne Weiterbil-
Wertvorstellungen Wertvorstellungen dung
Soziale Beziehungen Ansehen und Anforderun- Anreizsysteme, wie Weiterbildung oder
und Bindungen gen bestimmter Berufs- Mitarbeiterentsendung ins Ausland;
gruppen; Motivations- Personalentwicklung für bestimmte Berufe
struktur; Gleichberechti- oder für Frauen
gung der Frau
rechtliche und politi- Arbeitnehmerschutz- Handlungsspielraum für das Personal-
scheNormen Gesetze; Mitbestimmung; management; Personaleinsatz bei Um-
Kündigungsregelungen strukturierung
Aufgabenumwelt Integration der verschie- Kooperation mit dem deutschen
denen Kulturen Partnerunternehmen der eingesetzten
Führungskraft

Landeskulturen müssen in ihrer Individualität erfaßt und verstanden werden so-

wie die internationalen Personalmanagementaktivitäten darauf abgestimmt und
die Mitarbeiter entsprechend vorbereitet werden. Aufgabe eines internationalen
Personalmanagements ist es, substantielle Informationen über die Landeskultur
der Regionen zu ermitteln, in denen das Unternehmen tätig ist. Dabei geht es
nicht nur um Marktdaten oder Daten von Konsumpräferenzen. Vielmehr gilt es,
die grundlegenden Wertvorstellungen der Mitarbeiter zu ermitteln, um die eigene
Personalpolitik gegebenenfalls auf diese Vorgaben ausrichten zu können. Vor
allen Dingen aber müssen die Mitarbeiter, die in diese Länder entsandt werden,
für die dortige Landeskultur und für die eigene Unternehmenskultur sensibilisiert
werden l .

l Vgl. Scholz, 1992, Die Landeskultur und ihre Tücken meistem, S. 13ff.

12
Da die Ausfiihrungen über Kultur eher normativ sind und wenig über die Realität
von Joint Ventures und Tochterunternehmen aussagen, wird im folgenden das
Kultur-Markt-Modell von Domsch/Ladwig dargestellt, durch das eine Beziehung
zwischen Kultur und Personalmanagement hergestellt werden kann.

2.1.2. Das Kultur-Markt-Modell von DomschILadwig

Angesichts der Veränderungen in Osteuropa gibt es zur Zeit keine gefestigte, ge-
wachsene Kultur, sondern eher sich verändernde Übergangskulturen.
Das Kultur-Markt-Modell vollzieht die Abkehr von der kulturvergleichenden
Forschung hin zur Untersuchung von "Kultur-Verschmelzungen".
Dem Erklärungsmodellliegen folgende Annahmen zugrunde 1:
1. Konzepte der Personalfiihrung beinhalten eine Kultur, treffen auf eine Kultur,
und beide Kulturen gestalten im Sinne eines "Kultur-Joint Ventures" eine neue
Kultur.
2. Der Erfolg personalwirtschaftlichen Handeins hängt von den "kulturellen
Markt-Bedingungen" ab.
3. Das Modell beschränkt sich auf den Teilbereich der Diagnose des Markt-
Macht-Potentials bei der Planung der Personalentwicklung.
4. Ein "Kultur-Joint Venture" wird sowohl personifiziert als auch institutionali-
siert sichtbar. Insofern sind verschiedene Ebenen (Land, Unternehmen, Grup-
pen, Individuen) und ihre Verzahnung auf diesem Markt zu betrachten.
5. Betrachtet werden osteuropäische Partner (Länder, UnternehmenlInstitutionen,
Personengruppen, Einzelpersonen) und westliche Länder (Unterneh-
menlInstitutionen, Personengruppen, Einzelpersonen), die gemeinsam Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen planen, durchfUhren und evaluieren.

Es geht um die Frage, wie das Markt-Macht-Potential beider Partner erfaßt und
berücksichtigt werden kann, um im Rahmen des "Kultur-Joint Ventures" eine
möglichst erfolgreiche Personalentwicklung zu konzipieren· Da sowohl die Si-
tuationen in den Ländern Osteuropas als auch die der Unternehmen dort und die
persönlichen individuellen Situationen verschieden sind, muß die Betrachtung
situationsspezifisch erfolgen2 .
Diese kulturelle Situation ist für die westlichen Unternehmen, die im Osten inve-
stieren wollen, als Marktbedingung (oder Standortbedingung) zu sehen.
Westliche Unternehmen treffen auf eine kulturelle Nachfrage-Situation, die durch
die folgenden Erklärungsvariablen beschrieben werden kann:

1 Vgl. DomschILadwig, 1994, S. 101f.

2 Vgl. DomschILadwig, 1994, S. 102.

13
 Tabelle 2: Nachfragesituation für westliche Unternehmen

Erklärungs- Kurzdefinition:
variable:

Interessen- Tatsächliche Bereitschaft des westlichen Partners, zielorientierte Verän-

Potential derungen im Rahmen eines "kulturellen Joint Ventures" gemeinsam mit
(IP) dem osteuropäischen Partner zu gestalten.

Diagnose- Tatsächliche Fähigkeit des westlichen Partners, kulturelle Situationen und

Potential deren Entwicklung bei sich selbst und beim osteuropäischen Partner
(DP) wahrzunehmen, um situationsrelevant ein "kulturelles Joint Venture"
mitgestalten zu können.

Entwicklungs- Tatsächliche Fähigkeit des westlichen Partners, ein "kulturelles Joint

potential Venture" mit dem osteuropäischen Partner zu konzipieren, laufend an-
(EP) zupassen und weiterzuentwickeln.

Realisierungs- Tatsächliche Fähigkeit des westlichen Partners, die Konzeption des "kul-
potential turellen Joint Ventures" inhaltlich, methodisch, didaktisch, politisch etc.
(RP) zu realisieren.

Quelle: DomschlLadwig, 1994, S. 105

Alle Variablen können stark oder schwach ausgeprägt sein. Um die kulturellen
Marktbedingungen darstellen zu können, müssen zumindest vier grobe Ebenen
unterschieden werden: die Landesebene, die Untemehmensebene, die Ebene der
Gruppen und die individuelle Ebene.
Die Angebotssituation beschreibt, welche Marktbedingungen in der betrachteten
osteuropäischen Situation vorhanden sind.

14
 Tabelle 3: Angebotssitnation der osteuropäischen Partner

Erklärungs- Kurzdefinition
variable

Interessen- Bereitschaft des osteuropäischen Partners, zielorientierte Verände-

Potential rungen im Rahmen eines "kulturellen Joint Ventures" gemeinsam
(IP) mit dem westeuropäischen Partner zu gestalten.

Diagnose- Tatsächliche Fähigkeit des osteuropäischen Partners, kulturelle Si-

Potential tuationen und deren Entwicklung bei sich selbst und beim westeu-
(DP) ropäischen Partner wahrzunehmen, um situationsrelevant ein "kul-
turelles Joint Venture" mitgestalten zu können.

Entwicklungs- Tatsächliche Fähigkeit des osteuropäischen Partners, ein "kulturelles

potential Joint Venture" mit dem westeuropäischen Partner zu konzipieren,
(EP) laufend anzupassen und weiterzuentwickeln.

Realisierungs- Tatsächliche Fähigkeit des osteuropäischen Partners, die Konzeption

potential des "kulturellen Joint Ventures" inhaltlich, methodisch, didaktisch,
(RP) politisch etc. zu realisieren.

Quelle: DomschlLadwig, 1994, S. 104

Anhand dieses Erklärungsmodells kann die kulturelle Angebots- und Nachfrage-

Situation diagnostiziert werden. Wird jede Erklärungsvariable mit den Ausprä-
gungen "hoch" oder "niedrig" angenommen, gibt es rur jede der beiden Seiten 16
mögliche Marktsituationen. Daraus ergeben sich 256 mögliche Marktkonstella-
tionen. Werden die Erklärungsvariablen mit drei verschiedenen Ausprägungen
betrachtet, gibt es schon 6561 mögliche Marktkonstellationen. Zudem ist es er-
forderlich, nach den schon erwähnten Ebenen (Land, Unternehmen, Gruppe, In-
dividuum) zu unterscheiden 1.
Das Kultur-Markt-Modell basiert somit auf einer Angebotssituation (die kultu-
relle Situation des polnischen Joint Ventures oder Tochterunternehmens), auf
einer Nachfragesituation (die kulturelle Situation des deutschen Partnerunter-
nehmens) und der Marktsituation (spezifische kulturelle Situation in Polen), die
das Personalmanagement im kulturellen Joint Venture beeinflussen wird.

1 Vgl. DomschlLadwig, 1995, S. 109.

15
 Abbildung 3: Das Kultur-Markt-Modell

ANGEBOT

Personal-

I I/"
management

1 1/
EP im kulturellen
RP Joint Venture

Es wird angenommen, daß der Erfolg eines solchen "kulturellen Joint Ventures"
um so größer ist, je situationsrelevanter es zwischen den Partnern gestaltet wird.
Für diese Untersuchung muß das Modell teilweise eingegrenzt und teilweise er-
weitert werden. Eingegrenzt insofern, als daß statt allgemein westlicher Partner
nur deutsche Partner untersucht werden sollen. Außerdem erfolgt hier keine
Analyse der verschiedenen Ebenen, sondern nur des Personalmanagements auf
Unternehmens- und personeller Ebene. Osteuropa beschränkt sich auf Polen. Er-
weitert insofern, als daß sich die Untersuchung nicht nur auf Personalentwick-
lung beschränkt, sondern um Personalbeschaffung und -auswahl erweitert wird.
Des weiteren schafft das Modell eine Grundlage (die Diagnose der kulturellen
Situation) rur das eigentliche Ziel des Projekts: Welche Strategie der Personalar-
beit ist aus der Sicht der deutschen Partner unter welchen situativen Bedingungen
sinnvoll?
Die Annahme ist, daß die deutschen Unternehmen, die in den meisten Fällen Ka-
pital und Know-how in das Kultur-Joint Venture einbringen, tendenziell mehr
Einfluß ausüben. Zudem haben deutsche Unternehmen mehr Erfahrung in der
Marktwirtschaft als die polnischen Unternehmen, wodurch ein erheblicher In-
formationsvorsprung besteht.
Der gesellschaftliche Wandel in Polen hat einen nicht zu unterschätzenden Ein-
fluß auf die Unternehmen und auch auf die Personalarbeit. Für deutsch-polnische
Joint Ventures gibt es kulturelle Differenzen innerhalb solcher Unternehmen, da
die deutsche Landeskultur eher stabil ist, während sich die polnische Landeskul-
tur durch Wandel auszeichnet. Durch diese verschiedenen kulturellen Hinter-

16
gründe wird die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Polen beeinflußt. Das
Kultur-Markt-Modell berücksichtigt solche kulturellen Differenzen zwischen
Ost- und Westeuropa und ihre Auswirkungen auf das Personalmanagement1.
Restriktionen des Modells sind2 :
1. Die normative Grundaussage, nach der Konzepte des Personalmanagements
eine Kultur beinhalten, auf eine Kultur treffen und beide Kulturen zusammen
eine neue Kultur bilden.
2. Die Kultur-Markt-Aussage: Der Erfolg von Personalmanagement ist abhängig
von "kulturellen Marktbedingungen" .
3. Die Markt-Ebenen-Aussage, nach der ein kulturelles Joint Venture in institu-
tionalisierter und personalisierter Form sichtbar wird.
4. Die Markt-Partner-Aussage: Betrachtet werden ost- und westeuropäische Part-
ner (Unternehmen, Institutionen, Personengruppen, Einzelpersonen), die ge-
meinsam Maßnahmen der Personalentwicklung planen.
Die Aussagen dieses Modells sind fiir die vorliegende Studie insofern relevant,
als daß damit der Zusammenhang zwischen den Rahmenbedingungen in osteuro-
päischen Ländern (Transformationsprozeß) und den Auswirkungen auf das Per-
sonalmanagement festgestellt wird. Oder allgemeiner: die Interdependenz zwi-
schen Kultur und Personalmanagement unter Berücksichtigung der Kulturverän-
derung in Osteuropa. Somit ist ein Modell geschaffen, daß die Mikroebene mit
Marktargumenten verbindet. Allerdings ist eine Operationalisierung dieser Va-
riablen in dieser Untersuchung nicht möglich, so daß dieses Modell als Grundla-
ge fiir den Zusammenhang zwischen Kultur und Personalmanagement genommen
wird, aber nicht empirisch überprüft werden kann.

2.1.3. Entwicklung der Bedeutung der Landeskulturen

Zu der möglichen Entwicklung von Landeskulturen existieren einige Thesen, die

sich damit befassen, ob die Landeskulturen eher zusammenwachsen oder sich
auseinanderentwickeln .
• Kulturkonvergenz-These: Ein vereintes Europa impliziert ein kulturelles Zu-
sammenwachsen der Landeskulturen (Euro-Kunde, Euro-Manager) auch durch
die Harmonisierung 'der Gesetze und Verordnungen, der Wirtschaftssysteme
oder der Delegation exekutiver Verantwortung. Teilweise wird sogar von einer
Weltkultur gesprochen3 .

1 Vgl. DomschILadwig, 1995, S. 108ff.

2 Vgl. DomschILadwig, 1994, S. 101f.
3 Vgl. Schreyögg, 1993, S. 163.

17
Auch Ohmae vertritt in seinem Konzept der Triade eine Homogenisierung der
Märkte in den Triadeländern, da sich deren Kaufkraft immer weiter angleichtl.
• Kulturdivergenz-These: Akzeptierung der Vereinheitlichung auf der sichtba-
ren Ebene im Bereich von Verwaltung und Kommunikation, aber keine Kon-
vergenz der Werte und Grundannahmen, da der Einfluß der Grundannahmen
und Werte auf die Artefakte höher ist als umgekehrt .
• Kulturkorridor als Kompromiß: Für Westeuropa gilt ein Basiskonsens auf
der Ebene der Grundannahmen, der allerdings einen Interpretationsspielraum
zuläßt. Der gemeinsame Kulturkorridor wird um so schmaler, je mehr Länder
in den Vergleich einbezogen werden bzw. je größer die landeskulturellen Un-
terschiede sind. Daher ist die Existenz verschiedener Kulturkorridore zu er-
warten. Kulturdifferenzierung bedeutet ein Abwenden von der Forderung nach
einer Einheitskultur, entweder indem die jeweilige Landeskultur der Tochter-
gesellschaft stärker als die Unternehmenskultur der Muttergesellschaft ist,
oder indem alle Landeskulturen als gleichwertig angesehen werden und auf die
kulturspezifischen Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Umwelt eingegangen
wird. Kulturkoexistenz bedeutet, daß der Einheitskultur des Unternehmens ein
höherer Wert beigemessen wird als der Landeskultur. Landeskulturen müssen
in ihrer spezifischen Einmaligkeit erfaßt und verstanden werden, wofür ein
kultursensibles Management notwendig ist2 •

Adler merkt an, daß die meisten der Theorien zur Konvergenz von Kulturen mehr
auf der Makro-Ebene gesehen werden, während die Divergenz-Theorien mehr die
Mikro-Ebene betrachten. Das bedeutet, daß Unternehmen in verschiedenen Län-
dern von außen ähnlich erscheinen, aber die Personen, die in diesen Unternehmen
arbeiten, kulturell sehr unterschiedlich sind. Auch die Interaktionen gehen unter-
schiedlich vonstatten3 . In bezug auf Deutschland und Polen ist ein Zusammen-
wachsen der Kulturen auf der Makro-Ebene sehr wahrscheinlich, weil Polen, wie
auch die anderen osteuropäischen Länder, eine Angleichung an die westlichen

1 Vgl. Ohmae, 1985. Die Triaderegionen, USA, Europa, Japan lassen einen neuen Unterneh-
menstyp entstehen: das Triade Unternehmen. Gründe dafiir sind die Globalisierung von Pro-
dukten, der rasche technische Fortschritt und neoprotektonistische Tendenzen. V gl. auch Per-
litz, 1995, S. 144ff.
2 Vgl. Scholz, C., 1994, S. 778ff. Vgl. auch ScholzJMessemer/Schröter, 1991, S. 44ff. Gerade
innerhalb oberflächlich verwandter Kulturen wie in Europa zeigen sich starke Ausprägungen
hinsichtlich der Dimensionen Hofstedes. Vgl. Mayrhofer, 1991, S. 138ff. Hier werden die
kulturel1en Differenzen im Vereinten Europa bis zum Jahr 2000 als tendenziell gering ange-
sehen, so daß ein ethnozentrischer Personaleinsatz präferiert wird mit einer europäisch ausge-
richteten Personalarbeit. Vgl. auch Tümmers, 1991, S. 279. Durch die Europäische Union
werden wir uns mehr zu einer multikulturellen Gesellschaft entwickeln, daher müssen auch
die Strategien und Personalmanagementaktivitäten der Unternehmen auf die Veränderungen
reagieren.
3 V gl. Adler, 1896, S. 45f.

18
Länder wünscht und auch forciert. Trotzdem werden, wie auch zwischen allen
Ländern Westeuropas, die Unterschiede auf der Mikroebene bestehen bleiben.
Um Unterschiede und Angleichungen aber konkret zu benennen, sind umfangrei-
che empirische Untersuchungen notwendig, die nach verschiedenen Kriterien die
einzelnen Landeskulturen im Zeitablauf erfassen und analysieren können. In die-
ser Hinsicht besteht gerade in bezug aufOsteuropa noch Forschungsbedarf.
In einer Untersuchung von Lindert in den Jahren 1989 bis 1994 wurden in 21
Länderstichproben mit Schwerpunkt Mittel- und Osteuropa insgesamt 2237 Füh-
rungskräfte befragt, die in Betrieben verschiedener Branchen mit mehr als 100
Beschäftigten tätig sind 1. Dabei ergab sich, daß eher länderspezifische Führungs-
und Problemlösungskonzepte zum Einsatz· gelangen. Dabei ließ sich eine Kon-
vergenz der Konzepte über die Zeit nicht ableiten2 . Die schnelle Herausbildung
eines am westlichen Wertsystem orientierten, von Konsens getragenen Ordnungs-
rahmens, der die Variationen organisatiorialen Verhaltens länder- und kultur-
übergreifend konvergieren läßt, kann in Zweifel gezogen werden3 . Die Anglei-
chung der Kulturen betrifft ebenfalls die Unternehmen, die durch verschiedene
Kulturen geprägt sind. Diese werden im folgenden betrachtet.

2.2. Unternehmenskultur als zweite Einflußgröße

Eine zweite Einflußgröße auf das Verhalten aller Mitarbeiter eines Unternehmens
ist die Unternehmenskultur. In der Diskussion um die Unternehmenskultur taucht
zwangsläufig die Frage nach deren Gestaltbarkeit auf. Wenn man grundsätzlich
davon ausgeht, sind aufgrund der Komplexität der Thematik spezifische Proble-
me zu beachten, die im nächsten Abschnitt diskutiert werden.

Vor einigen Jahren wurde die Diskussion um die Unternehmenskultur noch als
Modeerscheinung abgetan, hat sich inzwischen aber innerhalb der Betriebswirt-
schaftslehre als Forschungsgegenstand etabliert4.
Unternehmenskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, es handelt sich
also um ein kollektives Phänomen. Sie prägt das Handeln der Organisationsmit-
glieder und vereinheitlicht es dadurch bis zu einem gewissen GradS.
Unternehmenskultur stellt einen erfolgversprechenden Ansatz dar, Unterneh-
mungen als umweltoffene Sozialsysteme zu begreifen und damit soziale Erklä-
rungsfaktoren fiir Unternehmenserfolg in die Management- und Organisations-
forschung nachhaltig einzubringen und zu einem neuen Gesamtbild der Unter-
nehmung als Teil eines gesellschaftlichen Systems beizutragen. Immer mehr Un-

1 Vgl. Lindert, 1996, S. 93ff.

2 Vgl. Lindert, 1996, S. 93ff.
3 Vgl. Lindert, 1996, S. 106.
4 Vgl. Hoffmann, 1989, Untemehmensku1tur, S. 168.
S Vgl. Schreyögg, 1992, S. 129.

19
ternehmen sehen sich im Zuge der fortschreitenden Internationalisierung mit
Unternehmenskulturen von Unternehmen aus anderen Kulturkreisen konfron-
tiert l .
Unternehmenskultur ist das implizite Bewußtsein eines Unternehmens, das sich
aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und das umgekehrt for-
male wie auch informale Verhaltensweisen der Individuen steuert. Unterneh-
menskultur gilt als eine der wichtigsten Determinanten für den Unternehmens er-
folg.
Sie erfiillt folgende vier Funktionen2 :
• Sie wirkt verhaltens steuernd und vermittelt Richtlinien fiir das tägliche Ver-
halten der Mitarbeiter, indem sie Handlungsabläufe festlegt sowie Handlungs-
freiräume definiert (Koordinationsfunktion).
• Sie vermittelt Mitarbeitern den Sinn der Arbeit und steigert dadurch deren Lei-
stungsbereitschaft (Motivations funktion).
• Sie schafft ein Potential für die Zugehörigkeit der Mitarbeiter zum Unterneh-
men (Identifikationsfunktion).
• Sie erlaubt die Abgrenzung zu anderen Unternehmen (Profilierungsfunktion).

Sie trägt aber nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sie den Anforderun-
gen an das Unternehmen als Ganzes entspricht und es gleichzeitig den einzelnen
Unternehmensmitgliedern ermöglicht, ihre persönlichen Ziele zu verfolgen, d.h.
ihre individuellen Bedürfnisse zu befriedigen3 •

1 Vgl. Hoffmann, 1989, Unternehmenskultur, S. 169.

2 Vgl. Scholz 1993, S. 488ff.
3 Vgl. Hoffmann, 1989, Unternehmenskultur, S. 168.

20
Nach Schein wird eine Unternehmenskultur durch das Zusammenspiel von drei
Kulturschichten erklärt 1:

Abbildung 4: Kulturebenen nach Schein

r·····..··.._········-··_·..·..·····..__····,
Artefakte
Architektur, Bürogestaltung
Bekleidungsvorschriften
Slang, Jargon sichtbarelhörbare
direkt beobacht- 1.
i,.1":

Rituale, Zeremonien
Geschichten, Anekdoten
bare Ebene

1..·_·.._·····_..···_·_..·..·_·....······..····-1
I ,

~::=e
Werte

II II
Angenommene Werte
z.B. Unternehmensgrundsätze

Internalisierte Werte Ebene

z.B. Leistung
i
!. _ . . . _ . . _. . . __._. . . . . . j
I
Grundannahmen I I
Beziehungen zur Umwelt

_~=el
Wesen von Realität
Menschenbild
Wesen menschlicher Aktivität
Wesen menschlicher Beziehung

Quelle: Schein, 1985, S. 14ff.

Nur die obere Ebene ist direkt beobachtbar, weil sich die Kultur dort in künstlich
geschaffenen Komponenten darstellt, wie z. B. Gebäude und Raumausstattung.
Die künstlich geschaffenen Objekte und Verhaltensweisen (Artefakte) sind direkt
sichtbar und/oder hörbar zu erfassen. Die Symbole bilden den direkt wahrnehm-
baren Bereich einer Kultur, da sich Werte und Normen in Form von Sprache,
wiederkehrenden Handlungen und Gegenständen konkretisieren2 . Hier wird
deutlich, welche Art von Problemen bereits bei der Erklärung von Unterneh-

1 Vgl. Schein, 1995, S. 29ff. Vgl. dazu auch Trornpenaars, 1993, S. 22ff., der diese Ebenen
auch rür die Erklärung von Kultur allgemein verwendet.
2 Vgl. Hoffmann, 1989, Untemehmenskultur, S. 170 und GussmannIBreit, 1987, S. \09ff.

21
menskulturen auftritt. Diese Überlegungen beziehen sich auf die Gestaltbarkeit.
Auf der zweiten Ebene liegen die kollektiven Werte der Organisationsmitglieder.
Sie steuern noch stärker als die obere Ebene das Verhalten der Organisationsmit-
glieder.
Auf der dritten Ebene liegen die Grundannahmen der Organisationsmitglieder als
kaum noch diskutierte und langfristig konstante Auffassungen über Umwelt,
Realität, menschliches Wesen, menschliche Handlungen und menschliche Bezif~­
hungen. Diese kulturtragenden Annahmen haben den größten Einfluß auf das
Verhalten, lassen sich aber nur schwer ermitteln, da sie häufig im Unterbewußt-
sein liegen 1.
Einige Autoren vertreten die Auffassung, daß die unterste Ebene durch die Lan-
deskultur festgelegt wird und nur die oberen durch die Unternehmenskultur be-
einflußt werden können. Allerdings gibt es Beispiele für globale Unternehmens-
kulturen, die in allen Ländern erfolgreich sind, trotz unterschiedlicher Wertvor-
stellungen, wie beispielsweise Mc Donaids und Hewlett Packard2 .
Eine Unternehmenskultur als Ganzes ist ein implizites Phänomen, das sich nicht
direkt beobachten läßt, also keine physische Existenz an sich hat. Durch die meß-
baren und beobachtbaren Teile der obersten Ebene kann auf den Typ der Unter-
nehmenskultur3 geschlossen und so das Verhalten der Mitarbeiter analysiert wer-
den.
Je intensiver die Beziehungen zwischen der sichtbaren Verhaltens ebene und der
unsichtbaren Kulturebene verlaufen, um so stärker wird die Unternehmenskultur.
Je stärker die Unternehmenskultur ist, desto eher prägt sie Verhalten. Besonders
starke Kulturen können das organisatorische Handeln beeinflussen4 . Starke Kul-
turen können sich aber auch problematisch auswirken. Es besteht die Gefahr, daß
das unternehmenskulturell verankerte Wertesystem zu einer beherrschenden
Kraft wird. Änderungen in der Aufgabenumwelt und der externen Umwelt wer-
den dann nicht wahrgenommen oder ignoriert. Bei einer Strategieänderung sind
sie nur sehr schwer in eine neue Richtung zu bewegen. Allerdings ist eine Unter-
nehmenskultur keine konstante Größe, sondern ein wechselseitiger Prozeß. Auch
landeskulturelle Besonderheiten und gesellschaftlicher Wertewandel beeinflussen
das Verhalten5 .
Zur Integration der Unternehmenskultur muß zuerst gefragt werden, was die zu
lösenden Probleme sind und welche Werte, Einstellungen und welches Verhalten

1 Vgl. Schein, 1985, S. 85ff.

2 Vgl. Rofstede, 1993, S. 141, Schneider, 1990, S. 175, Schreyögg, 1993, S. 158.
3 Vgl. DeallKennedy, 1982, S. 107ff. unterscheiden vier Typen von Unternehmenskulturen:
"The tough guy, macho culture, the work hard/play hard culture, the bet your company culture
and the process culture".
4 Vgl. Scholz, 1993, S. 499. Vgl. dazu auch Reinen, 1987, S. 26ff. und SteinmanniSchreyögg,
1993, S. 594f.
5 Vgl. Scholz, 1993, S. 500f.

22
zu ändern ist und durch welche Aktivitäten und Methoden dieses geschehen
kann l .

2.3. Zusammenhang zwischen Unternehmens- und Landeskultur

Eine Unternehmenskultur ist eingebettet in die Landeskultur. Wenn, wie im Falle

eines deutschen Engagements in Polen, zwei verschiedene Kulturkreise Einflüsse
ausüben, sind Konflikte aufgrund der angenommenen großen Differenzen sehr
wahrscheinlich.
Daß eine Unternehmenskultur mit der Landeskultur konsistent ist, da sie aus die-
ser entsteht, leuchtet ein, obwohl Landes- und Unternehmenskultur unterschiedli-
che Geltungsbereiche haben und nicht in dem Sinne konsistent wären, daß sie
fiireinander neutral sind2 . Eine Analyse der Unternehmens- und Landeskultur ist
fiir jedes Unternehmen mit Organisationen in verschiedenen Ländern notwendig,
bevor es eine strategische Vorgehensweise festlegt 3 . Es handelt sich keineswegs
um zwei parallele, isoliert nebeneinander verlaufende Ansätze, sondern vielmehr
um konkurrierende Einflußmuster in Organisationen. Von beiden wird ange-
nommen, daß sie die Denk- und Verhaltensweisen ihrer Mitglieder prägen, so daß
das Verhalten in den Organisationen nachhaltig durch sie bedingt ist. Die über-
formende Prägung durch die Landeskultur geht aber keineswegs soweit, daß fiir
die Herausbildung einer Unternehmenskultur kein Spielraum mehr bliebe4 . In-
konsistenzen werden sich wahrscheinlich ergeben, wenn im Ausland ein Joint
Venture gegründet wird, das immer auch ein kulturelles Joint Venture ist. Wo
sich Inkonsistenzen ergeben oder Konsistenzen enden, kann konkret nicht ange-
geben werden, da eine Abhängigkeit sowohl von dem Fremdheitsgrad der Lan-
deskulturen als auch der Stärke und des Typs der Unternehmenskulturen besteht.
Konfliktpotentiale in bezug auf das Personalmanagement werden durch die empi-
rische Untersuchung herausgefunden.
Nach Dülfer kann die Unternehmenskultur als eine Subkultur der Landeskultur
gesehen werden 5 . Nach seinem Modell der Umweltdifferenzierung ergibt sich
auch eine Beeinflussung der Unternehmenskultur durch die einzelnen Umwelt-
schichten. Er nennt das eine Bottom-up Transformation, ein langfristiger Prozeß,
der in doppelter Weise auf die Personen im Unternehmen wirkt, die die Unter-
nehmenskultur prägen. Zum einen werden sie im Unternehmen durch die recht-
lich-politische Ordnung, die alle anderen Einflüsse schon verarbeitet hat, geprägt,
zum anderen aber auch direkt durch die einzelnen Umweltschichten. In Ost-
deutschland ist dazu zusätzlich eine Top-down Transformation zu beobachten.

1 Vgl. Körting, 1989, S. 374.

2 Vgl. Schreyögg, 1991, S. 24.
3 Vgl. Dielmann, 1993, S. 455.
4 Vgl. Schreyögg, 1993, S, 152ffund Scholz, 1992, "Kultur", S. 30ff.
5 Vgl. Dülfer, 1996, S. 34.

23
Dadurch, daß rechtlich-politische Normen teilweise radikal geändert wurden,
wirken diese auf die darunter liegenden Schichten, aber gleichzeitig auch auf die
Unternehmenskultur direkt, da sich die Personen im Unternehmen sofort an die
neuen Regeln anpassen müssen, obwohl bei ihnen noch alte Einflüsse wirken 1.
Dieser Prozeß ist in Osteuropa zwar nicht so radikal zu beobachten, aber da die
Grundlage fiir den Transformationsprozeß auch die Änderung der rechtlichen
Rahmenbedingungen ausmachte, ist diese Top-down Transformation zumindest
auch in kleinerem Maße fiir Osteuropa relevant.
Die Transformation osteuropäischer Gesellschaften ist auf der Unternehmens-
ebene eng mit einem grundlegenden Wandel der Unternehmenskulturen verbun-
den. Dieser Wandel reicht bis in die Veränderung der Grundannahmen, Weltbil-
der und Basiswerte hinein. Bisher ist sehr wenig über die ablaufenden Verände-
rungsprozesse, besonders auf der Unternehmensebene, bekannt. Dabei ist die
Notwendigkeit des Wandels der Unternehmenskulturen in Osteuropa fiir die Be-
wältigung der gesellschaftlichen Transformation unbestritten2 .

Abbildung 5: Bottom-up und Top-down Transformation

Realitätserk nntnis un Technologie

Quelle: Dülfer, 1996, S. 34

Allerdings weisen gerade Unternehmenskulturen in demselben kulturellen Kon-

text stark ausgeprägte Unterschiede auf'.
Die Landes- und Unternehmenskultur sind als getrennte Einflußgrößen zu be-
trachten, die aber potentiell gleichermaßen Einfluß auf das Verhalten der Unter-
nehmensmitglieder und somit auch auf den Erfolg des Joint Ventures ausüben.
Der Kulturwandel ist ein Veränderungsprozeß, der wegen seiner Vielfalt der Ein-

1 Vg. Dülfer, 1996, S. 34ff.

2 Vgl. Lang, 1996, S. 7.
3 Vgl. Schreyögg, 1996, S. 68.

24
flußgrößen und der Unbestimmtheit der Wirkungszusammenhänge nicht im ei-
gentlichen Sinrie gemanagt werden kann. Aber gelingt es, auf der Basis einer
konsensfähigen Vision bei den Mitarbeitern vorhandene Werte, die aber bislang
nicht verhaltensbestimmend waren, zu aktivieren, so kann ein evolutionärer Pro-
zeß in Gang gesetzt werden, dessen Dauer und Bewegungsrichtung von der im
Prozeß freiwerdenen Energie abhängt 1.
Bei Kooperationen zweier Unternehmen treten in der Regel auch die Kulturen
der Unternehmen über die Führungskräfte in einen intensiven Kontakt. Dieser
unternehmenskulturelle Anpassungsprozeß wird als Akkulturation bezeichnet2 .
In dieser Untersuchung werden Gemeinschaftsunternehmen untersucht, in denen
dieser Prozeß der Akkulturation sicherlich eine entscheidende Rolle spielt3 • Ei-
nen höheren Stellenwert nehmen sowohl in der empirischen Untersuchung als
auch in der wirtschaftlichen Realität hundertprozentige Tochtergesellschaften
deutscher Unternehmen in Polen ein. Die Führungskräfte sind daher zwar von
einer Unternehmenskultur geprägt, aber es liegt keine gemeinsame Orientierung
vor, so daß in diesem Zusammenhang eher der Prozeß des Zusammenwirkens
von Unternehmens- und Landeskulturen beachtet werden muß. Der Zusammen-
hang wird in der Abbildung 6 verdeutlicht.

1 Vgl. Marr, 1996, S. 282f.

2 Vgl. Reineke, 1994, S. 40f. Zur Definition von Akkulturation: "Acculturation comprehends
those phenomena which result when groups of individuals having different cultures come into
continuous first hand contact, which subsequent changes in the original cultural patterns of
either or both groups". Vgl. auch FreselBlies, 1997, S. 298ff. Hier werden Formen der Ak-
kulturation aus Sicht des Stammhauses dargestellt: Assimilation,Integration, Dekulturation
und Segregation. Vgl. auch Cox, 1994, S. 468f. und Rohloff, 1994, S. 161.
3 Dabei muß aber auch beachtet werden, daß evtl. das deutsche Unternehmen dem polnischen
gegenüber dominant ist, da erstens häufig eine Mehrheitsbeteiligung vorliegt und zweitens
durch den Transformationsprozeß sich das polnische Unternehmen in einem Wandlungspro-
zeß befindet. Inwieweit das auch für die Unternehmenskulturen gilt, muß noch nachgewiesen
werden. Vgl. dazu auch Reineke, 1994, S. 44.

25
 Abbildung 6: Zusammenwirken von Unternehmens- und Landeskultur

Unterneh- Unternehmens-
··T···~
menskultur 1 kultur des
des polni- +-- deutschen
schen Unter- Partner-
nehmens unternehmens

DEUTSCH-
POLEN LAND

Die Abbildung 6 zeigt nur die Einflüsse der Kulturen der beteiligten Unterneh-
men und Nationen. Es liegt die Annahme nahe, daß sich im Zeitablauf eine qua-
litativ neue Kultur entwickelt, da die Unternehmenskultur auch innerhalb der
Landeskultur ihre eigene Identität herausformt. Dies kann zum Teil so stark sein,
daß die Landeskultur in ihrer Bedeutung zurücktritt. Das Verhältnis der beiden
Kulturen ist komplex, da sie sich gegenseitig durchdringen, aber durch eine ge-
genseitige Differenzierung an Kontur gewinnen 1. Ein Einflußfaktor ist die Stabi-
lität der Landeskultur. In Osteuropa kann man davon ausgehen, daß die Gestal-
tungsspielräume westlicher Unternehmen durch den allgemeinen Umbruch in
kultureller Hinsicht relativ groß sind, da durch den Umbruch des Wirtschaftssy-
stems eine Vielzahl von rechtlichen und politischen Restriktionen zu beachten ist.
Deshalb kann von einer relativ geringen Stabilität der polnischen Landeskultur
ausgegangen werden. Nach einer Analyse von 19 Fallstudien in Polen, Ungarn
und Bulgarien, die zwar große Unterschiede im Hinblick auf die Kulturbildung
aufweisen, wurde aber festgestellt, daß die Muster der Wirtschafts- und Organi-
sationskulturen der drei Länder ähnlicher geworden sind2 .
Es kann sein, daß sich die polnischen Mitarbeiter gegenüber dem neuen Unter-
nehmen als der schwächere Teil fühlen. Meist liegt der größere und schwerwie-

1 Vgl. Schreyögg, Verhältnis von Landeskultur und Unternehmenskultur, 1996, S. 68.

2 V gl. Dittrich/Mak6/Stojanov, 1996, S. 8lff.

26
gendere Teil der notwendigen Veränderungen auf ihrer Seite. Das Gefühl der
Unterlegenheit, gepaart mit großen Anpassungszwängen, verursacht fast
zwangsläufig eine Abwehrhaltung, wenn der deutsche Partner es nicht versteht,
Vertrauen zu der künftigen neuen Strategie zu wecken 1.

2.3.1. Konfliktpotentiale im kulturellen Joint Venture

Bei der Anpassung von zwei Unternehmenskulturen kann eine Kulturkrise auf-
treten, nach deren Überwindung es zu einer zunehmenden Anpassung der Kultu-
ren kommen kann2 .
Aufgrund kultureller Unterschiede sind Konflikte um so wahrscheinlicher, je
größer die Unsicherheiten sind. Hier sind Konfliktursachen relevant, die darauf
zurückzuführen sind, daß zwei (Unternehmens-)Kulturen, die durch unterschied-
liche Landeskulturen beeinflußt sind, zusammengeführt werden. Um die rele-
vanten Ursachen zu identifizieren, ist eine Abgrenzung gegenüber anderen Kon-
fliktursachen notwendig (z.B. solchen, die für alle Unternehmen im Land gelten
oder solchen, die länderunabhängig sind).
Spannungen können in diesem Zusammenhang nach politischen, strukturellen,
sozialen und kulturellen Ursachen differenziert werden3 . Interkulturelle Span-
nungen sind demnach Fehlinterpretationen von Symbolen (Sprache, Signale und
Verhaltensweisen) einer Kultur durch eine andere Kultur4. Die Relativierung ei-
gener Präferenzen und Gewohnheiten, Akzeptanz anderer Rollenvorstellungen
und Kommunikationsweisen sind im Personalbereich unerläßlich.
Generell kann man für westliche Unternehmen in osteuropäischen Ländern sa-
gen, daß das Konfliktpotential durch die große Unsicherheit auf beiden Seiten
hoch ist. Bei deutschen Investitionen in Polen besteht zwischen Herkunftsland
(Deutschland) und Einsatzland (Polen) ein Machtgefalle. Es ist also keine Bezie-
hung gleicher Partner, sondern in der Regel eine Beziehung, in der deutsche Füh-
rungskräfte sich, wenn auch nur implizit, als überlegen empfinden, zum Teil aber
auch von den polnischen Kollegen als überlegen angesehen werden. Die osteuro-
päischen Länder sind dabei, nach dem Sozialismus eine Marktwirtschaft nach
westlichem Vorbild aufzubauen. Hier ist also nicht nur eine Sensibilität gegen-
über der osteuropäischen (polnischen) Kultur gefordert, sondern zusätzlich eine
Sensibilität gegenüber den Problemen, die ein solcher Systemumbruch mit sich
bringt, von psychologischen bis zu gravierenden wirtschaftlichen Problemen.

1 Vgl. Körting, 1989, S. 371.

2 Vgl. Reineke, 1994, S. 42f.
3 Vgl. Goldberg, 1982, S. 251.
4 Vgl. Schmeisser, 1991, S.161.

27
2.3.2. Personal- und Kommunikationsprobleme

Information und Kommunikation bilden auf der operativen Ebene die Basis für
Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensinternen Abläufe, was bereits
in großen nationalen Unternehmen komplexe Formen annimmt und bei großen
Mitarbeiterzahlen unüberschaubar werden kann. Bei internationalen Unterneh-
men ist der Integrations- und Koordinationsbedarf noch höher, denn Kommuni-
kations- und Informationsprozesse sind durch die geographische und kulturelle
Distanz zwischen Sendern und Empfängern gestörtl.
Die Effektivität der Organisation leidet darunter, daß Personen in leitenden Posi-
tionen nicht miteinander auskommen, weil sie einander aufgrund von Mißver-
ständnissen wichtige Informationen kommunizieren können. Häufig sind ver-
meintlich technische Probleme eher menschlicher Natur2 .
Unter Kommunikation wird der Austausch von Informationen zwischen Sender
und Empfänger verstanden. Es ist nicht so wichtig, was der Sender mitteilt, son-
dern was der Empfänger darunter versteht. Dabei kann man die verbale und non-
verbale Ebene3 der Kommunikation unterscheiden. Gerade bei dem Informati-
onsaustausch zwischen zwei fremden Kulturen muß noch stärker auf die nonver-
bale Ebene geachtet werden, da diese Traditionen, Werte und Normen und die
nonverbale Sprache einer Kultur beinhaltet4 •
Führungskräfte verwenden durchschnittlich 70% ihrer täglichen Arbeitszeit zur
Kommunikation. Durch die zunehmende Internationalisierung des Wirtschaftsle-
bens wird auch die Kommunikation internationaler, was zugleich eine Zunahme
der interkulturellen Kommunikation beinhaltet5.
Mögliche Probleme der Kommunikation6 ergeben sich aus der Grundstruktur des
Prozesses interpersonaler Verständigung, bei dem die Interaktionsteilnehmer ihre
Verständigungsgrundlagen gewöhnlich nicht explizit machen, sondern auf ein
gemeinsam unterstelltes, kulturspezifisches Wissen Bezug nehmen, auch wenn
dieses Wissen zwischen den Interaktionsteilnehmern unterschiedlich ist7 . Wenn
sich die Wahrnehmungs- und Bewertungsstrukturen zwischen Informationssen-
der und -empfänger unterscheiden, können sich subtile, nicht intendierte Unter-

1 Vgl. Pausenberger/Glaum, 1993, S. 607ff.

2 Vgl. Gorpe, 1980, S. 52, zitiert nach Medrano-Kreidler, 1995, S. 25.
3 Vgl. Knapp, 1992, S. 63ff. Unterscheidet verbale Unterschiede, paraverbale (wie Intonation,
Pausen, Lautstärke) und nonverbale Kommunikation (wie Mimik und Gestik) in der Kommu-
nikation verschiedener Kulturen.
4 Vgl. Medrano-Kreidler 1995, S. 23f.
5 Vgl. Knapp, 1992, S. 59.
6 Vgl. Knapp, 1992, S. 63ff. Unterscheidet verbale Unterschiede, paraverbale (wie Intonation,
Pausen, Lautstärke) und nonverbale Kommunikation in der Kommunikation verschiedener
Kulturen.
7 V gl. Knapp, 1992, S. 76.

28
schiede in der Interpretation der Informationen ergeben I . Schon innerhalb eines
einzigen Kulturkreises können Konflikte zwischen dem Einzelnen und dem Un-
ternehmen auftreten. Wesentlich stärker können diese Konflikte sein, wenn Ver-
treter verschiedener Kulturkreise aufeinandertreffen. Gerade im Führungsbereich
des internationalen Managements kann nicht nur auf das sichtbare Verhalten ge-
achtet werden, sondern es sind die Wertesysteme mit zu bedenken, die sich da-
hinter verbergen2 .
Das Problem ist nicht nur, wie Personen mit verschiedenen kulturellen Hinter-
gründen effektiv zusammenarbeiten können, sondern auch, wie deren Aktivitäten
am besten in ein System, das aus Joint Venture und Partnerunternehmen besteht,
integriert werden können3 . Dabei ist die Dezentralisation der Personal funktion
ein sukzessiver Prozeß, der mit der wachsenden Autonomie und Autonomiefa-
higkeit der Tochtergesellschaft einhergeht. Aufgrund der Bedingungen in Osteu-
ropa ist es rur eine gewisse Zeit notwendig, eine Unterstützung des Personalma-
nagements aus der Muttergesellschaft vorzunehmen4 .
Die folgende Abbildung verdeutlicht Wechselbeziehungen zwischen Personal-
und Kommunikationsproblemen zwischen den Führungskräften verschiedener
Nationalitäten, wobei auch die Beziehungen zwischen Joint Venture und seiner
Umwelt sowie zur Muttergesellschaft einbezogen sind:

Abbildung 7: Personal- und Kommunikationsprobleme

Deutsches Polnisches
Partnerun- Unterneh-

Quelle: In Anlehnung an Engelmeyer, 1991, S. 401.

1 Vgl. Pausenberger/Glaum, 1993, S. 616.

2 V gl. BeermannlStengel, 1992, S. 8.
3 Vgl. Zeira/Shenkar , 1990, S. 18.
4 Vgl. Schrade, 1996, S. 89.

29
Je nach der verfolgten Strategie entstehen bestimmte Personal- und Kommunika-
tionsprobleme zwischen dem Joint Venture und dem deutschen Partnerunterneh-
men l .

1. Personal- und Kommunikationsprobleme in dem polnischen Joint Venture

zwischen deutschen und polnischen Führungskräften.
Diese Probleme können die unzureichende Vorbereitung deutscher Führungs-
kräfte für den Einsatz in Polen betreffen, die unterschiedlichen Einstellungen
und Werte beider Nationalitäten sowie die unterschiedlichen Arbeitsweisen2 .
Lösungsmöglichkeiten liegen hier in Bereichen der Beschaffung der Füh-
rungskräfte sowie in geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen.
2. Personal- und Kommunikationsprobleme zwischen deutschem Partnerunter-
nehmen und Joint Venture.
Dabei geht es neben der Frage der Differenzierung oder Vereinheitlichung
betrieblicher Funktionen um die Gestaltung der Murter-Tochter-Beziehungen
zwischen Zentrale und ausländischen Unternehmen3 . Diese Probleme haben
ihre Ursache in der Kulturproblematik in den Möglichkeiten der Übertragung
und Gestaltung der Unternehmenskulturen. Auch hier können geeignete Be-
schaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen unterstützend wirken.
3. Personal- und Kommunikationsprobleme innerhalb des deutschen Partnerun-
ternehmens.
Diese treten bei dem Einsatz polnische Führungskräfte im deutschen Part-
nerunternehmen auf. Auch diese betreffen so durchgefiihrte Personalent-
wicklungsmaßnahmen für polnische Führungskräfte.
4. Personal- und Kommunikationsbeziehungen zwischen dem polnischen Joint
Venture und seiner Umwelt.
Das betrifft alle externen Interaktionspartner, mit denen Führungskräfte des
Joint Ventures in Kontakt treten. Bei einheimischen Führungskräften liegt
natürlicherweise ein größerer Zugang vor, der in Polen allerdings auch für
polnische Führungskräfte durch die sich verändernden Rahmenbedingungen
erschwert werden kann. Die Gestaltungsalternativen liegen auch hier im Be-
reich der Personalbeschaffung, wobei polnische Kontakte eine Rolle spielen,
sowie in der Personalentwicklung, um den Zugang zu externen Interaktions-
partnern zu erleichtern.

Der Vollständigkeit halber werden auch Personal- und Kommunikationsprobleme

in den Interaktionsbeziehungen zwischen dem deutschen Partnerunternehmen

1 Vgl. Engelmeyer, 1991, S. 401.

2 Vgl. dazu die Untersuchungen in: o. V., Ost-West Joint Ventures auf dem Prüfstand, 1989, S
231 und Paape, 1995, S. 219ff über Qualifikationen und Arbeitsmoral der allerdings ungari-
schen Mitarbeiter in Ost-West Joint Ventures.
3 Vgl. dazu auch Welge, 1984, S. 370.

30
und seiner Umwelt aufgezeigt. Doch diese Probleme sind nur dann interessant,
wenn sie sich auf das Joint Venture beziehen, also wenn z.B. nicht die richtige
Auslandsführungskraft für das deutsch-polnische Joint Venture gefunden werden
kann 1•
Die relevanten Fragen sind: Wie vollzieht sich ein kulturelles Joint Venture? Wie
kann Personalmanagement zum Erfolg von Joint Ventures beitragen bzw. wel-
chen Anteil hat die Personalarbeit daran? Es geht also um die Analyse von aus-
gewählten Bereichen der Personalpolitik unter Berücksichtigung der speziellen
kulturellen Situation.
Doch bevor auf die relevanten Personalmanagementaktivitäten eingegangen wird,
müssen, um die kulturelle Situation in Polen genauer zu beleuchten, der Trans-
formationsprozeß und seine Entwicklung in bezug auf seine Bedeutung für
deutsch-polnische Joint Ventures dargestellt werden.

1 Vgl. Engelmeyer, 1991, S. 401.

31
3. Joint Ventures und Tochtergesellschaften in Osteuropa und Polen

Alle osteuropäischen Länder versuchen seit 1989, das über 40 Jahre bestehende
politische Wirtschaftssystem umzuwandeln 1.
Dieser Transformationsprozeß, d.h. der Übergang von der sozialistischen Plan-
wirtschaft zu einer funktionsfähigen Marktwirtschaft, stellt für die Länder Osteu-
ropas eine Aufgabe dar, die sie nicht aus eigener Kraft bewältigen können2 . Zur
Überwindung der Transformationskrise sind alle Länder3 mehr oder weniger auf
die Hilfe des Westens angewiesen. Trotz des schwierigen wirtschaftlichen Um-
feldes ist das westliche Interesse an Investitionen in Osteuropa groß. Man unter-
scheidet verschiedene Arten von Investitionen, wie Joint Ventures, Tochterge-
sellschaften und Beteiligungen4 •
Polen ist eines der fortgeschritteneren Reformländer in Osteuropa. Die Anzahl
der Joint Ventures und Tochterunternehmen ist seit 1989 kontinuierlich gestie-
gen. Auch die deutsch-polnischen Beziehungen im Bereich des Handels und der
Investitionen haben sich verstärkt, so daß aufgrund der verstärkten Zusammenar-
beit zwischen Deutschen und Polen zusätzlicher Forschungsbedarfbesteht.
In den folgenden Abschnitten wird eine Gegenüberstellung von Tochterunter-
nehmen und Ost-West-Joint Ventures vorgenommen sowie eine Abgrenzung auf
die für diese Untersuchung relevante Definition von kulturellen Joint Ventures.
In diesem Zusammenhang· werden die allgemeine wirtschaftliche Situation in
Osteuropa sowie die Bedeutung und Menge der westlichen Direkt-investitionen
in diesen Ländern dargestellt.
Die Stellung Polens in bezug auf die Privatisierungsbestrebungen, die wirtschaft-
liche Entwicklung und die Gründe für westliche Auslandsinvestitionen wird im
weiteren vorgenommen.

3.1. Joint Ventures und Tochterunternehmen

Entscheidet sich ein Unternehmen zur Produktion oder Gründung einer Ver-
triebsgesellschaft, können verschiedene Formen des Auslandsengagements ge-
wählt werden. In diese Studie werden Joint Ventures oder hundertprozentige
Tochtergesellschaften einbezogen.
Joint Ventures (Gemeinschaftsunternehmen) sind alle Fälle wirtschaftlicher Ko-

1 Vgl. Reisinger, 1994, S. 22. und Androsch, 1996, S. 26ff. Vgl auch Gabanyi, 1997, S. 3ff. Sie
be- schreibt die unterschiedlichen Umbrüche in den einzelnen Ländern Osteuropas: ein prä-
ventiver legaler Wandel in Polen und Ungarn ("Refolution" zusammengesetzt aus Reform und
Revolution), unblutiger, gewaltsamer Wandel in der. ehern. DDR, der ehern. CSFR und Bulga-
rien und ein blutiger, gewaltsamer Wandel in Rumänien.
2 Vgl. Pfohl, 1994, S. 456.
3 Gemeint sind im folgenden die Länder des ehemaligen Ostblocks in Ost- und Mitteleuropa.
4 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, S. 69.

33
operation zwischen zwei oder mehreren Partnern, von denen mindestens einer
seinen Sitz im Gründungsland hat. Die Risiken werden von den Partnern gemein-
sam getragen. Es ist eine vertraglich festgelegte dauerhafte Zusammenarbeit, die
auf Kapitalbeteiligung basiert. Im Standortland werden Know-how und Mana-
gementtechniken in verschiedenen Funktionsbereichen sowie Marktkenntnisse
und Marktbeziehungen eingebrachtl. Entgegen seiner ursprünglichen Bedeutung
eines Zusammenschlusses zweier Unternehmen, um ein drittes Unternehmen zu
gründen, ist es mittlerweile üblich, den Begriff des Ost-West-Joint Venture auch
auf Kapitalbeteiligungen an bestehenden Unternehmen in Osteuropa auszudeh-
nen2 .
Joint Ventures werden von den osteuropäischen Staaten als besonders vorteilhaft
wahrgenommen, weil man sich gleichzeitig die positiven Effekte von ausländi-
schen Direktinvestitionen und die Vorteile einer Kooperation erhofft3 . Beide
Partner sollten aus der Kooperation Synergieeffekte erzielen, um die Erfolgsaus-
sichten zu erhöhen4 . Wesentliches Kennzeichen eines Joint Ventures ist demnach
die auf dem Prinzip der Teilung von Rechten und Pflichten beruhende Koopera-
tion5 .
Die Hauptgründe fiir Joint Venture-Entscheidungen in Osteuropa sind, daß Joint
Ventures zur Zeit der Investition die einzige Möglichkeit fiir Investitionen in
Osteuropa waren. Aber auch die Nutzung von lokalem Geschäfts-Know-how und
bestehender Vertriebsnetze sind Gründe, die fiir ein Joint Venture sprechen. Bei
Joint Ventures hat das westliche Unternehmen weniger Freiraum als bei Neu-
gründungen, wenn es nicht mehrheitlich beteiligt ist. Gleichzeitig ist der anfäng-
liche Aufwand an Geld und Arbeit niedriger als bei völlig neuen Projekten, da
auch lokale Führungskräfte zur Verfiigung stehen, die den Arbeitsprozeß über-
wachen6 .
Bei der Gründung von Joint Ventures ist das vorrangige Ziel der Ausbau von
Marktpositionen, weil mit einem relativ geringen Risiko und geringem Aufwand
ein neuer Markt erschlossen werden kann. Das Gewinnziel ist zunächst sekundär.
Aber auch die Kostensenkung ist eines der wichtigen Motive, Joint Ventures,
besonders im Produktionsbereich, zu gründen. Weitere Gründe fiir die Präsenz im
Osten sind die Größe der Märkte, der wachsende Konkurrenzdruck und die
Chancen in den Prioritätssektoren7.
Vorteile ergeben sich vor allem dann, wenn der lokale Partner das Defizit an lan-

1 Vgl. Uebele, 1991, S. 94ff.

2 Vgl. Pfohl, 1994, S. 461f.
3 Vgl. Pfohl, 1994, S. 46lf.
4 Vg. Perlitz, Internationalisierungsformen, 1997, S. 454f.
5 Vgl. Schüring, 1985, S. 71.
6 V gl. auch Rohloff, 1994, S. 63 zu allgemeinen Motiven von Unternehmenszusammenschlüs-
sen.
7 Vgl. Kumar, 1975, S. 257.

34
desspezifischem Know-how ausgleicht, einen Teil des Eigenkapitals aufbringt
und das Risiko übernimmt, den Zugang zu Behörden, öffentlichen Aufträgen so-
wie zum lokalen Kapitalmarkt erleichtert und möglichen Aversionen gegen die
wirtschaftliche Betätigung von Ausländern vorbeugtl.
Dabei soll der osteuropäische Partner in einem Joint Venture dazu beitragen, daß
Nachfrager das Gemeinschaftsunternehmen zwar als eine inländische Firma an-
sehen, jedoch mit ausländischem Qualitätsniveau ihrer Erzeugnisse. Dadurch er-
hofft man sich eine höhere Akzeptanz der Gemeinschaftsprodukte und insgesamt
gesehen ein besseres Image2 .
Gerade der Zugang zu Behörden und zum landesspezifischen Know-how spielt in
Osteuropa eine große Rolle. Obwohl in Polen die gesetzlichen Regelungen rur
ausländische Unternehmen bzw. Joint Ventures relativ gute Voraussetzungen
bieten, ist es rur die westlichen Unternehmen schwierig, ohne genaue Kenntnis
des Marktes und der Rechtslage ein Unternehmen in relativ kurzer Zeit zu grün-
den. Durch die Gründung eines Joint Ventures mit einem an dessen Standort an-
sässigen, örtlichen Partner versucht das ausländische Unternehmen, somit einen
direkten Kontakt zu dem betreffenden Markt herzustellen3 . Auch bieten Joint
Ventures gerade kleinen und mittleren Unternehmen die Chance, international zu
agieren, da die Gründung von hundertprozentigen Tochterunternehmen häufig
aus finanziellen Gründen eher großen Unternehmen vorbehalten ist4 .
Allerdings bergen Joint Ventures im herkömmlichen Sinne auch Nachteile. Ne-
ben der geringeren Entscheidungsfreiheit der Partner ist ein Joint Venture stark
von der Bereitwilligkeit der Zusammenarbeit der Partner abhängig5 .

1 Vgl. Pausenberger, 1984, S.266ff.

2 V gl. EngelhardtlSeibert, 1981, S. 43l.
3 Vgl. EngelhardtlSeibert, 1981, S. 429. Weitere allgemeine Grunde für Joint Venture-
Entscheidungen finden sich bei Walldorf, 1992, S. 456ff. und Endres, 1987, S. 374f. Eine
Problemanalyse von Joint Ventures in Polen findet sich bei Maciejko, 1991, S. 128ff. Sie be-
schreibt Probleme in der Grundungsphase, Probleme durch die finanziellen Rahmenbedin-
gungen, Probleme bei der Durchführung des Geschäftes, Probleme mit der Steuer und mit
dem Management und Mitarbeitern. Allerdings bezieht sich diese Beschreibung auf den Be-
ginn des Reformprozesses, so daß viele Bedingungen sich bis heute verändert haben. V gl. da-
zu auch PrylFaminsky, 1991, S. 243ff.
4 Vgl. Haussmann, 1997, S. 463. Zu weiteren Vorteilen von Joint Ventures vgl. Hent-
ze/Wiechers, 1991, S. 225., o. V., Ost-West Joint Ventures, 1989, S. 37, Paape, 1995, S. 140,
Vorteile für das Unternehmen: Einführung moderner Organisationsmethoden, Übernahme
von Managementwissen, Erzielung materieller und finanzieller Mittel. Vorteile für die
Volkswirtschaft: die Entwicklung einer Exportgrundlage, die Verringerung des bisherigen
Imports, die erhöhte Befriedigung der Bedürfnisse des Binnenmarktes, die Schaffung von Ar-
beitsplätzen und die Mitarbeiterqualifikationen als Vorteile zu deklarieren.
5 ParklUngson, 1997, S. 280.

3S
Außerdem können bei Joint Ventures zwischen verschiedenen Nationalitäten
größere Mißverständnisse bei notwendigen Interaktionen zwischen den Partnern
auftreten, da auch größere Unterschiede in den verfolgten Strategien bestehen 1.
In der folgenden Tabelle sind noch einmal die Vor- und Nachteile von Ost-West-
Joint Ventures zusammengestellt.

Tabelle 4: Vor- und Nachteile von Ost-West-Joint Ventures

Vorteile Nachteile
Synergieeffekte Spezifische Kooperationsrisiken
All- Überwindung von Handels- u. Systembedingte Strukturmerkmale des
gemein Kooperationsrestriktionen Umfeldes (z. B. bürokratische Barrieren)
Konflikte durch Kulturunterschiede der
Verbindung komplementärer kooperierenden Manager und durch un-
Ressourcen ter-schiedliche Zielvorstellunj!;en
Verbesserung der Marktpositi- Risiko des teilweisen oder vollständigen
on beider Partner Kapitalverlustes
Vorteile Gegebenes technologisches Know-how (Qualitätsverbesserungen)
für den Gewinnung von Management- und Marketing-know-how (Qualifikation der
osteuro- Führungskräfte)
päischen Einsparung von Beschaffungsimporten (Deviseneinsparung)
Partner Versorgung des Marktes mit bisher unzureichend angebotenen Produkten
Partnerspezifische Vorteile, wie relativ billige Arbeitskräfte und vorhande-
Vorteile nes Fertigungsareal
für den Erschließung eines neuen Marktes mit lokalen Erfahrungen und die Chance
west- der Gewinnung neuer Marktsegmente aufDrittmärkten
lichen Ein marginaler Beitrag zu gesamtwirtschaftlich erwünschten Entwicklungen
Partner Positive Imagewirkungen sowohl auf westlicher Seite als auch auf östlicher
Seite
Quelle: Uebele, 1991, S. 95ff, Reisinger, 1994, S. 241, BüchellPrangelProbstIRüling, 1997, S.
17 und Schüring, 1985, S. 72ff.

1 Vgl. ParklUngson, 1997, S. 282f. Dieser Nachteil konnte in einer Untersuchung von US und
japanischen Joint Ventures nicht bestätigt werden. Vgl. aber Dowling/Welch/Cieri, 1989, S.
1200ff. Eine Untersuchung ergab, daß 5 von 7 Gründen für ein mißlungenes internationales
Joint Venture im Bereich Management lagen, dabei ging es hauptsächlich um die Kommuni-
kation und den Informationsaustausch zwischen den Partnern oder den verschiedenen Füh-
rungskräften. Weitere Gründe für ein mißlungenes Joint Venture sind u.a. Probleme durch
kulturelle Unterschiede oder durch verschiedene Ziele der beiden Partnerunternehmen. Vgl.
auch Panov, 1991, S. 5. Er betont das Problemfeld der Zusammenarbeit zwischen westlichen
und östlichen Führungskräften in Joint Ventures, da die Fähigkeit, Risiken einzugehen, inno-
vativ und flexibel zu sein, in den sozialistischen Ländern nicht Anforderung der Qualifikatio-
nen war. Auch BüchellPrangelProbstIRüling, 1997, S. 2lff. betonen stark die Seite der Zu-
sammenarbeit. Weitere Nachteile finden sich bei Paape, 1995, S. 140, wie technologische
Abhängigkeit, Ausbeutung heimischer Ressourcen, Monopolisierung heimischer Märkte, un-
kontrollierter Kapital- und Devisenabfluß, Beschränkung der Wettbewerbsfähigkeit und ne-
gative Entwicklungseffekte hinsichtlich Natur, Kultur und Sozialwesen.

36
Bei einem typischen Joint Venture steuert der osteuropäische Partner Rohstoffe
und Maschinen bei, der westliche Partner Maschinen und Kapital, wobei die Pro-
duktionsanlagen teils neu, teils gebraucht sind.
In bezug auf Joint Ventures identifiziert Bald verschiedene Aspekte zur Unter-
stützung des Transformationsprozesses, wie z. B. das Problem des Ausverkaufs
nationalen Eigentums zu umgehen sowie einen wichtigen Beitrag zum Transfer
moderner Technologien und marktwirtschaftlichen Managements zu leisten, die
auch in entlegene und wirtschaftlich weniger entwickelte Gebiete getragen wer-
den können. Wobei Joint Ventures auch als das auslösende Moment in der Sy-
stemtransformation bezeichnet werden können. Daher wurden sie in den osteuro-
päischen Ländern auch mit hohen Beschränkungen belegt, besonders vor 1989,
um die sozialistische Ordnung nicht zu gefährden 1.
Seit in den meisten osteuropäischen Ländern lOO%ige Tochtergesellschaften ge-
gründet werden können, nimmt auch diese Investitionsform weiter zu. Neugrün-
dungen haben den Vorteil, daß potentielle Verpflichtungen und u.u. langwierige
Verhandlungen vermeidbar werden. Den westlichen Unternehmen bieten Neu-
gründungen sicherlich die größere Flexibilität besonders hinsichtlich der Perso-
nalpolitik, da diese leichter nach westlichem Vorbild gestaltet werden kann2 . Die
relative Verringerung von Joint Venture-Investitionen gegenüber anderen Direk-
tinvestitionsformen in Polen, insbesondere Tochterunternehmen, deutet darauf
hin, daß die Wirtschafts entwicklung in Polen schon in eine reifere Phase einge-
treten ist3 .

1 Bald, 1995, S. 4lff. Aus den Ergebnissen eigener Untersuchungen (die aus allgemein zu-
gänglichem statistischen Material, einer russischen Datenbank mit knapp 2000 erfaßten Joint
Ventures, einer explorativen Befragung von 19 Joint Ventures im Jahre 1991 sowie auf eige-
ne Erfahrungen aus der Tätigkeit im Rußlandreferat einer deutschen Großbank besteht) be-
schreibt er die tatsächlichen Wirkungen von Joint Ventures am Beispiel Rußlands und identi-
fiziert dabei u.a.: Schaffung neuen privaten Produktivkapitals, erheblicher Beitrag zur Reali-
sierung der Importkonkurrenz sowie Wettbewerbsbelebung zu den staatlichen Monopolisten,
großer Beitrag im Bereich des Technologietransfers in bezug auf die Nutzung westlicher Pa-
tente und Lizenzen, Import moderner Maschinen und Ausrüstungen, Bereitstellung von Ma-
nagementkapazität sowie die Ausbildung des russischen Personals. So ergab sich, daß sich die
erhofften Wirkungen zumindest im kleinen einstellen. Allerdings enttäuschen dabei die ge-
ringe Zahl und die bescheidene Größenordnung von Kapitaleinsatz und Geschäftsumfang.
Dabei müssen aber auch der ungenügende Schutz des Privateigentums, die mißlungene ma-
kroökonomische Stabilisierung und die politische Unsicherheit als entscheidende Ursache der
offensichtlichen Investitionszurückhaltung beachtet werden. Die Risiken können durch öf-
fentlich subventionierte Finanzierungs- und Versicherungsinstrumente gelindert werden, al-
lerdings müssen die materiellen und institutionellen Mindestvoraussetzungen von russischer
Seite geschaffen werden.
2 Vgl. Pausenberger, 1984, S.266.
3 Vgl. Jermakowicz, 1995, S. 54.

37
Neugegründete Tochtergesellschaften können leichter und eher nach einem ein-
heitlichen Muster gestaltet werden 1. Sie lassen sich zur Realisierung von Syner-
gieeffekten leichter in ein Gesamtkonzept integrieren. Außerdem gelingt Nutzung
und Schutz unternehmensspezifischer Technologie leichter2 .
Für die Aufarbeitung des theoretischen Hintergrundes sollen sowohl Tochterge-
sellschaften als auch Joint Ventures zusammengefaßt werden zu dem Begriff
"Kulturelle Joint Ventures", da bei einem Zusammenschluß zweier Unternehmen
aus zwei Ländern oder auch bei Tochtergesellschaften im Ausland immer die
Kulturen der Länder und Unternehmen beachtet werden müssen. Hierbei geht es
nicht um die Höhe der Beteiligungen des westlichen Partnerunternehmens an
dem osteuropäischen Unternehmen, sondern um die Personal arbeit in dem osteu-
ropäischen Land, die sich immer kulturrelevant vollzieht.
Auch in einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft eines deutschen Unter-
nehmens in Polen müssen immer Führungskräfte verschiedener Kulturen zusam-
menarbeiten (oder deutsche Führungskräfte mit polnischen Interaktionspartnern),
die dann zwar nicht aus dem östliches Partnerunternehmen stammen, aber mögli-
cherweise vom osteuropäischen Arbeitsmarkt beschafft wurden.
Die fiir unsere Studie relevante Definition von Joint Ventures bezieht sich also
nicht nur auf Beteiligungen deutscher Unternehmen an polnischen Unternehmen,
sondern auch auf alle anderen Formen der Kapitalbeteiligung. Maßgeblich ist
dabei nicht das finanziell geteilte Risiko, sondern das allgemeine Erfolgs-
lMißerfolgsrisiko. Da in bezug gerade auf die Personalarbeit immer die Kulturen
beider Länder beteiligt sind, ist ein so betrachtetes Joint Venture immer auch ein
kulturelles Joint Venture.
Der Erfolg eines kulturellen Joint Ventures hängt von der Balance zwischen
Wunsch und Notwendigkeit von Kontrolle ab sowie von der Notwendigkeit,
harmonische Beziehungen mit dem Partner zu entwickeln3 . Um dadurch Syner-
gieeffekte zu erzielen, sind die noch zu erläuternden Personalmanagement-
aktivitäten relevant.
Da in dieser Studie speziell deutsch-polnische Joint Ventures bzw. deutsche
Tochterunternehmen in Polen betrachtet werden, wird im nächsten Abschnitt auf
die Entwicklung der Wirtschaft und des Privatisierungsprozesses in Polen sowie
ausländische bzw. deutsche Direktinvestitionen und die Gründe für westliche
Unternehmen, in Polen zu investieren, eingegangen.

1 Vgl. dazu auch Gliederungspunkt Internationalisierungsstrategien und ihre Vor- und Nach-
teile, wann evtl. ein einheitliches Muster sinnvoll sein kann.
2 Vgl. Pausenberger, 1984, S.266.
3 Vgl. Schaan, 1988, S. 5. Vgl. dazu auch LyleslBaird, 1994, S. 313-329. In einer Untersuchung
in Joint Ventures in Polen und Ungarn ergab sich, daß eine dominante Entscheidung vom
westlichen Mutterunternehmen negativ korreliert mit dem guten Erfolg eines Joint Ventures.

38
3.2. Entwicklung in Osteuropa

Zum einen sind für den wirtschaftlichen Reformprozeß die Privatisierungsbemü-

hungen der osteuropäischen Länder von Bedeutung, zum anderen aber auch der
Einfluß der ausländischen Investitionen, wobei entsprechende Rahmenbedingun-
gen, wie mögliche Gesellschaftsformen, Beteiligungsmöglichkeiten, Vergünsti-
gungen, Genehmigungsverfahren, Möglichkeiten von Eigentumserwerb, gegeben
sein müssen.
Notwendige Elemente der Transformation sind die makroökonomische Stabilisie-
rung, die Freilegung der Marktmechanismen, Privatisierung, Liberalisierung der
Außenwirtschaft, Finanzmärkte und Kreditwesen, soziale Absicherung der Trans-
formation und Demokratisierung und StaatsreformI. Dabei wird oft die Privati-
sierung als das Herzstück der Transformation bezeichnet2 .
In den meisten Ländern sind die rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen
für die einzelwirtschaftlichen Aktivitäten bereits geschaffen, trotzdem konnten
die alten ökonomischen Strukturen noch nicht vollständig durch neue ersetzt
werden3 . .
Bald spricht von einem" ... 'kreativen' Aspekt der Zerstörung der alten soziali-
stischen Ordnung ... ,der ... zur Einführung marktwirtschaftlicher Institutio-
nen und der Verbesserung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für die privat-
wirtschaftliche Tätigkeit" beiträgt4.

3.2.1. Chancen und Risiken westlicher Investitionen

Die Region Osteuropa bietet, gemessen an der Einwohnerzahl und am Einkom-

men pro Kopf, ein erhebliches Marktpotential, das für westliche Investoren gün-
stige Wachstumsaussichten verspricht. Es besteht ein großer Nachholbedarf der
Bevölkerung beim Konsum und bei den Investitionen5 .
Für Unternehmen, die einen Markteintritt in die osteuropäischen Märkte planen,
besteht die Möglichkeit, eine Auswahl zwischen nahezu 30 Ländern zu treffen,
deren Märkte allerdings sehr unterschiedlich ausgestattet sind, so daß sich die
Mehrzahl der westlichen Investitionen auf die fortgeschritteneren osteuropäi-

1 Vgl. Bald, 1995, S. 27. Vgl. auch Ahrens, 1997, S. Iff. zum Übergang zur Marktwirtschaft
und zur Demokratie. VgL auch Pendergast, 1995, S. 217f. Die osteuropäischen Unternehmen
brauchen gerade bei internen Managementstrukturen, -fähigkeiten und -praktiken eine umfas-
sende Transformation. Das betrifft das zentralisierte Management, die mangelnde Wettbe-
werbserfahrung, das geringe Qualitätsbewußtsein und die geringe Gewinnorientierung sowie
die Überbeschäftigung in den Unternehmen.
2 Vgl. Bald, 1995, S. 44.
3 Vgl. Pfohl, 1994, S. 456.
4 Vgl. Bald, 1995, S. 43.
5 Vgl. Argarwal, 1990, S. 134.

39
schen Länder wie Ungarn, Polen, Tschechische Republik, Slowakische Republik
konzentriert. Derartige Entscheidungen beziehen sich auf die Chancen und Risi-
ken der betrachteten Märkte und reflektieren die Attraktivität bzw. Unattraktivität
einzelner Märkte und Marktsegmentei.

Ziele der westlichen Unternehmen für die Erschließung der Märkte im Osten sind
vor allem, die Märkte frühzeitig mit eigenen Produkten zu besetzen, eine fiihren-
de Marktposition zu erreichen und die Versorgung der Bevölkerung mit Ba-
sisprodukten zu gewährleisten2 .
Ähnliche Zielsetzungen ergab auch eine 1992 durchgeführte empirische Untersu-
chung, in der 146 Joint Ventures in der ehemaligen CSFR befragt wurden. Dabei
wurde festgestellt, daß für die Gründung eines Joint Ventures der Zugang zum
CSFR-Markt im Vordergrund der Überlegungen steht3 .
Im Rahmen einer schriftlichen Befragung von Pfohl von 40 ungarischen und 18
deutschen Unternehmen zeigte die Bewertung verschiedener Standortfaktoren,
wie Unternehmen, die in Ungarn an einem Joint Venture beteiligt sind, den
Standort Ungarn beurteilen. Von den deutschen Befragungsteilnehmern werden
die Produktionskosten, und von diesen insbesondere die Lohnkosten in Ungarn,
günstiger bewertet. Die ungarische Seite beurteilt die QualifIkation ihrer Arbeit-
nehmer deutlich günstiger als die deutschen Befragungsteilnehmer. Von den ver-
schiedenen Zielen, die deutsche Unternehmen durch die Gründung eines Joint
Ventures verwirklichen wollen, wird nur der Absatzmarkterschließung eine grö-
ßere Bedeutung beigemessen4 •
Eine weitere durchgefiihrte Studie ergab, daß die multinationalen Firmen insge-
samt an die Attraktivität der osteuropäischen Märkte glauben. 54% der 87 be-
fragten multinationalen Konzerne gaben an, daß sie ihre geplanten Investitionen
in Osteuropa erhöhen wollen; nur 17% beabsichtigen eine Reduktion. Hauptpro-
blerne wurden auch hier im wirtschaftlichen und politischen Umfeld der Länder
gesehen. Die vorrangigen Gründe rur den Erwerb bestehender Unternehmen.sind
die Schaffung von Marktanteilen sowie die Erschließung von Vertriebskanälen5 .

I Das ist einer der Gründe, weshalb besonders die fortgeschrittenen Transformationsländer in
einem Wettbewerb zueinander stehen. Vgl. dazu Czäki, 1992, S. 3.
2 Vgl. RazvigorovaIDjarova, 1991, S. 177ff. Eine Untersuchung von 50 Ost-West-Joint Ventu-
res und 25 westlichen Partnerunternehmen. Zu der hohen Bedeutung des Marktmotives west-
licher Unternehmen in Osteuropa vgl. auch HamiltoniAdjubei, 1991, S. 87ff. und o. V., iwd,
Nr.40, 1996, S. 5.
3 Vgl. Tamm, 1993, S. 172ff.
4 Vgl. PfohllTrethonlFreichellHegedüs/Schultz, 1992, S. 655ff.
5 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, S. 70f.

40
In allen osteuropäischen Ländern besteht in bezug auf die Energieversorgung und
die Telekommunikation ein großes Manko, ebenso auch in der Leistungsfähigkeit
der Verkehrsnetze. Die Modernisierung kommt dabei schleppend voran 1.
Im Rahmen der Befragung von Pfohl von ungarischen und deutschen Unterneh-
men erwiesen sich übereinstimmend Probleme bei der Rohstoffbeschaffung, das
mangelhaft ausgebaute Kommunikationswesen und die hohe Inflationsrate Un-
garns ebenfalls als nachteilig. Als problematisch für die Gründung eines Joint
Ventures werden von deutschen und ungarischen Befragungsteilnehmern die un-
garischen Rechtsregeln eingeschätzt. Durch die Reformen der vergangenen Jahre
konnten in diesem Bereich zwar wesentliche Verbesserungen erzielt werden,
dennoch sind hier weitere Fortschritte wünschenswert2 .
Obwohl die positive langfristige Prognose davon ausgeht, daß die begonnenen
Reformen in den osteuropäischen Ländern auch tatsächlich konsequent weiterge-
führt bzw. noch beschleunigt werden können3, sind zunächst hohe Investitionen
erforderlich, die einen schnellen Gewinn unmöglich machen.
Insgesamt erhoffen sich die osteuropäischen Länder gerade von Ost-West-Joint
Ventures einen devisenfreien Technologieimport, eine Erhöhung der Arbeitspro-
duktivität und Produktqualität, die Akquisition von Management- Know-how,
eine Verbesserung der Inlandsversorgung, Exportförderung, Importsubstitution
und Kapitaleinfuhr4.
Entscheidend ist, ob die Unternehmen ihre Gewinne reinvestieren oder in das
Land der Muttergesellschaft transferieren, denn in den Transformationsländern
ist der Ausverkauf des Volksvermögens an "Ausländer" unerwünscht, da er we-
der zu politischer Stabilität führt noch die wirtschaftliche Entwicklung des Lan-
des fördert 5 .
Direktinvestitionen führen dem Gastland Kapital zu, die inländische Investitionen
jedoch nicht substituieren, sondern ergänzen und einen eigenständigen Multipli-
katoreffekt auslösen sollen. Die Integration der osteuropäischen Volkswirtschaf-
ten in die arbeitsteilige Weltwirtschaft ist eine der Hauptaufgaben in der Über-
gangsphase. Diese ist von zentraler Bedeutung für das Gelingen der Systemtrans-
formation 6 .

1 Vgl. o. V., iwd, Nr. 14, 1995, S. 6.

2 Vgl. Pfohl/TrethonlFreichellHegedüs/Schultz, 1992, S. 655ff.
3 Vgl. Engelhardt, 1992, S. 372ff. Er beschreibt verschiedene Länderrisiken und Verfahren zu
deren Bewertung.
4 Vgl. Fröhlich, 1991, S. 34ff.
5 Vgl. Quaisser, 1995, S. 3.
V gl. StegerlRiedl, 1997, S. 83lff. Über allgemeine negative Effekte von Direktinvestitionen
(hier vor allem auf die Dritte Welt bezogen).
6 Vgl. Pfohl, 1994, S. 458, Ratzinger, 1994, S. 27f. und GlismannIHornlNehrimglVaubel, 1987,
S. 17f. über die Vor- und Nachteile außenwirtschaftlicher Beziehungen unterentwickelter
Länder.

41
Die Einführung westlicher Technologie und Management-Techniken durch Joint
Ventures oder Tochterunternehmen kann Osteuropa helfen, wettbewerbsfahig zu
werden. Dabei ist der Transfer von westlichem Know-how und westlichem Ka-
pital bedeutend, denn er soll als Katalysator der Systemtransformation wirken 1.
Wichtiger als materielle Hilfe ist aber auch die Verstärkung des Dialogs auf allen
Ebenen und zu allen Themen zwischen West- und Osteuropa2 . Wirksame Hilfe
muß vor allem die Selbsthilfekapazität Osteuropas stärken. Durch Diskussion,
Beratung und Ausbildung kann der Westen die Entstehung von Strukturen einer
offenen Gesellschaft fördern, in der alle gesellschaftlichen Kräfte (alle Bevölke-
rungsgruppen, Institutionen; Unternehmen) an der wirtschaftlichen Entwicklung
teilnehmen können3 .

In den Transformationsländern spielt die Angst vor dem Ausverkauf des Volks-
vermögens an "Ausländer" ein große Rolle. Das ist von Bedeutung, wenn die
Gewinne der westlichen Unternehmen nicht wieder reinvestiert werden4 •
Da aber die osteuropäischen Länder auf die Hilfe der westlichen Länder ange-
wiesen sind, können sie nur versuchen, ihre eigene Marktattraktivität immer
weiter zu erhöhen, so daß sie international wettbewerbsfahig werden und insge-
samt einen Zugang zu weiteren internationalen Märkten erhalten.

3.2.2. Bedeutung der Umwandlung der Rahmenbedingungen in Osteuropa

Die Rahmenbedingungen in den osteuropäischen Ländern sollen dahingehend

verändert werden, einerseits Anreize ftir Investitionen westlicher Unternehmen
zu schaffen und andererseits den Privatisierungsprozeß zu beschleunigen.
Die Privatisierung betrifft zum einen die Umwandlung der großen Staatsbetriebe
in private Unternehmen (große Privatisierung) sowie die Schaffung privater Un-
ternehmen im lokalem Gewerbe (kleine Privatisierung), aber auch die Beteili-
gungen westlicher Unternehmen an bestehenden osteuropäischen Unternehmen
und die Möglichkeiten rur Neugründungen westlicher Unternehmen.
Bedeutende Elemente der Transformation betreffen neben anderen Aspekten be-
sonders die Privatisierung der Unternehmen, die oft als der entscheidende Be-
reich der Transformation bezeichnet wird5 .

1 Vgl. Zentes, 1993, S. 62.

2 Vgl. DauderstädtIDomitralEhrke, 1992, S. 134. Zu den angebotenen Beratungsleistungen,
aber Finanzierungshilfen, die Deutschland in Osteuropa investiert, vgl. SachlMeister, 1996, S.
15ff. Zu den Kooperationen in der beruflichen Aus- und Weiterbildung des Bundesministeri-
ums rur Bildung und Wissenschaft vgl. o. V., Bundesministerium, 1993, S. 45ff.
3 Vgl. Dauderstädt, 1992, S. 2.
4 Vgl. Quaisser, Nr. 184, 1995, S. 3.
5 Vgl. Bald, 1995, S. 27ff.

42
3.2.2.1. Privatisierungsentwicklung in ausgewählten osteuropäischen
Ländern

Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Privatisierung, wie das Verkaufen von

Unternehmen z. B. an ausländische Investoren oder an die Mitarbeiter durch Be-
legschaftsaktien. In den meisten Ländern wie Ungarn, Polen oder auch Bulgarien
wurden die Unternehmensverkäufe durch eine Privatisierungsagentur abgewik-
kelt 1. Eine weitere Möglichkeit war das Verschenken von Unternehmen durch
Coupons oder Volksaktien an die Bevölkerung, was besonders von der ehemali-
gen CSFR, der Russischen Republik und Rumänien durchgeführt wurde2 .
Fast alle osteuropäischen Länder haben inzwischen sowohl die kleine als auch
die große Privatisierung der Industrie eingeleitet. Polen und Ungarn haben als
erste mit den gesetzlichen Regelungen begonnen. Die ehemalige CSFR hat solche
Gesetze zwar spät eingeführt, aber ihre Strategie dafür konsequent durchgehal-
ten3 .Den höchsten Anteil der Privatwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt (BIP)
hatte 1992 Polen, gefolgt von Ungarn4 . 1994 hatte der private Sektor in Polen,
Tschechische Republik, Ungarn und der Slowakei jeweils mehr als 50% Anteil
am BIP5. Slowenien hatte einen vergleichsweise geringen Anteil mit weniger als
20%. In Ungarn wurden 1995 zwischen 55 und 60% des BIP von privaten Unter-
nehmen erwirtschaftet. In der Tschechischen Republik betrug der Anteil des pri-
vaten Sektors am BIP 1995 etwa 80%, obwohl die große Privatisierung erst 1992
eingeleitet wurde6 . Der Prozeß der Privatisierung und die Umwandlung der Be-
triebe in Aktiengesellschaften in Rußland kommen schnell voran. Im 1. Quartal
1993 wurden 24000 Betriebe privatisiert. Die kleine Privatisierung verläuft noch
schneller. Bis Ende 1993 sollten 90% der Objekte im Handel, Gütertransport,
Dienstleistungsbereich und Geschäfte privatisiert sein. 1994 wurden rund 50%
des BIP vom privaten Sektor erwirtschaftet7 •

1 Vgl. Laier, 1996, S. 1l3: In Ostdeutschland zum Beispiel wurde der Verkauf von Unterneh-
men als einzige Privatisierungsstrategie zugelassen.
2 Vgl. Klös, Privatisierung, S. 51f. Zu den Möglichkeiten zählt auch das "Verpachten" von
Unternehmen im Sinne des Franchise oder Leasing, was aber nicht in dem Maße genutzt
wird.
3 Vgl. Klös, 1993 S. 51f.
4 Vgl. Androsch, 1996, S. 1l3.
5 Vgl. Androsch, 1996, S. 93.
6 Vgl. Androsch, 1996, S. 101.
7 Vgl. Androsch, 1996, S. 219.

43
3.2.2.2. Rechtliche Rahmenbedingungen im Vergleich

Die rechtlichen Rahmenbedingungen haben sich als eine der wichtigsten Voraus-
setzungen für das Interesse westlicher Investoren herausgestellt1.
Ungarn ist der beliebteste Investitionsstandort, da es als das Land mit den ein-
fachsten Voraussetzungen für Investitionen eingestuft wird.
In den in der folgenden Tabelle aufgeführten Ländern ist die Gründung von Un-
ternehmen bzw. Joint Ventures schon relativ vereinfacht worden.
Es sind kaum noch Genehmigungen für die Gründung ausländischer Unterneh-
men oder Joint Ventures erforderlich, was die Gründungsphase erheblich verkür-
zen dürfte. In Polen, Ungarn und der Tschechischen Republik ist freier Gewinn-
und Kapitalverkehr möglich, in Rußland besteht Umtauschpflicht für 50% der
Devisengewinne, aber ebenfalls freier Kapitaltransfer.
In weiteren Ländern Osteuropas wie Rumänien, Bulgarien, Slowenien und den
restlichen ehemaligen GUS-Staaten sind zwar fast überall auch Anteilserwerbe
bis 100% möglich, aber oft sind Registrierungen bzw. Genehmigungen erforder-
lich. Häufig werden Beschränkungen in bestimmten Bereichen auferlegt2, die die
Gründung von Unternehmen für westliche Investoren noch erheblich erschweren,
was im Vergleich zu den fortgeschritteneren Reformländern wie Ungarn, Tsche-
chische und Slowakische Republik in relativ niedrigen Investitionseinlagen er-
kennbar ist.
Die folgende Tabelle zeigt einen Überblick über die rechtlichen Rahmenbedin-
gungen in vier osteuropäischen Ländern.

1 Vgl. Kuss, 1993, S. 107.

2 Vgl. Klöver/Sach, 1995, S. 22ff. und Gärtner, 1996, S. 98ff.

44
Tabelle 5: Überblick über die Rahmenbedingungen für ausländische Inve-
storen in ausgewählten osteuropäischen Ländern

Land Gesellschaftsformenl Genehmigungs-I

Beteiligungsmöglichkeiten Gründungsverfahren
Polen 100%ige Auslandsbeteili- Keine Genehmigung erforder-
gung, AG und GmbH möglich lich (Ausnahmen), Unterneh-
mensgründung zügig und pro-
blemlos.
Ungarn Anteilserwerb bis 100%, AG, Investitionen in fast allen Be-
GmbH, oHG und KG möglich reichen möglich, Unterneh-
mensgründung problemlos.
Tschechische Anteilserwerb bis 100%, AG, Einige Bereiche erfordern eine
Republik GmbH, oHG, KG, GmbH& Genehmigung (zeitaufwendi-
Co.KG KGaA möglich ges Verfahren)
Rußland Anteilserwerb bis 100%, Registrierung und Genehmi-
AG, GmbH, oHG und KG gungen sind erforderlich
möglich

Land Vergünstigungen Eigentumserwerb

Polen Steuerermäßigung durch ab- Erwerb von Grund und Bo-
zugsfahige Investitionen den möglich, Zustimmung
(i.d.R. 25%, in bestimmten des Innen- und Verteidi-
Fällen bis 50%) gungsministeriums ab best.
Größe erforderlich.
Ungarn Steuerermäßigungen zwischen Grunderwerb nur rur Ge-
30 und 100% bei best. Berei- schäftszwecke mit Zustim-
chen oder best. finanziellen mung des Finanzministers,
Voraussetzungen Gebäudeeigentum möglich.
Tschechische Keine generellen Steuerer- Kein Grundeigentum rur
Republik leichterungen rur Auslandsin- Ausländer, Gebäudeeigentum
vestitionen möglich.
Rußland Keine allgemeinen Steuervor- Grundstückserwerb theore-
teile, nur Einzelfallregelungen. tisch möglich, aber unklare
Rechtslage, Gebäudeeigen-
tum ist möglich.
Quelle: o. V., Osteuropa-PerspektivenI996/97/Band 2,1996, S. 6ff., Klöver/Sach, 1995, S.
22ff. und Gärtner, 1996, S. 98ff.

Polen und Ungarn bieten die attraktivsten Rahmenbedingungen für ausländische

Investoren, während in der Tschechischen Republik und Rußland, besonders im
Bereich der Genehmigungen und der Vergünstigungen des Eigentumserwerbes,
den ausländischen Investoren noch Beschränkungen auferlegt werden.

45
3.2.3. Auslandsengagement westlicher Unternehmen

Hat sich ein westliches Unternehmen fiir ein Auslandsengagement entschieden,

so ist eine grundsätzliche Entscheidung über die Art des Engagements zu treffen.
Möglich sind Export oder Auslandsproduktion. Die Vorteilhaftigkeit der Aus-
landsproduktion gegenüber dem Export wird teils mit kostenorientierten, teils mit
absatzpolitischen Argumenten begründet 1.
Bei der Auslandsproduktion steht das Unternehmen vor verschiedenen Marktein-
trittsentscheidungen2 wie Fremd- oder Eigenproduktion, Aufkauf oder Neugrün-
dung, Tochterunternehmen oder Joint Venture.
Die verbreitetsten Formen einer ausländischen Direktinvestition in Osteuropa
sind Tochterunternehmen oder Joint Ventures, entweder als Beteiligung oder als
Akquisition3 . In einer Untersuchung von Wesnitzer von 30 Unternehmen der
Konsumgüterindustrie zeigte sich als bevorzugte Eintrittsform in Osteuropa der
Export, obwohl Handelshemmnisse als Grund gegen eine Exportentscheidung
häufig angegeben wurden. Bei Direktinvestitionen wurde als Gegenargument
häufig das Risiko genannt, seltener die Flexibilität, aber als Proargumente wur-
den (auf unteren Rangplätzen) Lohnkosten und Partnerwahl genannt4 .

Da sich die Studie auf Direktinvestitionen bezieht, wird im folgenden die Ent-
wicklung der ausländischen Direktinvestitionen dargestellt, zwischen ausge-
wählten Ländern verglichen und bewertet.
Alle osteuropäischen Länder haben einen starken Anstieg der ausländischen Di-
rektinvestitionen in den letzten Jahren zu verzeichnen. Die folgende Tabelle zeigt
den Bestand der Auslandsdirektinvestitionen von 1994 bis zum Jahre 2000.

1 Vgl. Pausenberger, 1984, S.2S0ff.

2 Vgl. dazu auch Wesnitzer, 1993, S. 47ff. Er unterscheidet drei Formen des Eintritts in osteu-
ropäische Märkte: Export, Lizenzvergabe, Produktions-Direktinvestition.
3 Vgl. Zeira/Shenkar, 1986, S. 2.
4Vgl. Wesnitzer, 1993, S.132ff.

46
 Tabelle 6: Entwicklung der Auslandsdirektinvestitionen in Osteuropa in
Mio. US-Dollar

Land 1994 1995 1990-1995 1996-2000

Ungarn 1146 4000 10737 12968

Polen 1875 2500 7148 21969
Tschechische 878 2500 5666 15466
Republik
Rußland 1000 2000 4400 26960
Rumänien 340 400 933 4017
Slowakei 187 200 775 2150
Slowenien 87 150 501 3052
Bulgarien 105 150 412 1428
Quelle: Brezinski, 1996, S. 153.

Ungarn weist die höchste Anzahl an Joint Ventures und Firmenübemahmen im

gesamten osteuropäischen Raum auf und bietet ausländischen Investoren zahlrei-
che Anreize 1.
Bis Ende 1994 wurden in Ungarn 24.153 Projekte ausländischer Investoren regi-
striert mit einem Wert von 8,5 Milliarden US-Dollar2 .
Bis Ende 1994 wurden in der Tschechischen Republik ca. 23.000 Projekte aus-
ländischer Investoren mit einem Wert von rund 3,1 Milliarden US-Dollar regi-
striert, bei denen Deutschland an der Spitze lag (vor den USA und Frankreich).
Vor allem wurde in die Automobilbranche, Lebensmittel-, Konsumgüter- und
Tabakindustrie, in die Bauwirtschaft sowie in den Banken- und Versicherungs-
sektor investiert3 .
Zu Beginn des Jahres 1994 hat sich der Zufluß der ausländischen Direktinvesti-
tionen in Rußland verringert, was wahrscheinlich in dem Ausgang der Parla-
mentswahlen begründet sein dürfte4, aber bis Ende 1994 waren ca. 13.300 aus-
ländische Direktinvestitionsprojekte mit einen Volumen von 2 Milliarden US-
Dollar registriert5 . Deutschland steht auf dem 2. Platz der Direktinvestitionen.
Die meisten Projekte kamen bis Ende 1994 mit der USA zustande6 .
Insgesamt haben die fortgeschritteneren Reformländer den höchsten Bestand an
ausländischen Direktinvestitionen zu verzeichnen. Das sind vor allem die Länder,

1 V gl. dazu die Untersuchung von PfohllTrethonIFreichellHegedüs/Schultz, 1992, S. 6SSff.

2 Vgl. Androsch, 1996, S. 112.
3 Vgl. Androsch, 1996, S. 104.
4 Vgl. o. V., Osteuropa-Themen, a.a.O., S. 3ff.
5 Vgl. Androsch, 1996, S. 226.
6 Vgl. o. V., Osteuropa-Themen, a.a.O., S. 3ff.

47
deren Privatisierungs entwicklung schon relativ weit fortgeschritten ist und in de-
nen eine stabile Rechtslage gegeben ist, wie Ungarn, Polen, Tschechische Repu-
blik. In den anderen aufgeführten osteuropäischen Ländern haben ausländische
Investitionen noch keinen so hohen Bestand erreicht, obwohl die Entwicklung
der letzten Jahre zeigt, daß die Zahl zunimmt.

3.3. Die spezielle Bedeutung Polens

Der Aufbauprozeß neuer politischer, sozialer und wirtschaftlicher Strukturen in

Polen war zu Beginn der Wende von einer Verstärkung der Krise begleitet, die
überwunden scheint, was durch Ausprägungen der kurzfristigen Wirtschaftsindi-
katoren deutlich wird, die im folgenden kurz gezeigt werden I.

3.3.1. Wirtschaftliche Entwicklung

Die wirtschaftliche Entwicklung in Polen ist durch ein starkes Wachstum ge-
kennzeichnet. Dies steht nicht nur im Gegensatz zur Tschechischen Republik und
Ungarn, sondern auch im Gegensatz zu dem westlichen europäischen Raum.
Tabelle 7: Wirtschaftliche Daten Polens
1995 1994
Steigerung des BIP 70% 5,0%
Arbeitslosenquote 153% 15,7%
Inflationsrate 21,6%* 30% (1993: 36%)
Quelle: Androsch, 1996, S. 119ff., o. V., Osteuropa auf Reformkursl1996, 1996, S. 13 und Bre-
zinski, 1996, S. 143.

So war im Jahre 1994 eine Steigerung des BIP von 5% erreicht worden, während
im Jahr 1993 nur ein Wachstum von 3,8% vorlag2 . Für das Jahr 1995 lag ein
Wirtschaftswachstum von 6,5% vor3 . Für die Zukunft wird von einem weiteren
Wirtschaftswachstum ausgegangen, und allmählich sollen breite Bevölkerungs-
schichten den Aufschwung spüren4 .

1 Vgl. Pfohl, 1994, S. 458f.

2 Vgl. ClementIFrenschlKnogler/QuaisserlSekarev, Nr. 178, 1995, S. 21.
Vgl. auch Androsch, 1996, S. 89. Zum Vergleich: 1993 wies nur Slowenien eine Positive
Wachstumsrate auf (1,3%); Seit 1994 auch die Tschechische Republik (2,6%), Ungarn (2,9%)
und die Slowakische Republik (4,8%)
3 Vgl. Androsch, 1996, S. 119.
4 V gl. Sach, Osteuropa-Perspektiven, 1995, S. 186.

48
Die Inflationsrate betrug 1993 noch 38%, ist aber im Gegensatz zu den vorheri-
gen Jahren gesunken (1989: 1200%; 1990: 585%; 1991: 70%; 1992: 43%). 1994
lag sie bei knapp 30%1 und im Jahr 1995 bei nur noch 21,6%2,

Die Arbeitslosenquote betrug 1993 15,7%, das entspricht 2,85 Millionen Ar-
beitslosen. Allerdings ist die Dunkelziffer sicherlich höher, da auch Schwarzar-
beit sehr verbreitet ist3 . Im Juli 1995 betrug die Arbeitslosenquote nur noch
15,3%, so daß der Höhepunkt der Arbeitslosigkeit überschritten scheint. Zu die-
ser positiven Entwicklung trug die Gründungswelle im privaten Wirtschaftssektor
entscheidend bei4 . Die Arbeitslosenquote und die Inflationsrate sollen sinken,
aber immer noch auf einem relativ hohen Niveau bleiben5 .
Von entscheidender Bedeutung rur die weitere wirtschaftliche Entwicklung im
Kontext der Transformation ist auch die Integration Polens in internationale Or-
ganisationen. Polen ist bereits Mitglied in der UNO, des Internationalen Wäh-
rungsfond (IWF), der Weltbank und der World Trade Organisation (WTO)6.
Vor der Liberalisierung erfolgte eine jahrzehntelange Diskriminierung auf dem
EG-Markt. Seit 1990 begann der Abbau der Handelsbarrieren zuerst fUr Polen
und Ungarn und ab 1991 auch fUr weitere osteuropäische Länder7 , Eine Öffnung
der Schranken und die volle Einbindung Polens in den westlichen Handels- und
Wirtschaftskreislauf durch einen baldigen Beitritt Polens zur EU könnten einen
entscheidenden Fortschritt herbeifUhren8. Damit würden unwiderrufliche Prämis-
sen rur die Ankurbelung des inländischen Wettbewerbs sowie rur eine exportori-

1 Vgl. Tkaczynski, 1995, S. 18.

2 Vgl. o. V., Osteuropa auf Reformkursl1996, 1996, S. 13.
Vgl. Androsch, 1996, S. 89. Zum Vergleich: 1994 wies die Tschechische Republik die nied-
rigste Inflationsrate (10%) auf. Für 1996 wird ein weiteres Absinken, aIIerdings nicht unter
10% (mit Ausnahme von Tschechische Republik), für keines der fortgeschrittenen Transfor-
mationsländer prognostiziert und TabeIle 1-3: Anhang I.
3 Vgl. dazu o. V., Arbeitgeber, 1996, S. 720.
4 Vgl. o. V., Osteuropa auf Reformkursl1995, 1995, S. 15. Zum Vergleich: Zum Jahresende
1994 wies die Tschechische Republik die niedrigste Arbeitslosenquote (3,2%) auf, Polen die
höchste. Vgl. auch o. V., Osteuropa auf Reformkurs/1996, 1996, S. 15. Die Arbeitslosigkeit
in Polen ist aIIerdings regional sehr unterschiedlich: Im nördlichen Teil des Landes liegt sie
fast bei 30%, während sie in Warschau nur etwa 5% beträgt.
5 Vgl. Sach, Osteuropa-Perspektiven, 1995, S. 186.
6 Vgl. Klöver, 1995, S. 18. Fast aIIe osteuropäischen Länder sind Mitglieder in diesen Organi-
sationen oder haben die Mitgliedschaft beantragt.
7 Vgl. BöhnleinlHeitger, 1991, S. 130ff.
8 Vgl. Siebert, 1991, S. 21. Die Integration der osteuropäischen Länder in die Weltwirtschaft ist
von elementarer Bedeutung geworden. Sie stehen dabei in einem Standortwettbewerb mit
Lateinamerika und den südostasiatischen Ländern, der durch die gestaltbaren Standortbedin-
gungen bestimmt wird.

49
entierte wirtschaftliche Dynamik geschaffen werden 1. Ein Beitritt Polens zur EU
wird bis zur Jahrtausendwende realisiert sein, was bei allen auch damit verbun-
denen Problemen die einzige Alternative rur Polen ist2 . Aus deutscher Sicht hat
Polen eine Schlüsselrolle rur die Erweiterungsfähigkeit der EU und das Gelingen
der Heranfiihrungsstrategie der EU, wobei die wirtschaftlichen Interessen
Deutschlands diese Interessen untermauern3 .
Aber auch innenpolitisch hat Polen sich Ziele gesetzt, die die Lebensbedingungen
der Bürger und die Privatisierungsbemühungen betreffen4 . Eine Untersuchung
von Wolfüber die Werthaltungen der polnischen Bürger ergab, daß die Mehrzahl
der polnischen Bürger eine ausgeprägte sicherheitsorientiert-materialistische
Grundhaltung aufweist5 . Auch in der jüngeren Generation der Studenten in Polen
wurden Sicherheit und Einkommen hoch bewertet6 .

1 Vgl. Tkaczynski, 1995, S. 23. Genauer zu den Interessen Polens und zu der Haltung der EU
gegenüber den Staaten Osteuropas vgl. Schrooten, 1996, S. 54ff.
Vgl. auch Malachowski, 1996, S. 43f. Dabei muß sich Polen aber auch den Grundsätzen des
europäischen Binnenmarktes anpassen, welches eine gewaltige Herausforderung an die Krea-
tivität und Dynamik der polnischen Gesellschaft und Regierung stellt.
2 Vgl. Kowalski, 1995, S. 31ff. und Timmermann, 1997, S. 535ff. Dabei sind aber auch die
Probleme zu beachten, die durch eine Osterweiterung der EU auf die westeuropäischen und
osteuropäischen Länder zukommen können. Die Entscheidung ist als ein Balanceakt zwischen
politischer Ausgrenzung und wirtschaftlicher Überforderung zu sehen.
V gl. Meissner, 1990, S. 5ff. Zu den Konturen des EG-Binnenmarktes und ihren Rahmenbe-
dingungen.
Vgl. auch Dauderstädt, 1992, S. 16f. Er weist auch auf mögliche Risiken eines Beitritt zur EG
hin, da Verluste an nationaler wirtschaftspolitischer Steuerungsfähigkeit und verschärfter
Konkurrenzdruck zu beachten sind.
3 Vgl. Lippert, 1996, S. 133. Polen als Sinnbild der Teilung Europas und ihrer Überwindung.
Vgl. auch Neumann, 1995, S. 127. Öffnung der EU nach Osteuropa als Chance und Welfens,
1996, S. 185ff. zu Gefahren einer EU-Mitgliedschaft der osteuropäischen Länder.
4 Vgl. o. V., iwd, Nr. 43, 1994, S. 6.
5 V gl. Wolf, 1996, S. 205ff. Die Ergebnisse beruhen auf einer strukturierten Befragung von 585
polnischen Bürgern.
6 Vgl. AutenriethiScherm, 1995, S. 3ff. Eine Untersuchung von 103 polnischen und 88 deut-
schen Studenten von Dezember 1993 bis Mai 1994 über Karriereorientierung, beruflichen Er-
folg und Werthaltungen ergab keine Unterschiede hinsichtlich der Karriereorientierung zwi-
schen Deutschen und Polen. Allerdings ergab sich hinsichtlich des beruflichen Erfolges eine
eher traditionellere Einstellung bei den polnischen Studenten, die den beruflichen Erfolg
nicht so sehr als persönlichen Erfolg sahen. Bei den Werthaltungen ergab sich eine höhere
Mitarbeiterorientierung, ein höheres Sicherheitsdenken bei polnischen Studenten, aber ein
höheres Autonomiebestreben und eine höhere Managementorientierung bei den deutschen
Studenten, und beide zeigen eine hohe Vorgesetzten orientierung, beide sehen die berufliche
Karriere als wichtig oder sehr wichtig an.

50
3.3.2. Privatisierung

Nachdem die Privatisierung als eine der wesentlichen Rahmenbedingungen fiir

das Engagement westlicher Investoren dargestellt wurde, werden in diesem Ab-
schnitt besondere Aspekte der Privatisierung in Polen erläutert.
Durch die gesetzlichen Regelungen der Privatisierung vom 13. Juli 1990 ist es
möglich, die Privatisierung der staatlichen Betriebe und des öffentlichen Vermö-
gens auf unterschiedliche Weise durchzufUhren 1.
Ungefähr 60% der Erwerbstätigen waren bereits Ende 1993 im privaten Sektor
beschäftigt, von denen rund 55% des BIP erwirtschaftet wurde2 . Allerdings ar-
beitete ein großer Teil der Beschäftigten im Privatsektor in der individuellen
Landwirtschaft (23,9%)3. Die kleine Privatisierung wurde sehr zügig abgewickelt
(Mitte 1995 waren ca. 98% des Einzelhandels privatisiert), während die große
Privatisierung eher langsam voranschritt. Bereits im April 1993 wurde ein Pro-
gramm fiir die Massenprivatisierung beschlossen, mit dessen Umsetzung aller-
dings erst am 17. Juli 1995 begonnen wurde4 .

3.3.3. Ausländische Investitionen in Polen

Die Anzahl von Unternehmen mit ausländischer Beteiligung hat sich von 867 im
Jahre 1989 auf 19737 im Dezember 1994 und auf 22053 im Juni 1995 beachtlich
erhöht. Deutliche Steigerungen traten vor allem 1990 nach der marktwirtschaftli-
chen Wende und 1992 nach Änderung der gesetzlichen Grundlagen (Gesetz zu
Unternehmen mit ausländischer Beteiligung, Juni 1991) ein. Der Anteil von Un-
ternehmen mit ausländischer Beteiligung an der Gesamtzahl der Unternehmen
stieg von 4,4% im Jahre 1990 auf 17,9% im Juni 1995. Überwiegend, d.h. zu fast
98%, sind es Unternehmen mit beschränkter Haftung, und nur die verbleibenden
2% sind Aktiengesellschaften5 •
1995 wurde die Unternehmenszahl mit ausländischer Kapitalbeteiligung von Po-
lens statistischem Zentralamt auf20.865 geschätzt6 .

1 Vgl. Blaszyk, 1995, S. 63ff.

2 Vgl. Androsch, 1996, S. 123.
3 Vgl. Blaszyk, 1995, S. 57.
4 Vgl. Androsch, 1996, S. 123f.
5 Vgl. Quaisser, Nr. 184, 1995, S. 9.
6 Vgl. Sach, Osteuropa-Perspektiven, 1995, S. 193f. Zum Vergleich 1994 waren es 20.000 und
1993 15.000 Joint Ventures.

51
 Tabelle 8: Kumulierte Auslandsinvestitionen in Polen, März 1996, in Mio.
US-Dollar

Land Realisierte Investitions-

Investitionen zusagen
USA 2092 1629
Multinationale 1370 264
Deutschland 885 525
Frankreich 574 356
Niederlande 485 150
Italien 472 1788
Großbritannien 368 165
Australien 298 27
Österreich 266 16
Insgesamt 5390 5089
Quelle: Sach, Polen/1996/97, 1996, S. 165.

Die deutsch-polnischen Beziehungen haben sich in den letzten Jahren in allen

Bereichen positiv entwickelt. Deutschland ist fur Polen der mit großem Abstand
fuhrende Handelspartner und nach den USA der zweitgrößte Auslands-investor
(Stand 1995)1.
Deutsche Investitionen in Osteuropa entwickeln sich seit 1990 sehr dynamisch2 .
Die Investitionen in Polen betragen allerdings nur einen Bruchteil aller ausländi-
schen Investitionsaktivitäten Deutschlands3 . Auch im Vergleich mit anderen Ost-
europa-Investitionen Deutschlands liegt Polen nach der Tschechischen Republik
und Ungarn nur an dritter Stelle4 . Allerdings sind die wirtschaftlichen und politi-
schen Beziehungen Deutschlands mit den fortschrittlicheren Staaten und den
Nachbarstaaten weitaus intensiver als mit den geographisch entfernteren Reform-
staaten5 .

1 VgI. Sach, Osteuropa-Perspektiven, 1995, S. 193f. Zur Unterstützung der Berufsausbildung in

Polen durch Deutschland vgI. o. V., Suche nach Know-how, 1992, S. 2.
2 VgI. KaufmannlMenke, 1997, S. 105. Deutsche Investitionen in den Visegrad-Staaten er-
reichten 1994 einen Spitzenwert von 9,4% aller weltweiten deutschen Investitionen.
3 V gI. Kalinowski, 1995, S. 112. und Klingspor, 1992, o. S.
4 VgI. HolzJSach, 1996, S. 16., Halbach, 1993, S. 20. und Halbach, 1994, S. 20.
5 VgI. Sach, Deutschland als Partner, 1995, S. 16. VgI. auch Tempel, 1997, S. 650ff. über
deutsch-polnische Städtepartnerschaften mit verschiedenen Schwerpunkten.

52
Nach Branchen zeigt sich, daß die meisten deutschen Investitionen im Bereich
der Industrie getätigt werden, aber auch die Anteile der Bereiche Dienstleistung,
Handel und Bauwesen sind in den letzten Jahren gestiegen.

Tabelle 9: Deutsche Nettodirektinvestitionen nach Polen in Mio. US-Dollar

Branche 1991 1992 1993 1994

Industrie 29 67 235 206
Bauwesen k.A. k.A. 3 30
Handel 14 52 43 65
Dienstleistungen 10 12 128 86
Insgesamt 68 170 438 322
Quelle: Quaisser, Nr. 184, München, 1995, S. 39.

1994 betrug die Zahl der deutsch-polnischen Joint Ventures mehr als 3000.
Allerdings sind es hauptsächlich mittlere Gesellschaften mit einem durchschnitt-
lichen Wert des deutschen Kapitals von 200.000 DMl.
Im folgenden werden die Gründe für Investitionen speziell in Polen erläutert.

3.3.4. Gründe für Investitionen in Polen

Polen weist eine attraktive Kombination positiver Standortfaktoren auf. So ist

nicht nur der weit fortgeschrittene Reformstand von Bedeutung, sondern eben-
falls das kräftige Wirtschaftswachstum und die hohe Einwohnerzahl, die niedri-
gen Lohnkosten, der große Markt und die günstige geographische Lage2 . Polen
liegt zentral zwischen Westeuropa und dem noch größeren, aber unerschlossene-
ren Markt, der ehemaligen UdSSR. Diejenigen, die als erste "ihren Fuß in der
Tür" haben, werden in der Zukunft davon profitieren, wenn die osteuropäischen
Märkte reformiert sind.

1 Vgl. Kalinowski, 1995, S. 112.

2 Vgl. o. V., Osteuropa auf Reformkursl1995, 1995, S. 37 und o. V., Investitions- und Koope-
rationsftihrer, 1991, S. 14.

53
Noch verfügt Polen über relativ billige und doch gut ausgebildete Arbeitskräftel,
besonders im wissenschaftlichen und technischen Bereich2 .
In einem Vergleich der Standortqualität der ehemaligen CSFR, Ungarns und Po-
lens im Jahre 1991 wurde Polen noch als relativ ungünstig beurteilt; nur die
Marktgröße wurde günstiger als in den beiden anderen Ländern gesehen3 .
In einer Untersuchung von 134 deutsch-polnischen Joint Ventures ergaben sich
hauptsächlich absatz- und produktions orientierte Motive zur Gründung des Joint
Ventures. Die wichtigsten Probleme wurden im Bereich der Infrastruktur, beson-
ders im Bereich der Telekommunikation, gesehen. Alle Befragten zeigten sich
aber mit ihrem Engagement in Polen sehr zufrieden und würden die Entschei-
dung, dort ein Joint Venture zu gründen, wiederholen. Weitere Gründe für ein
Engagement in Polen sind: "Sentiment für das Vorväterland", schwache Konkur-
renz und niedriger Kapitaleinsatz für die Gründung eines Unternehmens in Po-
len4 .
Eine Untersuchung von 62 polnischen Joint Ventures mit einem westeuropäi-
schen Partner ergab, daß bei 20% der befragten Unternehmen die Erwartungen
vollkommen erfüllt wurden, 70% gaben an, daß die Erwartungen zumindest teil-
weise erfüllt wurden, und nur 10% waren unzufrieden mit der Entwicklung des
Joint Ventures, wovon die Hälfte beabsichtigt, das Joint Venture aufzulösen. Ins-
gesamt wollten 60% der westlichen Investoren ihr Engagement in Polen verstär-
ken5 .
Als wichtige Barrieren werden genannt: ungenügende Kenntnisse des polnischen
Marktes, die Bürokratie, Rückständigkeit der Bank- und Telekommunikationsin-
frastruktur sowie die instabile Wirtschaftslage, die enormen Preissteigerungen bei

1 Vgl. Razvigorova/Djarova, Joint Ventures, 1991, S. 186. Eine Untersuchung von 50 Ost-
West-Joint Ventures und 25 westlichen Partnerunternehmen zeigt überwiegend eine gute bis
sehr gute Qualifikation der inländischen Spezialisten und Arbeiter.
2 Vgl. Maciejko, 1991, S. 121. Allerdings teilen sich in diesem Punkt die Meinungen, denn es
gibt Schwierigkeiten, den Anforderungen entsprechend qualifiziertes Personal zu finden, be-
sonders im technischen Bereich. Vgl. o. V., Ost-WestJoint Ventures, 1989, S. 144. Aber
vielleicht können die Unterschiede dahingehend erklärt werden, daß die technischen Fach-
kräfte zwar über eine gute Qualifikation verfügen, aber die praktischen Erfahrungen wegen
der Überalterung der Produktionsanlagen nur selten westeuropäischen Maßstäben entspre-
chen. In besonders technologie-intensiven Branchen kann der Rückstand zwischen fünf und
zwanzig Jahren betragen. Vgl. auch Holtbrügge, 1995, S. 106.
3 Vgl. auch Tietz, 1993, S. 57.
4 Vgl. o. V., Deutsch-Polnische Joint Ventures, 1991, S. 12ff. Motive für ein Engagement in
Polen: An erster Stelle werden Produktions- und Lohnkostenvorteile genannt, an zweiter
Stelle die Erschließung des polnischen Marktes und an dritter Stelle die Ausnutzung der
Markt- und Landeskenntnisse der polnischen Partner. Für Großunternehmen steht dabei mehr
die Erschließung des Marktes im Vordergrund, während bei mittleren und kleinen Unterneh-
men eher die Produktions- und Lohnkostenvorteile an erster Stelle stehen. Vgl. auch Szna-
jder, 1993, S. 130f.
5 Vgl. Brezinski, 1992, S. 163ff.

54
vielen Produkten und die starke Erhöhung der Pachtzinsen 1, aber auch Kompe-
tenzlücken polnischer Führungskräfte2 . Investitionen in Polen würden noch wei-
ter zunehmen, wenn die Unabhängigkeit des wirtschaftlichen Wirkungskreises
von der Politik sowie die politische Stabilität3 verbessert wären, die polnische
Wirtschaftsförderung im Ausland besser gestaltet wäre, das Problem der Besitz-
verhältnisse von Grund und Boden gelöst wäre, das Tempo der Privatisierung
beschleunigt werden könnte und wenn die Stabilität auf dem Gebiet der Rechts-
ordnung gewährleistet wäre4 .
Aufgrund dieser Befunde kann auch fur deutsche Unternehmen die große Be-
deutung des Marktmotives angenommen werden.
Da westliche Investoren in der Anfangsphase ihrer Tätigkeit in den osteuropäi-
schen Staaten, und damit auch in Polen, vor allem mit vertraglichen, finanziellen,
absatz- und beschaffungspolitischen Problemen konfrontiert waren, traten Perso-
nalmanagementprobleme in den Hintergrund. Allerdings werden im Zuge der
Systemtransformation die rechtlichen, administrativen und bürokratischen Hin-
dernisse schrittweise überwunden und die Restriktionen bei der Erwirtschaftung
und Repatriierung von Gewinnen in frei-konvertierbare Devisen beseitigt, wobei
auch die Funktionsfähigkeit der Absatz- und Beschaffungsmärkte, der Kapital-
und Arbeitsmärkte zunimmt.
Als Folge dieser verbesserten externen Rahrnenbedingungen rücken damit zu-
nehmend interne Managementprobleme in den Vordergrund, die ihre Ursachen in
zumeist nur langfristig veränderbaren Fähigkeiten, Einstellungen und Verhal-
tensweisen der inländischen Mitarbeiter und Führungskräfte haben5 . Diese Pro-
blembereiche beziehen sich dabei auf bestimmte Bereiche des Personalmanage-
ments, die im folgenden beschrieben werden.

1 Vgl. Sznajder, 1993, S. 132f.

2 Vgl. o. V., iwd, Nr. 34, 1992, S. 6.
3 Vgl. dazu Juchler, 1996, S. 267. Zu den Präsidentschaftswahlen in Polen und ihre Auswir-
kungen auf die politische Situation.
4 V gl. Kalinowski, 1995, S. 117f.
Vgl. auch o. V., Bessere Rahmenbedingungen, 1993. Der Präsident der deutschen Industrie-
und Handelskammer weist auf Verbesserungen der Rahmenbedingungen in Polen hin, um das
Interesse deutscher Unternehmen an Polen zu erhöhen.
5 Vgl. Holtbrügge, 1995, S. If.

55
4. Personalmanagement in internationalen Unternehmen

Ein Personalmanagement wird nicht dadurch international, indem die nationalen

Erfolgsrezepte unreflektiert auf das Ausland übertragen oder im Ausland prakti-
ziert werden 1. In Polen hat das deutsche Personalmanagement von einer voll-
kommen anderen Personalsituation auszugehen. Zu unterschiedlich sind die Le-
bensgewohnheiten, GrundeinsteIlungen oder die notwendigen Anreizsysteme2 ,
aber auch die rechtliche Regelungen, Wirtschafts formen und Anforderungen im
Land.
Die Personalfunktion in Polen wurde vor den Reformbewegungen durch ideolo-
gische und politische Gründe beherrscht. Die Partei hatte besonderen Einfluß auf
die Auswahl der Führungskräfte. Das Führungsverhalten etablierte sich durch
eine Kombination zentralistischer Direktiven mit einer enormen Bürokratie und
passiven Verhaltenstendenzen der Untergebenen. Über alle Hierarchiestufen do-
minierte der autokratische Stil}
Zum Kader gehörten alle Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, nicht nur auf
betrieblicher Ebene, sondern in allen gesellschaftlichen Bereichen (gesellschaftli-
che Funktionäre und Nachwuchskräfte), die aufgrund ihrer politischen und fach-
lichen Fähigkeiten und Leistungen sowie ihrer charakterlichen Eigenschaften
beauftragt sind bzw. vorbereitet werden, die Kollektive zu leiten. Auf betriebli-
cher Ebene war die Kaderarbeit eine auf Herrschaftssicherung und Durchsetzung
der Parteipolitik ausgerichtete Personalpolitik der sozialistischen Partei. Der
Handlungsspielraum für eine eigenständige betriebliche Personalpolitik war da-
durch entsprechend eng.
Bei der Besetzung von Positionen war die jeweils herrschende Partei unmittelbar
beteiligt. Grundlage für die Kaderauswahl war ein umfassender Katalog von Ka-
deranforderungen, wie Treue zur Arbeiterklasse und zum sozialistischen Staat,
ein entwickeltes sozialistisches Bewußtsein, die Fähigkeit zur schöpferischen
Verwirklichung der Politik, sozialistischer Leitungsstil und noch einiges mehr.
Die Mehrzahl der Anforderungskriterien war somit politischer Natur. Osteuropäi-
sche Führungskräfte stellten in starkem Maße Repräsentanten des Systems dar,
waren also mehr Politiker als Führungskräfte 4 .
Der Begriff "Leitungs stil" stellt das Pendant zum Begriff "Führungsstil" in der
Managementliteratur dar. Im Leitungsstil spiegelt sich wider, wie die Führungs-
kraft die sozialistischen Leitungsprinzipien und -methoden entsprechend den
konkreten materiellen, organisatorischen und sozialen Bedingungen verwirklicht.

1 Vgl. Scholz, Der Internationalisierung fehlen klare Konturen, 1992, S. 17.

2 V gl. Scholz, Der Internationalisierung fehlen klare Konturen, 1992, S. 18.
3 Vgl. Reber/JagolBöhnisch, 1993, S.237f.
4 Vgl. Pieper 1993, S. 53ff.

57
Der Handlungsspielraum einer Führungskraft war im Vergleich zu westlichen
Führungskräften minimal, wobei meist auch ein autoritärer Leitungsstil gefordert
wurde l .
Hieraus ergibt sich ein verhaltensbezogener Bildungsbedarf fiir osteuropäische
Führungskräfte. Sie müssen lernen, situativ zu denken und zu handeln. Es muß
die Bereitschaft entwickelt werden, Alternativen in Betracht zu ziehen, zu durch-
denken, gegeneinander abzuwägen und gegebenenfalls zu realisi,eren2 . Dadurch
ergeben sich rur die Bereiche Personalbeschaffung und Personalentwicklung in
deutsch-polnischen Joint Ventures oder deutschen Tochterunternehmen in Polen,
also kulturellen Joint Ventures, spezielle Ausgestaltungsformen, die in den näch-
sten Gliederungspunkten erläutert werden. Dabei müssen zum einen die in
deutsch-polnischen Joint Ventures relevanten Einflüsse betrachtet werden, wo-
durch der Bezug zur Bedeutung der Landes- und Unternehmenskultur hergestellt
wird, und zum anderen der internationale Personaleinsatz als eine Voraussetzung
zu den hier untersuchten Bereichen des Personalmanagement einbezogen werden.
Eine Untersuchung3 von drei Unternehmen in Polen zum Unternehmungsgeist
und zu unternehmerischen Aktivitäten hat ergeben, daß von 1990 bis 1993 keine
wichtigeren Änderungen in der Einstellung der Führungskräfte und Belegschaft
zu Fragen des Unternehmergeistes und Innovationen eingetreten sind. Sichtbar
war der Unwille der Führungskräfte gegen schwierigere Entscheidungen, die
langfristige Folgen haben und zumindest teilweise die Funktionsweise des Unter-
nehmens ändern. Es fehlt an innovativen Einstellungen und Verhaltensweisen.
80-90% der Führungskräfte konzentrierten ihre Aufmerksamkeit auf die vorwie-
gend kurz- bis mittelfristige Problemlösung. Dafiir gewinnen aber Fähigkeiten,
Ausbildung und Motivation der Mitarbeiter an Bedeutung, während vorher mehr
außerinhaltliche Kriterien wichtig waren4 .
Durch die neuen Anforderungen der fortschreitenden Internationalisierung wie
die zunehmende Komplexität, Vielfalt und Wandel, die an das Management ge-
stellt werden, sind die "Human Ressourcen" des Unternehmens immer mehr ge-
fordert. Sie müssen das einbringen, was durch Sachmittel nicht erzielt werden
kann: situations- und kulturspezifische Kommunikation, aktive Zusammenarbeit
und flexibles Reagieren auf veränderte Gegebenheiten5 .

1 Vgl. Pieper 1993, S. 29ff.

2 Vgl. Pieper 1993, S. 29ff.
3 Vgl. Rozanski/Sikorski, 1996, S. 187.
4 Vgl. Rozanski/Sikorski, 1996, S. 187ff.
5 Vgl. Clerrnont/Schmeisser, 1997, S. 3.

58
4.1. Einflüsse auf das Personalmanagement

Ein kulturelles Joint Venture ist verschiedenen direkten und indirekten Einflüssen
ausgesetzt, wie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung 8: Rahmenbedingungen eines internationalen Personalmanage-

ments

Landeskultur
Internationalisierungsstrategie des
deutschen Partnerunternehmens
i Unternehmens-
Unternehmenskultur
Personalmanagement kultur und Perso-
und Personal-
im kulturellen Joint
management des ......... nalmanagement
Venture des polnischen
deutschen Partner-
Unternehmens
unternehmens ...
!
Privatisierungsstrate-
gie des polnischen ~ ...............
...............
~

Unternehmens

Quelle: In Anlehnung an: Scholz 1993, S. 762

Das deutsche Unternehmen verfolgt eine bestimmte Internationalisierungsstrate-

gie, die das Personalmanagement im kulturellen Joint Venture beeinflußt. Indi-
rekt wirkt die deutsche Landeskultur durch die Kontakte der Führungskräfte mit
dem polnischen Unternehmen, und direkt die Unternehmenskultur und das im
deutschen Unternehmen praktizierte Personalmanagement, durch beiderseitigen
Unternehmens- und Führungskräftekontakt auf das kulturelle Joint Venture in
Polen. Von polnischer Seite kommt der direkte Einfluß der Landeskultur dazu
sowie die bisher durchgeführten Personalmanagementaktivitäten und die vorher
gelebte Unternehmenskultur, die bei Neugründungen nur insoweit wirken, als
daß polnische Führungskräfte von ihren bisherigen Tätigkeiten in polnischen
Unternehmen in bestimmte "polnische" Richtungen geprägt sind.
Kulturelle Joint Ventures können sich nicht, wie im nationalen Kontext, auf eine
gemeinsame Wertebasis der Handelnden und Betroffenen stützen, da in verschie-

59
denen Kulturen auch verschiedene Werte herrschen l , wie bereits in den vorange-
gangenen Abschnitten erläutert wurde.
Die deutschen Führungskräfte sind gefordert, sich mit der osteuropäischen Kultur
auseinanderzusetzen. Der Transformationsprozeß, in dem sich Polen befindet,
muß dabei beachtet werden. Dazu gehört von deutscher Seite eine auf den polni-
schen Arbeitsmarkt eingehende Personalbeschaffung, eine die mitarbeiterför-
dernde Personalentwicklung und eine kulturintegrierende und motivierende Per-
sonalfiihrung.
Somit bedarf Personalmanagement bei Investitionen in Polen aus der deutschen
Sicht einer systematischen Auseinandersetzung mit möglichen Problemfeldern:
1. Untersuchung der Umweltsituation
2. Explizite Formulierung der Internationalisierungsstrategie
3. Entwurf und Implementierung einer landesspezifischen Personalmanagement-
strategie
4. Erfolgskontrolle, operationalisierbar durch Fluktuationsraten, Verbleibens-
quoten, Fehlzeiten und Bewerberanzahl2 , die aber in dieser Untersuchung,
aufgrund der Konzeption der Studie, nicht mehr einbezogen ist.
Die ersten zwei Punkte beziehen sich mehr auf die Anforderungen an das deut-
sche in Polen investierende Unternehmen, weil es von entscheidender Bedeutung
ist, inwieweit die polnische Landeskultur in die Ausgestaltung der Internationali-
sierungsstrategien einbezogen wird.
Die Personalmanagementaktivitäten können sowohl aus polnischer Sicht als auch
aus deutscher Sicht betrachtet werden, da diese wenigstens zum Teil in Polen
geplant und ausgestaltet, aber in jedem Fall in Polen angewendet werden, wobei
sowohl polnische als auch deutsche Führungskräfte in den Prozeß einzubeziehen
sind.
Dabei ist unter anderem entscheidend, welche Nationalität die Führungskräfte in
dem kulturellen Joint Venture haben, was in dem folgenden Punkt als Vorausset-
zung für das Verständnis der Internationalisierungsstrategien und für die Planung
der für diese Studie relevanten Personalmanagementaktivitäten ist.
Daher wird im folgenden zunächst auf den internationalen Personaleinsatz und
damit auch auf die verschiedenen Internationalisierungsstrategien eingegangen,
da diese die Grundlage für die Ausgestaltung der Personalbeschaffungs- und -
entwicklungsaktivitäten bilden, die darauf aufbauend dargestellt werden.

1 Vgl. dazu Knapp, 1992, S. 60.

2 Vgl. Scholz/Schröter, 1991, S. 35.

60
4.2. Internationaler Personaleinsatz

Zunächst muß sich jede Unternehmensleitung eines deutsch-polnischen Joint

Ventures überlegen, ob sie inländische oder ausländische Mitarbeiter einstellen
will. So gibt es einmal das Problem, geeignete Mitarbeiter im Ausland bzw. im
eigenen Unternehmen zu finden, und zum anderen den Zugang zum polnischen
Arbeitsmarkt zu erhalten, um dort geeignete Führungskräfte zu finden oder aber
die Führungskräfte aus dem Joint Venture zu rekrutieren, was eine Karrierepla-
nung und entsprechende Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen voraussetzt. Für
den Personaleinsatz sind also die Maßnahmen der Personalbeschaffung und -
entwicklung von Bedeutung.
Für die Führung eines Joint Ventures gibt es zwei Möglichkeiten:
1. Inländische Mitarbeiter in den Spitzenpositionen einzusetzen, die mit dem
Umfeld besser vertraut sind. Sie kennen die Eigenheiten ihres Landes, verfü-
gen über wichtige Kontakte, sind mit der Kultur des Landes vertraut und
sprechen die entsprechende Sprache. Sie verursachen geringere Kosten als im
Ausland rekrutierte Führungskräfte. Für Polen existiert eine Reihe von Grün-
den, auch inländische Führungskräfte zu rekrutieren und einzusetzen, da diese
die politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Bedingungen besser kennen
und eher über persönliche Kontakte zu externen Interaktionspartnern verfügen
als deutsche Führungskräfte. Außerdem sind die niedrigeren Kosten für polni-
sche Führungskräfte zu erwähnen, eine langfristig orientierte Personaleinsatz-
planung und ein positiver Image-Effekt bei der Beschäftigung polnischer Füh-
rungskräfte 1• Die Problematik der Gewinnung von qualifizierten Führungs-
kräften in Osteuropa bewegt sich im Spannungsfeld der notwendigen Ablö-
sung "belasteter Leitungskader" und der Beschäftigung von "Westimporten"2.
2. Ausländische Mitarbeiter aus dem deutschen Partnerunternehmen oder aus
Deutschland zu rekrutieren, die eher mit dem Unternehmens stil und westli-
chen Arbeitsweisen aus dem Mutterhaus vertraut sind. Sie können ihren ost-
europäischen Kollegen spezifisches Fachwissen und technisches Können
vermitteln, das sonst nicht verfügbar wäre. Sie fungieren als Bindeglied zwi-
schen Mutterhaus und dem Joint Venture3 . Der Know-how-Transfer wird ge-
rade in Osteuropa relevant sein, da deutliche Defizite hinsichtlich elementarer
betriebswirtschaftlicher Kenntnisse bestehen4 .

1 V gl. Holtbrügge, Anpassung, 1996, S. 8. Hier werden die Gründe auf die Rußländische Föde-
ration bezogen, die in diesem Zusammenhang aber auch für Polen gelten.
2 Vgl. Hane!, 1996, S. 100.
3 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 97.
4 Vgl. Gutmann, 1996, S. 97.

61
Eine weitere Möglichkeit stellt den Einsatz von Führungskräften aus Drittländern
dar. Diese Möglichkeit wird aber eher in fortgeschrittenen Internationalisierungs-
phasen angewendet.
Die Führungskräfte im deutsch-polnischen Joint Venture haben je nach der ver-
folgten Strategie auch die Aufgabe, die Unternehmenskultur der jeweiligen Un-
ternehmen zu vermitteln. Der Personaleinsatz im engeren Sinne umfaßt die Zu-
ordnung der im Betrieb vertUgbaren Personen zu den zu ertUllenden Aufgaben
(bzw. Arbeitsplätzen) in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hin-
sicht, so daß die erforderlichen Personen ihrer Eignung entsprechend eingesetzt
werden und die Durchfiihrung aller Unternehmensaufgaben unter optimaler Aus-
nutzung der Unternehmenspotentiale erreicht wird 1. Der internationale Perso-
naleinsatz bezieht sich im wesentlichen auf Fach- und Führungskräfte und bein-
haltet den grenzüberschreitenden Einsatz in internationalen Unternehmen2 . Per-
sonaleinsatz im weiteren Sinne ist untrennbar mit den Aufgaben der Personalbe-
schaffung und -entwicklung verbunden und deshalb eng mit diesen abzustimmen.
Die Personalbeschaffung sorgt tUr die Gewinnung und Auswahl potentiell geeig-
neter Kandidaten tUr internationale Personaleinsätze, die Personalentwicklung
dient im wesentlichen der Qualifikation der vorgesehenen Mitarbeiter3 .
Die Organisation und Besetzung in deutsch-polnischen Unternehmen ist nicht
unproblematisch. Es stellt sich immer wieder die Frage, welche Rolle die Füh-
rungskräfte im sozialistischen System gespielt haben. Häufig ist noch kein quali-
fizierter Führungsnachwuchs vorhanden, weshalb auf die vorhandenen, aber be-
lasteten Führungskräfte zurückgegriffen werden muß4 .
Dabei müssen Gewohnheiten von früher abgelegt und neue Arbeitsprozesse und -
verhältnisse, die den Regeln der Marktwirtschaft entsprechen, eingefiihrt werden,
um eine leistungsfahige und effiziente Belegschaft aufzubauen5 .
Ein internationaler Führungskräftetransfer kann entweder als umfassender und
geplanter Personaltransfer durchgefiihrt werden oder eine ad-hoc-Politik bein-
halten. Die ad-hoc-Politik kommt wesentlich häufiger vor, als oft angenommen
wird, und spielt sicherlich auch bei deutschen Investitionen in Polen eine Rolle,
da oft schnell aufMarktgegebenheiten reagiert werden muß6.
Insgesamt hat der internationale Führungskräftetransfer einen hohen Anwen-
dungsnutzen, wie einen flexiblen Informationsaustausch mit dem Stammhaus,
eine Minimierung der kulturellen Distanz der Führungskräfte, die Möglichkeit
schnellerer Reaktionen und intensiverer Interaktionen mit der Gastlandsumwelt.

1 Vgl. Hentze, 1991, S. 390. Vgl. auch KlinkIMulder, 1995, S. 157ffüber die Einflüsse auf die
Stellenbesetzung in verschiedenen Ländern.
2 Vgl. Kammel, 1992, S. 180.
3 Vgl. KammellTeichelmann, 1994, S. 63.
4 Vgl. o. V., Osteuropa-PerspektivenI992, 1992, S. 113.
5 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 83.
6 Vgl. Borg/Harzing, 1996, S. 284ff.

62
Demgegenüber stehen allerdings auch einige Anwendungsprobleme, wie die hö-
here Kostenbelastung bei Auslandseinsätzen und eine u.U. geringere Akzeptanz
der Führungskräfte im Gastland 1.
Im Rahmen einer schriftlichen Befragung Pfohls von 40 ungarischen und 18
deutschen Unternehmen wurde gezeigt, daß die Unternehmensführung bei 35
Prozent der erfaßten Joint Ventures vollständig in ungarischen Händen ist. Bei
den übrigen 65 Prozent ist die Unternehmensführung gemischt besetzt. Zumeist
besitzen die Joint Ventures zwei gleichberechtigte Geschäftsführer, von denen
einer vom ausländischen und der andere vom ungarischen Partnerunternehmen
benannt wird. Dabei ist in den meisten Fällen der eine Geschäftsführer für die
technischen und der andere für die kaufmännischen Belange zuständig. Nichtun-
garische Mitarbeiter sind in der Regel allerdings nur in der Unternehmensführung
tätig. Alle anderen Arbeitnehmer in den Joint Ventures sind fast ausschließlich
ungarischer Nationalität2 .
In der von Tamm 1992 durchgeführten empirischen Untersuchung wurden 146
Joint Ventures in der ehemaligen CSFR befragt. Erstaunlicherweise stellte sich
dabei heraus, daß nur 21,9% der Joint Venture-Geschäftsführer Ausländer sind3.
Die Befragung von 33 deutsch-russischen Joint Ventures ergab weiterhin, daß
diese bis auf eine Ausnahme von einheimischen Führungskräften geleitet wur-
den4 .
Der Personaleinsatz ist abhängig von der Internationalisierungsstrategie, die das
deutsche Unternehmen verfolgt. Aus dem Grund wird im folgenden auf die ver-
schiedenen Strategien eingegangen.

4.3. Internationalisierungsstrategien und Auswirkungen auf

das Personalmanagement

Grundlage für die hier diskutierten Internationalisierungsstrategien, nach denen

internationale Aktivitäten ausgerichtet werden können, ist das EPRG-Modell
(Unterteilung in ethnozentrische, polyzentrische, geozentrische und regiozentri-
sche Strategien) von Perlmutter, auf das viele Autoren5 im Bereich der Interna-

1 Vgl. MacharzinaIWolf, 1996, S. 36.

2 Vgl. Pfohl et al., 1992, S. 668.
3 V gl. Tamm, 1993, S. 172ff.
4 Vgl. LawrenceNlachoutsicos, 1993, S. 11.
5 Vgl. HeenanIPerlmutter, 1979, S. 27ff, DUlfer, Internationales Management, 1996, S. 170;
Macharzina, Internationalisierung, 1992, 4f; WeberlFesting, 1991, S. 12ff; Hendry, 1994, S.
79ff., Dielmann, 1993, S. 455 und Perlitz, Handlungsrahmen, 1997, S. 224ff., Marr, 1983, S.
34; und Wunderer, Internationales Personalmanagement, 1997, S.259ff. Zu weiteren Interna-
tionalisierungsauffassungen vgl. Meffert, 1990, S. 93ff.; Welge, 1992, S. 570ff.; Scholl, 1989,
Sp. 983ff.; Porter, 1989, S. 17ff; Frese, 1994, S. 5.; Kutschker, 1994, S. 221.; Bart-
lettiGhoshal, 1989, S. 48ff.; Bartlett, 1986, S. 438ff.; AdlerlBartholomew, 1994, S. 11 Off.;
DUlfer, 1990, S. 264ff.; Wirth, Mitarbeiter, 1992, S. 22ff. und Adler/Ghadar, 1990, S. 237ff.

63
tionalisierung aufbauen und das seine Konsequenzen in der Ausgestaltung des
internationalen Personalmanagements und der Unternehmenskultur hat.

4.3.1. Beschreibung der Strategien

Wenn von dem EPRG-Modell von Perlmutter ausgegangen wird, ergeben sich
folgende Alternativen:

Ethnozentrische Strategie:
Es wird versucht, die heimische Kultur auf die Auslandsgesellschaft zu übertra-
gen, um daraus dann eine konsistente Gesamtkultur zu entwickeln. Alle neuen
Tochtergesellschaften sollen in die bereits im Stammhaus bestehende Unterneh-
menskultur integriert werden. So soll eine gemeinsame Orientierung an den defi-
nierten Basiswerten des Geschäfts entstehen, wobei die Tochtergesellschaften als
integraler Teil der Gesamtkultur gesehen werden. Grundlage ist die ausschließli-
che Entsendung der Führungskräfte aus dem Mutterunternehmen in die Aus-
landsgesellschaften, und inländische Produkte und Managementtechniken werden
ohne wesentliche Modifikationen auf die vorhandenen· Auslandsmärkte übertra-
gen.
Oft wird diese Strategie in einem frühen Stadium der Internationalisierung ange-
wendet aufgrund mangelnder Verfügbarkeit von entsprechend qualifizierten Mit-
arbeitern aus dem Gastland oder für die Optimierung der Kommunikation mit der
Zentrale. Allerdings bestehen geringe Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter aus
dem Gastland, was zu Demotivation und Produktions einbußen führen kann.
Das Mutterunternehmen muß die länderübergreifende Koordination übernehmen,
was zu hoher Komplexität führt. Die Entscheidungen werden nur im Mutterun-
ternehmen getroffen.
So entsteht zwar keine kulturelle Distanz zu den Führungskräften in den Aus-
landsgesellschaften, durch die persönliche Bekanntschaft mit den Interaktions-
partnern im Mutterunternehmen wird aber eine problemärmere Kommunikation
und ein besserer Know-how-Transfer ermöglicht. Nachteilig sind die hohen Ko-
sten für die Auslandseinsätze, die Karrierebegrenzung der ausländischen Mitar-
beiter und das Auftreten von Interaktionsproblemen mit den ausländischen Insti-
tutionen.

Polyzentrische Strategie:
Die Auslandsgesellschaften entwickeln ihre eigene Kultur, die auf ihrer Landes-
kultur basiert. Dies führt zu einer multikulturellen Gesamtkultur, in der jede
Auslandstochter ihre eigene Subkultur hat. Um dieses Ziel zu erreichen, ist eine
gewisse Selbständigkeit der Tochter notwendig, da landesspezifische Strategien
auf dem jeweiligen Auslandsmarkt eingesetzt, eigene Marktziele und Wettbe-
werbsstrategien entwickelt und die Produkte an die lokalen Bedürfnisse angepaßt

64
werden. Die Führungskräfte werden grundsätzlich im Gastland gesucht oder aus
jeweiligen Tochtergesellschaft rekrutiert.
In der Auslandsgesellschaft entstehen zwar keine Sprach- und wenig Kommuni-
kationsprobleme, weniger Anpassungsschwierigkeiten, weniger Kosten und eine
hohe Akzeptanz bei den ausländischen Führungskräften, wodurch die Integration
im Gastland vereinfacht wird. Aber bei Interaktionen mit dem Mutterunterneh-
men können Kommunikations- und Abstimmungsprobleme auftreten.

Geozentrische Strategie:
Ein dritter Weg wäre der Versuch, eine neue, globale Unternehmenskultur (trans-
nationale Unternehmenskulturen) zu entwickeln.
Hier werden weltweit die fahigsten Führungskräfte ohne Berücksichtigung der
Nationalität gesucht. Landesgrenzen werden ignoriert, die Unternehmensstrategi-
en und organisatorischen Strukturen werden auf weltweiter Basis entwickelt. Sie
ist bei vielen ausländischen Beteiligungen sinnvoll. Bei einem großen Engage-
ment in mehreren osteuropäischen Ländern kann versucht werden, das Gebiet der
Koordination zu vereinheitlichen. Auf der einen Seite muß auf die landesbeding-
ten Bedürfnisse der potentiellen Mitarbeiter eingegangen werden, auf der anderen
Seite soll ein Auseinanderbrechen des gesamten internationalen Unternehmen
verhindert werden.
Es wird zwar eine einheitliche Unternehmenskultur gefördert, und es besteht ein
großes Reservoir an Bewerbern und ein größer Austausch von Informationen und
Erfahrungen, da großer internationaler Führungskräfteaustausch ohne Berück-
sichtigung der Nationalität gefördert werden soll, aber ebenso entstehen sehr ho-
he Kosten für Auslandseinsätze, hohe Anforderungen an die Führungskräfte und
Kommunikationsprobleme zwischen den Auslandsgesellschaften und der Mutter-
gesellschaft, da Führungskräfte verschiedener Nationalitäten miteinander kom-
munizieren müssen.

Regiozentrische Strategie:
Dabei handelt es sich um eine aufgespaltene Form der geozentrischen Strategie,
wobei die Nationalität des Mitarbeiters berücksichtigt wird. Wenn Expertenwis-
sen über regionale Konsumentenpräferenzen gefragt ist, wird auf Mitarbeiter des
Gastlandes zurückgegriffen. Wenn Fachwissen gefordert ist, wird eher auf
Stammhausmitarbeiter zurückgegriffen. Die Rekrutierung der Führungskräfte
erfolgt dabei aus der gleichen Region. Diese Strategie ist eine nicht klar abgrenz-
bare Mischform der bereits vorgestellten Strategien, aus dem Grund wird sie im
folgenden vernachlässigt.
Die Strategien können nach Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen klassi-
fiziert werden 1.

1 Vgl. auch MacharzinalOesterle, 1997, S. 631.

65
4.3.2. Auswirkungen auf das Personalmanagement

Die fiir diese Studie relevanten Felder des Personalmanagements und ihr Zu-
sammenhang mit den Internationalisierungsstrategien sind von Bedeutung, um
die Ausgestaltung der Personalmanagementaktivitäten zu klassifizieren.
Jede der beschriebenen Internationalisierungsstrategien hat bestimmte Auswir-
kungen über die Unternehmenskultur auf die Personalbeschaffung, die Persona-
lentwicklung und auf den internationalen Einsatz der Führungskräfte für ein
deutsch-polnisches kulturelles Joint Venture, die in der folgenden Tabelle kurz
aufgezeigt werden 1.

Tabelle 10: Strategien von Perlmutter und ihre Auswirkungen auf das Per-
sonalmanagement
Ethnozentrisch Polyzentrisch Geozentrisch

Unternehmens- Kultur des deutschen Das Joint Venture Es soll eine neue, glo-
kultur Partnerunternehmens soll eine eigene bale Unternehmens-
wird auf das kultu- Kultur entwickeln, kultur entwickelt wer-
relle Joint Venture die auf der Landes- den
übertragen. kultur basiert.
Einsatz der Nur Entsendung aus Nur Führungskräfte Führungskräfte nur
Führungskräfte dem deutschen Part- aus Polen aufgrund der Qualifi-
nerunternehmen kation.
Personal- Im deutschen Part- Im Joint Venture (in- In beiden Unterneh-
beschaffung nerunternehmen (in- tern) oder auf dem men (intern) und in
tern) oder auf dem polnischen Arbeits- allen Ländern (extern)
deutschen Arbeits- markt (extern) mit
markt (extern) Kenntnis des Quali-
tätsstandards in Po-
len
Personal- Auslandseinsatz deut- Im Joint Venture Einheitliche Entwick-
entwicklung scher und polnischer eigene Personalent- lung der Führungs-
Führungskräfte. Per- wicklungsmaß- kräfte,systematische
sonalentwicklung nahmen Job-Rotation in beiden
nach deutschem V or- Unternehmen
bild

1 Vgl. dazu auch AdlerlBartholomew, 1994, S. 109ff. über den Zusammenhang zwischen Inter-
nationalisierungstrategien und Personalmanagement. Nach einer Untersuchung von Wolf,
1997, S. 365ff. von 39 Auslandsgesellschaften und 18 Zentralen (Sampie A) und von 82
Auslandsgesellschaften (Sampie B zur Evaluierung) konnte zwischen der strategischen Ori-
entierung und dem personalwirtschaftlichen Koordinationsverhalten kein offensichtlicher Zu-
sammenhang festgestellt werden. In Bezug auf den Personaleinsatz ist eine Gesamtneigung
internationaler Unternehmen zur Bevorzugung stamm- und gastländischer Führungskräfte of-
fensichtlich geworden. Eine geozentrische Stellenbesetzungspolitik war kaum nachweisbar.

66
Es gibt zwar kein einheitliches Muster, nach dem sich das EPRG-Modell im
Zeitablauf entwickelt, aber Perlmutter sieht den Pfad als typisch an, wenn sich
die Unternehmenskultur von einer ethno- über eine poly- und regio- bis zu einer
geozentrischen Strategie entwickelt. Die Zukunft wird mehr in einer regio- bzw.
geozentrischen Strategie gesehen als in einer ethno- bzw. polyzentrischen Strate-
gie l . Internationale Unternehmen besetzen die Führungspositionen in den Aus-
landsgesellschaften in der ersten Phase des Engagements bevorzugt mit Füh-
rungskräften aus der Muttergesellschaft. Diese werden erst allmählich durch
gastlands- oder drittlandsangehörige Führungskräfte abgelöst2 . Da die deutsch-
polnischen kulturellen Joint Ventures relativ junge Unternehmen sind, ist davon
auszugehen, daß verstärkt eine ethnozentrische Strategie verfolgt wird mit der
langfristigen Perspektive, mehr polnische Führungskräfte einzusetzen.

4.3.3. Beziehung zur Kultur

Die bisher dargestellten Strategiemöglichkeiten beziehen sich auf verschiedene

Aspekte internationaler Managementaktivitäten. Wird aber nur die Unterneh-
menskultur betrachtet, so ergeben sich die folgenden drei Möglichkeiten des
Kulturtransfers 3 , die aber auf den vorher dargestellten Internationalisierungsstra-
tegien basieren, wobei sich folgende Kulturstrategien entwickeln lassen.

I Vgl. HeenanlPerlmutter, 1979, S. 27ff. und Bleicher, 1992, S. 11.

Schon 1972 wies Kuin, 1972, S. 90. daraufhin, daß die Zeit "... when practically all senior
managers of an international company were citizens of the horne country is past"
In einer Studie von Ondrack, 1985, S. Iff. ergab sich für die untersuchten multinationalen
Unternehmen, daß kein Unternehmen einen geozentrischen Ansatz für den internationalen
Transfer von Führungskräften durchführte. Vgl. Macharzina, Internationaler Transfer, 1992,
S. 367 und Kun:zJMeiser, 1994, S. 331f. Zwei Führungskräfte im Bereich Personalwesen bei
Skoda in der Tschechischen Republik beschreiben die Transformationsprozesse. Sie bestäti-
gen dieses Vorgehen: Zuerst wurden die Schlüsselpositionen durch westliche Management-
vertreter besetzt. Weitere wesentliche Funktionen sollen durch inländische Führungskräfte
und einem Expatriate als Tandem besetzt werden. Mit zunehmenden Entwicklungsfortschritt
sollen sich die westlichen Führungskräfte langsam zurückziehen. Vgl. dazu auch Mayo, 1995,
186f, Hilb, 1991, S. 113ff, Mölleney/Schwarz, 1997, S. 400ff, Duerr, 1986, S. 40 und Rupsch,
1995, S. 263f teilweise mit Beispielen globaler Strategien. Zu empirischen Untersuchungen
zu verschiedenen Strategien vgl. Ondrack, 1985, S. lff, Wolf, 1995, S. 201ff, Wolf, 1994, S.
101ff, KripplNennenlWarrlichlReuschlLudwig/Basten, 1993, S. 190 und Djarrahzadeh,
1993, S. 256ff, in denen die Durchführung eher ethno- und polyzentrischer Strategien nach-
gewiesen wurde. Wunderer, 1992, S. 165 hat aber eine deutliche Verschiebung von der eth-
nozentrischen zur geozentrischen Strategie herausgefunden.
2 Vgl. Macharzina, ZfP, 1992, S. 367.
3 Vgl. Scholz 1993, S. 810. Vgl. dazu auch Bleicher, 1992, S. 9ff.

67
 Abbildung 9: Drei Strategien zum Kulturtransfer

'Stammhaus I 'Joint Venture I

'Monokulturstrategie I C> -----.110...:8
'Multikulturstrategie I ~---o
~ -0
'Mischkulturstrategie I ~-~:8
Quelle: Scholz 1993, S. 808

• Monokulturelle Strategie: Die Unternehmenskultur der Heimatbasis wird auf

die Auslandsniederlassung übertragen. Bei mehreren Auslandsgesellschaften
soll dann eine weltweit identische Unternehmenskultur entstehen.
• Multikulturelle Strategie: Die Tochtergesellschaften entwickeln ihre eigene,
der Landeskultur angepaßte Unternehmenskultur. So entstehen bei allen
Töchtern verschiedene Unternehmenskulturen.
• Mischkulturstrategie: Durch eine Kulturvermischung entsteht als Ergebnis
eine einheitliche Unternehmenskultur (Kultursynthese).

Die drei Kulturtransferstrategien ziehen vollkommen unterschiedliche Personal-

managementmaßnahmen nach sich.
Bei der monokulturellen Strategie steht die StammhaustUhrungskraft im Ausland
besonders im Spannungsverhältnis der unterschiedlichen Kulturkreise. Von dem
deutschen Partnerunternehmen und dem Joint Venture werden unterschiedliche
Erwartungen an ihn herangetragen. Bei der multikulturellen Strategie kommt der
internationalen Verflechtung eine geringere Bedeutung zu, da in dem jeweiligen
Land eigene Maßnahmen entwickelt werden, die zwischen deutschen und polni-
schen Unternehmen nicht abgesprochen werden müssen. Bei der Mischkultur-
strategie treffen Menschen verschiedenster Kulturkreise zusammen, was zu
Kommunikations- und Personalproblemen fUhren kann 1.
In deutsch-polnischen kulturellen Joint Ventures kann analog zur ethnozentri-
sehen Strategie davon ausgegangen werden, daß die Entscheidungen eher zentral
getroffen werden und versucht wird, die Untemehmenskultur des Stammhauses
auf das polnische Unternehmen zu übertragen. Polen muß sich als ein Transfor-

1 Vgl. Scholz 1993, S. 858f.

68
mationsland westliches Management-Know-how aneignen, und das deutsche
Unternehmen ist in diesem Fall Träger der Übermittlung.
Die Unternehmenskultur und Entscheidungsträger wurden als zentrale Kompo-
nenten für die Ausgestaltung verschiedener Personalmanagementfunktionen her-
ausgearbeitet, die in den folgenden Gliederungspunkten im Hinblick auf die
Strategien erläutert werden.

4.4. Internationale Personalbeschaffung

Die verschiedenen Methoden und Instrumente der Personalbeschaffung unter-

scheiden sich dadurch, ob innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Personal
gesucht und ausgewählt wird 1•
Die internationale Personalbeschaffung betrifft zum einen die Rekrutierung von
Führungskräften für die Zentrale und den internationalen Stab und zum anderen
die Rekrutierung von Führungskräften rur das Joint Venture, wobei dabei jeweils
interne und externe Rekrutierungsquellen zu unterscheiden sind2 . Das betrifft
zum einen die verschiedenen Personalwerbungsmethoden in Deutschland und
Polen und zum anderen die Auswahlmethoden in Deutschland und Polen, wobei
besonders die verschiedenen Anforderungen für deutsche und polnische Füh-
rungskräfte eine Rolle spielen. Für einen Auslandseinsatz deutscher Führungs-
kräfte in Polen wird die interne Beschaffung eine größere Rolle spielen, damit
unternehmensinternes Know-how besser vermittelt werden kann.

Tabelle 11: Relevante Beschaffungsbereiche

Einsatzort
deutsches Joint Venture
Beschaffungsort Unternehmen
Deutschland X X

Polen X

Bei der Gründung eines Joint Ventures oder einer Tochtergesellschaft werden in
der Regel neue Mitarbeiter benötigt, so daß der Beschaffung dieses Personals
eine besondere Bedeutung zukommt.

1 Vgl. Berthel, 1995, S. 167ffund Bühner, 1994, S. 100ff.

2 Vgl. Hoffmann, 1973, S. 63ff.

69
Die Problematik der Gewinnung von qualifizierten Führungskräften bewegt sich
im Spannungsfeld der notwendigen Ablösung "belasteter Leitungskader" und der
Beschäftigung von "Westimporten"l.
Die Studie bezieht sich hierbei auf Führungskräfte, da diese besonders in der
Aufbauphase der kulturellen Joint Ventures in Polen eine entscheidende Rolle
spielen. Die relevanten Personalmanagementaktivitäten sind gerade für die Füh-
rungskräfte von Bedeutung, da diese die Träger des entsprechenden Know-hows
sind, das in die Transformationsländer eingebracht werden soll. Deshalb spielen
bereits bei der Personalbeschaffung sowohl die Person als auch die Situation eine
Rolle2 , insofern als daß der Transformationsprozeß Polens in die Überlegungen
einbezogen werden muß. Intern und extern gibt es verschiedene Möglichkeiten,
geeignete Mitarbeiter zu finden und auszuwählen. Bei der Rekrutierung spielt
besonders die Personalwerbung eine Rolle. Sie hat die Aufgabe, das Unterneh-
men als Ganzes einheitlich und positiv nach außen darzustellen und Anreize für
potentielle Bewerber zu schaffen.
Allerdings haben Tochterunternehmen oder Joint Ventures in Polen wahrschein-
lich einen höheren Anreizwert als polnische Unternehmen, weil sie meist we-
sentlich höhere Löhne und Gehälter zahlen, aber auch hier spielt die Angst vor
dem Ausverkauf durch westliche Unternehmen eine Rolle.
Bei der Rekrutierung und Auswahl müssen zum einen Führungskräfte aus
Deutschland für einen Einsatz in Polen gesucht und ausgewählt werden, und zum
anderen müssen Führungskräfte in Polen für einen Einsatz ausgewählt werden.
Die Güte der Auswahlentscheidung hängt insofern auch von der Präzision der
Formulierung der Arbeitsanforderungen, von den Möglichkeiten der Qualifikati-
onsdiagnosen und -prognosen und der Vergleichbarkeit ihrer Ergebnisse mit den
Anforderungen ab 3 .
Die Besetzung von Positionen mit niedrigem Qualifikationsniveau kann in Polen
im Regelfall durch lokale Mitarbeiter erfolgen. Bei Fach- und Führungspositio-
nen stößt die lokale Personalbeschaffung bislang immer noch auf Grenzen. In
vielen Bereichen ist es daher nötig, Schlüsselpositionen mit westlichen Expatria-
tes (westliche Führungskräfte im Auslandseinsatz) zu besetzen, die sich aber suk-
zessive zurückziehen sollen4 .
Es ist allerdings fraglich, ob in Polen die gleichen Beschaffungs- und Auswahl-
kriterien zu gelten haben wie in Deutschland. Möglicherweise sind auch sie kul-
turabhängig zu handhaben, weil der polnische Arbeitsmarkt nach anderen und
vor allem nach sich verändernden Mechanismen funktioniert, nämlich denselben
Veränderungen wie die gesamte Gesellschaft im Transformationsprozeß.
Personalbeschaffungsmaßnahmen waren in Polen nicht nur Aufgabe der Be-

1 Vgl. Hanel, 1996, S. 100.

2 Vgl. BowenILedford/Nathan, 1994, S. 403ff.
3 Vgl. Berthel, 1995, S. 181.
4 Vgl. Schrade, 1996, S. 89. Vgl. auch Gliederungspunkt 3.2

70
triebs leitung. Die Gewerkschaften hatten ein Mitspracherecht. Vielfach wurde
auf die interne Beschaffung durch Qualifizierungsmaßnahmen zurückgegriffen.
Auf dem externen Arbeitsmarkt erfolgte früher die Vermittlung durch übergeord-
nete Instanzen oder durch die staatlichen Arbeitsämter l .

Grundlage für die Personalbeschaffung sind neben der Ermittlung der Anforde-
rungen das Festlegen der Zielgruppe, Gestaltung der Suchstrategie und der Auf-
bau langfristiger Maßnahmen rur Positionen im kulturellen Joint Venture2 .

4.4.1. Anforderungen an eine internationale Führungskraft

Als Führungskräfte werden sowohl die deutschen als auch die polnischen Füh-
rungskräfte, die in Polen arbeiten, sowie die deutschen Führungskräfte, die in
Deutschland für das polnische Joint Venture verantwortlich sind, verstanden.
Aber sind rur polnische Führungskräfte die gleichen Anforderungen relevant wie
für deutsche Führungskräfte?
Für die Anforderungen an eine internationale Führungskraft existieren einige
Untersuchungen, die in bestimmten Listen enden, die allgemeine Eigenschaften
einer erfolgreichen internationalen Führungskraft aufzählen3, die aber nicht auf
ein bestimmtes Land ausgerichtet sind.
Es existieren in diesem Zusammenhang einige Versuche4, das besondere Anfor-
derungsprofil der Führungskraft einer ausländischen Tochtergesellschaft zu be-
stimmen, also typische Führungseigenschaften aufzulisten5 . Diese lassen sich auf
jede Form von effektiver Führung anwenden. Forschungen über typische Hand-
lungs- und Konfliktfelder des Auslandsmanagers und über kulturell determinierte

1 Vgl. DomschIBledowskilBockIHadlerlLichtenberger 1992, S. 141.

2 Vgl. Buchholz, 1991, S. 74. Vgl. dazu auch Koloc/Groenewald, 1996, S. 109ff. über die Per-
sonal beschffung bei Skoda in der Tschechischen Republik: (1) Untersuchung der Einstellung
und Erwartungen des akademischen Nachwuchses, wobei ebenfalls das Arbeitgeberimage und
der Bekanntheitsgrad von Bedeutung sind (Personalmarketing), (2) Entwicklung eines Perso-
nalmarketingkonzepts für den akademischen Führungsnachwuchs, wobei Fachvorträge, Fir-
menstipendien, Praktikantenprogramme und Diplomanden-Programme initiiert wurden, aber
auch Image- und Stellenanzeigen geschaltet wurden.
3 Vgl. BergemanniSorisseaux, 1992, S. 158ff. Weisen auf einige Untersuchungen hin, die An-
forderungen an eine internationale Führungskraft (1) nach ermittelten Dimensionen ordnen
lassen ("Self-Orientation, Others-Orientation, Perceptual-Orientation") in: Menden-
hall/Oddou, 1985, S. 39ff; und (2) die die Beziehung zwischen persönlichen Merkmalen des
Auslandsmitarbeiters und einem multidimensional konzeptualisierten Kriterium (Anpassungs-
fahigkeit) empirisch untersucht in: Black, 1990, S. 119ff.
4 V gl. auch Rutenberg, 1982, S. 360f entwirft das Zukunftsbild einer internationalen Führungs-
kraft im Jahre 2010. Vgl. auch Pausenberger, 1983, S. 43ff. und Wirth, ("Personalentwick-
lung"), 1992, S. 20 lff.
5 Vgl. Thomas, 1992, S. 50.

71
Unterschiede der Wahrnehmung und Bewertung von Arbeitsablaufprozessen,
Organisationsformen und interpersonalen Interaktionen sowie der daraus folgen-
den Reaktionen und Wirkungen bei den beteiligten Personen könnten zuverlässi-
gere Erkenntnisse liefern 1.
Qualifikationsbeschreibungen, die an den Anforderungen des internationalen
Managements orientiert sind, unterscheiden sich von lokal ausgerichteten Be-
schreibungen, als daß z.B. gefordert wird, die charakteristischen Besonderheiten
der fremden Landeskultur zu erkennen, das eigene Verhalten an die Erwartungen
der Interaktionspartner anzupassen, dem Konformitätsdruck seitens der zentralen
Geschäftsstelle zu widerstehen, wenn deren Entscheidungen den kulturellen Er-
wartungen und Gewohnheiten in Polen zuwiderlaufen, und die Herstellung von
vertrauensvollen Beziehungen in Polen herzustellen2 .
Oft werden allerdings maximale Erwartungen und zum Teil unvereinbare wider-
sprüchliche Fertigkeiten, Qualifikationen und Leistungen gefordert, ohne die
Möglichkeit der Überforderung kritisch zu reflektieren oder zu prüfen. Die Be-
achtung der Leistungsgrenzen, der Reaktionen auf kulturelle Überforderung, wie
sie im Kulturschock auftr~ten, und der Lernerfahrung im Durchleben und Verar-
beiten solcher Situationen wird rur eine realistische Einschätzung und fiir Erfolge
internationalen Managementhandelns immer wichtiger3 •
Eine Untersuchung des englischen Ashridge Institute hat die vier häufigsten ge-
nannten Wunscheigenschaften von Unternehmen fiir internationale Führungs-
kräfte herausgefunden4 : Strategisches Bewußtsein, Anpassungsfähigkeit in neuen
Situationen, Sensibilität fiir verschiedene Kulturen und die Fähigkeit, in interna-
tionalen Teams zu arbeiten.
Eine empirische Untersuchung der Schmalenbach-Gesellschaft ergab, daß rur
Führungskräfte im Auslandseinsatz die Merkmale analytisches Denkvermögen,
Initiative, Blick rur wesentliche Zusammenhänge und Teamfähigkeit in gleicher
Weise gefordert werden wie rur Inlandsmanager, daß aber Unterschiede bestehen
bei den Merkmalen psychische Belastbarkeit, Toleranz und Kontaktfreudigkeit,
Phantasie und Kreativität, Mehrsprachigkeit, Verhandlungsgeschick, Präsentati-
onsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit5 .
In einer Untersuchung von Steinmann und Kumar sind die folgenden Auswahl-
kriterien rur Entsandte deutscher Unternehmen wichtig: Allgemeine Qualifikati-
on und Erfahrung, Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Fähigkeit, die
Arbeit anderer zu planen und zu leiten, Vertrautheit mit der Unternehmenspolitik,
frühere Arbeit im Ausland, Bereitschaft, ins Ausland zu gehen, Aussicht auf

1 Vgl. Thomas, 1992, S. 50.

2 Vgl. Thomas, 1992, S. 53f.
3 Vgl. Thomas, 1992, S. 54f.
4 Vgl. Barham/Oates, 1991, S.69.
5 Vgl. Dülfer, 1991, S. 487.

72
Qualifizierung fiir weitere verantwortungsbewußte Aufgaben und Unterstützung
durch die Ehefrau 1.
Meist wird die fachliche Qualifikation von allen Unternehmen als wichtigstes
Kriterium angesehen2 . Trotzdem werden gerade fiir Auslandsmanager auch Sozi-
alfahigkeiten fiir wichtig erachtet3 . Diese münden im Bereich der Internationalität
in dem Begriff der interkulturellen Kompetenz.
Unter interkultureller Kompetenz soll hier verstanden werden, daß die Führungs-
kraft zumindest in der Lage ist, die interkulturellen Aspekte seiner Aufgaben an-
gemessen zu bewältigen und möglichst auch interkulturelle Synergien zu nutzen.
Eine Aufgabe besitzt immer dann interkulturelle Aspekte, wenn zu ihrer Bewälti-
gung die Zusammenarbeit mit Menschen aus fremden Kulturen notwendig ist
und/oder wenn langfristige Entwicklungen, aber auch konkrete Denk- und Ver-
haltensmuster, in einer fremden Kultur antizipiert werden müssen4 .
Nach Scholz5 lassen sich internationale Führungskräfte zu drei Typen zusammen-
fassen, fiir die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte im Bereich der interkultu-
rellen Kompetenz relevant sind.
• Der Global-Manager muß spezifische Persönlichkeitsmerkmale aufweisen,
wie eine große Autonomie im Sinne von Selbständigkeit und Selbstdisziplin,
eine große Unsicherheitstoleranz im Umgang mit neuen und unbekannten Si-
tuationen, eine kreative Flexibilität und eine Teamfahigkeit mit der Bereit-
schaft zu Kommunikation und Kooperation, die Fähigkeit zur Motivation der
Mitarbeiter, die Fähigkeit zur Streßbewältigung und eine hohe Frustrationsto-
leranz. Diese Fähigkeiten sollte zwar jede Führungskraft besitzen, aber gerade
im internationalen Kontext rücken sie in den Vordergrund, da in einem frem-
den kulturellen Umfeld die Interaktionen mit Kollegen, Mitarbeitern und ex-
ternen Partnern mehr Aufmerksamkeit erfordern. Neben spezifischen Fach-
kenntnissen muß der Global-Manager auch Kenntnisse in allen Unterneh-
mensbereichen aufweisen. Dazu kommt noch die interkulturelle Kompetenz,
die ausschließlich aus der Internationalität resultiert. Dazu gehören die inter-
kulturelle Sensibilität und Kommunikationsfahigkeit, das interkulturelle Wis-
sen und ein gewisses Maß an Perzeptionsvermögen. In einem "One-World-
Manager" sieht man einen "Global player", dessen interkulturelle Kompetenz
seinen Einsatz als Führungskraft weltweit gestattet6 . In diesem Zusammen-
hang wird auch immer wieder vom Europa-Manager (oder auch Euro-

1 Vgl. SteinmannIKumar, 1984, S. 416.

2 Vgl. KrippINennen/WarrlichIReuschILudwig/Basten, 1993, S. 190.
3 Vgl. auch HüskenIHildebrand, 1991, S. 89. Die Qualifikationsanforderungen der Zukunft
werden bei Führungskräften weniger in der Fachkompetenz, aber mehr bei Kooperations- und
Kommunikationsfähigkeiten liegen.
4 Vgl. BittnerlReisch, 1994, S. 12.
5 Vgl. Scholz, 1993, S. 826ff.
6 Vgl. Gaugier, 1994, S. 321.

73
 Manager 1) gesprochen, der über Erfahrungen auf den verschiedensten Märkten
verfügt und flexibel eingesetzt werden kann2 . Das würde der Kulturkonver-
genz-These3 entsprechen. Im Hinblick aber auf den Osten Europas bestehen
große kulturelle Unterschiede, so daß hier eher die Divergenz-These herange-
zogen werden sollte und die Tendenz zu einem Country-Manager besteht. Ein-
schränkend könnte es vielleicht einen Osteuropa-Manager geben, da diese
Länder aufgrund ihrer Vergangenheit und des Umgestaltungsprozesses Ähn-
lichkeiten aufweisen. Das wäre für die Unternehmen, die in mehreren Ländern
in Osteuropa investieren, interessant.
• Der Country-Manager ist Spezialist für ein bestimmtes Land und verfügt
über weitreichende Kenntnisse der Sprache, der Landeskultur und des Rechts-,
Wirtschafts- und Sozialsystems. Ein Anforderungsprofil kann aus Studien über
die entsprechenden Länder gewonnen werden oder aus Erfahrungen ehemali-
ger Entsandter4.
• Der Company-Manager ist ein Manager, der sich seiner eigenen kulturellen
Prägung und Identität voll bewußt und damit kein Kultumeutrum ist. Der Um-
fang, mit dem Unternehmenskultur über diesen Manager als strategisches In-
strument der Personalführung eingesetzt werden soll, hängt von der verfolgten
Kulturstrategie ab. Bei der Mono- und Mischkulturstrategie ist er als Kultur-
vermittIer gefragt, bei der Multikulturstrategie sollen unterschiedliche Kultu-
ren bewahrt werden. S
Erfolg im internationalen Management hängt vor allem von der Auswahl richti-
ger Mitarbeiter und diese wiederum von der Spezifikation angemessener Anfor-
derungen ab. Je nach der verfolgten Kulturstrategie werden die oben beschriebe-
nen Anforderungen mehr oder weniger von Bedeutung sein6 .
Eine westliche Führungskraft muß besondere Qualitäten für einen Einsatz in Ost-
europa aufweisen, damit das Joint Venture erfolgreich geleitet werden kann, wie
z. B. erstklassige fachliche Fähigkeiten (hohes Management- und fachliches
Know-how), Flexibilität und Offenheit (ständig auf Änderungen eingestellt sein),
Fremdsprachenkenntnisse, internationale Erfahrung, Anpassungsfähigkeit und
stabile Familienverhältnisse7.
Nach der empirischen Untersuchung von Holtbrügge von 18 Joint Ventures deut-
scher multinationaler Unternehmen in ausgewählten osteuropäischen Ländern

1 Vgl. dazu BestIBlättnerlKnoth/BohnenINohnIPotz, 1993, S. lff.

2 Vgl. MaierlFröhIich, 1991, S. 18
3 Zur Kulturkonvergenz- bzw. -divergenzthese vgl. Gliederungspunkt 2.1.3
4 Vgl. dazu Hirschbrunn/Schlossberger, 1996, S. 70f. In der Daimler-Benz AG wird es als
sinnvoller erachtet, Führungskräfte eher binational zu entwickeln, indem Erfahrungen in einer
Region bzw. in einem Land gesammelt werden können.
S Vgl. Scholz, 1993, S. 826ff.
6 Vgl. Scholz, Abbildung 1993, S. 832.
7 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 100f.

74
sind folgende Anforderungsmerkmale von Bedeutung:
• deutsche und/oder englische Sprachkenntnisse, besonders für Führungskräfte,
• Alter (unter 35 Jahre),
• Universitätsabschluß,
• Kommunikationstalent,
• Berufserfahrung,
• Erfahrung mit westlichen Managementtechniken,
• hohe intrinsische Motivation und
• Zielorientiertheit (in der Reihenfolge mit abnehmender Bedeutung)!.

Aus den Ergebnissen der dargestellten empirischen Untersuchungen zu den An-

forderungsmerkmalen für eine internationale Führungskraft allgemein oder für
länderspezifische Führungskräfte und aus den Unterschieden der Landeskulturen
zwischen Deutschland und Polen, die bei den Führungskräften unterschiedliche
Fähigkeiten bewirken, ergibt sich die Notwendigkeit, Anforderungsmerkmale für
diese Studie zwischen deutschen und polnischen Führungskräftenzu differenzie-
ren.

4.4.2. Personalwerbung

Unter dem Begriff der Personalwerbung werden viele gestalterische Maßnahmen

und Methoden, aber auch allgemeinunterstützende Maßnahmen, zusammenge-
faßt. Der Erfolg einer Aufforderung zu einer Bewerbung ist um so höher, je bes-
ser das Image eines Unternehmens und je höher die Attraktivität der Arbeitsplät-
ze ist. Potentielle Bewerber entscheiden sich teilweise auch irrational und unbe-
wußt zum Eintritt in ein Unternehmen. Die Entscheidung ist aber meist davon
abhängig, welches Bild ein Unternehmen in der Öffentlichkeit, besonders aber
auf dem Arbeitsmarkt, hat2 . Das Corporate Image, und besonders das Recruiting
Image, beeinflußt die Entscheidung für ein Unternehmen wesentlich3 . Für die
Problemstellung dieser Studie bedeutet das, daß sich die Chance, geeignete Be-
werber zu finden, verbessert, wenn das Unternehmen in der Öffentlichkeit ange-
sehen ist. Durch eine systematische und in das gesamte Unternehmenskonzept
eingebundene Personalwerbung kann bei Gründung der Tochtergesellschaft oder
des Joint Ventures in Polen das Image in diesen Ländern positiv aufgebaut wer-
den. Die Schaffung von Arbeitsplätzen in den Ländern Osteuropas wird den gu-
ten Ruf des Unternehmens erhöhen. Für dieses Projekt sind drei Aspekte rele-
vant: welche Personalwerbungsmethoden in Polen angewendet werden (bzw.
werden könnten), welche dieser Maßnahmen Erfolg im Hinblick auf die entspre-

! Vgl. Holtbrügge, 1995, S. 167ff.

2 Vgl. Freimuth, 1989, S. 42.
3 Vgl. Scherm, 1995, S. 160.

75
chenden Bewerber versprechen, wobei in dieser Studie auf die subjektive Ein-
schätzung der befragten Führungskräfte zurückgegriffen werden müßte, und wel-
che Personalwerbungsmethoden in Deutschland angewendet werden können, um
die geeigneten Bewerber für Polen zu erreichen.

4.4.2.1. Personalwerbung in Deutschland

Die externe Personalwerbung bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten, potentielle

Bewerber anzusprechen und das Unternehmen in der Öffentlichkeit bekannter zu
machen. Tage der offenen Tür und Werksbesichtigungen sind eine Kombination
aus Image- und Personalwerbung. Diese Methode ist eher ein Mittel zur langfri-
stigen Meinungsbildung als zur direkten Personalwerbung. Weitere Methoden
dieser Art sind Kontakte zu Universitäten (Professoren, Studenten und Studen-
tenorganisationen) und zu Schulen sowie das Versenden von Pressemitteilungen
über verschiedene Unternehmensaktivitäten. Dabei gibt es wiederum eine Viel-
zahl von Möglichkeiten, solche Kontakte aufrechtzuerhalten und zu fördern. Di-
rekte gezielte Maßnahmen, extern Personal zu werben, sind weiterhin die Stel-
lenanzeigen, der Kontakt zum Arbeitsamt, zu Personalberatern und der Kontakt
auf Messen sowie der Umgang mit Eigenbewerbungen ohne eine konkrete Stel-
lenausschreibung 1. Wenn eine ausländische Führungskraft extern rekrutiert wer-
den soll, wenden sich auch in den westlichen Ländern viele Unternehmen an Per-
sonalberater, die auf die Suche nach internationalen Führungskräften spezialisiert
sind2 .
Die Auswahl der Methoden der Personalwerbung erfolgt aufgrund einer Ar-
beitsmarktanalyse. Für den internen Arbeitsmarkt sind Informationen über den
internen Personalbestand und seine geplante Entwicklung nötig, die dann in aus-
reichender Qualität zur Verfügung stehen, wenn eine Personalbedarfsplanung
durchgeführt wird. Für den externen Arbeitsmarkt muß Arbeitsmarktforschung
betrieben werden. Das betrifft zum einen allgemeine Informationen aus statisti-
schen Quellen über die Bevölkerungsstruktur, die allgemeine Arbeitsmarktsitua-
tion, die Veränderung der Beschäftigungsstruktur sowie das vorhandene und zu-
künftige Potential der relevanten Auslands-Arbeitsmärkte. Zusätzlich ist die
Entwicklung der volkswirtschaftlichen Produktivität, der Bildungsstruktur, der
arbeitsmarktrelevanten Gesetzgebung u.s.w. relevant. Zum anderen sind spezielle
Informationen notwendig, die sich auf regionale Teilgebiete und verschiedene
Zielgruppen in qualitativer Hinsicht beziehen3 . Das sind relevante Informationen,
die ein Unternehmen im Rahmen der Landeskultur erheben muß, wobei nicht nur
relevat ist, wo Personal gesucht wird, sondern auch, wie4 . Für Polen sind neben

1 Vgl. dazu Guiliaume/Sto1z, 1992, S. 78f.

2 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 104.
3 Vgl. Berthe1, 1995, S. 175f.
4 Vgl. SchneiderlBarsoux, 1997, S. 134.

76
den allgemeinen Informationen besonders die regionalen und qualitativen Unter-
schiede relevant, da in dieser Hinsicht große Unterschiede bestehen.
Eine wichtige Aufgabe der Personalwerbung ist es, die Unternehmenskultur nach
außen und nach innen zu vermitteln. Die interne Kommunikation dient zur Mit-
teilung des unternehmensspezifischen Selbstverständnisses und damit dem Auf-
bau einer spezifischen Unternehmenskultur. Die externe Kommunikation be-
zweckt Imagewerbung und den Aufbau eines Akquisitionspotentials. Hier soll
potentiellen Bewerbern ein unverwechselbares Profil des Unternehmens vermit-
telt und eine Brücke zur Unternehmensidentität geschlagen werden. Es reicht
nicht aus, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Von eben-
solcher Bedeutung ist es, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und ihre
Motivation zu erhalten. Denn sonst werden nur kurzfristige Scheinerfolge erzielt.
Die Unternehmenskultur muß durch die Personalwerbung an. potentielle Bewer-
ber vermittelt werden können. Daraus entwickelt sich ein Image des Unterneh-
mens in der Öffentlichkeit, das entscheidend für die Wahl eines Unternehmens
sein kann.
Wichtig ist, daß das, was nach außen vermittelt wird, auch nach innen gelebt
wird. Das gilt genauso für Tochtergesellschaften oder Joint Ventures wie auch
für das deutsche Partnerunternehmen. Untersuchungen ergaben, daß Unterneh-
men mit einem besseren Personalimage nicht nur bessere Mitarbeiter anziehen,
sondern für diese auch geringere Löhne zahlen mußl.

4.4.2.2. Personalwerbung in Polen

Da die Anforderungen im Osten sich von denen im Westen unterscheiden, ist

eine ausführliche Beschreibung der Aufgaben einer zu besetzenden Position sehr
zu empfehlen. Die Schulbildung in Polen befindet sich auf hohem Niveau. Die
Mitarbeiter sind theoretisch gut ausgebildet, es mangelt ihnen hauptsächlich am
Kontakt mit modemen Arbeits- und Managementtechniken. Die Emanzipation ist
in Osteuropa stark ausgeprägt, viele hochqualifizierte Frauen sind in Männerbe-
rufen tätig. Arbeitsplatzwechsel wurden vor den Reformen in Polen selten vorge-
nommen und nur dann, wenn Beziehungen zu einem anderen Werk bestanden.
Grundsätzlich bestimmte der Staat, wer Karriere machen durfte. Heutzutage wird
der Wechsel in ein anderes Unternehmen einer anderen Stadt, was meist auch
eine bessere Position bedeutet, dadurch erschwert, daß Wohnungen fehlen oder
nicht zu bezahlen sind2 .
Am erfolgversprechendsten scheint in Polen die Suche nach geeigneten Bewer-
bern über Stellenanzeigen in Tages- und Fachzeitschriften zu sein.
Auf dem externen Arbeitsmarkt erfolgte früher die Vermittlung durch übergeord-

1 Vgl. Simon, 1984, S. 340.

2 Vgl. Maderthaner, 1992, S. 204f.

77
nete Instanzen oder durch die staatlichen Arbeitsämter l .
Bisher wurde sowohl in staatlichen als auch in privaten Unternehmen in Polen
nur auf Initiativbewerbungen der Mitarbeiter zurückgegriffen, die über persönli-
che Kontakte von einer offenen Stelle gehört hatten. Die maßgebliche Beschaf-
fungsmaßnahme war also eher Mundpropaganda. Auf einem solchen Wege haben
sich aber viele Mitarbeiter beworben, die dem Anforderungsprofil nicht entspra-
chen. Die Methode, eine Stellenanzeige fUr den mittleren Managementbereich
auszuschreiben, ist zwar ein kostengünstiger Weg, hat aber fUr gewöhnlich eine
Flut von Bewerbungen zur Folge, aus denen die geeigneten Kandidaten ausge-
wählt werden müssen; ein langwieriger und mühsamer Prozeß.
Der Bewerberkreis kann eingeschränkt werden, wenn in landesweiten Fachzeit-
schriften und Wirtschaftsmagazinen annonciert wird, vielleicht auch in einer an-
deren Sprache als der Landessprache2 .
Ein weiterer Grund fUr viele, aber wenig aussagefähige Bewerbungen ist, daß es
in Polen nicht üblich war, Bewerbungen zu schreiben. Ein telefonischer Bewer-
berservice zur Vorselektion, das Versenden von Musterbewerbungsbögen und
Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Position wäre ein
Lösungsansatz3 .
Personalbeschaffung über Personalberater wird größere Dimensionen annehmen.
Es gab 1992 in Polen mehr als 100 private Arbeitsvermittlungen. Sie sind erfolg-
reicher als die staatlichen Arbeitsämter. Einige Behörden arbeiten inzwischen mit
diesen Wettbewerbern zusammen. Man kann annehmen, daß dieser Trend anhält.
Bisher liegen nur unzureichende Informationen über die Personalrekrutierung in
Polen vor, weil deutsche Unternehmen erst seit kurzem dort verstärkt investieren.
Für deutsch-polnische kulturelle Joint Ventures bieten sich Hochschulkontakte
an, da die polnischen Universitäten und Fachhochschulen eine reiche Quelle fiir
Führungstalente sind, wobei nicht nur die Studenten, sondern auch die Professo-
ren als Führungskräfte in Frage kommen. Infolge der großen Nachfrage fUr Füh-
rungskräfte in Osteuropa wurden bereits mehrere Managementschulen gegründet,
die häufig von internationalen Hilfsorganisationen gesponsert werden oder
Zweigstellen westlicher Schulen sind. Für westliche Unternehmen kann eine sol-
che Schule eine Quelle zur Rekrutierung des Führungsnachwuchses sein4 .
Eine Befragung von 33 deutsch-russischen Joint Ventures, die erfolgreich arbei-
ten und seit mindestens zwei Jahren in Betrieb sind, ergab, daß Rußland über eine
Menge an erfahrenen Führungskräften verfUgt. Die Suche nach einer russischen
Führungskraft eines Joint Ventures ist allerdings mühsamer als im Westens.
Nach der bereits beschriebenen empirischen Untersuchung von Holtbrügge ergab

1 Vgl. Domsch et al 1992, S. 141.

2 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 111.
3 Vgl. Maderthaner, 1992, S. 204f.
4 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 112ff.
S Vgl. LawrenceNlachoutsicos, 1993, S. 12f.

78
sich für die Personalbeschaffung, daß 15 der 18 untersuchten Joint Ventures zu
Beginn der Tätigkeit einen Teil der Belegschaft durch die Übernahme des inlän-
dischen Partnerunternehmens rekrutiert hatten. Die größte Bedeutung der exter-
nen Personalbeschaffung kommt den Stellenanzeigen in Tages- und Wirtschafts-
fachzeitschriften zu.
Die Zahl der Bewerbungen auf Stellenanzeigen ist aufgrund des guten Arbeitge-
berimages im Vergleich zu nationalen Unternehmen überdurchschnittlich hoch.
Nur für Stellen mit hohen Anforderungen oder in Regionen mit extremen klimati-
schen Bedingungen liegt die Bewerberzahl eher unter dem Durchschnitt.
Viele Anzeigen werden in deutscher oder englischer Sprache geschaltet, da die
Beherrschung einer dieser bei den Sprachen auch häufig als wichtigstes Qualifi-
kationsmerkmal genannt wird. Dadurch sollen solche Bewerber, die nicht über
die entsprechenden Sprachkenntnisse verfügen, gleich von einer Bewerbung ab-
gehalten werden 1.
Das Arbeitgeberimage von Joint Ventures wurde von den osteuropäischen Mitar-
beitern im Vergleich zu inländischen Unternehmen bei zehn Unternehmen als
überdurchschnittlich und bei sieben als durchschnittlich eingestuft. Als Gründe
dafür werden vor allem die besseren Verdienst- und Karrieremöglichkeiten, der
westliche Führungsstil und die umfangreichen Sozialleistungen genannt. Das po-
sitive Arbeitgeberimage schlägt sich insbesondere in außerordentlich hohen Be-
werberzahlen und einer hohen Bewerberqualität nieder. Demgegenüber steht das
negative Arbeitgeberimage von Joint Ventures in Osteuropa bei westlichen Füh-
rungskräften, was sich darin zeigt, daß solche Mitarbeiter entsandt werden, denen
gleichwertige Aufgaben in der Muttergesellschaft oder in vermeintlich attraktive-
ren Ländern nicht übertragen worden wären2 .

Nachdem die Anforderungen für Führungspositionen in deutsch-polnischen Joint

Ventures erläutert und ihre Bedeutung für die Beschaffung sowie verschiedene
Personalwerbungsmethoden dargestellt wurden, sind für die Studie die verschie-
denen Auswahlmethoden relevant, die im folgenden Gliederungspunkt beschrie-
ben werden.

4.4.3. Internationale Personalauswahl

Die internationale Personalauswahl betrifft zum einen die Auswahl in Deutsch-

land für Führungskräfte, die in dem polnischen Unternehmen arbeiten sollen, und
die Auswahl in Polen für die dortigen Führungskräfte.

1 Vgl. Holtbrügge, 1995, S. 161ff.

2 Vgl. Holtbrügge, 1995, S. 286f.

79
Auch die Personalauswahl ist nicht unabhängig von äußeren Einflüssen I, worauf
im folgenden genauer eingegangen wird.

4.4.3.1. Personalauswahl in Deutschland

Da das personalwirtschaftliche Know-how in Polen nicht dem deutschen ent-

spricht, muß gerade bei der Besetzung von Führungspositionen eine zentrale
Unterstützung durch die Muttergesellschaft erfolgen, d.h. mögliche Kriterien und
Methoden der Bewerberauswahl vermittelt werden. Häufig ist eine Zusammenar-
beit mit international tätigen Personalberatern sinnvoll2 .
Die Auswahl der Bewerber basiert auf der Arbeitsanalyse, wobei auf Arbeits-
platzbeschreibungen zurückgegriffen wird und im internationalen Bereich eine
Kulturanalyse nicht fehlen darf. Den ersten Schritt zur Bewertung der Anforde-
rungen bilden die Basisdaten (Informationen zum Werdegang, Einstellungen,
Kenntnisse und Fähigkeiten) und ein Interview (das am meisten angewandte
Auswahlinstrument), in dem zusätzlich auch nur schwer faßbare und subjektive
Daten erhoben werden können 3 . Grundsätzlich kommen bei der internationalen
Personalauswahl die gleichen Methoden4 zum Tragen wie bei der nationalen, die
um kulturelle Dimensionen erweitert werden. In der Praxis existieren Leitfaden,
die den Interviewprozeß für Auslandsmitarbeiter strukturierens .
Eine Studie von Tung sagt aus, daß nur 3% der amerikanischen, 5% der japani-
schen und 14% der westeuropäischen multinationalen Unternehmen psychologi-
sche Testverfahren zur Vorhersage des Auslandserfolges verwenden6 .
Nach Auffassung von Bergemann und Sorisseaux7 läßt sich im nationalen Rah-
men der erfolgreiche Einsatz des biographischen Fragebogens auch im Kontext
internationaler Personalentscheidungen realisieren. Vielversprechend ist auch der
Assessment Center Ansatz für die internationale Personalauswahl, weil Elemente
der Gastlandskultur einbezogen werden können.

I Vgl. Schwarb, 1996, S. 122ff.

2 Vgl. Schrade, 1996, S. 85-94.
3 Vgl. Bergemann/Sorisseaux, 1992, S. 144f.
4 Hierbei geht es um Bewerbungsunterlagen, Interviews, Tests, biographische Fragebögen und
Assessment Center u. v. a. Vgl. dazu ausführlicher: Kompa, A., 1989, S. 114ff; Kunstek,
R./Schwarz, J, 1991, S. 79ff; Rischar, K., 1990, S. 166ff, Berthel, 1995, S. 181ff., Friedrich,
1997, S. 300ff. und Scholz, C., 1994, S. 239ff, RobertsoniSmith, 1989, S. 89ff.; Oechsler,
1997, S. 172ff., Stahl, 1995, S. 51ff. Er beschreibt verschiedene Arten von strukturierten
Auswahlinterviews.
5 V gl. Bergemann/Sorisseaux, 1992, S. 162ff.
6 Vgl. Tung, 1982, S. 64.
7 Vgl. Bergemann,lSorisseaux, 1992, S. 163ff.

80
Das tatsächliche Verhalten kann dann in einem Assessment Center l besser gete-
stet werden als in einem Interview, wenn möglichst realitätsnahe Auslandssitua-
tionen simuliert werden. In Rollenspielen mit ausländischen Partnern wird be-
sonders die Sozial- und Selbstkompetenz der Bewerber getestet: Die Assessment
Center können in der jeweiligen Verhandlungssprache durchgefiihrt werden - im
Zweifel auch mit Dolmetschern, weil das der übliche Weg der Kommunikation
zwischen Expatriates und den lokalen Mitarbeitern ist. Diese Methode eignet sich
besonders, um zu erkennen, ob und inwieweit der Bewerber in der Lage ist, kul-
turübergreifend zu kommunizieren und auf seine Arbeitskollegen, Mitarbeiter,
Geschäfts- oder Verhandlungspartner aus dem Gastland einzugehen. Die Testper-
sonen und Beurteiler sollten auch auslands-erfahrene Deutsche und Mitarbeiter
aus dem Gastland sein. Ein komplettes, auf das jeweilige Gastland zugeschnitte-
nes Assessment Center ist relativ aufwendig. Häufig müssen externe Berater hin-
zugezogen werden. Im Rahmen der Auslandsvorbereitung werden oft ähnliche
Simulationen benutzt, so daß eine zeit- und kostensparende Zusammenfiihrung
der Instrumente möglich sein könnte2 .
Dazu finden sich in der betrieblichen Realität aber noch keine speziell konzi-
pierten Assessment Center, da sie meist zur Vorhersage von Führungspotential
genutzt werden. Ihr Einsatz steht und fallt jedoch mit einer validen Führungs-theo-
rie3 .
Als einen Lösungsansatz schlagen Bergemann und Sorisseaza4 das Kultursensiti-
ve Auswahlsystem (KSA) vor. Dieses System sieht Projektteams vor, die von
einer Steuerungs gruppe, die interkulturell besetzt ist, koordiniert werden. Kriteri-
en und die Unterschiede in verschiedenen Ländern werden durch halbstruktu-
rierte Interviews erfaßt, Verfahren zur Messung sowie Prädiktoren und geeignete
Meßinstrumente erarbeitet, woraufhin dann ein formales Auswahlsystem entwik-
kelt werden kann. Wichtig dabei ist die kontinuierliche empirische Überprüfung
dieses Modells (wegen möglicher Veränderungen in der Gesellschaft, aber auch
in der Organisation), was die Entwicklung neuer Prädiktoren und die Neukon-
struktion oder Modifizierung bestehender Meßinstrumente erforderlich machen
kann.
Als Alternative zum Assessment Center und zu (halb)strukturierten Interviews
bietet sich eine Führungskräfte-Disputation an, in der eine komplexe Fallstudie
diskutiert und bearbeitet werden soll, wodurch eine Vergleichbarmachung der
internationalen Bewerber erreichbar ist und kulturelle Aspekte mit einbezogen
werden könnens.

1 Vgl. genauer zum Assessment Center: Jeserich, 1990, S. 580ff.

2 Vgl. Reisach, 1996, S. 357f.
3 Vgl. Geilhardt, 1991, S. 257.
4 Vgl. BergemanniSorisseaux, 1992, S. 166ff. Vgl. dazu auch Beneke, 1992, S. 93ff., der Vor-
schläge rur ein interkulturelles Assessment Center macht.
S Vgl. Zimmermann, 1992, S. 47.

81
4.4.3.2. Personalauswahl in Polen

Für die Auswahl müssen genügend Informationen über Polen und das Bildungs-
system vorhanden sein, damit die schriftlichen Unterlagen der polnischen Bewer-
ber/innen richtig ausgewertet werden können.
Aufgrund des Transformationsprozesses ist anzunehmen, daß die Auswahlme-
thoden für polnische Führungskräfte anders ausgestaltet werden müssen als für
deutsche Führungskräfte. Dazu gehören verschiedene Überlegungen über die in-
haltliche und methodische Ausgestaltung, die weiterhin Gegenstand der Untersu-
chung sein sollen.
Der gesamte Auswahlprozeß unterliegt, wie alles andere auch, kulturellen Ein-
flüssen. Dies betrifft sowohl die Wahl der Anforderungen als auch die Wahl der
Instrumente und deren Ausgestaltung 1.
Bei der Bewerberauswahl besteht das erste Problem darin, daß es in Polen Ar-
beitszeugnisse im westlichen Sinne nicht gab, da das Unternehmen meist über
Beziehungen oder Empfehlungen gewechselt wurde.
Für Joint Ventures in Polen muß ein gründliches Auswahlverfahren durchgeführt
werden. Die Vorauswahl muß das große Bewerberaufkommen so reduzieren, daß
nur die geeigneten Personen in der kostenintensiven Hauptauswahl getestet wer-
den. Das setzt die genaue Kenntnis der Anforderungen an die zu besetzende
Stelle und spezifisches Wissen über die Gegebenheiten des jeweiligen Arbeits-
marktes und die Ausbildungssituation in Polen voraus.
Beliebige psychologische Tests können nicht in einen anderen Kulturkreis trans-
poniert werden, da Ausbildungsinhalte und Kulturkreis in Osteuropa weitgehend
anders sind als im Westen2 .
Als Instrument zur Hauptauswahl könnte für Führungspositionen ein eintägiges
Assessment Center durchgeführt werden, das ein strukturiertes Interview bein-
haltet und einige Übungen, mit denen die Eignung für konkrete Anforderungen
und Potentiale erkannt werden können. Allerdings birgt ein Assessment Center
bei multinationaler Zusammensetzung erhebliche Gefahren, da landeskulturelle
Unterschiede zu unterschiedlichen Verhaltensweisen führen, die schlecht zu dif-
ferenzieren sind3 .
Nach der empirischen Untersuchung von Holtbrügge ergab sich, daß bei der Be-
werberauswahl hauptsächlich die Durchführung von Interviews genutzt wurde,
wobei der persönliche Eindruck im Vorstellungsgespräch entscheidend war. Da-
zu wurde dann auch die Prüfung der fachlichen Eignung durch die Fach- oder
Personalabteilung vorgenommen. Formale Kriterien wie Zeugnisnoten, Referen-
zen, Studien oder Berufsabschlüsse sind aufgrund der früheren Dominanz ideo-

1 V gl. Bergemann/Sorisseaux, 1992, S. 144 f-

2 V gl. Maderthaner, 1992, S. 206.
3 Vgl. Scholz 1993, S. 838.

82
logischer Beurteilungskriterien nur äußerst eingeschränkt als Prädiktoren der zu-
künftigen Leistungsfähigkeit geeignet, werden aber trotzdem zur Auswahl, be-
sonders fiir Führungskräfte, herangezogen. Ein weiteres wichtiges Selektionsin-
strument stellt das Verhalten in der Probezeit dar, so daß teilweise mehr Personen
eingestellt werden, als tatsächlich benötigt werden, weil sich vielfach während
der Probezeit herausstellt, daß die Mitarbeiter den Anforderungen nicht gewach-
sen sind l .
Der Personalbeschaffung hat, genau wie in allen anderen Unternehmensberei-
chen, ein Konzept zugrunde zu liegen, daß auf das jeweilige Unternehmen zuge-
schnitten ist. In deutsch-polnischen Joint Ventures muß die besondere Situation
des Arbeitsmarktes in die Überlegungen einbezogen werden. Probleme in Polen
sind dabei die steigenden Arbeitslosenzahlen, die fehlende Erfahrung mit dem
Umgang von Bewerbungen und die fehlende Kenntnis der Marktwirtschaft. In
der Planwirtschaft war das Recht auf Arbeit garantiert. Es wurde eine Politik der
Vollbeschäftigung verfolgt, was gleichzeitig eine Neigung zur Überbeschäfti-
gung darstellt, woraus dann Arbeitslosigkeit am Arbeitsplatz folgt2.
Ein weiteres in diesem Zusammenhang relevantes Thema ist die Personalent-
wicklung. Sie kommt zum Tragen, wenn Personal mit den notwendigen Qualifi-
kationen nicht vom externen Arbeitsmarkt beschafft werden kann oder soll. Dann
wird es notwendig, den vorhandenen Mitarbeitern die benötigten Qualifikationen
zu vermitteln.

4.5. Internationale Personalentwicklung

Durch die derzeitige Situation auf dem (deutschen) Arbeitsmarkt ist eine wach-
sende Bedeutung der betrieblichen Personalentwicklung zu verzeichnen3 . Die
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hängt entscheidend von der Qualifikati-
on der Mitarbeiter ab. Denn wie schnell sich Unternehmen den ständig wechseln-
den Anforderungen der Märkte anpassen können, hängt nicht zuletzt von den
fachlichen und sozialen Qualifikationen der Mitarbeiter ab4 .
Die Qualifizierung des Personals fiir internationale Tätigkeiten erlangt deshalb
eine immer breitere Bedeutung5 .
Bei einer internationalen Strategie ist der Adressatenkreis für mögliche Ent-
wicklungsmaßnahmen im Führungskräftebereich zu suchen6 . Das betrifft meist
Führungskräfte oder Führungsnachwuchskräfte und dabei die Aneignung von

1 Vgl. Holtbrügge, 1995, S. 165ff.

2 V gl. Domsch et al., 1992, S. 112
3 Vgl. HanftlKüpper, 1992, S. 194, Kirsch 1991, S.35 und vgl. Schlitter 1992, S.9
4 Vgl. Hölterhoff, 1989, S. 592 und Vgl. PapmehVWalsh, 1991, S. 305.
5 Vgl. PapmehVWalsh, 1991, S. 13ff
6 ScholzlSchröter, 1991, S. 36.

83
"Internationalität" 1 oder "interkultureller Handlungskompentenz".
Die Zielgruppen für die Personal entwicklung in dieser Untersuchung sind
• erstens deutsche Führungskräfte, die in deutsch-polnische Joint Ventures ent-
sandt werden.
• Die zweite Gruppe besteht aus polnischen Führungskräften, die
a) entweder zu Personalentwicklungsmaßnahmen in das deutsche
Partnerunternehmen entsandt werden oder
b) direkt im Joint Venture "on the job/off the job" an Personalent-
wicklungsmaßnahmen teilnehmen.

Die erste Zielgruppe betrifft den Auslandseinsatz und seine Vorbereitung. Die
zweite Gruppe betrifft entweder einen "umgekehrten Auslandseinsatz" oder die
direkte Personalentwicklung im Ausland.
Internationale Personalentwicklung sollte sich nicht nur auf die interkulturelle
Vorbereitung der Inlandsführungskräfte für das Ausland erstrecken, sondern
ebenso zur Integration ausländischer Mitarbeiter herangezogen werden. Das gilt
in besonderem Maße für die Zusammenarbeit in kulturellen Joint Ventures.
Die Organisation der Personalentwicklung ist auch eine Aufgabe, die gemeinsam
von Mutter- und Tochtergesellschaft wahrgenommen werden sollte, besonders
bei der Vermittlung von westlichen Management- und Arbeitsmethoden. Dane-
ben ist die Einarbeitung lokaler Mitarbeiter in der Muttergesellschaft zum Zwek-
ke des Know-how-Transfers eine zentrale Aufgabe, die durch deutsche Expa-
triates in Osteuropa auch in die andere Richtung erfolgen sollte2 .
Wichtig für die Umsetzung ist die Einrichtung einer bereichs- und länderüber-
greifenden internationalen Personalentwicklungsstelle mit direktem Zugang zur
Unternehmensspitze und mit der Unterstützungsaufgabe der Personalentwicklung
für die Auslandsniederlassungen3 .

4.5.1. Beschreibung der internationalen Personalentwicklung

Personalentwicklung umfaßt im weitesten Sinne Ausbildung, Fortbildung und

Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung und Karriereplanung4 , wobei
eine planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persön-
lichen Qualifikation erreicht werden so1l5. Dabei spielen ebenso die personale
Entwicklung als auch die interpersonalen Beziehungen im Unternehmen eine

1 Kammei, 1994, S. 603.

2 V gl. Schrade, 1996, S. 89.
3 Vgl. Wirth, ("Personalentwicklung"), 1992, S. 211ff.
4 Vgl. Scholz, 1993, S. 251. Einen Überblick über alle möglichen Personalentwicklungsmaß-
nahmen auf nationaler Ebene gibt: Meier, 1991, S. 136ff.
5 Vgl. Bühner, 1994, S. 123.

84
Rolle, da Personalentwicklung als eine Vereinigungsmenge von Person-, Team-
und Organisationsentwicklung gesehen werden kann 1.
Die Personalentwicklung soll den Erfolg eines Unternehmens auf Dauer sichern,
indem sie die individuelle Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und zugleich ihre
Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation vergrößert. Zugleich werden durch
eine systematische Personalentwicklung die Arbeitsfreude und Zufriedenheit der
Belegschaft gesteigert2 .
Eine erfolgreiche Führung von ausländischen Tochtergesellschaften kann nur
durch eine ausgewogene Zusammensetzung der Führungsmannschaft aus lokalen
und internationalen Führungskräften möglich sein3 . Die Beschäftigung mit dem
Thema Personalentwicklung auf internationaler Ebene wird u.a. aufgrund der
veränderten Motivations- und Kommunikationsaufgaben der Führungskräfte be-
sonders in wirtschaftlich schwierigen Situationen4 , wie sie in Polen und auch in
ganz Osteuropa anzutreffen sind, notwendig. Eine internationale Personalent-
wicklung muß das Ziel verfolgen, die Sensibilität fiir und den Umgang mit der
fremden Kultur zu fördern und die Fach- und Berufsqualifikation der betreffen-
den Führungskräfte zu verbesserns . "Mitarbeiter tragen Internationalität durch
ihre Qualifikation, Kooperation und Einsatzbereitschaft ins Unternehmen"6.
Kenntnis- und Fähigkeitsdefizite der Mitarbeiter sollen abgebaut und ihre per-
sönlichen Entwicklungsziele erfiillt werden. Personalentwicklung kann auch auf
eine Veränderung der Werthaltungen des Mitarbeiters abzielen7.
Internationale Personalentwicklung sollte sich nicht nur auf interkulturelle Vor-
bereitung der Inlandsfiihrungskräfte fiir das Ausland erstrecken, sondern ebenso
zur Integration ausländischer Mitarbeiter benutzt werden8 . Insgesamt wird zwar
die Bedeutung der Personal entwicklung von den meisten Befragten erkannt, und
es werden auch Maßnahmen verstärkt eingesetzt, das heißt aber nicht, daß Perso-
nalentwicklung von den Unternehmen auch strategisch genutzt wird9.

1 Vgl. Neuberger, 1991, S. 8ff.

2 Vgl. Kirsch, 1991, S. 57. Zu den verschiedenen Instrumenten der Personal entwicklung vgl.
Staehle, 1990, S. 81 Off.
3 Vgl. Domsch/Lichtenberger, 1991, S. 377.
4 Vgl. Kirsch, 1991, S. 2f.
5 Vgl. KumarIKarIshaus, 1992, S. 67.
6 BartscherlHammerschmidt, 1995, S. 144.
7 Vgl. Drumm, 1989, S. 209.
8 Vgl. auch HentzelLindert, 1992, S. 186ff. Hier wurde ein polnisches Kriterienprofil bestimmt
für die Besetzung von Führungspositionen von polnischen Leitern 1989. Es zeigte sich, daß
die polnischen Leiter Fort- und Weiterbildung überwiegend als das wichtigste Kriterium
nannten, während u.a. Arbeitsleistung der Vergangenheit auf unteren Rangplätzen rangierte.
9 Vgl. Holden, 1991, S. 128. Vgl. Wirth, Mitarbeiter, 1992, S. 118ff. Nach einer Untersuchung
von 63 Unternehmen verschiedener Größen und Branchen ergab sich, daß 60% der befragten
Unternehmen den Auslandseinsatz bewußt in die Laufbahnplanung der Mitarbeiter integrie-
ren, 46% haben eine spezielle internationale Personalentwicklungsplanung aufgebaut, wäh-

85
Für deutsche Fach- und Führungskräfte, die in Polen eingesetzt werden, ist die
Vermittlung kultureller Kompetenz ein wichtiger Bestandteil ihrer Personal-
entwicklung. Die Verantwortung fiir die Förderung darf nicht nur bei den Vorge-
setzten liegen, sondern auch beim Mitarbeiter selbst (Selbstentwicklung). Dabei
können Counseling- (Rückkoppelungen an den Vorgesetzten im Gespräch) und
Mentor-Konzepte (Vorgesetzter als IdentifikationsfigurNorbild) hilfreich sein.
Ein Coaching-Konzept (In einem Gespräch wird das Entwicklungsprogramm zu-
sammen mit dem Mitarbeiter besprochen) kann die Selbstverantwortung stärken.
Solche Konzepte können gerade in Polen sinnvoll sein, um Eigeninitiative und
Selbstbewußtsein der Mitarbeiter zu stärken 1.
Mitarbeiter sollten weder gegen ihren Willen eine Personalentwicklungsmaß-
nahme durchfUhren müssen noch ins Ausland geschickt werden (Behaviour Con-
tracting)2.
Personalentwicklung ist mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen eng
verflochten. Sie kann partiell eine Alternative zur Personalbeschaffung vom au-
ßerbetrieblichen Arbeitsmarkt sein. Ferner trägt sie zur Personalerhaltung bei,
wenn Anreize bezüglich der vorhandenen Bedürfnisstrukturen durch explizite
und implizite Qualifizierungsprozesse geschaffen werden.

Ziele der Personalentwicklung

Personalentwicklung versteht sich einerseits als mitarbeiterorientiert (die persön-
lichen Zielvorstellungen berücksichtigend) und andererseits unternehmens-
orientiert. Personalentwicklung hat nur dann einen Anreizwert, wenn die Mitar-
beiter sich mit den Zielen und Maßnahmen der Personalentwicklung identifizie-
renkönnen.
Konkret stehen auf der Unternehmensseite die Erhaltung und Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit sowie die Anpassung an die Erfordernisse des Marktes und
der Technologie im Vordergrund der Überlegungen und Handlungen. Die Perso-
nalentwicklung dient der Verminderung von Beschaffungskosten und der Ver-
meidung von Verzerrungen in der Lohn- und Gehaltsstruktur durch "Notbeschaf-
fungen" vom Arbeitsmarkt. Die Mitarbeiter verfolgen Ziele, die mit Qualifizie-
rungsprozessen verbunden sind, wie die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes,

rend weitere 21% über eine EinfUhrung diskutieren. 41% der Unternehmen fUhren systemati-
sche Job-Rotation-Austauschprogramme zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassung
durch. Vgl. Hirschbrunn/Schlossberger, 1996, S. 69f. In der Daimler-Benz AG wird seit An-
fang der 90er Jahre der Auslandseinsatz als wesentlicher Entwicklungsschritt in der interna-
tionalen Laufbahnplanung definiert. Vgl. Tung, 1982, S. 66. Nur ein Drittel der amerikani-
schen Unternehmen und zwei Drittel der europäischen Unternehmen sehen eine spezifische
Personalentwicklung fUr den internationalen Einsatz vor. Die Unternehmen gehen davon aus,
daß die interkulturellen Entwicklungsmaßnahmen nicht effektivitätssteigernd sind. Zudem be-
steht Unzufriedenheit mit den extern angebotenen Schulungen.
1 Vgl. dazu Oechsler, 1997, S, 448.
2 Vgl. Wunderer, 1988, S. 437.

86
die Erhöhung des Einkommens und die Verbesserung der Aufstiegschancen 1.
Ziele der Personalentwicklung sind außerdem die Erhöhung der Flexibilität, Er-
höhung der Motivation und Integration, Sicherung eines qualifizierten Mitarbei-
terstammes und die Berücksichtigung individueller und bildungspolitischer An-
sprüche. Mitarbeiterziele werden nur insoweit berücksichtigt, als sie nicht der
Erreichung von Unternehmenszielen entgegenstehen. Die Gegenüberstellung von
Zielen suggeriert eine Gleichwertigkeit, die nicht besteht, so daß es sinnvoller
erscheint, von faktisch verfolgten Zielen auszugehen2 •

Rahmenbedingungen zur Personalentwicklung

In einem international agierenden Unternehmen sind andere Rahmenbedingungen
zu berücksichtigen, vor allem in bezug auf internationale Zusammenarbeit mit
Behörden, Öffentlichkeit, Mitarbeitern, Kunden und Partnern, auf neue Wertvor-
stellungen und andere Bildungsniveaus als auf nationaler Ebene.
Die Personalentwicklung geht auf den handlungstheoretischen Ansatz zurück
(Person-Situation-Modell)3:

Abbildung 10: Bezugsrahmen zur Personalentwicklung

Gesellschaftlicher Berufliche
Kontext Tätigkeitsfelder
Situation
- rechtlicher Rahmen - institutioneller
- rivater Rahmen Rahmen

Person

Quelle: Nach Oechsler, 1997, S. 427.

1 Vgl. Thom, 1989, S. 584.

2 V gl. Staehle, 1990, S. 805f.
3 Vgl. Oechsler, 1997, S. 426.

87
Der rechtliche Rahmen bezieht sich z. B. auf die marktwirtschaftliche Orientie-
rung, auf die Betriebs- und Unternehmensverfassung und Demokratisierungs-
und Humanisierungstendenz. Der private Rahmen bezieht sich mehr auf die Fa-
milie und Freizeit. Der institutionelle Rahmen ist die private Wirtschaft, öffentli-
che Verwaltung, Rechtsformen, Betriebstyp und -größe. Der funktionale Rahmen
ist z.B. das Personalwesen, Rechnungswesen, Produktion und Marketing. Die
generellen Fähigkeiten der Person sind Umstellungs-, Innovations- und Lernfä-
higkeit, Team- und Entscheidungsfähigkeit, Konflikt- und Konsensfähigkeit so-
wie Führungsfähigkeit, während die fachlichen Qualifikationen sich auf die Ar-
beitsinhalte und Arbeitsanforderungen, auf das Fachwissen und -können bezie-
hen. Die Handlungsfähigkeit einer Person setzt sich also aus seinen situations ab-
hängigen berufsfachlichen Kenntnissen und gesellschaftlich relevanten, funkti-
onsübergreifenden, individuellen und sozialen Komponenten zusammen 1.
Für die Personalentwicklung sind die Aufgabenverteilung und Strukturen (an der
Gestaltung und Realisation der Personalentwicklung sind die Unternehmenslei-
tung, das Personalwesen und die Führungskräfte beteiligt) und die Systeme und
Prozesse relevant, da Personalentwicklung eine AufgabensteIlung ist, die auf der
Individual-, Gruppen- und Unternehmens ebene ansetzt und kurz-, mittel- und
langfristige Konsequenzen hat2 .
Strategische Personalentwicklung ist abhängig von der Unternehmensstrategie,
der Unternehmenskultur, der (externen) Unternehmensumwelt, der (internen)
Unternehmenssituation sowie der organisatorischen Lernfähigkeit3 .
Lediglich im Rahmen einer internationalen Personalentwicklung können die Füh-
rungskräfte bei aller angebrachten Relativierung auf die zu erwartenden Kultu-
runterschiede vorbereitet werden4 .

Personalentwicklung und Unternehmenskultur

Die betriebliche Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Unternehmenskultur
zu vermitteln. Außerdem ist Personalentwicklung Ausdruck einer spezifischen
Unternehmenskultur. Durch Personalentwicklung wird auch Unternehmenskultur
weiterentwickeltS , so daß eine gegenseitige Beeinflussung gegeben ist.
Durch die Art der Förderungsmaßnahmen und der Qualifizierung entscheidet die
Personalentwicklung darüber, welcher Menschentypus in einem Unternehmen
zum bestimmenden wird6 .

1 Vgl. Oechsler, 1997, S. 426f.

2 Vgl. Schröder, 1991, S. 228ff.
3 Vgl. Scholz, 1995, S. 231-245.
4 Vgl. Scholz 1993, S. 857f.
5 Vgl. HanftlKüpper, 1992, S. 196.
6 Vgl. Wollert, 1989, S. 333f.

88
Das Verständnis und damit die Möglichkeit zur bewußteren Gestaltung von Kul-
tur ist ein wichtiger Baustein bei der Planung, Entwicklung und Durchführung
von Personalentwicklungsprogrammen1.

4.5.1.1. Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen

Eines der bedeutsamsten Merkmale internationaler Personalentwicklung ist das

interkulturelle Training.
Interkulturelles Training umfaßt allgemein alle Maßnahmen, die darauf abzielen,
einen Menschen zur konstruktiven Anpassung, zum sachgerechten Entscheiden
und zum effektiven Handeln unter fremdkulturellen Bedingungen und in kultu-
rellen Überschneidungssituationen zu befähigen. Das verschmilzt mit der per-
sönlichen Lebensgestaltung im Ausland2 .
Ein interkulturelles Training ist von verschiedenen Bedingungen abhängig, wie
Besonderheiten der Trainingsteilnehmer, Kulturstandard der Heimat- und
Gastkultur, Berücksichtigung der allgemeinen Anforderungen an ein effektives
Management, der Anforderungen verbunden mit dem interkulturellen Manage-
ment und Anforderungen, die mit dem spezifischen Arbeitsauftrag im Gastland
verbunden sind, und wissenschaftliche Erkenntnisse über Bedingungen, Ablauf-
prozeß und Wirkungen interkulturellen Handelns3 .
Mehrere Bestimmungsgrößen beeinflussen den quantitativen Weiterbildungsbe-
darf an Führungskräften mit interkultureller Kompetenz. Er ist zum einen abhän-
gig vom Potential an verfügbaren bzw. rekrutierbaren Führungsnachwuchskräf-
ten, die bereits teilweise interkulturelle Kompetenz besitzen. Zum anderen ist der
Bedarf abhängig von dem Grad der Internationalisierung (Stabilisierung, Redu-
zierung oder Erweiterung) sowie von der interkulturellen Distanz (oder auch
Fremdheitsgrad4). Des weiteren hängt der Weiterbildungsbedarf auch von der
verfolgten personalpolitischen Internationalisierungsstrategie des Unternehmens
ab 5 • Daraus ergibt sich, daß die Weiterbildung zur Vermittlung von interkultu-

1 Vgl. Schuler, 1995, S. 264ff. Beschreibt die Wichtigkeit der Personalmanagementaktivitäten,

besonders in bezug auf die Kommunikation über die Unternehmenskultur zur gemeinsamen
Schaffung von Visionen und Werten.
2 Vgl. ThomaslHagemann, 1992, S. 174.
3 Vgl. ThomaslHagemann, 1992, S. 181ff.
4 Vgl. Dülfer, 1991, S. 114f: 4-Felder-Matrix. Der Grad der interkulturellen Distanz schlägt
sich in Abhängigkeit von den Auslandsaktivitäten auch im Weiterbildungsbedarf der Manager
nieder.
Vgl. auch Gaugier, 1994, S. 322: Relativ schwach ausgebildet sind interkulturelle Unter-
schiede zwischen deutschsprachigen europäischen Ländern, stärker dagegen zwischen
Deutschland und Frankreich, England, Spanien, Italien; noch deutlicher zwischen Deutsch-
land und USA, Südamerika, Türkei, Vorderer Orient; und am markantesten zwischen
Deutschland und Japan, Korea, Islam-Staaten etc ..
5 Vgl. Gaugier, 1994, S. 322.

89
reller Kompetenz mit der internationalen Personaleinsatzplanung und mit der
Laufbahnplanung :fiir Führungskräfte inhaltlich und zeitlich zu koordinieren ist l .
Das bedeutet, daß Weiterbildung in diesem Bereich nicht erst bei einem Ausland-
seinsatz zum Tragen kommen sollte, sondern :fiir bestimmte Positionen generell
in die internationale Personalentwicklung aufzunehmen ist.
Interkulturelles Training ist nicht nur :fiir die Mitarbeiter von Bedeutung, die sich
auf einen Auslandseinsatz vorbereiten, sondern auch :fiir Teilnehmer international
zusammengesetzter Projektgruppen und für solche Mitarbeiter, die in ständigem
Kontakt mit dem Ausland stehen. Ein solches Training kann allgemein dazu bei-
tragen, Kooperation, Innovation und Effektivität innerhalb einer internationalen
Organisation zu verbessern2 . Interkulturelles Training sollte das Verhältnis zwi-
schen Landeskultur, Unternehmenskultur und ideal erweise auch die individuellen
Kulturdimension mit einbeziehen3 .
Ein vorbereitendes und orientierendes Training interkultureller Management-
kompetenz sollte das Vertrautsein mit der Fremdkultur soweit fördern, daß im
interkulturellen Handeln ein mittlerer, positiv erlebter Grad an Fremdheit nicht
überschritten wird. Es sollte weiterhin soziale Fertigkeiten schulen, die geeignet
sind, sich selbständig mit den fremdkulturellen Umwelten vertraut zu machen,
und die es dem Handelnden erlauben, dabei auftretende Ängste, Selbst- und
Identitätsbedrohungen, soziale Konflikte und psychische Belastungen zu erken-
nen und produktiv zu verarbeiten4 .
Die Vermittlung interkultureller Kompetenz schließt die Einübung von Techni-
ken und Geschicklichkeit zur Kommunikation zwischen Kulturen mit ein5.
Statt auf Länderinformationen und Wissenswertes könnte man sich mehr auf Be-
ziehungen im Gastland wie Werthaltungen, Mentalität und Lebensmuster kon-
zentrieren6 .
Problematisch ist dabei, daß zum einen nicht alle Kommunikationsformen, denen
man im interkulturellen Kontakt begegnet, im voraus zu lernen sind (durch
Mischformen und historischen Wandel), und zum anderen, daß Teilnehmer an
interkultureller Kommunikation sich der kulturbedingten Unterschiede in kom-
munikativen Handlungsformen und -schemata in der Regel nicht bewußt sind7 •
Es bestehen unterschiedliche Auffassungen darüber, ob Werthaltungen veränder-
bar sind und ob interkulturelle Trainings einen Beitrag zu Veränderung leisten

1 Vgl. Gaugier, 1994, S. 323.

2 Vgl. Wirth, Auslandseinsatz, 1992, S. 181.
3 Vgl. KotharilHelling, 1995, S. 173. Die individuelle Dimension wird in dem Workshop der
Henkel-Gruppe durch eine Befragung der jeweiligen Teilnehmer über deren Erfahrungen und
Probleme mit der nationalen Kultur unterschieden.
4 Vgl. ThomaslHagemann, 1992, S. 176.
5 Vgl. GaugIer, 1993, S. 306.
6 Vgl. Wirth, Auslandseinsatz, 1992, S. 181.
7 Vgl. Knapp, 1992, S. 77.

90
können. Durch interkulturelle Trainings können auf jeden Fall die Anpassungsfä-
higkeit an und das Verständnis für fremde Kulturen erhöht werden sowie inter-
kulturelle Managementfähigkeiten verbessert werden 1.

4.5.1.2. Methoden der Personalentwicklung

Die Trainingsmethoden können danach unterschieden werden, ob es sich um in-

formationsorientiertes Training, um kulturorientiertes Training oder um interakti-
onsorientiertes Training handelt2 .
(1) informationsorientiertes Training: Daten und Fakten über das Gastland, per-
sönliche Lebensumstände vor Ort, fachliche Aufgaben durch Filme, schriftli-
che Unterlagen, auslandserfahrene Kollegen, Fallbeispiele für Verhaltensre-
geln, psychologische Aspekte z.B. für die Bewältigung von StreB und Heim-
weh. Sollte kurz vor Verlassen des Heimatlandes und kurz nach der Ankunft
im Gastland stattfinden.
(2) kulturorientiertes Training: In welcher Weise beeinflußt die jeweilige Kultur
das Verhalten eines Menschen, seine Wahrnehmung, seine Wertvorstellun-
gen und Bewertungskriterien und sein Selbstverständnis. Analyse der eigenen
Kultur, Gegenüberstellung verschiedener Kulturen, Kultursimulationsspiele,
Rollenspiele. Allgemeine Förderung der interkulturellen Handlungskompe-
tenz, eignet sich zur Vorbereitung von Gruppen, die in verschiedene Länder
entsendet werden.

1 Vgl. Hofstede, 1992, S. 323 und Wirth, Mitarbeiter, 1992, S. 192. Grundsätzlich in Zweifel
gezogen werden kann die Erlernbarkeit interkultureller Kompetenz, wenn die stark überzoge-
nen Anforderungen fiir Auslandsfiihrungskräfte herangezogen werden. Vgl. dazu Gaugier,
1994, S. 326. Nach Adler, 1986, S. 5 ist jeder Mensch in jeder Kultur bis zu einem gewissen
Grad "engstirnig". Engstirnigkeit bzw. "Parochialism means viewing the world solely through
one's eyes and perspektive. A person with a parochial perspective does not recognize other
peoples different ways of living and working, nor that such differences have serious conse-
quences." Vgl. auch Alvesson, 1993, S. 46ff. Die westliche Kultur wird oft als selbstver-
ständlich hingenommen. Vgl. auch die Untersuchung von DeshpandeNiswesvaran, 1992, S.
295ff., in der eine Literaturanalyse zum Thema "cross-cultural training" durchgefiihrt wurde,
die ergab, daß "cross-cultural training" einen Einfluß auf die Entwicklung von interkulturellen
Fähigkeiten hat, besonders auf interkulturelle Anpassungsfähigkeit und Arbeitsleistung der
Personen. Vgl. auch Boehm-Tettelbach/Wichmann, 1994, S. 352ff. beschreiben Maßnahmen
zur Entwicklung interkultureller Kompetenz bei der Deutschen Aerospace AG (Dasa) wie
Workshops, interkulturelle Organisationsentwicklungsprozesse und ein Forschungsprojekt
zum Thema interkulturelles Verhaltenstraining. V gl. dazu auch die Untersuchung von Prueg-
gerlRogers, 1994, S. 369ff., in der zwei Methoden der Vermittlung interkultureller Kompe-
tenz verglichen werden. Einmal ein "experiential approach" mit Simulationsspielen und zum
anderen "lecture-based, cognitive presentation". Der größere Erfolg wurde eindeutig dem
"experiential approach" zugesprochen.
2 Vgl. ThomaslHagemann, 1992, S. 184ff. Vgl. auch Dadder, 1987, S. 60ff. Zu Vor- und
Nachteilen von einem kulturallgemeinen Training und kulturspezifischen Training.

91
(3) interaktionsorientiertes Training: Direkter Kontakt mit Menschen des Gast-
landes durch Informationen, Rollenspiele oder Besuche vor Ort.
(4) Culture Assimilator Training: Beschreibungen interkultureller Interaktions-
situationen sollen verschiedenen Erklärungsmöglichkeiten zugeordnet wer-
den. (programme für deutsche Führungskräfte stecken noch in den Anfän-
gen)l.

Personalentwicklung durch Auslandserfahrung

Personalentwicklung findet nicht nur in Form von Seminaren o.ä. statt, sondern
auch durch Erfahrung. Dabei spielt der Auslandseinsatz für die internationale
Personalentwicklung eine entschiedene Rolle.
Das bedeutet mehr Projektlernen, um die künstliche Trennung von Lern- und Ar-
beitssituationen so weit wie möglich aufzuheben2 .
Um Auslandseinsätze in die internationale Personalentwicklung einzubinden, gibt
es verschiedene Möglichkeiten:
• Organisation des Austausches zwischen der Zentrale und den Auslandsgesell-
schaften;
• Berücksichtigung von ausländischen Kandidaten bei Stellenbesetzungen;
• Einrichtung spezieller Stellen für Nachwuchskräfte im Ausland;
• Mitwirkung an landesübergreifenden Projekten;
• Durchführung von international besetzten Workshops oder
• Urlaubsvertretungen im Ausland3.
Auch Traineeprogramme können mit konsequenter internationaler Orientierung
entwickelt werden. Die Konzeption eines internationalen Job-Rotation- Pro-
gramms vorrangig auf der mittleren und unteren Führungsebene sowie die Inten-
sivierung innereuropäischer Auslandseinsätze gehören ebenfalls zu den interna-
tionalen Qualifizierungsmaßnahmen4.

1 Vgl. ThomaslHagemann, 1992, S. 184ff. Vgl. auch Dadder, S. 60ff. Sie beschreibt verschie-
dene Orientierungsmodelle in den USA, wie das Universitätsmodell, der Kulturassimilator,
das Verhaltens-Modifikationsmodell, das Feld-Situationsmodell, das kultur-allgemeine Si-
mulationsmodell, das Interaktionsmodell sowie interkulturelle Orientierungsprogramme
wichtiger Institutionen aus Deutschland, wie z.B. der deutsche Entwicklungsdienst, Dienste in
Übersee oder die Carl Duisberg Gesellschaft. Zu den Ausbildungsprogrammen der Carl Duis-
berg Gesellschaft vgl. auch Schoeck, 1983, S. 159ff.
2 Vgl. Wirth, Personalentwicklung, 1992, S. 217.
3 Vgl. Wirth, Personalentwicklung, 1992, S. 220f. Vgl. auch Rehberg, 1997, S. 385ff. Für die
außerbetriebliche Betreuung von Ausländern in Deutschland (auch rur Deutsche im Ausland)
können Relocation-Services in Anspruch genommen werden.
4 Vgl. Reisch, 1991, S. 35. Vgl. auch DomschlHarms/Strasse, 1997, S. 277ff. über internatio-
nale Traineeprogramme in Deutschland und Zimmermann, 1992, S. 49ff. In diesem Zusam-
menhang können noch internationale Projektgruppen und internationale Fachkonferenzen er-
wähnt werden.

92
Den Nachteilen, daß einheimische Mitarbeiter über keine Stammhaus erfahrungen
verfiigen und teilweise weniger oder "anders" qualifiziert sind, kann durch Per-
sonalentwicklungsmaßnahmen im Stammhaus Rechnung getragen werden (um-
gekehrter Auslandseinsatz)l.

Die Bedeutung des Auslandseinsatzes

Den zeitweilig im Ausland tätigen Mitarbeitern deutscher Unternehmen kommt
beim Aufbau und der Festigung außenwirtschaftlicher Positionen eine entschie-
dene Rolle zu2 .
Auslandseinsatz als Personal entwicklungs-Maßnahme kann auch zur Persönlich-
keitsentwicklung junger Nachwuchsfiihrungskräfte beitragen3 . In vielen Unter-
nehmen wird er als Bedingung fiir späteren Aufstieg angesehen.
Die gesamte Entsendung kann in vier Phasen eingeteilt werden4 :
• Auswahlphase,
• Vorbereitungsphase,
• Einsatzphase,
• Rückkehrphase.

Vorbereitungsmaßnahmen sind meist auf die Vermittlung fachlicher Fähigkeiten

beschränkt. Der Auseinandersetzung mit kulturellen Besonderheiten des Gastlan-
des wird häufig zu wenig Beachtung geschenkt, besonders wenn bislang nur ge-
ringe Erfahrungen vorliegen. Kulturorientierte Vorbereitungsinstrumente spielen
bei einer Entsendung nach Osteuropa eine Rolle, wie z.B. landeskundliche
Schulungsprogramme über die soziopolitischen Gegebenheiten, die Geschichte,
wirtschaftliche Entwicklung, geographische Besonderheiten sowie Infrastruktur.
Dabei ist eine "interkulturelle Kommunikationskompetenz" ein notwendiger, ent-
scheidender Erfolgsfaktor fiir den Auslands-einsatz5• Bisher gibt es nur wenige
Unternehmen, die systematisch durchgefiihrte Vorbereitungsmaßnahmen anbie-
ten6 .

1 Vgl. Djarrahzadeh, 1995, S. 266ff. Nach ihrer Untersuchung von 8 deutschen multinationalen
Unternehmen und dabei 90 Einzelpersonen ergab sich rur die den Auslandseinsatz ausländi-
scher Mitarbeiter im Stammhaus, daß alle Unternehmen einen steigenden Bedarf bezüglich
der Personalentwicklung rur ausländische Mitarbeiter sahen und damit von einem geplanten
Ausbau der Maßnahmen sprachen. Zu 79% wurde der Aufenthalt als gut bzw. sehr gut be-
wertet, jedoch müßten sie "gut geplant" sein.
2 Vgl. Westedt, 1985, S. 2.
3 Vgl. Bieker, 1991, S. 45
4 Genauer zu den einzelnen Phasen: Vgl. KenterlWelge, 1983, S. 174f. und Scherm, 1992,
S.22ff.
5 Vgl. Reif, 1989, S. 175.
6 Vgl. DomschlLichtenberger, 1990, S. 401ff.

93
Die Führungskräfte in den Joint Ventures müssen Verständnis ftir die kulturellen
Eigenheiten des Gastlandes und des Stammlandes entwickeln und die Interessen
des Joint Ventures vertretenI.
Allerdings sehen nicht alle Unternehmen die Chancen, die gerade auch in einer
international ausgerichteten Personalentwicklung liegen. Bei einer Befragung von
Tung von 150 Unternehmen in den USA, Europa und Japan wurde festgestellt,
daß nur ein Drittel der amerikanischen Unternehmen und zwei Drittel der euro-
päischen Unternehmen eine spezifische Personalentwicklung für den internatio-
nalen Einsatz vorsehen. Die Unternehmen nehmen an, daß die interkulturellen
Entwicklungsmaßnahmen nicht effektivitätssteigernd sind, es besteht Unzufrie-
denheit mit den angebotenen Schulungen. Es besteht eine zu geringe Zeitspanne
zwischen der Selektion für den Auslandseinsatz und der Entsendung und die Auf-
fassung, so daß die kurze Dauer eines Auslandsaufenthaltes die hohen Kosten ftir
die Trainingsmaßnahmen nicht rechtfertigt2.

4.5.2. Personalentwicklung in Polen

In Polen erfolgten in den letzten Jahren wesentliche Veränderungen im Personal-

bestand der Unternehmen. Teilweise kam es zu einem hohen Personalabbau. Par-
allel erfolgte, besonders bei den Direktoren, ein beachtlicher Personalwechsel in
neugegründete Tochterunternehmen oder Joint Ventures. Auch die Personalent-
wicklung befindet sich im Wandel.
Wirkungszusammenhänge von Personalentwicklung in unterschiedlichen Gesell-
schaftssystemen - speziell im Ost-West-Vergleich - sind bisher weder in der wis-
senschaftlichen Diskussion noch in der Personalentwicklungspraxis ausreichend
untersucht worden. Eine Analyse scheint vor dem Hintergrund der aktuellen
Entwicklung zur Einführung der sozialen Marktwirtschaft in den osteuropäischen
Ländern besonders interessant3 .
Personalentwicklung wird ftir die osteuropäischen Mitarbeiter eine wichtige
Rolle spielen, da sie sich aufgrund der veränderten Situation qualifizieren müs-
sen, um auf dem internationalen Markt bestehen zu können.
Gerade in Osteuropa ist die Veränderung der Werthaltungen der Mitarbeiter
wichtig, da sie auf neue Wertvorstellungen und kulturelle Einflüsse treffen und
die Werte, die mit dem alten System verbunden sind, abstreifen wollen.
Von den Schulungsprogrammen, die den polnischen Führungskräften zur Verfü-
gung gestellt werden, wird wahrscheinlich der Erfolg oder Mißerfolg eines Un-

1 Vgl. Pausenberger, 1983, S. 43ff. Zum interkulturellen Training vgl. Clackworthy, 1992,
S. 816ff. Einen Überblick über Trainingsmethoden und -inhalte gibt Baumgarten, 1995,
S.213ff.
2 Vgl. Tung, 1981, S. 76ff.
3 Vgl. Kirsch, 1991, S. 1.

94
ternehmens abhängen. Westliche Firmen sollten von Anfang an planen, ihre Mit-
arbeiter kontinuierlich aus- und weiterzubilden, um ihnen einerseits die Kultur
und das Know-how ihres Unternehmen und andererseits fachliche Qualifikatio-
nen und Erfahrung zu vermitteln1.

Personalentwicklung vor der Wende

Kirsch fiihrte eine empirische Untersuchung zum Thema der Personalentwick-
lung in polnischen und westdeutschen Unternehmen durch. Der Untersuchungs-
zeitraum betrug 7 Jahre. Ziel der Untersuchung war, einen Vergleich der Perso-
nalentwicklung in beiden Ländern zu ziehen.
Die Ziele der Kaderentwicklung entsprechen im wesentlichen den Zielen in deut-
schen Unternehmen. In allen befragten polnischen Betrieben werden strukturierte
Mitarbeitergespräche Geweils nach einem halben bis zu einem Jahr) mit den als
fOrderungswürdig erachteten Mitarbeitern als Voraussetzung für die erfolgreiche
Gestaltung der Kaderentwicklung angesehen. Die Mitarbeiterbeurteilung (einmal
jährlich) bildet die Basis für die Kaderentwicklung. Hauptzielgruppe ist die Ebe-
ne vom Meister bis zum stellvertretenden Direktor. Die Aufgabe des Vorgesetz-
ten ist auf die Mitarbeiterbeurteilung begrenzt. Neben den Mindestanforderungen
für bestimmte Führungspositionen gibt es Faktoren, die empfohlen bzw. im Be-
trieb selbst festgelegt werden, wie ideologische, politische und moralische Eigen-
schaften. Ausgewählt werden die Mitarbeiter anhand der Mitarbeiterbeurteilung.
Vereinzelt wird auch ein "Konkurs" durchgeführt (entspricht dem Assessment
Center)2. Wie sich die Personalentwicklung seit der Wende verändert hat, wird in
der empirischen Studie analysiert.

Qualifizierungsbedarf in Polen
Die Situation der Ungewißheit, die in Osteuropa vorherrscht, verlangt andere
Führungsqualitäten und ständiges Lernen nicht nur für deutsche, sondern auch
vor allem für polnische Fach- und Führungskräfte. Allgemein bezieht sich Perso-
nalentwicklung in Osteuropa häufig auf die Vermittlung von fachlichen Qualifi-
kationen. Dabei geht es vor allem um den Umgang mit neuen, in Osteuropa noch
unbekannten Technologien.
In deutsch-polnischen Joint Ventures besteht der Qualifizierungsbedarf vor allen
Dingen im kaufmännischen Bereich und in der Sprachenweiterbildung, aber auch
das Arbeiten mit neuen Managementtechniken darf nicht vernachlässigt werden.
Ähnlich wie das Marketing bilden auch Fragen des internationalen Managements
einen wichtigen Bestandteil des Bildungsbedarfs osteuropäischer Führungskräfte.
Personalwirtschaftliches Wissen ist zwar vorhanden, aber im Vergleich zur Per-
sonalwirtschaftslehre weniger ausdifferenziert 3.

1 Vgl. o. v., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 92.

2 Vgl. Kirsch, 1992, S. 209f.
3 Vgl. Pieper, 1993, S. 39ff.

95
Vielfach wird auf Schulungen ftir betriebswirtschaftliche Qualifikationen und
Fremdsprachen besonderer Wert gelegtl. Dabei spielen besonders der Finanz-
und Marketingbereich eine Rolle, da im technischen Bereich und Fertigungsbe-
reich ein hohes Niveau vorliegt. Aber auch die allgemeinen Geschäftsbereiche
dürfen nicht vernachlässigt werden, da die Mitarbeiter meist nicht mit den
Grundlagen westlicher Geschäftspraktiken vertraut sind. Zusätzlich sollte auch
immer Fremdsprachenunterricht angeboten werden2 .
Der Qualifizierungsbedarf für osteuropäische Führungskräfte liegt vor allem auf
dem Gebiet der Personalführung, des Denkens, Entscheidens und Handeins in
strategischen und marktorientierten Kategorien, des grundsätzlichen Wandels von
bürokratischen zu flexiblen,. am Markt ausgerichteten Verhaltensweisen. Des
weiteren fehlen angesichts kaum vorhandener privater und beruflicher Ausland-
serfahrung die für ein internationales Management erforderlichen Verhaltens-
kompetenzen. Außerdem ist es notwendig, eine Bereitschaft zu situativem Den-
ken zu vermitteln, das an unterschiedlichen Alternativen ausgerichtet ist und Mit-
arbeiter und Marktteilnehmer als eigenständige, individuelle Akteure akzeptiert,
statt der bisherigen Orientierung an festgelegten Normen und Plänen und dem
damit verbundenen Verzicht auf Eigeninitiative und Selbständigkeit3 .
In den Seminaren muß bei den Teilnehmern ein neues Denken erzeugt werden.
Die Vorteile der Marktwirtschaft, die Freiheit unseres Wirtschaftssystems, aber
auch die Schutzfunktionen der demokratischen Wirtschaftsordnung müssen ver-
ständlich nachvollziehbar demonstriert und vermittelt werden4 .
Gleichzeitig werden aber die aktuellen Erfordernisse in den ehemaligen RGW-
Ländern und in den dort tätigen Unternehmen bei der Planung entsprechender
Bildungsmaßnahmen zu wenig berücksichtigt. Die notwendigen Führungskräfte-
kurse in Osteuropa verfehlen oft ihr Ziel, weil sie praxisfern, mit falschen
Schwerpunkten, am falschen Ort und teilweise auch mit falschen Teilnehmern
stattfinden5 •

Möglichkeiten der Personalentwicklung in Polen

Bisher gibt es mehr externe Möglichkeiten, sich weiterzubilden, als interne im
Unternehmen. In Polen waren 1993 etwa 450-600 Weiterbildungsinstitutionen
tätig. Die wichtigsten Bereiche sind Ökonomische Diagnostik, Marketing, Unter-
nehmensstrategie, Privatisierung und Fremdsprachen6 •
Dabei können lokale Schulungszentren und Ressourcen genutzt werden, da durch
die Veränderungen in Osteuropa viele Managementschulen und ähnliche Organi-

1 Vgl. Listwan, 1993, S. 463.

2 Vgl. o. V., Ostwirtschaftsreport, 1993, S. 129.
3 Vgl. Pieper, 1993, S. 72f.
4 V gl. Müller, 1993, S. 111.
5 Vgl. Müller, 1993, S. 109ff.
6 Vgl. Listwan, 1993, S. 460ff.

96
sationen gegründet wurden. Außerdem sind Schulungen im Ausland sehr wichtig,
da dadurch das Zugehörigkeitsgefühl gefordert und die Kultur des Unternehmens
besser vermittelt wird.
Die Personalentwicklung in den Ost-West-Joint Ventures wird häufig als zweit-
rangig betrachtet, da Aspekte wie z. B. die Erschließung des Marktes eher im
Vordergrund stehen als der Aufbau einer effizienten Belegschaft.
Die Annahme wurde in einer 1992 durchgeführten empirischen Untersuchung
von 146 Joint Ventures in der ehemaligen CSFR bestätigt, da dort der Aus- und
Weiterbildung in den Joint Ventures noch geringe Bedeutung beigemessen wur-
deI.
Allgemein bezieht sich Personalentwicklung in Osteuropa zunächst auf die Ver-
mittlung von fachlichen Qualifikationen. Es ist aber auch denkbar, daß gerade im
Transformationsprozeß eine werteorientierte Personalentwicklung erfolgsent-
scheidend sein könnte.
Nach der Untersuchung von Pfahl wird das Qualifikationsniveau der ungarischen
Arbeitnehmer als zufriedenstellend bis gut eingestuft. Insbesondere die Ausbil-
dung in technischen Berufen wird positiv bewertet. Eher schlecht wird die Aus-
bildung von Betriebswirten eingeschätzt. Bei etwa einem Drittel der Joint Ventu-
res führt das nicht-ungarische Partnerunternehmen Schulungsmaßnahmen für
Arbeitnehmer aus Ungarn durch. Das Arbeitskräftepotential Ungarns schätzen
sowohl die ungarischen als auch die deutschen Befragungsteilnehmer als groß
ein2 .
Nach der empirischen Untersuchung von Holtbrügge von 18 Joint Ventures deut-
scher multinationaler Unternehmen in verschiedenen osteuropäischen Ländern
ergab sich, daß 14 Joint Ventures eine systematische Personalentwicklung durch-
führen. Allerdings verfügen nur 4 Joint Ventures über eine schriftlich fixierte
Personalentwicklungsplanung. Teilweise wird die Personal-entwicklung haupt-
sächlich für Führungskräfte durchgeführt und dient dazu, die Kommunikations-
und Konflikthandhabungsfähigkeiten der inländischen Führungskräfte zu entwik-
keIn, deren Denkweisen und kognitive Strukturen denen einer deutschen Füh-
rungskraft anzunähern und damit die Interaktion und Kommunikation zwischen
in- und ausländischen Führungskräften systematisch zu verbessern. Dabei zeich-
net sich eher eine langfristige Entwicklungsperspektive ab. Aber auch der kurz-
fristigen Steigerung der Arbeitsproduktivität und -qualität im gewerblich-
technischen Bereich kommt bei der Personalentwicklung eine Bedeutung zu. Bei
den Inhalten kommt der Vermittlung von betriebswirtschaftlichen Kenntnissen
die größte Bedeutung zu. Aber auch auf technische Kenntnisse, Führungsfähig-
keiten, Managementeinstellungen und Kommunikationsfähigkeiten wird Wert
gelegt. Bei den Methoden stehen neben der regelmäßigen Durchführung von
Mitarbeitergesprächen Fachvorträge, Seminare, Workshops und Lehrgänge im

I Vgl. Tamm, 1993, S. 23lf.

2 Vgl. Pfühl et al, 1990, S. 668f.

97
Vordergrund. Maßnahmen der Personal entwicklung on- bzw. near-the-job zeigte
sich in den untersuchten Joint Ventures selten, meist aufgrund der hohen zeitli-
chen Belastungi.
Der Qualifizierungsbedarf tUr osteuropäische Führungskräfte liegt vor allem auf
dem Gebiet der Personalfiihrung, des Denkens, Entscheidens und Handeins in
strategischen und marktorientierten Kategorien, des grundsätzlichen Wandels von
bürokratischen zu flexiblen, am Markt ausgerichteten Verhaltensweisen. Des
weiteren fehlen angesichts kaum vorhandener privater und beruflicher Ausland-
serfahrung die fiir ein internationales Management erforderlichen Verhaltens-
kompetenzen. Außerdem ist es notwendig, eine Bereitschaft zu situativem Den-
ken zu vermitteln, das an unterschiedlichen Alternativen ausgerichtet ist und Mit-
arbeiter und Marktteilnehmer als eigenständige, individuelle Akteure akzeptiert,
statt der bisherigen Orientierung an festgelegten Normen und Plänen und dem
damit verbundenen Verzicht auf Eigeninitiative und Selbständigkeit2 .

1 V gl. Holtbrügge, 1995, S. 170ff.

2 Vgl. Pieper, 1993, S. 72f

98
5. Die empirische Untersuchung der Personalbeschaffung und
-entwicklung in deutsch-polnischen Joint Ventures unter
kulturellen Aspekten

Durch veränderte Anforderungen an Unternehmen, die auf den Systemwandel

zurückzuführen sind, wird rur folgende Bereiche des Personalmanagements be-
sondere Relevanz angenommen:
• Viele Joint Ventures in Polen benötigen neues Personal, weil es neu gegrün-
dete Unternehmen sind. Dies fällt in den Bereich der Personalbeschaffung. Da
der Begriff des Joint Ventures sich hier nicht auf die Rechtsform bezieht,
sondern auf die Zusammenarbeit zwischen Menschen verschiedener Kultur-
bereiche, ist dieser Aspekt praktisch ftir alle neu gegründeten Tochterunter-
nehmen relevant.
• Bereits bestehende Unternehmen, an denen sich deutsche Unternehmen betei-
ligt haben, benötigen rur ihre Mitarbeiter Personalentwicklung, weil die über-
nommenen Mitarbeiter neuen Anforderungen gegenüberstehen.
Beide Aspekte können auch gleichzeitig relevant werden. Da viele der deutsch-
polnischen Joint Ventures ,junge" Unternehmen sind, wachsen sie noch relativ
stark und brauchen dann sowohl Personalbeschaffung als auch Personalentwick-
lung. Entsprechend der theoretischen Konzeption werden Probleme der Personal-
beschaffung und -entwicklung aufgezeigt und unter besonderer Berücksichtigung
der unternehmenskulturellen Situation analysiert. Darauf aufbauend werden
Handlungsempfehlungen rur mögliche Lösungsansätze sowie Implikationen ftir
Forschung und Praxis aufgezeigt.
Zu beachten ist allerdings, daß sich die Situation in Polen weiterhin rasch verän-
dert und daß Handlungsempfehlungen möglicherweise nur rur die gegenwärtige
Situation gegeben werden können.

5.1. Konzeption der empirischen Untersuchung

Da aus forschungsökonomischen Gründen nicht die ganze Belegschaft der unter-

suchten Joint Ventures befragt werden konnte (was bspw. relevant wäre, wollte
man die Untemehmenskultur erfassen), wurden diejenigen Personen befragt, die
entscheiden: die Führungskräfte. Da Joint Ventures sehr unterschiedlicher Größe
befragt wurden, war die Anzahl der befragten Führungskräfte zum Teil recht un-
terschiedlich.
Die Befragung von Führungskräften bildet die Basis dieser empirischen Studie.
Diese Zielgruppe wurde aus zwei Gründen gewählt: Zum einen haben sie einen
großen Einfluß auf das Personalmanagement (genauer: Personalentwicklung und
Personalbeschaffung) wie auch auf alle anderen Unternehmensbereiche. Zum
anderen sind sie selbst Gegenstand der Personalentwicklung und Personalbe-
schaffung (sie müssen auch "beschafft" und/oder "entwickelt" werden). Da sie in

99
starkem Maße erfolgsrelevant fiir das Unternehmen sind, wird ihre Beschaffung
und Entwicklung fiir das Unternehmen, vor allem bei Fehlentscheidungen, ent-
sprechend teuer. Die befragte Zielgruppe ist daher aus beiden Gründen fiir den
Erfolg deutsch-polnischer Joint Ventures von Bedeutung.
Um Informationen über die Personalarbeit zu erhalten, wurden Personalleitung
oder GeschäftsfiihrungIVorstand der Unternehmen befragt und die Führungs-
kräfte, die bereits in Polen arbeiten oder Erfahrungen mit polnischen Mitarbeitern
haben. Diese Personen werden zu den speziell in ihrem Unternehmen durchge-
fiihrten und geplanten Personalbeschaffungs- und -entwicklungs-strategien be-
fragt. Es wird eine subjektive Beurteilung über die kulturellen Aspekte sowie
über die Machtverhältnisse in der deutsch-polnischen Zusammenarbeit analysiert.

Diese Studie wurde mit einem explorativen Forschungsdesign konzipiert. Die

Datenerhebung erfolgte mittels Interviews in Deutschland und in Polen. Die In-
terviews in Deutschland wurden alle mit Führungskräften deutscher Nationalität
gefiihrt. In Polen wurden 21 Interviews mit deutschen Führungskräften und 22
Interviews mit polnischen Führungskräften gefiihrt.

In der Tabelle 12 wird außerdem ausgewiesen, welcher Nationalität die inter-

viewte Führungskraft ist. Dabei bedeutet z.B. 1p = eine polnische Führungskraft.

100
 Tabelle 12: Verteiluug der Interviews auf die beteiligten Unternehmen
Interviews D Arbeitsort StandortP Interviews P Arbeitsort
I/I Warschau 1 polnisch Polen (1.)
2/1 Warschau I deutsch Polen (1.)
3/2 Posen I deutsch Polen (2.)
1 polnisch Polen (2.)
4/1 Warschau 1 Dolnisch Polen{3.)
5/5 2 deutsch Deutschland (L) (2.) Warschau 2 deutsch Polen (3.) (4.)
1 polnisch Polen (4.)
6/2 2 deutsch Deutschland G.1L4j Warschau
7/2 Warschau I deutsch Polen (5.)
1 polnisch Polen (5.)
8/1 Warschau I deutsch (gl.mäß. Pendler) (2.)
9/1 I deutsch D.Pendler (1.) Lodz
10/1 Warschau I deutsch Polen_(6.)
II/l Warschau 1 polnisch Polen (6.)
12/l Warschau 1 polnisch Polen (7.)
13/2 Warschau 1 polnisch Polen (8.)
I deutsch •(gl.mäß. Pendler)(3.)
14/1 Warschau 1 polnisch Polen (9.)
15/1 Warschau 1 polnisch Polen (10.)
16/2 Posen I deutsch Polen (7.)
1 polnisch Polen (11.)
17/2 I deutsch gl.mäß. Pendler (4.) Warschau
I deutsch Polen OS.)
18/l I deutsch Polen (16.) Warschau
19/2 I deutsch Deutschland Q.) Warschau
I deutsch Polen (17.)
20/2 Posen 2 polnisch Polen (12.)(13.)
21/1 I deutsch Deutschland(Qj Warschau
22/2 I deutsch Deutschland (1j Warschau 1 polnisch Polen (14.)
23/2 I deutsch Deutschland (8..) Warschau
I deutsch Polen (18.)
24/2 Warschau I deutsch Polen (8.)
1 polnisch Polen (15.)
25/2 I deutsch gl.mäß. Pendler (5.) Warschau 1 polnisch Polen (16.)
26/1 Warschau I deutsch Polen (9.)
27/1 Warschau I deutsch Polen 00.)
28/1 Posen I deutsch P. Pendler) (6.1
29/1 Warschau 1 polnisch Polen (17.)
30/1 Warschau I deutsch Polen (11.)
31/1 I deutsch D. Pendle!') (7.1
32/2 I deutsch D. Pendler) (8.) Danzig 1 polnisch Polen (18.)
33/3 2 deutsch gl.mäß. Pendler (9.10) Pudliszki 1 polnisch Polen (19.)
34/6 I deutsch Deutschland (2..) Warschau 2 deutsch Polen (12.) (13.)
3 polnisch Polen (20.)(21.)(22.)
35/2 Warschau 1 polnisch Polen (23.)
I deutsch PolenJI4.)
36/4 I deutsch Deutschland LUW Posen 2 polnisch Polen (24.) (25.)
I deutsch P. Pendler) (13.)
37/1 Warschau l~olnisch Polen (26.)

101
5.1.1. Methodische Anmerkungen

Die Konzeption der empirischen Studie stellt aufgrund der relativen Unstruktu-
riertheit und Vielfalt der Thematik qualitative Aspekte in den Vordergrund. Dort,
wo es sinnvoll ist, werden aber auch quantitative Aspekte in die Auswertung ein-
bezogen. Für die Personalbeschaffung und -entwicklung in deutsch-polnischen
Joint Ventures ist eine explorative Studie angezeigt, weil die Analyse von
deutsch-polnischen Joint Ventures in Polen ein heterogenes, sich schnell verän-
derndes Untersuchungs feld ist.

5.1.1.1. Konzeption und Durchführung der Datenerhebung

Die Akquisition der Unternehmen in Deutschland erwies sich als schwierig, da

viele Unternehmen in Deutschland nicht so sehr an dem Thema interessiert
schienen. Wenn sie doch aufgrund eigener Erfahrungen interessiert waren, waren
sie häufig nicht bereit, sich die Zeit :fiii ein Interview zu nehmen. Über die Grün-
de kann man nur spekulieren, aber die Art der Absagen ließ in mehreren Fällen
auf wenig erfolgreiche Engagements in Polen schließen. Die Datenerhebung in
Deutschland erwies sich dadurch als sehr schleppend.
In einigen Unternehmen konnten sowohl deutsche als auch polnische Führungs-
kräfte in Deutschland befragt werden, so daß keine Interviews in Polen geführt
werden mußten.
In einigen (sehr kleinen) Unternehmen gab es nur eine Führungskraft als An-
sprechpartner, die zeitweise in Polen und zeitweise in Deutschland arbeitete. Die-
se waren sehr schwer zu erreichen. Diese Führungskräfte wurden entweder in
Deutschland oder in Polen interviewt.
Durch die geringe Anzahl der Mitarbeiter in vielen polnischen Unternehmen
konnten entgegen der ursprünglichen Projektkonzeption weniger als fünf Füh-
rungskräfte interviewt werden. Daher mußte die Anzahl der befragten Unterneh-
men erhöht werden, um die entsprechenden Daten erheben zu können.
Für die Fragestellung dieser Studie erwies es sich als sinnvoll, einen Pretest
durchzuführen. Anschließend werden Instrument und Durchführung der Datener-
hebung dargestellt.

Pretest

Für inhaltlich noch weitgehend unklare Untersuchungsbereiche wird im Vorfeld

der Fragebogen- oder Interviewleitfadenerstellung üblicherweise ein Pretest vor-
geschaltet, um relevante Fragestellungen eingrenzen zu können. Solche Vorun-
tersuchungen dienen der Überprüfung der inhaltlichen Relevanz und/oder der

102
Eignung der UntersuchungsinstrumenteI. Die im Pretest gewonnenen Daten wer-
den nicht in den endgültigen Datensatz aufgenommen.

Instrument der Datenerhebung

Für Befragungen in Unternehmen, in denen nur eine begrenzte Zahl von Perso-
nen befragt werden soll, bot sich ein teilstrukturiertes Interview an. Die einzelnen
Fragen wurden vorformuliert, damit vergleichbare Ergebnisse entstehen. Die
Reihenfolge der Fragen kann variiert werden, und durch das Intensivieren einzel-
ner Fragestellungen können mehr qualitative Aspekte erfaßt werden.
Das teilstrukturierte Interview ist fiir diese Studie angemessen, weil vor allem
qualitative Aspekte der Problemstellung erfaßt werden können. Gleichzeitig kön-
nen auch quantifizierbare Daten erhoben werden, um neben qualitativen auch
quantitative Aspekte erfassen zu können2 •
Die Erhebung der Daten erfolgte mittels leitfadengestützter Interviews. Diese
Erhebungsmethode wurde gewählt, um der Situation der deutsch-polnischen Joint
Ventures in Polen gerecht zu werden. Einerseits ist der Reformprozeß schon re-
lativ weit fortgeschritten, andererseits verändert sich die polnische Gesellschaft
weiterhin in einem schnellen Temp03. Die empirische Konzeption sieht vor, so-
wohl quantitative statistische Verfahren einzusetzen als auch qualitative Aspekte
miteinzubeziehen.

Durchführung der Befragung

Ende März 1996 erfolgte die Datenerhebung in Polen. Die Termine mit den von
Deutschland aus zugesagten Unternehmen wurden bereits von Hamburg aus ab-
gesprochen, wobei sich bei einigen Unternehmen Zeitprobleme ergaben. Ein
Unternehmen war nicht mehr bereit, die zugesagten Interviews durchzufiihren.
Ansonsten wurden alle Termine eingehalten. In Polen konnten weitere 18 Unter-
nehmen akquiriert werden, die sich an dem Projekt beteiligen wollten. Das Inter-
esse in Polen an der Untersuchung war wesentlich größer als in Deutschland.
Viele Führungskräfte waren spontan bereit, kurzfristige Termine abzusprechen.
So konnten in Polen insgesamt 44 Interviews durchgefiihrt werden. Teilweise
war in dem polnischen Unternehmen nur eine Führungskraft überhaupt vorhan-
den, die entweder deutsch oder polnisch war.

1 Vgl. Bortz/Döring, 1995, S. 331

2 Vgl. AtteslanderlKopp, 1984, S. 155ff.
3 Vgl. Ahrens, 1997, S. Iff.

103
Die Interviews wurden meistens in deutsch geführt, da fast alle polnischen Füh-
rungskräfte sehr gut deutsch sprachen. Zwei Interviews mußten in englischer
Sprache geführt werden und 10 Interviews in polnisch mit Unterstützung einer
Dolmetscherin.

Beschreibung der Stichprobe .

Die Struktur der Stichprobe erfüllt nicht die Anforderungen an eine Zufallsstich-
probe, mit der Aussagen über eine Grundgesamtheit gemacht werden können.
Die Anforderung, daß jeder untersuchte Fall ein Fall der Grundgesamtheit ist,
läßt sich zwar erfüllen, aber nicht die zweite, wesentliche Anforderung, daß es
sich um eine Zufallsstichprobe handeln muß, die Fälle also zufällig aus der
Grundgesamtheit ausgewählt wurden. Die Ergebnisse sind daher nicht zu verall-
gemeinern und zu übertragen. Dies ist allerdings auch nicht das Ziel der explora-
tiven Studie.
In Deutschland wurden 19 Unternehmen akquiriert. Einige davon sagten Inter-
views nur in Polen zu. Die anderen Interviews wurden in Deutschland auch mit
den für Polen zuständigen Führungskräften geführt. Diese Interviews wurden
zwischen September 1995 und Februar 1996 geführt. Insgesamt wurden 21 Inter-
views in Deutschland geführt.
Insgesamt wurden 65 Interviews in 37 Unternehmen durchgeführt. Die empiri-
sche Basis ist also größer als ursprünglich geplant. Durch die Einbeziehung von
mehr Unternehmen in die empirische Untersuchung als ursprünglich vorgesehen
konnte der Erkenntnisgewinn zusätzlich gesteigert werden.
Bei Personendaten, also subjektiven Wahrnehmungen, werden alle 65 Fälle ge-
trennt ausgewertet.
Bei Unternehmensdaten, also eher objektiven Fakten, werden nur die 37 Unter-
'nehmen einbezogen, und das auf zwei verschiedene Weisen:
(1) Aus jedem Unternehmen wird nur eine Aussage zur Auswertung herangezo-
gen, die sich entweder mit allen anderen Aussagen zu dieser Frage aus dem glei-
chen Unternehmen deckt oder die es in diesem Unternehmen nur einmal gibt.
(2) Die einzelnen Unternehmen werden entsprechend ihres Verhältnisses im Un-
ternehmen gewichtet, d.h. daß in einem Unternehmen, in dem 2 Personen inter-
viewt wurden, jedes Interview nur zu 0,5 gezählt, damit insgesamt zwar 65 Fälle
einbezogen werden, aber jedes Unternehmen nur einmal m.it einer faktischen
Aussage aufgenommen wird, um so die Vergleichbarkeit mit den Personendaten
zu gewährleisten 1.

1 Prämisse: Mittelwert der Gewichte ergibt 1, damit gültige Signifikanztests durchgeführt wer-
den können.

104
5.1.1.2. Auswertung der Daten

Die Daten, die mittels Interviews erhoben wurden, werden hauptsächlich nach
qualitativen Aspekten analysiert, aber dort, wo sich eine quantitative Analyse
anbietet, werden quantitative Verfahren verwendet. Aufgrund der Beschaffenheit
der Stichprobe und der empirischen Konzeption der Studie werden mit den quan-
titativen Verfahren keine zu verallgemeinernden Aussagen gemacht, sondern le-
diglich mögliche Trends aufgezeigt.

Qualitative Aspekte

Für die Erhebung der Daten wurde die Interviewmethode gewählt. Mit dieser
Methode lassen sich qualitative Aspekte besser herausarbeiten als mit einer Fra-
gebogenerhebung. Gleichzeitig ist es möglich, auch statistisch auswertbare Daten
zu bekommen. Für dieses Sampie wurde bei der Erhebung der Daten durch Inter-
views auf offene Fragen geachtet, da es bei einer explorativen Studie vor allem
auch darauf ankommt, die Zahl der Perspektiven möglichst groß zu belassen 1.
Möglicherweise wird diese Situation in wenigen Jahren anders aussehen. Zum
gegenwärtigen Zeitpunkt scheint eine explorative Forschungsstrategie die ad-
äquate Methode zur Untersuchung deutsch-polnischer Joint Ventures. Generell
wird die qualitative Wissenschaft am Individuum als verstehende Wissenschaft
angesehen. Im Gegensatz zur quantitativen Analyse versucht qualitative Wissen-
schaft, eher die volle Komplexität des Untersuchungsgegenstandes zu erfassen2 .

Statistische Auswertung

Die quantitative Auswertung der Daten erfolgt mittels SPSS. Durchgeführt wer-
den bei intervallskalierten Daten vor allem T -Tests für unabhängige Stichproben.
Bei einigen Fragen, die viele verschiedene Aspekte hervorbringen, werden auch
datenreduzierende Verfahren (Faktoranalysen) angewandt.

Korrelationsanalysen
Benutzt wird hauptsächlich der Spearman Correlation Coefficient. Korrelationen
werden nur interpretiert, wenn sie über .3 liegen. Von signifikanten Korrelationen
wird gesprochen, wenn p kleiner oder gleich .1 ist. Das Signifikanzniveau beträgt
also 10%. Von hoch signifikanten Ergebnissen wird nur bei p=.OOO gesprochen.

1 Vgl. Becker, 1993: 122.

2 Vgl. Mayring, 1994: 16ff.

105
T- Test für unabhängige Stichproben
Der T-Test für unabhängige Stichproben überprüft, ob sich Mittelwerte signifi-
kant voneinander abweichen. Sofern nichts anderes vermerkt ist, wird ein Signi-
fikanzniveau von 10% zugrundegelegt.

Mann- Whitney-Test
Dieser Test wird bei ordinalskalierten Daten angewandt. Das Signifikanzniveau
wurde analog dem des T-Tests für unabhängige Stichproben definiert. Mit die-
sem Test kann überprüft werden, ob deutliche Unterschiede zwischen den Werten
zweier Gruppen bestehen. Dabei werden die Werte beider Gruppen in aufstei-
gender Folge geordnet und jedem Wert ein Rang zugeordnet und die Hypothese
anband der Summe der Ränge in den einzelnen Gruppen getestet1.

Chi2-Test
Das Chi2 wurde bei der Überprüfung eines Zusammenhanges zwischen binären
Daten verwendet. Auch bei diesem Test wird ein Signifikanzniveau von 10%
zugrundegelegt. Die Problematik eines Chi2-Tests bei einer 2*2-Felder-Tabelle
wurde bedacht, und es werden daher, abhängig von der Datenlage, zwei Tests als
Entscheidungsbasis herangezogen:
• Bei Tabellen mit einer erwarteten Häufigkeit in allen Feldern über 5 wird die
Yateskorrektur des Pearson'schen Tests als Entscheidungsgrundlage verwen-
det, bei der sich ein kleineres Chi2 und damit ein schlechteres Signifikanzni-
veau ergibt.2
• Bei Tabellen, in der mindestens ein Feld eine erwartete Häufigkeit unter 5 hat,
wird Fisher's exakter Test berechnet, da dieser bei kleinen Stichproben mit
geringer erwarteter Häufigkeit als genauester Test gilt.
Der aus methodischen Gründen ursprünglich angestrebte Vergleich zwischen den
Aussagen des polnischen Interviewpartners aus einem polnischen Joint Venture
und den Aussagen einer deutschen Führungskraft im deutschen Partnerunterneh-
men konnte in der Forschungspraxis nicht durchgehalten werden. Der Ansatz der
spiegelbildlichen Befragung3 von deutschen Mutterunternehmen und polnischen
Joint Ventures erfordert eine relativ homogene Stichprobe. Es zeigte sich, daß
eine derart homogene Stichprobe in einer dynamischen Situation, wie sie derzeit
in Polen herrscht, zumindest zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht zu fmden ist.
Dieser Umstand wird in der Auswertung der Daten berücksichtigt.

1 Vgl. BrosiuslBrosius, 1995, S. 520ff.

2 Vgl. BrosiuslBrosius, 1995, S. 358. Der explorative Ansatz der Studie läßt die Anwendung
der Yates-Korrektur zu, da die signifikanten Ergebnisse zur Unterstützung der Hypothese
dienen, aber keine signifikanten Aussagen über die Grundgesamtheit getroffen werden.
3 Vgl. Wolf, 1994: 103f.

106
Der Interviewleitfaden wurde u.a. aufbauend auf den Erkenntnissen aus dem
Pretest formuliert, dessen Ergebnisse im folgenden beschrieben werden. Auf die-
se Ergebnisse stützt sich - neben den Erkenntnissen aus dem theoretischen Teil-
auch die Bildung und Begründung der Hypothesen.

5.1.2. Ergebnisse aus dem Pretest

Aufgrund der Aktualität und relativen Unstrukturiertheit der Thematik wurde

zunächst ein Pretest durchgeführt. Solche Voruntersuchungen werden eingesetzt,
um inhaltliche oder auch untersuchungstechnische Fragen zu klären. Im Falle
dieser Studie waren folgende Fragen vorab zu klären:
• Ist das Thema der Studie überhaupt relevant? Welche Teilbereiche der ange-
strebten Inhalte sind besonders bzw. überhaupt nicht relevant?
• Gibt es überhaupt Interesse am Thema bzw. die Bereitschaft von deutschen
und polnischen Führungskräften, an der Studie mitzuwirken, damit überhaupt
eine empirische Basis entstehen kann?
• Gibt es genug deutsch.;polnische Joint Ventures, um die angestrebten 60 Inter-
views zu führen? Es zeigte sich, daß sowohl hinsichtlich der Relevanz der
Problematik als auch der Größe der empirischen Basis keine Probleme zu er-
warten waren. Das Interesse war in ausreichendem Maße vorhanden, aller-
dings gab es auch eine Reihe von Unternehmen/Joint Ventures, die den ge-
samten Personalbereich für irrelevant gegenüber den sonst auftretenden Pro-
blemen hielt. Solche Joint Ventures zeigten wenig bis gar keine Bereitschaft,
an der Studie teilzunehmen.
Grundsätzlich werden die Daten eines Pretests nicht in den endgültigen Datensatz
aufgenommen. Diese Vorstudie hatte zum Ziel, zunächst Kontakte zu deutsch-
polnischen Unternehmen zu knüpfen und mit Vertretern dieser Unternehmen In-
terviews durchzuführen, um sich einen Überblick der dortigen Situation von Joint
Ventures zu verschaffen. Die Kontaktaufnahme von Deutschland aus hat sich aus
technischen Gründen als schwierig erwiesen, daher konnten die Kontakte erst vor
Ort in Warschau geknüpft werden. Der zeitliche Rahmen war eng begrenzt, trotz-
dem konnten in dieser Zeit 12 Gespräche geführt werden.
Die aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse sollten als Grundlage für die
Hypothesenbildung für die vorliegende Studie dienen.
Die Gesprächsinhalte bezogen sich hauptsächlich auf die Kooperation in be-
stimmten Bereichen zwischen dem polnischen Unternehmen (Tochterunterneh-
men oder Joint Venture) und einem deutschen Partnerunternehmen. Außerdem
wurde nach der Kooperation zwischen Deutschen und Polen in Warschau gefragt.
Die Bandbreite der Unternehmen schwankte zwischen einer Repräsentanz mit 6
Mitarbeitern und einem Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns mit
mehreren tausend Mitarbeitern. Bedingt durch die Kürze der Zeit war es nicht

107
möglich, Kriterien zur Vergleichbarkeit der Interviews anzuwenden (z.B. Mitar-
beiterzahl, Größe etc.).

Positionen der Interviewpartner

Die Interviewpartner in den Unternehmen waren zum Teil Mitglieder der Ge-
schäftsführung, zum Teil karnen sie auch aus der zweiten Führungsebene (vor
allem in den größeren Unternehmen).

Nationalität undPositionsdauer
Die Nationalität der interviewten Personen war in den meisten Fällen deutsch (5
Personen). Es gab zwei polnische Interviewpartner, einen französischen, und ei-
ner der Interviewten machte keine Angabe zu seiner Nationalität. Die Vorgabe, in
jeweils einem Joint Venture eine deutsche und eine polnischen Führungskraft zu
interviewen, konnte nicht durchgehalten werden. Das lag zum einen an der kurz-
fristigen Terminierung und zum anderen daran, daß es in den meisten Fällen kei-
nen polnischen Mitarbeiter auf gleicher Ebene gab. Die meisten der deutschen
Interviewpartner waren erst seit kurzer Zeit in Polen tätig (zwischen 3 Monaten
und 2 Jahren), einige hatten schon vorher Erfahrung aus dem Ausland.

Verweildauer am polnischen Markt

Die Unternehmen waren zum großen Teil erst seit kurzer Zeit in Polen tätig (3
Monate bis 2 Jahre).

Rechts/ormen
Viele der deutschen Unternehmen haben zunächst Repräsentanzen mit nur weni-
gen Mitarbeitern gegründet, um die Entwicklung des polnischen Marktes zu be-
obachten. Auch Handelsvertretungen beschäftigen zumeist wenig Mitarbeiter. Es
gab aber auch Joint Ventures im produzierenden Gewerbe, die entsprechend auch
mehr Mitarbeiter (bis zu 2000) beschäftigen.
Der Begriff "Joint Ventures" wurde von den interviewten Personen selbst in un-
terschiedlichen Bedeutungen gebraucht. Einige benutzen ihn im Zusammenhang
mit der Rechtsform des Unternehmens, andere in der hier verwendeten Bedeu-
tung. Der Begriff "Joint Ventures" wird also hier nicht auf Rechtsformen bezo-
gen, sondern auch auf andere Kooperationsformen bis zum Tochterunternehmen.
Die Beschränkung auf reine Joint Ventures ist für die Studie nicht sinnvoll. Der
Begriff "Joint Ventures" im üblichen Sinn bezieht sich auf die Rechtsform von
Unternehmen. Bei der Wahl der Rechtsform spielen z.B. steuerliche Gründe eine
wesentliche Rolle, die für das Forschungsanliegenjedoch irrelevant sind.

108
Daher wird der Begriff "Joint Venture" anders definiert: Joint Venture bezieht
sich nicht nur auf die Verteilung von Kapital, sondern auf das Kriterium der in-
ternationalen Zusammenarbeit auf Unternehmens- und individueller Ebene.

Initiative
Die Initiative fiir die Zusammenarbeit kam bei den meisten Unternehmen vom
westlichen Partner. Allerdings wurden hauptsächlich westliche Führungskräfte
befragt. Es wäre möglich, daß polnische Führungskräfte eine andere Sichtweise
haben. Als Motiv, nach Polen zu gehen, wurde vor allem die Größe des polni-
schen Marktes genannt (Polen hat 38 Mio. Einwohner, also mehr als viele EU-
Länder). Generell werden Zielvorgaben auf der Grundlage von Plänen gemacht.
Da sich die Märkte in Polen zur Zeit schnell und chaotisch entwickeln, liegen
Pläne und tatsächliche Ergebnisse zuweilen weit auseinander.

Interaktionsniveau
Austausch von Informationen gibt es bei allen Befragten auf verschiedenen Ebe-
nen. Nach Aussagen der meisten Befragten gibt es sehr viel Kommunikation zwi-
schen dem polnischen und dem deutschen oder internationalen Partnerunterneh-
men, weil die meisten der besuchten Unternehmen sich auch noch in der Auf-
bauphase befinden. Behindert wird die Kommunikation immer noch durch tech-
nische Probleme. Außerdem gibt es sprachliche Kommunikationsprobleme, ob-
wohl die in ausländischen Unternehmen beschäftigten Polen entweder deutsch
oder englisch, manchmal auch französisch sprechen.

Entscheidungen
Die Entscheidungen sind innerhalb eines (meist vom westlichen Partner vorgege-
benen) Budgets dem polnischen Unternehmen überlassen, über größere Investi-
tionen entscheidet der westliche Partner in Absprache mit dem polnischen Part-
nerunternehmen.

Kontrolle
Der Grad an Kontrolle durch den westlichen Partner scheint vom Erfolg des pol-
nischen Unternehmens abhängig zu sein. In allen befragten Unternehmen haben
die westlichen Partner eine kontrollierende Mehrheit. Dort, wo es Probleme gibt,
wurde stärker kontrolliert als bei Unternehmen, die erfolgreich arbeiten.

Personalwesen
Die Geschäftsfiihrer waren meistens Ausländer (Nicht-Polen). Der persönliche
Kontakt mit Geschäftspartnern ist nach Aussage mehrerer Interviewpartner fiir
Polen sehr wichtig. Deutsche, die dort arbeiten, haben sich anscheinend darauf
eingestellt. Aufgrund der (aus deutscher Sichtweise) immer noch chaotischen

109
Situation wird Flexibilität als sehr wichtig angesehen. Das könnte erklären, war-
um es fUr das Projektteam kein Problem war, innerhalb eines Tages vor Ort alle
Interviewtermine zu bekommen.
Bei den meisten der befragten Unternehmen ist es nach einer Aufbau- und Einar-
beitungsphase geplant, die deutschen Führungskräfte durch polnische zu ersetzen.
Über die Qualifikationen der polnischen Mitarbeiter gab es sehr unterschiedliche
und zum Teil auch widersprüchliche Aussagen, die alle sehr von der konkreten
individuellen (und kurzfristigen!) Erfahrung geprägt sind. Außerdem werden die
Qualifikationen zunächst aus westlicher Sichtweise beurteilt und wichtige Quali-
fikationen (z.B. Kenntnisse polnischer Besonderheiten) möglicherweise zunächst
noch gar nicht wahrgenommen. Es gab sowohl positive als auch negative Aussa-
gen über die Qualifikation der polnischen Mitarbeiter.
Nach der Aussage eines Interviewpartners sind Hochschulabsolventen sehr ge-
fragt, nach Aussage eines anderen haben sie aber zunächst nicht die notwendigen
fachlichen Qualifikationen (z.B. im Bereich Marketing und in allen "nach-
sozialistischen Fachgebieten" gibt es Defizite).
Nach der Aussage eines anderen Interviewpartners gab es Sprachprobleme (kei-
ner der deutschen Interviewpartner sprach polnisch, die Sprachprobleme bezogen
die Interviewpartner auf die polnischen Mitarbeiter), es gibt keine Führungskräfte
mit Erfahrung in Bereichen wie z.B. Marketing, außer einigen wenigen, die
schon vorher :fiir westliche Unternehmen gearbeitet haben. Weiterhin wurde ein
gewisses Anspruchsdenken moniert.

Schlußfolgerungen aus dem Pretest

Der Pretest spiegelt die Vielfalt der Aktivitäten von Unternehmen in einer sich
stark verändernden Gesellschaft wider. Man kann daher keine konsistenten Aus-
sagen erwarten. Es bestand seitens der Gesprächspartner generell ein großes In-
teresse an der Fragestellung. Die Vertreter der Unternehmen waren auch bereit,
kurzfristig fUr Gespräche zur VerfUgung zu stehen. Alle Gesprächspartner waren
auch an den Ergebnissen der Vorstudie interessiert. Es besteht, aus Sicht der Pra-
xis, offensichtlich ein Forschungsdefizit.
Insgesamt muß man die Ergebnisse relativieren: Aufgrund der Verschieden-
artigkeit der Unternehmen und Interviewpartner sind vergleichende Aussagen
nicht möglich. Dies war auch nicht das Ziel der Untersuchung. Vielmehr sollte in
der Vorstudie möglichst die ganze Breite der Möglichkeiten und Aussagen erfaßt
werden, um die Relevanz und das Interesse am Thema zu erkunden. Es gibt ein
Forschungsdefizit in den fUr das Forschungsvorhaben thematisierten Bereichen.
Die befragten Personen sahen die wichtigsten Bereiche fUr das Personalmanage-
ment fUr deutsch-polnische Unternehmen besonders in der Personalbeschaffung
und -entwicklung. Die Vielfalt der von den Interviewpartnern angesprochenen
Personalprobleme liegt vermutlich zum Teil an der Verschiedenartigkeit der Un-

110
ternehmen, zum Teil aber sicher auch daran, daß es diese Problemvielfalt tat-
sächlich in der sich entwickelnden Zusammenarbeit zwischen deutschen und pol-
nischen Unternehmen und Personen gibt.
Die Befragung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften bildet die empiri-
sche Basis dieser Studie. Zum einen haben sie einen großen Einfluß auf das Per-
sonalmanagement (genauer: Personalentwicklung und Personalbeschaffung) wie
auch auf alle anderen Unternehmensbereiche .. Zum anderen sind sie selbst Ge-
genstand der Personalentwicklung und Personalbeschaffung (sie müssen auch
beschafft und/oder entwickelt werden). Da sie in starkem Maße erfolgsrelevant
rur das Unternehmen sind, wird ihre Beschaffung und Entwicklung rur das Un-
ternehmen entsprechend teuer.

5.1.3. Generierung der Hypothesen

Aufgrund der im theoretischen Teil gewonnenen Erkenntnisse sowie der Ergeb-

nisse aus dem Pretest wurden die Hypothesen formuliert.
Entsprechend der Konzeption der Studie werden Probleme der Personalbeschaf-
fung und -entwicklung aufgezeigt und unter besonderer Berücksichtigung der
unternehmenskulturellen Situation analysiert. Darauf aufbauend soll schließlich
eine konzeptionelle Grundlage fiir Handlungsempfehlungen und rur mögliche
Lösungsansätze gegeben werden.
Da es in dieser Studie um die Zusammenarbeit zwischen deutschen und polni-
schen Mitarbeitern bzw. Führungskräften geht (denn hier manifestiert sich eine
Unternehmenskultur bzw. hier werden kulturelle Unterschiede und Probleme
deutlich), werden in beiden Ländern Mitarbeiter und Führungskräfte sowohl des
Joint Ventures als auch des deutschen Partnerunternehmens befragt. Inhaltliche
Bereiche, zu denen Hypothesen formuliert wurden, sind:
• .Kulturspezifische Hypothesen,
• Hypothesen über Personalbeschaffung und
• Hypothesen über Personalentwicklung.
Dabei sind nicht nur die objektiven Gegebenheiten der Zusammenarbeit wichtig,
sondern auch, wie die Zusammenarbeit von den Partnern beider Nationalitäten
gesehen wird (subjektive Perspektive).
Der Interviewleitfaden bezieht sich auf die in der Theorie angesprochenen Pro-
blembereiche. Es wurden sowohl allgemeine Daten wie Branche und Größe des
Unternehmen abgefragt, aber auch ganz konkret auf Personalentwicklung und -
beschaffung und Unternehmens- und Landeskultur eingegangen. (Siehe auch
Anhang: Interviewleitfaden)

111
Kulturspezifische Hypothesen

Da in deutsch-polnischen Joint Ventures zwei Kulturen aufeinandertreffen, die

durch unterschiedliche gesellschaftliche und auch politische Voraussetzungen
geprägt sind, werden Unterschiede sowohl in der Landes- als auch davon ausge-
hend in der Unternehmenskultur vermutet. Solche Aspekte wirken sich unter an-
derem auch auf die Personalbeschaffung und -entwicklung aus.
Zum einen sollen evtl. vorhandene Unterschiede in deutschen und deutsch-
polnischen Unternehmenskulturen (sowie deren Ursachen und Auswirkungen)
identifiziert werden. Relevant sind dabei vor allem mögliche Zusammenhänge
und Wechselwirkungen auf die Personalbeschaffung und -entwicklung im
deutsch-polnischen Joint Venture. Für diese Untersuchung ist daher die kulturelle
Situation in beiden Unternehmen elementar, da die Maßnahmen in unterschiedli-
chen kulturellen Umfeldem stattfinden und die Mitarbeiter von diesen unter-
schiedlich geprägt sind. Dadurch können Probleme auftreten, die den Erfolg von
Personal entwicklungs- und -beschaffungsmaßnahmen, aber auch der Joint Ventu-
res insgesamt in Frage stellen können I. Deshalb wird in den Interviews ebenfalls
auf die kulturelle Situation in den beiden Partnerunternehmen (also auch auf die
Situation im Unternehmen in Deutschland) eingegangen. Relevant ist Wahrneh-
mung der kulturellen Situation und deren Beeinflussung. Diese beeinflußt die
Konzeption von Personalprogrammen in dem "kulturellen Joint Venture".

Hypothese 1: Die deutschen Führungskräfte in Polen berücksichtigen die

Auswirkungen der Landeskultur.

Die Landeskultur wird nicht insgesamt erfaßt, sondern nur insoweit, als daß und
vor allem wie die Befragten sie wahrnehmen und als relevant für ihre Arbeit ein-
stufen. Die Wahrnehmung der Landeskultur bezieht sich für die deutschen Füh-
rungskräfte auf eine ihnen zunächst fremde Kultur, der sie dann Unterschiede
oder Ähnlichkeiten mit der deutschen Kultur zuschreiben. Die polnischen Füh-
rungskräfte haben in der Regel keinen solchen Vergleich, es sei denn, sie haben
sich längere Zeit in Deutschland aufgehalten. Diese Asymmetrie wird in der
Auswertung berücksichtigt. Als theoretischer Bezugsrahmen für diese Analyse
wurde die Landeskultur analog dem Schichtenmodell von Dülfer analysiert und
nach der Nationalität der Befragten differenziert.
Ein weiterer Faktor für die Bestimmung einer Internationalisierungsstrategie ist
die Übertragung von Unternehmenskultur. Da die Unternehmenskultur in wichti-

I Zur Bedeutung von Akkulturationsprozessen vgl. Reineke, 1994, S. 40f.

112
gen Teilbereichen als nicht direkt beobachtbar definiert wird 1, werden nur ein-
zelne Aspekte verwertet, die sich auf die Sichtweise der Kultur durch die Inter-
viewpartner beziehen. Eine allgemeine Kulturanalyse ist durch die Konzeption
der empirischen Untersuchung nicht abgedeckt und ist für die Zielsetzung dieser
Studie auch nicht notwendig.

Hypothese 2: Die deutschen Partner- oder Mutterunternehmen versuchen,

der ethnozentrischen Strategie entsprechend, die deutsche Unternehmens-
kultur auf das polnische Unternehmen zu übertragen.

Die Überprüfung dieser Hypothese kann nur anband der Angaben der Befragten
und auch nur ansatzweise erfolgen. Für eine genaue Analyse wäre eine Längs-
schnittstudie angezeigt, die Untersuchungen auch in Deutschland beinhalten
müßte. Berücksichtigt werden nur die zur Verfiigung stehenden verbalen Daten.
Diese sind jedoch möglicherweise von Aspekten wie sozialer Erwünschtheit be-
einflußt. Von Interesse ist aber nicht nur, welche Strategie verfolgt wird, sondern
auch, welche allgemeinen Faktoren dies möglicherweise beeinflussen.

Z.B. könnten das Gründungsjahr, die Nationalität der Geschäftsfiihrung oder die
Branchen zu den Faktoren gehören, von denen es abhängig ist, welche Strategie
im Unternehmen verfolgt wird.
Man könnte vermuten, daß die ethnozentrische Strategie die Realität ist und die
polyzentrische der Wunsch. Es ist fraglich, ob eine angestrebte polyzentrische
Strategie wirklich gewollt oder eher sozial erwünscht ist.

Hypothese 3: Die Führungspositionen in deutsch-polnischen Joint. Ventures

werden, entsprechend der ethnozentrischen Strategie, mit deutschen Füh-
rungskräften besetzt.

Da angenommen wird, daß die deutschen Unternehmen mit einer ethnozentri-

sehen Internationalisierungsstrategie in den polnischen Markt einsteigen wollen,
wird auch angenommen, daß sie die Führungspositionen mit deutschen Füh-
rungskräften besetzen. Da man nicht nur aufgrund der Besetzung von Führungs-
positionen von einer bestimmten Internationalisierungsstrategie sprechen kann,
werden in die Analyse auch andere Faktoren einbezogen.

1 Vgl. Schein, 1984: 3ff.

113
Für die Analyse sind aber nicht nur die Auffassungen und Handlungen deutscher
Führungskräfte maßgeblich, sondern besonders auch die der polnischen Füh-
rungskräfte.

Hypothese 4: Die Führungskräfte, die Unterschiede in der Mentalität zwi-

schen Deutschen und Polen sehen, haben auch Kommunikationsprobleme
mit den Führungskräften der jeweils anderen Nationalität.

Beide Variablen, sowohl die Unterschiede in der Mentalität als auch die Kom-
munikationsprobleme, können nur aufgrund der subjektiven Einschätzungen der
Befragten erfaßt werden. Möglicherweise läßt sich die Hypothese spezifizieren.
Nach einer ersten Überprüfung könnten sich weitere Forschungsfragen nach der
Art der Probleme stellen. Möglicherweise sind die Kommunikationsprobleme
eher Informationsprobleme, werden aber nicht als solche erkannt. Für die Studie
sind aufgrund der speziellen Situation möglicherweise auch die technischen
Möglichkeiten der Kommunikation relevant. Dabei muß allerdings angemerkt
werden, daß es auch zwischen Personen aus dem gleichen Kulturkreis eine Viel-
zahl von Kommunikationsproblemen gibt oder geben kann. Kulturrelevant ist
jedoch die Kopplung mit der Wahrnehmung von Mentalitätsunterschieden.

Hypothese 5: Polnische Führungskräfte sehen mehr Unterschiede in der

Mentalität als deutsche Führungskräfte.

Aufgrund der Möglichkeit zum Vergleich, die fiir die deutschen Führungskräfte
besteht, wird angenommen, daß sie eher Unterschiede wahrnehmen als die polni-
schen Führungskräfte.
Mentalität wird dabei als individueller Ausdruck von Kultur verstanden. Diese
Hypothese beruht auf der Annahme, daß die Deutschen die "Fremden" sind und
daher das gesamte Umfeld in ihre Beurteilung einbeziehen, wohingegen die Po-
len nur einzelne Personen fiir ihre Beurteilung zur Verfiigung haben.

Hypothesen über Personalbeschaffung in deutsch-polnischen Joint Ventures

Personalbeschaffung kann grundsätzlich als Ersatz oder als Ergänzung von Per-
sonalentwicklung benutzt werden. Allerdings sind Anforderungen in Unterneh-
men zunehmend so spezifisch, daß Personalbeschaffung keine Alternative zur
Personalentwicklung mehr sein kann, sondern daß die Unternehmen Personal mit
gewissen Grundqualifikationen vom Arbeitsmarkt beschaffen und es dann im
Hinblick auf die unternehmensspezifischen Anforderungen weiterentwickeln.

114
Die Thematik der Personalbeschaffung wird in drei Teilbereiche gegliedert:
• Anforderungen als Voraussetzung für eine sinnvolle Suche von Führungs-
kräften;
• Rekrutierung, um Kontaktmöglichkeiten zwischen Unternehmen und Füh-
rungskraft zu schaffen und
• Auswahlverfahren als Abschluß der Personalbeschaffung.

Im Rahmen der Datenerhebung zur Personalbeschaffung wurden Arten der Per-

sonalbeschaffung abgefragt (z.B. Personalbeschaffung durch Stellenanzeigen,
Hochschulkontakte, Personalberater, durch interne Rekrutierung oder durch Ab-
werbung bei anderen Unternehmen).

Bei der Analyse der Anforderungen an Führungskräfte ist neben der Art der An-
forderungen vor allem relevant, ob es Unterschiede zwischen deutschen und pol-
nischen Führungskräften hinsichtlich der Anforderungen gibt. Dabei zeichnet
sich ab, daß die Anforderungen sich hinsichtlich der geforderten Bandbreite der
Qualifikationen unterscheiden. Dabei sind die Sensibilität für die und der Um-
gang mit der fremden Kultur von besonderer Bedeutung l . Über unterschiedliche
Sichtweisen der deutschen bzw. polnischen Führungskräfte kann noch keine Aus-
sage gemacht werden.

Anforderungen an Führungskräfte in deutsch-polnischen Joint Ventures

Da Klarheit über die Anforderungen eine wichtige Voraussetzung für eine erfolg-
reiche Personalbeschaffung ist, wurde auch rur diesen Bereich eine Hypothese
aufgestellt. Aufgrund der theoretischen Annahme, daß polnische und deutsche
Führungskräfte gleichermaßen im kulturellen Joint Venture arbeiten (wenn auch
unter verschiedenen Voraussetzungen), müßten demnach auch gleiche Anforde-
rungen an sie gestellt werden. Allerdings unterscheidet sich das Umfeld: Für die
Deutschen ist es ein fremdes Umfeld, in dem sie arbeiten, für die Polen ist es ein
vertrautes kulturelles Umfeld. Möglicherweise unterschieden sich auch die Auf-
gaben, durch die ja die Anforderungen definiert werden.

Hypothese 6: Es gibt Unterschiede in den Anforderungen zwischen deut-

schen und polnischen Führungskräften

Dieser Hypothese liegt die Annahme zugrunde, daß deutschen Führungskräften

andere Qualifikationen abverlangt werden als polnischen Führungskräften. So

1 Vgl. KumarlKarlshaus, 1992, S. 67.

115
wird z.B. als Vorteil von Joint Ventures mit lokalen Partnern deren Marktkennt-
nis und das Verständnis lokaler Besonderheiten angegeben 1.

Der zweite Teilbereich der Personalbeschaffung betrifft die Art der Rekrutierung
von Personal. Relevant ist z.B., ob es in beiden Ländern unterschiedliche Strate-
gien zur Rekrutierung von Personal gibt oder ob verschiedene Verfahren ange-
wandt werden und deren Begründungen.

Rekrutierung von Führungskräften für deutsch-polnische Joint Ventures

Zur Rekrutierung gehört zunächst die Informationsbeschaffung für die Personal-

beschaffung in Polen. Wenn deutsche Führungskräfte für die Rekrutierung ver-
antwortlich sind, werden möglicherweise kulturelle Aspekte relevant. Mögli-
cherweise sind - auch durch die sozialistische Vergangenheit - andere Formen der
Rekrutierung von Personal üblich als in Deutschland bekannt. Falls dies so ist
und die verantwortlichen deutschen Führungskräfte darüber nicht informiert sind,
besteht die Möglichkeit, daß potentielle Bewerber sich nicht angesprochen fühlen
und sich dementsprechend auch nicht bewerben. Dies kann dazu führen, daß kein
passendes Personal gefunden werden kann und im Extremfall das Joint Venture
aus Mangel an geeignetem Personal zum Mißerfolg wird. Wenn Unterschiede
zwischen Deutschland und Polen bestehen, welche sind es? Was haben sie für
Auswirkungen? Worauf sind sie zurückzuführen?

Hypothese 7: Die Rekrutierungsstrategien in Polen unterscheiden sich nicht

von den durchgeführten Strategien zur Rekrutierung in Deutschland.

Es gibt Hinweise darauf, daß (möglicherweise kulturell bedingt) in beiden Län-

dern verschiedene Methoden der Personalbeschaffung üblich sind. Die abgefrag-
ten Instrumente sind die im Westen üblichen Verfahren zur Personalrekrutierung.
Es gibt Hinweise darauf, daß bis zum Beginn des Transformationsprozesses in
den Ländern Osteuropas andere Personalrekrutierungs-Methoden als in westli-
chen Ländern üblich waren. Relevant ist hier also, ob diese Unterschiede auch in
den Joint Ventures noch bestehen oder ob sich die Methoden angeglichen haben.
In beiden Fällen gilt es, die Ursachen für diesen Wandel oder Nicht-Wandel zu
ergründen. Möglich sind Zusammenhänge mit dem allgemeinen Einflußniveau
des deutschen Partner- oder Mutterunternehmens, aber auch mit den Methoden
der Informationsbeschaffung. Nach der Rekrutierung erfolgt die Auswahl von
Personal.

1 Vgl. Wesnitzer, 1993, S.132ff.

116
Personalauswahlverfahren in deutsch-polnischen Joint Ventures

An dieser Stelle erfolgt die Darstellung der einzelnen Auswahlverfahren vor al-
lem für das polnische, aber auch für das deutsche Unternehmen. Hier ist z.B. re-
levant, ob deutsch-polnische Joint Ventures andere, mehr oder weniger Auswahl-
verfahren haben. Relevant ist auch, ob Unternehmen eine konkrete Strategie mit
der Wahl ihrer Auswahlverfahren verfolgen oder ob Auswahlentscheidungen
eher ad hoc getroffen werden.

Hypothese 8: Die Verfahren der Personalauswahl in Polen unterscheiden

sich nicht von der Personalauswahl in Deutschland, wenn deutsche Füh-
rungskräfte dafür verantwortlich sind.

Zunächst werden hier die Unterschiede, die in der Personalauswahl im deutschen

und polnischen Unternehmen bestehen, dargestellt. Anschließend werden sie
nach verschiedenen Kriterien interpretiert. Wichtige Forschungsfragen für den
Bereich der Personalbeschaffung sind:
• Was bedeuten eigentlich Unterschiede im Bereich der Personalanforderungen,
Rekrutierung oder den Auswahlverfahren?
• Deuten Unterschiede auf eine relative Selbständigkeit des Joint Ventures hin?
Sind die deutschen Partnerunternehmen dann besonders kultursensibel? Oder
gibt es andere Begründungen?

Als Alternative und/oder Ergänzung der Personalbeschaffung gilt die Persona-

lentwicklung. Da davon ausgegangen werden kann, daß (system- und/oder erfah-
rungsbedingte ) Entwicklungsdefizite bei polnischen und deutschen Führungs-
kräften bestehen, wurden zur Personalentwicklung Hypothesen aufgestellt.

Hypothesen über die Personalentwicklung in deutsch-polnischen Joint Ven-

tures

Nach der Entscheidung, bestimmte Anforderungen mit dem Konzept der Perso-
nalentwicklung zu genügen, erfolgt hier die Analyse der allgemein der Persona-
lentwicklung zugemessenen Bedeutung aus deutscher und polnischer Sicht.
Dabei geht es vor allem um Bedeutung und die Art der Maßnahmen der Perso-
nalentwicklung in Polen. Wenn der Personalentwicklung eine geringe Bedeutung
zugemessen wird, läßt sich eine geringe Personalentwicklungs-Aktivität damit
erklären. Hier werden die nach Meinung der Führungskräfte selbst erforderlichen
Qualifikationen auf allgemeiner Ebene abgefragt. Der mögliche Zusammenhang
mit der Unternehmenskultur ergibt sich aus der Gewichtung und Bedeutung der

117
einzelnen Anforderungen. Ein Unternehmen, in dem von den Führungskräften
Durchsetzungsvermögen als besonders wichtig angesehen wird, hat wahrschein-
lich eine andere Arbeitskultur als eines, in dem es mehr auf Teamfähigkeit an-
kommt.
Bei dem Weiterbildungsbedarf in Polen aus deutscher Sicht geht es um einen
ausgewählten Aspekt der Personalentwicklung, die Weiterbildung. In diesem Ab-
schnitt wird untersucht, in welchen Bereichen Bedarf an Weiterbildung im polni-
schen Unternehmen aus deutscher Sicht besteht. Anschließend erfolgt eine Ana-
lyse des Weiterbildungsbedarfes in Polen aus polnischer Sicht mit den gleichen
Bereichen.
Relevant sind weiterhin konkrete Maßnahmen der Personalentwicklung fiir deut-
sche und polnische Führungskräfte sowie die allgemeine Zusammenarbeit zwi-
schen Deutschen und Polen in dem deutsch-polnischen Joint Venture.

Hypothese 9: Die Joint Ventures, die der Personalentwicklung eine geringe

Bedeutung zumessen, sind weniger erfolgreich als die, die der Personalent-
wicklung eine höhere Bedeutung beimessen.

Diese Hypothese zielt auf den in der Literatur immer wieder betonten Zusam-
menhang von Personalentwicklung und Unternehmenserfolg (Personalentwick-
lung als strategischer Erfolgsfaktor).

Hypothese 10: Die Wahrnehmung der Personalentwicklung ist unabhängig

von der Nationalität.

Eine Bestätigung dieser Hypothese würde bedeuten, daß deutsche und polnische
Führungskräfte Personalentwicklung immerhin für so notwendig halten, daß es -
zunächst aus unbekannten Gründen - mehr oder weniger ausdifferenzierte Perso-
nalentwicklungs-Konzepte und -Maßnahmen gibt.

Obwohl bei dem Begriff der kulturellen Joint Ventures keine Unterschiede zwi-
schen Tochtergesellschaften und Joint Ventures gemacht werden, gibt es mögli-
cherweise Auswirkungen der verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten, durch die
sich Joint Ventures im rechtlichen Sinne und Tochtergesellschaften unterschei-
den, auf die Erfolgsbeurteilung.

118
 Hypothese 11: Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen werden als
erfolgreicher beurteilt als deutsch-polnische Joint Ventures im rechtlichen
Sinne.

Aufgrund der Annahme, daß bei Tochtergesellschaften keine evtl. vorhandenen

Altlasten berücksichtigt werden müssen, wurde diese Hypothese aufgestellt. Der
Erfolg wurde nicht an objektiven Kennzahlen wie Umsatz oder Rendite gemes-
sen, sondern daran, inwieweit sich die gestellten Erwartungen hinsichtlich der
Geschäftsentwicklung erfiillt hatten.
Die Hypothesen wurden gemäß der in der Methodik beschriebenen CJualitativen
und quantitativen Verfahren überprüft.

5.2. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Da die Thematik dieser Studie sich auf Personalbeschaffung und -entwicklung in

deutsch-polnischen Joint Ventures unter Berücksichtigung kultureller Aspekte
bezieht, werden beide Teilbereiche unter dem Blickwinkel der kulturspezifischen
Ergebnisse analysiert.
Die Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung ist analog des
theoretischen Teils wie folgt aufgebaut: Nach der Darstellung allgemeiner Er-
gebnisse werden die empirisch identifizierbaren Aspekte der Unternehmenskultur
analysiert. Die Ergebnisse dieser Analyse dienen als Prüfgröße :fiir die beiden
anderen Bereiche Personalentwicklung und Personalbeschaffung. Zunächst wur-
den allgemein Daten als Referenzgrößen dargestellt.

5.2.1. Allgemeine Auswertung der Daten

Das empirische Feld setzt sich zusammen aus Führungskräften und Personal-
verantwortlichen des deutsch-polnischen Joint Ventures und des deutschen Part-
nerunternehmens. Im folgenden werden zunächst allgemeine Charakteristika dar-
gestellt und analysiert.

5.2.1.1. Daten, die sich auf die Interviews beziehen (n=65)

Bei diesem Forschungsdesign sind hinsichtlich der Interviews zwei verschiedene

Aspekte zu beachten: Da nicht in jedem Joint Venture nur ein Interview gefiihrt
wurde, muß zwischen Daten, die sich auf persönliche Einschätzungen und Wahr-
nehmungen der Interviewten sowie allgemeine personenbezogene Daten bezie-
hen, und objektiven Unternehmensdaten unterschieden werden. Dazu gehören die
Nationalität und der Arbeitsort der befragten Führungskräfte, Beurteilung der

119
Interaktion sowohl zwischen den Unternehmen als auch zwischen den Personen
und die Positions dauer.

Nationalität der Befragten

Man kann annehmen, daß vor allem deutsche Führungskräfte in Deutschland und
polnische Führungskräfte in Polen eher weniger über das jeweilige andere Land
informiert sind. Da sich die Studie aber insgesamt mit Polen beschäftigt, sind
polnische Informationsdefizite in bezug auf Deutschland nur wenig relevant.
Grundsätzlich wurden sowohl deutsche als auch polnische Führungskräfte unab-
hängig vom Arbeitsort sowohl über das deutsche Partner- oder Mutterunterneh-
men als auch über das Joint Venture befragt. Es wurde nicht unbedingt ange-
nommen, daß in allen Kombinationen gleichwertige Informationen bei den Inter-
viewten vorliegen, aber es wurden tendenziell trotzdem die gleichen Fragen ge-
stellt, um keine Informationen zu verschenken.

Tabelle 13: Arbeitsort und Nationalität der Befragten

Deutsche Führungs- Polnische Führungs-

kräfte kräfte
Arbeitsort Deutschland 10 -
Arbeitsort Polen 18 26
Pendler 11 -
Gesamt 39 26

Es hat sich als notwendig erwiesen, den Arbeitsort nicht auf Polen oder
Deutschland zu beschränken, sondern eine Intervallskalierung vorzunehmen. Die
meisten der Befragten hatten einen eindeutigen Arbeitsort in einem der Länder.
Aber immerhin 11 Personen hatten keinen eindeutigen Arbeitsort. Diese wurden
als Pendler zusammengefaßt.
Es fällt auf, daß es unter den polnischen Führungskräften keine Pendler und keine
Führungskräfte mit Arbeitsort Deutschland gibt. Polnische Führungskräfte wer-
den also nicht im Rahmen eines Auslandseinsatzes ins Stammhaus entsandt. Die
Gründe sind vermutlich in mehreren Faktoren zu suchen, z.B.: Eigentumsverhält-
nisse, Erfahrung der Führungskräfte, Größe des Unternehmens etc.

Beurteilung der Interaktion von polnischen und deutschen Führungskräften

Die Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Polen war bei al-
len Führungskräften, die in Deutschland arbeiteten, gut (100%), bei denen, die in

120
Polen arbeiteten (zunächst unabhängig von der Nationalität), zu 84.1% als gut
und bei den Pendlern zu 54.5% als gut bezeichnet.
Unter den 37 Personen mit Arbeitsort Polen, die die Zusammenarbeit als gut be-
zeichneten, waren 15 Deutsche und 22 Polen.
Die Annahme, daß die Meinung über die Qualität der Zusammenarbeit vom Ar-
beitsort beeinflußt wird, wurde mit einem T-Test untersucht. Dabei gab es keine
signifikanten Mittelwertsunterschiede. Diejenigen Führungskräfte, die in Polen
arbeiten, beurteilen die Zusammenarbeit nicht als besser oder schlechter als die
Führungskräfte, die in Deutschland arbeiten oder pendeln.

Positionsdauer

Die positionsspezifische Erfahrung der Befragten könnte in vielen Bereichen re-

levant sein, daher wurde die Positionsdauer erhoben. Die meisten der Führungs-
kräfte (34) befanden sich erst relativ kurz in der jetzigen Position (0-2 Jahre). 12
der 65 Führungskräfte waren bereits 3-5 Jahre in der jetzigen Position tätig, und 8
der befragten Führungskräfte waren über 5 Jahre in der jetzigen Position tätig.
Dabei waren polnische Führungskräfte tendenziell länger in ihrer Position tätig,
wie die folgende Tabelle zeigt:

Tabelle 14: Positionsdauer und Nationalität

0-2 3-5 >5

polnisch 10 4 6
(18,5%) (74%) (11,1%)
deutsch 24 8 2
(44,4%1 (148%1 D->-7%)

121
Beurteilung der Interaktion zwischen deutschem und polnischem Unternehmen

Die Kontakte zwischen dem deutschen und dem polnischen Unternehmen werden
von den meisten der Befragten (51 Personen) als häufig angesehen und von 11
Personen als selten. Dabei ist die subjektive Einschätzung durchaus· erwünscht.
Die Interaktionsfrequenz ist dabei zunächst weder positiv noch negativ zu be-
werten. Häufige Interaktion kann auf Bevormundung, aber auch auf enge und
kooperative Zusammenarbeit hindeuten. Analog kann eine seltene Interaktion auf
große Selbständigkeit des Joint Ventures hinweisen, aber ebenso auf eine Gleich-
gültigkeit des deutschen Mutterunternehmens.
Auch wird zunächst nichts über Interaktionsinhalte ausgesagt. Es macht durchaus
einen Unterschied, ob z.B. nur Zielvorgaben mit dem deutschen Mutterunter-
nehmen abgestimmt werden oder ob jede operative Maßnahme von Deutschland
aus genehmigt werden muß.

5.2.1.2. Unternehmens bezogene Daten (n=37)

Diese Daten beziehen sich auf objektiv feststellbare Größen, die nicht pro Inter-
view ausgewertet werden, sondern nach der Anzahl der Unternehmen. Dazu ge-
hören die Branchen, die Größe des deutschen Mutterunternehmens und des polni-
schen Joint Ventures, die Rechtsform und das Gründungsjahr.

Branchen der untersuchten Joint Ventures

Um einen groben Überblick über die Geschäftsfelder der untersuchten Unter-

nehmen zu haben, wurden sie nach Branchen differenziert. Das Ergebnis zeigt
die folgende Tabelle:

Tabelle 15: Branchen der befragten Unternehmen

Branchen Prozent
Industrie 676
Sonstige 10,8
HandellBankenIVersicherungen 8,1
Dienstleistungen 5,4
Bauwesen 5,4
Transport 2,7
Gesamt 100,0

122
Die Branchen der in dieser Studie untersuchten Unternehmen entsprechen in der
Verteilung nicht denen von Quaisser l . Es gibt ein starkes Gewicht aufIndustrie-
unternehmen. Dazu muß angemerkt werden, daß die Unternehmen nicht nach
Branchenzugehörigkeit ausgewählt wurden. Möglicherweise sind Handelsunter-
nehmen, die bei Quaisser etwa einen gleich starken Anteil an der Untersuchung
ausmachen, eher von geringerer Größe als Industrieunternehmen. Möglicherwei-
se sind auch die Standorte andere. Die meisten der Joint Ventures hatten ihren
Standort in oder um Warschau oder Posen.

Größe des deutschen Unternehmens und des polnischen Joint Ventures

Die Größe der Unternehmen wurde nicht am Umsatz, sondern an der Anzahl der
Mitarbeiter gemessen. Erwartungsgemäß waren die polnischen Unternehmen
durchweg wesentlich kleiner als die deutschen Mutter- oder Partnerunternehmen.

Tabelle 16: Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen

Anzahl der Mitarbeiter Deutsches Joint Venture

Unternehmen

1-50, 43,2
kleines Unternehmen
50-500 8,8 51,4
mittleres Unternehmen
über 500 91,2 5,4
großes Unternehmen
Angaben in %

Da die meisten der Joint Ventures Tochterunternehmen deutscher Unternehmen

sind, ist eine geringere Größe im Vergleich zum Mutterunternehmen selbstver-
ständlich. Hinzu kommt, daß der polnische Markt erst seit wenigen Jahren offen
für westliche Investoren ist und daß daher auch schnell wachsende Unternehmen
noch vergleichsweise klein sind. Aufgrund des schnellen gesellschaftlichen und
wirtschaftlichen Wandels wurde besonders auch auf die Gründungsphase einge-
gangen.

I Vgl. Quaisser, 1995, Nr. 184, S. 12.

123
Gründungsphase der Joint Ventures

Da deutsch-polnische Joint Ventures durch den Systemwandel erst seit 1989

möglich sind, viele deutsche Unternehmen aber mit einem größeren finanziellen
Engagement (das über eine Repräsentanz hinausgeht) noch einige Jahre gewartet
haben, ist die Dauer des Bestehens der Joint Ventures möglicherweise eine wich-
tige Variable. Die folgende Tabelle zeigt die Verteilung der Gründungsjahre:

Tabelle 17: Gründungsjahr der Joint Ventures

Gründungsjahr Anteil des Joint Ventures

in Prozent

vor 1989 2,7

1989/1990 24,3
1991 13,5
1992 405
1993 und später 18,9

Die meisten der Joint Ventures entstanden ab 1992. Obwohl Polen eines der Re-
formländer war, die schon sehr früh mit der Schaffung rechtlicher Voraussetzun-
gen fiir westliche Investitionen begannen, waren viele deutschen Unternehmen
dennoch zunächst skeptisch. Dies mag die verstärkte Gründungsaktivität erst ab
1992 erklären. Hinzu kommt, daß der Gründung eines Joint Ventures eine Pla-
nungsphase vorausgeht, die je nach Unternehmen auch mehrere Jahre in An-
spruch nehmen kann, bis die Gründung tatsächlich erfolgt.

Rechts/orm der untersuchten Joint Ventures

Diese Untersuchung beschränkt sich auf Joint Ventures. Dieser Begriff wird je-
doch nicht im Sinne der Rechtsform des Joint Ventures benutzt, sondern die pol-
nischen Unternehmen werden als kulturelle Joint Ventures verstanden.

124
 Tabelle 18: Rechtsform und Gründungsjahr .

Gründungsjahr Tochterunternehmen Joint Venture

vor 1993 29 '1

1993 und später 5 2

Interessant ist, daß fast alle Joint Ventures im rechtlichen Sinne erst im Jahr 1993
oder später gegründet wurden, während die meisten Tochterunternehmen vor
1993 entstanden. Die rechtlichen Rahmenbedingungen lassen eher eine umge-
kehrte Verteilung vennuten. Vielleicht war es ein Problem fiir die deutschen Un-
ternehmen, Partner zu finden. Es fällt auf, daß das Gros der polnischen Joint
Ventures keine Joint Ventures im rechtlichen Sinne waren. Dies ist insofern über-
raschend, weil die Gründung von Joint Ventures als risikobegrenzend gilt und
vorwiegend im Ausland mit relativ unsicheren Rahmenbedingungen getätigt
wird. Inzwischen sind die Rahmenbedingungen in Polen zwar als relativ sicher zu
bezeichnen, aber dies konnte Anfang der 90er Jahre noch nicht uneingeschränkt
gelten. Denkbar wäre, daß es in der damaligen Situation sich als besonderes Risi-
ko darstellte, ein Joint Venture mit einem bereits bestehenden Unternehmen ein-
zugehen. Gründe dafiir könnten z.B. ein zu hoher Personalbestand sein, der sich
im Falle einer Partnerschaft auch nur schwer abbauen ließe, oder aber veraltete
Produkte und Maschinen, die ohnehin mit größerem Kapitalaufwand erneuert
werden müßten. Die Risikoverteilung lag hier also genau umgekehrt.

Im Rahmen der allgemeinen Daten wurden die Rechtsfonnen erhoben. 86,1 %

der polnischen Unternehmen waren Tochtergesellschaften deutscher Unterneh-
men, 8,3 % waren Joint Ventures im rechtlichen Sinne und 5,6 % waren Reprä-
sentanzen. Die große Anzahl der Tochterunternehmen hängt möglicherweise mit
mehreren Faktoren zusammen:
• Es gab keine polnischen Partnerunternehmen, mit denen ein Joint Venture im
rechtlichen Sinne gegründet werden könnte.
• Es gab rur die deutschen und polnischen Unternehmen, die an einer Koopera-
tion interessiert waren, keine Informationen über potentielle Partnerunterneh-
men.
• Die rechtlichen und bürokratischen Hürden waren rur Joint Ventures im recht-
lichen Sinne höher als fiir Tochterunternehmen.
• Mögliche polnische Partnerunternehmen hatten zu wenig Anreize fiir eine
echte Partnerschaft.

125
• Die Führungskräfte von Joint Ventures im rechtlichen Sinne waren tendenziell
nicht bereit, an der Studie teilzunehmen.
• Deutsche Unternehmen wollten zwar in Polen investieren, aber auf die Teilung
der Entscheidungen, die im Fall eines Joint Ventures im rechtlichen Sinn not-
wendig wird, nicht eingehen.
Welcher oder welche dieser Gründe für diese Zusammensetzung der Rechtsfor-
men der untersuchten Unternehmen verantwortlich sind, kann nicht nachvollzo-
gen werden.

Investitionsgründe deutscher Unternehmen in Polen

Nur in seltenen Fällen äußerten sich die interviewten Führungskräfte direkt zu

Gründen der Investition in Polen oder überhaupt für Osteuropa. In den Gesprä-
chen erscheint die Expansion nach Osteuropa vor allem als eine betriebswirt-
schaftliche Selbstverständlichkeit ohne Erklärungs- oder Rechtfertigungsbedarf.
Die Gründe, die genannt wurden, lassen sich in folgenden Punkten zusammenfas-
sen:
• Die Firma des Interviewten war schon zu sozialistischen Zeiten durch eine
polnische Außenhandelsgesellschaft oder eine Repräsentanz oder ein Infor-
mationsbüro im polnischen Markt vertreten.
• Polen ist von seiner geographischen Lage zwischen Ostdeutschland und den
GUS-Staaten günstig und verfügt über einen Markt von 40 Millionen Ein-
wohnern.
• Die gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Entwicklung in Polen
verlief schneller und stabiler als in anderen osteuropäischen Staaten.
Einerseits sind es also historische gewachsenen Kontakte, andererseits aber auch
ein Reformvorsprung gegenüber anderen osteuropäischen Ländern.

Zusammenhänge der allgemeinen Variablen

Zunächst wurde überprüft, ob es zwischen den allgemeinen Variablen Zusam-

menhänge gibt.

126
 Tabelle 19: Rechtsform und Branchen

Branche Tochterunternehmen Joint Venture

Industrie 23 2
HandellBankenIVersicherung 3 -
Bauwesen 1 1
Dienstleistun~en 2 -
Transport 1 -
Sonstiges 4 -
Fast alle Joint Ventures im rechtlichen Sinne sind in der Industrie angesiedelt.
Dies mag aber damit zusammenhängen, daß die Industrie an den insgesamt be-
fragten Unternehmen einen Anteil von knapp 70% hat.

Alle Joint Ventures mit mehr als 500 Mitarbeitern und auch die meisten der mit-
telgroßen Joint Ventures wurden vor 1993 gegründet. Wenn man von einem zeit-
bezogenen Wachstum ausgeht, scheint dies konsequent zu sein.

Es gibt eine signifikante Weiterentwicklung und Vergrößerung seit dem Beste-

hen: jüngere Joint Ventures sind auch kleiner, was die Anzahl der Mitarbeiter
betrifft. Dies scheint unabhängig von gesellschaftlichen und kulturellen Aspekten
einleuchtend. Unternehmen brauchen Zeit, um zu wachsen. Das Ergebnis zeigt
aber auch, daß die deutschen Partner- oder Mutterunternehmen zunächst mit klei-
nem Engagement und wenig Mitarbeitern versuchen, sich im Markt zu etablieren.
Während das Gründungsjahr offensichtlich einen Einfluß auf die heutige Anzahl
der Mitarbeiter hat, läßt sich ein solcher Zusammenhang zwischen Rechtsform
und Anzahl der Mitarbeiter nicht feststellen. Die Zielsetzung der vorliegenden
Studie basiert auf der Annahme, daß die Gründung eines Tochterunternehmens
oder der Zusammenschluß zweier Unternehmen aus verschiedenen Kulturkreisen
sich immer kulturrelevant vollzieht. Dies betrifft sowohl die Kultur, die die Un-
ternehmen umgibt, als auch die Unternehmenskultur bis hin zur individuellen
Ebene wahrgenommener Mentalitätsunterschiede.
Nach der allgemeinen Darstellung der Variablen werden im folgenden Abschnitt
zunächst die kulturellen Aspekte analysiert.

127
5.2.2. Kulturelle Aspekte

Da die Zielsetzung dieser Studie auf der Berücksichtigung kultureller Aspekte

basiert, werden im folgenden Abschnitt die empirisch zu identifizierenden kultu-
rellen Aspekte dargestellt und analysiert.
Die kulturellen Aspekte werden analog zum theoretischen Teil zunächst nach
dem Schichtenmodell von Dülfer und anschließend nach der Unternehmenskultur
analysiert.
Die kulturellen Aspekte werden unter dem Blickwinkel der befragten deutschen
und polnischen Führungskräfte betrachtet, die im Joint Venture oder im deut-
schen Partner- oder Mutterunternehmen arbeiten. Daher gibt es eine deutsche und
eine polnische Sichtweise.

5.2.2.1. Allgemeine kulturelle Aspekte: Das Modell der

Umweltdifferenzierung

Unternehmenskulturen entwickeln sich immer in Abhängigkeit ihrer Umwelt,

d.h. mit allgemeinen kulturellen Aspekten der Gesellschaft, in der sie sich befin-
den. Da es in Polen, wie auch im übrigen Osteuropa, zur Zeit durch den gesell-
schaftlichen und wirtschaftlichen Umbruch relativ unsichere kulturelle Umwelt-
bedingungen gibt, soll die Analyse der kulturellen Bedingungen aus individueller
Sicht auch auf dieser allgemeinen Ebene erfolgen.
Dülfer unterteilt Kulturen, in denen Unternehmen sich entwickeln und handeln,
in folgende Schichten:
• Realitätserkenntnis und Technologie
• Kulturell bedingte Wertvorstellungen
• Soziale Beziehungen und Bindungen
• Rechtlich-politische Normen
• Aufgabenumwelt
Das Modell beinhaltet außerdem die natürlichen Gegebenheiten, die aber nicht
kulturbedingt, d.h. nicht vom Menschen gemacht sind. Daher werden diese hier
außer acht gelassen.
Nach der Operationalisierung der einzelnen Schichten (soweit möglich) werden
im folgenden die Ergebnisse der Studie in bezug auf die einzelnen Schichten des
Kulturmodells dargestellt.

128
5.2.2.1.1. Beschreibung der einzelnen Schichten

Dabei ist zu beachten, daß das Modell nicht in allen Facetten operationalisiert
wird, da die Zielsetzung dieser Studie keine Analyse der Landeskultur beinhaltet.
Es wird also in den für die Studie relevanten Bereichen spezifiziert, während an-
dere, hier weniger relevante Bereiche, eher oberflächlich oder gar nicht behandelt
werden.
Teilweise ist die eindeutige Zuordnung einzelner Variablen zu den Schichten
schwierig. Allerdings sind auch die Schichten selbst nicht immer eindeutig von-
einander abgrenzbar.
Jede Variable bildet das Schichtenmodell nur bei den Ausschnitten ab, die the-
matisch in bezug zur Zielsetzung der Studie stehen. Dabei wurden nur solche
Aspekte einbezogen, die von den Befragten selbst erwähnt wurden.

Realitätserkenntnis und Technologie

Diese Schicht bezieht sich auf das Weltbild des Menschen. Es ist durch seine Be-
ziehung zu den natürlichen Gegebenheiten der regionalen Umwelt geprägt, die
hier vernachlässigt werden. Dabei sind folgende Variablen relevant, die empi-
risch identifiziert werden konnten, d.h. die von den Befragten erwähnt wurden:

Schulbildung/Ausbildung
Dieser Aspekt wurde nicht durch objektive Statistiken operationalisiert, sondern
durch Aussagen der Befragten. Da es hier um die Kommunikation zwischen Joint
Venture und potentiellen Mitarbeitern geht, wurde als Variable die Sprache, in
der Stellenanzeigen geschaltet werden, gewählt.

Fremdsprachenkenntnisse
Als Variable wurde das Vorhandensein von Sprachproblemen definiert. Sprachli-
che Probleme sind relevant, weil sie Kommunikation zwischen zwei Kulturkrei-
sen erheblich behindern oder (bei Nichtvorhandensein) fördern können.

Technologie
Der Aspekt der Technologie wurde operationalisiert durch Probleme, die durch
den technischen Stand Polens entstanden sind. Diese Variable wurde einbezogen,
weil der technologische Stand Polens für sehr viele der Befragten ein Thema,
teilweise auch ein Problem war.

129
Personalbeschaffung als Problem
Es wurde von vielen der (deutschen) Befragten angemerkt, daß die Personalbe-
schaffung fiir deutsch-polnische Joint Ventures schwierig sei. Einerseits wurde
das auf die große Konkurrenz westlicher Unternehmen zurückgefiihrt, anderer-
seits auf in Polen nicht ausreichende Qualifikationsanforderungen.

Vermittlung westlicher Denkart

Die Notwendigkeit, Personalentwicklung zur Vermittlung westlichen Verständ-
nisses durchzuführen. Von vielen der Befragten wurde erkannt, daß es kulturelle
Differenzen und dadurch begründet auch Mißverständnisse zwischen Deutschen
und Polen gibt, die aber als behebbar angesehen werden.

Vermittlung westlicher Technologien

Die Notwendigkeit der Vermittlung westlicher Technologien durch Personalent-
wicklung. Diese Variable bezieht sich konkret auf den Stand der Technologie in
Polen. Die Befragten haben aber Maßnahmen der Personalentwicklung als Mög-
lichkeit erkannt, dieses Problem durch Personalentwicklung zu lösen.

Transfer von Know-how

Know-how-Transfer durch deutsche Führungskräfte in Polen. Häufig werden
deutsche Führungskräfte gezielt mit diesem Auftrag nach Polen entsandt.

Die Liste der Variablen ist nicht erschöpfend fiir den tatsächlichen Stand der
Realitätserkenntnis und Technologie. Ziel der Studie ist es aber nicht, ein mög-
lichst vollständiges Bild der landeskulturellen Einflüsse zu erfassen, sondern die
Einbeziehung der subjektiven Wahrnehmung dieser Einflüsse in die unterneh-
menskulturbezogene Analyse.
Während Schulbildung und Fremdsprachenkenntnisse objektiv erkennbare
Merkmale sind, ist die Akzeptanz der Umstrukturierung eine subjektive Größe.
Zunächst wurde eine Korrelationsanalyse der einzelnen Items innerhalb der Um-
weltschicht "Realitätserkenntnis und Technologie" durchgefiihrt 1• Bei den ein-
zelnen Aspekten der Realitätserkenntnis gab es folgende relevante Korrelationen:

Personalbeschaffung und Technologieniveau

Problem der Personalbeschaffung und technologischer Stand Polens (hochsigni-
fikant). Wenn es Probleme bei der Personalbeschaffung gibt, wird auch der tech-
nologische Stand Polens als problematisch angesehen.

1 Tabelle: Korrelationen der einzelnen Aspekte der Realitätserkenntnis und Technologie siehe
Anhang

130
Personalentwicklung und Technologieniveau
Das Motiv, Personalentwicklung durchzufiihren, um neue Technologien zu ver-
mitteln und Probleme mit dem technologischen Stand Polens. Wenn es eher ein
Problem mit dem technischen Stand Polens in der Gründungsphase gab, wurde
auch eher aufgrund dessen Personalentwicklung durchgefiihrt.

Personalentwicklung und Personalbeschaffung

Das Motiv, Personalentwicklung durchzufiihren, um neue Technologien zu ver-
mitteln und das Problem der Personalbeschaffung. Wenn es Probleme in der Per-
sonalbeschaffung gab, wurde eher versucht, technologisch begründete Defizite
durch Personalentwicklung zu beheben.

Technologie und Personalbeschaffung

Einen hoch signifikanten Zusammenhang gibt es zwischen den Variablen "Tech-
nologie als Problem" und der "Personalbeschaffung als Problem". Dieser Zu-
sammenhang entsteht vermutlich aus der Situation, daß modeme Technologie
meistens von den westlichen Partnern eingebracht wird und daß es in Polen auf-
grund mangelnder Erfahrung fiir die Technologie wenig geschultes Personal gibt.

Implikationen für das Personalmanagement

Diese Schicht wirkt sich auf die Personalbeschaffung aus, da z.B. Bewerbungs-
unterlagen auch nach landesspezifischen Gesichtspunkten bewertet werden müs-
sen. Relevant ist auch die Rekrutierung; z.B. in welcher Sprache eine Stellenan-
zeige gestaltet wird, kann auch einen Einfluß auf die Art der Bewerber haben. Sie
beeinflußt die Verfiigbarkeit bestimmter Qualifikationen, vor allem im techni-
schen Bereich. Diese beeinflussen die Personalentwicklung, die sich dem Stand
der Realitätserkenntnis und Technologie anzupassen bzw. dort anzusetzen hat.

Kulturell bedingte Wertvorstellungen

Kulturell bedingte Wertvorstellungen sind ein sehr umfassendes Gebiet, da sich

solche Wertvorstellungen grundsätzlich auf alle Bereiche des menschlichen Le-
bens beziehen. Für diese Studie werden daher ausgewählte Bereiche untersucht,
die sich auf das Arbeitsleben beziehen. Es wurden folgende dieser Schicht zuzu-
ordnende Variablen identifiziert:

Organisationsfähigkeit der Polen

Unter diesen Begriff fällt nicht nur Organisation, sondern auch die Fähigkeit zur
Improvisation. Die Variable wurde in den Ausprägungen schlechter, besser oder
genauso wie Deutsche kodiert.

131
Arroganz der Polen
Die Arroganz bezieht sich hier auf eine teilweise von beiden Seiten geäußerte
Kritik an der jeweils anderen Nationalität, kulturelle Eigenarten nicht zu akzep-
tieren.

Entscheidungswille der Polen

Diese Variable bezog sich auf eine häufiger erwähnte Unsicherheit besonders
polnischer Führungskräfte im Zusammenhang mit Handlungs- und Entschei-
dungsspielräumen. Als ursächlich wurde häufiger ein anderes Verhältnis zu Hier-
archien und Autoritäten genannt.

Pflichtgefühl der Polen

Das Pflichtgefühl bezog sich sowohl auf die Pflicht zur Aufgabenerfüllung, aber
auch auf unterschiedliche Auffassungen über Loyalität gegenüber dem Arbeitge-
ber und/oder dem Vorgesetzten.

Risikobereitschaft der Polen

Die Bereitschaft, Risiken einzugehen, scheint ebenfalls zu den kulturell beding-
ten Wertvorstellungen zu gehören, wobei häufig der jeweils anderen Nationalität
Risikoscheu zugeschrieben wurde.

Vorurteile innerhalb des Unternehmens

Vorurteile entstehen leicht durch kulturbedingte unterschiedliche Wertvorstellun-
gen.

Bei den kulturell bedingten Wertvorstellungen gibt es keine signifikanten Korre-

lationen!. Hier sind sämtliche Variablen voneinander unabhängig. Möglicherwei-
se, weil die Nationalitäten sich beide über die kulturellen Wertvorstellungen in
Polen äußern. Möglicherweise gäbe es andere Ergebnisse, wenn die Nationalität
berücksichtigt würde.

Implikationenjür das Personalmanagement

Da sich besonders die Wertvorstellungen durch den gesellschaftlichen und politi-
schen Wandel im Umbruch befinden, sind eigentlich alle Felder des Personalma-
nagements betroffen. Vor allem der Umgang mit potentiellen und konkreten Be-
werbern (Personalbeschaffung), aber auch die Personalentwicklung, muß sich auf
die kulturell bedingten Wertvorstellungen einstellen. So wurde von deutschen
Führungskräften wiederholt geäußert, daß es notwendig sei, den Nationalstolz der
Polen nicht zu verletzen.

! Tabelle: Korrelationen der kulturell bedingten Wertvorstellungen siehe Anhang

132
Soziale Beziehungen und Bindungen

Diese Schicht bezieht sich auf das soziale Leben von Individuen. Für diese Studie
sind nur wenige Bereiche des sozialen Lebens primär relevant. Vor allem geht es
dabei um die Frage, welchen Stellenwert bzw. welche Einflüsse es auf das Be-
rufsleben, aber auch auf Aspekte wie z.B. Arbeitseinstellungen hat. Für diese
Schicht sind Aspekte wie Familie, andere soziale Gruppen, Gewerkschaften, Re-
ligion, Berufsgruppen oder Stellung der Frau (früher alle berufstätig, heute vor
allem von Arbeitslosigkeit betroffen) relevant. Aufgrund der spezifischen Pro-
blemstellung der Studie ist diese Schicht mit identifizierten Variablen dünn be-
setzt. Empirisch konnten folgende, dieser Schicht zugehörige Variablen identifi-
ziert werden:

Bedeutung der Arbeitfür Polen

Aufgrund der im sozialistischen System grundsätzlichen Sicherheit des Arbeits-
platzes und der fehlenden Erfordernis oder Unmöglichkeit effizienter Arbeit ist
dies ein grundlegender Aspekt dieser Umweltschicht.

Führungsstil der Polen

Da für die Studie Führungskräfte befragt wurden, wurde der Führungsstil als
Ausprägung möglicher kultureller Unterschiede einbezogen.

" Überall dort, wo Polen in höheren Positionen sind, wird viel gemauschelt. .. 05-
1, deutsch

Diese Beurteilung des Führungsstils der polnischen Führungskräfte seitens der

deutschen Kollegen oder Vorgesetzten gab es häufiger. Allerdings gab es auch
entgegengesetzte Beurteilungen von deutschen Führungskräften. Möglicherweise
ist diese Beurteilung als "Mauschelei" eine als negativ wahrgenommene Variante
von Flexibilität, die ja ansonsten als eher positiv beurteilt wird.

"Ich habe mich auch daraufverlassen, wenn meine Stellvertreter Vorschläge

gemacht haben, wer eingestellt wird. Da wird in Polen dann auch Personal-
politik gemacht. Wenn meine Stellvertreter Leute eingestellt haben, die ihnen
genehm waren, kam es sehr schnell zu mafiaähnlichen Zuständen . .. 05-1,
deutsch

133
Ohne diese Zustände näher zu spezifizieren, wurden hier Aussagen über die Un-
zuverlässigkeit der Stellvertreter in diesem Fall gemacht. Es ist fraglich, ob sol-
che Einschätzungen verallgemeinerungsfähig sind. Unzuverlässiges Verhalten
muß keine Frage der Kultur sein. Denkbar wären auch unklare Arbeitsanweisun-
gen oder generell mangelnde Erfahrung.
Um dieser Umweltschicht vollständig gerecht zu werden, müßten noch mehr Va-
riablen definiert werden, die die Bedeutung von Freizeit und Familie abbilden.
Da dies aber nicht mehr. in die engere Zielsetzung der Studie fällt, wurde danach
auch nicht weiter gefragt. Es gab auch zu wenig Aussagen über diese Faktoren,
als daß man sie in die Untersuchung einbeziehen könnteI.
Die beiden Variablen der Bedeutung der Arbeit und des Führungsstils sind von-
einander unabhängig. Zwischen dem Stellenwert des Berufes und dem Führungs-
stil gibt es keine Zusammenhänge.

Implikationen für das Personalmanagement

Personalentwicklung ist in Abhängigkeit der sozialen Beziehungen für bestimmte
Berufe oder Beschäftigtengruppen zu differenzieren. Für die Personalbeschaf-
fung kann die Berücksichtigung sozialer Beziehungen insofern von Bedeutung
sein, als daß sie möglicherweise als Instrument der Beschaffung genutzt werden
kann. Anreizsysteme, auch etwaige Entsendungen ins Ausland, müssen soziale
Bindungen berücksichtigen.

Rechtlich-politische Normen

Besonders der Bereich der rechtlichen und politischen Normen war in Polen (wie
auch im übrigen Osteuropa) besonders gravierenden Veränderungen unterworfen.
Dabei ist dieser Veränderungsprozeß noch nicht abgeschlossen. Für deutsch-
polnische Joint Ventures scheint diese Schicht von besonderer Relevanz zu sein,
da der Transformationsprozeß zwar nicht so schnell verlief wie in Ostdeutsch-
land, weil die kulturellen Veränderungen dort an dieser Ebene ansetzten2 .
Gleichwohl war der Ga immer noch nicht abgeschlossene) Transformationspro-
zeß auch in Polen keine langsame Evolution. Es wurden folgende dieser Schicht
zuzuordnende Variablen identifiziert:

1 Tabelle: Korrelationen zwischen sozialen Beziehungen und Bindungen siehe Anhang

2 Vgl. Dülfer, 1996, S. 37

134
Eigentumsrechtliche Probleme
Vor allem zu Beginn der gesellschaftlichen Veränderungen gab es in allen osteu-
ropäischen Ländern Schwierigkeiten bei dem Erwerb von Eigentum bei Auslän-
dern, was bei den Investoren zu Verunsicherungen führte.

Steuerrechtliche Probleme
Hier sind verschiedene Vorschriften steuerlicher Art relevant. Ebenso wie die
eigentumsrechtlichen Probleme wurde die Steuergesetzgebung im Zuge des
VVandelserneuert.

"Die Katastrophe in Polen überhaupt sind die Steuergesetze. Da weiß niemand,

was läuft. Es ist besser, in Deutschland zu versteuern. " 15-1, polnisch

Probleme mit Zöllen

Die Zollvorschriften wurden ebenfalls überarbeitet. Die Bürokratie wurde von
vielen Deutschen als problematisch angemerkt.

"Der Zoll war unheimlich bürokratisch damals. Das ist auch nicht viel besser
geworden. " 24-1, deutsch

Probleme durch die unsichere Situation

Diese Variable bezieht sich vor allem auf die politische Situation, aber auch auf
die Unsicherheit, die z.B. in bezug auf Behörden besteht.

" Wir bekamen die Lizenzen nicht. Einfach durch diesen Behördenwirrwarr hat
sich alles um Monate verschoben. " 17-1, deutsch

Rechtliche Probleme
Diese Variable bezieht sich auf die vor allem früher herrschende allgemeine
Rechtsunsicherheit. Zu Beginn des VVandels wurden Gesetze überarbeitet, so daß
in vielen Bereichen zeitweise eine große Unsicherheit herrschte, welche Rege-
lungen relevant sind und welche nicht.

Probleme durch unterschiedliche Wirtschaftssysteme

Auch wenn sich die polnische VVirtschaft bemüht, sich westlichen Regelungen
anzunähern, ist das alte System, das ja auch historisch gewachsen ist, nicht plötz-
lich abzuschaffen. Es sind ja auch nicht alle Polen der Meinung, daß das alte Sy-
stem negativ war und das neue positiv.

135
Die Variablen der rechtlich-politischen Normen korrelieren alle hoch positiv und
signifikant l . Dazu muß angemerkt werden, daß viele der Befragten diese Fakto-
ren eher als Probleme in der Gründungsphase verstanden wissen wollten, die zum
Befragungszeitpunkt nicht mehr im selben Ausmaß bestanden.

lmplikationenfür das Personalmanagement

Die Schicht der rechtlich-politischen Normen begrenzt den Handlungsspielraum
des Personalmanagements. Bei (in vielen Unternehmen notwendigen) Umstruktu-
rierungen hat sie Einfluß auf Faktoren wie Personaleinsatz oder Personalentlas-
sungen.

Aufgabenumwelt

Die Aufgabenumwelt von Unternehmen bezieht sich auf das, was außerhalb des
Unternehmens passiert, aber auf das Unternehmen intern Einfluß hat, während
sich die Unternehmenskultur auf unternehmensinterne Aspekte bezieht. Es wur-
den folgende dieser Schicht zuzuordnende Variablen identifiziert:

Probleme mit der Bürokratie

Diese Variable bezieht sich auf die Interaktion mit Behörden. Aufgrund der un-
terschiedlichen Systeme ist es fiir Deutsche offensichtlich gewöhnungsbedürftig,
mit der polnischen Bürokratie umzugehen. Dabei muß aber offenbleiben, ob die-
se lediglich anders funktioniert (qualitativ) oder ob es tatsächlich mehr Bürokra-
tie gibt (quantitativ).

Problem Telefonnetz, Kommunikationstechnik

Die Telefonnetze waren in allen Reformstaaten objektiv schlecht, es hat sich in
der Vergangenheit in diesem Bereich aber eine Menge getan. Insofern sind wahr-
scheinlich eher die Unternehmen betroffen, die bereits kurz nach der Wende mit
ihren Aktivitäten in Polen begannen.

Probleme der Kontaktaufnahme und Partnersuche

Damit ist der Aufbau von Kontakten in Polen durch Deutsche gemeint, die fiir
eine Gründung des Joint Ventures notwendig sind.
" Wir haben erst eine Firma in der Nähe der ukrainischen Grenze gegründet, da
hatte jemand Beziehungen, das ging dann einfacher. " 32-1, deutsch

1 Tabelle: Korrelationen einzelner Aspekte der rechtlich-politischen Normen siehe Anhang

136
Probleme der Informationsbeschaffung
Die Beschaffung marktrelevanter Daten war rur viele der deutschen Führungs-
kräfte ein Problem. Dies ist möglicherweise aber nicht auf die unterschiedlichen
Systeme zurückzufiihren, sondern auf andere Informationsgewohnheiten und -
kanäle.

Probleme der Finanzierung

" Wir haben damals Bargeld eingenommen und konnten es nicht mal bei einer
Bank einzahlen. " 28-1, deutsch

Finanzierungsprobleme ergaben sich aber auch durch geringe Präsenz von Ban-
ken mit internationalen Erfahrungen. Ausländischen Banken wurde erst relativ
spät eine reguläre Geschäftstätigkeit erlaubt.

Flexibilität der Polen und Teamfähigkeit der Polen sind zwei Variablen, die sich
auf die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Polen beziehen. Da diese Zu-
sammenarbeit zum Alltag gehört, wurden diese Variablen in die Aufgabenum-
welt einbezogen.

Korrelationen dieser Variablen ergaben sich folgendermaßenI:

Die Variablen "Probleme mit der Bürokratie", "Probleme mit der Kommunikati-
onstechnik", "Probleme mit der Kontaktaufnahme und Partnersuche", "Probleme
der Informationsbeschaffung" und "Problem mit der Finanzierung und dem
Bankwesen" korrelieren alle hochsignifikant positiv miteinander. Wenn also ei-
nes dieser Probleme auftrat, traten mit hoher Wahrscheinlichkeit auch die ande-
ren Probleme auf. Es ist gut möglich, daß vor allem Joint Ventures, die in der
Frühphase des Wandels ihre Geschäftstätigkeit begannen, allen diesen Schwie-
rigkeiten begegnete, während Joint Ventures, die noch nicht so lange am polni-
schen Markt agieren, mit diesen Aspekten keine Schwierigkeiten hatten.
Zwischen diesen Variablen und den Variablen zur Flexibilität und Teamarbeit
gibt es keine signifikante Korrelation.

Implikationen für das Personalmanagement

Meistens wurde in der Gründungsphase auf die Beratung von Experten (Anwäl-
ten, Steuerexperten etc.) zurückgegriffen. Wenn die Bewältigung von Problemen
dieser Schicht durch externe Berater erfolgt, hat das fiir Personalbeschaffung re-
lativ wenig Folgen. Personalentwicklung muß sich schon eher darauf einstellen,
weil die externen Experten auch Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens

1 Tabelle: Korrelationen der einzelnen Aspekte der Aufgabenumwelt siehe Anhang

137
haben müssen. Werden die Anforderungen der rechtlich-politischen Bedingungen
durch interne Mitarbeiter bearbeitet, ergeben sich alle Konsequenzen der Suche
nach qualifizierten Spezialisten. Ob diese Aspekte intern oder extern gelöst wer-
den, ist auch von der Unternehmens größe abhängig. Für die meisten der polni-
schen Unternehmen lohnt sich z.B. keine eigene Rechtsabteilung.

Diese Umweltschichten entsprechen dem klassischen Modell nach Dülfer l . In

neueren Publikationen fließt sein Modell in die Unternehmenskultur mit ein2 .
Auf diese wird im nächsten Abschnitt gesondert eingegangen, da sie eines der
Schwerpunktthemen dieser Studie ist.

5.2.2.1.2. Zusammenhänge der Schichten mit allgemeinen Variablen

Hinsichtlich der empirischen Relevanz der einzelnen Schichten können nur die
Variablen der Schicht der rechtlich-politischen Normen und der Aufgabenumwelt
als einigermaßen konsistent gelten.
Nach der Analyse der kulturellen Schichten können über folgende Variablen em-
pirische Aussagen gemacht werden:

1 Vgl. Dülfer, 1995: 216ff. (Internationales Management, 3. Auflage)

2 Vgl. Dülfer 1996, S. 23ff

138
 Tabelle 20: Umweltschichten und zugeordnete Variablen

Schicht Variablen
Realitätserkenntnis - Probleme in der Personalbeschaffung
und Technologie - Motiv fur Auslandseinsatz: Knowhowtransfer
- Stellenanzeigen englisch/polnisch/deutsch Sprach-
probleme
- Grund fur Personalentwicklung: Vermittlung west!.
Denkweise
- Problem durch technologischen Stands Polens
- Grund fur Personalentwicklung: Vermittlung neuer
Technologien
Kulturell bedingte - Organisationsfahigkeit
Wertvorstellungen - Entscheidungswille
- Risikobereitschaft
- Pflichtgefühl
- Arroganz
- Vorurteile innerhalb des Unternehmens
Soziale Beziehungen - Bedeutung der Arbeit
- Führungsstil
Rechtlich-politische - Steuerrechtliche Probleme
Normen - Probleme durch unterschiedliche Wirtschaftssysteme
- Rechtliche Probleme
- Eigentumsrecht
- Probleme durch die unsichere Situation
- Probleme mit Zöllen
Aufgabenumwelt - Problem mit der Bürokratie
- Flexibilität der Polen
- Problem mit der Informationsbeschaffung
- Problem Telefonnetz, Kommunikationstechnik
- Problem mit der Kontaktaufnahme und Partnersuche
Teamfahigkeit der Polen
- Problem der Finanzierung

Auch wenn angenommen wird, daß deutsche Unternehmen eine eher ethnozentri-
sche Strategie verfolgen, kann man davon ausgehen, daß deutsche Führungs-
kräfte in Polen trotzdem die Landeskultur, in der das Joint Venture agiert, be-
rücksichtigen. Daraufbezieht sich die folgende Hypothese:

139
 Hypothese 1: Die deutschen Führungskräfte in Polen berücksichtigen die
Auswirkungen der Landeskultur.

Ein erstes Ergebnis bietet die Beurteilung der Bedeutung der Landeskultur durch
die interviewten Führungskräfte. 56,9% stuften die Landeskultur in ihrer Bedeu-
tung als niedrig ein, 16,9% bewerteten sie als hoch. 26,2% äußerten sich nicht
dazu (da aber in den Interviews nicht explizit danach gefragt wurde, kann die
Nichterwähnung auch nicht bewertet werden).

Wie bei allen kulturrelevanten Fragestellungen fallt die Operationalisierung auf-

grund der Vielzahl möglicher Variablen schwer. Eine mögliche Operationalisie-
rung wäre, wie ·oft die Umweltschichten von den deutschen Führungskräften er-
wähnt werden. Dies erfolgt in nächsten Abschnitt.

Nach der Analyse der einzelnen Schichten wird nun versucht, eventuell vorhan-
dene Unterschiede zwischen Deutschen und polnischen Führungskräften zu iden-
tifizieren. Dabei geht es zunächst darum darzustellen, inwieweit Deutsche bzw.
Polen die Schichten im Interview erwähnt haben.

Tabelle 21: Häufigkeiten der Wahrnehmung der Umweltschichten nach Na-

tionalität

Schicht Nationalität: Nationalität:

polnisch deutsch
Realitätserkenntnis und Technologie 29.6% 42.1%
Kulturell bedingte Wertvorstellungen 33.3% 57.9%
Soziale Beziehungen 18.5% 26.3%
Rechtlich-politische Normen 18.5% 23.7%
Aufgabenumwelt 37.0% 42.1%

Generell läßt sich sagen, daß die Führungskräfte deutscher Nationalität insgesamt
häufiger die einzelnen Schichten erwähnten.
Der größte Abstand ergibt sich bei den kulturell bedingten Wertvorstellungen.
Dafiir sind mehrere Interpretationen möglich:
• Die Deutschen machen sich mehr Gedanken, weil sie bewußter an die fremde
Kultur herangehen, z.B. durch Vorbereitung auf den Auslandseinsatz.

140
• Die Deutschen machen sich mehr Gedanken, weil sie sich in einer für sie
fremden Kultur befinden, während sich die polnischen Führungskräfte in ihrer
heimischen Kultur bewegen.
• Die Deutschen verlangen von den polnischen Führungskräften die Anpassung
an die deutsche Kultur und machen sich deshalb mehr Gedanken.
Welche dieser Interpretationen zutrifft, kann hier nicht entschieden werden.
Möglicherweise ist der Begriff der Kultur im Zusammenhang mit dem Arbeitsle-
ben den Deutschen einfach geläufiger als den Polen.
Um mögliche signifikante Zusammenhänge zu prüfen, wurde ein ChF-Test mit
folgenden Ergebnissen durchgeführtl.

Der einzige signifikante Zusammenhang besteht zwischen der Nationalität der

Befragten und der Wahrnehmung der sozialen Beziehungen. Deutsche Führungs-
kräfte erwähnten diese Schicht eher als ihre polnischen Kollegen, die diesen
Aspekt fast, bis auf einen einzigen, völlig unberücksichtigt ließen.

Ein Zusammenhang zwischen der Nationalität und der Wahrnehmung der ver-
schiedenen Umweltschichten deutet sich lediglich noch beim Aspekt der kulturell
bedingten Wertvorstellung an.
In bezug auf die Überprüfung der Hypothese kann man keine eindeutige Tendenz
erkennen. Unabhängig von den Häufigkeiten läßt sich nur feststellen, daß sich ein
Teil der deutschen Führungskräfte der kulturellen Aspekte zumindest bewußt ist.
Inwieweit dieses Bewußtsein auch die Entscheidungen beeinflußt, kann hier nicht
entschieden werden.
Nimmt man nur diese Variable, kann man sagen, daß die Werte schwanken. Die
Hypothese kann daher nicht bestätigt werden. Sie sollte allerdings auch nicht
verworfen werden, sondern als Basis für weitere Forschungsaktivitäten dienen.
Die Bemühungen sollten sich dann darauf konzentrieren zu fragen, unter welchen
Bedingungen man sie bestätigen könnte:

1. Ansatz: Man könnte die polnischen Mitarbeiter deutscher Führungskräfte be-

fragen, ob die Vorgesetzten die kulturellen Besonderheiten berücksichtigen. Pro-
blematisch an diesem Ansatz ist, daß die Mitarbeiter genauso subjektiv sind wie
die Vorgesetzten.
2. Ansatz: Man könnte einen Kulturindex, z.B. in Anlehnung an Hofstedes For-
schungsarbeiten, entwerfen. Problem dieses Ansatzes: Die Vollständigkeit der
Erfassung kann kaum gegeben sein. Außerdem wäre die Zweckmäßigkeit des
Instrumentes zu diskutieren.

1 Tabelle: Gruppenvergleich Umweltschichten und Nationalität siehe Anhang

141
Umweltschichten und Arbeitsort
Eine weitere Möglichkeit ist es, die Wahrnehmung der Schichten nach anderen
Kriterien zu überprüfen, z.B. im Hinblick auf den Arbeitsort. Dies bedeutet, daß
auch die Pendler oder die in Deutschland arbeitenden Führungskräfte die Um-
weltschichten nicht häufiger oder seltener als die ausschließlich in Polen arbei-
tenden Führungskräfte erwähnten. Um mögliche signifikante Zusammenhänge zu
identifizieren, wurde ein Mann-Whitney-Test durchgeführtl. Dabei ergaben sich
keine signifikanten Zusammenhänge zwischen dem Arbeitsort der Interviewten
und der Erwähnung der Umweltschichten.

Umweltschichten und Positionsdauer

Hinsichtlich der Positionsdauer der Umweltschicht "Soziale Beziehungen". Über-
raschend ist, daß nicht diejenigen, die bereits länger in ihrer Position verweilen,
diese Umweltschicht stärker wahrnehmen als die Führungskräfte, die noch nicht
so lange in ihrer Position sind. Möglicherweise ist es für die Älteren auch so
selbstverständlich, daß sie keiner Erwähnung bedürfen. Zu beachten ist auch, daß
keine Differenzierung nach Arbeitsort und Nationalität erfolgt.

Umweltschichten und Gründungsjahr

Für die Überprüfung etwaiger Zusammenhänge zwischen den Umweltschichten
und dem Gründungsjahr wurde ein T-Test für unabhängige Stichproben durchge-
führt2. Die Unterschiede innerhalb des Gründungsjahres zu der Erwähnung der
verschiedenen Umweltschichten sind in folgenden Punkten signifikant:
• Die Interviewten, die die Schicht "Aufgabenumwelt" erwähnten, waren in ei-
nem jüngeren Unternehmen tätig als diejenigen, die diese Schicht nicht er-
wähnten .
• Die Interviewten, die die Schicht "Soziale Beziehungen" erwähnten, waren
ebenfalls in einem jüngeren Unternehmen tätig als diejenigen, die diese
Schicht nicht erwähnten.
Möglicherweise ist das Merkmal des jüngeren Unternehmens für die Wahrneh-
mung bzw. Äußerung über bestimmte Umweltschichten relevant. Dies könnte an
bestimmten Anpassungsgegebenheiten liegen, die in jüngeren Unternehmen noch
stärker im Bewußtsein der Führungskräfte verankert sind.

1 Tabelle: Umweltschichten und Arbeitsort siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich Umweltschichten und Gründungsjahr siehe Anhang

142
Umweltschichten und Unternehmensgräße
Für die Analyse der Zusammenhänge zwischen den Umweltschichten und der
Unternehmensgröße wurde ein T-Test für unabhängige Stichproben durchge-
fiihrtl.
Die Unterschiede innerhalb der Unternehmensgröße zu den Umweltschichten
sind nur in bezug auf eine Schicht signifikant.
Die Interviewten, die rechtlich-politische Normen erwähnten, gehörten eher klei-
neren Unternehmen an. Möglicherweise sind die Führungskräfte in kleineren
Unternehmen eher als Generalisten gefragt, was dann auch eine Auseinanderset-
zung mit den rechtlich-politischen Normen beinhaltet. In den größeren Unter-
nehmen gibt es für dieses Aufgabenfeld möglicherweise Spezialisten, so daß die
Führungskräfte weniger Zugang zu dieser (von Spezialistenwissen geprägten)
Umweltschicht haben, weil sie nur die Ergebnisse präsentiert bekommen.

Fazit und Zusammenfassung des Kulturmodells

Trotz der Einschränkungen in der Analyse, die mehrere Ursachen hat, konnten
doch einige relevante Variablen identifiziert werden. Hinzu kommt, daß es Un-
terschiede nach Nationalität in bezug auf die Erwähnung (und dadurch mögli-
cherweise in der Wahrnehmung) der Umweltschichten gab. Möglicherweise ist
das aber auf eine externe Sensibilisierung der Deutschen zurückzuführen. Mögli-
cherweise ist es aber auch durch die "Fremdheit" der Deutschen in Polen zu be-
gründen und hätte dann nichts mit dem gesellschaftlichen Umbruch zu tun.

5.2.2.2. Unternehmenskultur als Variable

der Internationalisierungsstrategie

Die Unternehmenskultur besteht aus mehreren Schichten, von denen nur eine
unmittelbar sichtbar ist. Daher muß man, ähnlich wie bei der Analyse der Lan-
deskultur, auf indirekte Beobachtungen zurückgreifen.
Die Bedeutung der Unternehmenskultur wird ebenfalls von 55,4% der Befragten
als niedrig bewertet. 20,0 % stuften ihre Bedeutung als hoch ein, und 24,6%
machten dazu keine Aussage. Aufgrund der vier Funktionen der Unternehmens-
kultur (Koordination, Motivation, Identifikation und Profilierung2) ist dies eher
überraschend. Vor allem von den deutschen Führungskräften wäre zu erwarten,
daß sie von der allgemeinen Diskussion über die Unternehmenskultur beeinflußt
worden wären und sie zumindest als wichtig einstufen würden.
Die hier identifizierten Variablen für die Unternehmenskultur, die im folgenden
beschrieben und analysiert werden, waren nicht vorgegeben. Da es hier aber nicht

1 Tabelle: Gruppenvergleich Umweltschichten und Untemehmensgröße siehe Anhang

2 Vgl. Scholz, 1993, S. 488ff.

143
um Unternehmens kultur an sich, sondern im Zusammenhang mit dem kulturellen
Joint Venture geht, wird die Unternehmenskultur als Variable einer Internationa-
lisierungsstrategie analysiert.

5.2.2.2.1. Steuerung der Unternehmenskultur

Ein weiterer Aspekt bei den Strategien der Internationalisierung ist, ob explizit
versucht wird, die deutsche Unternehmenskultur auf das deutsch-polnische Joint
Venture zu übertragen oder ob man der Meinung ist, daß sich im Zeitablauf eine
neue Kultur entwickeln solle. Dabei ist jedoch zu beachten, daß Unternehmens-
kultur im Sinne von Schein zwar durch Führungskräfte beeinflußt, aber niemals
vollkommen gestaltet werden kann 1.

Die Überprüfung der Hypothese kann nur aufgrund der direkten Aussagen der
Befragten erfolgen. Dies kann somit keine objektive Überprüfung der Hypothese
sein.

Hypothese 2: Die deutschen Partner- oder Mutterunternehmen versuchen

entsprechend der ethnozentrischen Strategie, die deutsche Unternehmens-
kultur auf das polnische Unternehmen zu übertragen.

Für die Frage des offiziellen und intendierten Umgangs mit der Unternehmens-
kultur in bezug auf eine polnische Tochtergesellschaft oder ein Joint Venture gibt
es folgende grundsätzliche Kategorien:

• Die Unternehmenskultur soll von Deutschland nach Polen importiert werden

(findet in 38,8% der untersuchten Unternehmen statt). Es entsteht eine Mono-
kultur im gesamten Unternehmen.
• Die Unternehmenskultur soll sich als Mischung eigenständig entwickeln (wird
von 34,7% der untersuchten Unternehmen verfolgt). Es entsteht eine Misch-
kultur im gesamten Unternehmen.
• Die Unternehmenskultur soll sich der polnischen Kultur anpassen (wird von
34,8% der untersuchten Unternehmen verfolgt. Es entsteht eine Multikultur im
gesamten Unternehmen.

1 Vgl. Dülfer, 1996, S. 28.

144
Die uneingeschränkte Übernahme der deutschen Unternehmenskultur fiir das
Joint Venture wollten 34,8% der Befragten. Dies entspricht der Auffassung, daß
sich die Kultur des Joint Ventures der deutschen Unternehmenskultur anpassen
soll.
32,8% der Befragten befiirworteten eine Übernahme der deutschen Unterneh-
menskultur mit Einschränkungen. Dies entspricht in Ansätzen der Auffassung,
daß sich eine eigenständige Kultur entwickeln soll, meistens aber mit einem
Schwerpunkt auf dem Einfluß der deutschen Unternehmenskultur.
Eher keine Übernahme deutscher Kultur sahen 21,0% der Befragten, und 11,4%
der· Befragten verneinten die Übernahme komplett. Dies entspricht am ehesten
der Auffassung, daß eine Übernahme von Unternehmenskultur in andere Kultur-
kreise nicht möglich sei und daß sich die Unternehmenskultur des Joint Ventures
daher der polnischen Kultur anzupassen habe.

Deutsche Unternehmenskultur wird nach Polen importiert (Monokultur)

Diese Strategie wird angewandt, weil die (deutschen) Verantwortlichen anneh-

men, daß sich Polen im Umbruch befindet und ohnehin prowestlich eingestellt
ist. Möglicherweise wird es auch gar nicht als Problem angesehen. Vorteil dieser
Strategie ist, daß die Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem Mutterhaus
in Deutschland vereinfacht wurden. Problematisch kann es sein, daß es bei der
Verfolgung dieser Strategie fiir polnische Mitarbeiter und Führungskräfte nur
geringe Aufstiegsmöglichkeiten gibt. Damit kann keine Wertung verbunden sein.
Ob eine solche Strategie zweckmäßig ist oder nicht, kann hier auch nicht ent-
schieden werden.

" Wir haben versucht, die Unternehmenskultur auch in PolenJortzuschreiben. "

33-3, deutsch

Ohne Überprüfung geht man hier von einer Überlegenheit der deutschen Unter-
nehmenskultur aus. Dazu muß aber angemerkt werden, daß das deutsche Partner-
oder Mutterunternehmen schon lange existiert, daß es also schon eine kulturelle
Entwicklung erfahren hat. Es· müßte aber überlegt werden, ob die deutsche Un-
ternehmenskultur eines "reifen" Unternehmens fiir ein junges Joint Venture ad-
äquat ist.

" Wir haben versucht, die Unternehmenskultur von XX wirklich nach Polen zu
übertragen, also auch Schulung der Mitarbeiter, regelmäßige Meetings mit den
Mitarbeitern, immer die Türe offen zu haben. " 17-1, deutsch

145
Hier wird versucht, bestimmte als positiv erfahrene Aspekte zu übertragen. Un-
ternehmenskultur wird als Übertragung konkreter, als positiv bewerteter Maß-
nahmen empfunden. Der Aspekt der Personalentwicklung als "Kulturbestandteil"
wird besonders betont.

"Die Kultur aus dem Mutterhaus in Deutschland soll auch hier in Polen etabliert
werden. Auch dann, wenn irgendwann alles mit polnischen Führungskräften be-
setzt ist. " 10-1, deutsch

Kulturelle Aspekte werden hier unabhängig von der Nationalität als normativer
Anspruch verstanden.

"Ich kannjederzeit zu dem Hauptverantwortlichen Herrn XX gehen, und er kann

sehr beschäftigt sein, aber er wird immer einige Stunden opfern können, um das
Problem zu lösen. Das war früher in Polen nicht möglich, aufdem direkten Wege
zum Vorgesetzten durchzudringen, deshalb funktioniert alles viel besser, weil das
Arbeitsklima stimmt. " 35-4, polnisch

Hier wurde als "Kulturveränderung" empfunden, daß eine schnelle und direkte
Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten möglich wird.

Es ist ein sehr lockerer Ton. Man arbeitet hier mit sehr viel Engagement und
Enthusiasmus. " 26-1, deutsch

In diesem Unternehmen wird versucht, die deutsche Kultur auf das polnische
Unternehmen zu übertragen. Obwohl das Engagement und der Enthusiasmus als
speziell polnische Eigenschaften hervorgehoben werden, wird die Kultur insge-
samt als westlich geprägt erlebt. Die Wertvorstellungen hinsichtlich des Arbeits-
verhaltens wurden hier von den polnischen Mitarbeitern übernommen oder waren
schon vorher vorhanden.

Monokulturstrategien können zu Akzeptanzproblemen fUhren, wie das folgende

Zitat zeigt. Hier wird eine gut gemeinte Übertragung der Unternehmenskultur auf
das polnische Unternehmen versucht, aber Ablehnung aufgrund der Nationalität
erfahren.

"Ich versuche esjetzt, als Deutscher eine Kommunikationsstruktur dort aufzu-

bauen, indem auch Besprechungen stattfinden und man den Leuten Informatio-
nen weitergibt, aber als Deutscher hat man Akzeptanzprobleme. Sie werden als
Deutscher nicht integriert, Sie sind, extrem gesagt, der Feind der Polen. " 25-1,
deutsch

146
Neben der Auffassung, daß die Unternehmenskultur von deutschen Unternehmen
auf polnische Unternehmen übertragen werden soll, gibt es auch die umgekehrte
Auffassung: Die Unternehmenskultur soll sich dem polnischen Unternehmen (bei
Joint Ventures im rechtlichen Sinne oder einer Übernahme, weil dann schon ein
Unternehmen vorhanden ist) anpassen, bei Neugründungen sich an der Landes-
kultur orientieren. Diese Auffassung behandelt der folgende Abschnitt.

Unternehmenskultur soll sich der polnischen Kultur anpassen (Mischkultur)

Die zweite Strategie ist die der Anpassung an die Landeskultur im Gastland.
Gründe für diese Strategie sind z.B. die Erleichterung des Agierens auf lokalen
Märkten.
Bei dieser Strategie werden von Seiten der Personalpolitik polnische Führungs-
kräfte eingesetzt. Hier sind z.B. keine Probleme mit polnischen Mitarbeitern zu
erwarten, aber die internationale Kommunikation wird erschwert.

"Die Polen sind doch ein sehr nationalstolzes Völkchen, und ich habe mich im-
mer sehr bemüht, daß diese Firma eine polnische ist und daß sie dieses auch
nach außen hin verkörpert und lebt, weil es uns wichtig war, nicht als deutsche
Firma gesehen zu werden. " 33-3, deutsch

Eine solche Strategie läßt sich als erfolgreich vorstellen, wenn Kommunikation
mit Deutschland in geringem Umfang notwendig ist und das polnische Unter-
nehmen sehr selbständig arbeitet. Von Vorteil ist es bei einer solchen Strategie,
keine deutschen Führungskräfte nach Polen zu entsenden. Voraussetzung ist al-
lerdings die Lösung eventuell vorhandener sprachlicher Probleme.

Unternehmenskultur entwickelt sich aus heiden Einflüssen (Multikultur)

Neben dem Versuch der Übertragung von Kulturen gibt es die Auffassung, daß
es nicht oder nur schwer möglich bzw. auch nicht sinnvoll ist, Kulturen von
Stammhäusern auf Tochterunternehmen in anderen Ländern zu übertragen. Dies
mag vor allem in internationalen Konzernen auch durch Erfahrung begründet
sein.
Nachteile sind, daß international keine einheitliche Koordination gegeben ist.
Durch die eigenständige Entwicklung der Unternehmenskultur gibt es im Land
weniger Diskrepanzen. Trotzdem bleibt die internationale Koordination gewähr-
leistet.

147
Es gab eine Reihe von Aussagen über die Unternehmenskultur, die sich nicht auf
den Gegensatz der verschiedenen Nationalitäten bezog, sondern auf Aspekte, die
unabhängig von der Nationalität andere Unterschiede in den Mittelpunkt stellten,
wie etwa die Unternehmensgröße.

" Wir sind zur Zeit an drei verschiedenen Stellen in Warschau verstreut und wer-
den bald in ein gemeinsames Büro ziehen. Das ist wichtig, damit sich eine Unter-
nehmenskultur entwickeln kann. " 05-5, deutsch

Für die Entwicklung einer Unternehmenskultur ist das Kriterium der Zusammen-
arbeit von Bedeutung. Daß diese durch räumliche Gegebenheiten günstig oder
ungünstig beeinflußt werden kann, wird hier deutlich.

" Wir sind ein kleines Unternehmen. Fast jeder versucht, jeden anderen zu ver-
treten. " 22-1, polnisch

Dieses Joint Venture gehörte zur kleinsten Kategorie. Dieser Aspekt beeinflußt
die Unternehmenskultur scheinbar stärker als die Zusammenarbeit verschiedener
Nationalitäten. Durch die geringe Anzahl an Mitarbeitern ist eine enge Zusam-
menarbeit ohnehin notwendig.

"Das Betriebsklima ist aus meiner Sicht optimal. Wir verzeichnen praktisch keine
Entlassungen, und die Liste derer, die bei uns arbeiten wollen, ist lang. " 20-2,
polnisch

Hier bleibt allerdings offen, auf welche Einflußfaktoren diese Attraktivität zu-
rückzufiihren ist. Bei diesem Unternehmen entstand der Eindruck, daß die At-
traktivität auch durch vergleichsweise hohe Löhne in einer wirtschaftlich weniger
prosperierenden Region zurückzufiihren sein könnte.

" Herr XX legt großen Wert auf Teamarbeit. Deshalb organisiert man oft gemein-
same Feiern, wo man über persönliche Dinge ganz unbeschwert sprechen kann,
aber auch bestimmte Vorschläge zu Unternehmensrichtlinien gemacht werden. "
20-1, polnisch

148
Unternehmenskultur wird hier als Art des Umganges miteinander verstanden.
Von dieser polnischen Führungskraft wird es als positiv empfunden, daß es auch
auf inoffizieller Ebene Kontakte zu den deutschen Kollegen, aber auch zu den
polnischen Mitarbeitern gibt.

" Weil wir einjunges Unternehmen sind, können wir noch keine Unternehmens-
kultur haben. " 13-2, deutsch

Dieses Joint Venture existiert seit 1995. In diesem Unternehmen ist längerfristig
eine Übertragung der deutschen Kultur geplant. Allerdings konzentriert man sich
zur Zeit noch darauf, das Unternehmen am Markt zu plazieren.

"Am Anfang war es nichts anderes als eine große Familie. Mit dem Wachsen der
Organisation, je größer wir wurden, desto professioneller und unpersönlicher
wurden wir natürlich auch. " 18-1, deutsch

Neben den Auffassungen über die Unternehmenskultur, man brauche nur die
richtigen Entscheidungen zu treffen, traten aber auch grundsätzliche Zweifel an
einer Übertragbarkeit auf. Solche Aussagen illustrieren die Auffassung, daß eine
Übertragbarkeit gar nicht möglich sei. Man habe also keine andere Wahl als ab-
zuwarten, wie sich eine neue Unternehmenskultur entwickelt.

Kulturübertragungsstrategien und allgemeine Variablen

Um mögliche Zusammenhänge zwischen den Strategien der Kulturübertragung

und allgemeinen Variablen identifizieren zu können, wurden die Unternehmens-
größe, Verweildauer am Markt, Arbeitsort und die Erfahrung in der jetzigen Po-
sition analysiert.

Gründungsjahr und Kulturübertragungsstrategie 1

Unternehmenskultur braucht möglicherweise auch Zeit, um sich zu entwickeln.
Daher wurden die Kulturstrategien in Verbindung mit dem Gründungsjahr analy-
siert.

Nur knapp nicht-signifikant ist die Aussage, daß bei jüngeren Unternehmen eher
eine Monokulturstrategie durchgesetzt wird als in älteren Unternehmen. Ein si-
gnifikantes Ergebnis ergab sich bei dem Zusammenhang zwischen Multikultur
und Gründungsjahr. In älteren Unternehmen hat sich bereits eine eigene Unter-
nehmenskultur gebildet, daher liegt hier eher eine Multikultur vor als bei jünge-

1 Tabelle: Gründungsjahr und Kulturübertragungsstrategie siehe Anhang

149
ren Unternehmen. In früher gegründeten Joint Ventures wurde weniger versucht,
die Unternehmenskultur aus Deutschland auf das Joint Venture zu übertragen.
Möglicherweise waren in diesen Fällen die Erwartungen geringer oder realisti-
scher. Oder man ließ dem Joint Venture mehr Freiraum für geschäftliche Ent-
scheidungen, was das polnische Unternehmen erfolgreicher machte.

"Ich bin mir nicht sicher, ob man eine Unternehmenskultur, die 50 Jahre in
Deutschland gewachsen ist, hier nach Polen holen kann. " 05-2, deutsch

Diese Sichtweise gab es nicht nur bei deutschen Führungskräften:

"In Polen versuchte man den Stil der Arbeit, des Unternehmens, was schon seit
Jahren besteht, auf das neu gegründete Unternehmen zu übertragen. Das geht
einfach nicht. Etwas, das neu entsteht, muß anders geführt werden als etwas, was
schon längere Jahre existierte. Und die Aufgaben von den Leuten. Man versuchte
das streng zu begrenzen, so wie es in Deutschland war, und das geht einfach bei
uns nicht, weil mit den Kunden muß man einfach ganz anders sprechen. " 11-1,
polnisch

Hier kommt genau der Aspekt zum Tragen, der üblicherweise als Vorteil vom
klassischen Joint Venture gilt. Der lokale Partner weiß, wie man am Markt agiert
und mit Kunden umgeht. Die hier entstandenen Probleme rühren wahrscheinlich
daher, daß das deutsche Mutterunternehmen stärker über das Tagesgeschäft be-
stimmt, als es nach Ansicht dieser polnischen Führungskraft für das Joint Venture
gut ist.

Erfahrung in der Position und Kulturübertragungsstrategien J

Bei Misch- und Multikultur sind Mittelwertsunterschiede vorhanden, aber auf
nicht signifikanter Basis. Tendenziell wurde eine Mischkultur von den Führungs-
kräften mit einer längeren Erfahrung in der entsprechenden Position abgelehnt.
Statt dessen befürworteten erfahrenere Führungskräfte eher die Entwicklung ei-
ner Multikultur als unerfahrenere Führungskräfte.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Erfahrung in der Position und Kulturübertragung siehe Anhang

150
Arbeitsort und Kulturübertragungsstrategien
Die Wahrnehmung der Art der Unternehmenskultur hängt nicht mit dem Arbeits-
ort der Interviewten zusammen. Nur bei der Beschreibung einer Monokultur kam
es zu einem knapp signifikanten Ergebnis (l3%), das darauf hinweist, daß eine
Monokultur eher von den Führungskräften wahrgenommen wird, die in Polen
arbeiten l .

Unternehmensgräße und Kulturübertragungsstrategien

Auch spielt der Aspekt der Größe mit hinein. In kleinen Unternehmen sind die
Aufgabenstrukturen allgemeiner als in großen Unternehmen. Da die deutschen
Mutterunternehmen in allen Fällen größer waren als die polnischen Unterneh-
men, ergeben sich auch auf dieser Ebene Diskrepanzen.
Einen signifikanten Unterschied zwischen der Größe des polnischen Unterneh-
mens und seiner vorhandenen Unternehmenskultur gibt es jedoch nicht2 . Nur die
Größe des deutschen Mutterunternehmens spielt bei der Entstehung der Unter-
nehmenskultur eine Rolle: Große Unternehmen vertreten eher eine Monokultur-
strategie, die sich auch auf die polnische Unternehmenskultur auswirkt.
Nicht nur die geplanten, absichtlichen Strategien auf der Unternehmensebene
spielen eine Rolle, sondern vor allem auch die subjektiven individuellen Kultu-
runterschiede, die in der wahrgenommenen Mentalität der jeweils anderen Natio-
nalität zum Ausdruck kommen. Auf diese geht der nächste Abschnitt ein.

Mentalität und Kulturübertragungsstrategien 3

Bei der Existenz von Mentalitätsunterschieden wurde ebenfalls ein signifikantes
Ergebnis gemessen. Diejenigen Führungskräfte, die Mentalitätsunterschiede
wahrnehmen, sind eher bereit, eine eigene polnischen Unternehmenskultur ent-
stehen zu lassen und lehnen daher auch einen Kulturtransfer von Deutschland
nach Polen ab~ Diese Haltung scheint insofern plausibel, als daß die Entwicklung
einer eigenständigen Unternehmenskultur weniger notwendig erscheint, wenn
sich Deutsche und Polen ohnehin sehr ähnlich sind. Allerdings muß bei einer sol-
chen Haltung auch bedacht werden, daß Unternehmen innerhalb Deutschlands
auch verschiedene Unternehmenskulturen entwickeln, obwohl ihnen vermutlich
die gleiche Mentalität unterstellt wird. Dies deutet darauf hin, daß es möglicher-
weise andere, weit wichtigere Einflußfaktoren auf die Unternehmenskultur gibt,
wie bereits angesprochen wurde (Zeit, Größe etc.).

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Unternehmenskultur und Arbeitsort siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Unternehmenskultur und Größe des polnischen und deutschen
Unternehmens siehe Anhang
3 Tabelle: Übertragung der deutschen Kultur auf das Joint Venture (Monokulturstrategie) und
allgemeine Variablen siehe Anhang

151
Eine Korrelation zwischen der Positions dauer und der Übertragung der Unter-
nehmenskultur auf das Joint Venture ergab einen leichten positiven Zusammen-
hang. Es scheint, als würde von einer Kulturübertragung eher abgesehen werden,
je länger der Interviewte bereits seine Position innehabe l .
Der Kulturtransfer kann also als ausgesprochen komplexe, aber wichtige Variable
einer Internationalisierungsstrategie gelten. Da Kultur vor allem auch von Men-
schen gelebt (und transferiert) wird, ist die Besetzung von Führungspositionen in
diesem Zusammenhang eine weitere wichtige Variable.

5.2.2.2.2. Besetzung der Führungspositionen im Joint Venture

Auch die Besetzung von Führungspositionen erlaubt Hinweise auf die verfolgte
Internationalisierungsstrategie. Dies gilt natürlich nur, wenn der "internationali-
sierende" Partner, hier die deutschen Unternehmen, maßgeblichen Einfluß auf die
Besetzung der Führungspositionen hat. Da die meisten der Joint Ventures Toch-
terunternehmen sind und die restlichen Joint Ventures im rechtlichen Sinn, kann
dies hier vorausgesetzt werden.
Der Aspekt der Nationalität der Führungskräfte wird in verschiedenen Facetten
analysiert: Nach Geschäftsführung, nach dem allgemeinen Verhältnis der Natio-
nalitäten unter den Führungskräften und nach der Planung für die Zukunft.
Da nach der Literaturanalyse2 angenommen werden konnte, daß die deutschen
Unternehmen zumindest vorerst eine ethnozentrische Strategie verfolgen, folgt
daraus, daß auch die Führungspositionen zunächst mit deutschen Führungskräf-
ten besetzt wurden. Daraufbezieht sich die folgende Hypothese:

Hypothese 3: Die Führungspositionen in deutsch-polnischen Joint Ventures

werden entsprechend der ethnozentrischen Strategie mit deutschen Füh-
rungskräften besetzt

Die Überprüfung dieser Hypothese muß differenziert erfolgen. Da es meistens

mehrere Führungsebenen gibt, ist es nicht nur relevant, wie die Geschäftsführung
besetzt ist, sondern auch, wie die zweite Führungsebene besetzt ist. Hinzu
kommt, daß von der Nationalität der Geschäftsführung nicht automatisch auf den
Grad der tatsächlichen Einflußnahme geschlossen werden kann.· Daher ist es auch
relevant, wie groß der tatsächliche Einfluß auf das Tagesgeschäft ist. In mehreren
Fällen waren die Geschäftsführer zwar Deutsche, aber eher selten vor Ort im
Joint Venture.

1 Korrelationskoeffizient .244 (p=.12)

2 Vgl. z.B. Macharzina, Internationaler Transfer, 1992, S. 367 und KunzlMeiser, 1994, S. 331f.

152
Nationalität der Führungskräfte im Joint Venture
Für eine Analyse unter kulturellen Gesichtspunkten ist zunächst von Bedeutung,
welcher Nationalität die Entscheider angehören~ In diesem Zusammenhang wurde
gefragt, mit welcher Nationalität Geschäftsfiihrung oder Vorstand besetzt sind:
• 25,3 % der Unternehmen hatten eine Geschäftsfiihrung, die mit Deutschen und
Polen zu gleichen Teilen besetzt war. Dies entspricht nicht der ethnozentri-
schen Strategie. Möglicherweise befmden sich solche Unternehmen gerade im
Übergang von der ethnozentrischen zur polyzentrischen Strategie.
• Bei 54,1 % der Unternehmen gab es eine rein deutsche Geschäftsführung. Dies
entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine ethnozentrische
Strategie verfolgen.
• In 20,5 % der Unternehmen gab es eine rein polnische Geschäftsfiihrung. Dies
entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine polyzentrische
Strategie verfolgen.

Bei der kulturspezifischen Betrachtung ist möglicherweise auch das Verhältnis

der Nationalitäten unter den Führungskräften relevant. Bei der Erfassung der
Relationen ergab sich folgendes!:
• In 50% der Unternehmen war die erste Management-Ebene ausschließlich mit
Deutschen besetzt.
• In 22,1% der Unternehmen war das Verhältnis zwischen Polen und Deutschen
1:l.
• In 24,3% der Unternehmen war die erste Ebene nur mit Polen besetzt, und
• In 3,6% der Unternehmen gab es eine binationale Besetzung der ersten Mana-
gementebene, jedoch mit mehr Deutschen als Polen. Ein Mehrheitsverhältnis
zu Gunsten der Polen gab es in keinem Unternehmen.

Die Besetzung eines großen Teils der Führungspositionen wird durch empirische
Ergebnisse bestätigt, daß Unternehmen bei relativ jungen Auslandsengagements
bevorzugt eine ethnozentrische Strategie anwenden, um dann später zu einer po-
ly- oder regiozentrischen Strategie zu wechseln2 . Allerdings gibt es auch eine
größere Anzahl von Unternehmen mit rein polnischer/rn oder gemischter/rn Ge-
schäftsfiihrungIVorstand. Daher ist zu überprüfen, ob diese Joint Ventures bereits
längere Zeit bestehen (im Sinne der Ergebnisse Macharzinas) oder ob dies in Po-
len nicht gilt.

! Mit erster Ebene ist die Ebene der Führungskräfte gemeint, die gleich nach der Leitungsebene
kommt.
2 Vgl. Macharzina, 1992, ZfP, S. 367

153
Besetzung der Führungspositionen und die Bestehensdauer des Joint Ventures
Die Korrelationsanalyse ergab keinen Zusammenhang zwischen der Besetzung
der Führungspositionen und der Dauer des Bestehensi.
Beim Mann-Whitney-Test ergaben sich diesbezüglich keine signifikanten Ergeb-
nisse. Die Nationalität der/des GeschäftsführungIVorstandes unterschied sich bei
den ,jüngeren" nicht von den "älteren" Joint Ventures.
Dies könnte ein Beleg dafür sein, daß es nicht ernsthaft geplant ist, die Beset-
zungsstrategie zu verändern. Es könnte aber auch sein, daß noch nicht genügend
Zeit vergangen ist, also der Qualifizierungs- und Erfahrungsprozeß bei polni-
schen Führungskräften noch nicht abgeschlossen ist.

Besetzung der Führungspositionen unddie Positionsdauer

Für die Überprüfung etwaiger Zusammenhänge zwischen der Besetzung der Füh-
rungspositionen und der Positions dauer wurde ein T-Test für unabhängige Stich-
proben durchgefiihrt2 • Dabei ergaben sich folgende Ergebnisse:
• In den Unternehmen, die eine binationale Geschäftsführung haben, sind die
Interviewten im Mittel 3 Jahre auf ihren Positionen, in anderen Unternehmen
länger
• Genauso verhält es sich in Unternehmen, die auf ihrer ersten Führungsebene
ein binationales Verhältnis von 1: I haben
• In Unternehmen, deren erste Führungsebene mehrheitlich mit Deutschen be-
setzt ist, haben die interviewten Personen ebenfalls kürzere Erfahrung in ihrer
Position als in anderen Unternehmen
• Dazu korrespondierend sind in Unternehmen, in denen die erste Führungse-
bene ausschließlich mit polnischen Mitarbeitern besetzt ist, die Interviewten
länger auf ihren Positionen als in anderen Unternehmen
Möglicherweise ist in Unternehmen, die deutsche und polnische Führungskräfte
beschäftigen, die endgültige Besetzung noch nicht gefunden, daher kommt ein
häufigerer Austausch zustande.

1 Der Korrelationskoeffizient lag bei .0945, mit Sig.437

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Besetzung der Führungsposition und Positionsdauer siehe An-
hang

154
Besetzung der Führungsposition und Größe des Unternehmens
Zur Überprüfung etwaiger Zusammenhänge zwischen der Besetzung der Füh-
rungspositionen und der Größe des Joint Ventures wurde ein Mann-Whitney-Test
durchgeführt 1.
Die Unternehmen mit einer rein polnischen Führung sind kleiner als binationale
oder mehrheitlich deutsch besetzte Joint Venture.
Die auf erster Ebene binational besetzen Joint Ventures sind ebenfalls größer als
alle anderen, der Mittelwertsunterschied ist jedoch knapp nicht signifikant.
Möglicherweise haben die deutschen Mutter- oder Partnerunternehmen aufgrund
der geringeren Größe und dem daraus resultierenden geringeren Kapitaleinsatz
ein geringeres Bedürfnis nach Kontrolle durch eine ihnen vertraute Führungs-
kraft.

Es wäre jedoch zu kurz gegriffen, nur aufgrund der Besetzung der Führungsposi-
tionen mit Mitarbeitern bestimmter Nationalitäten auf die Strategie zu schließen.
Gleichfalls relevant ist z.B., welche Veränderungen in der Personalpolitik in der
Zukunft geplant sind, um ein dynamischeres Bild zu bekommen. Häufig waren
denn aber nur vage Aussagen zu bekommen. Darauf wird später noch genauer
eingegangen.

Besetzungsplanung in der Zukunft

Relevant ist nicht nur die gegenwärtige Besetzung einer Führungsposition, son-
dern auch die Frage, wie Führungspositionen im deutsch-polnischen Joint Ventu-
re in Zukunft besetzt werden. Zu diesem Punkt äußerten sich nur wenige der Be-
fragten.
Vor allem internationale Konzerne haben häufig den Anspruch, die nationalen
Tochterunternehmen nach einer bestimmten Zeit mit lokalen Führungskräften zu
besetzen. Ist das auch in Polen der Fall?

" Das Ziel ist grundsätzlich, daß nach einer Einarbeitungsphase auch lokale
Kräftefür die Führungspositionen eingestellt werden. "02-1, deutsch

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Größe des Joint Ventures und Besetzung der Führungspositionen
siehe Anhang

155
Diese Planung entspricht der zunächst ethnozentrischen Strategie, die in eine po-
lyzentrische Strategie übergeht. Dabei muß allerdings beachtet werden, daß über
den zeitlichen Horizont keine Aussagen gemacht wurden. Das deutsch-polnische
Joint Venture besteht seit 1990, ist also fiir polnische Verhältnisse ein recht "al-
tes" Joint Venture.

"Die Schlüsselpositionen sind hier noch mit Deutschen besetzt, bis auf meinen
Kollegenxx, der ist Pole. " 35-1, deutsch

Aufgrund der Formulierung ließe sich in diesem Fall auf eine vorläufig ethno-
zentrische Strategie schließen, obwohl im Vorstand sowohl Deutsche als auch
Polen vertreten sind.
Nach diesen Aussagen ist eine solche Besetzungsstrategie fiir die Zukunft zu er-
warten. Allerdings sind dies Aussagen deutscher Führungskräfte. Polnische Füh-
rungskräfte sehen diesen Umstand möglicherweise anders.

"Ich kenne viele polnische Firmen, in denen ausländische Manager zu großen

Finanz- und Organisationsproblemen geführt haben. " 32-2, polnisch

Dieses Joint Venture wurde erst 1995 gegründet. Hier sind deutsche bzw. allge-
mein westliche Führungskräfte gemeint. Lokale Führungskräfte werden von die-
sem Befragten pauschal als kompetenter angesehen als ausländische. Über die
Hintergründe, warum ausländische Führungskräfte als problematisch erlebt wur-
den, können hier keine Aussagen gemacht werden.

"Da sitzt ein Pole an der Spitze, aber das ist ein amerikanischer Pole. Das kann
man nicht vergleichen. " 23-2, deutsch

Hier wird die Nationalität als relevantes Kriterium in Frage gestellt. Solche
Aspekte sind auch zu beachten: Wie "polnisch" sind Polen, die im westlichen
Ausland ausgebildet oder sogar aufgewachsen sind?
Die Besetzung von Führungspositionen bzw. die Nationalität der Führungskräfte
sind zwar kulturrelevante Kriterien, aber es ist ebenfalls relevant, ob es seitens
der deutschen Unternehmen aus Sicht der Befragten die Absicht gibt, die deut-
sche Unternehmenskultur zu übertragen, oder ob es dafiir andere (oder über-
haupt) Konzepte gibt.

156
 Tabelle 22: Häufigkeitsverteilung für die aktuelle und für die kommende
Besetzungl

derzeitige Besetzung geplante, zukünftige

Besetzung
nur polnisch 13,7% 27,2%
binational 479% 50,9%
nur deutsch 384% 219%

Während bei der binationalen Besetzung von Führungspositionen kaum Ände-

rungen vorgesehen sind, wird in der Tabelle deutlich, daß es in der Zukunft mehr
polnische Führungskräfte geben soll und daß der Anteil deutscher Führungskräfte
sinken soll.
Um etwaige Zusammenhänge zwischen der derzeitigen und zukünftig geplanten
Besetzung der Führungspositionen identifizieren zu können, wurde ein Mann-
Whitney-Test durchgefiihrt2 .
Bei einer rein deutschen Besetzung 'wird zukünftig eher eine gemischte Beset-
zung vorhanden sein als bei denen, die nicht nur deutsche Führungskräfte be-
schäftigen. Diese tendieren eher dazu, die Anzahl der polnischen Führungskräfte
zu erhöhen und die zukünftige Besetzung rein polnisch zu gestalten.
Der gleiche Trend ist auch bei den Firmen zu sehen, die schon jetzt mit einer rein
polnischen Belegschaft arbeiten. Diese haben in keiner Weise vor, in der Zukunft
mit deutschen Führungskräften zu arbeiten, während bei den anderen im Mittel
eine gemischte Beschäftigung vorgesehen ist.

Wenn seitens der deutschen Unternehmen die Anzahl der deutschen Führungs-
kräfte verringert werden soll, ist dies in den älteren Joint Ventures möglicherwei-
se bereits geschehen. Mittels eines T-Test fiir unabhängige Stichproben wurde
ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Gründungsjahr und der geplanten
Besetzung in polnischen Unternehmen ermittelt3 . Geht es darum, die Führungs-
positionen im polnischen Joint Ventures zukünftig rein polnisch zu besetzen, sind
diese Unternehmen signifikant jünger als andere. Ein Grund dafiir könnte sein,
daß ältere Joint Ventures größere Probleme in der Personalbeschaffung hatten
und es daher Polen nicht zutrauen, daß Unternehmen alleine zu fUhren. Mögli-
cherweise haben ältere Joint Ventures den Qualifikationswandel, der von mehre-

1 Hier wurden die Geschäftsleitung und die erste Führungsebene zusammengefaßt.

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Derzeitige und geplante zukünftige Besetzung siehe Anhang
3 Tabelle: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und geplante zukünftige Besetzung der Führungs-
positionen siehe Anhang

157
ren deutschen Führungskräften positiv über polnische Führungsnachwuchskräfte
erwähnt wurde, übersehen und haben daher kein Vertrauen in die Führungsqua-
litäten polnischer Führungskräfte.
Möglich ist auch, daß eine solche Einschätzung auf realen Erfahrungen beruht.
Dann wären die jüngeren Joint Ventures zu "naiv", indem sie glauben, daß polni-
sche Führungskräfte das Joint Venture eigenverantwortlich fUhren könnten. Dies
ist aber als eher unwahrscheinlich anzusehen.
Soll das polnische Unternehmen zukünftig binational gefUhrt werden, dann gibt
es ein signifikantes Ergebnis in der erwarteten Richtung: Joint Ventures, die be-
reits längere Zeit am Markt agieren, stellen mehr polnische Führungskräfte ein
als jüngere Joint Ventures.
Die Verweil dauer am Markt spielt keine Rolle, wenn die deutsche Besetzung
auch weiterhin beibehalten werden soll.

5.2.2.2.3. Autonomieniveau der polnischen Joint Ventures

Der Grad der Selbständigkeit des Joint Ventures beinhaltet ebenfalls kulturelle
Elemente: Man kann annehmen, daß relativ selbständig agierenden Joint Ventu-
res auch eher die Entwicklung einer eigenen Kultur zugebilligt wird bzw. daß sie
einfach stattfindet. Das Autonomieniveau bildet den Grad der Eigenständigkeit
des Joint Ventures ab. Es wurde aus mehreren Variablen generiert.

Art der Entscheidungsfindung

Einbezogen wird hier, ob alle Verträge in Deutschland abgezeichnet werden, ob
Projekte in Deutschland genehmigt werden müssen, ob nur bestimmte Entschei-
dungen, wie z.B. Budget und Planungen, in Deutschland gefällt werden, ob ge-
meinsame Abstimmungen erfolgen und ob das polnische Unternehmen selbstän-
dig operieren kann.
Es zeigte sich, daß keines der Joint Ventures völlig unabhängig von der deut-
schen Mutter- oder Partnergesellschaft agieren kann. Relative Selbständigkeit der
Joint Ventures gab es dennoch: In vielen Fällen werden nur wichtige oder lang-
fristige Entscheidungen mit der Mutter- oder Partnergesellschaft abgestimmt.

158
 Tabelle 23: Entscheidungskompetenzen der Joint Ventures

Art der Entscheidung Häufigkeit

Alle Verträge werden in Deutschland abgezeichnet 19,2%

Genehmigung von Proiekten wird in Deutschland erteilt 96%
Wichtige Entscheidungen werden in Deutschland getroffen 327%
Gemeinsame Abstimmung der langfristigen Entscheidungen 9,6%
Selbständigkeit des polnischen Unternehmens

Unternehmenskulturübertragung
Diese Variable bezieht sich auf die Absicht, die deutsche Unternehmenskultur zu
übertragen bzw. sich eine eigenständige Kultur entwickeln zu lassen. Die Mög-
lichkeiten des Kulturmanagements sind begrenzt, daher wird hier mit der geäu-
ßerten Absicht operiert.

Häufigkeit des telefonischen Kontaktes

Diese Kontaktform wurde ausgewählt, weil sie das meistgenannte Kommunikati-
onsinstrument war. Die Häufigkeit war von mehrmals pro Tag bis zu sehr selten
abgestuft.

Um sichergehen zu können, daß diese Variablen auch in einem statistisch nach-

weisbaren Zusammenhang stehen, wurden sie untereinander korreliertl.
Die Häufigkeit des telefonischen Austausches zwischen Deutschland und Polen
steht in einem negativen Zusammenhang zu den Kulturtransferstrategien. aus
Deutschland: Wenn häufig telefoniert wird, scheint die Kultur weniger übertra-
gen zu werden.
Ebenso bei der Art der Entscheidungsfindung: Wird die Unternehmenskultur
nicht auf das polnische Joint Venture übertragen, scheint dem Mutterunterneh-
men eher eine Kontrolle notwendig, und wichtige Entscheidungen werden fiir das
polnische Unternehmen in Deutschland getroffen.
Bei der vollständigen Übertragung der Unternehmenskultur auf das Partnerunter-
nehmen lockert sich zwar der Kontakt zwischen den Unternehmen, da hier das
deutsche Unternehmen davon ausgeht, daß die Entscheidungen in Polen im Sinne
der Mutterkultur getroffen werden, eine wirkliche Selbständigkeit ist dies jedoch
nicht.

1 Korrelationskoeffizient liegt rur die Art der Entschdiungsfindung bei -.2239 (p=.56), aber für
den telefonsichen Kontakt bei -.6525 (p=.04)

159
Denn dem Joint Venture wird damit keine Möglichkeit gegeben, eigene Arbeits-
strukturen und Organisationsformen - und damit eine eigene Unternehmenskultur
- zu entwickeln.
Das Autonomieniveau wird hier in dem Sinne einer inhaltlichen Selbständigkeit
verstanden und nicht in der Quantität der Firmenkontakte. Daher setzt sich die
Variable "Autonomieniveau" wie folgt zusammen:
• Die Daten der Entscheidungsfindung bestimmen primär das Autonomieni~
veau, d.h. werden im deutschen Unternehmen alle Verträge abgezeichnet,
fUhrt dies zu einem Minimum an Autonomie.
• Konnten keine Daten über die Entscheidungsfindung erfaßt werden, bestimmt
danach die Kulturübertragung den Inhalt des Autonomieniveaus. Eine voll-
ständige Übertragung der Unternehmenskultur fUhrt ebenfalls zu einem Mi-
nimum an Autonomie.
• Wenn weder Aussagen über die Übertragung noch die Entscheidungsfindung
vorliegen, werden die Häufigkeiten des telefonischen Kontaktes zur Bestim-
mung des Autonomieniveaus verwendet. Dabei fUhrt ein täglicher Kontakt
(mindestens einmal oder mehrmals am Tag) zu einem eher geringen Autono-
mlemveau.

Autonomieniveau und allgemeine Variablen

Um eine Beurteilung des Autonomieniveaus des Joint Ventures mit Arbeitsort,
der Nationalität, des Gründungsjahres, der Zusammenarbeit sowie der Nationali-
tät des GeschäftsfUhrers und der Führungskräfte vornehmen zu können, wurde
ein T-Test fUr unabhängige Stichproben durchgefUhrt 1.
Der einzige signifikante Mittelwertsunterschied in bezug auf das Autonomieni-
veau ergibt sich durch das Gründungsjahr: Joint Ventures, die nach 1993 gegrün-
det wurden, haben ein höheres Autonomieniveau als die älteren Joint Ventures.
Dies überrascht zunächst. Gemäß der ethnozentrischen Strategie würden Joint
Ventures nach einer Phase geringerer Autonomie in eine größere Selbständigkeit
hineinwachsen. Eine mögliche Erklärung wäre, daß die Vorbereitung der jünge-
ren Joint Ventures gründlicher war. Eine weitere Erklärung wäre, daß die deut-
schen Mutter- oder Partnerunternehmen zunächst eher abwarten, wie sich das
Joint Venture entwickelt und sich eher heraushalten. Eine dritte Erklärung wäre
die zunehmende Rechtssicherheit und verbesserte Infrastruktur etc. ab 1993.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Beurteilung des Autonomieniveaus des Joint Ventures mit Ar-
beitsort, der Nationalität, des Gründungsjahres, der Zusammenarbeit sowie der Nationalität
des Geschäftsführers und der Führungskräfte siehe Anhang

160
Eine Korrelation des Autonomieniveaus mit der Positionsdauer l ergab nur einen
sehr schwachen, nicht signifikanten Zusammenhang in negativer Richtung, d.h.
bei einer hohen Positionsdauer ist tendenziell auch das Autonomieniveau hoch.
Möglicherweise ist das Autonomieniveau aufgrund der längeren Erfahrung hoch.

Neben den allgemeinen kulturellen Aspekten der Umweltschichten und den un-
ternehmenskulturellen Aspekten werden im nächsten Abschnitt individuelle kul-
turelle Aspekte und ihre Relevanz für das kulturelle Joint Venture diskutiert.

5.2.2.2.4. Kriterien für die Bewertung der Internationalisierungsstrategie

Die Internationalisierungsstrategie ist von Bedeutung, weil durch sie über kultur-
relevantes Verhalten bestimmt wird. Verschiedene Internationalisierungsstrategi-
en implizieren verschiedene Intentionen und Handlungen in bezug auf die Kultur.
Analog der im theoretischen Teil erarbeiteten Erkenntnisse werden hier die Inter-
nationalisierungsstrategien operationalisiert.
Nur aus dem Besetzungsplan können keine direkten Schlüsse auf die von dem
deutschen Partner- oder Mutteruntemehmen verfolgte Internationalisierungsstra-
tegie gezogen werden. Dazu müssen noch weitere Variablen herangezogen wer-
den, die die verschiedenen Strategien determinieren.

Kriterien für eine ethnozentrische Strategie

Damit bei einem Unternehmen davon ausgegangen werden kann, daß es eine eth-
nozentrische Struktur verfolgt, müssen in dem Interview folgende Kriterien er-
füllt worden sein:
• Die deutsche Unternehmenskultur wird auf das polnische Unternehmen über-
tragen, und
• die Geschäftsleitung des polnischen Unternehmens ist nur mit Deutschen oder
die erste Ebene mehrheitlich oder vollständig mit Deutschen besetzt, und
• es muß eine der folgenden Aussagen zutreffen:
a) es gibt keine Unterschiede in den Anforderungen, dem Auswahlverfahren und
der Rekrutierungsstrategie von Führungskräften, oder
b) alle Entscheidungen für Projekte werden in Deutschland getroffen, sowie auch
alle Verträge in Deutschland unterzeichnet werden, oder
c) der Grund dafür, daß Personalentwicklung im polnischen Unternehmen durch-
geführt wird, ist entweder der, daß westliches Verständnis und westliche
Denkweise vermittelt werden sollen, oder der, daß die Kommunikation zwi-
schen dem deutschen und dem polnischen Unternehmen verbessert werden
soll, oder

1 Korrelationskoeffizient liegt bei -.18 (p=.21)

161
d) als Grund für den Austausch zwischen dem deutschen und dem polnischen
Unternehmen wird die Kontrolle von deutscher Seite aus genannt, oder
e) es gab in der Grundungsphase Probleme mit der Personalbeschaffung.

Kriterienjür eine polyzentrische Strategie

Damit bei einem Unternehmen davon ausgegangen werden kann, daß es eine po-
lyzentrische Struktur verfolgt, müssen in dem Interview folgende Kriterien erfüllt
worden sein:
• Es findet kein Transfer der Unternehmenskultur statt, und
• die Geschäftsleitung oder die erste Ebene der Führungskräfte ist ausschließlich
polnisch besetzt, und
• es muß eine der folgenden Aussagen zutreffen:
a) Unterschiede in den Anforderungen, dem Auswahlverfahren und der Rekrutie-
rungsstrategie von Führungskräften, oder
b) das polnische Unternehmen trifft selbständig seine Entscheidungen, oder
c) die Personalentwicklung wird entweder durch polnische Kollegen oder durch
polnische externe Berater durchgeführt, oder
d) es gibt keinen Auslandseinsatz deutscher und polnischer Führungskräfte, oder
e) es gibt keine Sprachprobleme.

Kriterienjür eine regiozentrische Strategie

Damit bei einem Unternehmen davon ausgegangen werden kann, daß es eine re-
giozentrische Struktur verfolgt, müssen in dem Interview folgende Kriterien er-
füllt worden sein:
• Es findet ein gemäßigter Unternehmenskulturtransfer statt, und
• die Geschäftsleitung oder die erste Ebene ist entweder binational oder mehr-
heitlich polnisch besetzt, und
• es muß eine der folgenden Aussagen zutreffen:
a) Teamfahigkeit als eine Anforderung an polnische oder an deutsche Führungs-
kräfte, oder
b) der Grund für Personalentwicklung in Polen ist die Positionsvorbereitung oder
c) der Grund für den Austausch zwischen dem deutschen und dem polnischen
Unternehmen die Beratung oder die Koordination ist, oder
d) der Auslandseinsatz deutscher Führungskräfte wird als Knowhowtransfer ge-
nutzt, oder
e) Entscheidungen, die das polnische Unternehmen betreffen, werden in gemein-
samer Abstimmung getroffen, oder nur wichtige Entscheidungen trifft die
deutsche Gesellschaft für das polnische Unternehmen.

162
Von den Unternehmen, die die genannten Kriterien erfiillen, verfolgen 59,5%
eine ethnozentrische Strategie, 29,6% eine regiozentrische und die restlichen
10,9% eine polyzentrische Internationalisierungsstrategie. Ob eine Veränderung
dieser Strategien, mit denen derzeit die polnischen Unternehmen gefiihrt werden,
geplant ist, konnte nicht ermittelt werden. Der zeitliche Aspekt kann nur im Zu-
sammenhang zwischen Gründungsjahr und aktueller Strategie betrachtet werden.

Nationalität} und Internationalisierungsstrategie

Zur Überprüfung dieses Zusammenhangs wurde ein Mann-Whitney-Test durch-
gefiihrt. Dabei ergaben sich aber keine signifikanten Ergebnisse. Die Bevorzu-
gung einer bestimmten Internationalisierungsstrategie ist unabhängig von der
Nationalität der Führungskräfte.

Positionsdauer und Internationalisierungsstrategie 2

Die Zusammenhänge zwischen Erfahrung auf der jetzigen Position und der Inter-
nationalisierungsstrategie sind zwar nicht signifikant, aber doch erwähnenswert.
Führungskräfte, die angaben, die ethnozentrische Strategie nicht zu verfolgen,
hatten längere Erfahrung in ihrer jetzigen Position als Führungskräfte, die anga-
ben, eine ethnozentrische Strategie zu verfolgen.

Arbeitsort und Internationalisierungsstrategie 3

Die Führungskräfte, die in ihren Aussagen auf eine regiozentrische Strategie
hinwiesen, waren eher in Polen beschäftigt als in Deutschland. Dies ist insofern
nicht überraschend, als daß die meisten der in Polen arbeitenden Führungskräfte
auch polnischer Nationalität waren, aber doch in einem relativ engen Kontakt zur
deutschen Muttergesellschaft standen.

Gründungsjahr und Internationalisierungsstrategie 4

Unternehmen mit einer ethnozentrischen Strategie sind deutlich jünger als Unter-
nehmen, die eine andere Strategie verfolgen. Eine weitere zeitliche Differenzie-
rung zwischen der polyzentrischen und regiozentrischen Strategie ist nicht mög-
lich. Dies entspricht der in der Literatur angegebenen Vorliebe fiir zunächst eth-
nozentrische Strategien.

1 Tabelle: Gruppenvergleich Internationalisierungsstrategie und Nationalität siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Positionsdauer und Internationalisierungsstrategie siehe Anhang
3 Tabelle: Gruppenvergleich: Arbeitsort und Internationalisierungsstrategie siehe Anhang
4 Tabelle: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und Internationalisierungsstrategie siehe Anhang

163
Größe des polnischen Joint Ventures und Internationalisierungsstrategie l
Die Joint Ventures, die nach einer regiozentrischen Strategie verwaltet werden,
sind in ihrer Mitarbeiterzahl kleiner als andere. Die Kontrolle und Mitgestaltung
der Unternehmenskultur von der Muttergesellschaft aus scheint bei kleineren
Unternehmen nicht so stark der Fall zu sein wie bei größeren Tochterunterneh-
men.

5.2.3. Individuelle kulturelle Aspekte und ihre Relevanz für

kulturelle Joint Ventures

Unternehmenskultur wird durch Personen sichtbar. Sie sind gleichzeitig Urheber

und Träger von Unternehmenskultur. Daher sind besonders auch individuell
wahrgenommene kulturelle Unterschiede relevant.
In diesem Abschnitt wird vor allem auf kulturbedingte Unterschiede abgestellt,
die aus Sicht der Befragten Probleme verursachten. Dabei ist anzumerken, daß
die einzelnen Aspekte nicht vorgegeben/abgefragt wurden, sondern daß allge-
mein nach Problemen gefragt wurde. Dies erklärt die hohe Zahl derjenigen, die
keine Angaben zu einzelnen Aspekten machten.

5.2.3.1. Generelle Aspekte individueller kulturrelevanter Unterschiede

Individuelle kulturelle Unterschiede sind vielfältig. Hier soll besonders auf die
Aspekte der Sprache, der unterschiedlichen Erfahrungen in verschiedenen Syste-
men, der Mentalitätsunterschiede sowie deren Bewertung von deutschen und pol-
nischen Führungskräften eingegangen werden.

Sprache als kulturrelevanter Unterschied zwischen Deutschen und Polen

Ein wichtiges Merkmal kultureller Unterschiede ist die Sprache. Zwischen

Deutschland und Polen waren die Prioritäten hinsichtlich der Sprache recht ein-
deutig verteilt. Während es rur polnische Führungskräfte ein wesentliches Quali-
fikationsmerkmal war, Deutsch und/oder mindestens Englisch zu sprechen,
konnten fast alle deutschen Führungskräfte kein Polnisch, auch nicht diejenigen,
die zum Teil jahrelang in Polen lebten.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Größe des polnischen Joint Ventures und Internationalisierungs-

strategie siehe Anhang

164
 "Wenn sie (die Polen) die Sprache können, dann geht es. " 02-1, deutsch

Dies läßt auf eine eher einseitige Anpassung der Polen schließen, aber auch dar-
auf, daß dies von den Deutschen als selbstverständlich angesehen wurde.
Empirisch erfaßt wurde die subjektive Sichtweise der Befragten, ob es Sprach-
probleme gibt. 66.2% der Befragten gaben an, daß es keine Sprachprobleme gä-
be, 16.9% sahen Sprachprobleme. Die hohe Zahl derjenigen, die keine Sprach-
probleme sehen, hängt sicher auch damit zusammen, daß es fast keine polnischen
Führungskräfte gab, die kein Deutsch oder Englisch sprachen.
Für polnische Führungskräfte war es in fast allen Fällen eine Einstellungsvoraus-
setzung, Deutsch zu sprechen.

Sprachprobleme und allgemeine Variablen l

Der Chi-Quadrat-Test ergab keine signifikanten Mittelwertsunterschiede im Hin-
blick auf die Wahrnehmung sprachlicher Probleme zwischen den deutschen und
den polnischen Führungskräften.
Es gab ebenfalls keine signifikanten Mittelwertsunterschiede im Hinblick auf die
Wahrnehmung sprachlicher Probleme zwischen den Führungskräften, deren Er-
wartungen bzgl. des Erfolgs sich erfüllt haben und denen, deren Erwartungen
sich nicht erfüllt haben.
Diejenigen Führungskräfte, die sprachliche Probleme in den Interviews erwähn-
ten, waren wesentlich kürzer erst auf ihrer Position als diejenigen, die angaben,
daß es keine Sprachprobleme gäbe. Fast signifikant auch der Gruppenvergleich
mit dem Gründungsjahr des Unternehmens. Führungskräfte jüngerer Joint Ventu-
res gaben häufiger Sprachprobleme an als polnische Führungskräfte.
Zu keinen signifikanten Mittelwertsunterschieden kam es wiederum bei der Un-
tersuchung der Größe des polnischen Unternehmens und des Arbeitsortes der
interviewten Führungskräfte.
Die unterschiedliche Sprache ist zwar ein wesentliches Merkmal (und kultureller
Unterschied), aber es gibt noch andere relevante Aspekte, auf die im folgenden
eingegangen wird:
Gesellschaftliche Aspekte sind hier nur insoweit relevant, als daß sie von Deut-
schen und Polen unterschiedlich gesehen werden.
Unter dem Oberbegriff der gesellschaftlichen Aspekte wurden Faktoren wie Un-
terschiede im Wirtschaftssystem, Rechtssystem oder Bürokratie subsumiert. Da-
bei wird besonderes Augenmerk auf Probleme gelegt.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Sprachprobleme, Nationalität, Erwartung, Positionsdauer, Grün-

dungsjahr, Arbeitsort und Größe des Joint Ventures siehe Anhang

165
Subjektive Probleme durch systembedingte Unterschiede

Es gibt immer noch eine Reihe von systembedingten Unterschieden, mit denen
vor allem deutsche Führungskräfte vor Ort zurechtkommen mußten. Teilweise
werden diese Unterschiede aber immer schwächer. So wurde das Rechtssystem
überarbeitet. Die zu Beginn des Wandels herrschende Rechtsunsicherheit kann
zum jetzigen Zeitpunkt nicht mehr als gegeben angesehen werden.

Subjektive Probleme durch Unterschiede im Wirtschaftssystem

Nur 1.7% der Befragten sahen durch die unterschiedlichen Wirtschaftssysteme
Probleme in ihrer Arbeit. 34.5% meinten explizit, dies sei kein Problem, und
63.8% machten zu diesem Punkt keine Angabe.
Möglicherweise sehen diejenigen, die keine Angabe machten, diesen Punkt nicht
als relevant an. Die Überprüfung hinsichtlich der Nationalität mit dem Mann-
Whitney-Test ergab Mittelwertsunterschiede, die hinsichtlich der Signifikanz al-
lerdings knapp aus dem als signifikant definierten Bereich herausfielen. Danach
sehen deutsche Führungskräfte mehr Probleme durch unterschiedliche Wirt-
schaftssysteme als die polnischen Führungskräfte. Dies ist nicht weiter überra-
schend, da angenommen werden kann, daß die meisten der polnischen Führungs-
kräfte wenig Erfahrungen mit dem Wirtschaftssystem in Deutschland hatten (Es
gab keine polnischen Führungskräfte, die in Deutschland arbeiteten oder Pendler
waren).

Subjektive Probleme durch Unterschiede im Rechtssystem

Von allen Befragten sahen 34.5% keine Probleme durch ein unterschiedliches
Rechtssystem, 15.5% sahen Probleme, und 50% machten dazu keine Angaben.
Diejenigen, die keine Angaben machten, sahen das Rechtssystem möglicherweise
als nicht beeinflußbare Rahmenbedingung an. Hinzu kommt, daß das polnische
Rechtssystem sich derzeit noch verändert. Die rechtlichen Bedingungen entwik-
kein sich immer mehr in Richtung Stabilität1.
Die Unterschiede im Rechtssystem wurden von den deutschen Führungskräften
stärker wahrgenommen als von den polnischen Führungskräften. Allerdings sind
die Mittelwertsunterschiede nicht signifikant (wenn auch nur knapp).

Subjektive Probleme durch Bürokratie

35.1 % sehen keine Probleme durch Bürokratie, 15.8% sehen Probleme durch die-
sen Umstand, 49.1 % machten dazu keine Angabe.
Allerdings ist es speziell rur diesen Punkt fraglich, ob es hier einen echten Unter-

1 Vgl. o. V., Osteuropa-PerspektivenI996/97/Band 2, 1996, S. 6ff., Klöver/Sach, 1995, S. 22ff.

und Gärtner, 1996, S. 98ff.

166
schied zu Deutschland gibt. Es fehlt eine Vergleichsgruppe, die die deutsche Bü-
rokratie beurteilt. Hinsichtlich der subjektiven Probleme durch Bürokratie erga-
ben siich Mittelwertsunterschiede. Deutsche Führungskräfte sahen mehr Proble-
me als polnische Führungskräfte. Allerdings verfehlt das Signifikanzniveau auch
hier die geforderten 10% knapp. Gleichwohl kann dies als erwartetes Ergebnis
gewertet werden.

5.2.3.2. Mentalität als individuelle Kulturvariable

Durch die Fokussierung auf die Zusammenarbeit zwischen deutschen und polni-
schen Führungskräften wird der landeskulturelle Unterschied einbezogen. Fol-
gende, Teile der Unternehmenskultur beschreibende Variablen wurden identifi-
ziert. Dabei wurden die Merkmale entweder beiden Nationalitäten in gleicher
Weise, stärker den Deutschen oder stärker den Polen attestiert:

Autoritärer Führungsstil
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind im Führungsverhalten autori-
tärer", "genauso autoritär wie Deutsche" und "Polen sind weniger autoritär im
Führungsverhalten". In den meisten Fällen hatten polnische Führungskräfte noch
deutsche Vorgesetzte. Diese Befragten verglichen dann ihr eigenes Führungsver-
halten mit dem der deutschen Führungskräfte, während die deutschen Führungs-
kräfte meistens keine polnischen Vorgesetzten hatten und daher aus einem ande-
ren Blickwinkel argumentierten.

Fähigkeit zum Organisieren bei Polen

Diese Variable besteht aus den Werten "Polen arbeiten weniger organisiert",
"Polen arbeiten so organisiert wie Deutsche" und "Polen arbeiten besser organi-
siert". Das aus deutscher Sicht organisierte Arbeiten ist möglicherweise anders
als das aus polnischer Sicht organisierte Arbeiten.

Flexibilität
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind weniger flexibel", "Polen
sind genauso flexibel wie Deutsche" und "Polen sind flexibler (als Deutsche)".
Flexibilität wird weitgehend kulturunabhängig gemeinhin als Schlüsselqualifika-
tion gefordert.

"Man muß improvisieren können, aber das ist nicht nur in Polen typisch. Und
dann kann man wirklich gut arbeiten. " 04-1, polnisch

Besonders in einem sich rasch verändernden kulturellen Umfeld, wie es zur Zeit
in Polen herrscht, kann Flexibilität zur Geschäftsgrundlage werden. Diese ist

167
dann aber nicht mehr vor allem von den polnischen, sondern auch von den deut-
schen Führungskräften gefordert.

Entscheidungswille
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind weniger entscheidungswil-
lig", "Polen sind genauso entscheidungswillig wie Deutsche" und "Polen sind
entscheidungswilliger" .

"Es ist auch nicht so, wie es früher war, daß sie versuchen, alles was aus dem
Westen kam, zu glorifizieren. Sie verfolgen den westlichen Nachbarn sehr genau,
aber auch kritisch. Sie vergleichen viele Sachen, und manchmal merken sie, daß
bei uns vieles gar nicht so schlecht oder sogar besser funktioniert, und das ist das
wichtigste, es ist ein Zeichen, daß man sich entwickelt, und ein genauer Beob-
achter des Westens waren wir schon immer. " 25-2, polnisch

Teilweise haben deutsche Führungskräfte bei ihren polnischen Kollegen oder

Mitarbeitern Unsicherheiten in bezug auf die Entscheidungsbefugnisse beobach-
tet. Andererseits gaben einige polnische Führungskräfte auch an, daß ihre deut-
schen Kollegen oder Vorgesetzte sich zunächst mehrfach absichern müssen, be-
vor sie eine Entscheidung träfen.

Kritikfähigkeit
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind weniger kritikfähig", "Polen
sind genauso kritikfähig wie Deutsche" und "Polen sind kritikfähiger".
Möglicherweise ist die Schwelle, ab der Kritik geäußert wird, kulturspezifisch
verschieden. Es wäre auch denkbar, daß Kritik in Polen etwas anderes bedeutet
als in Deutschland.

Bedeutung der Arbeit

Diese Variable besteht aus den Werten "Arbeit hat für Polen eine geringere Be-
deutung", "Arbeit hat für Polen dieselbe Bedeutung wie für Deutsche" und "Ar-
beit hat für Polen eine größere Bedeutung". Auch hier gab es sehr verschiedene
Bewertungen. Die Spanne reichte bei beiden Nationalitäten von der Ansicht, daß
Polen faul seien, bis zu der Erfahrung, daß Polen wesentlich engagierter für ihre
Arbeit seien als Deutsche.

Teamfähigkeit
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind weniger teamfähig", "Polen
sind genauso teamfähig wie Deutsche" und "Polen sind teamfähiger". Auf Team-
fähigkeit wird besonders in westlichen Unternehmen hoher Wert gelegt. Inwie-
weit dies auch in Polen eine relevante Eigenschaft war, kann hier nicht festge-

168
stellt werden. Die polnischen Führungskräfte scheinen sich jedoch relativ gut an
diese Anforderung angepaßt zu haben.

Pflichtgefühl
Diese Variable. besteht aus den Werten "Polen haben ein geringeres Pflichtge-
fiihl", "Das Pflichtgefiihl ist bei Polen und Deutschen gleich stark" und "Polen
haben ein stärkeres Pflichtgefiihl". Dies ist eigentlich eine "typisch deutsche"
Variable. Trotzdem gab es an beiden Enden der Skala Ausprägungen.

Arroganz
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind arroganter", "Polen sind ge-
nauso arrogant wie Deutsche" und "Polen sind weniger arrogant". Die Eigen-
schaft der Arroganz wurde mehrheitlich den Deutschen zugeschrieben. Mögli-
cherweise kommen hier auch Emotionen zum Tragen, die den Stolz der Polen
verletzen könnten.

Risikoscheu
Diese Variable besteht aus den Werten "Polen sind risikoscheuer", "Polen sind
genauso risikoscheu wie Deutsche" und "Polen sind weniger risikoscheu". Die
Neigung zum Risiko wurde häufig als falsch eingeschätzt. Möglicherweise ist
dies aber kein echter Mentalitätsunterschied, weil es zumindest vorstellbar wäre,
daß polnische Führungskräfte einfach geringere Erfahrung· mit westlichen Ge-
schäftsgewohnheiten haben.

Dann gab es noch eine Fülle eher allgemein gehaltener Unterschiede, die nicht in
diese Kategorien passen. Diese werden in den Bewertungen dargestellt und ana-
lysiert.

"Also in Polen war wichtig, daß eine starke Hand da war. " 17-2, deutsch

Diese Auffassung vertraten mehrere deutsche Führungskräfte. Teilweise äußerten

polnischen Führungskräfte allerdings auch Unsicherheit über ihre eigenen Ent-
scheidungsbefugnisse. Es kann nicht unbedingt angenommen werden, daß diese
Einschätzung auf eine Geringschätzung polnischer Fähigkeiten zurückgeht.
Möglicherweise bezog sich die starke Hand auch eher auf eine anfänglich unsi-
chere Handlungsumwelt. Deutsche Führungskräfte hatten anfänglich wahr-
scheinlich einen Erfahrungsvorsprung, der ihnen Sicherheit im Handeln und auch
von den polnischen Führungskräften anerkannte Kompetenz sicherte.

169
Um mögliche Zusammenhänge zwischen den Mentalitätsunterschieden aufzu-
decken, wurde eine Korrelationsanalyse durchgefiihrt l .
Bei der Korrelationsanalyse ergaben sich einige signifikante Zusammenhänge:
Die Variablen "organisiertes Arbeiten" und "Flexibilität" korrelieren signifikant
positiv. Dies deutet auf die Auffassung hin, daß, wer seine Arbeit organisieren
kann, auch flexibel genug ist, um in einem deutsch-polnischen Joint Venture er-
folgreich zu arbeiten. Interessant wäre ein Vergleich dieser Variablen in einem
anderen kulturellen Kontext, etwa in einer Arbeitssituation in Deutschland. Es
wäre zumindest vorstellbar, daß Variablen wie Flexibilität und organisiertes Ar-
beiten dann eher keine positive Korrelation ergeben würden.
Die Variablen "Flexibilität" und "Entscheidungswille" korrelieren signifikant
positiv. Wenn Flexibilität als Mentalitätsunterschied angegeben wurde, wurde
tendenziell auch der Entscheidungswille als Unterschied angegeben.
Die Variablen "autoritärer Führungsstil" und "Eigenverantwortlichkeit" korrelie-
ren hoch signifikant positiv. Dieses Ergebnis stellt sich zunächst als Widerspruch
dar. Da die Deutschen meist die höheren Positionen innehatten, könnte es sein,
daß sie von ihren polnischen Mitarbeitern so beurteilt wurden: Den autoritären
Führungsstil zeigten sie gegenüber den Mitarbeitern in Polen, und eigenverant-
wortlich verhielten sie sich gegenüber der deutschen Muttergesellschaft. Dies
kann sich auf die Verantwortung fiir alle möglichen unternehmerischen Entschei-
dungen beziehen, da in dem Sampie viele Geschäftsfiihrer und Vorstände der
deutsch-polnischen Joint Ventures waren.
Zwischen den anderen Variablen gab es keine signifikanten Zusammenhänge.

I Tabelle: Korrelationen der Mentalitätsunterschiede siehe Anhang

170
Nationalität und die Beurteilung der Mentalität
Aufgrund der Annahme, daß die Beurteilung der Mentalität kulturabhängig ist,
wurde mit der Nationalität als unabhängiger Variable ein Mann-Whitney-Test
durchgefiihrt 1.:
Hier gibt es eine Reihe von signifikanten Unterschieden. Daher kann zunächst
festgehalten werden, daß es bei Polen bzw. Deutschen unterschiedliche Sichtwei-
sen der Mentalität gibt.
Polnische Führungskräfte schreiben sich selbst ein größeres Pflichtgefiihl zu, als
ihnen von deutschen Führungskräften zugeschrieben wird. Genauso ist es mit der
Variable "Kritikfähigkeit" .
Besonders bei den allgemeinen Variablen zur Mentalität ergeben sich Unter-
schiede:
Die Anzahl der Nennung von Mentalitätsunterschieden hängt hochsignifikant von
der Nationalität des Befragten ab: Deutsche geben im Durchschnitt zwei, Polen
nur einen Mentalitätsunterschied an.
Ebenfalls hochsignifikant ist der Zusammenhang zwischen Nationalität und über
welche Nationalität sich in den Fragen geäußert wird: Polen äußern sich eher
über beide Nationalitäten, deutsche Führungskräfte äußern sich im Gegensatz
dazu eher nur zur Mentalität der Polen.
Polen sehen sich selbst positiver, als ihre Mentalität von den Deutschen gesehen
wird. Möglicherweise sehen die polnischen Befragten eher den allgemeinen Fort-
schritt in der Veränderung von Wirtschaft und Gesellschaft, während die Deut-
schen keinen zeitlichen Vergleich machen, sondern eher einen Vergleich zwi-
schen Deutschland und Polen. Zu einem solchen Vergleich hatten viele der polni-
schen Befragten keinen Zugang.

Gründungsjahr des Joint Ventures und die Beurteilung der Unterschiede bzw.
Gemeinsamkeiten der Mentalität2
Bei den Interviewten, die Unterschiede in der Mentalität erwähnten, gab es ein
knapp nicht-signifikantes Ergebnis in der Beziehung, daß diese in jüngeren Un-
ternehmen arbeiteten als die Führungskräfte, die keine Unterschiede angaben.
Die Nennung bzw. Erwähnungen von Gemeinsamkeiten in der Mentalität waren
unabhängig von dem Gründungsjahr des Joint Ventures.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Nationalität und Mentalitätsbeurteilungen siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und Mentalitätsbeurteilung siehe Anhang

171
Implikationen für das Personalmanagement
Grundsätzlich ist das Personalmanagement in allen Bereichen eng mit der Unter-
nehmenskultur verwoben. Personalmanagement wird durch die Unternehmens-
kultur beeinflußt. Vor allem durch Personalbeschaffung und -entwick-Iung wird
aber auch die Unternehmenskultur ihrerseits beeinflußt.
Wenn die Führungskräfte der Ansicht sind, daß eine Unternehmenskultur nicht
übertragen werden kann oder sollte, ist es nur konsequent, wenn das Personalma-
nagement rur ein Joint Venture dann auch nicht dieselben Konzepte übernimmt,
sondern neue Verfahrensweisen entwickelt, die der gegenwärtigen Situation des
Joint Ventures angemessen sind.
Ähnlich verhält es sich mit den Mentalitätsunterschieden. Da es aus Sicht der
Befragten in einigen Bereichen Unterschiede in der Mentalität gibt, ist es auch
innerhalb des Personalmanagements relevant, darauf zu reagieren bzw. dies in
Konzepten (soweit vorhanden), vor allem aber in konkreten Handlungen, in der
täglichen Arbeitssituation zu berücksichtigen.

Auch diese Unterschiede werden nur durch die subjektive Wahrnehmung auf in-
dividueller Ebene relevant. Aufgrund der vorgeschalteten Inhaltsanalyse wurden
zwei Kategorien identifiziert:
• Es gibt Gemeinsamkeiten.
• Es gibt Unterschiede.
Die Kategorien werden im folgenden genauer beschrieben und analysiert.

Hypothese 4: Die Führungskräfte, die Unterschiede in der Mentalität zwi-

schen Deutschen und Polen sehen, haben auch Kommunikationsprobleme
mit den Führungskräften der jeweils anderen Nationalität.

Generell sahen 91.7% der polnische Führungskräfte und 83.8% der deutschen
Führungskräfte die Zusammenarbeit mit Führungskräften der jeweils anderen
Nationalität als gut an. Dies sagt aber noch nichts darüber aus, ob es Kommuni-
kationsprobleme gibt, und auch nichts über die Mentalitätsunterschiede.

43.1 % der Befragten gaben an, keine Gemeinsamkeiten in der deutschen und in
der polnischen Mentalität beobachtet zu haben, im Gegensatz zu nur 23.1 % der
Befragten, die keine Unterschiede wahrgenommen haben. Während nur 38.5%
der Interviewten Gemeinsamkeiten im Gespräch erwähnten, wurden die Unter-
schiede viel häufiger betont, nämlich von 58.5% der interviewten Führungskräfte.

172
Ebenso wurde die Beurteilung der polnischen Mentalität im Verhältnis zur deut-
schen untersucht:
Tabelle 24: Bewertung der polnischen Mentalität

Bewertung der polnischen Mentalität Häufigkeit

Schlechter als die deutsche Mentalität 31.3 %
Eher schlechter als die deutsche Mentalität 20.8 %
Genau gleich wie die deutsche Mentalität 20.8%
Eher besser als die deutsche Mentalität 6.3 %
Besser als die deutsche Mentalität 18.8%

Die Gemeinsamkeiten in der Mentalität und Zusammenarbeit, Nationalität von

Führungskräften wurden mittels eines Mann-Whitney-Tests untersuchtl.
Die Tabelle zeigt, daß die Führungskräfte, die Gemeinsamkeiten in der Mentalität
sahen, auch weniger Probleme in der Kooperation mit der jeweils anderen Natio-
nalität sahen als die Führungskräfte, die Mentalitätsunterschiede wahrnahmen.
Eine Begründung wäre, daß dort, wo es keine polnischen Führungskräfte gibt,
von den deutschen Führungskräften mehr Probleme gesehen werden als in Unter-
nehmen mit gemischten oder polnischen Führungskräften. Die Hypothese kann
also nicht aufrechterhalten werden. Der vermutete Zusammenhang ist genau um-
gekehrt.
In Unternehmen mit polnischer Geschäftsfiihrung werden eher Gemeinsamkeiten
in der Mentalität als in Unternehmen mit nicht-polnischer Geschäftsfiihrung ge-
sehen.

Hypothese 5: Polnische Führungskräfte sehen mehr Unterschiede in der

Mentalität als deutsche Führungskräfte.

Zunächst wurde untersucht, ob es generell signifikante Unterschiede in der Be-

urteilung der Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Polen (aus deren sicht-
weise) gibt, wenn sie Mentalitätsunterschiede oder Gemeinsamkeiten sehen. Die
Überprüfung mittels Mann-Whitney-Tests ergab, daß es signifikante Unterschie-
de gibt2 .

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Gemeinsamkeiten in der Mentalität und Zusammenarbeit, Natio-

nalität von Führungskräften siehe Anhang
2 Tabelle: Gruppenvergleich: Mentalitätsunterschiede und Zusammenarbeit, Nationalität von
Führungskräften siehe Anhang

173
Deutsche sehen signifikant mehr Unterschiede in der Mentalität als Polen. An-
sonsten ergeben sich keine signifikanten Zusammenhänge. Die Sichtweise, ob es
Mentalitätsunterschiede gibt oder nicht, wird scheinbar nicht von Faktoren wie
Problemen in bezug auf die Zusammenarbeit, auch nicht zwischen den Führungs-
kräften, beeinflußt. Auch die Sprache scheint hier keinen Einfluß zu haben.
Die allgemeinen Variablen der Positions dauer, des Arbeitsorts und der Größe des
polnischen Unternehmens wurden mittels T-Test für unabhängige Stichproben
oder Mann-Whitney-Test analysiertl.
Der Arbeitsort beeinflußt die Wahrnehmung der Mentalität: Unterschiede werden
eher von denjenigen Führungskräften gesehen, die entweder in Deutschland oder
als Pendler arbeiten. Die Interviewten, die permanent in Polen leben und arbeiten,
nahmen keine Mentalitätsunterschiede mehr wahr.
Ebenso hat die Positionsdauer einen signifikanten Einfluß auf die Beurteilung der
polnischen und deutschen Mentalität. Diejenigen Führungskräfte mit längerer
Positionsdauer sehen eher keine Unterschiede in der Mentalität, während diejeni-
gen Führungskräfte, die noch nicht so lange ihre Position innehatten, eher Unter-
schiede sahen.
Zunehmende Erfahrung scheint die Unterschiede subjektiv zu nivellieren.

5.2.3.3. Bewertung der Mentalitätsunterschiede: Deutsche über Polen

Die Auffassung, daß es keine Unterschiede in der Mentalität gäbe, wurde häufi-
ger angetroffen. Begründet wurde sie oft mit der unmittelbaren Nachbarschaft
beider Länder. Mehrfach wurde polnischen Führungskräften eine hohe Bereit-
schaft zur Veränderung, zum Lernen etc. zugeschrieben, was dann von den deut-
schen Führungskräften als in der Mentalität ähnlich gewertet wurde.

Wahrnehmung von Gemeinsamkeiten in der Mentalität

Da mehr deutsche Führungskräfte befragt wurden, gibt es dazu auch mehr Infor-
mationen. Dies heißt aber nicht, daß die Deutschen mehr Unterschiede in der
Mentalität sehen als die Polen. Dabei läßt sich zwischen wertenden und nicht-
wertenden Aussagen unterscheiden.

" Ich glaube eigentlich, daß zwischen Deutschen und Polen mental sehr wenig
Unterschiede bestehen. Das drückt sich auch im Führungsverhalten aus. " 34-2,
deutsch

I Tabelle: Positionsdauer, Arbeitsorts und Größe des polnischen Unternehmen siehe Anhang

174
In diesem Joint Venture ist die Nationalitätenverteilung in der Geschäftsführung
gleich. Möglicherweise werden deshalb relativ wenig Unterschiede gesehen.

"Die Unterschiede innerhalb Polens sind größer als in Deutschland. Die Pose-
ner sind sehr deutsch, würde ich sagen. .. " 21-1, deutsch

Diese Aussagen beziehen sich ohne Wertung auf die subjektiv erlebte Ähnlich-
keit zwischen Polen und Deutschen.

"Die Einsatzbereitschaft der polnischen Führungskräfte ist extrem hoch, das

kann man schon mit deutschen Führungskräften vergleichen. " 17-1, deutsch

Eine positiv bewertete Eigenschaft wird hier bei polnischen Führungskräften ge-
nauso wie bei deutschen Führungskräften erlebt.

"Es gibt eine stärkere Tendenz zu bürokratischen Lösungen. Das ist ähnlich wie
in öffentlichen Verwaltungen in Deutschland. " 31-1, deutsch

Zwar wird diese Tendenz eher allgemein gesehen, ist aber auch in Deutschland
nicht unbekannt.

"Kann ich nicht sagen. Es gibt fleißige und faule Polen, oberflächliche und peni-
ble. Das unterscheidet sich nicht stark. " 05-5, deutsch

Eine Beurteilung von Polen als in der Mentalität grundsätzlich anders wird hier
nicht vorgenommen. Hier scheint eher eine fundierte Erfahrung mit polnischen
Führungskräfte, aber auch Mitarbeitern vorzuliegen. Dabei arbeitet dieser Be-
fragte nicht in Polen, sondern in Deutschland.

"In dem Moment, wo sie den Leuten gleiche Bedingungen bieten, gibt es
eigentlich keine Probleme. " 34-2, deutsch

Dieses Zitat zeigt eine differenzierte Sichtweise, die auch die oft unterschiedli-
chen Bedingungen und die daraus resultierenden Schwierigkeiten einbezieht. Daß
Probleme möglich sind, wird hier nicht negiert, denn lange Zeit gab es eben nicht
die gleichen Arbeits- und Marktbedingungen wie in Deutschland. Die Mehrheit
der Befragten gab allerdings an, Mentalitätsunterschiede bemerkt zu haben.

175
Unzuverlässigkeit und andere negativ bewertete Unterschiede
Mehrere deutsche Führungskräfte haben die Unzuverlässigkeit polnischer Mitar-
beiter kritisiert. Dabei muß angemerkt waren,. daß sich diese Kritik meistens nicht
auf polnische Kollegen (also Führungskräfte) bezog, sondern auf Mitarbeiter oh-
ne Führungsverantwortung.

" Wir haben eine Sache besprochen, die gemacht werden sollte, und sie wurde
nie so gemacht, wie es besprochen war. " 17-2, deutsch

Es ist häufiger unklar, ob solche Unterschiede in der Mentalität nicht möglicher-

weise auf einfachen Kommunikationsproblemen basieren. Diese können z.B.
durch Sprachprobleme noch verschärft werden.

"Bevor ein polnischer Mitarbeiter zugibt, daß er einen Fehler gemacht hat, muß
die Suppe übergekocht sein. Das ist ein Riesenproblem. " 33-3, deutsch

Möglicherweise gibt es eine Tendenz zur Konfliktvermeidung. Denkbar ist aber

auch, daß Ursache solcher Probleme sprachliche oder andere kommunikative Ur-
sachen haben. Möglicherweise haben polnische Mitarbeiter auch Angst, durch
Fehler den attraktiven Job bei einem Joint Venture mit westlicher Führung zu
verlieren. Die Tochterunternehmen und Joint Ventures mit westlichem Partner
zahlen in der Regel wesentlich höhere Löhne und Gehälter als rein polnische
Unternehmen.

"Die Leute können keine Begeisterungfür ihre Arbeit aufbringen. " 25-1, deutsch

Solche Aussagen waren häufiger bei deutschen Führungskräften anzutreffen, die

keine polnischen Kollegen hatten, sondern nur mehr oder weniger gut qualifi-
zierte Mitarbeiter.

"Eigensinnigkeit und Kritik einzustecken, ist überhaupt keine polnische Stärke. "
33-2, deutsch

Anzumerken ist, daß manche der deutschen Führungskräfte, die nach Polen ent-
sandt wurden, in Deutschland noch keine Führungsverantwortung trugen. Ein
Teil solcher der unterschiedlichen Mentalität zugeschriebenen Probleme hat
möglicherweise auch in mangelnder Führungserfahrung eine der Ursachen.

176
Positiv bewertete Unterschiede
Seitens der deutschen Führungskräfte gab es aber nicht nur negativ bewertete
Unterschiede in der Mentalität. Viele der deutschen Führungskräfte haben auch
Eigenschaften von Polen im Arbeitsleben entdeckt, die sie als positiver im Ver-
gleich zu deutschen Führungskräfte bewerteten.

,,Ich glaube, Polen denken sehr organisiert. Haben auch ein großes Bedürfnis
nach Kontinuität. Das paßt gut, weil wir alle gerne planen und organisieren.
Polen haben dazu noch einen höheren Grad an Spontaneität. Dasfehlt manchmal
ein bißchen bei den Deutschen. " 27-1, deutsch

"Im Gegensatz zu Deutschland gibt es hier niemanden, der sagt, ich bin heute
abend verabredet. Die Leute sind also hier, und das, ohne mit der Wimper zu
zucken. Sie sind sehr engagiert. " 26-1, deutsch

Polen werden hier als engagierter als Deutsche angesehen. In diesem Interview
wurde auch positiv angemerkt, daß sich viele der jungen polnischen Mitarbeiter
neben ihrem Full-time-job noch weiter qualifizieren.

,,Ich würde generell sagen, daß die Polen wesentlich kreativer sind als durch-
schnittliche deutsche Mitarbeiter. Das macht dann Spaß zu sagen, wie die Leute
gewisse Probleme lösen. Ob das immer im Einklang mit unseren Vorstellungen
gemacht wird, ist eine ganz andere Geschichte. " 16-2, deutsch

Neutral bewertete Unterschiede

Einige der befragten deutschen Führungskräfte nannten Unterschiede, die nicht in
positiv-negativ-Kategorien einzuordnen sind.

"Ja, es gibt einen Unterschied, der mir aufgefallen ist. Teilweise gab es ein ge-
wisses "Sich-nicht-trauen ", oder wenn, dann nicht ohne sich abzusichern beim
Vorgesetzten, wenn man etwas macht. Aber das mag noch von der sozialistischen
Vergangenheit herrühren. " 17-1, deutsch.

Offensichtlich besteht Unsicherheit über die Kompetenzverteilung zwischen

Deutschen und Polen. Dies mag vor allem mit unterschiedlichen Führungs- und
Arbeitskulturen zusammenhängen. In den Augen mancher polnischer Mitarbeiter
verhalten sich deutsche Führungskräfte nicht so, wie sie es früher von polnischen
Führungskräften gewohnt waren. Aus dieser Situation entsteht dann Rollenunsi-
cherheit.

177
"Die Polen arbeiten sehr gut, wenn sie eine Anleitung bekommen. Aber bei der
Arbeit sehen sie Probleme. Sie analysieren diese Probleme sehr genau, finden
aber keine Lösung, sondern benutzen diese Lösung als Verteidigung dafür, daß
sie ihren Job nicht machen können. Wir versuchen, ihnen die Probleme wegzu-
nehmen. Sie sind jedoch unheimlich erfinderisch im Erfinden von neuen Proble-
men. " 35-1, deutsch

Hier bleibt anzumerken, daß beide Zitate sich nicht auf polnische Führungskräfte,
sondern auf Mitarbeiter bezogen.

5.2.3.4. Bewertung der Mentalitätsunterschiede: Polen über Deutsche

In Einzelf.illen gab es die Bestätigung angenommener (Vor-)Urteile der Polen

(dies läßt sich auch auf andere 'osteuropäische Staaten und auch auf die neuen
Bundesländer übertragen), daß die Deutschen (generell Westler) arrogant und
besserwisserisch seien. Die Polen selbst sahen sich, wenn sie Unterschiede fest-
stellten, als eher flexibler an als die Deutschen, an denen sie das "typisch deut-
sche" Sicherheitsbewußtsein bemerkten.

"Ich bin der Meinung, daß die Deutschen weniger arbeiten und generell lockerer
sind. Sie fangen auch viel später an zu arbeiten. Bei uns fangen sie um 9 Uhr an,
wenn wir schon seit einer Stunde arbeiten. Was die Mentalität anbetrifft, ein
Deutscher, der genaue Abgrenzung seiner Arbeit kennt oder von seinem Vorge-
setzten Anordnungen bekommt, wird sie auch ausführen, er hat mehr Respekt vor
seinen Chef, aber von der anderen Seite wird auch nicht mehr als nötig getan.
Bevor ein Pole überhaupt anfängt, was zu machen, wird er sich zuerstfragen,
warum man ihm überhaupt solche Aufgabe gegeben hat, wozu soll er das ma-
chen, und eigentlich kommt er 100% zu der Überzeugung, daß er es eigentlich
viel anders hätte machen können. Es fängt gleich mit Diskussionen an. Das alles
führt im Endeffekt dazu, daß wir dann schlechter und länger arbeiten. Wir enga-
gieren uns stärker, aber die Effekte sind schlechter. Wir verlieren unterwegs
dann unsere Energie. Wir haben einfach zu unterschiedliche Mentalität. Ich be-
obachte oft die Deutschen, und ich würde gerne so sein wie sie. Ich denke aber,
. daß sie einfach schon mit der Erziehung so etwas lernen. " 34-6, polnisch

Wahrnehmung von Gemeinsamkeiten in der Mentalität

Polnische Führungskräfte tendierten dazu, eher sich selbst zu bewerten als die
deutschen Kollegen oder Vorgesetzten. Dabei bezogen sie sich eher auf die deut-
schen Führungskräfte im Joint Venture, während die deutschen Führungskräfte
häufig sehr allgemein urteilten.

178
 "Die Sprache ist anders, aber die Denkweise und Vorgehensweise ist ähnlich. "
33-1, polnisch

Es wird zwar bemerkt, daß die Sprache ein individueller Unterschied ist, aber
dies wird nicht als kultureller Unterschied wahrgenommen. Betont werden eher
die Ähnlichkeiten.

"Arbeit bringt immer irgendwelche Probleme, die man lösen muß. " 24-2, pol-
nisch
Kulturelle Unterschiede und die daraus resultierenden Probleme werden hier als
normale Arbeitsproblerne wahrgenommen, also als nicht besonders gravierend
bewertet.

Arroganz als wahrgenommener Unterschied

Die Wahrnehmung von Deutschen als arrogant kann mehrere Ursachen haben:
Tatsächliche Arroganz von Deutschen, aber auch besondere Unsicherheiten auf
polnischer Seite, wie mit den Deutschen umzugehen sei.

"Die Deutschen haben ihre Nase ein bißehen höher. " 14-1, polnisch

Wie die Zitate der Deutschen über die polnischen Führungskräfte zeigen, gibt es
auch "arrogante" deutsche Führungskräfte, die Gehorsam erwarten, weil die zu
wissen glauben, daß ihre Art, mit Problemen umzugehen, die richtige sei, unab-
hängig davon, ob das stimmt oder nicht.

" Wenn Deutsche sich etwas vornehmen, sind sie konsequenter. Und es gibt eine
gewisse Überheblichkeit.. " 34-5, polnisch

Da sich die polnischen Führungskräfte auf die Arbeitsweise der Deutschen (deut-
sches Rechnungswesen, Personalverwaltung etc.) einstellen müssen, wird evtl.
auch eine gewisse Ungeduld seitens der deutschen Führungskräfte als arrogant
angesehen.

Loyalität/Pflichtgefühl als wahrgenommener Unterschied

Die wahrgenommene Loyalität der Deutschen zu ihrem (deutschen) Mutterunter-
nehmen muß kein Mentalitätsunterschied sein. Die deutschen Führungskräfte, die
in Polen arbeiten oder pendeln, sehen den Aufenthalt in Polen häufig als Aus-
landseinsatz und damit möglicherweise als wichtigen Schritt in der Karriere an.
Diese Karriere bezieht sich dann auch auf das Unternehmen, in dem sie zur Zeit
arbeiten. Polen dagegen, die in einem Joint Venture mit westlichem Partner ar-
beiten, sind auf dem polnischen Arbeitsmarkt sehr gefragt, die Positionsdauer im

179
Unternehmen ist kürzer (auch weil die Joint Ventures meistens erst seit wenigen
Jahren existieren), und die Loyalität zum Unternehmen ist möglicherweise auch
deshalb weniger ausgeprägt. Dies gilt nur, wenn die Beobachtung der polnischen
Führungskräfte zutrifft.

Deutsche sind loyaler zu ihrer Firma, Polen haben mehr Elastizität bei der Ar-
beit. " 32-2, polnisch

Hier werden die vielfach von den Deutschen beklagte kurze Positionsdauer und
geringe Loyalität der Polen zum Joint Venture deutlich.

Flexibilität als wahrgenommener Unterschied

Die Fähigkeit zur Improvisation und Flexibilität ist vermutlich - zu Beginn der
Reformen noch mehr als heute - eine Fähigkeit, die das wirtschaftliche Überleben
sichert. Auch heute noch ändern sich die Bedingungen in Polen viel schneller als
in Deutschland, weshalb auch die flexible und schnelle Anpassung dort weniger
notwendig ist.

" Generell kann man sagen, daß die Polen mehr flexibel sind. 11-1, polnisch
tl

" Polen können improvisieren, Deutsche suchen immer nach Schablonen oder
beraten sich mit Vorgesetzten. 16-1, polnisch
tl

Auch die Fähigkeit zu improvisieren ist nur gefragt, wenn es entweder keine fe-
sten Regeln gibt oder diese häufig verändert werden, ohne daß die Arbeitsbedin-
gungen entsprechend angepaßt werden. Für diese Annahme spräche die Schwie-
rigkeit der Datenerhebung in Deutschland, die im auffälligen Gegensatz zur Un-
kompliziertheit der Datenerhebung in Polen stand. Allerdings war es in Polen
nicht nur mit polnischen, sondern auch mit deutschen Führungskräften gleichfalls
unkompliziert. Es bleibt daher zu hinterfragen, ob dies tatsächlich ein Unter-
schied in der Mentalität ist oder ob es eher den Bedingungen des gesellschaftli-
chen und wirtschaftlichen Umbruchs zuzuschreiben ist, dem sich auch deutsche
Führungskräfte vor Ort anpassen (müssen).
Sicherheitsbedürfnis als individueller Unterschied

"Es ist nach wie vor die unterschiedliche Sichtweise. Für die Deutschen muß es
möglichst mit Gürtel und Hosenträger abgesichert sein. Für die Polen geht mehr
über persönliche Beziehungen. 16-2, deutsch
tl

Auch der Aspekt der Sicherheit ist unter dem Blickwinkel der wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Veränderungen zu sehen. Während Deutsche in einer rela-

180
tiv stabilen Gesellschaft leben, entwickelt sich Polens Gesellschaft sehr dyna-
misch.

" Wenn sich Probleme ergeben, lernen wir sehr schnell und sind zu vielen Kom-
promissen bereit. " 35-4, polnisch

Daß diese Dynamik von der Mehrheit der Bevölkerung gewollt ist, scheint kon-
sequent, denn sonst hätte vermutlich keine Wende stattgefunden. Es ist auch an-
zunehmen, daß tendenziell diejenigen Polen sich dieser Dynamik anpassen, die in
westlichen Unternehmen arbeiten (wollen). Für die deutschen Führungskräfte ist
eine ähnliche Änderungsbereitschaft nicht erforderlich. Für sie ist nur die per-
sönliche Änderungsbereitschaft notwendig, eine Zeitlang ins Ausland zu gehen
und dort zu arbeiten.

Fazit und Zusammenfassung der individuellen kulturellen Unterschiede

Individuelle kulturelle Unterschiede werden sowohl von deutschen als auch von
polnischen Führungskräften gesehen. Allerdings korrespondiert diese Sichtweise
mit mehreren Variablen.

Sprachliche Aspekte
Nur eine Minderheit (etwas über 20%) der Befragten gab an, daß es Probleme
gäbe, die auf die unterschiedliche Sprache zurückzufiihren seien. Dies wird
wahrscheinlich darin begründet sein, daß deutsche Führungskräfte in Polen in
den meisten Fällen Deutsch, manchmal auch Englisch sprechen. Es konnten kei-
ne signifikanten Unterschiede bezüglich der Variablen "Nationalität" und "Er-
wartung erfiillt" identifiziert werden.

Gesellschaftliche Aspekte
Gesellschaftliche Probleme wurden tendenziell eher von deutschen Führungs-
kräften gesehen. Dies ist kein überraschender Befund, da es die Deutschen sind,
die sich in einer fiir sie fremden Gesellschaft zurechtfinden müssen. Aspekte, die
von Deutschen als Problem empfunden werden, weil sie andere gesellschaftliche
Regeln und Standards aus Deutschland gewohnt sind, werden von Polen mögli-
cherweise nicht als Probleme wahrgenommen. Eventuell stellt sich das "Pro-
blem" fiir sie sogar als Fortschritt dar.

Mentalitätsunterschiede und Nationalität

Es fällt auf, daß sich beide Nationalitäten gegenseitig bestimmte wahrgenomme-
ne Attribute zuschreiben, z.B. ein übergroßes Sicherheitsbedürfnis. Dies mag ein
Hinweis darauf sein, daß die Mentalitäten doch recht ähnlich sind. Da es sich

181
aber um Einzelnennungen handelt, sind auch Zufälle möglich. Insgesamt sahen
die meisten der Befragten Unterschiede in der Mentalität zwischen Deutschen
und Polen. Dabei sahen deutsche Führungskräfte tendenziell weniger Unterschie-
de in der Mentalität als polnische Führungskräfte.

Mentalitätsunterschiede und Erfahrung in der jetzigen Position]

Es gab aber auch ein signifikantes Ergebnis hinsichtlich der Positionsdauer: die-
jenigen Führungskräfte, die keine Unterschiede in der Mentalität sahen, waren
erfahrener in ihren Positionen als diejenigen, die Mentalitätsunterschiede fest-
stellten. Es scheint also Gewöhnungseffekte zu geben, die dann auch die Sicht-
weise verändern (auch Erfahrung).

Aufgrund des kulturorientierten Ansatzes, der sich auf die subjektive Sichtweise
der Befragten stützt, war es nicht nur angezeigt, die Dauer des Bestehens des
Joint Ventures in die Analyse einzubeziehen, sondern auch die Positionsdauer.
Während es keine signifikanten Mittelwertsunterschiede hinsichtlich der Zusam-
menarbeit zwischen deutschen und polnischen Führungskräften sowie der Häu-
figkeit des Kontaktes zwischen den Unternehmen gibt, existiert ein signifikanter
Mittelwertsunterschied in bezug auf die subjektiv wahrgenommenen Probleme in
der Zusammenarbeit. Diejenigen Führungskräfte, die Probleme in der Zusam-
menarbeit mit der jeweils anderen Nationalität sahen, waren signifikant kürzer
auf ihrer Position als diejenigen Führungskräfte, die solche Probleme nicht sahen.
Dies spricht dafiir, daß solche Probleme durch Erfahrung weniger werden.
Nach der Analyse der kulturellen Schichten, der Unternehmenskultur, den Inter-
nationalisierungsstrategien und den individuellen Unterschieden geht es im fol-
genden Abschnitt um die Personalbeschaffung.

5.2.4. Personalbeschaffung unter kulturellen Gesichtspunkten

Die Analyse der Personalbeschaffung gliedert sich in zwei Teilbereiche. Infor-

mationsbeschaffung wird als Voraussetzung fiir die Personalbeschaffung (incl.
Erfolgsaussichten, evtl. können nachher auch andere Personalprobleme auf sol-
che Faktoren zurückgefiihrt werden) analysiert. Darauf aufbauend werden an-
schließend Verfahren der Personalbeschaffung analysiert, die in Deutschland
bzw. Polen angewandt werden. Relevant ist z.B., ob es in beiden Ländern unter-
schiedliche Informationsbasen gibt oder ob verschiedene Verfahren angewandt
werden und deren Begründungen. Nahezu alle (deutschen) Befragten sahen die
Personalbeschaffung in Polen fiir ein deutsch-polnisches Joint Venture als
schwierig an:

1 Gruppenvergleich: Position des Interviewten seit und Zusammenarbeit siehe Anhang

182
 "Das ist natürlich ein Markt, wo alle neugegründeten Firmen dieselben Leute
suchen, was natürlich sehr schwer ist. " 34-2, deutsch

Als Problem wird angesehen, daß viele (nicht nur deutsche) Unternehmen gleich-
zeitig qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter suchen.

" Wirklich gute Leute, die Spezialisten finden Sie kaum. Die sind alle schon ver-
geben. " 25-1, deutsch

Dazu muß aber angemerkt werden, daß die Ansprüche der Deutschen an die Po-
len relativ hoch erscheinen. Neben der Sprache, die vorausgesetzt wird, werden
auch vielfach sehr spezifische Kenntnisse verlangt bzw. gewünscht. Eine genaue
Analyse der Anforderungen erfolgt im folgenden Abschnitt.

5.2.4.1. Anforderungen an Führungskräfte

Hier werden Faktoren analysiert, die als Anforderungen an Führungskräfte von

den befragten Personalverantwortlichen genannt wurden.

Hypothese 6: Es gibt Unterschiede in den Anforderungen zwischen deut-

schen und polnischen Führungskräften.

Daß es überhaupt Unterschiede in den Anforderungen gibt, meinten 54% der Be-
fragten. 45,3% meinten, es gäbe keine Unterschiede in den Anforderungen fiir
deutsche und polnische Führungskräfte.

Es gibt einen signifikanten Unterschied in der Beurteilung der Anforderungen,

bezogen auf den Arbeitsort. Die Variable "Arbeits ort" wurde intervallskaliert 1,
daher konnte ein T -Test für unabhängige Stichproben durchgeführt werden. Die
Positionsdauer und die Größe des Joint Ventures wurden mittels eines Mann-
Whitney-Tests überprüft2 . Bei diesen Variablen ergaben sich hinsichtlich der
Unterschiede in den Anforderungen keine Unterschiede:
Unterschiede in den Anforderungen wurden eher gesehen, wenn der Arbeitsort
sich eher in Richtung Deutschland bewegte. Möglicherweise sehen Führungs-
kräfte, die auch manchmal in Deutschland arbeiten, eher Unterschiede, weil die

1 Skalierung wie folgt: I =Arbeitsort Deutschland; 2=Pendler mit Schwerpunkt Deutschland; 3=

Pendler ohne Schwerpunkt; 4= Pendler mit Schwerpunkt Polen; 5= Arbeitsort Polen
2 Tabelle: Gruppenvergleich Arbeitsort, Positionsdauer und Größe des Joint Ventures siehe
Anhang

183
Anforderungen an deutsche Führungskräfte in Deutschland anders sind als An-
forderungen an Führungskräfte in Polen allgemein. Die Sichtweise der Anforde-
rungen unterscheidet sich nicht nach der Positionsdauer. Längere Erfahrung führt
demnach nicht zu einer Veränderung der Sichtweise der Anforderungen. Auch
die Unternehmensgröße hat hier keinen Einfluß. Die Führungskräfte in kleineren
Joint Ventures sehen diesen Aspekt nicht wesentlich anders als ihre Kollegen in
größeren Joint Ventures.
Um allerdings Aussagen über eine Abhängigkeit oder Unabhängigkeit über die
KulturINationalität als Ursache solcher Unterschiede machen zu können, müßten
auch funktionsbezogene Unterschiede untersucht werden.
Dabei ergab sich, daß diejenigen, die mehr in Polen arbeiten, eher der Meinung
sind, daß es keine Unterschiede in den Anforderungen gibt als diejenigen, die
weniger in Polen arbeiten.
Die Positionsdauer beeinflußt die Sichtweise bezüglich der Anforderungsunter-
schiede nicht.

Tabelle 25: Anforderungen an deutsche und polnische Führungskräfte

an deutsche an polnische
Anforderung
Führungskräfte (n=27) Führungskräfte(n=41)
11 22 33 1 2 3
Alter um oder unter 30 96,3 37 - 878 73 49
Berufliche Erfahrun_K 74,1 25,9 - 82,9 17,1 -
Fachkenntnisse 599 333 74 634 341 2,4
Flexibilität 81,5 148 37 855 14,6 -
Internationale Erfahrung 889 7,4 37 927 73 -
Kreativität 924 7,4 - 927 7,3 -
Führungsfähigkeit 81,5 185 - 854 12,2 24
Organisationsfähigkeit 926 3,7 3,7 1000 - -
Selbständigkeit 926 3,7 37 97,6 2,4 -
Sprachkenntnisse 55,6 40,7 3,7 22,0 63,44 14,6
Teamfähigkeit 88,9 11,1 - 87,8 9,8 2,4
Ausbildung/Studium 81 5 185 - 805 19,5 -
Deutsche Denkweise 951 49 - 94,9 2,6 2,6
Angaben in Prozent

1 1 = keine Anforderung
2 2 = eine Anforderung
3 3 = einzige Anforderung
434,1% allgemeine Sprachkenntnisse, 29,3% speziell deutsche Sprachkenntnisse

184
Generelle Unterschiede in den Anforderungen konnten nicht auf signifikanter
Basis festgestellt werden, weil die Informationen über Anforderungen, die an
deutsche Führungskräfte gestellt wurden, sehr gering waren. Fast alle der polni-
schen Führungskräfte waren über Anforderungen, die an deutsche Führungskräfte
gestellt wurden, nicht informiert. Hinzu kommt, daß in den z.T. sehr großen deut-
schen Unternehmen keine pauschalen Anforderungen an Führungskräfte gestellt
werden, sondern daß diese je nach Position variieren. Dies ist in dem Joint Ven-
ture anders, wo es meistens nur wenige Führungskräfte gibt.

Zusammenhänge zwischen Anforderungen und Nationalität

Möglicherweise unterscheiden sich die Auffassungen über Anforderungen an
Führungskräfte nach Nationalität. Zur Analyse möglicher Zusammenhänge wurde
ein Mann-Whitney-Test durchgefiihrt 1.
Die Anforderungen an deutsche und polnische Führungskräfte wurden mit dem
Mann-Whitney-Test getrennt nach Nationalitäten überprüft. Signifikante Ergeb-
nisse gab es bei den folgenden Anforderungen:
• Fachliche Kenntnisse als Anforderung an polnische Führungskräfte: Die Polen
sahen fachliche Kenntnisse als Anforderung an polnische Führungskräfte als
höher an als die deutschen Führungskräfte.
• Teamfähigkeit als Anforderung an polnische Führungskräfte: Bei dieser An-
forderung war es umgekehrt: Die deutschen Führungskräfte sahen diese An-
forderung an polnische Führungskräfte als wichtiger an als die polnischen
Führungskräfte selbst.
Bei den anderen Anforderungen ergaben sich keine signifikanten Unterschiede.
Aufgrund der unterschiedlichen Aufgabenbereiche und Prägung deutscher und
polnischer Führungskräfte ist dies durchaus überraschend. Möglicherweise han-
delt es sich um übergeordnete Anforderungen, die sowohl fiir eher "polnische"
als auch fiir eher "deutsche" Aufgaben gelten. Allerdings ist dies bei Aspekten
wie "internationale Erfahrung" eher unwahrscheinlich.

Anforderungen und Arbeitsort der Interviewten2

Die Einschätzung, daß es grundlegende Unterschiede in den Anforderungen zwi-
schen deutschen und polnischen Führungskräften gibt, ist vom Arbeitsort der In-
terviewten abhängig. Führungskräfte, die eher in Polen arbeiten, nehmen auch
eher Unterschiede in den Anforderungen wahr.
Die speziellen Anforderungen, die an polnische Führungskräfte gestellt werden,
sind ebenfalls zum Teil vom Arbeitsort der Interviewpartner beeinflußt.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Anforderungen an polnische Führungskräfte und Nationalität

siehe Anhang
2 Tabelle: Korrelation Anforderung an polnische Führungskräfte und Arbeitsort siehe Anhang

185
So scheinen Führungskräfte, die eher in Deutschland arbeiten, berufliche Erfah-
rung als Anforderung an die polnischen Führungskräfte nicht zu stellen, während
Interviewte mit ihrem Arbeitsplatz in Polen diese Anforderungen eher stellen.
Umgekehrt sieht es bei der internationalen Erfahrung aus: Befragte, die in
Deutschland arbeiten, setzen eher internationale Erfahrung bei polnischen Füh-
rungskräften als Einstellungskriterium voraus als Befragte mit Arbeitsplatz in
Polen.
Bei den anderen Anforderungen konnte kein Zusammenhang zwischen Arbeitsort
und Anforderung gemessen werden.

Anforderung und Positionsdauer I

Es besteht kein Zusammenhang zwischen der Erfahrung in der aktuellen Position
und den Anforderungen, die die Befragten an die Führungskräfte stellen.

Anforderung und Größe des Joint Ventures 2

Größere Unternehmen erwarten weniger berufliche Erfahrung, als dies kleine
Unternehmen tun. Aber größere Unternehmen nennen eher internationale Erfah-
rung ihrer Führungskräfte als Anforderung.

Anforderungen nach Gründungsjahr (ab 1993)

In Abhängigkeit des wirtschaftlichen Wandels wurde angenommen, daß sich mit
zunehmender Dauer des Bestehens des Joint Ventures auch die Anforderungen
verändern.
Annahme war, daß je jünger ein Joint Ventures ist, d.h. desto später es gegründet
wurde, desto höher sind die Anforderungen an die deutschen Führungskräfte, die
nach Polen entsandt werden. Die statistische Prüfung wurde mit dem Mann-
Whitney-Test durchgefiihrt3 und ergaben folgende Unterschiede:
• Führungsfähigkeit als Anforderung an deutsche Führungskräfte: In Unterneh-
men, die 1993 und später gegründet wurden, ist Führungsfähigkeit fiir deut-
sche Führungskräfte signifikant wichtiger als in den Unternehmen, die vor
1993 gegründet wurden (p= .03).
• Führungsfähigkeit als Anforderung an polnische Führungskräfte: In Unter-
nehmen, die 1993 und später gegründet wurden, ist Führungsfähigkeit fiir pol-
nische Führungskräfte signifikant wichtiger als in den Unternehmen, die vor
1993 gegründet wurden (p= .07)

1 Tabelle: Anforderung und Positionsdauer siehe Anhang

2 Tabelle: Korrelation Anforderungen an polnische Führungskräfte und Größe des Joint Ventu-
res siehe Anhang
3 Tabelle: Gruppenvergleich: Anforderungen an polnische Führungskräfte und Gründungsjahr
siehe Anhang

186
• Abgeschlossenes Hochschulstudium als Anforderung an polnische Führungs-
kräfte: In Unternehmen, die vor 1993 gegründet wurden, ist ein Universitäts-
abschluß fiir polnische Führungskräfte signifikant höher als in Unternehmen,
die 1993 oder später gegründet wurden (p=.08)
Bei den anderen Anforderungen ergaben sich keine signifikanten Unterschiede.

Zusammenhänge zwischen den Anforderungen an deutsche und polnische Füh-

rungskräfte (Korrelationsanalyse)
Für die Korrelationsanalyse wurden nur die Anforderungen, die an Deutsche Füh-
rungskräfte gestellt werden, mit denen, die an polnische Führungskräfte gestellt
werden, verglichen 1.

Das Ergebnis zeigt, daß bei fast allen Anforderungen signifikante positive Kor-
relationen bestehen. Dies bedeutet, daß eine Tendenz besteht, Anforderungen
nicht nach Nationalität zu differenzieren. Dies ist vor allem aufgrund unter-
schiedlicher Anforderungen an Sprachkenntnisse relevant. Allerdings wird von
deutschen Führungskräften häufig bereits standardisiert eine Fremdsprache ver-
langt, meistens Englisch.
Obwohl es in bestimmten Bereichen Abweichungen im Anforderungsprofil gibt
(z.B. Sprachkenntnisse), scheinen relativ allgemein formulierte Anforderungen
nicht durch die unterschiedliche Situation und Einsatzgebiete der polnischen bzw.
deutschen Führungskräfte beeinflußt.

Für eine kulturbezogene Analyse ist es zunächst wichtig herauszufinden, wo es

bereits in den Anforderungen an deutsche bzw. polnische Führungskräfte Unter-
schiede gibt.

"Die Anforderungen an Deutsche und Polen sind schon gleich. Nur wenn es ein
Pole nicht schafft, muß man sich einen Delegierten holen. " 24-1, deutsch.

Hier bleibt allerdings offen, ob dies ein Auswahlproblem ist (man findet keinen
geeigneten Polen) oder ein Entwicklungsproblem. Implizit wird davon ausgegan-
gen, daß die Deutschen eine höhere Qualifikation haben. Diese unterscheidet sich
möglicherweise nur durch die Kenntnis des deutschen Mutter- oder Partnerunter-
nehmens und dessen Geschäftsgewohnheiten.

" Generell würde ich sagen: Nein, aber in der Praxis würde ich sagen: Ja. " 19-2,
deutsch

1 Tabelle: Korrelationen zwischen den Anforderungen an deutsche und an polnische Führungs-

kräfte siehe Anhang

187
Anforderungsunterschiede ergeben sich mehr durch unterschiedliche Erwar-
tungshaltungen seitens deutscher Mutter- oder Partnerunternehmen. Dies ist auch
eine mögliche Erklärung fiir das überwiegende Fehlen von Unterschieden in den
Anforderungen an deutsche bzw. polnische Führungskräfte. Unterschiedliche
Anforderungen sind nicht intendiert und werden somit auch nicht kommuniziert,
bestehen möglicherweise aber trotzdem.

Nein. Der Vorteil der polnischen Führungskraft ist, daß er die Sprachen und
Mentalität beherrscht, der Vorteil der deutschen ist, daß er meistens die Mutter-
geseIlschaft kennt und eine bessere Ausbildung hat. " 18-1, deutsch

Hier werden keine Unterschiede in den Anforderungen benannt, sondern beste-

hende Unterschiede in den erwarteten Qualifikationen.

Heute sind die Anforderungsprofile an deutsche und polnische Führungskräfte

identisch. " 06-1, deutsch

Aus den Zitaten wird deutlich, daß es eigentlich gewollt ist, daß polnische und
deutsche Führungskräfte gleichbehandelt werden. Möglicherweise spielt auch der
Aspekt der sozialen Erwünschtheit eine Rolle.
Für viele der Befragten ist es aber auch selbstverständlich, daß sie nicht gleich-
behandelt werden. Dies wurde vornehmlich weniger an Mentalitätsaspekten fest-
gemacht, sondern eher aufgrund von Erfahrungs- und Bildungsunterschieden als
legitim angesehen.
Trotzdem wird auch deutlich, daß die Anforderungen in der Praxis unterschied-
lich sind. Anspruch und Wirklichkeit fallen hier (zumindest seitens der Deut-
schen) deutlich auseinander.
Möglicherweise liegen die Unterschiede nicht in den allgemeinen Anforderun-
gen, sondern in den kulturspezifischen Fähigkeiten:

Vor allem folgende Kategorien von Unterschieden sind relevant:

Sprachbezogene und landesspezijische Unterschiede in den Anforderungen

Von polnischen Führungskräften wird erwartet, daß sie mindestens zweisprachig
sind (polnisch und deutsch), in einigen Unternehmen wird zusätzlich Englisch
verlangt. Deutsche Führungskräfte sprechen in den seltensten Fällen Polnisch,
weil es fiir eine deutsche Führungskraft nicht Bedingung ist, um in Polen einge-
setzt zu werden. Wenn sich deutsche Führungskräfte darum bemühen, Polnisch
zu lernen, wird es eher als freiwillige Weiterbildungsmaßnahme gesehen, die vor
allem das Alltagsleben erleichtert.

188
 "Der Unterschied liegt im wesentlichen darin, daß der Pole Polnisch kann. ...
Die polnischen Mitarbeiter müssen Deutsch können. " 13-2, deutsch

So oder ähnlich äußerten sich viele der deutschen Führungskräfte. Für polnische
Führungskräfte scheint die Kenntnis der deutschen Sprache ein notwendiges
Kriterium zu sein, während die Kenntnis der polnischen Sprache rur deutsche
Führungskräfte als Anforderungskriterium keinerlei Relevanz aufweist.

" Wir haben keine Zeit bekommen, die Sprache zu lernen. Also haben wir Leute
gesucht, die auch Deutsch oder Englisch sprachen. " 17-1, deutsch

Aufgrund des Zeitdrucks, unter den sich viele der deutschen Unternehmen ge-
setzt sahen, möglichst schnell auf dem polnischen Markt aktiv zu werden, um
sich Marktanteile zu sichern, sind auch solche Argumente häufiger gefallen.

Unternehmensgrößenbezogene Unterschiede in den Anforderungen

Aufgrund der oft immensen Größenunterschiede zwischen deutschem Stamm-
haus und polnischer Tochter/Joint Venture sind die Aufgabenprofile und dadurch
auch die Anforderungen anders. In Polen sind dann eher Generalisten gefragt,
während in den großen deutschen Unternehmen eher Spezialisten gefragt sind.
Dies ist allerdings eine Anforderung, die in Polen dann auch rur deutsche Füh-
rungskräfte gilt. Eine andere Situation ergibt sich, wenn die aus Deutschland Ent-
sandten hochqualifizierte Techniker sind, die polnische Facharbeiter im Umgang
mit speziellen Technologien unterrichten sollen. Da die Zielgruppe dieser Studie
aus Führungskräften bestand, ist dieser Aspekt hier nur am Rande relevant.

"Es gibt Differenzen. In Polen sind wir eine kleine Firma, müssen fast alles ma-
chen. In Deutschland gibt es viel mehr Mitarbeiter, die alle spezialisiert sind. "
34-3, polnisch

Erfahrungsbezogene Unterschiede in den Anforderungen

Von polnischen Führungskräften wurde in einigen Fällen weniger Erfahrung er-
wartet als von deutschen Führungskräften.

"In Polen werden überwiegendjunge Leute mit wenig Erfahrungen rekrutiert,

während von deutschen Managern Joberfahrung erwartet wird. " 26-1, deutsch

Viele westlichen Unternehmen scheinen davon auszugehen, daß Führungskräfte

mit einem angemessenen Erfahrungshintergrund in einer marktwirtschaftlieh ori-
entierten Gesellschaft nicht existieren. Dies mag größtenteils zutreffen, zumin-
dest, wenn auf die in westlichen Unternehmen vorhandene z.T. jahrzehntelange

189
Erfahrung abgezielt wird. Dabei sind jedoch solche polnischen Führungskräfte
nicht berücksichtigt, die Auslandserfahrung haben (wenn auch häufig nicht als
Führungskraft).

AuJgabenbezogene Unterschiede in den Anforderungen

Die Gründe für aufgabenbezogene Unterschiede können einerseits in der geringe-
ren Größe der polnischen Joint Ventures liegen, aber auch mit deren Alter oder
der Marktsituation zusammenhängen.

"Es gibt mit Sicherheit Unterschiede ... eine deutsche Führungskraft würde ich
nicht nach Kenntnissen in polnischer Buchhaltungfragen. " 25-1, deutsch

Es gibt zumindest unterschiedliche Aufgabeninhalte in vielen der Joint Ventures

mit gemischt nationalen Führungskräften. Entsprechend der erwarteten Vorteile l
werden dann die polnischen Führungskräfte eher mit lokalen Aufgaben betraut,
während die deutschen Führungskräfte eher den internationalen Zusammenhang
im Blick haben.

Zusammenfassung und Fazit Anforderungen

Es gibt Unterschiede in den Anforderungen. Die Auffassung darüber wird durch

den Arbeitsort beeinflußt. Führungskräfte sehen eher Unterschiede, wenn sie sich
eher in Deutschland aufhalten bzw. arbeiten. Führungskräfte, die pendeln oder in
Polen arbeiten, sehen weniger Unterschiede in den Anforderungen.
Die Nationalität hatte bei zwei Anforderungen Einfluß auf die Sichtweise: Fach-
kenntnisse sahen Polen als bedeutendere Anforderung an polnische Führungs-
kräfte an als Deutsche. Teamfähigkeit sahen dagegen die deutschen Führungs-
kräfte als größere Anforderung an die polnischen Führungskräfte an als diese
selbst.
Die Dauer des Bestehens des Joint Ventures hatte bei einer Anforderung Auswir-
kungen: Führungsfahigkeit wurde von den Führungskräften, deren Joint Venture
vor 1993 gegründet wurde, als weniger wichtig angesehen als von den Führungs-
kräften, deren Joint Ventures 1993 oder später gegründet wurden.
Weiterhin wurde untersucht, ob Anforderungen, die an deutsche Führungskräfte
gestellt wurden, auch an polnische Führungskräfte gestellt wurden. Bei fast allen
Anforderungen ergaben sich signifikant positive Korrelationen.

1 Vgl. Thomas, 1992, S. 53f.

190
Die allgemeinen Anforderungen scheinen sich nicht zu unterscheiden. Eher rele-
vant sind kulturspezifische Anforderungen, die nicht im Anforderungsprofil auf-
tauchen, wie z.B. Kenntnis der polnischen Sprache, größenbezogene Unterschie-
de und erfahrungsbezogene Unterschiede.
Nachdem die Anforderungen, die an polnische Führungskräfte in den Joint Ven-
tures gestellt werden, analysiert wurden und mit den Anforderungen an deutsche
Führungskräfte verglichen wurden, wird im folgenden Abschnitt der nächste
Schritt analysiert: Die Methoden zur Rekrutierung von Personal.

5.2.4.2. Verfahren zur Personalrekrutierung

An dieser Stelle erfolgt ein Vergleich der angewandten Personalbeschaffungs-

Instrumente zwischen Deutschland und Polen. Wie im Theorieteil bereits aus ge-
fUhrt, gibt es Hinweise darauf, daß (möglicherweise kulturell bedingt) in beiden
Ländern verschiedene Methoden der Personalbeschaffung üblich sind. Eine typi-
sche Aussage gibt das folgende Zitat wieder:

" Jemand kennt jemanden, empfiehlt jemanden, das läuft etwas unorthodoxer ab
als bei uns, aber man kriegt es in den Griff. " 05-5, deutsch

Man kann annehmen, daß diese Art auch mit den vorher erwähnten großen Pro-
blemen der Personalbeschaffung zusammenhängt. Möglicherweise lassen sich
Hinweise ableiten, daß wenn weiterhin Unterschiede bestehen, beide Unterneh-
men relativ selbständig agieren können (ihre eigenständige Kultur bewahren).

Hypothese 7: Die Rekrutierungsstrategien in Polen unterscheiden sich nicht

von den durchgeführten Strategien zur Rekrutierung in Deutschland.

Zunächst wurde nach den in den Joint Ventures benutzen Instrumenten zur Re-
krutierung gefragt und danach, ob diese sich von den Rekrutierungsmethoden im
deutschen Partner- oder Mutterunternehmen unterscheiden. Die empirische Ana-
lyse der Instrumente der Personalrekrutierung ergab folgende Instrumente:
• Stellenanzeigen
• Hochschulkontakte
• Übernahme durch Gründung von TochterunternehmenlJoint Ventures
• Persönliche Kontakte
• Initiativbewerbung (in Polen: Mund-zu-Mund-Propaganda)
• Personalberater
• Interne Beschaffung
• Abwerbung

191
Die Instrumente waren nicht vorgegeben. Die folgende Tabelle zeigt die Häufig-
keiten der verschiedenen Instrumente:

Tabelle 26: Relative Häufigkeiten der Instrumente zur Rekrutierung von

Personal

Variable in Deutschland (n=18) in Polen (n=36)

11 22 33 1 2 3
Stellenanzeigen 393 60,7 306 694
Hochschulkontakte 974 26 957 43
Übernahme 990 1,0 93,1 69
Persönliche Kontakte 95,9 41 691 309
Initiativbewerbunl2; 730 27.0 910 90
Personalberater 7,7 83,6 87 61,3 38,7
Abwerbung 740 26,0 81,1 189
Interne Rekrutierung 480 41,4 10,6 93,6 6,4
(Angaben in Prozent)

In den Joint Ventures werden am häufigsten Stellenanzeigen zur Rekrutierung

von Personal benutzt. Der subjektiv gewonnene Eindruck, daß die Rekrutierung
meistens über persönliche Kontakte erfolge, scheint zu täuschen.

" Alle Mitarbeiter haben wir durch persönliche Kontakte gefunden. " 22-1, pol-
nisch.

Aber nicht nur polnische Führungskräfte nutzen dieses "Instrument" zur Perso-
nalbeschaffung, sondern auch Deutsche:

"Also mehr über persönliche Kontakte: Unser Vertriebsleiter liefuns irgend-

wann über den Weg. " 05-2, deutsch

Das Instrument der Abwerbung scheint in Polen, wie auch in Deutschland,

durchaus gebräuchlich zu sein.

1 1 = Das Verfahren wird nicht angewandt

2 2 = Das Verfahren wird neben anderen Verfahren angewandt
3 3 = Das Verfahren wird ausschließlich angewandt

192
"Als Verantwortlicher habe ich versucht, von meiner früheren Firma so viele alte
Kollegen abzuwerben, wie es nur möglich war. Es war zwar unfair, aber es war
die beste Möglichkeit, an qualifizierte Mitarbeiter zu kommen. " 20-2, polnisch

Die verschiedenen Instrumente zur Rekrutierung von Personal sind möglicher-

weise ebenfalls kulturabhängig. Dabei geht es dann weniger um die Wahrneh-
mung, sondern eher um die Gewohnheit in der Anwendung solcher Instrumente.
Um dieser Möglichkeit nachzugehen, werden die Gewohnheiten der Rekrutie-
rung zunächst in bezug auf die Nationalität untersucht.

Rekrutierungsinstrumente nach Nationalität

Da die Nationalität als wichtige Variable kulturbedingter Unterschiede angesehen
wird, wurden die Rekrutierungsinstrumente in bezug auf die unabhängige Varia-
ble "Nationalität" mittels eines Mann-Whitney-Tests überprüftl.
Bei der Überprüfung mit dem Mann-Whitney-Test ergaben sich folgende signifi-
kante Ergebnisse:
• Insgesamt sind deutsche Führungskräfte signifikant häufiger der Meinung, daß
es Unterschiede in den Rekrutierungsverfahren in Deutschland und Polen gibt
(p=.001).
• Rekrutierung in Deutschland durch Abwerbung: Nach Informationen der pol-
nischen Führungskräfte wird dieses Verfahren in Deutschland häufiger ange-
wandt als nach den Informationen der Deutschen Führungskräfte. Da anzu-
nehmen ist, daß die polnischen Führungskräfte eher weniger gut über die Re-
krutierungsmethoden in Deutschland informiert sind, gehen sie möglicherwei-
se von den Gepflogenheiten im eigenen Land aus (p=.023).
• Rekrutierung in Polen durch Anzeigen: Deutsche Führungskräfte sagten signi-
fikant häufiger, daß in Polen Anzeigen zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter und
Führungskräfte geschaltet werden (p=.003).
• Rekrutierung in Polen durch persönliche Kontakte: Polnische Führungskräfte
sind signifikant häufiger der Meinung, daß· Rekrutierung in Polen durch per-
sönliche Kontakte stattfindet (p=.042).
Bei den anderen Rekrutierungsmethoden gab es keine Unterschiede. Insgesamt
kann aber festgestellt werden, daß es eine Reihe von signifikanten Unterschieden
hinsichtlich Rekrutierungsstrategien und Nationalität gibt. Die Annahme, daß der
Gebrauch von Rekrutierungsinstrumenten kulturabhängig sei, ist demnach nicht
abwegig. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, daß es kulturelle Un-
terschiede zwischen Deutschen und Polen gibt, was bereits im Abschnitt 1.2.3.
"Individuelle kulturelle Unterschiede" diskutiert wurde. Ein weiterer möglicher
Einflußfaktor wird im folgenden Abschnitt analysiert.

1 Tabelle: Rekrutierung und Nationalität siehe Anhang

193
Rekrutierung und Arbeitsort1
Unterschiede in der Wahrnehmung der Rekrutierungsstrategien in Abhängigkeit
vom Arbeitsort gibt es nur in einem Bereich: Führungskräfte, die vor allem in
Deutschland arbeiten, geben Hochschulkontakte als Rekrutierungsmittel eher an
als die Befragten, die eher in Polen tätig sind.

Rekrutierung und Positionsdauer 2

Die Erwähnung einer Rekrutierung über Anzeigen nimmt mit der Positionsdauer
ab. Ebenso sieht es mit der Erwähnung des Einsatzes von Personalberatern aus.
Möglicherweise verfugen die Führungskräfte mit zunehmender Erfahrung über
mehr Kontakte zu potentiellen neuen Mitarbeitern, da dies eine der wichtigsten
Formen der Rekrutierung zu sein scheint.
In Joint Ventures, in denen durch persönliche Kontakte rekrutiert wird, werden
tendenziell keine Personalberater eingeschaltet. Dies scheint plausibel, da fur
Führungskräfte mit persönlichen Kontakten zu potentiellen Mitarbeitern eine Per-
sonalsuche durch Personalberater nicht notwendig erscheint. Die Führungskräfte,
die über solche Kontakte verfugen, sind eher polnischer Nationalität.

Rekrutierung und Größe des Joint Ventures 3

Einen Zusammenhang zwischen der Größe des Joint Ventures und den verwand-
ten Rekrutierungsinstrumenten gibt es nicht. Rekrutierungsstrategien unterschei-
den sich also nicht nach der Größe der Joint Ventures.

Rekrutierung und Gründungsjahr

Möglicherweise ändern sich die Rekrutierungsarten im Zeitablauf. Daher wurden
die Rekrutierungsarten im Hinblick auf das Gründungsjahr des Joint Ventures mit
dem Mann-Whitney-Test überprüft4 . Dabei ergaben sich folgende signifikante
Mittelwertsunterschiede:
Die interne Rekrutierung im polnischen Joint Venture wurde signifikant häufiger
in den Joint Ventures angewandt, die 1993 und später gegründet wurden. Mit der
internen Rekrutierung ist vor allem die Weiterentwicklung von Mitarbeitern zu
Führungskräften gemeint. Viele deutsche Führungskräfte hatten oder haben das
Ziel, polnische Mitarbeiter, die sich als kompetent und verantwortungsbewußt
zeigen, zu Führungskräften weiterzuentwickeln.
Die Rekrutierung durch persönliche Kontakte wurde in den vor 1993 gegründeten
Joint Ventures signifikant häufiger angewandt als in den 1993 und später gegrün-

1 Tabelle: Korrelation Rekrutierungsstrategie und Arbeitsort siehe Anhang

2 Tabelle: Korrelation: Rekrutierungsstrategie und Positionsdauer siehe Anhang
3 Tabelle: Rekrutierung und Größe des Joint Ventures siehe Anhang
4 Tabelle: Rekrutierung und Gründungsjahr siehe Anhang

194
deten Joint Ventures. Die Rekrutierung durch persönliche Kontakte war eines der
klassischen Rekrutierungsinstrumente bereits vor der Wende. Möglicherweise
wirkte diese Gewohnheit noch nach. Es gab mehrere Aussagen auch deutscher
Führungskräfte, nach denen dies auch heute noch eine sehr erfolgreiche Strategie
ist.
Die Rekrutierung durch Übernahme wurde signifikant häufiger in den Joint
Ventures angewandt, die 1993 und später gegründet wurden. Unter diesen Aspekt
fallen Übernahmen aus bereits bestehenden Unternehmen. Bei den anderen In-
strumenten ergaben sich keine weiteren signifikanten Ergebnisse.
Für die Überprüfung der allgemeinen Variablen Position des Interviewten sowie
Anzahl der Mitarbeiter in bezug auf die Unterschiede in den Rekrutierungsstrate-
gien wurden ein T -Test fUr unabhängige Stichproben sowie ein Mann-Whitney-
Test durchge:fiihrt 1•
Das Ergebnis zeigt, daß sowohl die Größe der Joint Ventures als auch die Positi-
onsdauer in keinem Zusammenhang mit Differenzen in den Rekrutierungsstrate-
gien stehen. Zunehmende Erfahrung brachte also bislang keinen Wandel in der
Art, neues Personal zu rekrutieren. Auch haben größere Joint Ventures tendenzi-
ell keine unterschiedlichen Strategien als kleinere Joint Ventures.
Da mehr Interviews in Polen ge:fiihrt wurden, waren die dortigen Führungskräfte
häufig nicht informiert über Rekrutierungsstrategien der deutschen Unternehmen.
Daraus erklärt sich die geringere Stichprobe. Die Analyse erfolgte nicht nach In-
terviews, sondern nach Unternehmen.

Konsistenz der Aussagen bei mehreren Interviews pro Unternehmen

Da zum Teil mehrere Interviews pro Unternehmen ge:fiihrt wurden, wurden die
Einzelaussagen auf Widersprüche überprüft. Die Unternehmen, in denen mehrere
Interviews ge:fiihrt wurden, waren meist die größeren Unternehmen, denen meh-
rere Instrumente zur Rekrutierung von Personal zur Verfügung standen. Dabei
zeigte sich, daß es zwar wenige explizite Widersprüche gab, aber häufiger die
Situation, daß die verschiedenen befragten Führungskräfte verschiedene Instru-
mente zur Rekrutierung nannten. Dies deutet darauf hin, daß die Führungskräfte
in ihrem Verantwortungsbereich verschiedene Instrumente nutzen bzw. daß es
keine einheitliche unternehmensweite Strategie gibt.
Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß es zwar wenig Widersprüche inner-
halb der Unternehmen gab, aber daß es in vielen Fällen nicht erschöpfende Aus-
sagen gab. Als Widerspruch wurde nur gewertet, wenn wirklich unterschiedliche
Maßnahmen genannt wurden, als nicht erschöpfend, wenn sich Unterschiede nur
teilweise zeigten.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Unterschiede in den Rekrutierungsstrategien und Position des

Interviewten sowie Anzahl der Mitarbeiter siehe Anhang

195
Zusammenfassung und Fazit Rekrutierung

Die abgefragten Instrumente sind die klassischen, im Westen üblichen Verfahren

zur Personalbeschaffung. Es gibt Hinweise darauf, daß bis zum Beginn des
Transformationsprozesses in den Ländern Osteuropas andere Methoden der Re-
krutierung üblich waren 1. Relevant ist hier also, ob diese Unterschiede auch in
den Joint Ventures noch bestehen oder ob sich die Methoden angeglichen haben.
In beiden Fällen gilt es, die Ursachen rur diesen Wandel oder Nicht-Wandel zu
ergründen. Möglich sind Zusammenhänge mit dem allgemeinen Einflußniveau
des deutschen Partner- oder Mutterunternehmens, aber auch mit den Methoden
der Informationsbeschaffung.

Während sich die Rekrutierung mit Instrumenten der Ansprache potentieller Be-
werber beschäftigt, geht es im folgenden Abschnitt um die darauf folgenden Ver-
fahren zur Personalauswahl.

5.2.4.3. Personalauswahlverfahren

Nach der Darstellung und Analyse der Anforderungen und der Rekrutierungsin-
strumente werden in diesem Abschnitt die Auswahlverfahren dargestellt und
analysiert. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus dem theoretischen Teil wurde
die Hypothese aufgestellt, daß sich die Verfahren zur Personalauswahl aufgrund
von als relativ ähnlich angenommenen Anforderungen in der Wahrnehmung der
deutschen Führungskräfte auch nicht voneinander unterschieden.

Hypothese 8: Die Verfahren zur Personalauswahl unterscheiden sich nicht

von denen in Deutschland, wenn deutsche Führungskräfte dafür verant-
wortlich sind.

Hier erfolgt die Darstellung der einzelnen Auswahlverfahren sowohl fiir das pol-
nische als auch fiir das deutsche Unternehmen. Hier ist z.B. relevant, ob Unter-
nehmen mit nur geringer Personalentwicklungs-Aktivität andere, mehr oder we-
niger Auswahlverfahren haben als solche mit größerer Personalentwicklungs-
Aktivität usw. Relevant ist auch, ob Unternehmen eine konkrete Strategie mit der
Wahl ihrer Auswahlverfahren verfolgen und ob diese evtl. mit dem Konzept der
Personalentwicklung verbunden ist.

1 Vgl. Domsch et al, 1992, S. 141.

196
 Tabelle 27: Relative Häufigkeiten verschiedener Auswahlverfahren

Name in Polen in Deutschland

}l 22 33 1 2 3
AC4 95,3 1,9 2,7 82,4 15,6 2,1
Bauch/nach Gefühl 92,0 66 1,4 100,0
Empfehlung 96,1 19 19 1000
Fragebogen 95,2 4,8 100,0
Interviews 13,8 25,3 60,9 14,5 31 1 545
Tests 900 10,0 84,4 15,6
Angaben in Prozent

Das wichtigste Auswahlverfahren in bei den Ländern ist das Interview, wobei ihm
in Polen eine noch höhere Bedeutung zukommt als in Deutschland. Dies ent-
spricht den Ergebnissen von Gertsen aus einer Untersuchung über Auswahlver-
fahren in Dänemark5. Der Grund für die Anwendung von Interviews war, daß es
keine weiteren formalisierten Auswahlverfahren gab, also ähnlich wie in Polen.
Assessment Center werden in Polen so gut wie gar nicht zur Auswahl von Füh-
rungskräften herangezogen. In Deutschland wählen immerhin 8,3% der Unter-
nehmen ihre Führungskräfte mit diesem Verfahren aus.

"In Deutschland wird intensiver gesucht, weil es eine größere Auswahl gibt. " 16-
2, deutsch

Vielfach wurde angemerkt, daß es bei den Auswahlverfahren zwischen Deutsch-

land und Polen keine Unterschiede gäbe. Allerdings gab es auch häufiger die
Meinung, daß die Konkurrenz der Unternehmen um gute Führungskräfte in Polen
größer sei als in Deutschland.
Man kann annehmen, daß die vielfach "einfacheren" Auswahlverfahren in Polen
auch mit der jeweiligen Unternehmensgröße zusammenhängen. Eine Korrelation
hat dies jedoch nicht bestätigt6.

1 1 = Das Verfahren wird nicht angewandt

2 2 = Das Verfahren wird neben anderen Verfahren angewandt
3 3 = Das Verfahren wird ausschließlich angewandt
4 Assessment Center
5 Vgl. Gertsen, 1989, S.1263.
6 Tabelle: Korrelation Auswahlverfahren und Größe des Joint Ventures siehe Anhang

197
58,6 % der Befragten meinten, es gäbe zwischen Deutschland und Polen keine
Unterschiede in den Auswahlverfahren, 37,9 % meinten, es gäbe sehr wohl Un-
terschiede. 3,4 % machten zu diesem Punkt keine Angaben.

Zusammenhänge zwischen Auswahlverfahren und Nationalität

Da angenommen wurde, daß auch die Anwendung bzw. Bevorzugung von Aus-
wahlverfahren kulturbedingten Unterschieden unterliegt, wurden die Verfahren
zur Personalauswahl in bezug auf die unabhängige Variable "Nationalität" mit-
tels eines Mann-Whitney-Tests überprüftl.
Polnische Führungskräfte schätzen die Bedeutung von Interviews höher ein als
deutsche Führungskräfte. Sie geben eher die Anwendung dieses Auswahlinstru-
mentes an als ihre deutschen Kollegen.
Die polnischen Führungskräfte sehen weniger Unterschiede in den Auswahlver-
fahren. Möglicherweise sind sie auch schlechter informiert über Auswahlverfah-
ren tUr deutsche Führungskräfte. Die deutschen Führungskräfte sehen dagegen
eher Unterschiede (p=.04). Dies überrascht nicht, da die deutschen Führungs-
kräfte viel besser über alle Vorgänge im deutschen Mutter- oder Partnerunter-
nehmen informiert sind als ihre polnischen Kollegen oder Mitarbeiter. Daher
können die polnischen Führungskräfte auch nicht so gut über die Auswahlverfah-
ren informiert sein und sehen folglich auch weniger Unterschiede.

Zusammenhänge zwischen Auswahlverfahren und Arbeitsort2

Die Wahrnehmung der Auswahlverfahren ist zum Teil abhängig vom Arbeitsort.
So nehmen die Befragten, die eher in Deutschland arbeiten, die persönliche Emp-
fehlung eher als Auswahlverfahren in Polen wahr als die Führungskräfte, die di-
rekt in Polen arbeiten. Umgekehrt verhält es sich mit der Auswahl durch Inter-
views. Dieses Verfahren wird weniger von den in Deutschland tätigen Führungs-
kräften erwähnt als von denen, die in Polen arbeiten. Dieses Ergebnis ist hochsi-
gnifikant.

Zusammenhänge zwischen Auswahlverfahren und Positionsdauer3

Je länger die Befragten auf ihrer Position waren, desto eher erwähnten sie das
Interview als ein Auswahlverfahren. Umgekehrt war das Verhältnis bei Tests.
Eher Führungskräfte, die noch nicht so lange auf ihrer Position waren, gaben
Eignungstests als Auswahlverfahren an.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Auswahlverfahren und Nationalität siehe Anhang

2 Tabelle: Korrelation: Auswahlverfahren und Arbeitsort siehe Anhang
3 Tabelle: Korrelation: Auswahlverfahren und Positionsdauer siehe Anhang

198
Zusammenhänge zwischen Auswahlverfahren nach Gründungsjahr
In die Untersuchung einbezogen wurde die Möglichkeit, daß Auswahlverfahren
sich im Zeitablauf ändern. Daher wurden die Auswahlverfahren mit dem Mann-
Whitney-Test in bezug auf die unabhängige Variable "Gründungsjahr" über-
prüft l .
Bei der Auswertung der Auswahlverfahren mit dem Mann-Whitney-Test nach
Gründungsjahr gab es folgende signifikante Ergebnisse:
In den Joint Ventures, die vor 1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufi-
ger Unterschiede in den Auswahlverfahren. Für die älteren Joint Ventures werden
eher andere Auswahlverfahren als im deutschen Mutterunternehmen gemacht als
in den jüngeren Joint Ventures.
Assessment Center als Auswahlverfahren im Joint Venture: In den Joint Ventu-
res, die nach 1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufiger Assessment
Center als in denen, die vor 1993 gegründet wurden. Dies kann möglicherweise
durch gründlichere und strukturiertere Vorbereitung des Markteinstiegs, evtl.
auch größeres Investment, zurückzuführen sein, da sich die Rahmenbedingungen
ab 1993 entscheidend verbesserten. Dies kann auch eine Begründung für den fol-
genden Zusammenhang sein:
Tests als Auswahlverfahren im Joint Venture: In den Joint Ventures, die nach
1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufiger Tests als in denen, die vor
1993 gegründet wurden.
Sonst gab es bei diesem Test keine signifikanten Mittelwertsunterschiede. Dies
ist vor allem bei der Variable der Empfehlung interessant. Die Empfehlung war
vor der Wende ein sehr wichtiges Kriterium der Personalauswahl. Daher würde
man annehmen, daß es in den älteren Joint Ventures eher ein Kriterium der Per-
sonalauswahl sein müßte als in den jüngeren Joint Ventures.
Bezüglich der allgemeinen Variablen Positionsdauer und der Größe des Joint
Ventures konnten keine signifikanten Zusammenhänge analysiert werden2 .

Korrelationsanalyse der Personalauswahlverfahren in den Joint Ventures 3

Es gab eine signifikant negative Korrelation zwischen der Personalauswahl durch
Interviews und durch Assessment Center. Joint Ventures, die als Auswahlinstru-
ment Interviews verwenden, führen tendenziell keine Assessment Center durch.
Außerdem gab es eine signifikant negative Korrelation zwischen der Personal-
auswahl durch Interviews und Personalauswahl aus dem Bauch heraus. Joint
Ventures, die zur Personalauswahl Interviews durchführen, entscheiden nicht aus

I Tabelle: Gruppenvergleich: Auswahlverfahren und Gründungsjahr siehe Anhang

2 Tabelle: Unterschiede in den Auswahlverfahren, Positionsdauer und Größe des Joint Ventu-
res siehe Anhang
3 Tabelle Korrelationsanalyse der Personalauswahlverfahren siehe Anhang

199
dem Bauch heraus über die Personal auswahl. Da auch die Entscheidung aus dem
Bauch heraus vermutlich auf einem Gespräch basiert, wäre der Schluß, daß Inter-
views systematisch und standardisiert durchgefiihrt werden.

"Es gibt erhebliche Unterschiede H. 19-2, deutsch

Besonders bei Joint Ventures, die sich hinsichtlich der Größe sehr stark von dem
deutschen Mutterunternehmen unterscheiden, werden erhebliche Unterschiede
gesehen. Großen Konzernen steht ein anderes Instrumentarium zur Verfiigung.
Durch einen höheren Personalbedarf ist der "Umsatz" an Personalauswahl we-
sentlich größer. Dadurch können Instrumente und Verfahren differenzierter ein-
gesetzt werden.

"Es gibt keine Unterschiede in den Auswahlverfahren. 32-2, polnisch

H

Bei anderen Unternehmen werden alle Mitarbeiter mit demselben Instrument

ausgewählt. Dieses wird dann eben auch im Joint Venture angewandt. Bei polni-
schen Führungskräften ist allerdings tendenziell ein Informationsdefizit zu be-
denken. Wenn sie nicht wissen, welche Auswahlinstrumente im deutschen Mut-
terunternehmen zum Tragen kommen, sehen sie möglicherweise auch keine Un-
terschiede.

Fazit und Zusammenfassung Auswahlverfahren

Es gab einige interessante Ergebnisse: Während polnische Führungskräfte wenig

Unterschiede in den Auswahlverfahren zwischen Deutschland und Polen sehen,
konnten deutsche Führungskräfte hier durchaus Unterschiede feststellen. Das
bevorzugte Instrument der Personalauswahl ist fiir die polnische Führungskraft
das Interview. Eine wichtige Rolle scheint das Alter des Joint Ventures zu spie-
len: In den jüngeren Joint Ventures gibt es eher differenzierte Auswahlverfahren
in bezug auf das deutsche Mutterunternehmen als in den älteren. In den jüngeren
werden auch eher differenziertere Methoden wie Assessment Center oder Tests
angewandt. Im nächsten Abschnitt werden die Unterschiede in der Personalbe-
schaffung noch einmal zusammengefaßt und diskutiert.

5.2.4.4. Unterschiede bei der Personalbeschaffung deutscher und

polnischer Führungskräfte

Zusammenfassend kann festgehalten werden, daß es Unterschiede gibt. Zunächst

werden hier die Unterschiede, die in der Personalbeschaffung im deutschen und
polnischen Unternehmen bestehen, dargestellt und interpretiert

200
Unterschiede in den Ariforderungen
Es gibt Unterschiede in den Anforderungen. Die Auffassung darüber wird durch
den Arbeitsort beeinflußt. Führungskräfte sehen eher Unterschiede, wenn sie sich
eher in Deutschland aufhalten bzw. arbeiten. Führungskräfte, die pendeln oder in
Polen arbeiten, sehen weniger Unterschiede in den Anforderungen.
Die Nationalität hatte bei zwei Anforderungen Einfluß auf die Sichtweise: Fach-
kenntnisse sahen Polen als bedeutendere Anforderung an polnische Führungs-
kräfte an als Deutsche. Teamfähigkeit sahen dagegen die deutschen Führungs-
kräfte als größere Anforderung an die polnischen Führungskräfte an als diese
selbst.
Weiterhin wurde untersucht, ob Anforderungen, die an deutsche Führungskräfte
gestellt wurden, auch an polnische Führungskräfte gestellt wurden. Bei fast allen
Anforderungen ergaben sich signifikant positive Korrelationen.
Die allgemeinen Anforderungen scheinen sich nicht zu unterscheiden. Eher rele-
vant sind kulturspezifische Anforderungen, die nicht im Anforderungsprofil auf-
tauchen, wie z.B. Kenntnis der polnischen Sprache, größenbezogene Unterschie-
de und erfahrungs bezogene Unterschiede.

Unterschiede in den Rekrutierungsverfahren

Die abgefragten Instrumente sind die klassischen, im Westen üblichen Verfahren
zur Personalbeschaffung. Es gibt Hinweise darauf, daß bis zum Beginn des
Transformationsprozesses in den Ländern Osteuropas andere Methoden der Re-
krutierung üblich waren 1. Relevant ist hier also, ob diese Unterschiede auch in
den Joint Ventures noch bestehen oder ob sich die Methoden angeglichen haben.
In beiden Fällen gilt es, die Ursachen für diesen Wandel oder Nicht-Wandel zu
ergründen. Möglich sind Zusammenhänge mit dem allgemeinen Einflußniveau
des deutschen Partner- oder Mutterunternehmens, aber auch mit den Methoden
der Informationsbeschaffung.

Unterschiede in den Auswahlverfahren

Bei den Auswahlverfahren gab es einige interessante Ergebnisse: Während polni-
sche Führungskräfte wenig Unterschiede in den Auswahlverfahren zwischen
Deutschland und Polen sehen, konnten deutsche Führungskräfte hier durchaus
Unterschiede feststellen. Das bevorzugte Instrument der Personalauswahl ist für
polnische Führungskräfte das Interview. Eine wichtige Rolle scheint das Alter
des Joint Ventures zu spielen: In den jüngeren Joint Ventures gibt es eher diffe-
renzierte Auswahlverfahren in bezug auf das deutsche Mutterunternehmen als in
den älteren. In den jüngeren werden auch eher differenziertere Methoden wie
Assessment Center oder Tests angewandt.

1 Vgl. Domsch et al, 1992, S. 141.

201
 "Der Hauptunterschied besteht eigentlich darin, wenn es um Führungskräfte
geht, daß die noch mal in Deutschland begutachtet werden. " 06-2, deutsch

Da der Qualifikationsbedarf in den meisten Unternehmen nicht ausschließlich

über den Arbeitsmarkt, also der Beschaffung neuen Personals, zu decken ist, füh-
ren die meisten Unternehmen Personalentwicklung durch.
Der folgende Abschnitt behandelt daher ein weiteres Feld des Personalmanage-
ments: Die Personalentwicklung.

5.2.5. Personalentwicklung unter kulturellen Gesichtspunkten

Grundsätzlich gibt es für Unternehmen zwei Möglichkeiten, sich die erforderli-

chen Qualifikationen von Mitarbeitern zu beschaffen: Zum einen können sie auf
dem (externen) Arbeitsmarkt nach den benötigten Qualifikationen suchen (Perso-
nalbeschaffung). Dieser Aspekt wurde im vorigen Abschnitt beleuchtet. Die an-
dere Möglichkeit ist, Qualifikationen durch Personalentwicklung bei den vorhan-
denen Mitarbeitern zu entwickeln.
Im Inhaltsbereich der Personalentwicklung geht es um die Bedeutung und Durch-
führung von Personalentwicklung, um Gründe, warum Personalentwicklung
durchgeführt wird oder nicht, sowie um konkrete Maßnahmen der Personalent-
wicklung vor allem für polnische Führungskräfte. Entwicklungsgrade von Mitar-
beitern in einem Unternehmen sollen nicht losgelöst von Konzeption und Umset-
zung der Personalentwicklung untersucht werden. Wichtig ist auch, welchen
Handlungsspielraum und welche Einbindung die Personalentwicklungs-
Abteilung selbst hat, weil diese Faktoren erheblichen Einfluß auf die Gestaltung
von Konzeptionen und damit auch auf Umsetzung von Personalentwicklung im
Unternehmen hat. Besonders relevant sind in diesem Zusammenhang Fragen zur
Umsetzung der Personalentwicklung im Unternehmen in bezug auf Entscheidun-
gen über die Teilnahme von den Adressaten an bestimmten Maßnahmen der Per-
sonalentwicklung. Außerdem ist relevant, ob und wie Entwicklungsbedürfnisse
und Ideen der Mitarbeiter in der Personalentwicklungs-Abteilung überhaupt be-
kannt sind und ob sie in Personalentwicklungs-Konzeptionen und -Umsetzungen
einbezogen werden.

5.2.5.1. Bedeutung und Durchführung im Joint Venture

In der Literatur wird der Personalentwicklung allgemein eine große und noch
wachsende Bedeutung zugemessen 1. Inwieweit sich diese häufig normativ for-
mulierten Aussagen allgemein mit der Praxis decken, wird weiter diskutiert. Hier

1 Vgl. Kirsch, 1991, S. 35.; Schlittler, 1992, S. 9.

202
geht es darum, die konkrete Bedeutung von Personalentwicklung in deutsch-
polnischen Joint Ventures zu analysieren.

Grad der Verbreitung von Personalentwicklung

Aufgrund der Situation vieler der Joint Ventures, die sich noch in der Anfangs-
phase ihrer geschäftlichen Aktivitäten befanden, wurde gefragt, ob im Joint
Venture überhaupt Maßnahmen der Personalentwicklung durchgeführt werden.
Darauf antworteten 68.3% der Befragten mit "Ja".
Viele der Befragten erwähnten, daß zwar keine geplante Personalentwicklung
durchgeführt wird, daß die Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter und
Führungskräfte eher durch Training-on-the-Job erfolgt. Dies gaben 69.1% der
Befragten an. Aufgrund der im theoretischen Teil gewonnenen Erkenntnisse über
die Bedeutung der Personalentwicklung als Erfolgsfaktor wurde die folgende
Hypothese formuliert.

Hypothese 9: Die Joint Ventures, die Personalentwicklung eine geringe Be-

deutung beimessen, sind weniger erfolgreich als die, die der Personal-
entwicklung eine höhere Bedeutung beimessen.

Diese Hypothese wurde mit einem T-Test für unabhängige Stichproben über-
prüft, wobei der Erfolg durch die Variable "Erwartung erfüllt" abgebildet wurde.
Dabei ergaben sich keine Mittelwertsunterschiede. Die Bedeutung, die der Perso-
nalentwicklung zugemessen wird, unterscheidet sich nicht in bezug auf den Er-
folg des Joint Ventures.

" Der Personalentwicklung kommt eine hohe Bedeutung zu. Damit binden Sie die
Leute auch an die Firma. " 24-1, deutsch

Da es für viele der Joint Ventures problematisch ist, polnische Führungskräfte zu

finden, die den Ansprüchen genügen, ist es extrem wichtig, die gefundenen Füh-
rungskräfte an das Unternehmen zu binden. Teilweise wird Personalentwicklung
als adäquates Mittel mit Anreizfunktion dafür gesehen, es gab aber auch die kon-
träre Meinung.

"Personalentwicklungfindet nicht statt. Wenn man das macht, muß man immer
damit rechnen, daß der Mitarbeiter morgen geht. " 31-1, deutsch

In diesem Zitat wird eine relativ negative Meinung über polnische Führungs-
kräfte kommuniziert, die relativ isoliert war. Diese Haltung zog sich aber durch
das ganze Interview und war auch nicht auf polnische Führungskräfte beschränkt.

203
Es gab von dieser Person Überlegungen, das Joint Venture zu verlassen. Mögli-
cherweise spielen hier also auch allgemeine Probleme eine Rolle.

Aufgrund des von vielen Befragten erwähnten Nachholbedarfs der Polen in der
Personalentwicklung liegt die Annahme nahe, daß polnische Führungskräfte zur
Personalentwicklung oder allgemeiner Weiterentwicklung nach Deutschland ge-
schickt werden. Dies bejahten nur noch 52.3% der Befragten.

Allgemeine Bedeutung von Personalentwicklung

Personalentwicklung wird von den meisten der Interviewten (52.7%) als sehr
wichtig bezeichnet, 34.5% bezeichnen Personalentwicklung als wichtig. 12.7%
sehen Personalentwicklung als mittelwichtig, weniger wichtig oder unwichtig.
Insgesamt 87.2% sehen Personalentwicklung als sehr wichtig oder wichtig.

Die Bedeutung der Personalentwicklung im Zusammenhang mit den Umwelt-

schichten
Zusammenhänge zwischen Personalentwicklung und den Umweltschichten
könnte z.B. im Bereich der Realitätserkenntnis vorkommen, da diese Schicht die
Grundlage, auf der Personalentwicklung aufbaut, nämlich das Bildungsniveau,
beinhaltet. Aber auch die anderen Umweltschichten können für Personal-
entwicklung relevant sein.
Die Zuschreibung der Bedeutung der Personalentwicklung wurde mit einem T-
Test fiir unabhängige Stichproben auf die Wahrnehmung der Umweltschichten
überprüft 1.
Die Frage war, ob Personen, die die einzelnen Umweltschichten erwähnen oder
nicht, sich in der Zuschreibung der Bedeutung von Personalentwicklung unter-
scheiden. Dabei gab es ein signifikantes Ergebnis in bezug auf die rechtlich-
politischen Normen. Wenn diese Umweltschicht erwähnt wurde, wurde der Per-
sonalentwicklung eine höhere Bedeutung zugemessen, als wenn sie nicht erwähnt
wurde. Dies ist insofern erstaunlich, als daß man einen solchen Zusammenhang
eher bei der Schicht der kulturellen Wertvorstellungen vermuten würde als bei
der Schicht der rechtlich-politischen Normen.

Bedeutung der Personalentwicklung und Gründungsjahr

In diesem Fall wurde ein T-Test für unabhängige Stichproben angewandt. Dabei
ergaben sich keine signifikanten Ergebnisse. Das Gründungsjahr ist für die Be-
deutung von Personalentwicklung nicht von Relevanz.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Bedeutung der Personalentwicklung und UmweItschichten siehe

Anhang .

204
Bedeutung der Personalentwicklung und Nationalität
Die Bedeutung von Personalentwicklung ist fUr Polen nicht größer oder geringer
als fUr deutsche Führungskräfte.

Bedeutung der Personalentwicklung und Arbeitsort

Führungskräfte, die in Polen arbeiten, finden Personalentwicklung nicht mehr
oder weniger wichtig als Führungskräfte, die pendeln oder in Deutschland arbei-
ten.

Bedeutung der Personalentwicklung und Erfahrung]

Hinsichtlich dieser Variablen gibt es einen positiven Zusammenhang: Je länger
die Erfahrung auf der Position ist, desto unwichtiger wird Personalentwicklung
angesehen.

Bedeutung der Personalentwicklung und Unternehmensgröße

Für die Führungskräfte, die in größeren Joint Ventures arbeiten, ist Personal-
entwicklung nicht mehr oder weniger wichtig als fUr Führungskräfte, die in klei-
neren Joint Ventures arbeiten.

Bedeutung der Personalentwicklung und Gründungsjahr

Das Gründungsjahr ist fUr die Bedeutung von Personalentwicklung nicht von
Relevanz.

Lokale Ausrichtung der Personalentwicklung

Aufgrund der internationalen Ausrichtung der Studie ist es nicht nur von Rele-
vanz, warum Personalentwicklung stattfindet oder nicht, sondern auch, wo sie
stattfindet und wer sie durchfUhrt.

1 Korrelation .44, p=.OO

205
 Tabelle 28: Lokale Ausrichtung der Personalentwicklung

ja nein keine
Angabe
Polen werden zur Personalentwicklung nach 50,3 17,5 32,2
Deutschland geschickt
Polen werden durch Deutsche, die nach Po- 51,8 15,9 32,2
len kommen geschult
Polen werden durch deutsche Führungskräfte 10,6 57,2 32,2
in Polen geschult
Polen werden durch polnische Kollegen ge- 14,7 53,1 32,2
schult
Polen werden durch polnische externe Bera- 20,3 47,5 32,2
ter geschult.
(Angaben in Prozent)

Da nicht nur die absoluten Häufigkeiten interessant sind, werden im folgenden

die Ergebnisse der Korrelationsanalyse dargestellt.

"Meistens schicken wir die Leute nach Deutschland oder nach Wien, je nachdem,
wo gerade Seminare abgehalten werden. " 10-1, deutsch

Personalentwicklung wird hier relativ ortsungebunden durchgeführt. Dies scheint

aber eher die Ausnahme zu sein. Polen werden zumeist entweder in Deutschland
zu Personalentwicklungs-Maßnahmen entsendet, oder aber sie werden von deut-
schen Führungskräften vor Ort geschult.

Um mögliche Zusammenhänge zwischen den Orten der Personalentwicklung

aufzuzeigen, wurde eine Korrelationsanalyse durchgeführt 1. Dabei ergab sich
folgendes:

In Unternehmen, in denen Polen für Maßnahmen der Personalentwicklung nach

Deutschland geschickt werden, kommen auch Deutsche nach Polen, um die pol-
nischen Führungskräfte dort zu schulen, und es gibt Schulungen durch deutsche
Führungskräfte im Joint Venture, die dort arbeiten.
Die Variablen "Deutsche schulen Polen in Polen" und "Polen werden durch deut-
sche Führungskräfte im Joint Venture geschult" unterschieden sich insofern, als
daß im ersten Fall Führungskräfte aus Deutschland nach Polen geschickt werden,

1 Tabelle: Korrelation der Orte der Personalentwicklung siehe Anhang

206
während im zweiten Fall die ohnehin in Polen arbeitenden Führungskräfte die
Durchführung von Personalentwicklung übernehmen.
In Unternehmen, die ihre polnischen Führungskräfte zur Personalentwicklung
nach Deutschland schicken, werd~n Polen auch durch polnische Kollegen ge-
schult. In Unternehmen, die ihre polnischen Führungskräfte zur Personalent-
wicklung nach Deutschland schicken, werden Polen auch durch externe polnische
Berater geschult. Die Durchführung der Korrelationsanalyse ergab, daß alle diese
Möglichkeiten miteinander hoch signifikant korrelieren.
Es scheint zwei Gruppen von Joint Ventures zu geben: Eine Gruppe führt keine
Personalentwicklung durch, aber die andere Gruppe, die Personalentwicklung
durchführt, nutzt mehrere Instrumente und Verfahren.

Lokalisierung der Personalentwicklung und Gründungsjahr

Die Lokalisierung der Personalentwicklung wurde mittels eines Mann-Whitney-
Tests in Hinblick auf das Gründungsjahr (vor 1993; 1993 und später) überprüft.
Dabei ergaben sich keine signifikanten Ergebnisse. Wer Personal-entwicklung
durchführt und wo sie stattfindet, ist also nicht von der Dauer des Bestehens des
Joint Ventures abhängig. Zur Analyse etwaiger Zusammenhänge zwischen den
Maßnahmen der Personalentwicklung und dem Gründungsjahr wurde ein Mann-
Whitney-Test durchgeführtl.
Das Gründungsjahr des Joint Ventures (bzw. die Dauer des Bestehens) scheint
keinen Einfluß auf die Durchführung von Personalentwicklung zu haben. Mögli-
cherweise ändert sich dies jedoch im Zeitablauf. Die einzige Variable, bei der es
Mittelwertsunterschiede gibt, die in die Nähe des definierten Signifikanzniveaus
kommen, ist die Schulung von Polen durch Deutsche, die nur für die Schulung
nach Polen kommen. Diese Variante von Personalentwicklung führen Joint Ven-
tures, die 1993 oder später gegründet wurden, häufiger durch als die älteren Joint
Ventures.

Lokalisierung der Personalentwicklung und Größe des polnischen Unterneh-

mens2
Schulungen direkt im deutschen Mutterunternehmen finden eher für kleinere
Joint Ventures statt als für größere Joint Ventures. Die anderen Orte der Perso-
nalentwicklung sind größenunabhängig. Möglicherweise ist die Anzahl der Mit-
arbeiter in den kleineren Joint Ventures, die Maßnahmen der Personalentwick-
lung benötigen, so gering, daß es kostengünstiger ist, die Maßnahmen in
Deutschland durchzuführen, als alle Ressourcen nach Polen zu bringen.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Gründungsjahr siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Größe des Joint Ventures siehe Anhang

207
Lokalisierung der Personalentwicklung und Nationalität der Befragten}
Alle polnische Führungskräfte, die sich zu dem Thema Personalentwicklung äu-
ßerten, gaben an, daß die Personalentwicklung durch Schulungen in Deutschland
stattfinden würde. Dies gaben zwar auch deutsche Führungskräfte an, aber ein
Teil erwähnte diese Form der Personalentwicklung nicht. Vermutlich ist in Joint
Ventures mit einer rein deutschen Geschäftsfiihrung kein Personalentwicklungs-
Bedarf fiir Maßnahmen in Deutschland vorhanden, weil die deutschen Führungs-
kräfte das Mutterhaus ohnehin kennen.

Lokalisierung der Personalentwicklung und Arbeitsort der Befragten2

Ein Mann-Whitney-Test ergab zwei signifikante Ergebnisse:
• Die Schulung von Polen durch Deutsche, die direkt dafiir nach Polen kom-
men, wird eher von interviewten Führungskräften angegeben, die als Pendler
oder ganz in Deutschland arbeiten, als von den Führungskräften, die vor-
nehmlich im Joint Venture tätig sind. Vermutlich nehmen diese Pendler selbst
Personal entwicklungs-Funktionen wahr.
• Ebenso sieht es mit Schulung durch deutsche Führungskräfte, die direkt im
Joint Venture eine Position innehaben, aus. Deren Beitrag zur Personal-
entwicklung wird eher von den Führungskräften gesehen, die vornehmlich in
Deutschland arbeiten. Pendler und in Polen tätige Führungskräfte äußern sich
eher nicht zu diesem Ort der Personalentwicklung.

Lokalisierung der Personalentwicklung und Positionsdauer der Befragten3

Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Positions dauer und der Erwähnung
der Orte der Personalentwicklung. Die Lokalisierung von Personalentwicklung
verändert sich also nicht aufgrund zunehmender Erfahrung in der Position.

Lokalisierung der Personalentwicklung und Autonomieniveau4

Zur Analyse der Orte der Personalentwicklung im Zusammenhang mit dem Au-
tonomieniveau wurde ein T -Test fiir unabhängige Stichproben durchgefiihrt. Da-
bei ergaben sich keinerlei relevante Mittelwertsunterschiede. Es ist also nicht et-
wa so, daß bei einem höheren Autonomieniveau die polnischen Führungskräfte
eher durch polnische Kollegen geschult werden als bei Joint Ventures mit niedri-
gerem Autonomieniveau.

1 Tabelle: Lokalisierung der Personalentwicklung und Nationalität siehe Anhang

2 Tabelle: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Arbeitsort siehe Anhang
3 Tabelle Lokalisierung der Personal entwicklung und Positionsdauer siehe Anhang
4 Tabelle Autonomieniveau und Lokalisierung der Personalentwicklung siehe Anhang

208
5.2.5.2. Gründe für Personalentwicklung

Hier geht es vor allem um einen ausgewählten Aspekt der Personalentwicklung,

die Weiterbildung. In diesem Abschnitt wird untersucht, in welchen Bereichen
Bedarf an Weiterbildung im polnischen Unternehmen aus deutscher Sicht be-
steht.

"Personalentwicklung ist neben der Kostenstruktur sicherlich das zweitwichtig-

ste. 17-2, deutsch
H

Entgegen der Auffassung, daß Personalentwicklung zwar wichtig, aber zur Zeit
nicht so dringlich angesehen wird, wird in diesem Unternehmen der Personalent-
wicklung ein großer Stellenwert eingeräumt.

"Im Moment liegt der Schwerpunkt auf der fachlichen Weiterbildung. 23-1,
H

deutsch

Auch in diesem Unternehmen wird Personalentwicklung durchgeführt, vor allem

mit fachlichen Schwerpunkten. Dies ist auch abhängig von der Unternehmens-
struktur und der Qualifikationsstruktur.

"Für mich war es eine der Überraschungen, daß man hier gute Leutejindet. H

07-1, deutsch

Für diesen Befragten hat die Personalentwicklung eine sehr große Bedeutung, um
das Potential dieser guten Mitarbeiter zu nutzen und weiterentwickeln zu können.

Argumente für und gegen die Durchführung von Personalentwicklung

Da es nicht nur relevant ist, ob und wie Personalentwicklung durchgeführt wird,
sondern auch warum, wurden - soweit vorhanden - die genannten Gründe für und
gegen Personalentwicklung ausgewertet.
Gründe für Personalentwicklung waren vor allem:
• Verständnis für westliche Denkweise zu entwickeln (4.6%)
• Erlernen von neuen Technologien und Methoden (16,9%)
• Vorbereitung auf eine bestimmte Position (15.4%)
• Reduzierung der Fluktuation (als Anreiz) (10.8%)
• Verbesserung der Kommunikation (4.6%)
• Wettbewerbsfähigkeit durch qualifizierte Mitarbeiter (4.6%)
Trotz der hohen Bedeutung, die der Personalentwicklung von den Befragten zu-
gewiesen wurde, wurde die Durchführung von Personalentwicklung in vielen
Fällen gar nicht begründet. Häufig erübrigten sich Begründungen selbst, etwa

209
wenn in einem Unternehmen die Sprachkurse oder technische Schulungen als
einzige Maßnahmen durchgeführt wurden. Bei derartiger Personalentwicklung
erübrigt sich die Nennung von Gründen. Es gab auch eine Reihe von Unterneh-
men, die keine Personalentwicklung durchführten. Auch diese Unternehmen
nannten oft keine Begründungen dafür.
Einige der Führungskräfte, die in den Joint Ventures befragt wurden, gaben an,
keine Personalentwicklung durchzuführen. Explizit genannte Gründe dafür waren
vor allem:
• Zu kostspielig (4.6%)
• Kein Bedarf (7.7%)
• Personalknappheit (4.6%)
• Lohnt sich nicht aufgrund hoher Fluktuation (1,5%)
Diese Gründe dürften vor allem kleinere Unternehmen dazu bewegen, von Per-
sonalentwicklung Abstand zu nehmen. Vor allem in Joint Ventures, die wenig
finanzielle Unterstützung aus Deutschland bekommen, dürfte es schwierig sein,
Personalentwicklung - trotz der erkannten Notwendigkeit - durchzuführen.
Um mögliche Zusammenhänge zwischen den Gründen für Personalentwicklung
und den Gründen gegen Personalentwicklung aufzuzeigen, wurde eine Korrelati-
onsanalyse durchgeführt!. Dabei ergab sich, daß die Gründe für Personalent-
wicklung alle untereinander positiv und hoch signifikant korrelieren. Die Joint
Ventures, in denen Personalentwicklung durchgeführt wird, haben also tendenzi-
ell mehrere Gründe für Personalentwicklung.
Die Gründe, keine Personalentwicklung durchzuführen, korrelierten untereinan-
der ebenfalls positiv und hoch signifikant2 . Joint Ventures, die aufgrund zu hoher
Kosten keine Personalentwicklung durchführen, gaben tendenziell auch an, es
bestehe kein Bedarf für Personalentwicklung, und umgekehrt. Da die meisten der
Befragten angaben, Personalentwicklung durchzuführen, wird eher der umge-
kehrte Aspekt relevant.

Nationalität und Gründe für oder gegen Personalentwicklung3

Die Begründung für oder gegen Personalentwicklung war in einigen Punkten si-
gnifikant abhängig von der Nationalität der Befragten:
• Polen gaben die Vermittlung des westlichen Verständnisses häufiger als
Grund für Personalentwicklung an als deutsche Führungskräfte. Dies deutet
auf die von polnischen Führungskräften empfundene Notwendigkeit des Ver-
ständnisses hin. Interessant ist, daß nicht deutsche Führungskräfte die Ver-

! Tabelle: Korrelation der Gründe ftir Personalentwicklung siehe Anhang

2 Tabelle: Korrelationen der Gründe, keine Personalentwicklung durchzuführen, siehe Anhang
3 Tabelle: Zusammenhang zwischen Nationalität und Gründe ftirlgegen Personalentwicklung
siehe Anhang

210
 mittlung des östlichen Verständnisses angaben, wo sich die Joint Ventures
doch in einem polnischen Umfeld befinden.
• Ebenso gaben eher Polen das Erlernen von neuen Technologien als Grund an,
als dies Deutsche taten. Dies jst plausibler als der obige Zusammenhang, da
westliche Technologien nach Polen importiert wurden.
• Nur Deutsche gaben die Personalentwicklung als Möglichkeit zur Positions-
vorbereitung und damit als Grund an. Vor allem bei denen, die aus großen
Konzernen nach Polen entsandt wurden, kann angenommen werden, daß sie
diese Möglichkeit überhaupt kennen, während den polnischen Führungskräf-
ten, die in den wesentlich kleineren Joint Ventures arbeiten, solche ausdiffe-
renzierten Möglichkeiten der Personal entwicklung nicht bekannt sind.
Alle anderen Gründe für oder gegen Personal entwicklung wurden nationalitäts-
unabhängig erwähnt.

Arbeitsort und Gründe für oder gegen Personalentwicklung]

Eine Begründung für oder gegen die Durchführung von Personalentwicklung ist
in folgenden Punkten signifikant abhängig vom Arbeitsort der befragten Füh-
rungskräfte.
• Führungskräfte, die in Polen direkt tätig sind, sehen in der Personalentwick-
lung eher eine Möglichkeit, das Erlernen von neuen Technologien zu fördern,
als Führungskräfte, die vor allem als Pendler oder in Deutschland arbeiten.
• Die Meinung, daß es in Polen keinen Bedarf an Personalentwicklung gibt,
wird vor allem von Pendlern und Führungskräften mit Arbeitsort in Deutsch-
land vertreten.

Möglicherweise sind die Pendler und die in Deutschland arbeitenden Führungs-

kräfte schlechter über die Notwendigkeiten von Personalentwicklung in Polen
informiert. Denkbar ist auch ein anderes Verständnis von Personalentwicklung
zwischen denen, die in Polen bzw. Deutschland oder als Pendler arbeiten. Wäh-
rend in Polen tendenziell alle Schulungsmaßnahmen als Personalentwicklung
verstanden werden, gibt es in den großen Konzernen ausdifferenzierte Persona-
lentwicklungs-Programme, die so aber nicht auf Polen übertragbar sind.

Positionsdauer der Befragten und Gründe für oder gegen Personalentwicklung2

Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Positionsdauer und der Erwähnung
der Gründe für oder gegen Personalentwicklung. Die Erfahrung verändert also
nicht die Argumentation in bezug auf Personalentwicklung. Dies könnte auf ein

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Arbeitsort und Gründe für oder gegen Personalentwicklung siehe
Anhang
2 Tabelle Gründe für oder gegen Personalentwicklung und Positions dauer rein siehe Anhang

211
relativ deutlich strukturiertes Muster der Situation der Joint Ventures in bezug
auf Personalentwicklung hindeuten.

Größe des polnischen Unternehmens und Gründe für oder gegen Personal-
entwicklung 1
Ein Zusammenhang zwischen der Argumentation für oder wider die Personal-
entwicklung und der Unternehmensgröße besteht in folgenden Punkten:
Nur kleine Unternehmen führen als Argument für die Personalentwicklung die
Vermittlung des westlichen Verständnisses an.
Größere Unternehmen begründen ihre Ablehnung der Personalentwicklung mit
Kostengründen. Es wäre eher anzunehmen gewesen, daß die kleineren Joint
Ventures aufgrund zu hoher Kosten keine Personalentwicklung durchführen.
Nur sehr große Unternehmen führen aufgrund hoher Fluktuation keine Persona-
lentwicklung durch. Die großen Joint Ventures haben vermutlich aufgrund des
höheren Personalbedarfs auch bereits größere Erfahrungen mit dem Problem der
Fluktuation gemacht. Möglicherweise liegt dort die Ursache einer solchen Argu-
mentation.

Autonomieniveau und Gründe für oder gegen Personalentwicklung2

Für die Analyse des Zusammenhangs zwischen den Argumenten für oder gegen
Personalentwicklung und dem Autonomieniveau wurde ein T-Test für unabhän-
gige Stichproben durchgeführt. Bei den Gründen für Personalentwicklung ergab
sich ein signifikanter Mittelwertsunterschied bei dem Argument, Personalent-
wicklung für das Erlernen neuer Technologien durchzuführen. In Joint Ventures,
in denen dies als Grund für Personalentwicklung angegeben wurde, ist das Auto-
nomieniveau signifikant niedriger als in denen, für die das Erlernen neuer Tech-
nologien kein Grund für Personal entwicklung war. Auch Joint Ventures, die an-
gaben, es bestünde kein Bedarf an Personalentwicklung, hatten ein höheres Au-
tonomieniveau als diejenigen, die Bedarf an Personal-entwicklung sahen. Mögli-
cherweise sind technologie orientierte Unternehmen durch höhere Investitions-
volumina eher daran interessiert, das Joint Venture stärker zu kontrollieren. Da-
bei ist möglicherweise auch die Notwendigkeit einer engeren Zusammenarbeit
relevant.

Es ist aber nicht nur relevant, Argumente für oder gegen Personalentwicklung zu
analysieren, sondern auch, welche konkreten Maßnahmen es tatsächlich in der
Personalentwicklung in den Joint Ventures gibt. Mit dieser Thematik beschäftigt
sich der nächste Abschnitt.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Größe des Joint Ventures und Gründe für/gegen Personalent-
wicklung siehe Anhang
2 Tabellen Autonomieniveau und Gründe für und gegen Personalentwicklung siehe Anhang

212
5.2.5.3. Maßnahmen der Personalentwicklung

Bei der Befragung wurde keine Liste von Maßnahmen der Personalentwicklung
vorgegeben. Folgende Maßnahnren wurden von den Befragten genannt:

Tabelle 29: Häufigkeiten der Maßnahmen der Personalentwicklung für pol-

nische Führungskräfte

Maßnahme nein eine einzige

Technische Schulungen 706 216 7,8
MarketingIMarktforschung 77,1 22,9
Sprachkurse 76,0 32,2 0.8
Controlling 81,1 18,9
Verkaufstraining 66,0 27,4 6,5
Rechts- und Steuerfragen 91,8 8,2
Produktwissen 79,6 15,7 4,7
Führung 90,9 9,1
EDV 93,5 6,5
Verhalten: Sicherheit, Sauberkeit 97,1 2,9
(Angaben in Prozent)

Die wichtigsten Personalentwicklungs-Maßnahmen sind Verkaufs schulungen,

Sprachkurse und Schulungen im technischen Bereich. Mehr 30% der Unterneh-
men wenden sie an. Die Sprachkurse beziehen sich sowohl auf Deutschkurse :für
Polen als auch aufPolnischkurse rur Deutsche.

"Die wichtigste Schulung ist der Deutschunterricht. Ich muß zu meiner Schande
gestehen, daß wir Deutschen ganz schlecht Polnisch lernen. " 35-1, deutsch

Zur Identifikation möglicher Zusammenhänge zwischen den Bereichen, in denen

Personal entwicklung durchgeruhrt wird, wurde eine Korrelationsanalyse durch-
geruhrt 1. Alle Maßnahmen der Personalentwicklung wurden untereinander kor-
reliert. Signifikante, positive Korrelationen ergaben sich zwischen dem Bereich
Controlling und Personalentwicklung in Rechts- und Steuerfragen sowie den
technischen Schulungen und der Führung. Außerdem ergab sich eine signifikant
positive Korrelation zwischen Personalentwicklung im sprachlichen Bereich und
Führung. Die restlichen Maßnahmen der Personalentwicklung korrelieren nicht
untereinander.

1 Tabelle: Korrelation der Bereiche der Personalentwicklung siehe Anhang

213
Möglicherweise messen diejenigen Führungskräfte, die Maßnahmen im Bereich
Führung initiieren, einer gemeinsamen Sprache eine höhere Bedeutung bei als
Führungskräfte, die Personalentwicklung im Bereich Führung für überflüssig
halten. Auch die Zusammenhänge zwischen Maßnahmen im Controlling und den
Rechts- und Steuerfragen sind plausibel. Die Erfassung der Maßnahmen der Per-
sonalentwicklung ist zu einem gewissen Grad eine Analyse der gegenwärtigen
Situation. Möglich ist, daß es auch zeitlich bedingte inhaltliche Unterschiede
gibt. Vermutlich sind dann Controlling und Rechtliche Informationen die ersten
Maßnahmen, um überhaupt Grundlagen für das Tagesgeschäft zu schaffen.

Maßnahmen der Personalentwicklung und Positionsdauer der Befragten1

In zwei Bereichen gibt es signifikante Zusammenhänge zwischen der Positions-
dauer und dem Bereich der Personalentwicklung:
• Je länger die Befragten schon ihre Position innehatten, desto eher gaben sie
die Vermittlung von Firmen- und Produktwissen als Personalentwicklungs-
maßnahme an.
• Der gleiche Zusammenhang, nur im stärkeren Maße, ergab sich für die Ver-
mittlung von Marketing- und Marktforschungsinhalten.

Maßnahmen der Personalentwicklung und Gründungsjahr

Zusätzlich werden die Maßnahmen der Personalentwicklung im Hinblick auf das
Gründungsjahr mit einem T-Test für unabhängige Stichproben überprüft2 . Dabei
gab es folgende Ergebnisse:
• Personalentwicklung im Bereich Technische Schulungen: In Joint Ventures,
die 1993 und später gegründet wurden, gibt es signifikant häufiger Maßnah-
men der Personalentwicklung im Bereich Technische Schulungen (p=.02).
• Personalentwicklung im Bereich Firmen- und Produktwissen und im Bereich
Marketing. In Joint Ventures, die 1993 und später gegründet wurden, gab es
häufiger Maßnahmen der Personalentwicklung im Produktwissen und Marke-
ting. Die Signifikanz entspricht nicht ganz dem geforderten 10%-Niveau
(p=.12).
Bei den anderen Maßnahmen ergaben sich keine Unterschiede in bezug auf das
Gründungsjahr.

Bei einigen der Maßnahmen der Personalentwicklung gibt es hinsichtlich des

Gründungsjahres signifikante Ergebnisse: Personalentwicklung im Bereich

1 Tabelle: Korrelation der Maßnahmen der Personalentwicklung mit Positionsdauer siehe An-
hang
2 Tabelle: Gruppenvergleich Maßnahmen der Personalentwicklung und Gründungsjahr siehe
Anhang

214
Rechts- und Steuerfragen und technische Schulungen wurde in den 1993 oder
später gegründeten Joint Ventures signifikant häufiger durchgefuhrt als in den
Joint Ventures, die vor 1993 gegründet wurden. Im Bereich Marke-
tingIMarktforschung ist es umgekehrt: Die Joint Ventures, die vor 1993 gegrün-
det wurden, fuhren signifikant häufiger solche Schulungen durch. Möglicherwei-
se hat sich das Defizit, was in diesem Bereich früher bestand, bereits weitgehend
ausgeglichen, so daß Personalentwicklung in diesem Bereich an Bedeutung ver-
loren hat. Möglich ist aber auch, daß die später auf den Markt kommenden Un-
ternehmen versuchen, bereits durch westliche Unternehmen geschultes Personal
zu finden.

Maßnahmen der Personalentwicklung und Größe des Joint Ventures 1

Es besteht nur in einem Bereich der Personal entwicklung ein Zusammenhang zur
Größe des polnischen Unternehmens: Je größer das Unternehmen ist, desto weni-
ger wird Firmen- und Produktwissen bei den Schulungen vermittelt. In allen an-
deren Bereichen besteht kein signifikanter Zusammenhang.

Maßnahmen der Personalentwicklung und Autonomieniveau

Zur Überprüfung etwaiger Zusammenhänge zwischen den Maßnahmen der Per-
sonalentwicklung und dem Autonomieniveau wurde ein T-Test fur unabhängige
Stichproben durchgefuhrt2 . Signifikante Mittelwertsunterschiede gab es bei den
folgenden Maßnahmen der Personalentwicklung:
In den Joint Ventures, in denen Sprachkurse als Maßnahmen der Personalent-
wicklung durchgefuhrt wurden, gab es ein signifikant niedrigeres Autonomieni-
veau als in den Joint Ventures, in denen es keine Sprachkurse gab.
Möglicherweise ist in den Joint Ventures mit einem höherem Autonomieniveau
die Sprache aufgrund der geringeren Kontroll- und Kommunikationsfrequenz
weniger wichtig als bei den Joint Ventures mit einem höheren Autonomieniveau,

1 Tabelle: Korrelation zwischen Maßnahmen der Personalentwicklung und Größe des Joint
Ventures siehe Anhang
2 Tabelle: Autonomieniveau und Maßnahmen der Personalentwicklung siehe Anhang

215
daher ist es auch weniger wichtig, gegenseitig die Sprache zu lernen (meistens
fiir die Polen, die ihre deutschen Sprachkenntnisse verbessern).
Die gleiche Tendenz ergab sich bei den Joint Ventures, in denen es technische
Schulungen gab. Möglicherweise ist in solchen Joint Ventures ein höheres tech-
nisches Niveau gegeben, was wahrscheinlich mit entsprechend hohen Investitio-
nen zusammenhängt. So ließe sind fiir diese Joint Ventures ein höheres Kontroll-
bedürfnis seitens der deutschen Muttergesellschaft erklären. Eine andere Mög-
lichkeit wäre, daß das Autonomieniveau geringer sein muß, weil die polnischen
Führungskräfte allein die Möglichkeiten der neuen Technologie (noch) nicht aus-
schöpfen können.

5.2.5.4. Unterschiede und Gemeinsamkeiten in der Personalentwicklung

Relevant ist nicht nur, wer welche Maßnahmen der Personalentwicklung durch-
fUhrt, sondern auch, inwieweit sich diese Maßnahmen in bezug auf die Nationa-
lität unterscheiden. Dies wurde in der folgenden Hypothese formuliert:

Hypothese 10: Die Wahrnehmung der Personalentwicklung ist unabhängig

von der Nationalität

Zur empirischen Überprüfung dieser Hypothese wurde ein Mann-Whitney-Test

durchgefiihrt 1. Die deutschen Führungskräfte gaben an, daß Personalentwicklung
eher in den Bereichen Firmen-lProduktwissen und Verkaufstraining, also
marktorientierten Bereichen, stattfindet.
Polnische Führungskräfte gaben als Personalentwicklungs-Maßnahme eher
Rechtsfragen und technische Schulungen an. Mögliche Interpretationen sind:
In den Unternehmen, in denen polnische Führungskräfte verantwortlich sind, gibt
es tatsächlich eher Personalentwicklung in den Bereichen Recht und Technik.
Es ist aber auch möglich, daß die deutschen Führungskräfte eine andere Auffas-
sung von Personalentwicklung haben als die polnischen Führungskräfte.
In Joint Ventures, in denen polnische Führungskräfte verantwortlich sind, wird
Personalentwicklung in marktorientierten Bereichen eine geringere Bedeutung
zugemessen als in den Joint Ventures, in denen deutschte Führungskräfte verant-
wortlich sind.

" Wir versuchen, möglichst wenig Unterschiede zu machen. Trainingsinhalte und

-aufbau sind dieselben wie in Deutschland. " 34-2, deutsch

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Maßnahmen der Personalentwicklung und Nationalität siehe An-

hang

216
Möglicherweise gibt es verschiedene Zielsetzungen rur die Personalentwicklung
verschiedener Unternehmen. Während es im obigen Zitat eher um fachspezifi-
sche Ausbildungsmaßnahrnen geht, stellt die Personalentwicklung im folgenden
Zitat eher den Entwicklungsaspekt in den Vordergrund:

"Es gibt Unterschiede, weil die deutschen Mitarbeiter irgendwann wieder nach
Deutschland gehen und die polnischen azifDauer in Polen bleiben. " 06-1,
deutsch

Da Konzepte und Maßnahmen der Personalentwicklung in den meisten deutschen

Unternehmen nicht erfaßt wurden und viele der polnischen Führungskräfte dar-
über keine Informationen hatten, sind über tatsächliche Unterschiede keine empi-
rischen Aussagen möglich. Es gibt jedoch Unterschiede bezüglich der Nationali-
tät: nur Wahmehmung oder wirklich ?

5.2.5.5. Personalentwicklung im Sinne des Kultur-Markt-Modells

Das Kultur-Markt-Modell versucht, Personalentwicklung im Hinblick auf kultu-

relle Aspekte unter Marktbedingungen zu sehen. Die Probleme der Operationali-
sierung, die sich bei allen kulturrelevanten Fragestellungen ergeben, gelten hier
verstärkt, da es objektivierbare Daten erfordert.

Zunächst ist fraglich, ob überhaupt entsprechende Konzepte entwickelt werden.

Vieles spricht darur, daß vielleicht Konzepte rur Produktion oder Vertrieb ent-
wickelt werden, aber nicht rur das Personalmanagement.
Gründe darur könnten sein:
• Geringe Größe des Joint Ventures (45% der Joint Ventures hatten 1-50 Mitar-
beiter)
• Geringe Bedeutung im Gesamtkonzern
• Das deutsche Mutter- oder Partnerunternehmen ist selbst zu klein, um komple-
xe Personalentwicklungs-Konzepte zu erstellen
• zu große Unsicherheit der (kulturellen) Umwelt
• Das Joint Venture befindet sich noch in der Anfangsphase (über 40% der Joint
Ventures wurden 1992 gegründet, knapp 20% sogar erst 1993 und später, so
daß sie bis zum Befragungszeitpunkt erst 3 Jahre "alt" waren)

Schwierigkeiten macht vor allem die Voraussetzung, daß "gemeinsam zielorien-

tiert Veränderungen" vorgenommen oder geplant werden müssen. Es ist anzu-
nehmen, daß sowohl die deutschen Unternehmen als auch die (in diesem Sampie)
meist neu rekrutierten polnischen Führungskräfte in ihrer Unternehmenspolitik
noch nicht auf diesem hohen Abstraktionsniveau operieren. Wenn ein solches

217
Bewußtsein über die kulturellen Marktbedingungen existiert, wird es eher impli-
zit in das eigene Arbeitsverhalten integriert und ist einer empirischen Überprü-
fung auf dem Abstraktionsniveau dieser Studie nicht zugänglich.

5.2.6. Perspektiven für die Zukunft

Da die meisten der Joint Ventures noch relativ junge Unternehmen sind und der
polnische Markt sich weiterhin sehr dynamisch entwickelt, ist auch die Arbeit in
vielen Joint Ventures vor allem auf die Zukunft gerichtet.
Zu den Perspektiven fiir die Zukunft gehören nicht nur die Erwartungen fiir die
Zukunft, sondern auch eine Erfolgsbeurteilung der bisherigen Entwicklung.

Erfolgsbeurteilung durch die Befragten

Die Beurteilung des Erfolgs zum gegenwärtigen Zeitpunkt wurde nicht mittels
objektiver Kennzahlen ermittelt, sondern inwieweit sich die Erwartungen, die
anfangs bestanden, bis zum Befragungszeitpunkt erfiillt haben. Damit ist die Be-
urteilung des Erfolgs selbst nicht Gegenstand der Analyse.

Hypothese 11: Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen werden als

erfolgreicher beurteilt als Joint Ventures im rechtlichen Sinne.

Die Überprüfung der Hypothese erfolgte durch die Vergleiche der Variab1en
"Erwartungen erfiillt" mit der Variable "Rechtsform" mittels des Mann-Whitney-
U-Tests. Dabei ergab sich ein signifikanter Unterschied der erfiillten Erwartun-
gen im Hinblick auf die Rechtsform. Die Hypothese kann somit hier nicht bestä-
tigt werden.

Die Erfolgsbeurteilung nach Nationalität

Polnische und deutsche Führungskräfte beurteilten den Erfolg des Joint Ventures
nahezu gleich. 76% der polnischen und 75% der deutschen Führungskräfte sahen
die geschäftlichen Erwartungen erfiillt. Insofern scheint die Beurteilung des Er-
folgs eher weniger kulturabhängig zu sein. Dies überrascht insofern, als daß auf-
grund der verschiedenartigen Aufgabenstellungen und auch Machtverhältnisse
der deutschen und polnischen Führungskräfte eine unterschiedliche Bewertung
des Erfolgs angenommen werden könnte. Da diese Bewertung aber nicht an ob-
jektiven Zahlen festgemacht wurde, sondern eine subjektive Bewertung darstell-
te, könnte es sein, daß die ähnliche Einschätzung eben auf dieser subjektiven
Festlegung der Kriterien fiir den Erfolg beruhte.

218
Möglicherweise ist hier eher nicht der nationale Hintergrund der Befragten, son-
dern vielmehr die Bestehensdauer des Joint Ventures von Bedeutung.

Die Erfolgsbeurteilung nach Gründungsjahr

In den Unternehmen, die vor 1993 gegründet wurden, sagten die befragten Füh-
rungskräfte tendenziell häufiger, daß sich die geschäftlichen Erwartungen erfüllt
hätten. Ein längeres Bestehen des Joint Ventures scheint sich also positiv auf die
Erfüllung der Erwartungen auszuwirken. Wenn die Joint Ventures erst einmal
eine kritische Phase überwunden haben, scheint es, als ob sie entweder erfolgrei-
cher sind oder sich die Erwartungen anpassen. Dieser Zusammenhang kann je-
doch nicht signifikant bestätigt werden, da die Fehlerwahrscheinlichkeit 16%
statt festgelegten 10% beträgt.

Die Erfolgsbeurteilung nach Arbeitsort

Ein weiterer möglicher Einflußfaktor der Beurteilung von Erfolg könnte der Ar-
beitsort sein. Die Überprüfung dieses Zusammenhangs mit einem Mann-
Whitney-Test erbrachte kein Ergebnis. Die Bewertung des Erfolgs ist unabhängig
vom Arbeitsort. Ortsbezogene Verzerrungen scheinen somit nicht zu bestehen.
Im folgenden sollen die erwarteten Aussichten für die Zukunft differenziert wer-
den. Dabei wird zunächst auf geplante Veränderungen in der Personalentwick-
lung, dann auf geplante Veränderungen in der Personalrekrutierung eingegangen.

Die Erfolgsbeurteilung nach Umweltschichten

Für eine Analyse des Zusammenhangs zwischen der Wahrnehmung der Umwelt-
schichten und der Erfolgsbeurteilung wurde ein ChP-Test durchgeführtl. Dabei
ergaben sich keine signifikanten Ergebnisse.

Geplante Veränderungen in der Personalbeschaffung

Veränderungen in der Rekrutierung von Personal erlauben ebenfalls Rückschlüs-

se auf das dem Joint Venture zugeschriebene Potential: Ein Joint Venture, das
plant, neue Mitarbeiter zu rekrutieren, wird zumindest hinsichtlich des Wachs-
tumspotentials positiv beurteilt.

Häujigkeiten
17.8% der Befragten gaben an, daß die Rekrutierungsstrategien in der Zukunft
verändert würden, meistens in Richtung einer Systematisierung.
24.4% gaben an, daß in der Zukunft mehr Mitarbeiter rekrutiert werden müßten,
aber ohne Änderung der Rekrutierungsstrategien.

1 Tabelle: Erfolgsbeurteilung und die Umweltschichten siehe Anhang

219
6.7% meinten, daß die Rekrutierung sich in Abhängigkeit der Entwicklung des
Joint Ventures vielleicht verändern würde.
Keine oder wahrscheinlich keine Veränderungen in der Rekrutierung sahen
51.1 % der Befragten.

Veränderungen der Personalbeschaffung und allgemeine Variablen

Die allgemeinen Variablen Gründungsjahr, Nationalität, die Beurteilung der
Mentalitätsunterschiede und die Erfolgsbeurteilung wurden mittels eines T-Tests
für unabhängige Stichproben auf einen Zusammenhang mit der geplanten Verän-
derung von Rekrutierung überprüftl. Bei den anderen allgemeinen Variablen gab
es keine Mittelwertsunterschiede. Die vor 1993 gegründeten Joint Ventures pla-
nen nicht mehr oder weniger Veränderungen in den Rekrutierungsstrategien als
die später gegründeten Joint Ventures. Man könnte annehmen, daß der Rekrutie-
rungsbedarf bei den älteren Joint Ventures bereits stärker gedeckt sei als bei den
jüngeren Joint Ventures und daher bei den älteren Joint Ventures weniger Verän-
derungen in der Rekrutierung geplant würden. Möglicherweise ist der "Altersun-
terschied" noch zu gering, um signifikante Unterschiede zu erbringen.
Gleichfalls besteht kein Zusammenhang zwischen dem Arbeitsort der Interview-
ten und der Einschätzung über die zukünftigen Rekrutierungsstrategien.

Der T-Test ergab in bezug auf die Nationalität einen fast signifikanten Mittel-
wertsunterschied. Die Einschätzung der Planung von Veränderungen in der Re-
krutierung scheint also von der Nationalität beeinflußt zu sein. Die polnischen
Führungskräfte waren dabei eher der Meinung, daß weniger Veränderungen in
der Rekrutierung stattfinden als die deutschen Führungskräfte.

Die Einschätzung der Planung von Veränderungen in der Rekrutierung ist von
der Meinung der Befragten bezüglich der Mentalitätsunterschiede beeinflußt. Die
Unterschiede waren relativ groß, lagen aber knapp außerhalb des als signifikant
definierten Bereichs.

Die Einschätzung der Veränderungen der Rekrutierungsstrategien ist davon be-

einflußt, ob die Erwartungen der Befragten erfüllt waren oder nicht. Der Mittel-
wertsunterschied beträgt 1.1 bei einem p=.101. Dabei wurden in den Joint Ventu-
res, in denen sich die Erwartungen der Befragten nicht erfüllten, weniger Verän-
derungen in der Rekrutierung geplant als bei denjenigen, deren Erwartungen sich
erfüllten.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Rekrutierung und allgemeine Variablen

siehe Anhang

220
Der T-Test ergab einen signifikanten Mittelwertsunterschied im Bereich der Dif-
ferenzen der Rekrutierungsstrategien zwischen Deutschland und Polen. Unter-
nehmen, die Unterschiede in der Rekrutierung zwischen Deutschland und Polen
sahen, planten eher keine Veränderungen der Rekrutierungsstrategien in Polen.
Eine mögliche Erklärung wäre, daß nur solche Unternehmen sich strukturiert
über die Rekrutierung Gedanken machen, die dies auch in Deutschland tun. Dies
würde bedeuten, daß Unternehmen, die in dieser Hinsicht keine Änderungen pla-
nen, einen eher unstrukturierten Umgang mit der Rekrutierung von Personen ha-
ben. Dies kann durch vielfältige Faktoren, z.B. auch Größeneffekte des Joint
Ventures, beeinflußt sein.

Veränderungen Personalbeschaffung und Größe des Joint Ventures

Die Korrelationsanalyse ergibt einen signifikanten Zusammenhang. In kleinen
Joint Ventures sind eher Veränderungen in der Personalbeschaffung geplant als
in den größeren.

Rekrutierung und Umweltschichten

Da die Rekrutierung von Personal meistens auch eine Darstellung des Unterneh-
mens in der Öffentlichkeit erfordert, gibt es speziell hier auch Kontaktpunkte zu
den Umweltschichten.
Der T-Test zur geplanten Veränderung der Rekrutierung ergab hinsichtlich der
Wahrnehmung der Umweltschichten zwei signifikante MittelwertsunterschiedeI:
Bei den rechtlich-politischen Normen und den sozialen Beziehungen. In den Un-
ternehmen, in denen die Umweltschicht der sozialen Beziehungen und der recht-
lich-politischen Normen nicht eher weniger wahrgenommen wurden, waren ten-
denziell auch eher keine Veränderungen der Rekrutierungsstrategien geplant.
Möglicherweise wird in diesen Fällen eine Notwendigkeit der Veränderung von
Rekrutierung gesehen, weil sich diese Rahmenbedingungen ändern. Fraglich
bleibt dennoch, warum dies dann nicht bei den anderen Umweltschichten auch
der Fall ist.

Geplante Veränderungen in der Personalentwicklung

Geplante Veränderungen in der Personalentwicklung können Aufschluß über die

Zuschreibung des Potentials für die Zukunft geben. Gleichzeitig könne sie Aus-
sagen über Qualifikationsdefizite der Gegenwart machen, die behoben werden
sollen oder müssen. Da der Personalentwicklung allgemein eine relativ hohe Be-
deutung zugemessen wurde, in vielen Interviews aber bedauert wurde, daß dafür

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Rekrutierung und Umweltschichten siehe

Anhang

221
zu wenig Ressourcen zur Verfiigung stünden, wurden zunächst Häufigkeiten
analysiert.

Häufigkeiten
43.6% der Befragten gaben an, daß Personalentwicklung ausgebaut bzw. ver-
stärkt wird.
7.7% gaben an, daß es geplant sei, Personalentwicklung einzufiihren, hatten also
bis zum Befragungszeitpunkt keine Personalentwicklung, und
48.7% gaben an, daß keine Veränderungen in der Personalentwicklung geplant
seien.

Geplante Veränderungen in der Personalentwicklung und allgemeine Variablen

Die allgemeinen Variablen Gründungsjahr, Nationalität, die Beurteilung der
Mentalitätsunterschiede und die Erfolgsbeurteilung wurden mittels eines T-Tests
fiir unabhängige Stichproben überprüftl.
Der T-Test ergab hinsichtlich der allgemeinen Variablen keine signifikanten
Mittelwertsunterschiede. Man könnte annehmen, daß die Personalentwicklung
bei den älteren Joint Ventures bereits systematischer und ausgereifter sei als bei
den jüngeren Joint Ventures und daher bei den älteren Joint Ventures weniger
Veränderungen in der Personalentwicklung geplant würden.
Die Einschätzung der Planung von Veränderungen in der Personalentwicklung ist
also nicht davon beeinflußt, ob die Befragten deutscher oder polnischer Nationa-
lität waren oder ob die Befragten der Meinung waren, daß es Mentalitätsunter-
schiede gibt oder nicht.
Die Einschätzung der Planung von Veränderungen in der Personalentwicklung ist
also nicht davon beeinflußt, ob die Erwartungen der Befragten erfiillt wurden
oder nicht.
Gleichfalls besteht kein Zusammenhang zwischen dem Arbeitsort der Interview-
ten und der Einschätzung über die zukünftige Personalentwicklung.

Geplante Veränderungen in der Personalentwicklung und Größe des Joint Ven-

tures:
Die Korrelationsanalyse ergibt einen signifikanten Zusammenhang: In kleineren
Unternehmen sind eher Änderungen bzgl. der Personalentwicklung geplant als in
großen Joint Ventures. Möglicherweise sind dies die Unternehmen, in denen Per-
sonalentwicklung eher unspezifisch durchgefiihrt wurde, die ihre Personalent-
wicklung nun spezifizieren wollen.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Personalentwicklung und allgemeine Va-

riablen siehe Anhang

222
Geplante Veränderungen in der Personalentwicklung und Umweltschichten
Möglicherweise hat die Planung der Personalentwicklung etwas mit der Wahr-
nehmung der einzelnen Kulturschichten zu tun. Fertige Konzepte könnten eher
modifiziert werden bei wahrgenommenen Unterschieden in den Kulturschichten.
Die Umweltschichten wurden in bezug auf die geplanten Veränderungen in der
Personalentwicklung mittels eines T-Tests überprüftl. Dabei ergaben sich keine
signifikanten Mittelwertsunterschiede. Das Vorhaben, die Personal-entwicklung
zu verändern, ist also unabhängig von der Wahrnehmung der Umweltschichten.
Dieses Ergebnis legt die Schlußfolgerung nahe, daß die Wahrnehmung der Kultur
sich nicht auf die Personalentwicklungs-Planung niederschlägt. Durch den explo-
rativen Charakter der Studie sind jedoch keine verallgemeinernden Aussagen
zulässig.

Entwicklungspotential

Da viele der Joint Ventures relativ jung sind (keines ist älter als 7 Jahre, die mei-
sten wesentlich jünger), wurde besonderes Augenmerk auf die erwartete Ent-
wicklung in der Zukunft gelegt. Dabei wurde vor allem das Entwicklungspotenti-
al berücksichtigt.

Häufigkeiten
21,7% der Befragten stuften das Entwicklungspotential des Joint Ventures als
sehr gut ein. 58,3% sahen das Potential als gut an. Es scheint also große Erwar-
tungen für die Zukunft zu geben, die bei den meisten der Joint Ventures durchaus
auf den Erfahrungen der Vergangenheit beruhen.

" Keine Perspektiven, weil es in Polen anscheinend nicht möglich ist, an das Geld
für die verkaufte Ware zu kommen." 17-2, deutsch

16,7% beurteilten das Entwicklungspotential als eher ambivalent, während je-

weils 1,7% es als eher schlecht oder schlecht beurteilten.

"Für mich gehört Polen zu den großen Wachstumsmärkten der Zukunft. " 21-1,
deutsch

Die meisten der Befragten waren trotz vorhandener Probleme davon überzeugt,
daß es in Polen ein enormes Wachstumspotential gibt. Für die meisten der be-
fragten Führungskräfte ist es daher eine Frage des Managements des Joint Ventu-
res, dieses zu nutzen oder nicht.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Personalentwicklung und Umweltschichten

siehe Anhang

223
"Das Entwicklungspotential ist enorm groß. Wir haben schon seit 2 Jahren zwei-
stellige Zuwachsraten. " 22-1, polnisch

Bei einem solchen Zitat wird leicht ersichtlich, warum das Entwicklungspotential
der polnischen Wirtschaft so positiv eingeschätzt wird. Auffällig ist, daß die mei-
sten der Interviewpartner sich nicht auf Kategorien wie Gewinn oder Umsatz be-
ziehen, sondern auf das Wachstum des Joint Ventures.

" Wir sind seit Jahren das am schnellsten wachsende und das profitabelste Un-
ternehmen der Kette. " 26-1, deutsch

Hier wird auch auf den Gewinn als ökonomische Größe Bezug genommen. Mei-
stens wurde das Potential jedoch in bezug auf Wachstum oder Markterschließung
beurteilt.

"Das Wachstum unserer polnischen Gesellschaft ist größer, als man es von 3,4
Jahren erwartet hatte. " 06-2, deutsch

Die überwiegende Mehrheit der Befragten sah das Entwicklungspotential des

Joint Ventures als gut bis sehr gut an.

Entwicklungspotential und allgemeine Variablen

Zur Überprüfung etwaiger Zusammenhänge des Entwicklungspotentials und der
allgemeinen Variablen wurde ein T-Test für unabhängige Stichproben durchge-
führt l . Dabei wurden vor allem solche Variablen einbezogen, bei denen tendenzi-
ell eher Unterschiede vermutet wurden.
Bei den allgemeinen Variablen ergaben sich keine signifikanten Mittelwertsun-
terschiede. Die Sichtweise des Entwicklungspotentials ist nicht abhängig vom
Gründungsjahr (vor 1993; 1993 und später). Die Einschätzung des Entwick-
lungspotentials ist auch nicht davon beeinflußt, ob die Befragten deutscher oder
polnischer Nationalität waren. Die Einschätzung des Entwicklungspotentials ist
nicht davon beeinflußt, ob die Befragten der Meinung waren, daß es Mentalitäts-
unterschiede gibt oder nicht.
Gleichfalls besteht kein Zusammenhang zwischen dem Arbeitsort der Interview-
ten und der Einschätzung über das Entwicklungspotential des polnischen Joint
Ventures.
Die Einschätzung des Entwicklungspotentials ist nicht davon beeinflußt, ob die
Erwartungen der Befragten erfüllt waren oder nicht.

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Entwicklungspotential und allgemeine Variablen siehe Anhang

224
Entwicklungspotential und Umweltschichten
Das erwartete Entwicklungspotential ist möglicherweise nicht unabhängig von
der Wahrnehmung der Umweltschichten, da sich das Joint Venture nur innerhalb
dieser Schichten entwickeln kann. Daher wurde versucht, etwaige Zusammen-
hänge mittels eines T-Tests für unabhängige Stichproben zu identifizierenI.
Der T-Test für unabhängige Stichproben ergab einen signifikanten Mittelwerts-
unterschied in der Beurteilung des Entwicklungspotentials, die sich auf die Er-
wähnung der Umweltschichten bezogen. Die Erwähnung bzw. das Bewußtsein
der Umweltschicht der kulturellen Wertvorstellungen ist also rur die Beurteilung
des Entwicklungspotentials bei den in dieser Studie befragten Führungskräften
offensichtlich relevant. Diejenigen Führungskräfte, die die Umweltschicht der
kulturellen Wertvorstellungen nicht erwähnten, schreiben dem Joint VentUre ein
signifikant besseres Entwicklungspotential zu als diejenigen, die diese Schicht
erwähnten. Möglicherweise haben diese Führungskräfte weniger Probleme mit
den kulturell bedingten Wertvorstellungen und haben sie deshalb nicht erwähnt.
Daher sehen sie möglicherweise auch weniger Probleme hinsichtlich des Ent-
wicklungspotentials.

"Das Land ist noch weit offen. " 05-1, deutsch

Die meisten Begründungen fur das hohe Entwicklungspotentiallagen im Bereich

des noch relativ unerschlossenen Marktes. Für einige der Joint Ventures wurde
dies zum Problem, weil das Einkommensniveau der Bevölkerung noch nicht so
hoch ist, daß dieser Markt schnell erschlossen werden könnte. Dies liegt unter
anderem auch am relativ niedrigen Lohnniveau, welches besonders Produktions-
Joint Ventures durchaus zu schätzen wissen.

"Es gibt ein sehr großes Potential, aber die Erschließung braucht noch eine ge-
wisse Zeit. " 13-2, deutsch

Unter dem Aspekt der Erweiterung des zeitlichen Horizonts läßt sich ein größeres
Entwicklungspotential vermuten als bei der Konzentration auf kurzfristige
Markterschließung.
Es gibt keinen Zusammenhang zwischen dem Arbeitsort und der Auffassung über
das Zukunftspotential, auch nicht in bezug auf Veränderungen in Personalbe-
schaffung und -Entwicklung2 .

1 Tabelle: Gruppenvergleich: Entwicklungspotential und Umweltschichten siehe Anhang

2 Korrelationskoeffizient .01 (p=64)

225
5.3. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

Der empirische Teil der Studie bestand aus der Analyse der Bereiche Persona-
lentwicklung und Personalbeschaffung unter kulturellen Gesichtspunkten.
Hinsichtlich der kulturellen Aspekte wurde zwischen Landes- und Unterneh-
menskultur differenziert. Die Landeskultur wurde anhand des Schichtenmodells
von Dülfer operationalisiert. Dabei wurde keine möglichst vollständige Analyse
angestrebt, sondern nach auf der subjektiven Wahrnehmung der Befragten auf-
bauenden Erkenntnissen gesucht. Genauso wurde bei der Unternehmenskultur
vorgegangen.
Dabei zeigte sich, daß es äußere Bedingungen gab, die die Unternehmenskultur
unabhängig von der Intention stark beeinflussen und einen Vergleich zwischen
den Joint Ventures und den deutschen Mutter- oder Partnerunternehmen unmög-
lich machen:

• Die Mehrzahl der Joint Ventures hatte viel weniger Mitarbeiter als die deut-
schen Partner- und Mutterunternehmen .
• Während die Joint Ventures zum größten Teil Anfang der 90er Jahre gegrün-
det wurden, bestehen die deutschen Partner- und Mutterunternehmen weitaus
länger.
Im folgenden sollen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung systematisch
zusammengefaßt werden. Dabei sind folgende Fragestellungen relevant:
1. In welchen Bereichen wurde eine Kulturabhängigkeit festgestellt? (Nationa-
lität)
2. In welchen Bereichen ist die Erfahrung der Führungskräfte relevant? (Positi-
onsdauer)
3. In welchen Bereichen ist die Größe des Unternehmens relevant?
4. In welchen Bereichen ist die Positionsdauer am Markt relevant?
5. In welchen Bereichen ist der Arbeitsort relevant?

Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisfelder der empirischen Untersuchung.

226
 Tabelle 30: Ergebnisfelder der empirischen Untersuchung

Nationalität Positions- Größe Gründungs- Arbeits-

dauer jahr ort
Kultur Al A2 A3 A4 A5
PB BI B2 B3 B4 -
PE Cl C2 C3 C4 -
Zukunft DI D2 D3 D4 D5

Die folgenden Abschnitte beschreiben die Ergebnisinhalte der einzelnen Felder:

5.3.1. Kulturelle Aspekte

Die kulturellen Aspekte wurden nach der Landeskultur (aufbauend auf dem
Schichtenmodell von Düljer), der Unternehmenskultur und individuellen kultu-
rellen Aspekten (Mentalitätsunterschiede) differenziert.

Zu Al: Kulturelle Aspekte in bezug auf die Nationalität

Wenn die Nationalität als Zugehörigkeit zu einer bestimmten kulturellen Gruppe

aufgefaßt wird, sind kulturelle Unterschiede in dieser Hinsicht wahrscheinlich.

Allgemeine Aspekte/Umweltschichten
In bezug auf die Umweltschichten scheint die Nationalität eine Rolle zu spielen.
Die Wahrnehmung der Schichten ist bei deutschen Führungskräften häufiger als
bei polnischen Führungskräften.

Unternehmenskulturelle Aspekte
Bei den Strategien der Internationalisierung ergibt sich kein Zusammenhang mit
der Nationalität der befragten Führungskräfte.

Die Kulturübertragung konnte in diesem Zusammenhang nicht überprüft werden,

da sie bereits in den Internationalisierungsstrategien enthalten ist.

Besetzung von Führungspositionen:

25,3 % der Unternehmen hatten eine Geschäftsführung, die mit Deutschen und
Polen zu gleichen Teilen besetzt war. Dies entspricht nicht der ethnozentrischen
Strategie. Möglicherweise befinden sich solche Unternehmen gerade im Über-
gang von der ethnozentrischen zur polyzentrischen Strategie.
Bei 54, I % der Unternehmen gab es eine rein deutsche Geschäftsführung. Dies
entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine ethnozentrische Stra-

227
tegie verfolgen. In 20,5 % der Unternehmen gab es eine rein polnische Ge-
schäftsfiihrung. Dies entspricht der Handlungsweise von Unternehmen, die eine
polyzentrische Strategie verfolgen.

Individuelle kulturelle Aspekte

Hier gibt es eine Reihe von signifikanten Unterschieden. Es gibt also bei Polen
bzw. Deutschen unterschiedliche Sichtweisen der Mentalität.
Polnische Führungskräfte schreiben sich selbst ein größeres Pflichtgefiihl zu, als
ihnen von deutschen Führungskräften zugeschrieben wird. Genauso ist es mit der
Variable "Kritikfähigkeit" .
Besonders bei den allgemeinen Variablen zur Mentalität ergeben sich Unter-
schiede:
Die Anzahl der Nennung von Mentalitätsunterschieden hängt hochsignifIkant von
der Nationalität des Befragten ab: Deutsche geben im Durchschnitt zwei, Polen
nur einen Mentalitätsunterschied an.
Ebenfalls hochsignifikant ist der Zusammenhang zwischen Nationalität und über
welche Nationalität sich in den Fragen geäußert wird: Polen äußern sich eher
über beide Nationalitäten, deutsche Führungskräfte äußern sich im Gegensatz
dazu eher nur zur Mentalität der Polen.
Polen sehen sich selbst positiver, als ihre Mentalität von den Deutschen gesehen
wird. Möglicherweise sehen die polnischen Befragten eher den allgemeinen Fort-
schritt in der Veränderung von Wirtschaft und Gesellschaft, während die Deut-
schen keinen zeitlichen Vergleich machen, sondern eher einen Vergleich zwi-
schen Deutschland und Polen. Zu einem solchen Vergleich hatten viele der polni-
schen Befragten keinen Zugang.

Zu A2: Erfahrungsabhängigkeit der Kultur

Die Erfahrungsabhängigkeit der kulturellen Aspekte wird durch die Variable

"Positionsdauer" beschrieben. Diese Variable läßt sich sowohl auf die in
Deutschland arbeitenden Führungskräfte als auch auf die in Polen arbeitenden
Führungskräfte anwenden.

Allgemeine Aspekte/Umweltschichten
Nur ein schwacher Zusammenhang bei der Umweltschicht der sozialen Bezie-
hungen: Führungskräfte, die diese Umweltschicht wahrnehmen, haben längere
Erfahrung in ihrer Position als Führungskräfte, die noch nicht so lange in ihrer
Position sind.

Unternehmenskulturelle Aspekte
Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Erfahrung der interviewten Füh-

228
rungskräfte und der Wahl der Internationalisierungsstrategien. Dies könnte be-
deuten, daß Erfahrungen entweder irrelevant sind oder der Erfahrungshorizont
der Befragten zu kurz ist. Weiterhin ist es möglich, daß die befragten Führungs-
kräfte ohnehin keinen Einfluß auf diese Strategien haben.

Kulturübertragung
Eine Korrelation zwischen der Positionsdauer und der Übertragung der Unter-
nehmenskultur auf das Joint Venture ergab einen leichten Zusammenhang. Dem-
nach würde von einer Monokulturstrategie eher abgesehen werden, je länger der
Interviewte bereits seine Position innehabe

Besetzung von Führungspositionen

In den Joint Ventures, die eine binationale Geschäftsruhrung haben, sind die In-
terviewten im Mittel 3 Jahre auf ihren Positionen, in Joint Ventures mit monona-
tionaler Geschäftsruhrung länger.
Genauso verhält es sich in Unternehmen, die auf ihrer ersten Führungsebene ein
binationales Verhältnis von 1: 1 haben.
In Unternehmen, deren erste Führungsebene mehrheitlich mit Deutschen besetzt
ist, sind die interviewten Personen ebenfalls kürzer tätig als in anderen Unter-
nehmen.
Dazu korrespondierend sind in Unternehmen, in denen die erste Führungsebene
ausschließlich mit polnischen Mitarbeitern besetzt ist, die Interviewten länger auf
ihren Positionen als in anderen Unternehmen.
Möglicherweise ist in Unternehmen, die deutsche und polnische Führungskräfte
beschäftigen, die endgültige Besetzung noch nicht gefunden, daher könnte ein
häufigerer Austausch von Führungskräften, z.B. rur Deutsche Polen, rur Deut-
sche im Auslandseinsatz andere Deutsche, stattfinden.

Individuelle kulturelle Aspekte

Ebenso hat die Positionsdauer einen signifikanten Einfluß auf die Beurteilung der
polnischen und deutschen Mentalität. Diejenigen Führungskräfte mit längerer
Positionsdauer sehen eher keine Unterschiede in der Mentalität, während diejeni-
gen Führungskräfte, die noch nicht so lange ihre Position innehatten, eher Unter-
schiede sahen. Zunehmende Erfahrung scheint die Unterschiede subjektiv zu ni-
vellieren.

Zu A3 Größenabhängigkeit der Kultur

Es ist durchaus nicht unwahrscheinlich, daß kulturelle Aspekte auch abhängig

von der Größe des Unternehmens sind, was dann auf organisatorische und inhalt-
liche Notwendigkeiten zurückgeht. Während in größeren Unternehmen gewisse

229
Standards hinsichtlich Bürokratie etc. unverzichtbar sind, sind sie in kleineren
Unternehmen eher hinderlich. Daher wurden die kulturellen Aspekte im Hinblick
auf die Unternehmensgröße untersucht.

Allgemeine Aspekte/Umweltschichten
Die Unterschiede innerhalb der Unternehmensgröße zu den Umweltschichten
sind nur in bezug auf eine Schicht signifikant. Die Interviewten, die rechtlich-
politische Normen erwähnten, gehörten eher kleineren Unternehmen an. Mögli-
cherweise sind die Führungskräfte in kleineren Unternehmen eher als Generali-
sten gefragt, was dann auch eine Auseinandersetzung mit den rechtlich-
politischen Normen beinhaltet. In den größeren Unternehmen gibt es für dieses
Aufgabenfeld möglicherweise Spezialisten, so daß die Führungskräfte weniger
Zugang zu dieser (von Spezialistenwissen geprägten) Umweltschicht haben, weil
sie nur die Ergebnisse präsentiert bekommen.

Unternehmenskulturelle Aspekte

Internationalisierung
Die Joint Ventures, die nach einer regiozentrischen Strategie verwaltet werden,
sind in ihrer Mitarbeiterzahl kleiner als andere. Die Kontrolle und Mitgestaltung
der Unternehmenskultur von der Muttergesellschaft aus scheint bei kleineren
Unternehmen nicht so stark der Fall zu sein wie bei größeren Tochterunterneh-
men.

Kulturübertragung
Einen signifikanten Unterschied zwischen der Größe des polnischen Unterneh-
mens und seiner vorhandenen Unternehmenskultur gibt es jedoch nicht. Nur die
Größe des deutschen Mutterunternehmens spielt bei der Entstehung der Unter-
nehmenskultur eine Rolle: Große Unternehmen vertreten eher eine Monokultur-
strategie, die sich auch auf die polnische Unternehmenskultur auswirkt.

Besetzung von Führungspositionen

Die Unternehmen mit einer rein polnischen Führung sind kleiner als binationale
oder mehrheitlich deutsch besetzte Joint Ventures.
Die auf erster Ebene binational besetzen Joint Ventures sind ebenfalls größer als
alle anderen, der Mittelwertsunterschied ist jedoch knapp nicht signifikant.
Möglicherweise haben die deutschen Mutter- oder Partnerunternehmen aufgrund
der geringeren Größe und dem daraus resultierenden geringeren Kapitaleinsatz
ein geringeres Bedürfnis nach Kontrolle durch eine ihnen vertraute Führungs-
kraft.

230
Zwischen dem Autonomieniveau des Joint Ventures und der Anzahl der Mitar-
beiter besteht kein Zusammenhang

Zu A4: Verweildauer am Markt und Kultur

Der Zusammenhang zwischen der MarkterfahrungIVerweildauer am Markt

könnte recht vielfältig sein. Besonders die einzelnen Aspekte mit der Unterneh-
menskultur könnten sich als relevant erweisen.

Allgemeine Aspekte/Umweltschichten
Hier gab es zwei Zusammenhänge: Die Interviewten, die die Schicht "Aufga-
benumwelt" erwähnten, waren in einem jüngeren Unternehmen tätig als diejeni-
gen, die diese Schicht nicht erwähnten.
Die Interviewten, die die Schicht "Soziale Beziehungen" erwähnten, waren eben-
falls in einem jüngeren Unternehmen tätig als diejenigen, die diese Schicht nicht
erwähnten.
Möglicherweise ist das Merkmal des jüngeren Unternehmens für die Wahrneh-
mung bzw. Äußerung über bestimmte Umweltschichten relevant. Dies könnte an
bestimmten Anpassungsgegebenheiten liegen, die in jüngeren Unternehmen noch
stärker im Bewußtsein der Führungskräfte verankert sind.

Unternehmenskulturelle Aspekte

Internationalisierung
Unternehmen mit einer ethnozentrischen Strategie sind deutlich jünger als Unter-
nehmen, die eine andere Strategie verfolgen. Eine weitere zeitliche Differenzie-
rung zwischen der polyzentrischen und regiozentrischen Strategie ist nicht mög-
lich.

Kulturübertragung
Nur knapp nicht-signifikant ist die Aussage, daß bei jüngeren Unternehmen eher
eine Monokulturstrategie durchgesetzt wird als in älteren Unternehmen. In älte-
ren Unternehmen hat sich bereits eine eigene Unternehmenskultur gebildet, daher
liegt hier eher eine Multikultur vor als bei jüngeren Unternehmen. Hinsichtlich
der beabsichtigten Übertragung von Unternehmenskultur ergab sich, daß in frü-
her gegründeten Joint Ventures weniger versucht wurde, die Unternehmenskultur
aus Deutschland auf das Joint Venture zu übertragen. Möglicherweise waren in
diesen Fällen die Erwartungen geringer oder realistischer. Oder man ließ dem
Joint Venture mehr Freiraum für geschäftliche Entscheidungen, was das polni-
sche Unternehmen erfolgreicher machte.

231
Besetzung von Führungspositionen
Geht es darum, die Führungspositionen in polnischen Joint Ventures zukünftig
rein polnisch zu besetzen, sind diese Unternehmen signifikant jünger als andere.
Ein Grund dafür könnte sein, daß ältere Joint Ventures größere Probleme in der
Personalbeschaffung hatten und daher es den Polen nicht zutrauen, das Unter-
nehmen alleine zu führen. Möglicherweise haben ältere Joint Ventures den Quali-
fikationswandel, der von mehreren deutschen Führungskräften positiv über polni-
sche Führungsnachwuchskräfte erwähnt wurde, übersehen und haben daher kein
Vertrauen in die Führungsqualitäten polnischer Führungskräfte.

Zwischen der Besetzung der Führungspositionen und der Dauer des Bestehens
gibt es keinen Zusammenhang.
Die Nationalität der Geschäftsführung/des Vorstandes unterschied sich bei den
,jüngeren" nicht von den "älteren" Joint Ventures.
Dies könnte ein Beleg dafür sein, daß es nicht ernsthaft geplant ist, die Beset-
zungsstrategie zu verändern. Es könnte aber auch sein, daß noch nicht genügend
Zeit vergangen ist, also der Qualifizierungs- und Erfahrungsprozeß bei polni-
schen Führungskräften noch nicht abgeschlossen ist.

Autonomieniveau
Joint Ventures, die nach 1993 gegründet wurden, haben ein höheres Autonomie-
niveau als die älteren Joint Ventures. Dies überrascht zunächst. Gemäß der eth-
nozentrischen Strategie würden Joint Ventures nach einer Phase geringerer Auto-
nomie in eine größere Selbständigkeit hineinwachsen.

Zu A5: Arbeitsort und Kultur

Wenn man von einer kulturellen Prägung durch die tägliche Umwelt ausgeht,
wäre es durchaus wahrscheinlich, daß auch der Arbeitsort diese kulturellen
Aspekte beeinflußt.

Allgemeine AspektelUmweltschichten
Zwischen dem Arbeitsort und der Wahrnehmung der Umweltschichten besteht
kein Zusammenhang. Dies ist schon erstaunlich, da sich die Umwelt auf die pol-
nische Umwelt bezieht. Aber offensichtlich sind die Pendler und die in Deutsch-
land arbeitenden Führungskräfte ähnlich bewußt oder unbewußt in bezug auf die
Umweltschichten wie die in Polen arbeitenden deutschen und polnischen Füh-
rungskräfte.

232
Unternehmenskulturelle Aspekte

Internationalisierung
Zwischen der Wahl der Internationalisierungsstrategien und dem Arbeitsort be-
steht kein Zusammenhang. Der Arbeitsort ist also nicht maßgeblich für die Wahl
der Internationalisierungsstrategie. Diese wird in der Mehrzahl der Fälle ohnehin
in Deutschland im Mutter- oder Partneruntemehmen entwickelt. Es wäre ja aber
möglich, daß sich die subjektiven Notwendigkeiten aufgrund räumlicher Gege-
benheiten verändern.

Arbeitsort und Kulturübertragungsstrategien

Die Wahrnehmung der Art der Unternehmenskultur hängt nicht mit dem Arbeits-
ort der Interviewten zusammen. Nur bei der Beschreibung einer Monokultur kam
es zu einem knapp signifikanten Ergebnis, das darauf hinweist, daß eine Mono-
kultur eher von den Führungskräften wahrgenommen wird, die in Polen arbeiten.

Weder bei der Besetzung von Führungspositionen noch beim Autonomieniveau

konnte ein Zusammenhang in bezug auf den Arbeitsort der Führungskräfte er-
mittelt werden.

Individuelle kulturelle Aspekte

Der Arbeitsort beeinflußt die Wahrnehmung der Mentalität: Unterschiede werden
eher von denjenigen Führungskräften gesehen, die entweder in Deutschland oder
als Pendler arbeiten. Die Interviewten, die permanent in Polen leben und arbeiten,
nahmen keine Mentalitätsunterschiede mehr wahr.

5.3.2. Personalbeschaffung unter kulturellen Aspekten

Auch Mechanismen der Personalbeschaffung können sich im Zeitablauf, mit zu-
nehmender Erfahrung von Personen oder Markterfahrung, aber auch in bezug auf
die Nationalität unterscheiden.

Zu BI Kulturabhängigkeit der Personalbeschaffung

Hier wird die Möglichkeit, daß aufgrund verschiedener Nationalitäten unter-

schiedliche Gewohnheiten der Personalbeschaffung bestehen, geprüft.

Anforderungen
Fachliche Kenntnisse als Anforderung an polnische Führungskräfte: Die Polen
sahen fachliche Kenntnisse als Anforderung an polnische Führungskräfte als hö-
her an als die deutschen Führungskräfte.
Teamfähigkeit als Anforderung an polnische Führungskräfte: Bei dieser Anforde-

233
rung war es umgekehrt: Die deutschen Führungskräfte sahen diese Anforderung
an polnische Führungskräfte als wichtiger an als die polnischen Führungskräfte
selbst.
Bei den anderen Anforderungen ergaben sich keine signifikanten Unterschiede.
Aufgrund der unterschiedlichen Aufgabenbereiche und Prägung deutscher und
polnischer Führungskräfte ist dies durchaus überraschend.

Rekrutierung
Deutsche Führungskräfte sind häufiger der Meinung, daß es Unterschiede in den
Rekrutierungsverfahren in Deutschland und Polen gibt.
Nach Informationen der polnischen Führungskräfte wird dieses Verfahren in
Deutschland häufiger durch Abwerbung rekrutiert als nach den Informationen der
deutschen Führungskräfte. Da anzunehmen ist, daß die polnischen Führungs-
kräfte eher weniger gut über die Rekrutierungsmethoden in Deutschland infor-
miert sind, gehen sie möglicherweise von den Gepflogenheiten im eigenen Land
aus.
Deutsche Führungskräfte sagten häufiger, daß in Polen Anzeigen zur Rekrutie-
rung neuer Mitarbeiter und Führungskräfte geschaltet werden.
Polnische Führungskräfte sind signifikant häufiger der Meinung, daß Rekrutie-
rung in Polen durch persönliche Kontakte stattfindet.
Bei den anderen Rekrutierungsmethoden gab es keine Unterschiede. Insgesamt
kann aber festgestellt werden, daß es eine Reihe von signifikanten Unterschieden
hinsichtlich Rekrutierungsstrategien und Nationalität ergibt. Die Annahme, daß
der Gebrauch von Rekrutierungsinstrumenten kulturabhängig sei, ist demnach
nicht abwegig.

Auswahlverfahren
Polnische Führungskräfte schätzen die Bedeutung von Interviews höher ein als
deutsche Führungskräfte. Sie geben eher die Anwendung dieses Auswahlinstru-
mentes an als ihre deutschen Kollegen.
Die polnischen Führungskräfte sehen weniger Unterschiede in den Auswahlver-
fahren. Möglicherweise sind sie auch schlechter informiert über Auswahlverfah-
ren für deutsche Führungskräfte. Die deutschen Führungskräfte sehen dagegen
eher Unterschiede. Dies überrascht nicht, da die deutschen Führungskräfte viel
besser über alle Vorgänge im deutschen Mutter- oder Partneruntemehmen infor-
miert sind als ihre polnischen Kollegen oder Mitarbeiter. Daher können die polni-
schen Führungskräfte auch nicht so gut über die Auswahlverfahren informiert
sein und sehen folglich auch weniger Unterschiede.

234
Zu B2: Erfahrungsabhängigkeit der Personalbeschaffung

Erfahrungsabhängigkeit der Personalbeschaffung wird relevant, wenn die Perso-

nalbeschaffungs-Methoden in Polen andere sind als in Deutschland und die deut-
schen Führungskräfte mit diesen Methoden erfolglos bleiben. Möglicherweise
ändern sich, bedingt durch den Wandel, auch die Methoden der Personalbeschaf-
fung.

Hinsichtlich der Anforderungen und Rekrutierung gibt es keinen Zusammenhang

zwischen Verweildauer und der Meinung, daß es unterschiedliche Anforderungen
gibt.

Auswahlverfahren
Je länger die Befragten auf ihrer Position waren, desto eher erwähnten sie das
Interview als ein Auswahlverfahren. Umgekehrt war das Verhältnis bei Tests.
Eher Führungskräfte, die noch nicht so lange auf ihrer Position waren, gaben
Eignungstests als Auswahlverfahren an.

Zu B3: Größenabhängigkeit der Personalbeschaffung

Möglicherweise sind aufgrund von Größenunterschieden auch Unterschiede in

der Personalbeschaffung zu erwarten, die z.B. auf unterschiedliche Verfiigbarkeit
von Ressourcen zurückzufiihren sind.

Anforderungen
Größere Unternehmen erwarten weniger berufliche Erfahrung, als dies kleine
Unternehmen tun. Aber größere Unternehmen nennen eher internationale Erfah-
rung ihrer Führungskräfte als Anforderung.

Rekrutierungsstrategien und Auswahlverfahren sind in diesem Sampie nicht grö-

ßenabhängig. Große Joint Ventures nutzen tendenziell keine anderen Strategien
als kleinere Joint Ventures.

Zu B4: Verweildauer am Markt und Personalbeschaffung

Die Verweildauer am Markt wurde durch die Variable "Gründungsjahr" abgebil-

det. Wie auch bei der Personalentwicklung ist es durchaus möglich, daß es auf-
grund zunehmender Verweildauer am Markt Veränderungseffekte gibt.

235
Anforderungen
Hinsichtlich der Anforderungen ergeben sich folgende Unterschiede:
In Unternehmen, die 1993 und später gegründet wurden, sind Führungsfähigkeit
für deutsche und polnische Führungskräfte sowie ein Universitätsabschluß für
polnische Führungskräfte signifikant wichtiger als in den Unternehmen, die vor
1993 gegründet wurden. Bei den anderen Anforderungen ergaben sich keine si-
gnifikanten Unterschiede.

Rekrutierung
Die interne Rekrutierung im polnischen Joint Venture wurde signifikant häufiger
in den Joint Ventures angewandt, die 1993 und später gegründet wurden. Mit der
internen Rekrutierung ist vor allem die Weiterentwicklung von Mitarbeitern zu
Führungskräften gemeint. Viele deutsche Führungskräfte hatten oder haben das
Ziel, polnische Mitarbeiter, die sich als kompetent und verantwortungsbewußt
zeigen, zu Führungskräften weiterzuentwickeln.
Die Rekrutierung durch persönliche Kontakte wurde in den vor 1993 gegründeten
Joint Ventures signifikant häufiger angewandt als in den 1993 und später gegrün-
deten Joint Ventures. Die Rekrutierung durch persönliche Kontakte war eines der
klassischen Rekrutierungsinstrumente bereits vor der Wende. Möglicherweise
wirkte diese Gewohnheit noch nach. Es gab mehrere Aussagen auch deutscher
Führungskräfte, nach denen dies auch heute noch eine sehr erfolgreiche Strategie
ist.
Die Rekrutierung durch Übernahme wurde signifikant häufiger in den Joint
Ventures angewandt, die 1993 und später gegründet wurden (p=.04). Unter die-
sen Aspekt fallen Übernahmen aus bereits bestehenden Unternehmen. Bei den
anderen Instrumenten ergaben sich keine weiteren signifikanten Ergebnisse.

Auswahlverfahren
In den Joint Ventures, die vor 1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufi-
ger Unterschiede in den Auswahlverfahren. Für die älteren Joint Ventures werden
eher andere Auswahlverfahren als im deutschen Mutterunternehmen gemacht als
in den jüngeren Joint Ventures.
In den Joint Ventures, die nach 1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufi-
ger Assessment Center als in denen, die vor 1993 gegründet wurden. Dies kann
möglicherweise durch gründlichere und strukturiertere Vorbereitung des
Markteinstiegs, evtl. auch größeres Investment, zurückzufiihren sein, da sich die
Rahmenbedingungen ab 1993 entscheidend verbesserten. Dies kann auch eine
Begründung rur den folgenden Zusammenhang sein:
In den Joint Ventures, die nach 1993 gegründet wurden, gab es signifikant häufi-
ger Tests als in denen" die vor 1993 gegründet wurden.
Sonst gab es bei diesem Test keine signifikanten Mittelwertsunterschiede. Dies

236
ist vor allem bei der Variable der Empfehlung interessant. Die Empfehlung war
vor der Wende ein sehr wichtiges Kriterium der Personalauswahl. Daher würde
man annehmen, daß es in den älteren Joint Ventures eher ein Kriterium der Per-
sonalauswahl sein müßte als in den jüngeren Joint Ventures.

5.3.3. Personalentwicklung unter kulturellen Aspekten

Der Bereich der Personalentwicklung wurde aufgrund des allgemeinen Wandels
der polnischen Gesellschaft ohnehin und der speziellen Situation der in den Joint
Ventures arbeitenden Führungskräfte als besonders relevant angesehen.

Zu Cl Kulturabhängigkeit der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann insofern kulturabhängig sein, als daß sie nationalitä-

tenabhängig eingesetzt werden kann. Das kann sich sowohl darauf beziehen, daß
deutsche Führungskräfte der Personalentwicklung eine andere Bedeutung zu-
schreiben oder andere Maßnahmen initiieren als deutsche Führungskräfte, es
kann aber auch sein, daß für polnische Führungskräfte andere Maßnahmen der
Personalentwicklung durchgeführt werden als für deutsche Führungskräfte.

Bedeutung: Die Bedeutung von Personalentwicklung ist für Polen nicht größer
oder geringer als für deutsche Führungskräfte.

Lokalisierung
Alle polnische Führungskräfte, die sich zu dem Thema Personalentwicklung äu-
ßerten, gaben an, daß die Personalentwicklung durch Schulungen in Deutschland
stattfinden würde. Dies gaben zwar auch deutsche Führungskräfte an, aber ein
Teil erwähnte diese Form der Personalentwicklung nicht. Für die weiteren Orte
konnten keine signifikanten Ergebnisse ermittelt werden.

Gründe für/gegen Personalentwicklung

Die Begründung für oder gegen Personalentwicklung war in einigen Punkten si-
gnifikant abhängig von der Nationalität der Befragten:
Polen gaben die Vermittlung des westlichen Verständnisses häufiger als Grund
für Personalentwicklung an als deutsche Führungskräfte.
Ebenso gaben eher Polen das Erlernen von neuen Technologien als Grund an, als
dies Deutsche taten.
Einzig alleine Deutsche gaben die Personalentwicklung als Möglichkeit zur Po-
sitionsvorbereitung und damit als Grund an.
Auch die Durchführung von Personalentwicklung als Maßnahme, um Fluktuation
zu reduzieren, gaben nur deutsche Führungskräfte an. Diese Verteilung ist jedoch
nicht signifikant.

237
Alle anderen Gründe fiir oder gegen Personalentwicklung wurden nationalitäts-
unabhängig erwähnt.

Maßnahmen
In den Unternehmen, in denen polnische Führungskräfte verantwortlich sind, gibt
es tatsächlich eher Personalentwicklung in den Bereichen Recht und Technik.
Offensichtlich sehen die polnischen Führungskräfte fiir sich selbst und/oder die
Joint Ventures in diesen Bereichen besonderen Nachholbedarf.
In Joint Ventures, in denen polnische Führungskräfte verantwortlich sind, wird
Personalentwicklung in marktorientierten Bereichen eine geringere Bedeutung
zugemessen als in den Joint Ventures, in denen deutsche Führungskräfte verant-
wortlich sind.

Zu C2 Erfahrungsabhängigkeit der Personalentwicklung

Der Einsatz von Personalentwicklung kann auch abhängig von der Erfahrung der
Entscheider sein. Führungskräfte, die bestimmte Maßnahmen im Joint Venture
bereits ausprobiert haben, initiieren möglicherweise später andere Maßnahmen.

Bedeutung
Hinsichtlich dieser Variablen gibt es einen positiven Zusammenhang: Je länger
die Erfahrung auf der Position ist, als desto unwichtiger wird Personalentwick-
lung angesehen.

Lokalisierung
Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Verweildauer auf der Position und
der Erwähnung der Orte der Personalentwicklung.

Gründe für/gegen Personalentwicklung

Es gibt keinen Zusammenhang zwischen der Verweildauer auf der Position und
der Erwähnung der Gründe fiir oder gegen Personalentwicklung. Zunehmende
Erfahrung auf der Position verändert nicht die Argumentation für oder gegen Per-
sonalentwicklung.

Maßnahmen
In zwei Bereichen gibt es signifikante Zusammenhänge zwischen der Positions-
dauer und Maßnahmen der Personalentwicklung:
Je länger die Befragten schon ihre Position innehatten, desto eher gaben sie die
Vermittlung von Firmen- und Produktwissen als Personalentwicklungsmaßnahme
an. Der gleiche Zusammenhang, nur im stärkeren Maße, ergab sich fiir die Ver-
mittlung von Marketing- und Marktforschungsinhalten.

238
Zu C3: Größenabhängigkeit der Personalentwicklung

Die Größe der Joint Ventures (gemessen in Anzahl der Mitarbeiter) könnte inso-
fern relevant sein, als daß größere Unternehmen vermutlich auch mehr Ressour-
cen fiir Personalentwicklung bereitstellen könnten als kleinere Joint Ventures.

Bedeutung
Für die Führungskräfte, die in größeren Joint Ventures arbeiten, ist Personal-
entwicklung nicht mehr oder weniger wichtig als fiir Führungskräfte, die in klei-
neren Joint Ventures arbeiten.

Lokalisierung
Schulungen direkt im deutschen Mutterunternehmen finden eher für kleinere als
fiir größere Joint Ventures statt. Die anderen Orte der Personalentwicklung sind
größenunabhängig.

Gründe für/gegen Personalentwicklung

Ein Zusammenhang zwischen der Argumentation für oder wider die Personal-
entwicklung und der Unternehmensgröße besteht in folgenden Punkten:
• Nur kleine Unternehmen führen als Argument für die Personalentwicklung
die Vermittlung des westlichen Verständnisses an.
• Größere Unternehmen begründen ihre Ablehnung der Personalentwicklung
mit Kostengründen.
• Nur große Unternehmen führen aufgrund hoher Fluktuation keine Persona-
lentwicklung durch.

Maßnahmen und Größe des Joint Ventures

Es besteht nur in einem Bereich der Personalentwicklung ein Zusammenhang zur
Größe des polnischen Unternehmens: Je größer das Unternehmen ist, desto weni-
ger wird Firmen- und Produktwissen bei den Schulungen vermittelt.
In allen anderen Bereichen besteht kein signifikanter Zusammenhang.

Zu C4: Verweildauer am Markt und Personalentwicklung

Möglicherweise hat auch die Verweildauer am Markt Einflüsse auf die Persona-
lentwicklung. Einerseits könnten bei längerer Verweildauer andere Maßnahmen
relevant sein als bei jüngeren Joint Ventures. Möglicherweise gibt es auch Unter-
schiede bei Bedeutung und Lokalisierung.

239
Bedeutung
Das Gründungsjahr ist für die Bedeutung von Personal entwicklung nicht von
Relevanz.

Lokalisierung
Das Gründungsjahr des Joint Ventures (bzw. die Dauer des Bestehens) scheint
keinen Einfluß auf die Durchführung von Personal entwicklung zu haben. Mögli-
cherweise ändert sich dies jedoch im Zeitablauf. Die einzige Variable, bei der es
Mittelwertsunterschiede gibt, die in die Nähe des definierten Signifikanzniveaus
kommen, ist die Schulung von Polen durch Deutsche, die nur für die Schulung
nach Polen kommen. Diese Variante von Personalentwicklung führen Joint Ven-
tures, die 1993 oder später gegründet wurden, häufiger durch als die älteren Joint
Ventures.

Gründe für/gegen Personalentwicklung

Hier ergab sich nur eine Differenz: In jüngeren Joint Ventures wurde als Grund
für Personalentwicklung eher die Vermittlung westlichen Verständnisses angege-
ben als in älteren Joint Ventures. Bei den anderen Gründen für oder gegen Perso-
nalentwicklung gab es keine Unterschiede.

Maßnahmen
Bei einigen der Maßnahmen der Personalentwicklung gibt es hinsichtlich des
Gründungsjahres signifikante Ergebnisse: Personalentwicklung im Bereich
Rechts- und Steuerfragen und technische Schulungen wurde in den 1993 oder
später gegründeten Joint Ventures signifikant häufiger durchgeführt als in den
Joint Ventures, die vor 1993 gegründet wurden. Im Bereich Marke-
tingIMarktforschung ist es umgekehrt: Die Joint Ventures, die vor 1993 gegrün-
det wurden, führen signifikant häufiger solche Schulungen durch. Möglicherwei-
se hat sich das Defizit, das in diesem Bereich früher bestand, bereits weitgehend
ausgeglichen, so daß Personalentwicklung in diesem Bereich an Bedeutung ver-
loren hat. Möglich ist aber auch, daß die später auf den Markt kommenden Un-
ternehmen versuchen, bereits durch westliche Unternehmen geschultes Personal
zu finden.

Zu C 5 Arbeitsort und Personalentwicklung

Der Zusammenhang zwischen Arbeitsort und Personalentwicklung zielt ebenfalls

indirekt auf die kulturelle Dimension. Dabei wird von der Annahme ausgegan-
gen, daß eine Führungskraft, die in Polen arbeite, evtl. auch pendelt, näher an der
polnischen Kultur lebt und sich möglicherweise dadurch Unterschiede in den
Entscheidungen über Personalentwicklung ergeben.

240
Bedeutung
Führungskräfte, die in Polen arbeiten, finden Personalentwicklung nicht mehr
oder weniger wichtig als Führungskräfte, die pendeln oder in Deutschland arbei-
ten.

Lokalisierung
Die Schulung von Polen durch Deutsche, die direkt dafiir nach Polen kommen,
wird eher von interviewten Führungskräften angegeben, die als Pendler oder ganz
in Deutschland arbeiten, als von den Führungskräften, die vornehmlich im Joint
Venture tätig sind.
Ebenso sieht es mit Schulung durch deutsche Führungskräfte, die direkt im Joint
Venture eine Position innehaben, aus. Deren Beitrag zur Personalentwicklung
wird eher von den Führungskräften gesehen, die vornehmlich in Deutschland ar-
beiten, Pendler und in Polen tätige Führungskräfte äußern sich eher nicht zu die-
sem Ort der Personalentwicklung.

Gründe für/gegen Personalentwicklung und Arbeitsort

Führungskräfte, die in Polen tätig sind, sehen in der Personalentwicklung eher
eine Möglichkeit, das Erlernen von neuen Technologien zu fördern, als Füh-
rungskräfte, die vor allem als Pendler oder in Deutschland arbeiten.
Die Meinung, daß es in Polen keinen Bedarf an Personalentwicklung gibt, wird
vor allem von Pendlern und Führungskräften mit Arbeitsort in Deutschland ver-
treten.

Maßnahmen
Führungskräfte, die in Polen arbeiten, initiieren tendenziell keine anderen Maß-
nahmen der Personalentwicklung als Führungskräfte, die pendeln oder in
Deutschland arbeiten (Indiz für sachliche Arbeit oder gute Kommunikation).

5.3.4. Bewertung der Zukunftsaussichten

Der Bereich der Zukunftsaussichten ist hier aufgrund folgender Faktoren von
Relevanz: Zunächst ist die Zukunft für die westlichen Investoren zwar sicherer
als vor wenigen Jahren, jedoch ist der gesellschaftliche und wirtschaftliche Wan-
del noch nicht abgeschlossen. Zum anderen entscheidet die Wahrnehmung der
Zukunftsaussichten darüber, ob und in welcher Form das Engagement in Polen
fortgeführt wird, mit allen Konsequenzen für Investitionsvolumina etc., zum an-
deren möglicherweise auch über angedachte Engagements in anderen osteuropäi-
schen Ländern.

241
Zu Dl Kulturabhängigkeit der Zukunftsaussichten

Ob die Beurteilung der Zukunftsaussichten kulturabhängig ist, zeigt die folgende

Zusammenfassung.

Erfolgsbeurteilung
Polnische und deutsche Führungskräfte beurteilten den Erfolg des Joint Ventures
nahezu gleich. 76% der polnischen und 75% der deutschen Führungskräfte sahen
die geschäftlichen Erwartungen erfüllt. Insofern scheint die Beurteilung des Er-
folgs eher weniger kulturabhängig zu sein. Dies überrascht insofern, als daß auf-
grund der verschiedenartigen Aufgabenstellungen und auch Machtverhältnisse
der deutschen und polnischen Führungskräfte eine unterschiedliche Bewertung
des Erfolgs angenommen werden könnte. Da diese Bewertung aber nicht an ob-
jektiven Zahlen festgemacht wurde, sondern eine subjektive Bewertung darstell-
te, könnte es sein, daß die ähnliche Einschätzung eben auf dieser subjektiven
Festlegung der Kriterien für den Erfolg beruhte.

Sowohl die geplanten Veränderungen der Personalbeschaffung als auch geplan-

ten Veränderungen der Personalentwicklung sind hier nicht kulturabhängig. Dies
gilt nur insoweit, als daß die Nationalität der Führungskräfte, die über diese ge-
plante Veränderungen entscheiden, keinen Einfluß auf diese Entscheidungen hat.
Auch hinsichtlich der Sichtweise des Entwicklungspotentials gibt es keinen Zu-
sammenhang mit der Nationalität der befragten Führungskräfte.

Zu D2: Erfahrungsabhängigkeit der Zukunftsaussichten

Nachdem sich gezeigt hat, daß die Zukunftsaussichten hier nicht kulturabhängig
sind (im Sinne von Nationalität), wäre es möglich, daß die Sichtweise der Aus-
sichten abhängig von der Erfahrung der einzelnen Führungskräfte ist.

Erfolgsbeurteilung
Hier gibt es einen nicht signifikanten, aber relativ großen Mittelwertsunterschied:
Die Führungskräfte, deren Erfolgsbeurteilung negativ ausfiel, hatten ca. 3 Jahre
Erfahrung in der gegenwärtigen Position, während Führungskräfte, deren Er-
folgsbeurteilung positiv ausfiel, bereits auf eine 4-jährige Erfahrung zurück-
blicken konnten.
Veränderungen Personalbeschaffung
Geplante Veränderungen in der Personalbeschaffung sind nicht abhängig von der
Erfahrung auf der jetzigen Position.

242
Veränderungen Personalentwicklung
Führungskräfte, die bereits vor 1993 ihren jetzigen Job innehatten, planen eher
keine Veränderung der Personalentwicklung, während Führungskräfte, die nach
1993 ihre jetzige Position eingenommen haben, Veränderungen der Personalent-
wicklung planen.

Entwicklungspotential
Das subjektiv wahrgenommene Entwicklungspotential ist nicht abhängig von der
Erfahrung in der jetzigen Position.

Zu D3: Größenabhängigkeit der Zukunftsaussichten

Die Beurteilung des Erfolgs steht in keinerlei Zusammenhang mit der Größe des
Joint Ventures. Größere Joint Ventures werden also nicht als mehr oder weniger
erfolgreich beurteilt als kleine. Dies ist ein Hinweis auf die Heterogenität der
untersuchten Joint Ventures. Obwohl kleinere Joint Ventures später gegründet
wurden als die größeren, können sie als genauso erfolgreich beurteilt werden.

Veränderungen Personalbeschaffung und Größe des Joint Ventures:

Die Korrelationsanalyse ergibt einen signifikanten Zusammenhang. In kleinen
Joint Ventures sind eher Veränderungen in der Personalbeschaffung geplant als
in den größeren.

Veränderungen Personalentwicklung und Größe des Joint Ventures:

Die Korrelationsanalyse ergibt einen signifikanten Zusammenhang: In kleineren
Unternehmen sind eher Änderungen bzgl. der Personalentwicklung geplant als in
großen Joint Ventures. Möglicherweise sind dies die Unternehmen, in denen Per-
sonalentwicklung eher unspezifisch durchgeführt wurde, die ihre Personalent-
wicklung nun spezifizieren wollen.

Entwicklungspotential und Größe des Joint Ventures: Zwischen diesen beiden

Variablen gibt es keinen Zusammenhang.

Zu D4: Verweildauer am Markt und Zukunftsaussichten

Es wäre anzunehmen, daß die Verweildauer am Markt einen Einfluß auf die
subjektive Sichtweise der Zukunfts aussichten hat. Bis auf die Beurteilung des
geschäftlichen Erfolgs ist dies jedoch nicht der Fall.

243
Erfolgsbeurteilung
In den Unternehmen, die vor 1993 gegründet wurden, sagten die befragten Füh-
rungskräfte tendenziell häufiger, daß sich die geschäftlichen Erwartungen erfüllt
hätten. Ein längeres Bestehen des Joint Venture scheint sich also positiv auf die
Erfüllung der Erwartungen auszuwirken. Wenn die Joint Ventures erst mal eine
kritische Phase überwunden haben, scheint es, als ob sie entweder erfolgreicher
sind oder sich die Erwartungen anpassen. Dieser Zusammenhang kann jedoch
nicht signifikant bestätigt werden.

Veränderungen Personalbeschaffung und -entwicklung

Die Verweildauer am Markt hat hier keinen Einfluß auf die Planungen zur Ver-
änderung der Personalbeschaffung. Ebenso hat die Verweildauer am Markt hier
keinen Einfluß auf die Planungen zu Veränderungen Personalentwicklung. Dies
legt den Schluß nahe, daß es bei den Joint Ventures keine Lernkurve gibt, auf die
sich zunehmende Erfahrung am Markt positiv auswirkt.

Entwicklungspotential
Es gibt keinen Zusammenhang der Sichtweise des Entwicklungspotentials und
dem Gründungsjahr. Daher kann angenommen werden, daß es keinen typischen
Entwicklungspotential-Zyklus gibt (etwa nach einem Muster der Euphorie in der
ersten Phase, der eine Ernüchterung folgt und an die eine realistische Nivellie-
rung anschließt).

Zu D5 Arbeitsort und Zukunftsaussichten

Die Sichtweise der Zukunftsaussichten wird möglicherweise auch durch den Ar-
beitsort beeinflußt, wenn man davon ausgeht, daß auch die Sichtweise der Zu-
kunft kulturell beeinflußt wird.

Zwischen der Erfolgsbeurteilung und dem Arbeitsort besteht kein Zusammen-

hang. Wie auch bei anderen Variablen wurde der Arbeitsort hier als nicht rele-
vant identifiziert. Dies könnte auch ein Hinweis auf eine gut funktionierende
Kommunikation oder Abstimmung zwischen den in Deutschland und den in Po-
len tätigen oder pendelnden Führungskräften sein.
Die Notwendigkeit von Veränderungen in der Personalbeschaffung wird unab-
hängig vom Arbeitsort gesehen, ebenso wie die geplanten Veränderungen in der
Personalentwicklung.
Auch die Beurteilung des Entwicklungspotentials steht in keinem Zusammenhang
mit dem Arbeitsort. Es wird von Deutschland tendenziell nicht anders beurteilt
als von Polen aus.

244
5.3.5. Schlußfolgerungen aus der Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Schlußfolgerungen aus den Ergebnissen beziehen sich auf die allgemeinen
Bereiche der Nationalität, Erfahrung, Verweildauer am Markt, Größe des Joint
Ventures und Arbeitsort.

NationalitätlKulturabhängigkeit
In bezug auf die Nationalität gibt es eine Reihe wichtiger Ergebnisse. Die polni-
sche und die deutsche Nationalität unterscheiden sich sowohl in bezug auf die
allgemeinen kulturellen Aspekte in Form der Umweltschichten als auch in bezug
auf die individuellen kulturellen Aspekte. Es gibt auch Unterschiede im Bereich
der Personalbeschaffung und Entwicklung. Keine Unterschiede gab es hinsicht-
lich der Zukunftsaussichten des Joint Ventures.
Aus diesen Ergebnissen folgt, daß eine nationalitätenbezogene Sensibilität als
sinnvoll angesehen werden kann. Es ist zwar gut möglich, daß sich diese durch
die Arbeit vor Ort mit den Führungskräften der jeweils anderen Nationalität von
selbst entwickelt, aber die Vorbereitung vieler deutscher Führungskräfte seitens
des deutschen Mutteruntemehmens wäre verbesserungswürdig. Inwieweit polni-
sche Führungskräfte auf die interkulturelle Situation vorbereitet wurden, wurde
zwar nicht erhoben, aber aufgrund der Ergebnisse man kann annehmen, daß es
wenig bis gar keine Vorbereitung gab. Dies erklärt zumindest teilweise auch die
mentalitätenbezogenen Probleme, die beide Nationalitäten miteinander hatten.

ErfahrunglPositionsdauer
Auch die Erfahrung in der jeweiligen Position hat Einflüsse auf die Sichtweise
sowohl der allgemeinen kulturellen Situation als auch der untemehmens- und
individuellen kulturellen Situation. Dabei werden die Unterschiede geringer,
wenn die Führungskräfte bereits längere Erfahrung in ihren Positionen hatten.
Hinsichtlich der Personalbeschaffung gibt es keine Ergebnisse, die auf einen Zu-
sammenhang zwischen Positionsdauer und Verfahren der Personalbeschaffung
hindeuten. Zwischen der Erfahrung in der Position und der Personalentwicklung
gibt es nur hinsichtlich der Maßnahmen einen Unterschied zwischen erfahreneren
und unerfahreneren Führungskräften. Hinsichtlich der Beurteilung der zukünfti-
gen Aussichten des Joint Ventures gab es weder beim Entwicklungspotential
noch bei Personalbeschaffung Unterschiede. Allerdings beurteilten erfahrenere
Führungskräfte das Joint Venture eher als erfolgreich als die unerfahreneren.
Führungskräfte mit weniger Erfahrung planen dagegen eher Veränderungen in
der Personalentwicklung.

245
Die Ergebnisse zeigen, daß die Positionsdauer eine relevante Größe ist, die bei
der Analyse bestehender Joint Ventures in Betracht gezogen werden muß. Im
Falle von Neugründungen ist dies nicht möglich. Allerdings kann dann immer
noch auf Erfahrungen in anderen kulturellen Umfeldem geachtet werden.

Größe des Joint Ventures

Hinsichtlich der kulturellen Dimensionen ergeben sich einige Effekte im Zusam-
menhang mit der Größe des Joint Ventures. Hinsichtlich der Personalbeschaffung
gab es nur in bezug auf Anforderungen relevante Ergebnisse. Größere Joint
Ventures erwarten weniger berufliche Erfahrung als kleinere. Im Bereich der Per-
sonalentwicklung gibt es mehrere Effekte: Kleinere Joint Ventures vermitteln
durch Personalentwicklung mehr firmenspezifisches Produktwissen als größere.
Auch die Lokalisierung der Personal entwicklung und die Gründe für oder gegen
Personalentwicklung unterscheiden sich nach der Unternehmensgröße. Hinsicht-
lich der Beurteilung des Erfolgs und des Entwicklungspotentials gibt es keine
größenbezogenen Effekte. Hinsichtlich der Bereiche Personalentwicklung und
Personalbeschaffung sind eher in kleineren Joint Ventures Veränderungen ge-
plant als in den größeren.
Für eine Analyse bestehender Joint Ventures ist die Anzahl der Mitarbeiter daher
als relevante Größe zu betrachten. Aber auch bei Neugründungen ist die geplante
Größe ein relevantes Datum, obwohl viele der untersuchten Joint Ventures we-
sentlich höhere Wachstumsraten hatten als ursprünglich geplant. Ob sich dieser
Trend auch in der Zukunft fortsetzt, bleibt abzuwarten.

Verweildauer am Markt/Gründungsjahr
Hinsichtlich der kulturellen Aspekte ergaben sich in fast allen Bereichen Zusam-
menhänge. Auch hinsichtlich der Personalentwicklung gab es in den drei Berei-
chen Anforderungen, Rekrutierungs- und Auswahlverfahren relevante Ergebnis-
se. Hinsichtlich der Personalentwicklung gibt es bei der Argumentation für oder
gegen Personalentwicklung und bei den konkreten Maßnahmen Differenzen hin-
sichtlich der Verweildauer am Markt, aber nicht bei der Bedeutung und der Lo-
kalisierung Personalentwicklung. In bezug auf die Beurteilung der Zukunftsaus-
sichten war die Verweildauer am Markt für Planungen der Veränderungen der
Personalbeschaffung und Personalentwicklung nicht relevant, wohl aber hin-
sichtlich der Beurteilung des Erfolgs. Diese war bei den älteren Joint Ventures
besser als bei den jüngeren Joint Ventures.
Von den allgemeinen Variablen kann die Verweildauer am Markt als die rele-
vanteste angesehen werden. Daher sollten Handlungsempfehlungen besonders in
diesem Bereich ansetzen. Diese könnten sich auf verschiedene Phasen im Le-
benszyklus des Joint Ventures beziehen.

246
Arbeitsort
Hinsichtlich der kulturellen Aspekte beeinflussen der Arbeitsort die Sichtweise
der Mentalität: Unterschiede werden eher vom Arbeitsort Deutschland oder pen-
delnd gesehen als vom Arbeitsort Polen aus. Auch hinsichtlich der Personalent-
wicklung gibt es signifikante Ergebnisse. Interessanterweise gibt es hinsichtlich
der Beurteilung des Erfolgs und der Zukunftsaussichten keine Unterschiede in
bezug auf den Arbeitsort.
Bis auf die Mentalität und einige Bereiche der Personalentwicklung gibt es keine
Ergebnisse aus dieser Variable. Möglicherweise ist sie weniger relevant als zu-
nächst angenommen.
Der folgende Abschnitt diskutiert mögliche Implikationen für Forschung und
Praxis.

247
6. Implikationen für weitere Forschung und Praxis

Internationales Personalmanagement ist eine Herausforderung, deren Bewälti-

gung letztlich über die Wettbewerbsfahigkeit entscheidet. Voraussetzung dafur
ist eine klare Internationalisierungsstrategie im Personalmanagement, die sich auf
die verschiedenen Personalmanagementfelder umsetzen läßt 1.
Die vorliegende Studie befaßt sich mit einem Teilbereich des internationalen
Managements, nämlich ausgewählten Aspekten des Personalmanagements in
deutsch-polnischen Joint Ventures.
Der Systemwandel stellte dabei besondere Herausforderung vor allem an die em-
pirische Forschung dar, die in der besonderen Herausforderung all der befragten
Führungskräfte, die in solchen Joint Ventures arbeiten, begründet ist.

6.1. Handlungsempfehlungen

Aufgrund der Heterogenität der Ergebnisse lassen sich keine pauschalen Hand-
lungsempfehlungen ableiten. Dies war allerdings auch nicht das Ziel der Studie.

Konkrete Handlungsempfehlungen fur die Praxis gestalten sich schwierig. Zum

einen genügt die untersuchte Stichprobe nicht den Anforderungen, auf denen zu
verallgemeinernde Empfehlungen gegeben werden können. Zum anderen gilt fur
die polnische Wirtschaft und Gesellschaft auch weiterhin, daß der Wandel sich
zwar verlangsamt, aber immer noch aktuell ist. An dieser Rahmenbedingung
könnten Handlungsempfehlungen ansetzen:
Allerdings muß jede Handlungsempfehlung folgende Rahmenbedingungen be-
rücksichtigen:

• Wie ist die aktuelle Marktsituation auf dem polnischen Markt?

• Sind bereits westliche Mitbewerber aktiv?
• Welches Marktpotential wird fur das angebotene Produkt erwartet?
• Mit welchem finanziellen Aufwand soll begonnen werden?
• Wie sind die strategischen Zielvorgaben?
• Wie ist der personelle Hintergrund? Bestehen bereits Kontakte, gibt es Polen-
erfahrene Mitarbeiter?

1 Vgl. Scholz, 1992, Der Internationalisierung fehlen klare Konturen, in Personalwirtschaft,

2/92, S. 22.

249
Vieles spricht dafiir, daß je differenzierter und fundierter die deutschen Unter-
nehmen an die Herausforderung "Polen" angehen, desto geringer sind die unlieb-
samen Überraschungen und Enttäuschungen.
Auch die Erfahrung scheint sich auszuzahlen. Ältere Joint Ventures wurden als
erfolgreicher beurteilt als jüngere Joint Ventures. Daraus ließe sich die Empfeh-
lung ableiten, daß ein wirtschaftliches Engagement in Polen nicht voreilig abge-
brochen werden sollte.
Die Beurteilung des Erfolgs war in dieser Studie nationalitätsunabhängig.

Handlungsempfehlungen Personalentwicklung
Hinsichtlich der Personalentwicklung ergab sich, daß die Joint Ventures der Per-
sonalentwicklung eine relativ große Bedeutung zuschreiben, aber häufig bemän-
gelt wurden, für systematische Personalentwicklung nicht genügend Zeit, Mittel
oder Personal zu haben. Dabei gaben etwas mehr als 40% der Joint Ventures an,
Personalentwicklung in den nächsten Jahren verstärken und ausbauen zu wollen,
während knapp die Hälfte keine weiteren Veränderungen in der Personalent-
wicklung anstrebte. Betrachtet man die Verschiedenheit der Aussagen hinsicht-
lich individueller kultureller Unterschiede, könnte man zumindest solchen Unter-
nehmen Personalentwicklungs-Maßnahmen empfehlen, die die interkulturelle
Sensibilität fördern. Von einigen deutschen Führungskräften wurde denn auch
bemängelt, keinerlei Unterstützung vom deutschen Mutterunternehmen bekom-
men zu haben. Möglicherweise ist dies auch ein Grund dafiir, daß so viele der
deutschen Führungskräfte die polnische Sprache nicht beherrschen, denn es ist
sicherlich zu kurz gegriffen, dies auf westliche Arroganz zurückzuführen.

Handlungsempfehlungen Personalbeschaffung
Über mangelnde Möglichkeiten der Personalbeschaffung klagten viele der deut-
schen Führungskräfte. Dennoch gaben über die Hälfte der Befragten an, keine
Veränderungen in der Personalbeschaffung zu planen. Offensichtlich schreiben
diese Führungskräfte der allgemeinen Arbeitsmarktsituation die Rekrutierungs-
probleme zu und sehen daher keine Notwendigkeit, die Beschaffungsstrategien
zu ändern.
Knapp 25% gaben jedoch an, in Zukunft mehr Personal zu benötigen, dies aber
mit den auch bisher angewandten Beschaffungsstrategien bewältigen zu wollen.
Möglicherweise ist das Problem der Rekrutierung tatsächlich einem Engpaß auf
dem Arbeitsmarkt zuzuschreiben. Es ist aber anzunehmen, daß sich die Ausbil-
dungsinhalte den Anforderungen zunehmend anpassen werden. Für polnische
Führungskräfte ist ein deutscher Arbeitgeber häufig sehr attraktiv, zumal die
Entlohnung meistens wesentlich höher ist als in den rein polnischen Unterneh-
men. Die in Polen früher übliche Strategie, auf Empfehlung den Arbeitsplatz zu
wechseln, wendeten auch viele der Joint Ventures an. Möglicherweise würde sich
das Beschaffungsproblem auch entschärfen, wenn von den polnischen Bewerbern

250
nicht perfekte Deutsch- und Englischkenntnisse erwartet würden. Dies würde
aber voraussetzen, daß mehr deutsche Führungskräfte als bisher die polnische
Sprache erlernen. Möglicherweise wird dies in wenigen Jahren ohnehin der Fall
sein, wenn es erstmals einen Pool deutscher Führungskräfte gibt, die ihren Auf-
enthalt in Polen nicht nur als Auslandseinsatz begreifen, sondern die ständig dort
leben.

6.2. Forschungsdefizite

Aufgrund der explorativen Konzeption der Studie, die aufgrund der Situation der
deutsch-polnischen Joint Ventures gewählt wurde, gibt es eine Reihe weiterer
Ansätze, sich mit diesem Thema zu beschäftigen.
Weitere Forschungsansätze könnten z.B. auf Längsschnittanalysen aufbauen, um
Entwicklungen von Joint Ventures tatsächlich zu beobachten. Dieser Studie
kommt aber der Verdienst zu, einen ersten Anlauf zur Untersuchung der Perso-
nalbeschaffung und -entwicklung vor allem unter kulturellen Aspekten unter-
nommen zu haben, wenn auch mit einem explorativen Forschungsdesign.
• In der empirischen Forschung der Zusammenhänge zwischen Personalmana-
gement und Unternehmens- und Landeskulturen besteht zur Zeit noch eine
Lücke. Angesichts der Relevanz, die vor allem dem Aspekt der Unterneh-
menskultur zugeschrieben wird, scheint es sinnvoll, die Forschung in diesem
Bereich weiter zu vertiefen.
• Ein Vergleich zwischen der Situation in Polen und anderen osteuropäischen
Ländern wäre auch im Hinblick auf differierende Veränderungsgrade und -
schnelligkeit relevant.
• Da der Transformationsprozeß in Osteuropa noch nicht abgeschlossen ist,
sind auch weiterhin transformationsbedingte Auswirkungen auf die hier un-
tersuchten Themenbereiche zu erwarten.
• Aufgrund eines allgemein beobachteten Wandels auch der westlichen Gesell-
schaften wären auch hier Vergleiche mit Osteuropa möglicherweise ange-
zeigt.
• Vermutlich werden auch in OsteuropaIPolen in wenigen Jahren Tendenzen
hervortreten, wie sie die Tigerstaaten in Asien zur Zeit durchleben: Verlust
entscheidender Wettbewerbsvorteile durch steigenden Wohlstand und die
Bewältigung solcher Tendenzen.
• Längsschnittstudien über die Entwicklung der hier untersuchten Joint Ventu-
res mit allen hier verwendeten Variablen und möglicherweise in einem all-
gemeineren Kontext (kombiniert mit einer Studie über die Landeskultur).

251
7. Resümee

Die Ergebnisse der Studie spiegeln die ganze Bandbreite der komplexen Realität
in Polen und der Situation der deutsch-polnischen Joint Ventures wider. Daher
sind standardisierte Handlungsempfehlungen schwierig. Ob ein deutsch-
polnisches Joint Venture erfolgreich wird, ist von sehr vielen Faktoren abhängig,
die sich auch immer noch ständig ändern. Trotzdem ist der polnische Markt fiir
viele Unternehmen weiterhin sehr attraktiv, und nicht wenige der Joint Ventures
machten auch bereits teilweise gute Gewinne.

Festzuhalten bleibt, daß die Kultur auf allen Ebenen eine relevante Größe ist, die
aber schwierig zu kategorisieren ist. Hier wurde besonders auf individuelle kultu-
relle Unterschiede eingegangen. Daß es zwischen Deutschen und Polen individu-
elle kulturelle Unterschiede gibt, ist nicht verwunderlich. Es gibt aber ebenso äu-
ßerst vielfältige Arten, diese Unterschiede zu bewerten und mit ihnen umzuge-
hen. Es ist sehr wahrscheinlich, daß es eine einzige richtige Art des Umgangs
nicht gibt. Damit ist es auch nicht unbedingt eine Frage der richtigen Persona-
lentwicklungs-Maßnahme, kulturelle Sensibilität zu entwickeln, wobei ebenfalls
festgehalten werden muß, daß die meisten der Führungskräfte keine Möglichkeit
hatten, sich in Form eines Seminars über interkulturelle Sensibilität auf das je-
weils andere Land vorzubereiten. Aber selbst wenn es solche Möglichkeiten gibt,
ist die wirklich relevante Frage immer die der (wirklichen) Umsetzung solcher
Maßnahmen und der Verinnerlichung des dort Gelernten. Dies ist im interkultu-
rellen Bereich vielleicht wesentlich wichtiger als in anderen Bereichen, weil die
Sensibilität gegenüber Verletzungen kultureller Normen generell sehr hoch ist
und das Verständnis fiir solche Verletzungen gering.

In einer sich so stark verändernden Gesellschaft wie der polnischen ist es zu er-
warten, daß auch die Qualifikationen, die im Arbeitsleben gefordert werden, sich
verändern. Da fiir die westlichen Investoren vor allem internationale Qualifika-
tionen, Sprache und westliche Managementfähigkeiten gefragt sind, aber in der
Anfangsphase nur relativ wenig Polen über diese Qualifikationen verfUgten, gab
es in vielen Joint Ventures Engpässe in der Personalbeschaffung. Die Methoden
der Personalbeschaffung scheinen inzwischen weniger kulturabhängig zu sein,
obwohl es im alten System andere Beschaffungswege und auch Auswahlkriterien
gab als in westlichen Industrieländern. Allerdings scheinen sich die Joint Ventu-
res hier eher den polnischen Gepflogenheiten angepaßt zu haben, während es in
anderen Bereichen eher üblich ist, sich den westlichen Gepflogenheiten anzupas-
sen.

Personalentwicklung wird zwar fUr wichtig gehalten, aber in vielen Joint Ventu-
res gibt es fUr die Realisierung nicht genug Ressourcen. Vor allem die Persona-

253
lentwicklung in bezug auf kulturelle Aspekte wurde fast gar nicht erwähnt. Dies
steht im Gegensatz zur allgemeinen Literatur. Entweder hat dies eher normativen
Charakter, oder es gilt zwar für die Internationalisierung, aber nicht für Polen.
Möglich wäre dann, daß die individuellen kulturellen Unterschiede zu gering
sind, um die Notwendigkeit solcher Maßnahmen zu rechtfertigen. Allerdings ist
es wahrscheinlicher, daß von Seiten der deutschen Mutterunternehmen zunächst
eine eher abwartende Haltung besteht. Möglicherweise sollen auch erst Erfahrun-
gen gesammelt werden, um eventuelle Maßnahmen der Personalentwicklung bes-
ser auf die Notwendigkeiten abzustimmen.

Die erwarteten Aussichten fUr die Zukunft werden relativ positiv beurteilt. Dies
zeigt, daß trotz auftretender Probleme eine bislang positive Bilanz zu ziehen ist.
Dabei muß allerdings bedacht werden, daß in diesem Punkt möglicherweise eine
Vorauswahl stattgefunden hat. Joint Ventures, in denen die Zukunftsaussichten
schlecht beurteilt werden, sind wahrscheinlich eher nicht bereit, an einer solchen
Studie teilzunehmen. Trotzdem gibt es eine Reihe von deutsch-polnischen Joint
Ventures, die erfolgreich auf dem polnischen Markt agieren. Dies zeigt sich auch
in den Planungen der meisten Joint Ventures, in der Zukunft zusätzliches Perso-
nal einzustellen und auch die Aufwendungen fUr Personalentwicklung zu erhö-
hen.

Im Vorfeld einer geplanten Investition ist es sinnvoll, die Ideen des Kultur-
Markt-Modells aufzugreifen. Es bietet Ansätze, die empirisch zwar schwer über-
prüfbar sind, aber auf der normativen Ebene als Rahmen fungieren. Da es beson-
ders die gemeinsame und implizit auch gleichberechtigte Gestaltung betont, ist es
aber möglicherweise noch zu früh, eine "Gleichberechtigung" zu fordern, die es
faktisch noch nicht gibt. Es ist aber zu erwarten, daß die wirtschaftliche Ent-
wicklung in Polen sich weiterhin positiv und stabilisierend gestaltet. Der anvi-
sierte Beitritt zur EU zeigt die angestrebte Angleichung Polens an westliche
Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme. Dies bietet auch für deutsch-polnische
Joint Ventures ganz neue Perspektiven.

254
Literaturverzeichnis

Adler, N. J., International Dimensions of Organizational Behavior, Boston Mas-

sachusetts, 1986.

Adler, N. J./Bartholomew, S., Managing Globally Competent People, in: Noe, R.

A.lHollenbeck, J. R.lGerhart, B./Wright, P. M. (Hrsg.), Readings in Human Re-
source Management, Boston u.a., 1994, S. 108-125.

Adler, N. J./Ghadar, F., Strategie Human Resource Management: AGlobai Per-

spective, in: Pieper, R. (Hrsg.), Human Resource Management: An International
Comparison, Berlin u.a., 1990, S. 235-260.

Ahrens, J., Theoretische Grundlagen für die Transformationspolitik in Rußland,

in: Osteuropa-Wirtschaft, 42. Jg., Heft 1, 1997, S. 1-32.

Alvesson, M., Cultural Perspective on Organizations, Cambridge, 1993.

Androsch, H., Investitionsleitfaden Osteuropa, Wien, 1996.

Argarwal, J. P., Ausländische Direktinvestitionen in Osteuropa, in: Die Weltwirt-

schaft, Heft 2, 1990, S. 126-137.

Atteslander, P./Kopp, M., Befragung, in: Roth, E. (Hrsg.), Sozialwissenschaftli-

ehe Methoden, München u.a. 1984, S.144-172.

Autenrieth, C.lScherm, M., Attitudes towards Profession and Economy: A Cross-

Cultural Survey of Polish and German Junior Managers, unveröffentlichtes Paper
for the Annual Meeting ofthe Academy ofManagement, Vancouver, 1995.

Bald, J., Die Rolle von Joint Ventures im Transformationsprozeß Osteuropas,

Europäische Hochschulschriften, 1995.

Barham, K.lOates, D., The international manager, London, 1991

Bartlett, C. A., Aufbau und Management der transnationalen Organisations-

struktur: Eine neue Herausforderung, in: Porter, M. E., (Hrsg.), Globaler Wett-
bewerb. Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden, 1986, S. 425-
466.

Bartlett, C. A.lGhoshal, S., Managing across Borders, Boston, 1989.

255
Bartseher, S./Hammerschmidt, G., Personalentwicklung internationaler Fach- und
Führungskräfte bei ABB, in: Scholz, J. M. (Hrsg.), Internationales Change Ma-
nagement. Internationale Praxiserfahrungen bei der Veränderung von Unterneh-
menund Humanressourcen, Stuttgart, 1995, S. 141-160.

Baum, K P., Die Region beiderseits der Grenze kann an die alte Größe anknüp-
fen, in: Handelsblatt vom 7.7.1992, Nr. 128,S. B3.

Baumgarten, K, Training and Development of International Staff, in: Harzing,

A.-W./Ruysseveldt, J. van, (Hrsg.), International Human Resource Management,
London, Thousand Oaks New Delhi, 1995, S. 205-228.

Becker, F., Explorative Forschung mittels Bezugsrahmen - ein Beitrag zur Me-
thodologie des Entdeckungszusammenhangs, in: Becker, F. & Martin, A. (Hrsg.):
Empirische Personalforschung: Methoden und Beispiele. Sonderband der Zeit-
schrift für Personalforschung, München & Mering 1993, S. 111-127

Beermann, L./Stengel, M., Werte im interkulturellen Vergleich, in: Bergemann,

N./Sorisseaux, A.L.J., (Hrsg.) Interkulturelles Management, Heidelberg, 1992, S.
7-34.

Beneke, J., Das Hildesheimer Profil Interkultureller Kompetenz (HPIK) Vor-

schläge für ein interkulturelles Assessment Center, in: Beneke, J., (Hrsg.), Kultur,
Mentalität, nationale Identität, Arbeitspapiere zur Internationalen Unternehmens-
kommunikation, Bonn, 1992, S. 93-108.

Bergemann, N./Sorisseaux, A.LJ., Internationale Personalauswahl, in: Berge-

mann, N./Sorisseaux, A.L.J., (Hrsg;) Interkulturelles Management, Heidelberg,
1992, S. 141-172.

Berthel, J., Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher

Personalarbeit, 4. Aufl., Stuttgart ,1995.

Best, O.lBlättner, KlKnoth, A.lBohnen, T./Nohn, A./Potz, C., Der Euro-

Manager, in: Hardes, H.-D.,/Wächter, H. (Hrsg.), Personalmanagement in Euro-
pa, Wiesbaden 1993, S. 1-69.

Beyfuß, J./Kitterer, B. H.-J., Deutsche Direktinvestitionen im Ausland, Köln,

1990.

Bieker, J., Von der Personal- zur Persönlichkeits entwicklung, in: Papmehl,
A.lWalsh,1. (Hrsg.), Personalentwicklung im Wandel, Wiesbaden, 1991, S. 44-
54.

256
Bittner, A.lReisch, B., Interkulturelles Personalmanagement, Wiesbaden, 1994.

Black, J. S., The relationship of personal characteristics with the adjustment Ja-
panese expatriate managers. Management International Review, Vol. 30, 1990, S.
119-134.

Blaszyk, B., Die Methoden und Ergebnisse der Privatisierung in Polen 1989 -
1994 und das verbleibende Privatisierungspotential, in: Friedrich,
P./Tkacczynski, J. W., (Hrsg.), Auslandsinvestitionen in Polen, Berlin, 1995, S.
57-82.

Bleicher, K., Die Entwicklung der Managementkapazität - Schlüsselfaktor zur

Positionierung von Unternehmen im internationalen Wettbewerb, in: Strutz,
H./Wiedemann, K., (Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden,
1992, S. 3-21.

Boehm-Tettelbach, P./Wichmann, D., Interkulturelle Kompetenz: Internationale

Personal- und Organisations entwicklung in der Deutschen Aerospace AG am
Beispiel Eurocopter Deutschland, in: Hofmann, L. M.lRegnet, E. (Hrsg.), Inno-
vative Weiterbildungskonzepte. Trends, Inhalte und Methoden der Personalent-
wicklung im Unternehmen, Göttingen, 1994, S. 349-365.

Böhnlein, B.lHeitger, B., Die neue Handelspolitik der EG gegenüber Osteuropa,

in Die Weltwirtschaft, o. Jg. , Heft 2, 1991, S.130-145.

Borg, M./Harzing, A.-W., Karrierepfade und Effektivität internationaler Füh-

rungskräfte, in: Macharzina, K./Wolf, J. (Hrsg.), Handbuch Internationales Füh-
rungskräfte-Management, Stuttgart u.a., 1996, S. 279-297.

Bowen, D. E.lLedford, G. E. Jr./Nathan, B. R., Hiring for the organization, not

for the job, in: Noe, R. A.lHollenbeck, J. R./Gerhart, B./Wright, P .M. (Hrsg.),
Readings in Human ResourceManagement, Boston il.a., 1994, S. 402-422.

Brezinski, H., Joint Ventures in Poland, Interests and Experiences of western

Firms, in: Lavigne, M., (Hrsg.), The Soviet Union and Eastern Europe in the
Global Economy, Cambridge, 1992, S. 163-176.

Brezinski, H., Der Stand der wirtschaftlichen Transformation fünf Jahre nach der
Wende, in: Brunner, G., (Hrsg.), Politische und ökonomische Transformation in
Osteuropa, Berlin, 1996, S. 131-161.

Büchel, B/Prange, C./Probst, G.lRüling, C.-C., Joint-Venture-Management, Bern

Stuttgart Wien, 1997.

257
Buchholz, U., Personalrekrutierung in schwierigen Beschaffungsmärkten, in:
Maier, W.lFröhlich, W., Personalmanagement in der Praxis, Wiesbaden 1991, S.
72-79.

Bühner, R, Personalmanagement, LandsbergILech, 1994.

Busch, B.lFröhlich H., Westliche Unterstützung fiir den Reformprozeß, in: Insti-
tut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.), Osteuropa auf dem Weg in die
Marktwirtschaft, 1993, S. 86-103.

Clackworthy, D. J., Training von Stammhausfach- und -ftihrungskräften fiir den

Auslandseinsatz, in: Kumar, B.lHaussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der internatio-
nalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 809-824.

Clement, H.lFrensch, R/Knogler, M.lQuaisser, W.lSekarev, A, Wirtschaftsent-

wicklung in den Ländern Mittel- und Osteuropas, Arbeiten aus dem Osteuropa-
Institut München, Working Papers, Nr. 178, München, 1995.

Clermont, A.lSchmeisser, W., Internationales Personalmanagement - Manage-

ment mit Fingerspitzengefühl, in: Clermont, A.lSchmeisser, W., (Hrsg.), Interna-
tionales Personalmanagement, München, 1997, S. 3-15.

COX, T., The multicultural organization, in: Noe, R AlHollenbeck, 1. R/Gerhart,

B./Wright, P. M. (Hrsg.), Readings in Human Resource Management, Boston
u.a., 1994, S. 467-483.

Czäki, G., East-West Corporate Joint Ventures Promises and Disappointments,

Nr. 3,1992.

Dadder, R., Interkulturelle Orientierung, Saarbrücken, 1987.

Dauderstädt, M./Domitra, M./Ehrke, M., Solidarität mit Osteuropa: Kooperation

statt Katastrophe, Sonderheft der Vierteljahresberichte der Friedrich Ebert Stif-
tung, Bonn, 1992.

Dauderstädt, M., Umbruch in Osteuropa: Herausforderung für die EG, Friedrich

Ebert Stiftung Reihe Eurokolleg 15, Bonn, 1992.

Deal, T. E./Kennedy, A. A: Corporate Cultures. The Rites and Rituals ofCorpo-

rate Life, Massachusetts u.a., 1982.

258
Deshpande, S. P.Niswesvaran, C., Is Cross - Cultural Training ofExpatriate Ma-
nagers Effective: A Meta Analysis, in: International Journal of Intercultural Re-
lations, 16. Jg., Heft 3,1992, S. 295-310.

Dielmann, K., Personalwirtschaftliche Strategien internationaler Unternehmen-

stätigkeit, in : Personal, 45. Jg., Heft 10, 1993, S. 455-459.

Dittrich, E./Mak6, C./Stojanov, C., Unternehmenskultur, Nationalkultur und

Transformation, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmenskulturen in Ost-
deutschland und Osteuropa, H. Chemnitzer Ostforum, München und Mering,
1996, S. 73-90.

Djarrahzadeh, M., Internationale Personalentwicklung, Wiesbaden, 1993.

Djarrahzadeh, M., Internationale Personalentwicklung ausländischer Führungs-

kräfte deutscher Unternehmen, in: Scholz, C.lDjarrahzadeh, M., (Hrsg.), Strategi-
sches Personalmanagement, Stuttgart, 1995, S. 263-279.

Domsch, M.lBledowski, P.lBock, A.lHadler, A./Lichtenberger, B., Unterneh-

mensfiihrung in Polen - ein Länderbericht -, München u.a., 1992.

Domsch, M. E.lHarms, M./Strasse, C., Ausländische Führungskräfte in Trainee-

programmen deutscher Unternehmen, in: Clermont, A./Schmeisser, W., (Hrsg.),
Internationales Personalmanagement, München, 1997, S. 275-293.

Domsch, M. E./Ladwig, D. H., Joint Venture Development Training-

Entscheidungen über die Personalentwicklung bei osteuropäischen Joint Ventures
auf der Basis eines Kultur-Markt-Modells, in: Hofmann, L. M./Regnet, E.
(Hrsg.), Innovative Weiterbildungskonzepte. Trends, Inhalte und Methoden der
Personalentwicklung im Unternehmen, Göttingen, 1994, S. 96-113.

Domsch, M. E./Ladwig, D. H., Transformation through Joint-Culture Ventures in

the formerly socialist countries: A human resource perspective with "Cultural
Model", in: Culpan, R.lK.umar, B. N., Transformation management in postcom-
munist countries: organizational requirements for a market economy, Westport,
1995, S. 105-118.

Domsch, M./Lichtenberger, B., Vorbereitungsmaßnahmen fiir den Auslandsein-

satz, in: (BFuP), Heft 5, 1990, S. 401-412.

Domsch, M./Lichtenberger, B., Der Internationale Personaleinsatz, in: Rosenstiel,

L. vonIRegnet, E.lDomsch, M. (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern. Handbuch fiir
erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1991, S. 376-385.

259
Domsch, M./Lichtenberger, B., Einsatz von lokalen vs. entsandten Managern in
Auslandsniederlassungen: Entscheidung und Auswahl, in: Kumar,
B.lHaussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit,
München, 1992,S. 787-808.

Domsch, M.,/Lichtenberger, B., Personalfiihrung in Osteuropa - unter besonderer

Berücksichtigung der Personalentwicklung, Situationen, Visionen, Ansätze, in :
Haller, u.a. (Hrsg.): Globalisierung der Wirtschaft. Einwirkungen auf die Be-
triebswirtschaftslehre, Bern u.a. 1993, S. 349-365.

Dörrenbächer, H., Mythos Joint Ventures, in: Osteuropa-Wirtschaft, 37 Jg., Heft

2, 1992, S. 133-147.

Donges, B.J./Engels, W.lHamm, W./Möschel, W./Sievert, 0., Zur Wirtschaftsre-

fonn in Osteuropa, Frankfurter Institut fiir wirtschaftspolitische Forschung e.V.
(Hrsg.), Schriftenreihe: Band 24, Bad Homburg, 1992.

Dowling, P. J./Welch, D. E./Cieri, H. de, International Joint Ventures: A new

Challenge for Human Resource Management, in: Luostarinen, R., (Hrsg.) Dy-
namics ofInternational Business, 2. Jg., Helsinki, 1989, S. 1196-1221.

Drumm, H. J., Personalwirtschaftslehre, BerlinlHeidelberg, 1989.

Dülfer, E., (Hrsg.), Personelle Aspekte im Internationalen Management, Berlin,

1983, S. 159ff.

Dülfer, E., Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen,

München u.a., 1991.

Dülfer, E., Kultur und Organisations struktur, in: Handwörterbuch Organisation

(HWO), 3. Aufl., 1992, S. 1201-1214.

Dülfer, E., Human Resource Management in Multinational and Internationally

Operating Companies, in: Pieper, R. (Hrsg.), Human Resource Management: An
international comparison, Berlin u.a., 1990, S. 261-283.

Dülfer, E., ("Ziellandwahl") Ziellandwahl bei Direktinvestitionen im Ausland, in:

Kumar,·B.lHaussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der internationalen Unternehmen-
stätigkeit, München, 1992, S. 471-496.

Dülfer, E., ("Internationales Management"), Internationales Management in un-

terschiedlichen Kulturbereichen, 4. überarb. Aufl., München, Wien, 1996.

260
Dülfer, E., Möglichkeiten und Grenzen westlicher Organisationskulturkonzepte
im Hinblick auf Osteuropa, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmens-
kulturen in Ostdeutschland und Osteuropa, H. Chemnitzer Ostforum, München
und Mering, 1996, S. 23-40.

Duerr, M. G., International Business Management: Ist for Tasks, in: Conference
Board Record, 1986, S. 40-43.

Endres, D., Joint Ventures als Instrument internationaler Geschäftstätigkeit, in:

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), 16. Jg., Heft 8, 1987, S. 373-378.

Endres, D./Stanke, K., Vom Ostexport zur Binnenmarktpräsenz in Rußland, in:

Sparkasse, 110. Jg., Heft 12, 1993, S. 576-580.

Engelmeyer, E., Identitätsorientierte interkulturelle Personalführung aus gesell-

schaftstheoretischer Perspektive, in: Schoppe, S., (Hrsg.): Kompendium der In-
ternationalen Betriebswirtschaftslehre, München, Wien, 1991, S. 359-438.

Engelhard, J./Eckert, S., Markteintrittsverhalten deutscher Unternehmen in osteu-

ropäischen Ländern, in: Wirtschaft und Recht in Osteuropa (WiRo), 3. J g., Heft
9, 1994, S. 327-334.

Engelhardt, W. H./Seibert, K., Internationale Joint Ventures, in: Zeitschrift für

betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 33. Jg., Heft 5, 1981, S. 428-435.

Festing, M.,Strategisches Internationales Personalmanagement, München und

Mering, 1996.

Freimuth, J., Personalimage - Das Erscheinungsbild als Arbeitgeber, in: Personal

- Mensch und Arbeit, Heft 2, 1989, S. 42-47.

Frese, E., Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur, in: Schie-

menz, B./Wurl, H.-J. (Hrsg.), Internationales Management, Wiesbaden, 1994, S.
3-22.

Frese, E./Blies, P., Konsequenzen der Internationalisierung für Organisation und

Management der Muttergesellschaft, in: Macharzina, K./Oesterle, M.-J., (Hrsg.),
Handbuch Internationales Management, Wiesbaden 1997, S. 287-306.

Friedrich, C., Auswahl und Vorbereitung eines internationalen Personalmanage-

menteinsatzes, in: Clermont, A./Schmeisser, W., (Hrsg.), Internationales Perso-
nalmanagement, München, 1997, S. 295-308.

261
Fröhlich, A, Ost-West Joint Ventures, Baden Baden, 1991.

Gabanyi, AU., Revolutionen in Ostmitteleuropa, in: Osteuropa, 47. Jg., Heft 1,

1997, S. 3-25.

Gärtner, W., Die Neugestaltung der Wirtschaftsverfassungen in Ostmitteleuropa,

Berlin, 1996.

Gaugier, E., Globalisierung - Folgerungen für die Aus- und Weiterbildung im

Management, in: Haller, M.lBleicher, K.lBrauchlin, E.lPleitner, H.-J.lWunderer,
R./Zünd, A, (Hrsg.), Globalisierung der Wirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien, 1993,
S.301-318.

Gaugier, E., Konsequenzen aus der Globalisierung der Wirtschaft für die Aus-
und Weiterbildung im Management, in: Schiemenz, B.lWurl, H.-J. (Hrsg.), Inter-
nationales Management, Wiesbaden, 1994, S. 301-328.

Geilhardt, T., Assessment-Center und Mitarbeiterportfolios als Bausteine einer

strategischen Personalentwicklung, in: Papmehl, A.lWalsh, I. (Hrsg.), Persona-
lentwicklung im Wandel, Wiesbaden, 1991, S. 252-261.

Ginsburg, H. J., Egal wer kommt, in: Wirtschaftswoche vom 10.09.1993, Düssel-
dorf.

Glismann, H. H./Horn, H.-J./Nehring, S.Naubel, R., Weltwirtschaftslehre. Eine

problemorientierte Einführung. 11. Weltwirtschaftspolitik, 3. überarb. und erw.
Aufl., Göttingen, 1987.

Gnoth, W., Ungarns Wirtschaft zu Beginn des Jahres 1993, in: IWH, Mittel- und
Osteuropa, Halle, 1993, S. 41-53.

Goldberg, W. H., Spannungsfelder im Verhältnis Gastland, in: Lück,

W.lTrommsdorff, V. (Hrsg.), Internationalisierung der Unternehmung, Berlin
1982, S. 249-267.

Gorpe, E.: Modem Administration, Lund, 1980.

Guillaume, B./Stolz, M., Internationale Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl,

in: Strutz, H.lWiedemann, K. (Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wies-
baden, 1992,S. 73-94.

Gussmann, B.lBreit, C., Beitrag D: Ansatzpunkte für eine Theorie der Unterneh-
menskultur, in: Heinen, E., Unternehmenskultur, München, 1987, S. 107-139.

262
Gutmann, B., Gestaltung des Know-how-Transfers, in: Groenewald, H.lLeblanc,
B., (Hrsg.), Personalarbeit auf Marktwirtschaftskurs, Neuwied, Kriftel, Berlin,
1996, S. 97-106.

Halbach, A J., Strukturwandel der deutschen Direktinvestitionen, in: ifo-

Schnelldienst (Institut fiir Wirtschaftsforschung), 46. Jg., Heft 23, 1993, S. 18-22.

Halbach, A J., Strukturwandel der deutschen Direktinvestitionen, in: ifo-

Schnelldienst (Institut fiir Wirtschaftsforschung), 47. Jg., Heft 24,1994, S. 18-21.

Hamilton, G.lAdjubei, Y., Analysing the First Wave of Foreign Direct Invest-
ment to the Countries ofEastern Europe 1987-1990: Structures, Actors and Mo-
tives, in: Schenk, K.-E., Monkiewicz, J.lCzege, Graf von, W., New Dimensions
in East-West Business Relations, Stuttgart, Jena, New York, 1991, S. 73-92.

Hanel, U., Die Funktion des Personalwesens beim Übergang von der Plan- zur
Marktwirtschaft, in: Schweickart, K.lWitt, R., (Hrsg.), Systemtransformation in
Osteuropa, Stuttgart, 1996, S. 95-106.

Hanft, A/Küpper, W., Autbruchstimmung in der Personalentwicklung. Ergebnis-

se einer Umfrage, in: PersonaltUhrung, Heft 3, 1992, S. 194-199.

Haussmann, H., Vor- und Nachteile der Kooperationen gegenüber anderen Inter-
nationalisierungsformen, in: Macharzina, K.lOesterle, M.-J., (Hrsg.), Handbuch
Internationales Management, Wiesbaden, 1997, S. 459-474.

Heenan, D. AlPerlmutter, H. V., multinational organization development, Rea-

ding u.a., 1979.

Heinen, E., Beitrag A: Unternehmenskultur als Gegenstand der Betriebswirt-

schaftslehre, in: Heinen, E., Unternehmenskultur, München, 1987, S. 1-48.

Hendry, C. Human resource strategies for international growth, London and New
York,1994.

Hentze, J., Personalwirtschaftslehre 1,5. Aufl., Stuttgart, 1991.

Hentze, J.lLindert, K., Manager im Vergleich. Daten aus Deutschland und Osteu-
ropa. Arbeitssituation, Anforderungen und Orientierungen, Bern u.a., 1992.

Hentze, J./Wiechers, R., East-West Joint Ventures: A Tool for Technology Trans-
fer, in: Razvigorova, E.lWolf-Laudon, G., (Hrsg.), East-West Joint Ventures: The
New Business Environment, Oxford, 1991, S. 225-241.

263
Herberg, H., Tschechische Republik/Slowakische Republik: Nach wirtschaftli-
cher Erholung endgültige Trennung, in: IWH, Mittel- und Osteuropa, Halle,
1993, S. 54-68.

Hilb, M.,Entwicklungsphasen des multikulturellen Personalmanagements, in:

Marr, R. (Hrsg.), Euro-strategisches, Personalmanagement, Band 1, München,
1991, S. 111-120.

Hirn, W.lNölting, A., Flucht nach Osten, Manager Magazin, 24. Jg., Heft 3,
1994, S. 84-97.

Hirschbrunn, H-W./Schlossberger, C.; Internationale Führungskräfte-

Entwicklung bei der Daimler-Benz AG, in: Macharzina, K./Wolf, J. (Hrsg.),
Handbuch Internationales Führungskräfte-Management, Stuttgart u.a., 1996, S.
65-81.

Hölterhoff, H., Betriebliche Aus- und Weiterbildung, in: Strutz, H. (Hrsg.),

Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden 1989, S. 592-605.

Hoffmann, C. D., Die Personalpolitik der internationalen Unternehmung, in: Sie-

ber, E. H., (Hrsg.), Die internationale Unternehmung, Band 6, Meisenheim, 1973.

Hoffmann, F., Erfassung, Bewertung und Gestaltung von Unternehmenskulturen.

Von der Kulturtheorie zu einem anwendungsorientierten Ansatz, in: Zeitschrift
für Organisation (zfo), Heft 3, 1989, S. 168-173.

Hofstede, G., Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im internatio-
nalen Management, in: Kumar, B.lHaussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der inter-
nationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 303-324.

Hofstede, G., Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im internatio-
nalen Management, in: Haller, M.lBleicher, K.lBrauchlin, E./Pleitner, H.-
J./Wunderer, R./Zünd, A., Globalisierung der Wirtschaft, Bern Stuttgart Wien,
1993, S. 127-192.

Holden, L., European Trends in Training and Development, in: The International
Journal ofHuman Resource Management, 2. Jg., Heft 2,1991, S. 113-131.

Holtbrügge, D., Personalmanagement multinationaler Unternehmungen in Osteu-

ropa, Wiesbaden, 1995.

264
Holtbrügge, D., ("Anpassung"), Unternehmenskulturelle Anpassungsprobleme in
deutsch-russischen Joint-Ventures, in: Journal for Eastern European Management
Studies, 1. Jg., Heft 1, 1996, S. 7-27.

Holtbrügge, D., ("Beschaffung"), Beschaffung qualifizierter Mitarbeiter, in: Ost-

europa-Perspektiven Jahrbuch 1996/97 Band 2, herausgegeben von Frankfurter
Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin Verlags-
gesellschaft mbH, 1996, S. 75-78.

Holz, D., Aktuelle Wirtschaftsentwicklung und bilaterale Wirtschaftsbeziehun-

gen Tschechoslowakei, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Informati-
onsdienste (Hrsg.), Osteuropa-Perspektiven, 2. Aufl. 1992, S. 59-63.

Holz, D.-U.lSach, V., Deutschland als Partner der Reformstaaten, in: Osteuropa-
Perspektiven Jahrbuch 1996/97 Band 1, herausgegeben von Frankfurter Allge-
meine Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin Verlags gesell-
schaft mbH, 1996, S. 15-16.

Hummel, T. R., Internationale Personalentwicklung, Grundlagen und Perspekti-

ven, in: Zeitschrift für Organisation (zfo), 62. Jg., Heft 3;1993, S. 156-161.

Hüsken, F .lHildebrand, C., Qualifikationsstrukturen der Zukunft, in: Maier,

W./Fröhlich, W., Personalmanagement in der Praxis, Wiesbaden 1991, S. 87-91.

HWWA Hamburg, Wojciech Kostrzewa im "Aktuellen Gespräch", Info Nr.

12/93tudium.

Ihrig, F., Ost-West Joint Ventures - Bestandsaufnahme und historische Entwick-

lung, in: Zentes, J. (Hrsg.): Ost-West Joint Yentures, Stuttgart, 1992, S. 25-57.

Jermakowicz, W., Foreign Direct Investment in Poland - Ausländische Direktin-

vestitionen in Polen, in: Friedrich,.P.lTkacczynski, J. W., (Hrsg.), Auslandsinve-
stitionen in Polen, Berlin, 1995, S. 39-56.

Jeserich, W., Assessment Center, in: Sarges, W., (Hrsg.), Management-

Diagnostik, Göttingen, 1990, S. 580-587.

Juchler, J., Machtwechsel - Präsidentschaftswahlen in Polen, in: Osteuropa, 46

Jg., Heft 3, 1996, S. 267-283.

265
Kalinowski, T., Chancen und Probleme der Gründung von Joint Ventures mit
Hilfe staatlicher und kommunaler Unternehmen oder bestehender Joint Ventures,
in: Friedrich, P.ffkaczynski, J. W., (Hrsg.), Auslandsinvestitionen in Polen, Ber-
lin, 1995, S. 111-118.

Kammei, A., Ansatzpunkte und Instrumente der internationalen Führungskräf-

teentwicklung, in: Das Wirtschaft Studium (WISU), 7/1994, S. 603-609.

Kammei, A.ffeichelmann, D., Internationaler Personaleinsatz, München, 1994.

Kämpfe, M., Standortbedingungen fiir ausländische Investitionen in Polen, Düs-

seldorf, 1992.

Kaufmann, F .lMenke, A., Direktinvestitionen und ihre Beschäftigungseffekte:

Eine empirische Analyse mittelständischen Engagements in den Visegrad-
Staaten, in: Osteuropa-Wirtschaft, 42. Jg., Heft 2, 1997, S. 101-113.

Kenter, M./Welge, M., Die Reintegration von Stammhausdelegierten - Ergebnis-

se einer explorativen empirischen Untersuchung, in: Dülfer, E. (Hrsg.), Perso-
nelle Aspekte im internationalen ManagementIKommission Internat. Manage-
ment im Verband der Hochschullehrer fiir Betriebswirtschaft e.V., Berlin, 1983,
S.173-200.

Kiezun, W., Management in Socialist Countries. USSR and Central Europe. Ber-
linlNew York 1991.

Kirsch, J., Personalentwicklung im Ost-West-Vergleich, Wiesbaden 1991.

Kirsch, J., Personalentwicklung in Betrieben der Republik Polen, in: Personalftih-

rung, Heft 3, 1992, S. 209-210.

Klimecki, R. G., Mitarbeiterftihrung in fremden Kulturen, in: Macharzina,

K./Wolf, J. (Hrsg.), Handbuch Internationales Führungskräfte-Management,
Stuttgart u.a., 1996, S. 337-352.

Klingspor, G., Nur 5 Prozent der deutschen Netto-Transfer-Leistungen gehen

nach Polen, in: Dialog - Magazin fiir Deutsch-Polnische Verständigung, Düssel-
dorf, 1992, o. S.

Klink, M. van derlMulder, M., Human Resource Development and staff flow po-
licy in Europe, in: Harzing, A.-W./Ruysseveldt, J. van, (Hrsg.), International
Human Resource Managment, London, Thousand Oaks New Delhi, 1995, S. 156-
178.

266
Klös, H., Privatisierung: Zwischenbilanz und Tendenzen, in: Institut der deut-
schen Wirtschaft, Köln (Hrsg.): Osteuropa auf dem Weg in die Marktwirtschaft,
Köln, 1993, S. 48-67.

Klöver, B., Beziehungen zu internationalen Organisationen, in: Osteuropa-

Perspektiven Jahrbuch 1995/96, herausgegeben von Frankfurter Allgemeine
Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin Verlagsgesellschaft
mbH, 1995, S. 18-21.

Klöver, B./Sach, V., Rahmenbedingungen fiir ausländische Investoren im Über-

blick, in: Osteuropa-Perspektiven Jahrbuch 1995/96, herausgegeben von Frank-
furter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin
Verlagsgesellschaft mbH, 1995, S. 22-28.

Knapp, K., Interpersonale und interkulturelle Kommunikation, in: Bergemann,

N./Sorisseaux, A.L.J., (Hrsg.) Interkulturelles Management, Heidelberg, 1992, S.
59-80.

Körting, M., Hochzeit - und dann? Integration der Unternehmenskulturen nach

Unternehmenszusammenschlüssen, in: Personalführung, Heft 4, 1989, S. 371-
376.

Koloc, J./Groenewald, H., Konzepte fiir eine planmäßige Beschaffung qualifi-

zierter Führungs(nachwuchs)kräfte (Fall 3), in: Groenewald, H.lLeblanc, B.,
(Hrsg.), Personal arbeit auf Marktwirtschaftskurs, Neuwied, Kriftel, Berlin, 1996,
S. 107-119.

Kompa, A., Personalbeschaffung und Personalauswahl, Stuttgart, 1984.

Kothari, V./Helling, A., Internationales Management Training der Henkel-

Gruppe - Geschichte, Erfahrungen und Visionen, in: Scholz, J. M. (Hrsg.), Inter-
nationales Change Mangement. Internationale Praxiserfahrungen bei der Verän-
derung von Unternehmen und Humanressourcen, Stuttgart, 1995, S. 161-200.

Kowalski, J. S., Wirtschaftsentwicklung in Polen - Chancen fiir westliche Inve-

storen, in: Friedrich, P./Tkacczynski, J. W., (Hrsg.), Auslandsinvestitionen in
Polen, Berlin, 1995, S. 25-38.

Kozminski, A. K., Looking Ahead: Skills and Competences in the New Europe,
in: Sattelberger, T. (Hrsg.), Human Resource Management im Umbruch, Wiesba-
den 1996, S. 349-362.

267
Krippl, S.Nennen, R.lWarrlich, K.lReusch, M./Ludwig, P.lBasten, J., Strategien
der Auslandsentsendung für Führungskräfte, in: Hardes, H.-D.,lWächter, H.
(Hrsg.), Personalmanagement in Europa, Wiesbaden 1993, S. 151-222.

Kuin, P., The magic ofmultinational management, in: Harvard Business Review,
Nov.lDec., 1972, S. 89-97.

Kumar, B. N.lK.arlshaus, M., Auslandseinsatz und Personalentwicklung, in: Zeit-

schrift für Personalforschung (ZfP), Heft 1, 1992, S. 59-74.

Kumar, B. N., Joint Ventures, in: Wirtschaftwissenschaftliches Studium (WiSt),

4. Jg., Heft 6, 1975, S. 257-263.

Kunstek, R./Schwarz, J., Personalauswahl unter Berücksichtigung des Assess-

ment-Center-Ansatzes, in: Maier, W./Fröhlich, W., Personalmanagement in der
Praxis, Wiesbaden, 1991, S. 79-84.

Kunz, P.lMeiser, B., Wind of Change (1.), in Personalführung, 27. Jg., Heft 4,
1994, S. 328-335.

Kuss, K.-J.: Privatisierung und Auslandskapital in Osteuropa, in: Roggemann,

H.I Kuss, K.-J.: Unternehmensumwandlung und Privatisierung in Osteuropa. Ge-
setzestexte, Analysen, Vertragsgestaltung, Berlin 1993, S.107-186

Kutschker, M., Dynamische Internationalisierungsstrategie, in: Engelhard,

J.lRehkugler, H., (Hrsg.), Strategien für nationale und internationale Märkte,
Wiesbaden, 1994, S. 221-248.

Laabs, J. J., The Global Talent Search, in: Pesonnel Journal, 70 Jg., Heft 8, 1991,
S.38-49.

Laier, R., Privatisierung in der Transformationsstrategie: Lehren aus der Privati-

sierungspolitik in Polen und Ostdeutschland für andere Reformländer, in: Osteu-
ropa-Wirtschaft, 41. Jg., Heft 2, 1996, S. 106-128.

Lang, R., Wandel von Unternehmenskulturen in Ostdeutschland und Osteuropa -

Offene Fragen und Problemfelder der Forschung, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel
von Unternehmenskulturen in Ostdeutschland und Osteuropa, H. Chemnitzer Ost-
forum, München und Mering, 1996, S. 7-22.

Lawrence, P.Nlachoutsicos, C., Joint Venture I, Russen müssen ans Ruder, in:
Harvard Business manager, 15. Jg., 1993, S. 9-17.

268
Lindert, K., Führungskonzeptionen im Wandel - Eine interkulturelle und inter-
temporale Studie - Gemeinsamkeiten und Unterschiede west- und osteuropäi-
scher Führungskräfte, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmenskulturen
in Ostdeutschland und Osteuropa, H. Chemnitzer Ostforum, München und Me-
ring, 1996, S. 91-106.

Lippert, B., Deutschlands spezielles Interesse an der polnischen EU-

Mitgliedschaft, in: Franzmeyer, F.IWeise, C., (Hrsg.), Polen und die Osterweite-
rung der europäischen Union, Berlin, 1996, S. 120-139.

Listwan, T., Betriebliches Personalwesen in Polen im gesellschaftlichen und

ökonomischen Wandel, in: Personal, 45. Jg., Heft 10, 1993, S. 460-463.

Lyles, M. A.lBaird, 1. S., Performance of International Joint Ventures in Two

Eastern European Countries: The Case of Hungary and Po land, in: Management
International Review, 34. Jg., Heft 4, Wiesbaden, 1994, S. 313-329.

Macharzina, K., ("Internationalisierung") Internationalisierung und Organisation,

in: Zeitschrift Führung und Organisation (zfo), 61. Jg., Heft 1, 1992, S. 4-11.

Macharzina, K., ("Internationaler Transfer") Internationaler Transfer von Füh-

rungskräften, in Zeitschrift für Personalforschung (ZfP), 6. Jg., Heft 3, 1992, S.
366-384.

Macharzina, K.lOesterle, M.-J., Bestimmungsgrößen und Mechanismen der Ko-

ordination von Auslandsgesellschaften, in: Macharzina, K.lOesterle, M.-J.,
(Hrsg.), Handbuch Internationales Management, Wiesbaden, 1997, S. 609-640.

Macharzina, K.IWolf, J., Internationales Führungskräfte-Management und strate-

gische Unternehmenskoordination - Kritische Reflexionen über ein ungeklärtes
Beziehungssystem, in: Macharzina, K.IWolf, J. (Hrsg.), Handbuch Internationa-
les Führungskräfte-Management, Stuttgart u.a., 1996, S. 29-63.

Maciejko, R., Joint Ventures in Poland, in: Razvigorova, E.IWolf-Laudon, G.,

(Hrsg.), East-West Joint Ventures: The New Business Environment, Oxford,
1991, S. 115-139.

Maderthaner, W., Personalmarkt, Personalauswahl und Personalfiihrung in Ost-

europa, in: Strutz, H.lWiedemann, K., (Hrsg.): Internationales Personalmarketing,
Wiesbaden, 1992, S. 193-209.

Maier, W./Fröhlich, W., Neue Aufgaben im Personalbereich, in: Gablers Maga-

zin, 5. Jg., Heft 2, 1991, S. 18-20.

269
Malachowski, W., Polen auf dem Weg in die Mitgliedschaft in der Europäischen
Union, in: Franzmeyer, F./Weise, C., (Hrsg.), Polen und die Osterweiterung der
europäischen Union, Berlin, 1996, S. 40-59.

Marr, R., Problemaspekte bei der Entwicklung eines Wirtschaftsprogramms des

internationalen Managements - aus personalwirtschaftlicher Sicht, in: Dülfer, E.,
(Hrsg.), Personelle Aspekte im internationalen Management! Kommission Inter-
nat. Management im Verband der Hochschullehrer fiir Betriebswirtschaft e.V.,
Berlin, 1983, S. 27-41.

Marr, R., Strukturelle und prozessuale Ansätze zur Entwicklung und Gestaltung
von Unternehmenskulturen, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmens-
kulturen in Ostdeutschland und Osteuropa, 11. Chemnitzer Ostforum, München
und Mering, 1996, S. 271-284.

Mayrhofer, W., Ethnozentrische Personaleinsatzstrategie im vereinten Europa?

Plädoyer fUr einen 'rückständigen' Ansatz, in: Marr, R. (Hrsg.), Euro-
strategisches Personalmanagement, Band 1, München, 1991, S. 121-145.

Mayring, P.: Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken, Weinheim,

5. Aufl., 1994.

Mayo, A., Internationale Personalentwicklung in einem Unternehmen der Infor-

mations-Technologie - Erfahrungen von ICL, in: Scholz, J. M. (Hrsg.), Interna-
tionales Change Management. Internationale Praxiserfahrungen bei der Verände-
rung von Unternehmen und Humanressourcen, Stuttgart, 1995, S. 183-200.

Medrano-Kreidler, M., Bedingungen fiir das Wohlbefinden von Mitarbeitern bei

Auslandseinsätzen, Frankfurt, 1995.

Meffert, H., Implementierungsprobleme globaler Strategien, in: Welge, M. K.,

(Hrsg.), Globales Management, Stuttgart, 1990, S. 93-116.

Meier, H., Personalentwicklung, Wiesbaden, 1991.

Meissner, H. G., Marketingstrategien im gemeinsamen europäischen Markt, in:

Brauchlin, E., (Hrsg.), Die Vollendung des EG-Binnenmarktes, Stuttgart, 1990,
S.5-22.

Mendenhall, M.lOddou, G., The Dimensions of Expatriate Acculturation: A Re-

view, in: Academy ofManagement Review, Vol. 10, Heft 1, 1985, S. 39-47.

270
Menezes, N. de/Staufenbiel, J. E., Top European Companies, in: Personal, Heft 8,
1995, S. 390-395.

Mölleney, M./Schwarz, 1., Globale Ausrichtung des Personalmanagements am

Beispiel des Marketingressorts der Deutschen Lufthansa AG, in: Clennont,
A./Schmeisser, W., (Hrsg.), Internationales Personalmanagement, München,
1997, S. 395-409.

Mroczkowski, T./Sood, J./Grabowski, M./Kulawczuk, P., Private-Sector deve-

lopment in Poland: Cases from Service Industries, in: Culpan, R./Kumar, B. N.,
Transfonnation Management in Postcommunist Countries: Organizational Requi-
rements for a Market Economy, Westport, 1995, S. 199-215.

Müller, H.-P., Umdenken bei der Programmgestaltung: Managerkurse bereiten

Frustration, in: Osteuropa-Wirtschaft, 38. Jg., Heft 2, 1993, S. 109-114.

Nachrichten für Außenhandel, Deutsch-Polnische Wirtschaftsforderung vom

12.7.93.

Nelson, D. N., Im Kielwasser der Revolution: Osteuropa in den neunziger Jahren,

in: Osteuropa, 42. Jg., Heft 4, 1992, S. 352-364.

Nemeth, L., Die neue Generation von Managern muß um mehr Kundenorientie-
rung bemüht sein, in: Handelsblatt vom 13.12.1989.

Neumann, M., Öffnung nach Osteuropa - Gefahr oder Chancen für die deutsche
Wirtschaft, in: Benkenstein, M.lRichter, H.-J./Rüland, J./Schröder, J., (Hrsg.),
Osteuropa im Umbruch, Wiesbaden, 1995, S. 113-132.

Nowak, S., Die polnische Gesellschaft in den 80er Jahren - Versuch einer Dia-
gnose des gesellschaftlichen Bewußtseins, in: Meyer, G./Ryszka, F., (Hrsg.) Die
politische Kultur Polens, Tübingen, 1989, S. 70-104.

Oechsler, W. A., Personal und Arbeit, München, Wien, 1985.

Oechsler, W. A., Personal und Arbeit, 6. völlig überarb. und erw. Aufl., Mün-
chen, Wien, 1997.

Ohmae, K., Die Macht der Triade, Wiesbaden, 1985.

Olie, R., The 'Culture' Factor in Personnel and Organization Policies, in: Har-
zing, A.-W./Ruysseveldt, J. van, (Hrsg.), International Human Resource Manag-
ment, London, Thousand Oaks New Delhi, 1995, S. 124-143.

271
Ondrack, D., International Transfers of Managers in North American and Euro-
pean MNEs, in: Journal ofInternational Business Studies, Herbst 1985, S. 1-19.

o. V., ("Ost-West Joint Ventures"), Ost-West Joint Ventures auf dem Prüfstand,
Eschenbach, R.lHorak, C.lPlasonig, G., (Hrsg.), Praxisfalle der betriebswirt-
schaftlichen Unternehmensführung, Band 7, Wien, 1989.

o. V., ("Deutsch-Polnische Joint Ventures"), Deutsch-Polnische Joint Ventures,

in: Heiduk, G./Ladyka, S./Misala, J./Wingender, P., Duisburger Volkswirtschaft-
liche Schriften, Band 10, Hamburg, 1991.

o. V., ("Investitions- und Kooperationsführer"), Investitions- und Kooperations-

führer Polen, herausgegeben vom Ost-Ausschuß der Deutschen Wirtschaft. In
Zusammenarbeit mit Bundesministerium für Wirtschaft, Köln, 1991.

o. V., Akademie schult Firmengründer, Banker und Ökologen in Polen, in: ma-
nagementmorgen, Heft 1,1991, S. 9-11.

o. V., ("iwd, Nr. 34"), Kleinvieh macht auch Mist, in: Institut der deutschen Wirt-
schaft-iwd (Hrsg.), Nr. 34, 1992, S. 6-7.

o. V., ("private Arbeitsvermittlung"), In Polen bewährt sich die private Arbeits-

vermittlung, in: Welt am Sonntag vom 16.08.1992, S. 25.

o. V., (" Suche nach Know-how"), Auf der Suche nach Know-how, in: Institut der
deutschen Wirtschaft-iwd (Hrsg.), Nr. 29, 16. Juli 1992, S. 2.

o. V., Manager wollen Einfluß auf Politik nehmen, in: Arbeitgeber, Jg. 44., Heft
15/16,1992, S.530.

o. V., 500000 Führungskräfte fehlen: Westen bildet Manager im Osten, in: Die
Welt, Berufs Welt, Stellenmarkt für Führungskräfte, vom 07.03.1992, S. 1.

o. V., Der Coup mit den Coupons, in: iwd Nr. 20 vom 14. Mai 1992, S. 4f.

o. V., ("Bessere Rahmenbedingungen") Die deutschen Unternehmen wünschen

sich bessere Rahmenbedingungen, in: Handelsblatt, Düsseldorfvom 26.3.1993.

o. V., ("Ostwirtschaftsreport"), Ostwirtschaftsreport, Märkte und Chancen in

Osteuropa 1993, Hrsg.: The Economist Intelligence Unit, Wien, und Verlags-
gruppe Handelsblatt GmbH, Düsseldorf, 1993.

272
0; V., ("Osteuropa-Perspektiven 1992"), Osteuropa-Perspektiven, Hrsg. Frank-
furter Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste und Dresdner Bank AG,
Frankfurt, 1992.

o. V., ("Bundesministerium"), Das Bundesministerium für Bildung und Wissen-

schaft als Partner der mittel- und osteuropäischen Länder, in: IBW, Heft 4, 1993,
S.45-49.

o. V., Zügiges Tempo der Privatisierung in Rußland, in: Osteuropa, 44. Jg., Heft
3, 1994, S. A132-AI34.

o. V., Osteuropa-Themen; Nr. 107, Deutsche Bank Research, 1994.

o. V., ("iwd, Nr. 43"), Fit für den Wettbewerb, in: Institut der deutschen Wirt-
schaft-iwd (Hrsg.), Nr. 43,1994, S. 6-7.

o. V., ("iwd, Nr. 14"), Attraktiv fürs Ausland, in: Institut der deutschen Wirt-
schaft-iwd (Hrsg.), Nr. 14, 1995, S. 6-7.

o. V., Osteuropa auf Reformkurs: Polen, Deutsche Bank Research (Hrsg.), Heft
15, 1995.

o. V., ("iwd, Nr. 40"), Viel Positives in der Waagschale, in: Institut der deutschen
Wirtschaft-iwd (Hrsg.), Nr. 40, 1996, S. 4-5.

o. v., ("Osteuropa auf Reformkurs/1996"), Osteuropa auf Reformkurs: Polen,

Deutsche Bank Research (Hrsg.), Heft 19, 1996.

o. V., ("Osteuropa-PerspektivenI996/97/Band 2"), Osteuropa-Perspektiven Jahr-

buch 1996/97, Band 2, Hrsg. Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informati-
onsdienste und manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Frankfurt, 1996.

Paape, B. W., Joint Ventures in Osteuropa unter besonderer Berücksichtigung der

Republik Ungarn, Aachen, 1995.

Paauwe, J./Dewe, P., Human Resource Management in multinational Corpora-

tions: Theories and Models, in: Harzing, A.-W./Ruysseveldt, J. van, (Hrsg.), In-
ternational Human Resource Managment, London, Thousand Oaks New Delhi,
1995, S. 75-98.

Panov, 0., Radical Changes in the Economies of Socialist Countries: A Driving

Force for East-West Cooperation, in: Razvigorova, E.lWolf-Laudon, G., (Hrsg.),

273
East-West Joint Ventures: The New Business Environment, Oxford, 1991, S. 3-
15.

Park, S. H./Ungson, G. R., The Effect ofNational Culture, Organizational Com-

plementarity, and Economic Motivation on Joint Venture Dissolution, in: Aca-
demy ofManagement Journal, 40. Jg., Heft 2, 1997, S. 279-307.

Papmehl, A./Walsh, 1., Personalentwicklung: Strategischer Erfolgsfaktor fiir die

Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung, in: Papmehl, A./Walsh, 1. (Hrsg.), Per-
sonalentwicklung im Wandel, Wiesbaden 1991, S. 13-17.

Papmehl, A./Walsh, 1., Cultural gap, in: Papmehl, A./Walsh, 1. (Hrsg.), Persona-
lentwicklung im Wandel, Wiesbaden, 1991, S. 199-204.

Pausenberger, E./Glaum, M., Informations- und Kommunikationsprobleme in

internationalen Konzernen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
(BFuP), Heft 6, 1993, S. 602-627.

Pausenberger, E., Die Besetzung von Geschäftsfiihrerpositionen in ausländischen

Tochtergesellschaften, in: Dülfer, E. (Hrsg.), Personelle Aspekte im internatio-
nalen ManagementIKommission Internat. Management im Verband der Hoch-
schullehrer rur Betriebswirtschaft e.V., Berlin 1983, S. 41-61.

Pausenberger, E., Internationalisierungsstrategien industrieller Unternehmen, in:

Dichtl, E./lssing, 0., (Hrsg.), Exporte als Herausforderung fiir die deutsche Wirt-
schaft, Köln 1984, S. 245-276.

Pendergast, W. R., Transforming Management in Central Europe, in: Culpan,

R./Kumar, B. N., Transformation Management in Postcommunist Countries: Or-
ganizational Requirements for a Market Economy, Westport, 1995, S: 217-233.

Perlitz, M., Internationales Management, 2. Aufl., Stuttgart Jena, 1995.

274
Perlitz, M., ("Handlungsrahmen"), Aspekte, Strategien und Probleme bei der
Entwicklung eines Handlungsrahmens für das internationale Personalmanage-
ment, in: Clermont, A.lSchmeisser, W., (Hrsg.), Internationales Personalmana-
gement, München, 1997, S. 223-236.

Perlitz, M., ("Internationalisierungsformen") Spektrum kooperativer Internatio-

nalisierungsformen, in: Macharzina, K.lOesterle, M.-J., (Hrsg.), Handbuch Inter-
nationales Management, Wiesbaden, 1997, S. 441-457.

Pfohl, H.-C., Der Beitrag von Joint Ventures zur Überwindung der Transformati-
onskrise in Mittel- und Osteuropa, in: Schiemenz, B.lWurl, H.-J. (Hrsg.), Inter-
nationales Management, Wiesbaden, 1994, S. 455-474.

Pfohl, H.lTrethon, F.lFreichel, S. L. K./Hegedüs, M.lSchultz, V., Joint Ventures

in Ungarn, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), Jg. 52, Heft 5, 1992, S. 655-673.

Pieper, R., Human Resource Management: An International Comparison, Berlin

u.a. 1990.

Pieper, R., Managementtraining in Osteuropa, Wiesbaden, 1993.

Porter, M. E., Der Wettbewerb auf globalen Märkten, in: Porter, M. E., (Hrsg.),
Globaler Wettbewerb. Strategien der neuen Internationalisierung, Wiesbaden,
1989, S. 17-68.

Pruegger, V. J.fRogers, T. B., Cross-cultural Sensitivity Training: Methods and

Assessment, in: International Journal of Intercultural Relations, 18. Jg., Heft 3,
1994, S. 369-387.

Pry, R.lFaminsky, 1., Joint Ventures: Bridge between East and West, in: Razvigo-
rova, E.lWolf-Laudon, G., (Hrsg.), East-West Joint Ventures: The New Business
Environment,Oxford, 1991, S. 243-265.

Quaisser, W., Ausländische Direktinvestition im polnischen Transformationspro-

zeß, Arbeiten aus dem Osteuropa-Institut München, Working Papers, Nr. 184,
München, 1995.

Quaisser, W., Polen, in: Wirtschaftslage und Reformprozesse in Mittel- und Ost-
europa, herausgegeben vom Bundesministerium für Wirtschaft, 1996, S. 7-14.

Quaisser, W.lWoodward, R./Blaszczyk, B., Privatization in Poland and East

Germany: A Comparison, Volume I, Arbeiten aus dem Osteuropa-Institut Mün-
chen, Working Papers, Nr. 1801181, München, 1995.

275
Ratzinger, J., Investitionsklima in den Transformationsländern: Ergebnisse einer
ifo Umfrage, in: ifo-Schnelldienst (Institut für Wirtschafts forschung), 47. Jg.,
Heft 12, 1994, S. 25-33.

Razvigorova, E./Djarova, J., Joint Ventures beyond Statistics: Current Practices

and Problems, in: Razvigorova, E.lWolf-Laudon, G., (Hrsg.), East-West Joint
Ventures: The New Business Environment, Oxford, 1991, S. 177-197.

Rehberg, C., Relocation - eine vernachlässigte Personalfunktion, in: Clermont,

A/Schmeisser, W., (Hrsg.), Internationales Personalmanagement, München,
1997, S. 385-393.

Reineke, R.-D., Anpassung west- und ostdeutscher Unternehmenskulturen, in:

Aßmann, G.lBackhaus, K.lHilker, J., (Hrsg.), Deutsch-deutsche Unternehmen.
Ein Unternehmenskulturelles Anpassungsproblem, Stuttgart, 1994, S. 37-51.

Reber, G.lJago, AlBöhnisch, W., Interkulturelle Unterschiede im Führungsver-

halten, in: Haller, M.lBleicher, K.lBrauchlin, E.lPleitner, H.-J./Wunderer,
R.lZünd, A, Globalisierung der Wirtschaft, Bern Stuttgart Wien, 1993, S. 217-
242.

Reif, L., Interkulturelles Kommunikationstraining: Konzept, Ziele und Organisa-

tion, in: Personalführung, Heft 2, 1989, S. 175-177.

Reisach, U., Personalauswahl für den Auslandseinsatz, in: Personal, Heft 7, 1996,
S.354-359.

Reisch, B., Euro-Manager, Bad Honnef, 1991.

Reisinger, H., Marktoffensive in Osteuropa Übernahme oder Neugründung von

Unternehmen, Wien, 1994.

Repetzki, B., Polen am Jahreswechsel 1993/94, in: Bfai Bundesstelle für Außen-
handelsinformation (Hrsg.), Januar 1994.

Richter, H./Krause, D., Führungskräfte-Entwicklung im internationalen Unter-

nehmen, in: Papmehl, A/Walsh, I. (Hrsg.), Personalentwicklung im Wandel,
Wiesbaden, 1991, S. 291-304.

Rischar, K., Optimale Personalauswahl, mit Assessment Center, Köln 1990.

276
Robertson, I. T./Smith, M., Personnel Selection Methods, in: Robertson, I.
T./Smith, M., (Hrsg.), Advances in Selection and Assessment, Chichester u.a.,
1989, S. 89-112.

Rohloff, S., Die Unternehmenskultur im Rahmen von Unternehmenszusam-

menschlüssen, Bergisch-Gladbach, Köln, 1994.

Rondorf, D., Zur Entwicklung der Eigentumsordnung in Polen, in: Osteuropa-

Wirtschaft, 36. Jg., Heft 4, 1991, S. 316-334.

Rosenstiel von, L., Interkulturelle Managemententwicklung, in: Haller,

M.lBleicher, K.lBrauchlin, E.lPleitner, H.-J./Wunderer, R./Zünd, A., Globalisie-
rung der Wirtschaft, Bern Stuttgart Wien 1993, S. 171-192.

Rosenstiel von, L., Auswahl und Entwicklung des Führungsnachwuchses in Or-

ganisationen, in: Rosenstiel von, L./Lang, T./Sigl, E. (Hrsg.), Fach- und Füh-
rungsnachwuchs finden und fördern, Stuttgart, 1994, S. 3-19.

R6zanski, J./Sikorsky, A., Polnische Unternehmen und ihre Führungskräfte im

Laufe des kulturellen Wandels zur Zeit der wirtschaftlichen Transformation in
Polen, in: Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmenskulturen in Ostdeutsch-
land und Osteuropa, H. Chemnitzer Ostforum, München und Mering, 1996, S.
185-194.

Rutenberg, D. P., Multinational Management, Boston Toronto, 1982.

Ruwwe, H., Rußland am Jahreswechsel 1993/94, Bfai Bundesstelle für Außen-

handelsinformation (Hrsg.), Januar 1994.

Sach, V.lMeister, P. I., Förderprogramme und Finanzierungsinstrumente für

Mittel- und Osteuropa, 1996.

Sach, V., ("Deutschland als Partner") Deutschland als Partner der Reformstaaten,
in: Osteuropa-Perspektiven Jahrbuch 1995/96, herausgegeben von Frankfurter
Allgemeine Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin Verlags-
gesellschaft mbH, 1995, S. 16-17.

Sach, V., ("Polen/1995/96"), Polen, in: Osteuropa-Perspektiven Jahrbuch

1995/96, herausgegeben von Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Informati-
onsdienste und manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, 1995, S. 185-202.

Schaan, J.-L., How to control ajoint venture even as a minority partner, in: Jour-
nal ofGeneral Management, 14. Jg., Heft 1, 1988, S. 4-16.

277
Schein, E. H., Coming to a New Awareness ofOrganizational Culture, in:
Sloan Management Review, Vol. 25, No. 2, 1984, S. 3-16.

Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1985.

Schein, E., Organisationskultur - Ein neues unternehmenstheoretisches Konzept,

in: Dülfer, E. (Hrsg.), Organisationskultur, 2. Aufl., Stuttgart, 1991, S. 23-39.

Schein, E. H., Unternehmenskultur, Frankfurt, 1995.

Scherm, E., "Auslands"-Einsatz, in: Personalwirtschaft, Heft 6, 1992, S. 22-24.

Scherm, E., Internationales Personalmanagement, München, 1995.

Schlittier, G.: Innovationsbezogene Personalentwicklung. Konzeption im Rah-

men handlungstheoretischer Wirtschaftssoziologie, Bern, 1992

Schmeisser, W., Personalführung in unterschiedlichen Kulturen, in: Zeitschrift

für Organisation (zfo), Heft 3, 1991, S. 159-165.

Schmidla, u., Polen-Signal an ausländische Investoren, in: Die Welt vom 10.
Oktober 1992.

Schnell, R./Hill, P. B./Esser, E., Methoden der empirischen Sozialforschung,

München, 1988.

Schneider, S., Nationale Kultur versus Unternehmenskultur. Implikationen für

das Personalmanagement, in: Simon, H., (Hrsg.): Herausforderung Unterneh-
menskultur, Stuttgart, 1990, S. 174-188.

Schneider, S. C./Barsoux, J.-L., Managing across cultures, London u. a., 1997.

Schoeck, R., Ausbildungsaktivitäten der Carl Duisburg-Gesellschaft für Aus-

landsmitarbeiter mittelständischer Unternehmen, in: Dülfer, E., (Hrsg.), Perso-
nelle Aspekte im Internationalen Management, Berlin, 1983, S. 159-171.

Scholl, R. F., Internationalisierungsstrategien, in: Macharzina, K./Welge, M. K.,

Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart, 1989, Sp.
983-1001.

Scholz, C., ("Landeskultur") Die Landeskultur und ihre Tücken meistern, in: Per-
sonalwirtschaft, Heft 7,1992, S. 11-14.

278
Scholz, C., ("Internationalisierung") Der Internationalisierung fehlen klare Kon-
turen, in: Personalwirtschaft, Heft 2, 1992, S. 17-22.

Scholz, C.: ("Kulturen") Die Kulturen müssen sich vertragen, in: Personalwirt-
schaft, Heft 11, 1992, S. 30-33

Scholz, C., Personalmanagement, 3. neubearb. Aufl., München, 1993.

Scholz, C., Personalmanagement, 4. verbesserte Aufl., München, 1994.

Scholz, C., Strategische Personalentwicklung, in: Scholz, C./Djarrahzadeh, M.,

(Hrsg.), Strategisches Personalmanagement, Stuttgart, 1995, S. 231-245.

Scholz, J. M., Internationales und interkulturelles Change Management - Deu-

tungen und Bedeutungen einer Begriffswelt in Gesellschaft, Management und
Unternehmenspraxis, in: Scholz, J. M. (Hrsg.), Internationales Change Mange-
ment. Internationale Praxiserfahrungen bei der Veränderung von Unternehmen
und Humanressourcen, Stuttgart, 1995, S. 3-17.

Scholz, C./Schröter M., Internationalisierungsstrategien und Personalmanage-

ment: Personalpolitik interkulturell gestalten, in: Gablers Magazin, Heft 11-12,
1991, S. 34-39.

Scholz, C./Messemer, T./Schröter, M., Personalpolitik als Instrument zur be-

wußten Kulturdifferenzierung und Kulturkoexistenz, in: Marr, R. (Hrsg.), Euro-
strategisches Personalmanagement, Band 1, München, 1991, S. 43-74.

Schrade, J. H., Gestaltung der Personalarbeit bei der Expansion nach Osteuropa,
in: Schweickart, K./Witt, R., (Hrsg.), Systemtransformation in Osteuropa, Stutt-
gart, 1996, S. 85-94.

Schreyögg, G., Die internationale Unternehmung im Spannungsfeld von Landes-

kultur und Unternehmenskultur, in: Marr, R. (Hrsg.), Euro-strategisches Perso-
nalmanagement, Band 2, München 1991, S. 17-43.

Schreyögg, G., Die internationale Unternehmung im Spannungsfeld von Landes-

kultur und Unternehmenskultur, in: Koubek, N./Gester, H./ Wiedemeyer, G.,
(Hrsg.), Richtlinien für das Personalmanagement in internationalen Unterneh-
mungen, Baden-Baden, 1992, S. 127-154.

279
Schreyögg, G., Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisie-
rung, in: Haller, M.lBleicher, K.lBrauchlin, E.lPleitner, H.-J./Wunderer, R.lZünd,
A., (Hrsg.), Globalisierung der Wirtschaft, Bern, Stuttgart, Wien, 1993, S. 149-
170.

Schreyögg, G., Zum Verhältnis von Landeskultur und Unternehmenskultur, in:

Lang, R., (Hrsg.), Wandel von Unternehmenskulturen in Ostdeutschland und
Osteuropa, II. Chemnitzer Ostforum, München und Mering, 1996, S. 65-72.

Schröder, W., Personalentwicklung: Strategische Grundlagen und praktische

Umsetzungen, in: Papmehl, A./Walsh, I. (Hrsg.), Personalentwicklung im Wan-
del, Wiesbaden, 1991, S. 225-239.

Schrooten, M., Polen auf dem Weg zur EU-Mitgliedschaft, in: Franzmeyer,
F./Weise, C., (Hrsg.), Polen und die Osterweiterung der europäischen Union,
Berlin, 1996, S. 53-59.

Schüring, K.-H., Risikopolitik bei der Planung und Steuerung von internationalen
Joint Ventures, in: Kreikebaum, H., (Hrsg.), Industriebetriebslehre in Wissen-
schaft und Praxis, Berlin, 1985, S. 71-90.

Schuler, R. S., Internationales Personalmanagement: Eine europäische Perspekti-

ve, in: Scholz, C.lZentes, J., (Hrsg.), Strategisches Euro-Management, Stuttgart,
1995, S. 259-276.

Schulz, R.lPobel, K., Führungskräfte-Management als Instrument internationaler

Untemehmensführung - die Henkel-Lösung, in: Macharzina, K./Wolf, J. (Hrsg.),
Handbuch Internationales Führungskräfte-Management, Stuttgart u.a., 1996, S.
15-28.

Schwarb, T. M., Die wissenschaftliche Konstruktion der Personalauswahl, Mün-

chen und Mering, 1996.

Siebert, H., Die Integration Osteuropas in die Weltwirtschaft. Kiel Institute of

World Economics. Working Paper No. 491, Kiel, 1991.

Simon, H., Die Attraktivität von Großunternehmen beim kaufmännischen Füh-

rungsnachwuchs, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 54. Jg., Heft 4, 1984, S.
324-345.

Simon, G., Osteuropa im Umbruch, in: Osteuropa, Heft 8, 1992, S. 637-651.

Staehle, W. H., Management, 5. überarb. Aufl., München, 1990.

280
Stahl, G. K., Die Auswahl von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz. Wissen-
schaftliche Grundlagen, in: Kühlmann, T. M., (Hrsg.) Mitarbeiterentsendung ins
Ausland, Göttingen, 1995, S. 31-72.

Steger, U./Riedl, C., Sozio-ökonomische Ressentiments gegenüber Direktinvesti-

tionen - Ursachen und betriebswirtschaftliche Möglichkeiten ihrer Handhabung,
in: Macharzina, K.lOesterle, M.-J., (Hrsg.), Handbuch Internationales Manage-
ment, Wiesbaden, 1997, S. 825-845.

Steinmann, H./Kumar, B., Personalpolitische Aspekte von im Ausland tätigen

Unternehmen, in: Dicht!, E./Issing, 0., (Hrsg.), Exporte als Herausforderung für
die deutsche Wirtschaft, Köln 1984, S. 397-427.

Steinmann, H.lSchreyögg, G., Management, 3., überarb. und erw. Aufl., Wiesba-
den, 1993.

Stepniak, A, EG-Polen: Anpassungsprobleme, Assoziierung, in: Osteuropa-

Wirtschaft, 36. Jg., Heft 4, 1991, S. 335-341.

Szallies, R., "Die positiven Zeichen sind nicht zu übersehen" Osteuropa: Ver-
braucherbefragung, in: Absatzwirtschaft, Heft 3, 1992, S. 108-115.

Sznajder, A : Erfolgspotentiale und Erfolgsvoraussetzungen für Joint Ventures in

Polen, in: Zentes, J. (Hrsg.) : Ost-West Joint Ventures, Stuttgart 1993, S. 113-
137.

Szeloch, Z., Die Änderung der Mentalität bei polnischen Managern unter den
Bedingungen der Systemumwandlung, Vortrag anläßlich der 54. Wissenschaftli-
chen Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft
e.V., St. Gallen 10.06.1992, S. 1-9.

Tamm, A, Chancen und Risiken von Joint Ventures in der CSFR, Bamberg,
1993.

Tempel, S., Städtepartnerschaften in der deutsch-polnischen Zusammenarbeit, in:

Osteuropa, 47. Jg., Heft 7, 1997, S. 650-665.

Thom, N., Personalentwicklung, in: Strutz, H. (Hrsg.), Handbuch Personalmar-

keting, Wiesbaden 1989, S. 582-591.

Thomas, A, Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, in: Bergemann,

N.lSorisseaux, A. L. J., (Hrsg.) Interkulturelles Management, Heidelberg, 1992,
S.35-58.

281
Thomas, A./Hagemann, K., Training interkultureller Kompetenz, in: Bergemann,
N./Sorisseaux, A. L. J., (Hrsg.) Interkulturelles Management, Heidelberg, 1992,
S.173-200.

Tietz, B., Dynamik der osteuropäischen Märkte, in Tietz, B./Zentes, J., Ost-
Marketing, Düsseldorfu.a., 1993, S. 13-62.

Timmermann, H., Osteuropa: "Drang nach Westen" - Möglichkeiten und Hemm-

nisse, in: Osteuropa, 47. Jg., Heft 6,1997, S. 531-543.

Tkacczynski, J. W., Transformationsschritte in Polen, in: Friedrich, P./ Tkac-

czynski, J. W., (Hrsg.), Auslandsinvestitionen in Polen, Berlin, 1995, S. 15-24.

Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture - Understanding Cultural Diversity

in Business, London, 1993.

Tümmers, H. J., Europäischen Führungskräftenachwuchs entwickeln, in: Pap-

mehl, A.lWalsh, 1., (Hrsg.), Personalentwicklung im Wandel, Wiesbaden, 1991,
S.279-290.

Tung, R. L., Selection and Training of Personne1 for Overseas Assignments, in:
Coloumbia Journal ofWorld Business, Spring 1981, S. 68-78.

Tung, R. L., Selection and Training Procedures ofU. S., European and Japanese
Mutinationals, in: California Management Review, Vol. 25, Heft 1, 1982, S. 57-
71.

Uebele, H., Joint Ventures zwischen Betrieben der UdSSR und der Bundesrepu-
blik Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZtB), Ergänzungsheft 1,
1991, S. 89-123.

Wanke, A.: Joint Ventures in Polen. Leitfaden für die Gründung einer Kapitalge-
sellschaft in Polen, Wien, 1990.

Walldorf, E. G., Auslandsmarketing - Theorie und Praxis des Auslandsgeschäf-

tes, Wiesbaden 1987.

Walldorf, E. G., Die Wahl zwischen unterschiedlichen Formen der internationa-

len Unternehmeraktivität, in: Kumar, B./Haussmann, H. (Hrsg.), Handbuch der
internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 447-470.

282
Wanner, C., Rödl & Partner Länderranking Mittel- und Osteuropa, in: Osteuropa-
Perspektiven Jahrbuch 1996/97 Band 2, herausgegeben von Frankfurter Allge-
meine Zeitung GmbH Informationsdienste und manager magazin Verlagsgesell-
schaft mbH, 1996, S. 120.

Warlieh, C., Sonderprobleme des Führungskräfte-Transfers in osteuropäische

Reformländer - Der BASF-Ansatz, in: Macharzina, K./Wolf, J. (Hrsg.), Hand-
buch Internationales Führungskräfte-Management, Stuttgart u.a., 1996, S. 233-
245.

Weber, W./Festing, M., Personalfiihrung im Wandel, in: Gablers Magazin,

2/1991, S. 11-17.

Welfens, P. J. J., Privatisierung, Wettbewerb und Strukturwandel im Transfor-

mationsprozeß, in: Brunner, G., (Hrsg.), Politische und ökonomische Transfor-
mation in Osteuropa, Berlin, 1996, S. 163-187.

Welge, M., Die Führung von Betriebseinheiten im Ausland aus organisatorischer

Sicht, in: Dichtl, E./Issing, 0., (Hrsg.), Exporte als Herausforderung fiir die deut-
sche Wirtschaft, Köln 1984, S. 369-395.

Welge, M. K., Strategien fiir den internationalen Wettbewerb zwischen Globali-

sierung und lokaler Anpassung, in: Kumar, B./Haussmann, H. (Hrsg.), Handbuch
der internationalen Unternehmenstätigkeit, München, 1992, S. 569-590.

Wesnitzer, M., Markteintrittsstrategien in Osteuropa, Wiesbaden, 1993.

Westedt, H. H., Auslandstätigkeit: Thesen zur Praxis der Personalentwicklung,

in: Personalfiihrung, Heft 1, 1985, S. 2-10.

Wirth, E., ("Personalentwicklung") International orientierte Personalentwicklung,

in: Bergemann, N./Sorisseaux, A. L. J., (Hrsg.) Interkulturelles Management,
Heidelberg, 1992, S. 201-228.

Wirth, E., ("Auslandseinsatz"), Mitarbeiter im Auslandseinsatz, Wiesbaden,

1992.

Wolf, J., Internationales Personalmanagement, Wiesbaden, 1994.

Wolf, J., Koordination des internationalen Personalmanagements - Ausprägun-

gen und Erklärung des Instrumenteneinsatzes, in: Zeitschrift fiir Planung, 6. Jg.,
Heft 6, 1995, S. 201-226.

283
Wolf, J., Pluralität statt Uniformität. Werthaltungen der polnischen Bürger, in:
Soziale Welt, 47. Jg., Heft 2, 1996, S. 202-222.

Wolf, J., Strategische Orientierungen und Koordination des Personalmanage-

ments in internationalen Unternehmen, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), 57.
Jg., Heft 3, 1997, S. 357-375.

Wollert, A., Unternehmenskultur, in: Strutz, H. (Hrsg.), Handbuch Personalmar-

keting, Wiesbaden 1989, S. 333-334.

Wunderer, R., Neuere Konzepte der Personalentwicklung, in: Die Betriebswirt-

schaft (DBW), Vol. 48, Heft 4, 1988, S. 435-443.

Wunderer, R., Internationalisierung als strategische Herausforderung im Perso-

nalmanagement, in: Zeitschrift fUr Betriebswirtschaft (Zm), o. Jg., Ergänzungs-
heft 2, 1992, S. 161-181.

Wunderer, R., ("Internationales Personalmanagement"), Internationales Perso-

nalmanagement - ausgewählte Problemfelder und Lösungsansätze, in: Clermont,
A./Schmeisser, W., (Hrsg.), Internationales Personalmanagement, München,
1997, S. 255-271.

Zeira, Y./Shenkar, 0., Personnel decision-making in wholly-owned foreign sub-

sidiaries and international joint ventures, Multinational Enterprise Programme,
Working Paper No. 45, Geneva, 1986.

Zeira, Y./ Shenkar, 0.: Interactive and Specific Parent Characteristics: Implica-
tions for Managamenet and Human Resources in International Joint Ventures, in:
Management International Review, Vol. 30, 1990, S. 7-22

Zentes, J., Eintritts- und Bearbeitungsstrategien fUr osteuropäische Konsumgü-

termärkte, in Tietz, B./Zentes, J., Ost-Marketing, Düsseldorf u.a., 1993, S. 62-
104.

Zimmermann, D., Personalmarketing im internationalen Unternehmen, in: Strutz,

H./Wiedemann, K., (Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden,
1992, S. 39-54.

Zoepf, S., Wie kann ein post-sozialistisches Kaderwesen in ein marktwirtschaftli-

ches Personalwesen transformiert werden?, in: Groenewald, H./Leblanc, B.,
(Hrsg.), Personalarbeit auf Marktwirtschaftskurs, Neuwied, Kriftel, Berlin, 1996,
S.83-96.

284
Anhang

Anhang A: Kulturelle Aspekte ........................................................................... 287

1. Allgemein ........................................................................................................ 287
2. Auf der Untemehmensseite ............................................................................. 291
3. Kulturelle Aspekte: individuell ....................................................................... 298
Anhang B: Personalbeschaffung ........................................................................ 303
1. Anforderungen ................................................................................................ 303
2. Rekrutierung .................................................................................................... 307
3. Auswahlverfahren .......................................................................................... .31 0
Anhang C: Personalentwicklung ........................................................................ 313
Anhang D: Zukunft ............................................................................................ 327

Interviewleitfaden in deutscher Sprache ............................................................ .331

Interviewleitfaden in polnischer Sprache ........................................................... .335

Anhang A: Kulturelle Aspekte

1. Allgemein

Tabelle 1: Korrelationen einzelner Aspekte der Realitätserkenntnis und

Technologie

SPRA ANZ SPRA PRO PRGRU 16 PRGRU 2 PE J GR1 PE J GR2

SPRA]RO -.3162
N(6)
p=.541
PRGRU 16 .0204
N (8) N (54)
p=. p=.883
PRGRU_2 .2070 -.0320 .8822
N(8) N(54) N (65)
p=.623 p=.818 p=.OOO
PE J GR1 2.831 -.0480 -.0110
N(6) N(28) N (37) N (37)
p=. p=.144 p=. 778 p=.949
pE_J_GR2 .4243 -.0323 -.3869 .2954 .0234
N(6) N(28) N(37) N(37) N (37)
p=.402 p=.870 p=.018 p=.076 p=.891
EIN MOT1 -.5000 -.0141 .1085 .0336 .3464 .0430
N (37) N (18) N(22) N(22) N(ll) N(ll)
p=.667 p=.956 p=.631 p=.882 p=.297 p=.900
Werte des Speannan CorrelatlOn Coefficlent

287
 Tabelle 2: Korrelationen einzelner Aspekte der kulturell bedingten
Wertvorstellungen

MEN AR MEN ARRO MEN ENT MEN PFLI MEN RISI

MEN_ARRO .2038
N (46)
p=.174
MEN ENT .0663 .0468
N (46) N(46)
p=.661 p=.758
MEN PFLI -.1183 .0591 -.1944
N (46) N (46) N(46)
p=.434 p=.696 p=.195
MEN_RISI -.1998 -.2326 .0373 -.1867
N (46) N(46) N(46) N(46)
p_=.183 Q=.120 p=.806 p=.214
PRGRU 15 -.0561 -.0585 .2269 -.0430 .2471
N (46) N(46) N(46) N(46) N (46)
p=.711 p=.699 p=.129 p=.777 p=.098
Werte des Spearman CorrelatlOn Coefficlent

Tabelle 3: Korrelationen einzelner Aspekte der rechtlich-politischen

Normen

PRGRU 1 PRGRU 9 PRGRU 14 PRGRU 7 PRGRU 8

PRGRU_9 .8756
N (65)
p=.OOO
PRGRU_14 .8289 .8972
N(65) N(65)
p=.OOO p=.OOO
PRGRU 7 .8633 .9204 .9142
N (65) N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO p=.OOO
PRGRU 8 .8187 .9252 .8464 .8545
N(65) N(65) N(65) N (65)
p=.OOO p=.OOO p=.OOO p=.OOO
PRGRU 11 .8822 .9369 .9012 .9510 .9043
N (65) N (65) N (65) N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO p=.OOO p=.OOO p=.OOO
Werte des Spearrnan CorrelatlOn Coefficlent

288
 Tabelle 4: Korrelationen einzelner Aspekte der Aufgabenumwelt

PRGRU 3 PRGRU 4 PRGRU 12 PRGRU 13 PRGRU 10 MEN TEAM

PRGRU 4 .8957
N (65)
p=.OOO
PRGRU 12 .8661 .9053
N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO
PRGRU 13 .9043 .9369 .9694
N (65) N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO p=.OOO
PRGRU 10 .8198 .8914 .9226 .9239
N (65) N (65) N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO p=.OOO p=.OOO
MEN TEA -.2144 -.1815 -.1815 -.1651 -.1896
M N (46) N (46) N(46) N (46) N(46)
p=.152 p=.227 p=.227 p=.273 p=.207
MEN FLEX .1375 .0970 .0970 .0753 -.0290 .2399
N (46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46)
p=.362 p=.521 p=.521 p=.619 p=.848 p=.108
Werte des Spearman CorrelatlOn Coefficlent

Tabelle 5: Gruppenvergleich: Umweltschichten und Nationalität

polnisch deutsch ehe p

Realitätserkenntnis und nem 12 17
Technologie ia 14 22 .04151 p=.84
Kulturell bedingte nein 19 22
Wertvorstellung ia 7 17 1.2138 p=.17
Soziale Beziehungen 1 nem 25 31
ia 1 8 3.6326 p=.07
Rechtlich-politische nem 20 26
Normen ja 6 13 .79329 p=.54
Aufgabenurnwelt nem 15 22
ja 11 17 .01046 p=.92

I Das Signifikanzniveau wurde durch Fisher's Exact Test, 2-seitig, berechnet, der bei Feldern
mit erwarteter Häufigkeit unter 5 genauer ist als das Che nach Pearson.

289
 Tabelle 6: Gruppenvergleich: Umweltschichten nach Arbeitsort

ARBEITSORT DES INTERVIEWTEN

Mean MeanRank Cases Z P
Realitätserkenntnis 1.41 31.53 29 nein
1.53 34.l8 36ja -.6794 p=.50
Kulturell bedingte 1.49 33.01 41 nein
Wertvorstellung 1.46 32.98 24ja -.0082 p=.99
Soziale Beziehungen 1.45 32.04 56 nein
1.67 38.94 9ja -1.2309 p=.22
Rechtlich-politische 1.41 31.64 46 nein
Nonnen 1.63 36.29 19ia -1.0920 p=.27
Aufgabenurnwelt 1.51 33.41 37 nein
1.43 32.46 28ja -.2407 p=.81

Tabelle 7: Gruppenvergleich: Umweltschichten und Zeitpunkt der

Positionsübernahme des Interviewten

DAUER N MW SDD F-Test T-Test

POSITIONSINHABE
Realitätserkenntnis nein 23 3.88 3.97 .553 .10
ia 30 3.79 3.25 p=.46 p=.92
Kulturell bedingte Werte nein 29 4.17 4.50 3.241 .84
Jll 24 3.40 1.87 p=.08 p=.41
Soziale Beziehungen nein 48 4.06 3.65 1.381 3.26
ja 5 1.74 1.10 p=.25 p=.OO
Rechtlich-politische nein 36 3.83 4.08 .942 .01
Nonnen ja 17 3.82 2.04 p=.34 p=.99
Aufgabenurnwelt nein 31 4.29 4.39 3.924 1.26
ia 23 3.18 1.82 p=.05 p=.22

Tabelle 8: Gruppenvergleich: Umweltschichten und Gründungsjahr

GRÜNDUNGSJAHR pLU N MW SDD F-Test T-Test

Realitätserkenntnis nein 30 1990.89 3.09 .997 -1.39
ja 35 1991.76 1.65 p=.32 p=.17
Kulturell bedingte nein 36 1991.21 2.84 .044 -.56
Werte ja 29 1991.54 1.88 p=.84 p=.58
soziale Beziehungen nein 57 1991.18 2.49 .002 -1.79
ja 8 1992.49 1.87 p=.97 p=.09
rechtlich-politische nein 46 1991.18 2.65 .078 -1.02
Nonnen ia 19 1991.77 1.85 p=.78 ~=.32
Aufgabenurnwelt nein 35 1990.85 2.78 .251 -1.88
ia 30 1991.94 1.87 p=.62 p=.07

290
 Tabelle 9: Gruppenvergleich: Unternehmensgröße und Umweltschichten
UNTERNEHMENSGRÖßE DES POLNISCHEN UNTERNEHMENS
Mean MeanRank Cases Z P
Realitätserkenntnis 1.76 35.12 25
1.46 29.95 38 -1.2463 .21
Kulturell bedingte 1.65 34.74 38
Wertvorstellung 1.54 30.56 27 -.9890 .32
soziale Beziehungen 1.58 31.98 54
1.72 32.11 9 -.0222 .98
rechtlich-politische 1.75 35.36 44
Normen 1.20 22.06 18 -2.9766 .00
Aufgabenumwelt 1.69 36.51 34
1.49 31.41 33 -1.2049 .23

2. Auf der Unternehmensseite

Tabelle 10: Gruppenvergleich: Internationalisierungsstrategie und

Nationalität
INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIE UND NATIONALITÄT
Mean MeanRank Cases Z P
Nationalität 1.65 21.19 13 polnisch
1.44 16.98 23 deutsch -1.3314 p=.18

Tabelle 11: Gruppenvergleich: Dauer der Positionsinhabe und

Internationalisierungsstrategie
DAUER DER N MW SDD F-Test T-Test
POSITIONSINHABE
Ethnozentrische nein 13 4.59 4.42 1.552 1.40
Strategie ia 17 2.76 2.04 p=.22 p=.18
Polyzentrische nein 29 3.06 1.96 51.717 -.59
Strategie ja 3 7.00 10.77 p=.OO p=.63
Regiozentrische nein 18 3.49 1.88 .008 .70
Strategie ia 8 2.88 1.98 p=.93 p=.50

291
 Tabelle 12: Gruppenvergleich: Arbeitsort und
Internationalisierungsstrategie

ARBEITSORT
Mean MeanRank Cases Z P
Ethnozentrische 1.59 20.35 17 nein
Strategie 1.48 17.85 20ia -.8129 p=.42
Polyzentrische 1.39 19.92 36 nein
Strategie 2.00 25.75 4ia -1.1742 p=.24
Regiozentrische 1.35 18.96 23 nein
Strategie 1.23 12.50 10ia -2.2727 .~=.02

Tabelle 13: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und Internationalisierungs-

strategie

GRÜNDUNGSJAHR N MW SDD F-Test T-Test

Ethnozentrische nein 16 1990.90 1.53 .156 -2.70
Strategie ja 19 1992.37 1.70 p=.69 p=.OI
Polyzentrische nein 33 1992.12 1.55 .370 .09
Strategie ia 4 1992.00 2.51 p=.55 p=.94
Regiozentrische nein 23 1991.67 1.46 .232 .32
Strategie ia 10 1991.48 1.59 p=.63 p=.75

Tabelle 14: Gruppenvergleich: Größe des polnischen Joint Ventures und

Internationalisierungsstrategie

GRÖßE DES JOINT VENTURE

Mean MeanRank Cases Z P
Ethnozentrische 1.62 16.91 17 nein
Strategie 1.68 19.92 19ia -.9549 p=.34
Regiozentrische 1.74 18.65 23 nein
Strategie 1.45 13.20 10ia -1.6887 ]:J=.09
Polyzentrische 1.69 18.19 32 nein
Strategie 2.00 21.00 4ja -.5871 j!=.56

292
 Tabelle 15: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und
Kulturübertragungsstrategie

Gründungsjahr des PLU N MW SDD F-Test T-Test

Monokultur Nein 32 1991.48 1.77 4.667 -1.63
Ja 17 1992.18 1.21 p=.04 p=.11
Mischkultur Nein 33 1991.56 1.50 1.336 -.92
Ja 16 1992.05 1.88 p=.25 p=.37
Multikultur Nein 33 1992.12 1.55 .112 2.61
Ja 16 1990.90 1.53 p=.74 p=.Ol

Tabelle 16: Gruppenvergleich: Erfahrung in der Position und

Kulturübertragung

POSDAUER N MW SDD F-Test T-Test

Monokultur Nein 28 3.75 3.3 .088 .71
Ja 14 3.14 2.2 p=.76 p=.482
Mischkultur Nein 27 3.84 3.48 2.022 1.06
Ja 15 2.98 1.76 p=.163 p=.297
Multikultur Nein 29 3.06 1.96 2.790 -1.21
Ja 13 4.59 4.24 p=.103 p=.246

Tabelle 17: Gruppenvergleich: Unternehmenskultur und Arbeitsort

ARBEITSORT
Mean MeanRank Cases Z P
Monokultur 1.56 27.97 33 nein -1.5133 p=.13
1.25 22.39 18ia
Mischkultur 1.42 25.53 37 nein -.8637 p=.39
1.53 28.90 15 ia
Multikultur 1.39 25.56 35 nein -.7925 p=.43
1.59 28.44 17ja

293
 Tabelle 18: Gruppenvergleich: Unternehmenskultur und Größe des
deutschen Unternehmens

GRÖßE DES DEUTSCHEN UNTERNEHMENS

Mean MeanRank Cases Z P
Monokultur 2.84 24.09 32 nein -1.7500 p=.08
3.00 28.00 18ia
Mischkultur 2.94 26.48 33 nein -1.2807 p=.20
2.78 23.59 17ia
Multikultur 2.89 24.88 32 nein -.7778 p=.44
2.89 26.61 18ia

Tabelle 19: Gruppenvergleich: Unternehmenskultur und Größe des

polnischen Unternehmens

GRÖßE DES POLNISCHEN UNTERNEHMENS

Mean MeanRank Cases Z P
Monokultur 1.61 23.66 32 nein -1.3514 p=.18
1.76 28.78 18ja
Mischkultur 1.69 25.14 33 nein -.2773 p=.78
1.61 26.21 17ja
Multikultur 1.69 26.31 32 nein -.5893 p=.56
1.61 24.06 18ia

Tabelle 20: Gruppenvergleich: Ubertragung der deutschen Kultur auf das

Joint Venture und allgemeine Variablen

KULTURDp N MW SDD F-Test T-Test

Übertragung d. deutschen
Untemehmenskultur nach
Polen
NATIONAL polnisch 17 2.08 1.23 9.366 -1.30
Nationalität d. deutsch 33 2.58 1.57 p=.OO p=.20
Interviewten
GRJAHR93 vor 1993 39 2.58 1.52 13.372 2.16
Gründungsjahr d. PLU ab 1993 10 1.78 .89 p=.OO p=.04
MENTAL U nein 7 1.75 1.05 5.513 -1.88
Mentalitätsunterschiede ja 33 2.64 1.51 p=.02 p=.08

294
Tabelle 21: Gruppenvergleich: Besetzung der Führungsposition und Dauer
der Positionsinhabe
VERWEILDAUER N MW SDD F-Test T-Test
Binationale Nein 39 4.20 3.98 2.628 1.85
Geschäftsführung Ja 13 2.77 1.60 p=.11 p=.07
Deutsche Nein 24 3.09 3.48 .488 -1.40
Geschäftsführung Ja 29 4.46 3.59 p=.49 p=.17
Polnische Nein 42 3.92 3.17 .472 .26
Geschäftsführung Ja 11 3.50 5.05 p=.49 p=.80
Erste Ebene rein deutsch Nein 27 4.14 4.64 3.507 .66
besetzt Ja 26 3.50 1.93 p=.07 ~=.51
Erste Ebene binational Nein 42 4.25 3.84 2.729 2.82
besetzt Ja 11 2.24 1.35 p=.11 p=.OI
Erste Ebene mehrheitlich Nein 51 3.88 3.62 .944 1.99
deutsch Ja 2 2.56 .66 p=.34 Ip=.09
Erste Ebene rein polnisch Nein 39 3.09 1.83 19.223 -1.75
besetzt Ja 14 5.88 5.87 p=.OO p=.10

Tabelle 22: Gruppenvergleich: Größe des Joint Ventures und Besetzung der
Führungspositionen
GRÖßEDESJV Mean MeanRank Cases Z P
Binationale 1.62 32.13 48 nein
Geschäftsführung 1.60 33.63 16ja -.3137 p=.75
Deutsche 1.62 29.98 29 nein
Geschäftsführung 1.61 31.92 32ja -.4776 p=.63
Polnische 1.61 31.56 47 nein
Geschäftsführung 1.65 33.28 16ia -.3635 p=.72
Erste Ebene rein deutsch 1.64 35.21 34 nein
besetzt 1.60 34.80 35ia -.0956 p=.92
Erste Ebene binational 1.58 31.83 52 nein
besetzt 1.78 39.71 14ia -1.5505 p=.12
Erste Ebene 1.62 33.88 64 nein
mehrheitlich deutsch 1.75 36.50 4ia -.2557 p=.80
Erste Ebene rein 1.70 36.35 47 nein
polnisch besetzt 1.43 26.45 19ia -2.1562 p=.03

295
 Tabelle 23: Gruppenvergleich: Derzeitige und geplante zukünftige
Besetzung

ZUKÜNFTIGE BESETZUNG
Mean MeanRank Cases Z P
Rein deutsche Besetzung 1.64 27.88 44 nein
2.44 48.80 26ja -4.4264 p=.OO
Gleichberechtigte 1.99 35.21 53 nein
Besetzung 1.76 32.00 15ia -.6114 p=.54
Rein polnische Besetzung 2.10 36.18 55 nein
1.00 10.00 9ja -4.2916 p=.OO

Tabelle 24: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und geplante zukünftige

Besetzung der Führungspositionen

GRÜNDUNGSJAHR N MW SDD F-Test T-Test

nur polnisch besetzt Nein 47 1991.06 2.61 .024 -1.77
Ja 17 1992.10 1.87 p=.88 p=.09
binational besetzt Nein 32 1991.92 1.47 3.697 1.89
Ja 33 1990.79 3.07 p=.06 p=.07
nur deutsch besetzt Nein 50 1991.25 2.76 4.858 -1.02
Ja 14 1991.69 .70 p=.03 p=.31

Tabelle 25: Gruppenvergleich: Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen

den Führungskräften mit Arbeitsort, der Nationalität, des Gründungsjahres
sowie der Nationalität des Geschäftsführers und der Führungskräfte

ZUSAMMENARBEIT D. FK N MW SDD F-Test T-Test

ARBEITS2 Pendler 10 3.10 1.45 1.214 .83
Arbeitsort keine P. 46 2.69 1.07 p=.28 p=.42
ARBEITOI Polen 40 2.65 1.02 .345 -.41
Arbeitsort Deutsch!. 11 2.82 1.25 p=.56 p=.69
NATIONAL polnisch 21 2.62 .97 1.135 -.80
Nationalität des deutsch 35 2.86 1.24 p=.29 p=.43
Interviewten
LEITER_D Nein 27 3.15 1.17 .036 2.50
Geschäftsführer deutsch Ja 29 2.41 1.02 p=.85 p=.02
LEITER P Nein 48 2.75 1.21 4.836 -.44
Geschäftsführer polnisch Ja 8 2.88 .64 p=.03 .67
LEITER DP Nein 37 2.51 .96 1.941 -2.19
Binationale Ja 19 3.26 1.33 p=.17 p=.04
Geschäftsführung
PLFK Nein 3 2.67 .58 1.587 -.29
Polnische Führungskräfte Ja 53 2.77 1.17 p=.21 p=.79
GRJAHR93 vor 1993 43 2.75 1.15 .159 -.15
Gründmigsiahr ab 1993 11 2.81 1.09 p=.69 p=.89

296
Tabelle 26: Gruppenvergleich: Beurteilung des Autonomieniveaus des Joint
Ventures mit Arbeitsort, der Nationalität, des Gründungsjahres der
Zusammenarbeit sowie der Nationalität des Geschäftsführers und der
Führungskräfte
Autonomieniveau N MW SDD F-Test T-Test
ARBEITS2 Pendler 11 2.78 1.88 9.534 -.35
Arbeitsort keine P. 44 3.6 1.30 p=.OO p=.20
ARBEITOI Polen 42 3.52 1.36 1.001 .60
Arbeitsort Deutsch!. 9 3.17 1.60 p=.32 p=.56
NATIONAL Polnisch 18 3.62 1.23 3.881 .70
Nationalität des Deutsch 36 3.35 1.56 p=.05 p=.49
Interviewten
LEITER D Nein 26 3.31 1.39 .017 -.50
Geschäftsführer deutsch Ja 28 3.51 1.52 p=.89 p=.62
LEITER P Nein 42 3.36 1.49 .296 -.55
Geschäftsführer polnisch Ja 11 3.62 1.33 p=.59 p=.59
LEITER DP Nein 39 3.54 1.45 .007 1.06
binationale Ja 14 3.07 1.43 p=.94 .30
Geschäftsführung
PLFK Nein 2 4.50 .71 2.042 1.73
polnische Führungskräfte Ja 51 3.57 1.4 p=.16 p=.28
KOOPFKOI schlecht 11 3.06 1.53 .760 -.85
Kooperation d. gut 35 3.49 1.34 p=:39 p=.41
Führungskräfte
GRJAHR93 vor 1993 45 3.27 1.50 10.412 -.2.67
Gründungsjahr ab 1993 10 4.22 .88 p=.OO p=.OI

297
3. Kulturelle Aspekte: individuell

Tabelle 27: Gruppenvergleich: Sprachprobleme, Nationalität, Erwartung,

Dauer der Positionsinhabe, Gründungsjahr, Arbeitsort und Größe des Joint
Ventures
SPRACHPROBLEME
nein ia Chi:.! P
Nationalität polnisch 17 5
deutsch 26 6 .12714 p=.74
Erwartungen erfiillt ja 9 4
nein 31 6 1.27339 1'=.42
Position seit N MW SDD F-Test T-Test
Sprachprobleme nein 33 4.75 4.16 3.249 2.93
ia 10 2.35 1 18 p=.08 p=.OI
Gründun~siahr N MW SDD F-Test T-Test
Sprachprobleme nein 43 1991.01 2.87 1.613 -1.59
ja 11 1991.97 1.37 p=.21 p=.12
ARBEITSORT
Mean MeanRank Cases Z P
Sprachprobleme 1.35 28.81 49 nein
1.38 33.28 9ja -.9326 p=.35
GRÖßE DES POLNISCHEN UNTERNEHMENS
Mean MeanRank Cases Z P
Sprachprobleme 1.60 27.54 45 nein
1.61 30.05 10ia -.5141 p=.61

298
 Tabelle 28: Korrelationen der Mentalitätsunterschiede

MENAR MENAR MENA MENEN MENFL MENKR MENPF MENRI MENTE

RO UTO T EX IT LI SI AM
MENAR .2038
RO N (46)
p=.17
MENA -.0180 .0090
UTO N (46) N(46)
p=.91 p=.95
MENEN .0663 .0468 -.0253
T N (46) N (46) N(46)
p=.66 p=.76 p=.87
MENFL .3130 -.0374 .1381 .3501
EX N(46) N (46) N(46) N(46)
p=.03 p=.81 p=.36 p=.02
MENKR -.0796 .0398 -.2529 -.1307 .1033
IT N (46) N (46) N(46) N(46) N (46)
p=.60 p=.79 p=.09 p=.39 p=.50
MENPF -.1183 .0591 -.0320 -.1944 -.2002 .0619
LI N (46) N (46) N (46) N(46) N(46) N (46)
p=.43 p=.69 p=.83 p=.19 p=.18 p=.68
MENRI -.1998 .2326 .0061 .0373 .1515 .0272 -.1867
SI N (46) N (46) N (46) N(46) N(46) N(46) N(46)
p=.18 p=.12 p=.97 p=.81 p=.32 p=.86 p=.21
MENTE -.0681 .0340 .5219 .1332 .2399 -.0815 .1111 .0232
AM N (46) N (46) N(46) N(46) N (46) N (46) N (46) N(46)
p=.65 p=.82 p=.OO p=.38 p=.l1 p=.59 p=.46 p=.88
MENBE .000 .000 .000 -.2052 .1516 .2616 -.1945 .000 .000
D N(46) N (46) N (46) N(46) N(46) N(46) N (46) N (46) N(46)
1p=1.OO p=1.00 I p=1.00 p=.17 p=.32 p=.08 p=.20 1p=1.00 112=1.00
Werte des Spearman Correlation Coefficient

299
 Tabelle 29: Gruppenvergleich: Nationalität und Mentalitätsbeurteilungen

NATIONALITÄT
Mean MeanRank Cases Z P
Arbeitsorganisation 1.83 21.75 18 polnisch
1.96 24.63 28 deutsch -1.2135 p=.22
Arroganz 2.00 22.61 18 polnisch
2.07 24.07 28 deutsch -.6159 p=.54
Führungsstil 2.00 24.00 18 polnisch
1.96 23.18 28 deutsch -.3751 p=.71
Bedeutung der Arbeit 2.06 24.72 18 polnisch
1.96 22.71 28 deutsch -1.0133 p=.31
Entscheidungswille 1.94 25.72 18 polnisch
1.79 22.07 28 deutsch -1.4468 p=.15
Flexibilität 2.22 24.97 18 polnisch
2.10 22.55 28 deutsch -.7572 p=.45
Kritikfähigkeit 2.00 25.50 18 polnisch
1.86 22.21 28 deutsch -1.6599 p=.09
Pflichtgefühl 1.94 26.22 18 polnisch
1.75 21.75 28 deutsch -1.6795 p=.09
Risikobereitschaft 2.10 24.25 18 polnisch
2.00 23.02 28 deutsch -.7100 p=.48
Teamfähigkeit 2.00 25.00 18 polnisch
1.89 22.54 28 deutsch -1.4207 p=.16
Anzahl der genannten 1.10 18.65 20 polnisch
Unterschiede 2.29 30.74 31 deutsch -.2.9073 p=.OO
Äußerungen über 2.06 29.94 17 polnisch
Nationalität 1.27 20.63 30 deutsch -2.8856 p=.OO
Bewertung der 3.06 29.69 18 polnisch
polnischen Mentalität 2.23 21.38 30 deutsch -2.0483 p=.04

Tabelle 30: Gruppenvergleich: Gründungsjahr und Mentalitätsbeurteilung

GRÜNDUNGSJAHR N MW SDD F-Test T-Test

Gemeinsamkeiten in Nein 33 1991.58 1.79 .874 -.01
der Mentalität Ja 19 1991.58 1.49 .p=.35 p=.99
Unterschiede in der Nein 13 1991.04 1.21 1.671 -1.66
Mentalität Ja 38 1991.77 1.78 p=.20 p=.ll

300
 Tabelle 31: Gruppenvergleich: Mentalitätsunterschiede und
Zusammenarbeit, Nationalität von Führungskräften

MENTALITÄTSUNTERSCHIEDE
VAR Mean MeanRank Cases Z P
Probleme bei der .97 33.42 43 = nein
Zusammenarbeit .86 30.62 21 =ia -.6424 .52
Zusammenarbeit der .88 25.04 36 =schlecht
Führungskräfte .96 28.30 15 =gut -1.1320 .26
Sprachliche Probleme .77 26.26 38 = nein
.64 30.44 16=ja -1.2761 .20
Nationalität .81 31.39 38 = polnisch
1.05 18.25 16 = deutsch -3.2938 .00
Deutsche 1.03 26.95 38 = nein
Geschäftsführung .91 27.13 15 =ia -.0457 .96
Binationale .95 32.06 43 = nein
Geschäftsführung 1.0 33.40 21 =ia -.3088 .76
Polnische .94 31.91 54 = nein
Geschäftsführung 1.10 35.70 10=ja -.6726 .50
Polnische 1.25 28.29 38 = nein
Führungskräfte .93 25.63 16=ja -.14322 .15

Tabelle 32: Gruppenvergleich: Gemeinsamkeiten in der Mentalität und

Zusammenarbeit, Nationalität von Führungskräften

GEMEINSAMKEITEN IN DER MENTALITÄT

VAR Mean MeanRank Cases Z P
Probleme bei der .88 35.94 43 = nein
Zusammenarbeit .43 25.45 21 =ia -2.2929 .02
Zusammenarbeit der .38 23.38 8 = schlecht
Führungskräfte .79 32.15 53 = gut -1.4103 .16
Sprachliche Probleme .49 27.13 43 = nein
.55 28.95 11 =ia -.3938 .69
Nationalität .88 36.40 26 = polnisch
.67 30.73 39 = deutsch -1.2801 .20
Deutsche .77 33.08 31 = nein
Geschäftsführung .73 31.95 33 =ja -.2612 .79
Binationale .84 34.41 43 = nein
Geschäftsführung .57 28.60 21 =ja -1.2664 .21
Polnische .67 30.65 54 = nein
Geschäftsführung. 1.20 42.50 10=ja -1.9971 .05
Polnische 1.25 43.63 4 = nein
Führungskräfte .72 32.20 61 =ja -1.2531 .21

301
 Tabelle 33: Gruppenvergleich: Position des Interviewten seit und
Zusammenarbeit

ZUSAMMENARBEIT FK N MW SDD F-Test T-Test

Dauer der Positionsinhabe >= 3 Jahre 28 2.61 1.29 2.420 -1.64
< 3 Jahre 19 3.16 1.02 p=.13 p=.10
AUTONOMIENIVEAU N MW SDD F-Test T-Test
Dauer der Positionsinhabe >= 3 Jahre 27 3.89 1.34 .814 1.29
< 3 Jahre 18 3.33 1.46 p=.37 p=.20

Tabelle 34: Gruppenvergleich: Erfahrung, Arbeitsort und Anzahl der

Mitarbeiter im polnischen Unternehmen

JAHRED. N MW SDD F-Test T-Test

POSITIONSINHABE
Unterschiede in der nein 11 5.64 4.84 6.259 1.90
Mentalität? ja 32 2.81 1.62 p=.02 .08
Gemeinsamkeiten in der nein 24 2.96 1.81 2.535 -1.32
Mentalität? ja 19 4.26 3.99 p=.12 p=.19
ARBEITSORT
VAR Mean MeanRank Cases Z P
Gemeinsamkeiten in 1.42 27.96 28 = nein
der Mentalität? 1.40 25.92 25=ja -.5959 .55
Unterschiede in der 1.13 21.10 15 = nein
Mentalität? 1.53 29.33 38=ia -2.1644 .03
ANZAHL DER MITARBEITER IM POLNISCHEN UNTERNEHMEN
VAR Mean MeanRank Cases Z P
Gemeinsamkeiten in 1.56 25.55 33 = nein
der Mentalität? 1.69 30.57 21 = ja -1.3059 .19
Unterschiede in der 1.74 30.20 15 = nein
Mentalität? 1.57 25.74 38 =ia -1.0837 .28

Tabelle 35: Arbeitsort, Erfahrung und Größe des polnischen Unternehmens

ARBEITSORT N MW SDD F-Test T-Test

AN_UNT nein 23 4.43 1.23 10.78 2.09
Unterschiede i. d. ja 28 3.57 1.7 p=.002 p=.042
Anforderungen
POSITION SEIT N MW SDD F-Test T-Test
AN_UNT nein 16 1992.68 1.78 .226 -.13
Unterschiede i. d. ja 25 1992.76 1.76 p=.64 p=.89
Anforderungen
GRÖßE DES POLNISCHEN UNTERNEHMENS(NACH ANZAHL DER MITARBEITERl
Mean MeanRank Cases Z P
Unterschiede in den 1.58 27.06 24 nein
Anforderungen 1.79 30.41 33ja -.8606 p=.39

302
Anhang B: Personal beschaffung

1. Anforderungen

Tabelle 36: Gruppenvergleich: Anforderungen an polnische Führungskräfte

und Nationalität

unabhängige Variable: NATIONAL: Nationalität des Interviewten

Mean MeanRank Cases Z P
Anforderung an PLFK: 1.14 21.29 14 polnisch
Alter ca. 30 1.19 20.85 27 deutsch -.1936 p=.84
Anforderung an PLFK: 1.29 23.36 14 polnisch
beruft. Erfahrung 1.11 19.78 27 deutsch -1.391 p=.16
Anforderung an PLFK: 1.00 20.00 14 polnisch
deutsche Denkweise 1.07 21.52 27 deutsch -.1031 p=.30
Anforderung an PLFK: 1.00 20.00 14 polnisch
westliche Denkweise 1.11 21.52 27 deutsch -.0310 i p=.30
Anforderung an PLFK: 1.57 24.96 14 polnisch
Fachkenntnisse 1.22 18.94 27 deutsch -1.882 p=.06
Anforderung an PLFK: 1.07 19.46 14 polnisch
Flexibilität 1.19 21.80 27 deutsch -.9653 p=.33
Anforderung an PLFK: 1.00 19.50 14 polnisch
intern. Erfahrung 1.12 21.78 27 deutsch -1.279 p=.20
Anforderung an PLFK: 1.07 20.96 14 polnisch
Kreativität 1.07 21.02 27 deutsch -.0305 p=.98
Anforderung an PLFK: 1.07 19.43 14 polnisch
Führungsfähigkeit 1.22 21.81 27 deutsch -.9860 I p=.32
Anforderung an PLFK: 1.00 21.00 14 polnisch
Organisationsfahigkeit 1.00 21.00 27 deutsch .000 p=1.0
Anforderung an PLFK: 1.00 20.50 14 polnisch
Selbständigkeit 1.04 21.26 27 deutsch -.7201 p=.47
Anforderung an PLFK: 2.57 21.36 14 polnisch
Sprachkenntnisse 2.52 20.81 27 deutsch -.1436 p=.89
Anforderung an PLFK: 1.00 18.50 14 polnisch
Tearnfähigkeit 1.22 22.30 27 deutsch -1.695 p=.09
Anforderung an PLFK: 1.14 19.93 14 polnisch
Studium 1.22 21.56 27 deutsch -.6006 !p=.55
Anforderungsunterschiede 1.00 35.77 26 polnisch -
PLFKundDFK .77 31.15 39 deutsch 1.0360 p=.30

303
 · Tabelle 37: Korrelation Anforderung an polnische Führungskräfte und
Arbeitsort

Alter ca. Beruft. Er- Deutsche West\. Fach- Flexibi- Internat.

30 fahrung Denkweise Denkweise kenntnisse lität Erfahrung
Arbeits- -.2421 -.3446 -.1475 .0629 .1137 .1978 .3588
ort N(42) N (42) N (42) N(42) N (42) N(42) N(40)
p=.12 p=.03 p=.35 p=.69 p=.47 p=.21 p=.02
Kreativi- Führungs- Organisati- Selbstän- Sprach- Teamfähig Studium
tät fähigkeit onsfähigkeit digkeit kenntisse -keit
Arbeits- -.2141 .1960 -.1475 .1861 -.0041 -.1719
ort N (42) N (42) N(42) N (42) N (42) N (42) N(42)
0=.17 p=.21 0=. p=.35 p=.24 p=.98 .p=.28
ARBEITSORT
Mean MeanRank Cases Z P
Unterschiede in 1.19 19.11 18 nein
den Anforderungen 1.62 26.32 28ia -2.1520 p=.03

Tabelle 38: Korrelation Anforderung an polnische Führungskräfte und

Positionsdauer

Alter ca. Beruft. Deutsche West\. Fach- Flexibili- Internat.

30 Erfahrung Denk- Denk- kennt- tät Erfahrung
weise weise nisse
Positions- -.2065 -.0545 -.1064 -.2720 .2270 .0627 -.2762
dauer N(36) N (36) N(36) N (36) N (36) N(36) N (35)
Ip=.22 p=.75 ip=.54 p=.10 p=.18 Ip=.71 Ip=.10

Kreativi Führungs- Organisa- Selbstän- Sprach- Teamfä- Studium

-tät fähigkeit tionsfäh- digkeit kenntisse higkeit
igkeit
Positions- -.1078 .0448 .1236 -.2234 .1841 .0880
dauer N (36) N(36) N(36) N (36) N(36) N (36) N (36)
Ip=.53 Ip=.79 Ip=.47 .19 p=.283 p=.61

304
 Tabelle 39: Korrelation Anforderung an polnische Führungskräfte und
Größe des Joint Ventures
Alter ca. Beruft. Deutsche Westl. Fach- Flexibili- Internat.
30 Erfahrung Denk- Denk- kennt- tät Erfahrung
weise weise nisse
Größe des .0975 -.3847 -.0270 -.0219 -.0823 .0790 .4301
Joint N (41) N (41) N (41) N (41) N (41) N (41) N(39)
Ventures p=.54 iP=.OI Ip=.87 p=.89 Ip=.61 Ip=.62 IP=.OO

Kreativi Führungs- Organisa- Selbstän- Sprach- Teamfä- Studium

-tät fähigkeit tionsfä- digkeit kenntisse higkeit
higkeit
Größe des .2666 -.0243 .1836 .0352 .2664 -.2791
Joint N (41) N (41) N (41) N (41) N (41) N (41) N (41)
Ventures Ip=.09 Ip=.88 Ip=. Ip=.25 iP=.83 p=.09 p=.08

305
Tabelle 40: Gruppenvergleich: Anforderungen an polnische Führungskräfte
und Gründungsjahr

Unabhängige Variable: GRJAHR93: Gründungsiahr des polnischen Unternehmens

Mean Mean Cases Z P
Rank
Anforderung an PLFK: 1.21 23.63 36 vor 1993
Alter ca. 30 1.00 20.50 9 ab 1993 -1.1707 p=.24
Anforderung an PLFK: 1.19 22.25 36 vor 1993
beruft. Erfahrung 1.33 26.00 9 ab 1993 -1.1055 p=.27
Anforderung an PLFK: 1.05 23.25 36 vor 1993
deutsche Denkweise 1.00 22.00 9 ab 1993 -.7153 p=.47
Anforderung an PLFK: 1.05 22.64 36 vor 1993
westliche Denkweise 1.11 24.44 9 ab 1993 -1.0329 p=.30
Anforderung an PLFK: 1.40 22.76 36 vor 1993
Fachkenntnisse 1.56 23.94 9 ab 1993 -.2878 p=.77
Anforderung an PLFK: 1.16 23.13 36 vor 1993
Flexibilität 1.11 22.50 9 ab 1993 -.2168 p=.83
Anforderung an PLFK: 1.08 21.90 36 vor 1993
intern. Erfahrung 1.11 22.39 9 ab 1993 -.2076 p=.84
Anforderung an PLFK: 1.11 23.63 36 vor 1993
Kreativität 1.00 20.50 9 ab 1993 -1.1726 p=.24
Anforderung an PLFK: 1.12 21.96 36 vor 1993
Führungsfähigkeit 1.33 27.17 9 ab 1993 -1.8027 p=.07
Anforderung an PLFK: 1.00 23.00 36 vor 1993
OrganisationsHihigkeit 1.00 23.00 9 ab 1993 .000 p:= 1. 0
Anforderung an PLFK: 1.05 23.25 36 vor 1993
Selbständigkeit 1.00 22.00 9 ab 1993 -.7153 p=.47
Anforderung an PLFK: 2.62 23.50 36 vor 1993
Sprachkenntnisse 2.33 21.00 9 ab 1993 -.5349 p=.59
Anforderung an PLFK: 1.10 23.14 36 vor 1993
Tearnfähigkeit 1.11 22.44 9 ab 1993 -.2406 p=.81
Anforderung an PLFK: 1.25 24.13 36 vor 1993
Studium 1.00 18.50 9 ab 1993 -1.6583 p=.09
Anforderungsunterschiede .93 34.33 52 vor 1993
PLFK undDFK .68 24.58 12 ab 1993 -1.7659 .p=.08

306
Tabelle 41: Korrelationen zwischen den Anforderungen an deutsche und an
polnische Führungskräfte

Anforderung Korrelation
Alter um oder unter 30 .4179 p=.042
Berufliche Erfahrung .4510, p= .027
Fachkenntnisse .5l34, p=.OI
Flexibilität .7368, p=.OOO
Internationale .8151, p=.OOO
Erfahrung
Kreativität 1.000, p=.OOO
Führungsfähigkeit .8343, p=.OOO
Organisationsfähigkeit -
Selbständigkeit .6595, p=.OOO
Sprachkenntnisse .3519, p=.092
Teamfähigkeit .8004, p=.OOO
Ausbildung/Studium .8718, p=.OOO
Deutsche Denkweise -

2. Rekrutierung

Tabelle 42: Rekrutierung und Nationalität

NATIONAL
Mean MeanRank Cases Z P
Rekrutierung in Polen: 1.36 37.29 28 polnisch
Abwerbung 1.07 28.78 36 deutsch -2.7749 Ip=.OI
Rekrutierung in Polen: 1.55 27.00 28 polnisch
Anzeige 1.80 36.78 36 deutsch -2.5624 p=.OI
Rekrutierung in Polen: 1.33 31.29 28 polnisch
Personalberater 1.43 33.44 36 deutsch -.5536 p=.58
Rekrutierung in Polen: 1.06 31.29 28 polnisch
Initiativbewerbung 1.11 33.44 36 deutsch -.8511 p=.39
Rekrutierung in Polen 1.07 32.29 28 polnisch
firmen intern 1.06 32.67 36 deutsch -.1747 p=.86
Rekrutierung in Polen: 1.48 38.50 28 polnisch
persönliche Kontakte 1.18 27.83 36 deutsch -2.8316 ;p=.OO
Rekrutierung in Polen: 1.10 33.43 28 polnisch
Übernahme 1.04 31.78 36 deutsch -.7569 p=.45
Rekrutierung in Polen: 1.00 31.00 28 polnisch
Kontakte zu Unis 1.07 33.67 36 deutsch -1.5524 p=.12
Unterschiede 43.38 29 polnisch
Rekrutierungsstrategie D in PL 26.84 38 deutsch -3.7178 p=.OO

307
 Tabelle 43: Korrelation Rekrutierungsstrategie und Arbeitsort

Abwerbung Anzeige Beratungsfirma Initiativ-

bewerbung
Arbeitsort -.1429 .1266 -.0900 .1733
N (59) N (59) N (59) N (59)
p=.28 p=.34 p=.50 P=19

Interne persönl. Übernahme Kontakte zu Uni

Rekrutierung Kontakte
Arbeitsort .1626 -.2232 -.0349 .3652
N (59) N (59) N (59) N (59)
p=.22 p=.09 p=.79 0=.00

Tabelle 44: Korrelation: Rekrutierungsstrategie und Verweildauer

Abwerbung Anzeige Beratungsfuma Initiativ-

bewerbung
Arbeitsort .0436 -.3145 -.3282 -.1636
N (55) N (55) N (55) N (55)
p=.75 0=.02 0=.01 0=.23

Interne persönl. Übernahme Kontakte zu Uni

Rekrutierung Kontakte
Arbeitsort -.0093 .2310 .0874 .2039
N (55) N (55) N (55) N (55)
p=.95 [p=09 p=.53 p=14

Tabelle 45: Rekrutierung und Größe des Joint Ventures

Abwerbung Anzeige Beratungsfirma Initiativ-

bewerbung
Arbeitsort -.1750 .0544 .1256 -.0911
N (64) N (64) N (64) N (64)
p=17 p=.67 p=32 p=.47

Interne persönl. Übernahme Kontakte zu Uni

Rekrutierung Kontakte
Arbeitsort .0198 -.0187 .0198 .2029
N (64) N (64) N (64) N (64)
p=.88 p=.88 p=.88 p=.10

308
 Tabelle 46: Rekrutierung und Gründungsjahr

GRJAHR93: Gründungsjahr des polnischen Unternehmens (0 = vor 1993; 1= ab

1993)
Mean MeanRank Cases Z P
Rekrutierung in Polen: 1.16 29.38 48 vor 1993
Abwerbung 1.29 35.00 12 ab 1993 -1.4888 p=.l4
Rekrutierung in Polen: 1.65 29.38 48 vor 1993
Anzeige 1.86 35.00 12 ab 1993 -1.2384 p=.22
Rekrutierung in Polen: 1.38 30.00 48 vor 1993
Personalberater 1.43 32.50 12 ab 1993 -.5167 iP=.61
Rekrutierung in Polen: 1.08 30.38 48 vor 1993
Initiativbewerbung 1.14 31.00 12 ab 1993 -.2566 Ip=.80
Rekrutierung in Polen 1.04 29.13 48 vor 1993
firrnenintern 1.18 36.00 12 ab 1993 -2.8227 Ip=.OO
Rekrutierung in Polen: 1.35 32.25 48 vor 1993
Ipersönliche Kontakte 1.14 23.50 12 ab 1993 -1.9264 p=.05
Rekrutierung in Polen: 1.02 29.63 48 vor 1993
Übemahrne 1.25 34.00 12 ab 1993 -2.0559 p=.04
Rekrutierung in Polen: 1.05 30.75 48 vor 1993
Kontakte zu Unis 1.00 29.50 12 ab 1993 -.7132 Q=.48
Unterschiede 1.14 33.77 52 vor 1993
Rekrutierungsstrategien in .93 27.00 12 ab 1993 -.12406 p=.21
D/PL

Tabelle 47: Gruppenvergleich: Unterschiede in den Rekrutierungsstrategien

und Position des Interviewten sowie Anzahl der Mitarbeiter

POSITION SEIT N MW SDD F-Test T-Test

Unterschiede in den Nein 6 2.50 1.79 .313 .86
Rekrutierungsstrategien Ja 23 3.26 1.96 p=.58 p=.42
GRÖßE DES POLNISCHEN UNTERNEHMENS
Mean Mean Cases Z P
Rank
Unterschiede in den 1.87 20.63 12 nein
Rekrutierun~sstrategien 1.53 16.63 23ja -1.2483 J)=.21

309
3. Auswahlverfahren

Tabelle 48: Gruppenvergleich: Auswahlverfahren und Nationalität

Unabhängige Variable: NATIONAL: Nationalität des Interviewten

Mean MeanRank Cases Z P
Auswahlverfahren in 1.00 22.00 13 polnisch
Polen: Assessment Center 1.10 23.41 32 deutsch -.9116 p_=.36
Auswahlverfahren in 1.04 21.00 13 polnisch
Polen: aus dem Bauch 1.12 23.81 32 deutsch -1.3195 p=.19
Auswahlverfahren in 1.00 22.00 13 polnisch
Polen: Empfehlung 1.08 23.41 32 deutsch -.9116 p=.36
Auswahlverfahren in 1.03 22.50 13 polnisch
Polen: Fragebogen 1.05 23.20 32 deutsch -.6374 p=.52
Auswahlverfahren in 2.75 28.58 13 polnisch
Polen: Interview 2.36 20.73 32 deutsch -2.1038 p=.04
Auswahlverfahren in 1.18 24.46 13 polnisch
Polen: Test 1.07 22.41 32 deutsch -.9650 p=.33
Unterschiede im Auswahl- 2.65 37.04 26 polnisch
verfahren in D/ PL 2.17 28.46 37 deutsch -2.0724 p=.04

Tabelle 49: Korrelation Auswahlverfahren und Größe des Joint Ventures

Assessment aus dem Empfehlung Fragebogen Interviews Tests

Center Bauch
Größe des -.1014 .0636 -.0225 -.1050 -.0771 -.0952
Joint N (46) N(46) N (46) N (46) N (46) N(46)
Ventures p=.50 p=.68 p=.88 p=.49 p=.61 p=.53

Größe des Unternehmens

Mean MeanRank Cases Z P
Unterschiede bei den 1.49 14.15 17ja
Auswahlverfahren 1.78 1621 12 nein -.7187 p=.47

310
 Tabelle 50: Korrelation: Auswahlverfahren und Positionsdauer

Assessment aus dem Empfehlung Fragebogen Interviews Tests

Center Bauch
Positions- -.2295 .0341 .2396 .2978 -.4003 -.4003
dauer N (43) N (43) N (43) N (43) N(43) N (43)
p=.14 p=.83 p=.l2 p=.25 p=.05 p=.OI

Positionsdauer N MW SDD F-Test T-Test

Unterschiede bei den ja 14 3.14 1.88 .082 1.52
Auswahlverfahren nem 6 1.83 1.72 p=.78 p=.l6

Tabelle 51:Korrelation: Auswahlverfahren und Arbeitsort

Assessment aus dem Empfehlung Fragebogen Interviews Tests

Center Bauch
Arbeitsort .0184 -.0189 .3051 .1574 -.4361 -.0802
N (45) N (45) N (45) N (45) N (45) N (45)
p=.90 p=.90 p=.04 p=.30 p=.OO p=.60

Tabelle 52: Gruppenvergleich: Auswahlverfahren und Gründungsjahr

unabhängige Variable: GRJAHR93: Griindungsjahr des poln. Unternehmens

Mean MeanRank Cases Z p
Auswahlverfahren in 1.02 24.16 38 vor 1993
Polen: Assessment 1.30 27.91 11 ab 1993 -1.8454 p=.07
Center
Auswahlverfahren in 1.12 25.58 38 vor 1993
Polen: aus dem Bauch 1.00 23.00 11 ab 1993 -1.1113 p=.27
Auswahlverfahren in 1.07 25.14 38 vor 1993
Polen: Empfehlung 1.00 24.50 11 ab 1993 -.5380 p=.59
Auswahlverfahren in 1.04 24.79 38 vor 1993
Polen: Fragebogen 1.05 25.73 11 ab 1993 -.4615 p=.64
Auswahlverfahren in 2.49 25.55 38 vor 1993
Polen: Interview 2.40 23.09 11 ab 1993 -.5670 p=.57
Auswahlverfahren in 1.06 23.93 38 vor 1993
Polen: Test 1.25 28.68 11 ab 1993 -1.7089 p=.09
Unterschiede im 2.47 34.64 52 vor 1993
Auswahlverfahren in D/ 1.89 23.21 12 ab 1993 -2.2597 p=.02
PL

311
Tabelle 53: Gruppenvergleich: Auswahlverfahren und allgemeine Variablen
Position seit N MW SDD F-Test T-Test
Unterschiede bei den Ja 14 3.14 1.88 .082 1.52
Auswahlverfahren Nein 6 1.83 1.72 p=.78 p=.16
Größe des Unternehmens
Mean MeanRank Cases Z P
Unterschiede bei den 1.49 14.15 17ja
Auswahlverfahren 1.78 1621 12 nein -.7187 ~=.47

Tabelle 54: Korrelationsanalyse der Personalauswahlverfahren

AUSP AC AUSP BA AUSP EM AUSP FR AUSP_IN

Asessment aus dem Empfehlung Fragebogen Interview
Center Bauch
AUSP BA -.1017
N (42)
p=.522
AUSP_EM -.0620 -.0820
N (42) N(42)
p=.697 Ip=.606
AUSP FR -.0620 -.0820 -.0500
N (42) N (42) N (42)
1>=.697 Ip=·606 p=.753
AUSP IN -.3764 -.4205 -.2717 -.1763
N (42) N(42) N (42) N (42)
p=.014 11>=·006 p=.082 1p=__ 264
AUSP TS -.0899 -.1190 -.0725 -.0725 -.2558
N (42) N (42) N(42) N(42) N (42)
p=.571 Ip=.453 p=.648 Ip=.648 ,p=.102

312
Anhang C: Personalentwicklung

Tabelle 55: Gruppenvergleich: Bedeutung der Personalentwicklung und

Umweltschichten
Bedeutung der PE N MW SDD F-Test T-Test
Realitätserkenntnis Nein 23 1.96 1.15 1.412 1.53
Ja 32 1.53 .80 p=.24 p=.14
Kulturell bedingte Werte Nein 36 1.58 .94 .007 -1.29
Ja 19 1.95 1.03 p=.94 p=.21
Soziale Beziehungen Nein 47 1.66 .98 1.117 -.95
Ja 8 2.00 .93 p=.30 p=.36
Rechtlich-politische Nein 37 1.92 1.09 4.944 3.06
Normen Ja 18 1.28 .46 p=.03 p=.OO
Aufgabenumwelt Nein 29 1.76 .99 .017 .39
Ja 26 1.65 .98 p=.90 p=.69

Tabelle 56: Korrelation der Orte der Personalentwicklung

PE 1 PE_2 PE 3 PE 4 PE 5
Maßnahmen Deutsche Polen werden Polen werden Polen werden
für Polen in schulen durch DFK durch durch polnische
Deutschland Polen in im PLU polnische externe Berater
Polen geschult Kollegen geschult
geschult
PE_2 .8007
N (65)
p=.OOO
PE_3 .7554 .8645
N (65) N (65)
p=.OOO p=.OOO
PE 4 .8088 .8607 .7882
N (65) N (65) N (65)
1p=.000 IP=.OOO 0=.000
PE 5 .7718 .7848 .7700 .8171
N (65) N (65) N (65) N (65)
p=.000 p=.OOO p=.OOO ·p=.000
Werte des Spearman Correlatlon Coefficlent

313
 Tabelle 57: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Gründungsjahr

unabhängige Variable GRJAHR93

Mean MeanRank Cases Z P
PE 1 1.83 33.81 53 vor'1993
Maßnahmen fiir Polen in 1.79 34.71 14 ab 1993 -.1701 p=.87
Deutschland
PE 2 1.81 33.81 53 vor 1993
Schulung von Polen in 1.79 34.71 14 ab 1993 -.1701 p=.87
Polen
PE 3 2.17 32.45 53 vor 1993
Polen werden durch DFK 2.39 39.86 14 ab 1993 -1.4402 p=.15
PE 4 2.17 33.83 53 vor 1993
polnische. Kollegen 2.21 36.36 14 ab 1993 -.5576 p=.58
schulen
PE 5 2.07 32.43 53 vor 1993
Ipolnische externe Berater 2.32 39.93 14 ab 1993 -1.3944 p=.16

Tabelle 58: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Größe des Joint

Ventures

Größe des Joint Ventures

Mean MeanRank Cases Z P
PE 1 1.54 19.03 32ja
Maßnahmen fiir Polen in 2.15 31.75 12 nein -3.3118 p=.OO
D
PE 2 1.64 21.25 32ja
Schulung von Polen in 1.92 25.83 12 nein -1.2083 p=.23
Polen
PE_3 1.66 22.43 7ja
Polen werden durch DFK 1.71 21.31 35 nein -.2483 p=.80
geschult
PE 4 1.54 20.00 9ja
Polnische Kollegen 1.75 20.00 30 nein .000 p=1.0
schulen
PE 5 1.69 20.00 12ja
Polnische externe Berater 1.71 20.00 27 nein .000 .p=I.0

314
 Tabelle 59: Lokalisierung der Personalentwicklung und Nationalität

polnisch deutsch Che P

PE_1 Ja 10 23
Maßnahmen für Polen in nein 0 11 3.5188 p=.05
D
PE_2 Ja 7 26
Schulung von Polen in Nein 3 7 17864 p=.67
Polen
PE 3 Ja 0 7
Polen werden durch DFK Nein 10 27 1.53228 p=.18
i geschult

PE_4 Ja 4 6
Polnische Kollegen Nein 6 28 2.33823 p=.20
schulen
PE 5 Ja 3 10
Polnische externe Berater Nein 7 24 .01427 p=1.0

Tabelle 60: Gruppenvergleich: Personalentwicklung und Arbeitsort

ARBEITSORT
Mean MeanRank Cases Z P
PE 1 1.73 27.00 10 nein
Maßnahmen für Polen in 1.45 32.19 37ja -.9009 p=.37
D
PE_2 1.08 16.17 9 nein
Schulung von Polen in 1.67 25.28 37ja -2.0734 p=.04
Polen
PE 3 1.49 21.14 37 nein
Polen werden durch DFK 1.72 29.71 7ja -1.8309 p=.07
geschult
PE_4 1.58 24.09 34 nein
Polnische Kollegen 1.37 21.83 12ja -.5853 p=.56
schulen Polen
PE 5 1.68 24.13 31 nein
durch polnische externe 1.18 18.62 13 ja -1.5ß73 p=.13
Berater

315
Tabelle 61: Lokalisierung der Personalentwicklung und Positions dauer

N MW SDD F-Test T-Test

PE 1 Nein 10 2.77 1.19 1.628 1.26
Maßnahmen für Polen in Ja 30 3.69 3.37 p=.21 p=.21
D
PE 2 Nein 10 3.16 1.64 .848 .50
Schulung von Polen in Ja 29 3.57 3.36 p=.36 p=.62
Polen
PE 3 Nein 32 3.34 3.23 .991 .85
Polen werden durch DFK Ja 7 4.03 1.52 p=.33 p=.40
Igeschult
PE_4 Nein 30 3.35 1.90 2.590 .27
Polnische Kollegen Ja 10 3.82 5.28 p=.12 p=.79
schulen
PE 5 Nein 27 3.64 4.73 2.681 .19
Polnische externe Berater Ja 12 3.38 1.88 Ip=.11 Ip=·86

Tabelle 62: Lokalisierung der Personalentwicklung und Autonomieniveau

N MW SDD F-Test T-Test

PE 1 Nein 11 3,14 1,73 .92 .69
Maßnahmen für Polen in Ja 28 3,55 1,51 p=.34 p=.501
D
PE 2 Nein 10 3,65 1,31 4,37 -.56
Schulung von Polen in Ja 29 3,36 1,66 p=.04 p=.58
Polen
PE 3 Nein 32 3,47 1,54 .43 -.27
Polen werden durch DFK Ja 7 3,27 1,81 p=.51 p=.792
geschult
PE 4 Nein 33 3,50 1,54 .384 -.58
Polnische Kollegen Ja 6 3,04 1,80 p=.53 p=.58
schulen
PE 5 Nein 26 3,40 1,55 1,00 .17
Polnische externe Berater Ja 13 3,50 1,65 p=.75 p=.86

316
 Tabelle 63: Korrelation der Gründe für Personalentwicklung
PEj_GRl PE J GR2 PE_J_GR3 PEj_GR4 PE_J_GR5 PE J GR6
Verständnis Erlernen von Zur Fluktuation- Verbesse- Wettbewerbs-
fiir west- neuen Positions- Reduzierung rungder filhigkeit
liches Methoden u. vorberei- Kommuni- durch qualifi-
Modell Technologien tung kation durch zierte
entwickeln Kenntnisse Mitarbeiter
des DU
Grund 2 .9066
N(65)
Ip=.OOO
Grund 3 .8931 .8503
N (65) N(65)
Ip=.OOO ~=.OOO
Grund 4 .9108 .8609 .8855
N (65) N(65) N(65)
Ip=.OOO Ip=.OOO p=.OOO
Grund 5 .9422 .9066 .8931 .9482
N(65) N (65) N(65) N(65)
])=.000 Ip=.OOO Ip=.OOO p=.OOO
Grund 6 .9422 .9066 .8931 .9422 .9422
N (65) N (65) N (65) N (65) N(65)
p=.OOO Ip=.OOO Ip=.OOO .p=.OOO Ip=.OOO
Werte des Speannan CorrelatlOn CoeffiClent

Tabelle 64: Korrelation der Gründe für die Nichtdurchführung von

Personalentwicklungsmaßnahmen

PE N GRI PE N GR2 PE N GR3 PE N GR4

PE zu teuer es besteht kein Personalknappheit zu hohe
Bedarf Mitarbeiter-
fluktuation
PE_N_GR2 .9442
N(65)
Ip=.OOO
PE_N_GR3 .8825 .8628
N (65) N(65)
Ip=.OOO p=.OOO
PE_N_GR4 .9178 .8814 .9664
N(65) N (65) N(65)
Ip=.OOO p=.OOO iP=.OOO
Werte des Speannan CorrelatlOn CoeffiClent

317
 Tabelle 65: Zusammenhang zwischen Nationalität und Gründe für/gegen
Personalentwicklung

Polnisch Deutsch eh? P

Verständnis für westliche Nein 8 22
Modelle entwickeln Ja 3 1 3.23206 1'=.09
Erlernen von neuen Nein 2 20
Technologien Ja 9 3 14.09881 p=.OO
Positionsvorbereitung Nein 11 14
Ja 0 9 5.56829 p=.02
Fluktuationsreduzierung Nein 11 17
Ja 0 6 3.65164 _~=.l5
Verbesserung der Nein 11 21
Kommunikation Ja 0 2 1.08074 p=1.0
Wetlbewerbsfähigkeit Nein 9 22
Ja 2 1 1.52324 p=.24
Personalentwicklung zu Nein 11 20
kostspielig Ja 0 3 1.62534 p=.20
Kein Beqarf an Nein 11 19
Personalentwicklung Ja 0 4 1.61719 p=.28
Personalknappheit Nein 8 22
Ja 0 1 .02586 p=1.0
Keine Nein 9 21
Personalentwicklung Ja 0 2 .71628 p=1.0
aufgrund von Fluktuation

318
Tabelle 66: Gruppenvergleich: Arbeitsort und Gründe für/gegen Personal-
entwicklung

Arbeitsort
Mean MeanRank Cases Z P
Verständnis für 1.68 19.28 34 nein
westliche Modelle 1.33 15.83 3ja -.5919 p=.55
entwickeln
Erlernen von neuen 1.85 21.52 26 nein
Technologien 1.18 13.05 11 ia -2.4372 p=.01
Zur Positions- 1.59 18.39 27 nein
vorbereitun~ 1.80 20.65 10ia -.6319 p=.53
Fluktuations- 1.57 18.13 30 nein
reduzierung 2.00 22.71 7ia -1.1290 p=.26
Verbesserung der 1.59 18.38 34 nein
Kommunikation 2.33 26.00 3ia -1.3084 p=.19
Wettbewerbs- 1.65 19.04 34 nein
fähigkeit 1.67 18.50 3ia -.0935 p=.93
PE zu 1.65 18.85 34 nein
kostspielig 1.67 20.67 3ia -.3115 p=.76
Es besteht kein Bedarf 1.56 17.94 32 nein
2.20 25.80 5ia -1.6914 p=.09
Personal- 1.72 18.33 32 nein
knappheit 1.33 14.50 3ia -.6846 p=.49
PE lohnt nicht 1.68 17.84 34 nein
aufgrund hoher 2.00 23.50 1ja -.6026 p=.55
Fluktuation

319
Tabelle 67: Gründe für oder gegen Personalentwicklung und Positions dauer

POSITIONSDAUER N MW SDD F-Test T-Test

Verständnis westlicher NEIN 29 3.79 3.41 .623 .36
Modelle entwickeln JA 2 3.50 .71 Ip=.44 Ip=·73
Erlernen von neuen NEIN 21 3.29 1.79 3.201 -.89
Technologien JA 10 4.80 5.22 Ip=.08 Ip=.39
Zur Positions- NEIN 22 4.18 3.59 .018 1.30
Vorbereitung. JA 9 2.78 2.28 Ip=.87 Ip=.21
Fluktuations- NEIN 26 3.85 3.57 .938 .51
Reduzierung JA 5 3.20 1.14 p=.34 p=.61
Verbesserung der NEIN 29 3.83 3.40 1.070 1.31
Kommunikation JA 2 3.00 .00 p=.31 p=.20
Wettbewerbs- NEIN 29 3.86 3.39 .58 1.69
Fähigkeit JA 2 2.50 .71 p=.45 p=.14
PE zu NEIN 29 3.83 3.39 .266 .70
kostspielig JA 2 3.00 1.41 p=.61 p=.56
Es besteht kein Bedarf NEIN 26 3.77 3.50 .007 -.03
JA 5 3.80 2.17 Ip=.94 IP=.98
Personal- NEIN 27 3.93 3.50 .52 1.33
knappheit JA 3 2.67 1.16 Ip=.48 Ip=.22
PE lohnt nicht NEIN 30 3.80 3.35
aufgruIld Fluktuation JA 0

320
 Tabelle 68: Gruppenvergleich: Größe des Joint Ventures und Gründe
für/gegen Personalentwicklung

Gruppierte Anzahl der Mitarbeiter im polnischen Unternehmen

Mean MeanRank Cases Z P
Verständnis 1.72 18.10 29 nein -1.9708 p=.05
fiir westliche 1.00 9.00 4ja
Denkweise
Erlernen von 1.73 19.92 24 nein -1.2587 p=0.2
neuen 1.47 15.67 12ja
Technologien
Zur 1.66 17.50 25 nein .0000 p=1.0
Positionsvor- L59 17.50 9ja
bereitung
Fluktuations- 1.68 16.40 26 nein -.6241 p=.53
reduzierung 1.48 13.90 5ia
Verbesserung 1.62 16.10 30 nein -1.0309 p=.30
der Kommu- 2.00 22.50 2ja
nikation
Wettbewerbs- 1.67 19.90 35 nein .3981 p=.40
fähigkeit 1.33 14.83 3 ia
Personalent- 1.55 17.29 33 nein -2.5486 p=0.01
wicklung zu 2.57 31.83 3ja
kostspielig
Es besteht 1.59 17.40 30 nein -.9342 p=.35
kein Bedarf 2.00 21.60 5ia
Personal- 1.66 16.34 31 nein -.6025 p=.55
knappheit 2.00 21.50 1 ja
Personalent- 1.60 16.56 32 nein -2.4275 p=.02
wicklung 3.00 32.50 2ja
lohnt nicht

321
 Tabelle 69: Gruppenvergleich: Autonomie! Grund für PE

Autonomieniveau N MW SDD F-Test T-Test

Vermittlung westl. Nein 29 3.448 1.66
Modelle Ja 0
Erlernen von neuen Nein 19 3,05 1,78 16,17 -2,27
Technologien Ja 10 4,24 1,03 .p=.OO ,p=.03
Zur Positions- Nein 20 3,06 1,75 16,39 -2,53
vorbereitung Ja 9 4,35 .97 p=.OO p=.OI
Fluktuations- Nein 24 3,44 1,59 1,76 -.05
reduzierung Ja 5 3,48 2,09 ! p=.l9 ,p=.96
Verbesserung der Nein 27 3,39 1,68 2,71 -.66
Kommunikation Ja 2 4,08 1,43 Ip=.l1 Ip=.60
Wettbewerbs- Nein 27 3,50 1,64 .00 .58
fahigkeit Ja 2 2,50 228 Ip=.963 1])_=·
PE zu Nein 26 3,53 1,59 1,847 .58
kostspielig Ja 3 2,71 2,41 ip=.18 Ip=.61
Es besteht kein Bedarf Nein 25 3,69 1,59 1,03 2,14
Ja 4 2,03 145 Ip=·31 Ip=.09
Personal- Nein 25 3,29 1,66 .01 -.17
knappheit Ja 2 3,66 2,69 Ip=.94 Ip=.
PE lohnt nicht Nein 25 3,48 1,59 7,19 7,80
aufgrund Fluktuation Ja 2 1,00 .00 Ip=·Ol Ip=.OO

322
 Tabelle 70: Korrelation der Bereiche der Personalentwicklung

Control- EDV Firma! Füh- Markt- Recht! Spra- Tech- Ver-

ling Pro- rung for- Steu-ern che nik halten
dukt- schung
wissen
EDV -.1.522
N(46)
p=.31
Firma! -.2.422 -.1516
Produkt N (46) N(46)
1p=.11 1p=.32
Führung .3136 .2310 -.1297
N(46) N(46) N(46)
Ip=.03 1p=.12 Ip= .39
Markt .1089 .1887 -.0306 -.1481
N(46) N (46) N (46) N (46)
1p=.47 p=.21 Ip=.84 1p=.33
Recht .3136 -.0815 -.1297 -.0698 .0583
N(46) N (46) N (46) N (46) N(46)
Ip=.03 p=.59 p=.39 Ip=.65 iP=.70
Sprache -.0434 .1681 .1837 .4446 .2473 .0436
N (46) N(46) N (46) N (46) N(46) N (46)
p=.78 p=.26 p=.22 Ip=.OO 10=.10 0=.77
Technik .3980 -.0634 -.1362 -.0121 -.0908 .2473 -.2171
N(46) N(46) N(46) N (46) N (46) N (46) N (46)
p=.OI 10=.68 p=.37 p=.94 p=.55 Ip=.03 p=.15
Verhal- .1636 -.0658 -.1047 -.0563 -.1195 -.0908 .1161 .0584
ten N(46) N(46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46)
Ip=.27 Ip=.66 10=.49 0=.71 0=.43 10=.71 10=.44 0=.70
Verkauf .0363 -.0886 .0186 .1284 .0518 -.01984 .0131 -.2051 .0377
N(46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46) N (46)
. p=.81 p=.56 10=.90 0=.40 0=.73 0=.19 0=.93 0=.17 0=.80
Werte des Spearman CorrelatlOn CoeffiClent

Tabelle 71: Korrelation der Bereiche der Personalentwicklung mit

Verweildauer

Con- EDV Firma! Füh- Markt- Recht! Sprache Tech- Verhal- Ver-
trol- Produkt- rung for- Steuern nik ten kauf
ling wissen schun!!
Positi- -.1623 .2617 .3742 -.1 041 .4674 .1372 -.0017 .0765 -.2482 -.2129
ons- N(44) N(44) N (44) N (44) N (44) N(44) N (44) N(44) N(44) N(44)
dauer 10=.29 10=.09 1p=.OI I p=.50 Ip=.OO 1p=.38 Ip=.99 Ip=62 Ip=.10 10=.17

323
 Tabelle 72: Gruppenvergleich: Personalentwicklungsmaßnahmen und
Gründungsjahr

unabhängjge Variable GRJAHR93

Mean Mean Cases Z P
Rank
PE CONTR 1.16 22.18 36 vor 1993
Controlling 1.29 21.07 7 ab 1993 -.3172 p=.75
PE EDV 1.08 22.29 36 vor 1993
EDV 1.00 20.50 7 ab 1993 -.7826 p=.43
PE FIRMA 1.32 22.97 36 vor 1993
Firmen- und 1.00 17.00 7 ab 1993 -1.5616 p=.12
Produktwissen
PE LEAD 1.09 22.29 36 vor 1993
Führungsthematik 1.10 20.50 7 ab 1993 -.7826 p=.43
PE MARKT 1.29 22.97 36 vor 1993
MarketingIMarkt- 1.00 17.00 7 ab 1993 -1.5731 p=.12
forschung
PE RECHT 1.04 22.10 36 vor 1993
Rechts- und 1.24 21.50 7 ab 1993 -.4410 p=.66
Steuerfragen
PE SPRA 1.27 22.78 36 vor 1993
Sprachkurse 1.14 18.00 7 ab 1993 -1.3663 p=.17
PE TECHN 1.25 20.44 36 vor 1993
Technische 1.86 30.00 7 ab 1993 -2.4127 p=.02
Schulungen
PE VERHA 1.02 22.10 36 vor 1993
Verhalten: Sicherheit 1.05 21.50 7 ab 1993 -.4410 p=.66
PE VERKA 1.46 22.69 36 vor 1993
. Verkaufstraining 1.19 18.43 7 ab 1993 -.9815 p=.33
N MW SDD F-Test T-Test
PE BEDEU 46 vor 1993 1.79 1.02 .00 .21
Bedeutung der PE 11 ab 1993 1.72 1.00 p=.10 p=.84

Tabelle 73: Korrelation zwischen Personalentwicklungs - Maßnahmen und

Größe des Joint Ventures
Con- EDV Firma! Füh- Markt- Recht/ Sprache Tech- Verhal- Ver-
trol- Produkt- rung for- Steuern nik ten kauf
ling wissen schung
Größe -.079 -.162 -.3173 .0418 -.2628 -.1628 -.0393 -.145 .1250 .0909
des N(44) N(44) N (44) N(44) N (44) N (44) N (44) N(44) N (44) N(44)
JV Ip=.61 P=.30 p=.04 Ip=.79 Ip=.08 p=.29 Ip=.80 Ip=.35 p=.42 p=.56 1

324
 Tabelle 74: Autonomie und PE-Bereiche

AUTONOM N MW SDD F-Test T-Test T-Test

PE: >=2 7 3,93 1,34 1,94 .84 .96
Controlling < 2 35 3,36 1,61 p=.17 p=.40 p=.36

PEEDV >=2 3 2,80 2,04 .21 -.74 -.58

< 2 39 1,50 1,55 ~=.64 _~=.46 ~=.61
PE Firmen und >=2 9 2,86 1,77 .63 -1,30 -1,18
Produktwissen < 2 33 3,62 1,49 p=.43 p=.20 p=.26
PE Führungs- >=2 4 4,21 1,38 1,29 1,03 1,15
Thematik < 2 38 3,37 1,58 ~=.26 _~=.31 J2=.31
PE: Marketing >=2 10 3,29 1,48 .122 -.37 -.39
und Markt- < 2 32 3,50 1,61 p=.72 p=.71 p=.70
forschung
PE: Rechts- >=2 2 5,00 .00 7,52 1,33 6,50
und < 2 40 3,39 1,57 p=.Ol p=.19 p=.OO
Steuerfragen
PE: >=2 11 4,10 1,40 2,38 1,60 1,69
Maßnahme <2 31 3,23 1,58 p=.13 p=.11 p=.10
Sprachkurs
PE: technische>=2 12 4,26 1,10 8,37 2,14 2,55
Schulungen < 2 30 3,15 162 p=.OO p=.03 p=.Ol
PE: Verhalten:>=2 1 4,33 .96 2,66 .64 1,04
Sicherheit < 2 41 342 1,58 p=.ll ~=.52 ~= .
PE: Verkaufs- >=2 15 3,76 1,64 .08 .94 .92
training <2 27 328 1,53 p=.76 p=.35 p=.36

325
 Tabelle 75: Gruppenvergleich: Maßnahmen der Personalentwicklung und
Nationalität

NATIONALITÄT
Mean MeanRank Cases Z P
Controlling 1.22 22.13 12 polnisch
1.18 20.53 29 deutsch -.5634 p=.57
EDV 1.14 21.17 12 polnisch
1.04 20.71 29 deutsch -.6526 p=.51
Firmen- und 1.00 17.00 12 polnisch
Produktwissen 1.35 22.66 29 deutsch -1.9943 p=.05
Führungsthematik 1.00 19.50 12 polnisch
1.13 21.62 29 deutsch -1.1431 p=.25
Marketing und 1.31 21.63 12 polnisch
Marktforschung 1.20 20.74 29 deutsch -.2997 p=.76
Rechts- und 1.15 22.42 12 polnisch
Steuerfragen 1.05 20.41 29 deutsch -.9475 p=.34
Sprachkurse 1.14 19.42 12 polnisch
1.29 21.66 29 deutsch -.7317 p=.46
Technische 1.84 28.13 12 polnisch
Schulungen 1.19 18.05 29 deutsch -3.1557 p=.OO
Verhalten: Sicherheit, 1.00 20.50 12 polnisch
Ordnung 1.04 21.21 29 deutsch -.6433 p=.52
Verkaufstraining 1.05 13.00 12 polnisch
1.54 24.31 29 deutsch -3.1945 p=.OO

326
Anhang D: Zukunft

Tabelle 76: Gruppenvergleich: Erfolgsbeurteilung und Umweltschichten

ERWARTUNGEN ERFÜLLT
nem ia Chi2 P
Aufgabenumwelt Nein 6 29
Ja 9 17 2.45603 p=.12
Kulturelle Nein 9 28
Wertvorstellung Ja 6 18 .00358 p=.95
Rechtlich-politische Nein 9 33
Normen Ja 6 13 .72686 p=.39
Realitätserkenntnis Nein 4 23
Ja 11 23 2.49629 p=.l1
Soziale Beziehung Nein 13 39
Ja 2 7 .03192 p=.86

Tabelle 77: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Personalentwicklung

und allgemeine Variablen
VERÄNDERUNG IN DER pE N MW SDD F-Test T-Test
GRJAHR93 vor 32 2.01 .98 1.118 -.23
1993 10 2.10 .95 p=.30 p=.82
ab 1993
NATIONAL polnisch 14 2.00 .96 1.236 -.25
deutsch 25 2.08 .99 p=.27 p=.81
MENTAL U Ja 21 1.95 .97 .018 -.63
Mentalitätsunterschiede Nein 11 2.18 .98 p=.89 p=.53
ERWARTUN Ja 9 1.89 1.05 1.339 -.84
Erwartung erfüllt Nein 27 2.22 .93 p=.26 p=.41

Tabelle 78: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Personalentwicklung

und Umweltschichten

VERÄNDERUNG IN DER PE N MW SDD F-Test T-Test

Realitätserkenntnis Nein 16 2.13 .96 .945 .39
Ja 23 2.00 1.00 p=.34 p=.70
Kulturell bedingte Werte Nein 24 1.88 .99 2.675 -1.49
Ja 15 2.33 .90 p=.l1 p=.15
Soziale Beziehungen Nein 32 2.06 .98 .526 .15
Ja 7 2.00 1.00 p=.47 p=.88
Rechtlich-politische Nein 28 1.93 .98 1.351 -1.30
Normen Ja 11 2.36 .92 p=.25 p=.21
Aufgabenumwelt Nein 20 2.00 .97 .231 -.33
Ja 19 2.11 .99 p=.63 p=.74

327
 Tabelle 79: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Rekrutierung und
allgemeine Variablen

VERÄNDERUNG IN DER N MW SDD F-Test T-Test

REKRUTIERUNG 2
GRJAHR93 vor 1993 36 3.61 1.67 .359 1.18
ab 1993 11 2.92 1.69 p=.55 p=.26
NATIONAL polnisch 17 3.88 1.62 .114 1.62
deutsch 28 3.07 1.65 p=.74 p=.12
MENTAL U Ja 27 3.00 1.64 .169 -1.59
Mentalitätsunterschiede Nein 11 3.91 1.58 p=.68 p=.l3
ERWARTUN Ja 11 3.36 1.75 .055 .07
Erwartung erfüllt Nein 31 3.32 1.68 p=.81 p=.94
RE DIFF Ja 15 2.80 1.74 1.46 -1.71
Rekrutierungs- Nein 10 3.90 1.45 p=.24 p=.lO
unterschiede

Tabelle 80: Gruppenvergleich: Veränderungen in der Rekrutierung und

Umweltschichten

VERÄNDERUNG IN DER RE N MW SDD F-Test T-Test

Realitätserkenntnis Nein 21 3.48 1.78 1.029 .36
Ja 24 3.29 1.60 p=.32 p=.72
Kulturell bedingte Werte Nein 26 3.58 1.68 .185 .94
Ja 19 3.11 1.66 p=.67 p=.36
Soziale Beziehungen Nein 36 3.69 1.60 3.999 3.00
Ja 9 2.11 1.36 p=.52 p=.Ol
Rechtlich-politische Nein 29 3.79 1.59 .110 2.36
Normen Ja 16 2.63 1.59 p=.74 p=.03
Aufgabenumwelt Nein
Ja

2 Veränderungen RE: 1= Strategien werden geändert, 2=keine neuen Str. nur mehr MA,
3=vielleicht,4=eher nicht, 5=nein

328
 Tabelle 81: Gruppenvergleich: Entwicklungspotential und allgemeine
Variablen
ENTWICKLUNGSPOTENTIAL.l4 N MW SDD F-Test T-Test
GRJAHR93 Vor 1993 50 1.96 .84 2.977 -1.02
ab 1993 10 2.13 .36 p=.09 p=.31
NATIONAL polnisch 24 2.00 .66 .545 -.28
deutsch 36 2.06 .86 p=.47 p=.79
MENTAL U Ja 34 2.15 .86 .424 1.27
Mentalitätsunterschiede Nein 15 1.87 .64 p=.52 p=.21
ERWARTUN Ja 12 2.25 .97 3.848 .83
Erwartung erfüllt Nein 44 2.00 .75 p=.05 p=.42

Tabelle 82: Gruppenvergleich: Entwicklungspotential und Umweltschichten

ENTWICKLUNGSPOTENTIAL N MW SDD F-Test T-Test

Realitätserkenntnis Nein 28 1.93 .60 2.423 -1.00
Ja 32 2.13 .91 ])=.13 p=.32
Kulturell bedingte Werte Nein 38 1.87 .62 3.546 -1.99
Ja 22 2.32 .95 p=.07 p=.06
Soziale Beziehungen Nein 51 2.02 .81 .235 -.40
Ja 9 2.11 .60 p=.63 p=.70
Rechtlich-politische Nein 44 2.00 .72 .488 -.48
Normen Ja 16 2.125 .96 p=.49 p=.64
Aufgabenumwelt Nein 36 1.94 .63 2.796 -1.00
Ja 24 2.17 .96 p=.10 p=.33

Tabelle 83: Korrelation: Veränderung in der Rekrutierung,

Personalentwicklung und Entwicklungspotential mit Arbeitsort

Veränderung Veränderung PE Entwicklungs-

Rekrutierung _potential
Arbeitsort -.0941 .0536 -.0124
N (45) N (39) N (60)
p=.54 p=.75 p=.93

3 1 = sehr gut, 5=schlecht

4 Veränderungen RE: 1= Strategien werden geändert, 2=keine neuen Str. nur mehr MA,
3=vielleicht,4=eher nicht, 5=nein

329
 I.P.A Institut für Personalwesen und Arbeitswissenschaft
Leitung: Univ.-Prof. Dr. Michel E. Domsch
Universität der Bundeswehr Hamburg

PERSONALBESCHAFFUNG UND -ENTWICKLUNG IN DEUTSCH-POLNISCHEN

GEMEINSCHAFTSUNTERNEHMEN

Eine Befragung von Führungskräften im deutschen

Partneruntemehmen und im deutsch-polnischen
Gemeinschaftsunternehmen

INTERVIEWLEITFADEN

Univ.-Prof. Dr. Michel E. Domsch

Dipl.-Kffr. Uta Lieberum
Dipl.-Kffr. Christiane Strasse

Sommer 1995

331
A. Allgemeines

1. Bitte beschreiben Sie kurz die Gründungsphase des Joint Ventures/der

Tochtergesellschaft. Was fiir Probleme gab es ?
2. Wurden Ihre Erwartungen bis zum heutigen Zeitpunkt bestätigt oder eher nicht
bestätigt? Worin sehen Sie Gründe dafiir?
3. Haben Sie Beratungsleistungen polnischer Experten genutzt?
4. Wie würden Sie die Zusammenarbeit zwischen dem deutschen Unternehmen
und dem Joint Venture/des Tochterunternehmen beschreiben?

B. Personal beschaffung

1. Inwieweit mußten Sie die Rekrutierungsstrategien fiir Führungskräfte fiir das

polnische Unternehmen verändern? Wurden neue Strategien in diesem Bereich
entwickelt?

2. Welches sind die Unterschiede zu den normalerweise durchgefiihrten

Rekrutierungsformen?

3. Gibt es verschiedene Anforderungen an polnische bzw. deutsche

Führungskräfte und warum?

4. Gibt es Unterschiede bei den Auswahlverfahren fiir polnische bzw. deutsche

Führungskräfte?

5. In welchen Positionen sind polnische bzw. deutsche Führungskräfte in dem

polnischen Unternehmen eingesetzt?
Hierarchiebenen
Aufgaben

c. Personalentwicklung
1. Welche Bedeutung würden Sie der Personalentwicklung in Polen beimessen?

2. Beschreiben Sie bitte kurz die Unterschiede in der Personalentwicklung fiir

deutsche und polnische Führungskräfte.
- Maßnahmen
- Bereiche
- Häufigkeit
- Inhalte

3. Bitte beschreiben Sie einen typischen Auslandseinsatz in Ihrem Unternehmen

332
4. Gibt es Unterschiede im Auslandseinsatz zwischen deutschen und polnischen
Führungskräften?

5. Wenn polnische (deutsche) Führungskräfte in ihrem deutschen (polnischen)

Unternehmen arbeiten:
Welche Positionen bekommen sie dann?
Welche Aufgaben bekommen sie zugewiesen?
W elche Weiterbildungsmaßnahmen werden durchgefiihrt?

6. Was sind Ihrer Meinung nach die größten Probleme der Zusammenarbeit
zwischen den Führungskräften?

7. Wie versuchen Sie diese Probleme zu lösen?

8. Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Gemeinsamkeiten zwischen

deutschen und polnischen Führungskräften (Verhalten, Mentalität, Ausbildung
etc.)?

9. Welches sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Unterschiede zwischen

deutschen und polnischen Führungskräften (Verhalten, Mentalität, Ausbildung
etc.)?

D. Kultur

1. Wie würden Sie Ihr Unternehmen beschreiben hinsichtlich

Architektur
Betriebsklima
Zusammenarbeit und Kommunikation (Beziehung zu VG, MA und Kollegen)
Produkte
Geschichte
Zielen, Strategien
Unternehmensgrundsätzen
Informationsaustauschl-po litik?

2. WelcheUnterschiede gibt es bei diesen Fragen Ihrer Einschätzung nach

zwischen dem deutschen Unternehmen und dem polnischen Joint Venture/
Tochterunternehmen?

3. Wie setzt man sich mit den Problemen des polnischen Joint Venture/dem
Tochterunternehmen auseinander?

4. Wie setzen Sie sich beim polnischen Joint Venture/dem Tochteruntemehmen

mit den Problemen der deutschen Mutter auseinander?

333
5. Wie setzen sich die Deutschen mit kulturellen Problemen, die nicht
unmittelbar das Unternehmen betreffen, in Polen auseinander?
Rechtliche Bestimmungen
Gesellschaftlicher Wandel
Soziale Beziehungen

6. Wie setzen Sie sich mit deutschen kulturellen Problemen, die nicht
unmittelbar das Unternehmen betreffen, in Deutschland auseinander?
Rechtliche Bestimmungen
Gesellschaftlicher Wandel
Soziale Beziehungen

E. Zukünftige Pläne

1. Wie schätzen Sie allgemein das Entwicklungspotential des Joint Ventures/der

Tochtergesellschaft ein?

2. Planen Sie Veränderungen in der Personalbeschaffung?

3. Sind Veränderungen fiir die Personalentwicklung geplant?

4. Was fiir Pläne gibt es fiir die Zuasmmenarbeit zwischen Joint VenturelTochter
und dem Mutlerunternehmen?

5. Gibt es etwas, das Sie noch einmal besonders betonen mächten?

Vielen Dank fiir das Interview!

334
 I.P.A Institut für Personalwesen und Arbeitswissenschaft
Leitung: Univ.-Prof. Dr. Michel E. Domsch
Universität der Bundeswehr Hamburg

REKRUTACJA I ROZWOJ PERSONELU W POLSKO-NIEMIECKICH

PRZEDSIEBIORSTWACH PARTNERSKICH:

Wywiad z silami kierowniczymi w polsko-niemieckich

przedsiebiorstwach partnerskich.

PRZYKLAD PYTAN.

Univ.-Prof. Dr. Michel E. Domsch

Dipl.-Kffr. Uta Lieberum
Dipl.-Kffr. Christiane Strasse

Latem 1995

335
A.Ogolnie

1. Prosze krotko opisac powstanie Waszego przedsiebiorstwa. Z jakimi

problemami stykaliscie sie Panstwo ?

2. Spelnione zostaly do dzisiejszego momentu Panstwa oczekiwania? Jesli nie, to

jakie sa tego przyczyny?

3. Czy korzystaliscie panstwo z rad polskich doradcow?

4. Jak wyglada panstwa zdaniem wspolpraca pomiedzy niemieckim

przedsiebiorstwem a polska filiala ?

B. Rekrutacja personelu

1. Czy strategia rekrutacji personelu na stanowiskach kierowniczych w polskich

przedsiebiorstwachjest inna niz w niemieckich ? Rozwineliscie Panstwo moze
wlasna strategie?

2. Gdzie znajduja sie najwieksze roznice w rekrutacji personelu?

3. Czy sa roznice w wymaganiach dotyczacych Polakow i Niemcow na tych

samych stanowiskach i dlaczego ?

4. Czy istnieja roznice w metodach wyboru kandydatow pomiedzy polskimi a

niemieckimi pracownikami na stanowiskach kierowniczych?

5. Najakich stanowiskach zatrudnieni sa Polacy i Niemcy w polskich

przedsiebiorstwach i jakie zadania sa im powierzane?

c. Rozwoj personelu
1. Jakie, Panstwa zdaniem, znaczenie ma rozwoj personelu w Polsce?

2. Prosze 0 opisanie roznic w rozw<;>ju personelu niemieckich i polskich

pracownikow na stanowiskach kierowniczych odnosnie:
(rodzaju; dziedzin; czestotliwosci)

336
3. Czy wysylacie Panstwo pracownikow za granice?

4. Czy moglibyscie Panstwo cos na ten temat powiedziec, czy pobyt za granica
Polakow i Niemcow 0 podobnym wyzsszym wyksztalceniu bardzo sie od
siebie rozni?

5. Jesli ktos z Polakow (Niemcow) ze stanowiska kierowniczego pracuje w

Panstwa niemieckim (polskim) przedsiebiorstwie partnerskim, to:
-na jakim stanowisku jest zatrudniony?
-jakie zadania powierza mu sie?
-czy pracownik ten doksztalca sie przez wspolprace?

6. Gdzie wysepuja najwieksze problemy we wspolpracy pomiedzy poslkimi a

niemieckimi silami kierowniczymi?

7. Jak probuj e sie te trudnosci pokonac?

8. Jakie sa Panstwa zdaniem najwieksze podobienstwa pomiedzy polskimi i

niemieckimi silami kierowniczymi (zachowanie, mentainosc, wyksztalcenie
etc.)

9. Jakie sa Panstwa zdaniem najwieksze roznice pomiedzy polskimi i

niemieckimi silami kierowniczymi (zachowanie, mentainosc, wyksztalcenie
etc.)

D. Kultura

1. Jak scharakteryzowalibyscie Panstwo Wasze przedsiebiorstwo odnosnie:

-architektury
-atmosfery w pracy
-komunikacji i wspolpracy miedzy pracownikamig zu VG, MA und Kollegen)
-produktow
-historii
-celow strategicznych
-wymiany informacji

2. Jak panstwo sadza, czy w powiazaniu z tymi pytaniami wystepujajeszcze

duze roznice po obu stronach przedsiebiorstw partnerskich?

337
3. Jak podchodzi sie do rozwiazywania problemow w polskim Joint Ventures?

4. Czy polskie przedsiebiorstwo partnerskie interesuje sie problemami

niemieckiej strony?

5. Jaki stosunek maja Niemcy do problemow kulturalnych Polakow dotyczacych:

prawa, rozwoju spolecznego,stosunkow socjalnych.

6. Jaki stosunek maja Polacy do problemow kulturalnych Niemcow dotyczacych:

prawa,rozwoju spolecznego,stosunkow socjalnych.

E. Plany na przyszlosc.

1. Jakie sa Panstwa zdaniem dalsze mozliwosci rozwoju przedsiebiorstwa

partnerskiego?

2. Planowane sa zmiany w rekrutacji personelu?

3. Planowane sa zmiany w rozwoju personelu?

4. Jak planuje sie dalsza wspolprace pomiedzy filiala a centrala w Panstwa

przedsiebiorstwie partnerskim?

5. Czy chcialibyscie Panstwo na koniec jeszcze cos szczegolnie podkreslic ?

Dziekuje za wywiad!

338
 ~
vleweg

Surfer-Glück ...
... "
Das Internet-Angebot der
Verlage Gabler, Vieweg,
I.a ~
~ MOIII
.......... A.
~
-J....
....... .,j ..... ~~
/I---
5:Md! 0... ~ !i«t.oIIIIr
::1

Westdeutscher Verlag,
Deutsches Finanzdienst-
YlUlk~IflIll.'j bill dlllJ
leistungs-Informations- UnllnI!J-At . "!rb~'am ~Ir(

zentrum sowie des

Deutschen Universitäts-
verlages bietet frei zugäng-
liche Informationen über
Bücher, Zeitschriften, Neue
Medien und Fernkurse der :.l
Verlage. Die Produkte sind
über einen Online-Bookshop recherchier- und bestell bar.

Für ausgewählte Produkte werden Demoversionen zum Download, Leseproben,

weitere Informationsquellen im Internet und Rezensionen bereitgestellt. So
ist zum Beispiel eine Online-Variante des Gabler Wirtschafts-Lexikon mit über
500 Stichworten voll recherchierbar auf der Homepage integriert.

Über die Homepage findet der Nutzer auch den Einstieg in die kostenpflichtigen
On li ne-Angebote, insbesondere zu den Online-Ausgaben der zu den Verlagen
gehörenden Wirtschaftsinformationsdienste Platowbriefe, Fuchsbriefe und DFI
gerlach-report.

Selbstverständlich bietet die Homepage dem Nutzer auch die Möglichkeit mit
den Mitarbeitern in den Verlagen via E-Mail und/oder per Online-Leserbrief zu
kommunizieren. In unterschiedlichen Foren ist darüber hinaus die Möglichkeit
gegeben, sich mit einer "community of interest" online auszutauschen .

... wir freuen uns auf Ihren Besuch!

www.gabler.de
www.vieweg.de Abraham -Lincoln-Str. 46
www.westdeutschervlg.de 65189 Wiesbaden
www.duv.de Fax: 0611.7878-400
www.dfi-report.de
 Nach c e
zum Th ma ~ ~ onall

In mehr als 1000 Stichwörtern erläutern

die Autoren kurz, umfassend und
allgemeinverständlich, die für die
Personalarbeit wichtigen Begriffe aus:
• Personalwesen
• Personalentwicklung (einschließlich
Aus- und Weiterbildung)
• Personalführung!
Personalmanagement
• Arbeits- und Sozialrecht
• Relevante arbeitsrechtliche
Bestimmungen

Ein unverzichtbarer Leitfaden für:

• Personalleiter und -sachbearbeiter
• Personal- und Unternehmensberater Büdenbender/Strutz
Gabler Lexikon Personal
• Geschäftsführer
1996. 448 S. Geb. DM 89,00
• Dozenten und Studenten der ISBN 3-409- 19986-1
Betriebswirtschaft mit Schwerpunkten
Personal bzw. Organisation

Stand 1.8.98. Änderungen vorbehalten. Abraham -Lincoln-Str. 46, Postfach 1547

Erhllklich im Buchhandel oder beim Verlag. 65005 Wiesbaden, Fax: (0611) 7878-400
................. ..... .... ....... .. .... .................. .. .......... .. . ..........ta.::.l..'J.!..u.!I.....