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LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ?

Un essai de synthèse - de la notion de projet au management par projets.

Il n’est pas facile de retracer plus de trente années de recherche en sciences de gestion sur les projets, objets temporaires qui se dissolvent dès lors qu’ils se terminent à l’inverse des sciences de l’ingénieur qui s’intéressent plutôt au livrable final. Il est donc nécessaire de disposer d’une carte support pour décrire et comprendre les itinéraires suivis par les chercheurs. Domaine laissé longtemps en jachère par la recherche académique en sciences de gestion, il nous est apparu nécessaire de baliser l’univers des projets collectifs par un rappel rapide de la géographie de ses paysages mais aussi de l’histoire du développement de son peuplement. Cet état de l’art de la recherche, tant française qu’anglo-saxonne, sera structuré en fonction de quatre niveaux d’analyse devenus traditionnels : projet, gestion de projet, management de projet et management par projets. Bien sûr de nombreuses propositions de cartographie ont été proposées [Betts & Lansley, 1995 ; Packendorff, 1995 ; Evaristo & van Fenema, 1999 ; Söderlund, 2004 ; Crawford & al., 2006] mais elles sont soit partielles soit historiquement dépassées soit orientées. Il existe évidemment également des corpus de connaissances édités par des associations professionnelles – dont le célèbre « Project Management Body of Knowledge » – mais ils sont nécessairement limités puisqu’ils sont des supports de certification et synthétisent à un moment donné des « best practices » à prétention universelle et normative. La cartographie que nous proposons ici n’échappera sans doute pas à ces critiques mais devrait permettre de mieux comprendre les tendances récentes de la recherche, notamment celle développée en Europe et relativement moins connue au Brésil.

1. UN CADRE D’ANALYSE DE LA RECHERCHE EN PROJETS

LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ? Un essai de synthèse - de la

1.1. QUEL EST L’OBJET DE LA RECHERCHE ?

Trois axes verticaux permettent de mieux définir le cadre méthodologique adopté par les différentes recherches. Le premier cherche à repérer le sujet d’analyse. Certains travaux sont centrés essentiellement sur les personnes placées en situation de projet et donc « acteurs de projet » (le chef de projet, le commanditaire du projet, les responsables de lots de travaux, etc.) ou sur l’équipe de projet (gestion de conflits, communication interne, coordination, motivation, etc.). On peut étudier un département particulier de l’entreprise soit complètement dédié aux projets (R&D), soit partiellement (département informatique), soit indirectement (département des relations humaines). Des études de cas en profondeur ont étudié la dynamique des projets au sein d’une organisation globale, qu’elle soit orientée-projet ou non. Plus largement, on peut étudier le réseau d’entreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de grands programmes (notamment européens – Airbus, Ariane), de nouvelles technologies (logiciels open source). Enfin, des études peuvent concerner l’ensemble d’un secteur (Télécommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques) voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier. Préciser le cadre d’analyse est essentiel pour préciser le contexte dans lequel s’inscrit les résultats de la recherche et donc les conditions de sa validité externe.

Le deuxième axe consiste à préciser l’unité de temps de l’analyse. Les recherches peuvent concerner une phase particulière (avant-projet, terminaison, etc.) ou l’ensemble de la trajectoire du projet, de son émergence à sa conclusion. Depuis une bonne dizaine d’années, un certain nombre d’auteurs s’intéressent au cycle de vie complet des produits ou livrables du projet dans la lignée des travaux du CAM-I (conception à coût objectif global) mais aussi pour des préoccupations et normes environnementales (ISO 14000, taux de recyclage) allant jusqu’au démantèlement des équipements productifs (voir l’odyssée malheureuse de l’ex- porte-avions Clémenceau ; la problématique du démantèlement des centrales nucléaires ; un désinvestissement est une forme d’investissement). Dans les travaux s’intéressant à la gestion du changement dans une organisation (structure/stratégie/système de management) la trajectoire n’est pas balistique et les phénomènes liés aux routines organisationnelles, aux identités professionnelles, aux jeux de pouvoir, etc. peuvent déclencher des mécanismes de rejet ou de résistance liés à l’homéostasie des systèmes. Il convient alors de pouvoir observer de manière longitudinale et diachronique, par le biais d’études de cas, le temps relatif propre au changement des personnes concernées et impactées par le changement. Enfin, il existe la durée nécessaire au repérage de tendances lourdes (trend) à l’intérieur d’un secteur ou sur plusieurs secteurs concernant par exemple l’utilisation de nouveaux modèles de management de projet. Ces travaux ont été nombreux ces dernières années concernant le secteur automobile par exemple ou d’autres ayant trait à l’institutionnalisation du management de projet.

Le troisième axe cherche à définir l’unité d’analyse de l’objet de la recherche. Au niveau le plus élémentaire, les travaux peuvent concerner un sous-ensemble du projet (ex le soutien logistique intégré, le système d’information et de pilotage du projet, etc.), un domaine de connaissance – si on se réfère par exemple aux neuf domaines référencés dans le PMBoK du PMI – (management des risques) ou à un processus (identification des risques, capitalisation sur les risques survenus et à l’efficacité des solutions de traitement). Il peut

traiter bien évidemment de l’ensemble du système-projet y compris l’environnement dans lequel il s’insère et avec lequel il interagit. On trouvera notamment des recherches sur des projets symboliques et emblématiques (le projet twingo, l’opéra de Sidney, les jeux olympiques de Lillehammer, etc.), notamment dans le domaine des grands travaux. Les travaux historiques peuvent apporter leur contribution dans cette démarche. Plus récemment, se sont largement développés – et en liaison avec l’institutionnalisation croissante du management de projets – des travaux concernant le management de programme, le management de portefeuille de projets, le management multi-projets voire des populations de projets au sein d’un réseau inter-firmes, d’un secteur, d’un territoire donné.

Bien évidemment, ces trois axes doivent être pris en compte simultanément pour caractériser une recherche en projets et pouvoir capitaliser les résultats proposés et les nouvelles connaissances ainsi générées. Par exemple, une recherche concernera la dynamique de groupe des acteurs-projet tout au long de la trajectoire d’un programme, ou bien des processus de capitalisation des connaissances techniques pendant la phase conception au sein d’une entreprise de construction automobile.

1.2. QUELLES SONT LES PROBLEMATIQUES DE LA RECHERCHE ?

Les axes horizontaux du schéma font référence aux orientations dominantes, aux dimensions que prennent en compte les différents travaux de recherche. Elles ne prétendent pas à l’exhaustivité et ne sont bien sûr pas exclusives l’une de l’autre. Elles sont néanmoins utiles pour préciser les finalités de ces recherches. La dimension instrumentale est davantage prise en compte par des travaux de nature normative prescrivant outils et méthodes à utiliser à des fins d’optimisation sous contraintes, à visée économique. La dimension organisationnelle inspire davantage les recherches pour qui les projets doivent être examinés avant tout comme lieu de structuration d’organisations temporaires, de centres d’expérimentation de processus organisationnels et décisionnels en dehors des normes établies de l’organisation permanente, comme des « arènes » où se font et se défont les pouvoirs, comme espace de coordination des moyens et des savoirs, comme unité de gestion d’un monde réticulaire en mouvance permanente. La dimension stratégique et managériale permet de comprendre comment les projets agissent tant comme supports opératoires des intentions stratégiques (formulation de la stratégie dans une visée planificatrice) voire comme vecteurs mêmes de la formation de la stratégie. La recherche s’intéresse également aux conditions de la prise de décision du lancement du projet et des difficultés d’arrêter un projet en cours (thème de l’escalade). La dimension cognitive et psychologique renvoie à une épistémologie constructiviste, qui envisage le projet comme utopie pourvoyeuse de sens pour ses initiateurs, comme mode d’affirmation identitaire par rapport au monde et aux autres, comme lieu privilégié des apprentissages face à la complexité et l’incertitude des situations que le projet va générer. C’est le lieu privilégié de révélation, d’explicitation, d’élaboration et d’échange des représentations de ce que les acteurs veulent explorer, anticiper, transformer, faire advenir par la réalisation même du projet, espace dynamique de fusion entre les rationalités substantive et procédurale. Ici encore, les problématiques de recherche peuvent être riches et porteuses de plusieurs dimensions. Ainsi des travaux récents menés en France témoignent que du management d’un projet donné, on est passé au management d’un ensemble de projets, puis à l’inscription des projets dans le système de conception de l’entreprise, défini comme le

produit de l’interaction entre la stratégie de l’entreprise, le management de ses connaissances et le management de ses projets [Ben Mahmoud-Jouini, 1999].

1.3. QUELS SONT LES NIVEAUX D’ANALYSE ?

Nous nous proposons donc maintenant de vous présenter l’évolution historique des recherches en projets en fonction du périmètre du système étudié, frontière artificielle déterminée en dernière instance par la finalité du modélisateur et donc du chercheur. Le premier niveau est relatif à celui de concept de projet. Il tente de décrire l’objet même : de quoi s’agit-il ? Quelles sont ses caractéristiques, ses représentations, les signes, les valeurs qu’il véhicule et charrie… au niveau individuel et/ou collectif, qu’est ce qui est projet ou non ? Le deuxième niveau s’intéresse à la « gestion de projet » qui a pour finalité de décrire et comprendre l’opérativité du projet : comment cela fonctionne-t-il ? Pour très vite devenir prescriptif : comment cela devrait fonctionner compte tenu de sa nature processuelle, transitionnelle, de l’idée initiale aux livrables finaux. Le troisième niveau relève du « management de projet », qui a pour vocation de modéliser le projet comme vecteur de rationalisation de l’action collective temporaire. C’est une organisation temporaire qui va s’enchâsser provisoirement au sein d’une organisation permanente avant que d’être absorbé par elle. C’est aussi un espace de conception, négociation, expérimentation et adoption de nouvelles règles par un réseau singulier d’acteurs eux-mêmes contraints par leurs collectifs existants et la régulation qui s’y exerce. C’est moins de la production des livrables qu’il s’agit que de l’expérimentation temporaire par un collectif d’acteurs identifiés, « démasqués », de nouvelles logiques managériales et organisationnelles et de leurs effets sur les organisations auxquelles ils appartiennent. Enfin, le niveau du « management par projets » s’intéresse à l’écologie et à la sociologie d’une population de projets tant au niveau intra-organisationnel qu’inter- organisationnel. Quels sont les processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle de ces populations de projets, qu’ils représentent l’activité principale d’une organisation (entreprise orientée-projet), qu’ils constituent les vecteurs opératoires de changements stratégiques et/ou organisationnels d’une entité ou les unités de gestion au sein d’un programme à finalité commune que se donnent plusieurs entités (management de programme).

  • 1 NIVEAU DU PROJET

    • 1.1 UNE SATURATION DE SENS

Le terme de projet ne s’est stabilisé dans son acception moderne qu’au milieu du XX° siècle avec un double sens de représentation de quelque chose que l’on peut atteindre et du travail préparatoire pour le faire, processus de développement et résultat de ce processus. L’allemand et l’anglais proposent des mots différents pour ces deux acceptions de projet comme « dessein » ou « programme », respectivement « entwurf et projekt », « purpose et project ». On doit à Jean-Pierre Boutinet [1993, 1994] d’avoir réalisé l’anthropologie du projet retrouvant l’opposition aristotélicienne entre les projets existentiels « proairesis » et les projets techniques « boulèsis ». Il expose notamment que le projet est devenu objet d’investigation scientifique par les grandes écoles de la psychologie moderne : ainsi du courant béhavioriste qui l’envisage comme anticipation temporelle destinée à favoriser le développement de l’individu, le courant phénoménologique qui met en valeur la motivation et

le courant psychanalytique qui fait référence au concept d’idéal et de sublimation. Le projet fait donc cohabiter deux dimensions fondatrices : une dimension symbolique à valeur existentielle et une dimension technique à valeur d’efficacité. Le concept de projet s’est développé historiquement selon quatre dimensions qui, en se

sédimentant, participe de la saturation des valeurs qu’on a pu lui conférer :

  • - le projet architectural de la Renaissance,

  • - le projet de la Philosophie des Lumières, précurseur de la Société Industrielle,

  • - le projet de la Phénoménologie existentielle,

  • - le projet individualisé de la Société post-industrielle. Cet enracinement historique explique bon nombre de dérives de projets dès lors que leur trajectoire se déroule sous l’influence exorbitante d’un des quatre pôles technique, sociétal, existentiel ou individuel. Pris deux à deux, les pôles définissent des valeurs que les acteurs porteront ou rechercheront selon la phase ou la nature des projets : efficacité et productivité technique, négociation et participation, identité et intégration, créativité et performance. Plus récemment, poursuivant la même veine, Jean-Pierre Bréchet [Bréchet 1997, 1998] insiste sur les dimensions projective, praxéologique et intentionnelle du projet et les rapports liant les finalités aux modalités requises par l’action (ressources, compétences et modes opératoires). La figure du projet déborde de caractéristiques ontologiques – nécessité biologique, vocation démiurgique, mode de socialisation, visée praxéologique – qui en expliquent sa richesse mais aussi son ambiguïté, sa capacité à générer les paradoxes et à les transcender par l’action.

    • 2.1. AVANT QUE DE DEVENIR OBJET DE GESTION

On peut s’étonner que la littérature managériale n’ait, jusqu’à récemment, que peu traité de la spécificité des projets au regard des problèmes de gestion opérationnelle, si ce n’est sous l’angle de la prise de décision d’investissements et de leur rentabilité. La « genèse » de toute entreprise, de toute organisation ne s’éclaire-t-elle pas avant tout par l’histoire singulière de ses projets ? La vie des firmes en longue période n’est-elle pas scandée par le sort qu’ont connu les différents projets qu’elles ont impulsés ? [Debourse & Hoflack 1992]. La saga des grandes figures d’entrepreneurs schumpeteriens ne se décline-t-elle pas selon l’emboîtement successif des projets qu’ils ont décidés ? Une première distinction fonde la spécificité des projets en les comparant aux activités d’opérations récurrentes et routinières. De fait, les projets ont vocation à se transformer en opérations et processus dont la régénération va induire d’autres projets. Il s’agit donc bien d’une relation dialectique entre projets et opérations qui d’ailleurs, dans la réalité des organisations, s’étalonnent davantage selon un continuum lié à une échelle d’innovation croissante. Des définitions positives ont bien sûr été posées soit par des institutions productrices de normes ou par la littérature scientifique anglo-saxonne. Ainsi, la norme Afnor X50-115 définit en 2002 le projet comme un « processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ». La définition la plus élaborée à notre connaissance est celle de Turner J.R. [1993] qui considère le projet comme « un ensemble d’actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d’activités, bien spécifiées, à l’intérieur de contraintes de coût, de délai et de performance, en vue de réaliser un changement bénéfique défini par des objectifs d’ordre quantitatif et qualitatif ». L’identification de caractéristiques communes aux projets n’a pas cependant conduit à les considérer comme une catégorie homogène, les propositions de typologie sont

pléthoriques. Laissant de côté les typologies par nature ou selon les métriques de projet, nous pouvons cependant en retenir certaines en raison de leur fécondité, leur robustesse ou leur

exhaustivité.

  • - typologie des projets en fonction de leur objet [Giard & Midler, 1997]: projets de production unitaire ou d’ingénierie, projets de conception, projets de conception de produits nouveaux, réalisation d’opérations ponctuelles exceptionnelles, complexes et multifonctionnelles, projets de développement économique et social ;

  • - typologie en fonction du rapport entre le projet et l’entreprise [ECOSIP, 1993 ; Garel, 2003] ;

  • - typologie des projets en fonction de leurs clients [ECOSIP, 1993] : projets à coûts contrôlés et projets à rentabilité contrôlée ou plus largement projets externes et projets internes [Leroy, 1993] et parmi ceux-ci projets de direction ou « top down » et projets à initiative décentralisée ou « bottom up » ;

  • - typologie en fonction de la clarté des objectifs et de la maîtrise des méthodes en phase initiale [Turner & Cochrane, 1993 ; Leroy, 2000].

Ces efforts de taxonomie ont ouvert la voie à l’exploration de la dimension stratégique des projets alors que les travaux de Boutinet appellent à un approfondissement de leur dimension cognitive. Une revue de littérature faite par J. Packendorff [1995] montrant qu’au moins jusqu’en 1993, deux grands courants séparés ont coexisté, le premier adoptant une vue rationnelle des processus organisationnels et traitant les projets comme des outils (dimension instrumentale), le second analysant les projets comme des organisations temporaires (dimension organisationnelle). Il a donc acquis progressivement ses lettres de noblesse dans l’univers du management tant comme logique managériale que comme mode d’organisation sans échapper au phénomène de mode managériale. Plus récemment, dans le cadre de l’émergence d’une « économie de projets » [Aurégan & Joffre, 2002], de l’avènement de la « cité des projets » [Boltanski & Chiapello, 1999], le projet s’impose désormais comme unité d’analyse pertinente du management en général [ Aurégan & Joffre, 2003] et du management stratégique en particulier, la figure incontournable de l’action collective qui, « à quelque niveau que ce soit, ne se comprend que comme dialectique de projets et de contre-projets » [Bréchet & Desreumaux, 1999]. Plus récemment encore, ces auteurs confèrent à la notion de projet productif une portée théorique pour fonder une « théorie processuelle ou développementale de l’entreprise qui prenne explicitement en compte le substrat projectif support des relations entre les acteurs, à la fois pour fonder le collectif et les régulations concurrentielles » [Bréchet & Desreumaux, 2004].

  • 2 NIVEAU DE LA GESTION DE PROJETS

Hormis quelques publications sporadiques dans les années 1980 [Declerck, Eymery et al.,

1980 ; Declerck, Debourse et al., 1983 ; Navarre & Schaan, 1988], les travaux relatifs à la gestion de projets étaient essentiellement d’origine anglo-saxonne et s’alimentaient à cinq sources principales d’apport :

  • - les méthodes et techniques dérivées des travaux d’ingénieurs,

  • - la conduite des grands projets,

  • - la programmation du développement socio-économique,

  • - la gestion de l’innovation et du développement des techniques de l’information, [Navarre, Schaan et al., 1989]. Les pratiques ont de loin précédé la théorisation, notre environnement contemporain témoignant encore des grands projets, généralement à vocation militaire ou religieuse, pour lesquels une des contraintes majeures du projet était desserrée : contrainte de ressources ou contrainte temporelle.

Des projets ont été réalisés de tout temps, mais le management de projet n’a émergé comme modèle de gestion spécifique qu’assez récemment. S’appuyant sur des ingénieurs et techniciens en quête de reconnaissance et de statut se fédérant en association professionnelle (Project Management Institute aux Etats-Unis créé au début des années 1970, AFITEP en France créée en 1982, etc.), une littérature professionnelle s’est développée à partir des années 1980 en identifiant en leur sein les meilleures pratiques et en les codifiant en référentiels normatifs et prescriptifs, bientôt imposés par les grands donneurs d’ordre que sont les agences ministérielles américaines (de la Défense, du domaine spatial,…) et les bailleurs de fond des projets de développement (Banque Mondiale, ONUDI, agences de développement nationales, etc…). Le PMI établit ainsi, en 1981, un corpus de connaissances, le « Project Management Body of Knowledge », base d’un processus de certification professionnelle. Progressivement s’est ainsi constitué un « paradigme nord-américain » [Navarre, 1993] dans le cadre duquel la gestion de projets s’est structurée autour d’un schéma cybernétique particulièrement bien adapté aux environnements tayloriens et à la prédominance des cultures technicistes qui prévalaient dans les secteurs traditionnels des activités de projet. Ce courant qui perdure encore largement, que l’on peut qualifier « d’Ecole de l’Optimisation » se préoccupe de définir les meilleures techniques pour gérer, planifier et contrôler un projet selon un principe d’efficience et de décomposition de tâches complexes [Cleland & King,1968 ;Kerzner, 1979]. Cependant l’évidence empirique des cas d’échecs de projet [Morris & Hough, 1987] amène de nombreux chercheurs à préciser les différents critères de réussite (variable indépendante) et à les expliquer par un certain nombre de facteurs critiques (variable dépendante). Cette recherche des facteurs clés de succès a été aussi conduite pour expliquer le développement des nouveaux produits [Cooper, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1987]. C’est donc une véritable deuxième Ecole qui apparaît au début des années 1980, que l’on pourrait qualifier « Ecole des facteurs clés de succès » dont les principaux représentants sont, là encore, anglo-saxons [Baker, Murphy et al. 1988 ; Pinto & Slevin, 1988 ; Pinto & Prescott, 1988,1990 ; Pinto & Mantel, 1990). Ce courant est encore très actif avec de nombreux travaux pour analyser et débattre sur les différents types de critères de succès, notamment les facteurs managériaux et organisationnels et prend des orientations de plus en plus contingentes. La dimension instrumentale prédomine donc avec des premières explorations des dimensions managériale et organisationnelle par le truchement de l’approfondissement des facteurs de succès.

4. NIVEAU DU MANAGEMENT DE PROJET

C’est à partir du début des années 1990 que la recherche en management de projets va prendre son véritable essor, notamment en France [Benghozi, 1990 ; ECOSIP, 1993 ; les travaux du CRG, etc.]. Le management de projet, dans son acception moderne, va combiner la gestion de projets pourvoyeuse d’outils spécifiques avec une fonction de direction de projet en charge de la définition des objectifs et des contraintes, des actions politiques, des aspects financiers, organisationnels, communicationnels, etc. C’est moins la boîte noire du projet qui sera le centre des attentions que le mode d’insertion de l’organisation temporaire du projet au sein de l’organisation permanente et des problèmes de cohabitation et d’intégration, diachronique et synchronique qu’elle pose. Peu ou prou, l’ensemble des domaines « fonctionnels » du management va être revisité dans ses rapports qu’il entretient ou devrait entretenir avec les activités de projet (management stratégique, contrôle de gestion, finances, communication, systèmes d’information et de gestion, ressources humaines, gestion de la production et logistique, marketing, recherche et développement, etc.) Cette préoccupation nouvelle s’explique en grande partie par l’avènement d’une économie de variété, de réactivité [Cohendet & Llerena, 1989, 1992], de flexibilité, de

chrono-compétition [Navarre, 1992 ; Bower & Hout, 1988 ; Smith and Reinertsen, 1993] au sein des industries de masse qui doivent devenir flexibles [Zarifian, 1993], où il faut renouveler très vite son offre de produits, en raccourcissant ses délais de conception, en réduisant le « time to market ». On est passé d’une logique d’anticipation de la demande à une logique d’offre proactive. Dans les secteurs à évolution technique rapide, les entreprises doivent adopter des stratégies de vitesse, « de time-pacing » [Brown & Eisenhardt, 1997]. La gestion de projets née dans les secteurs de production unitaire n’est pas transposable en l’état dans ces secteurs de l’industrie manufacturière qui réalise ses projets selon un modèle taylorien ou séquentiel [Imaï, Nonaka et al., 1985 ; Midler, 1996] dit de la « course de relais » [Takeuchi & Nonaka, 1986]. Le modèle de l’ingénierie concourante apparu au Japon [Clark and Fujimoto, 1992 ; Clark & Wheelwright, 1992] (métaphore de « l’équipe de rugby ») va profondément renouveler le management de projet et largement contribuer à sa popularité au point de le faire accéder au statut de « mode managériale ». Plus largement apparaît donc simultanément plusieurs Ecoles qui vont considérablement élargir le domaine de la recherche en management de projet. Une Ecole de la contingence qui explore différents paramètres comme l’incertitude technologique et le périmètre du projet, [Shenhar, 1993 ; Shenhar & Dvir, 1996] mais aussi les paramètres déjà mis en évidence par les auteurs du courant contingent : nature de la tâche [Perrow, 1970 ; Woodward , 1965]; l’environnement, [Emery & Trist, 1965], la technologie [Thompson, 1967], l’âge et la taille de l’organisation [Mintzberg, 1979]. Ces auteurs sont moins intéressés par les différents types de projet que par les différentes façons de les organiser et par le style de leur management [Larson & Gobeli, 1987 ; Ford & Randolph,

1992].

L’Ecole comportementaliste va insister sur le caractère temporaire des organisations de projet revisitant des travaux classiques en théorie des organisations [Miles, 1964 ; Bennis & Slater, 1968 ; Goodman, 1967 ; Palisi, 1970 ; Keith, 1978] pour étudier les processus d’organisation, le comportement des organisations de projet ainsi que les interactions humaines au sein des projets [Lundin & Söderholm, 1995]. Les projets sont ainsi abordés non pas comme des entités stables et structurées mais comme des processus émergents qui souvent changent de direction et de contenu, qui relèvent du « théâtre de la passion » où les émotions et les dépressions jouent un rôle important [Kreiner, 1995]. L’étude des projets externes « classiques » a été renouvelée également. L’étude des formes de gouvernance dans les grands projets [Eccles, 1981 ; Stinchcombe & Heimer, 1985 ; Whinch, 1989] a sollicité la théorie des coûts de transaction [Williamson, 1975]. D’autres chercheurs, que l’on pourrait regrouper sous le terme d’Ecole du marketing, ont cherché à expliquer comment les entreprises vendent les projets et en assurent le marketing, comment les clients achètent les projets, ou comment les phases initiales d’un projet externe peuvent être vues comme le management et l’organisation de l’interaction entre le client et le fournisseur [Bansard, Cova et al., 1993 ; Cova & Holstius, 1993 ; Cova, Mazet et al., 1994 ; Cova, Mazet et al., 1996]. Enfin, une Ecole de la décision peut être distinguée avec des auteurs focalisant leur recherche sur les phases de pré-projet avec deux questions centrales : pourquoi les projets sont initiés et pourquoi certaines décisions sont prises ou non (arrêt du projet) [Staw & Ross, 1989,1993 ; Hellgren & Stjernberg, 1995 ; Shapira & Berndt, 1997]. La recherche en management de projet s’est donc largement développée ces quinze dernières années en affirmant sa transdisciplinarité et son ancrage théorique aux meilleures sources de la théorie des organisations et des différents domaines du management. Les dimensions instrumentales, stratégique, organisationnelle et managériale ont été largement explorées. La dimension cognitive est apparue plus récemment avec les problématiques d’apprentissage intra et inter-projets, de gestion des connaissances mises en œuvre et générées

par les projets ainsi que les problématiques de gestion des compétences des acteurs projets. [Garel & Midler, 1995 ; Midler, 1995 ; Boudès, Charue-Duboc et al. 1997 ; Moisdon & Weil, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002].

5. LE NIVEAU DU MANAGEMENT PAR PROJETS

Ce n’est qu’au début des années 1990 que la recherche va élargir ses investigations à l’ensemble des projets en cours au sein d’une organisation, autrement dit, quelles sont les exigences managériales et organisationnelles pour assurer la gestion performante de chacun des projets (compte tenu de leur singularité), celle du réseau ou portefeuille des projets considérés comme une unité de gestion globale ainsi que la gestion des interactions et relations entre chacun des différents projets et de leur environnement respectif ainsi qu’avec l’organisation permanente [Gareis, 1989, 1990 ; Turner, 1993]. Le management par projets consiste finalement d’une part, à « différencier » l’entreprise en considérant les projets comme autant d’unités distinctes et d’autre part, à « intégrer » chacun des projets au sein de l’organisation, reprenant les catégories célèbres de Lawrence et Lorsch [1967]. Les travaux ont d’abord investigué les « entreprises orientées projet », [Gareis, 1990, 1994 ; Gareis, Rabl et al., 1992] c’est-à-dire les « organismes qui structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser » selon la norme Afnor X50- 115 comme dans les secteurs du BTP, de l’ingénierie, des SSII, du conseil, de la recherche. Lorsque des entreprises « traditionnelles » sont amenées à se transformer sous l’effet du développement des projets, on parle aussi de management par projets [Leroy, 1997 ; Jolivet, 2003]. Cependant prédominent les situations intermédiaires de « contamination » des processus transversaux par la logique projet où producteur et commerçant sont confrontés à une « logique des événements » mais qui ne change pas les logiques d’action, ni de chacune des fonctions, ni de l’entreprise dans son ensemble, [Zarifian, 1993] sauf à mettre en place une véritable organisation par projets soutenant une stratégie d’innovation. Fidèle à sa tradition, la littérature anglo-saxonne va concentrer ses efforts sur la dimension instrumentale en développant des modèles prescriptifs de gestion de programme et de portefeuille [Cooper, Edgett et al., 1997, 2000 ; Dye & Pennypacker, 1999 ; Stewart, 2001] et des modèles dits de « maturité » [Kerzner, 2001; Project Management Institute, 2003] dans l’orbite du fameux modèle du SEI [Paulk, Curtis et al., 1993]. Elle va étudier également toutes les possibilités qu’offrent les technologies de l’information et de la communication permettant aux firmes multinationales de contrôler des projets multiculturels [Guss, 1998]. La dimension stratégique va être analysée au travers des formes de management multiprojet [Sanchez & Mahoney, 1996 ; Baldwin & Clark, 1997], du renouvellement nécessaire du mode de management de la R&D [Chapel, 1999; Iansiti & West, 1997 ; Lenfle & Midler, 2003]. Le management de l’innovation ainsi régénéré va investiguer la dimension cognitive et poser de manière cruciale le problème de la gestion des connaissances intra et inter-projets et des compétences [Ben Mahmoud-Jouini, 1999 ; Moisdon & Weil, 1998 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002].

CONCLUSION

A l’issue de ce panorama nécessairement partiel et partial, nous voulons convaincre le lecteur professionnel que la recherche en projets a acquis ses lettres de noblesse dans le domaine des sciences de gestion et qu’elle se développe très fortement et s’internationalise à grands pas. Elle est passionnante puisqu’elle s’inscrit dans les problématiques les plus

urgentes et les plus contemporaines des organisations qu’elles soient publiques ou privées, qu’elle s’alimente désormais aux meilleures théories de l’organisation et qu’elles contribuent à renouveler d’ailleurs, qu’elle se situe à la confluence de nombreuses disciplines managériales (contrôle, finances, marketing, ressources humaines, stratégie, système d’information, etc.) et qu’elle travaille sur un des plus beaux défis de l’humanité : transformer visions, rêves et utopies en réalité. En cela, elle aide l’Homme à construire son destin, à retrouver sa fonction démiurgique. Les projets font les hommes qui font les projets… Puisse cet article susciter des vocations et rendre très vite caduc cet article.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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