Anexo 15 Riesgos SIDP

MANUAL DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE
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DESARROLLO DE PROYECTOS
Anexo 15
Desarrollo de los entregables del
informe de administración de
riesgos
® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 575

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CONTENIDO
1 Propósito y Uso del anexo 3
2 Administración de Riesgos 3
3 Definición de Riesgo 4
4 Proceso de Administración de Riesgos 5
5 Planeación de la Administración de Riesgos del Proyecto 6
6 Identificación y registro de riesgos y actividades afectadas 8
7 Evaluación de los Riesgos 10
8 Planeación de Respuesta a Riesgos 15
9 Seguimiento y Control de los Riesgos 17
10 Impacto del Riesgo por la Definición del Proyecto (PDRI) 17

Informe de la Administración de Riesgos del Proyecto (Descripción del
11 20
entregable para validación)
ANEXO A. Nivel de Tolerancia al Riesgo para los Proyectos 22
ANEXO B. Estructura del Riesgo (EDR) 23
ANEXO C. Algoritmo de Priorización de Riesgos 32
ANEXO D. Grupo de Administración de Riesgos (GAR) 34
ANEXO E. Cuadro Comparativo de Resultados 36
ANEXO F. Estructura típica del reporte de seguimiento de riesgos 37
ANEXO G. Cálculo del Índice PDRI, Project Definition Rating Index 39

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1. Propósito y Uso del anexo
El presente anexo establece los lineamientos generales para la elaboración del informe
de administración de riesgos de los proyectos de capital de Petróleos Mexicanos y
Organismos Subsidiarios, que se deberá presentar para validación en las tres etapas
FEL de los proyectos, y está orientado a servir de apoyo a los equipos de proyecto en la
elaboración del mismo.
El anexo expone la relevancia de la administración de riesgos para asegurar la correcta

integración de los riesgos de los proyectos y el desarrollo de un plan de respuesta a
ellos.
El propósito principal del anexo es el de asegurar la consistencia en los criterios

generales y en los elementos de definición en los que deberá basarse la administración
de riesgos de los proyectos. Dado que los Estudios de Riesgo son un insumo
fundamental para la Manifestación de Impacto Ambiental que requerirá el proyecto, se
recomienda incluir la identificación de aquellos riesgos ambientales que son
determinantes para la autorización y desarrollo del proyecto, que forman parte de la
Estructura de Riesgos (EDR) del proyecto.
Dependiendo de la naturaleza de cada proyecto, algunos de los conceptos que aquí se

describen, incluyendo el entregable para validación que se presenta en el inciso 10,
podrán no ser aplicables o podrán requerirse otros que aquí no se mencionan. El Director
de Proyecto propondrá las desviaciones con la argumentación correspondiente, y la
instancia de validación está facultada para su aceptación o rechazo.
2. Administración de Riesgos
Incluye los procesos relacionados con la planeación de la gestión, la identificación y

registro de los riesgos del proyecto, la evaluación cualitativa y cuantitativa, la planeación
de la respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control. Los objetivos de la
administración de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el
proyecto.
En forma genérica la Administración de Riesgos, involucra un ciclo de actividades que se

representa en el siguiente diagrama:

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Procesos de la Administración de Riesgos
3. Definición de Riesgo
Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo

menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el
programa, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede,
uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito, un supuesto, una restricción o
una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como positivas.
Los riesgos pueden clasificarse en:
Riesgos identificados.
Representan los riesgos potenciales que de manera anticipada se prevén y que en

caso de manifestarse pueden tener un efecto perjudicial en el desarrollo del
proyecto, y para los cuales se puede estar preparado a través de un plan de
respuesta.
El riesgo ambiental se ubica en esta clasificación, que puede ser identificado,

evaluado y prevenido, y se puede clasificar en:
Riesgos naturales: Son los asociados a fenómenos geológicos internos,

como erupciones volcánicas y terremotos, o la caída de meteoritos. Las
inundaciones, aunque debidas a causas climáticas naturales, suelen ser
riesgos dependientes de la presencia y calidad de infraestructuras como las

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presas que regulan el caudal, o las carreteras que actúan como diques, que
pueden agravar sus consecuencias.
Riesgos antropogénicos: Son producidos por actividades humanas, aunque
las circunstancias naturales pueden condicionar su gravedad.
Riesgos no identificados.
Son aquellos que se presentan inesperadamente, y que no pueden preverse ni

administrarse de forma proactiva.
4. Proceso de Administración de Riesgos
Durante el ciclo de vida de los proyectos de capital se efectúa una revisión periódica del
análisis de riesgos a través de un proceso para su administración (cuyo diseño
conceptual se muestra en la siguiente figura), que debe formar parte intrínseca de la
administración de los proyectos. Las actualizaciones del informe de administración de
riesgos que se describe en este anexo, deben de llevarse a cabo en cada etapa del
Proyecto (entre etapas FEL), cuando el proyecto se encuentra en ejecución y/o cuando
las condiciones del proyecto cambian; dependiendo de la duración de las etapas, podrán
realizarse varias actualizaciones en una misma etapa.

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El proceso se describe en los siguientes capítulos.
5. Planeación de la Administración de Riesgos del Proyecto
Al inicio del proyecto, en cada etapa FEL, o fase de ejecución, se planifica la

Administración de Riesgos del proyecto, designando o confirmando al Grupo de
Administración de Riesgos (GAR). Para su integración es conveniente considerar la
siguiente participación, liderada por el director o gerente del proyecto:
Representantes del área operativa (designado por el líder operativo).

Proyectos: (designaciones del director de proyectos).
o Especialista de programación.
o Especialista de estimado de costos.
o Especialista de ingeniería.
o Especialista de procura.
o Especialista de construcción.

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o Especialista en desarrollo sustentable.

o Responsable del seguimiento a la administración de riesgos.
Representante del área de negocio. (designado por el área de planeación).
La conformación del GAR dependerá de la naturaleza y de la etapa en que se encuentre

el proyecto.
Como insumo para realizar la planeación de la administración de riesgos, se sugiere

considerar:
Las políticas de administración de riesgos,

El alcance y el plan de ejecución del proyecto (PEP),
El desglose de actividades en una estructura (WBS),
El programa y estimado de costos.
Adicionalmente, es conveniente la consulta al acervo de lecciones aprendidas y mejores

prácticas, resultantes de experiencias de otros proyectos, que se irá conformando con la
experiencia de aplicación del proceso.
Con los insumos antes señalados, el GAR, después de analizar la información relevante,
establece el contexto y define el Plan de Administración de Riesgos del proyecto, mismo
que se puede integrar con los siguientes componentes:
Responsabilidades de miembros del GAR.

Nivel de tolerancia al riesgo.
Actividades clave del programa de ejecución para el seguimiento de
riesgos. (FEL-III opcional)
Criterios para la evaluación de los riesgos.
Estructura de los reportes de seguimiento de los riesgos.
Periodicidad de reuniones de seguimiento.
Herramientas de análisis a utilizar.
Cuadro comparativo de resultados del último análisis de riesgos disponible
del proyecto. (Anexo E)

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6. Identificación y registro de riesgos y actividades afectadas
El Grupo de Administración de Riesgos (GAR) identifica y consensua los riesgos

genéricos y específicos del proyecto, así como su valoración cualitativa en términos de
probabilidad de ocurrencia e impacto potencial en los objetivos de tiempo, costo, alcance
y calidad, usando una escala de Likert cualitativa; asimismo, los organiza de acuerdo con
su nivel de severidad, tomando en cuenta todas estas variables.
La identificación se puede hacer mediante un proceso de selección de una lista

disponible de riesgos genéricos, que se complementa con riesgos específicos de cada
proyecto; se recomienda utilizar la Estructura de Desglose del Riesgo (EDR), disponible
en una herramienta que ofrece la Subdirección de Desarrollo de Proyectos.
Para asegurar que se tengan cubiertos todos los elementos del proyecto donde pudieran
existir dichos riesgos, en la estructura se listan las categorías de donde pueden surgir
riesgos para el proyecto. La EDR, que de manera no limitativa, se muestra en el Anexo
B, cuenta con 10 categorías de riesgo, agrupadas de la manera siguiente:
Categorías incluidas en la EDR
La herramienta referida permite hacer y registrar las valoraciones cualitativas de

probabilidad e impacto de cada riesgo, así como su transformación a una escala
cuantitativa. En la Etapa FEL-III, adicionalmente los riesgos, según aplique, se asocian

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a las actividades del programa de ejecución, que serán impactadas en caso de

materialización del riesgo (opcional, de acuerdo a criterio del equipo de proyecto).
En estos análisis se valora cualitativamente la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo

específico en sesiones del Grupo de Administración de Riesgos, definiendo para cada
riesgo, la calificación aplicable en cuanto a su probabilidad de ocurrencia: “Muy Baja”,
“Baja”, “Media”, “Alta” o “Muy Alta”, de acuerdo a la siguiente escala:
De la misma forma, el Grupo de Administración de Riesgos realiza en las sesiones la

valoración cualitativa del impacto en caso de ocurrencia en cada una de las dimensiones
analizadas (Costo, Tiempo, Alcance y Calidad) con las calificaciones de atributos
siguientes: “No impacta”, “Muy bajo”, “Bajo”, “Moderado”, “Alto” o “Muy alto”, de acuerdo
a la siguiente escala:
Objetivo del
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
proyecto afectado
Incremento Incrementos Incrementos de 2 Incrementos de 3 a Incrementos
Costo i ns i gni fi ca nte menores a 2% a 3% 5% ma yores a l 5%
Retra s o Retra s o menor a Retra s o en un Retra s o en un Retra s o ma yor a l

Tiempo des preci a bl e 2% ra ngo de 2 a 3% ra ngo de 3 a 5% 5%
El res ul ta do del
Decrementos no Afecta ci ón en Afecta ci ón en Afecta ci ón
Alcance muy notori os á rea s menores á rea s ma yores i na cepta bl e
proyecto s ería
i núti l
Sól o el ementos Degra da ci ón Ca l i da d El res ul ta do del
Degra da ci ón poco
Calidad notori a
menores mol es ta pa ra el i na cepta bl e pa ra proyecto s ería
a fecta dos cl i ente el cl i ente i núti l

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7. Evaluación de los Riesgos
7.1 Análisis cuantitativo y jerarquización de los riesgos.
Con el propósito de jerarquizar los riesgos, las escalas de Likert de probabilidad e

impacto, se deben convertir a valores numéricos, para lo que se sugiere la aplicación de
las siguientes escalas:
En cuanto al impacto, se plantea la siguiente escala referida a % de impacto sobre el

costo y tiempo total de ejecución del proyecto o de la actividad afectada. Los valores de
escala en alcance y calidad están basados en una convención que asocia los valores con
el desempeño de estos objetivos.

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Una vez obtenidos los niveles de probabilidad e impacto y su cuantificación, cada riesgo
es clasificado para obtener los riesgos en orden de mayor a menor severidad, lo que es
útil para elaborar el plan de respuesta a los riesgos considerando este orden. Se sugiere
utilizar el algoritmo para la priorización de los riesgos presentado en el Anexo C, incluido
en la herramienta de la SDP, que también ofrece la funcionalidad de organizar los
riesgos en forma jerárquica de acuerdo a su trascendencia para el proyecto.
7.2 Evaluación probabilística de los riesgos.
El Grupo de Administración de Riesgos evalúa los riesgos con dos posibles enfoques:
a)Revisión de los riesgos sin asociarlos directamente a las actividades del programa
de ejecución, en cuyo caso la valoración cualitativa se convierte a valores
numéricos de $ y días en el caso de los objetivos de costo y tiempo, y de
desviaciones en el caso de alcance y calidad (La herramienta de la SDP permite
hacer esta conversión de manera automatizada) (FEL-I, FEL-II y FEL-III);
b)Revisión de los riesgos asociados a las actividades particulares del programa de

ejecución, determinando, además de los valores probable, máximo y mínimo de
duración de las actividades, los impactos de los riesgos en el tiempo de ejecución

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de cada una de las actividades afectadas (sólo FEL-III opcional, de acuerdo a

criterio del equipo de proyecto).
La herramienta de la SDP utiliza las escalas mostradas en las dos tablas anteriores del
inciso 7.1, aunque los valores numéricos se pueden modificar de acuerdo a la naturaleza
del proyecto. En particular, la tabla de escala de impactos permite generar una
distribución normal o triangular para los cálculos probabilísticos.
En ambos casos (a y b), se aplican modelos probabilísticos, que permitirán determinar

con diferentes niveles de certidumbre los límites de desviación esperables del proyecto
en cada una de las dimensiones analizadas. Se pueden utilizar las herramientas de la
SDP o software comercial para estos análisis.
Cada riesgo identificado debe tener impacto cuando menos en un objetivo y puede
tenerlo en varios o todos los objetivos. La valoración de los impactos debe ser
independiente a la valoración de la probabilidad.
7.3 Evaluación Estadística con el Modelo de Monte Carlo (considerado en la

herramienta de la SDP).
La simulación de Monte Carlo en el análisis probabilístico de riesgos consiste en simular

el proyecto de principio a fin en cada una de varias iteraciones; esta simulación se
refiere, en primer término a determinar si cada uno de los riesgos identificados, se
materializó o no durante la ejecución; esto se realiza con la generación de números
aleatorios en el continuo 0-1, que se comparan con la probabilidad de ocurrencia del
riesgo. Si la probabilidad es mayor que el número aleatorio generado, se asume que el
riesgo se manifestó, si es menor, que no se manifestó. En el caso de los riesgos
manifestados se calcula el impacto en cada una de las dimensiones utilizando también la
generación de números aleatorios, que sirven para posicionar el valor del impacto en una
curva de distribución de tipo triangular; esto implica derivaciones geométricas para
determinar en qué punto de la base del triángulo, al levantar una perpendicular hasta
tocar alguno de los otros dos lados, genera un área a la izquierda de la perpendicular
equivalente al número aleatorio (el triángulo considerado es de área unitaria, los vértices
inferiores izquierdo y derecho corresponden a los valores mínimos y máximos esperados
del impacto y el vértice superior al valor más probable).

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También se puede usar una distribución normal, en cuyo caso los valores de impacto se
obtienen de la función que define el área bajo la curva normal unitaria.
Los impactos de esta manera calculados para cada dimensión (costo, tiempo, alcance y
calidad) se van acumulando y el resultado de la suma corresponde a la desviación del
proyecto en estas dimensiones. Estos cálculos se repiten n veces (por ejemplo 5000
iteraciones); los resultados se organizan de manera ascendente y se calcula la
frecuencia de valores superiores a intervalos constantes. Estas frecuencias, de acuerdo
al principio de Monte Carlo, representan la probabilidad de ocurrencia de los valores
considerados. A continuación se presenta un ejemplo con una curva de frecuencia, que
muestra el nivel de certidumbre de no tener sobregiros generados por los riesgos por
arriba de diferentes valores.

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En el ejemplo presentado en la figura, el gráfico se lee:

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a)Con 20% de certidumbre el proyecto no se sobregirará en más $745.64 o, dicho de

otra forma, existe un 80% de probabilidad en tener excesos de costo de más de
$745.64.
b)Con 50% de certidumbre el proyecto no se sobregirará en más $967.04 o, dicho de
otra forma, existe un 50% de probabilidad en tener excesos de costo de más de
$967.04.
c) Con 90% de certidumbre el proyecto no se sobregirará en más $1340.54 o, dicho
de otra forma, existe un 10% de probabilidad en tener excesos de costo de más
de $1340.54, etc.
8. Planeación de Respuesta a Riesgos
Como resultado de la evaluación probabilística, el Grupo de Administración de Riesgos

define las acciones para tratar los riesgos, desarrollando opciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas para alcanzar los objetivos del proyecto. Se
cuantifica el efecto que las acciones tendrán sobre los riesgos, valorando nuevamente la
probabilidad y el impacto, y realizando los análisis cualitativo y cuantitativo antes
descritos, hasta que el riesgo del proyecto satisfaga el nivel de tolerancia adoptado.
Asimismo, define los responsables y el programa de actividades para las acciones del
plan de respuesta a riesgos.
Para auxiliar a esta planeación, la herramienta de la SDP incluye una sección de

Acciones de Respuesta a Riesgos en la que se registran las acciones, los responsables
de la acción y de su seguimiento.
Para identificar las acciones del plan de respuesta, el GAR revisará la lista de riesgos
priorizada y determinará la alternativa a seguir con los riesgos: aceptación, transferencia
o mitigación:
a) Aceptación de riesgos.
Cuando el riesgo, sus consecuencias y probabilidad de ocurrencia son

entendidos y se elige no realizar ninguna acción al respecto. Esta estrategia
normalmente se utiliza cuando el impacto del riesgo está en equilibrio con el
costo de su mitigación, cuando el riesgo se encuentra entre los últimos de la lista
priorizada o bien cuando no se identifica alguna acción factible para controlarlo.

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b) Eliminación de riesgos.
Algunos riesgos pueden ser eliminados con ciertas decisiones que normalmente
son de alto costo y es recomendable analizar cuidadosamente antes de que se
adopten; adicionalmente la eliminación de algunos riesgos puede implicar la
decisión de no llevar a cabo parte del proyecto; sin embargo realizar esta acción
podría afectar los objetivos del negocio.
c) Transferencia de riesgos.
La estrategia de transferencia de riesgos tiene como objetivo no asumir los

riesgos del proyecto en su totalidad. La principal forma de transferencia de
riesgos se realiza mediante compañías aseguradoras en la medida en que sea
económicamente viable para los objetivos del proyecto. Existen otras formas o
estrategias de transferencia de riesgos, tales como la contratación de empresas
para realizar ciertas actividades con la disposición de asumir los riesgos
asociados a las actividades que queden a su cargo, o con la formulación de
contratos para la ejecución del proyecto en los que el contratista absorba algunos
de los riesgos identificados.
d) Mitigación de riesgos.
La mitigación de riesgos equivale a realizar acciones que serán actividades

programadas, enfocadas en la reducción de la probabilidad de que los riesgos
ocurran o en reducir el impacto en alguno o varios de los objetivos si llegara a
presentarse.
Al establecer el plan de respuesta, es recomendable identificar acciones de

mitigación en orden sucesivo de acuerdo a la trascendencia del riesgo para el
proyecto; también conviene verificar si las acciones de mitigación definidas para
un riesgo, pueden mitigar otros riesgos.
El plan de respuesta a los riesgos, implica además la definición de las actividades que
serán necesarias llevar a cabo para implementar las acciones. Es recomendable
desarrollar un programa formal, con la relación de precedencias entre actividades, los
tiempos y recursos requeridos, identificando los responsables de las mismas.
Con estos elementos se integra y aprueba el Plan de Respuesta a Riesgos, con los
siguientes elementos:

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Acciones de mitigación de riesgos.

Designación de responsables de las acciones.
Programa de actividades.
Recursos necesarios.
9. Seguimiento y Control de los Riesgos
Para dar seguimiento a la evolución de los riesgos, de acuerdo al plan de administración

de riesgos definido (Inciso 5), se verifica el cumplimiento de las acciones acordadas y se
toman las acciones preventivas o correctivas que resulten necesarias.
A lo largo de la ejecución del proyecto, los responsables designados del GAR, ejecutan
las acciones del Plan de Respuesta a Riesgos y dan seguimiento a la dinámica del
proyecto, recabando e integrando los informes de avance. Se analizan posibles cambios
en el entorno, riesgos emergentes o no identificados. En este seguimiento podrán haber
riesgos que ya se manifestaron o ya no se van a manifestar. En caso necesario se
revisan los registros de riesgos, y se procede a su análisis cualitativo y cuantitativo y a
una posible revisión del plan de respuesta.
10. Impacto del Riesgo por la Definición del Proyecto (PDRI)
El índice “Project Definition Rating Index” (PDRI) del Instituto de la Industria de la

Construcción de USA (CII) ha sido ampliamente aceptado como una herramienta para
medir el nivel de la definición de un proyecto industrial, de ductos o infraestructura, y
además se correlaciona con la probabilidad de desviaciones de costo y tiempo del
proyecto. Es por ello que, independientemente de los riesgos de ejecución, se debe
incluir en el análisis de riesgo del proyecto el impacto que tiene la definición alcanzada
del proyecto en la etapa correspondiente.
Para este efecto, se requiere calcular el índice del PDRI que el proyecto ha alcanzado en
la etapa que se evalúa. En el anexo G se muestra la forma de llevar a cabo el cálculo.
Una vez obtenido el valor del índice del PDRI, se lleva a cabo el análisis complementario
para considerar el efecto combinado de los riesgos de ejecución del proyecto (después
del tratamiento) con el riesgo que se deriva del nivel de definición del proyecto.

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Este cálculo se realiza automáticamente en la herramienta desarrollada por la SDP,

únicamente proporcionando el valor del PDRI en la celda destinada para ello, en la hoja
principal de captura.
El cálculo arrojará nuevas curvas de distribución de las desviaciones probables de costo

y tiempo.
Para la presentación de resultados, se recomienda presentar en un mismo gráfico con 4

curvas de distribución: antes de mitigación, después de mitigación, impacto del nivel de
definición con un valor de PDRI de 200 (que corresponde a la mejor práctica para salir a
licitación de la obra) e impacto del nivel de definición con el valor del PDRI del proyecto.
La diferencia entre las dos últimas curvas proporciona información de la brecha con
respecto a un nivel de definición ideal, sin que esto signifique que alcanzar este nivel sea
mandatorio.
Los siguientes gráficos ilustran las curvas correspondientes para la desviación de costo y
deviación del tiempo de ejecución:
Sin Mitigación
Con Mitigación + PDRI = 200
Con Mitigación
Costo

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Sin Mitigación

Con Mitigación
Tiempo
En el caso de que el equipo de proyecto opte por el uso de herramientas de análisis

comerciales, para incorporar el riesgo por el nivel de definición del proyecto, deberá
considerar un riesgo con 100% de probabilidad de ocurrencia, cuyos impactos probable,
máximo y mínimo en costo y tiempo, se calculan con las siguientes expresiones, que se
derivan de los estudios realizados por el CII:
% Desv. del costo = 0.000862654x - 0.164711003 (probable)

-0.000001236x2 + 0.001420386x - 0.272218256 (mínimo)
0.000001236x2 + 0.000304922x - 0.057203750 (máximo)
% Desv. del tiempo = 0.000633977x - 0.107915353 (probable)

= -0.000001345x2 + 0.001240712x - 0.224868387 (mínimo)
= 0.000001345x2 + 0.000027242x + 0.009037681 (máximo)
Donde x corresponde al valor del PDRI del proyecto.

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11. Informe de la Administración de Riesgos del Proyecto (Descripción del

entregable para validación)
Este informe se refiere al análisis actualizado de los riesgos, la planeación de la

administración de los riesgos del proyecto y las respuestas consideradas para su
mitigación.
Es necesario para cada etapa FEL presentar este informe, firmado por el Gerente
responsable del desarrollo del proyecto o por el Director de Proyecto y el Líder Operativo,
que deberá tener el siguiente contenido:
1. Planeación de la Administración de Riesgos del Proyecto. (FEL-I, FEL-II y FEL-III)
a. Conformación, confirmación o actualización del Grupo de Administración de

Riesgos, sus responsabilidades y frecuencia de reuniones de seguimiento a
los riesgos (Ver Anexo D).
b. Referencia al alcance del proyecto para el que se presenta el análisis de
riesgo.
c. Nivel de tolerancia al riesgo (Ver Anexo A)
d. Herramientas de análisis a utilizar.
e. Estructura de los reportes de seguimiento de los riesgos. Se sugiere la
estructura que se presenta en el Anexo F.
2. Programa ejecutivo de ejecución del proyecto para el análisis de riesgos, con

duraciones probables, mínimas y máximas (sólo FEL III opcional, de acuerdo a
criterio del equipo de proyecto). Se recomienda conformar el programa ejecutivo
con las actividades de la ruta crítica, aquéllas de menor holgura y las que se
considere que serán afectadas por los riesgos.
3. Identificación y valoración cualitativa de riesgos (antes y después del plan de

respuesta).
a. Lista de riesgos identificados con sus calificaciones de probabilidad e
impacto en costo, tiempo, alcance y calidad. (FEL-I, FEL-II y FEL-III).
b. Identificación de las actividades del programa impactadas por cada riesgo
(sólo FEL III opcional, de acuerdo a criterio del equipo de proyecto).
4. Evaluación del PDRI del proyecto, anexando la documentación soporte

correspondiente. Se recomienda el uso de la herramienta ofrecida por la SDP,
basada en la metodología del CII, que se describe en el Anexo G. Se sugiere

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concertar con la instancia de validación la evaluación del indicador y ponerse de

acuerdo para tener una visión consensuada de los entregables del proyecto
disponibles y su nivel de definición individual, información necesaria para el
cálculo.
5. Evaluación de riesgos
a. Gráficas de la simulación probabilística de impactos globales al proyecto
(FEL-I, FEL-II y FEL-III):
Costo: Un gráfico conteniendo las curvas de desviaciones probables
para los siguientes 4 casos: antes de mitigación, después de mitigación,
impacto del nivel de definición con un valor de PDRI de 200 (que
corresponde a la mejor práctica para salir a licitación de la obra) e
impacto del nivel de definición con el valor del PDRI del proyecto.
Tiempo: Ídem.
Alcance: Un gráfico conteniendo las curvas de desviaciones probables
para los siguientes 2 casos: antes de mitigación, después de mitigación.
Calidad: Ídem.
Estas gráficas se ilustran en la sección 10 de este anexo.
b. Gráficas de la simulación probabilística del programa de ejecución, con

resultados de impacto en el tiempo, mostrando las fechas probables de
terminación del proyecto con diversos niveles de certidumbre. (sólo FEL III
opcional, de acuerdo a criterio del equipo de proyecto).
c. Cuadro resumen de resultados. (De acuerdo a lo señalado en el Anexo E).
6. Planeación de respuesta a riesgos

a. Matriz Riesgos – Respuestas, incluyendo responsables de las actividades y
del seguimiento.
b. Programa de actividades para el plan de respuesta (Project o equivalente)
(sólo FEL III opcional, de acuerdo a criterio del equipo de proyecto).
7. Presentación de los archivos electrónicos de las herramientas de la SDP o del

software comercial utilizado.
a. Herramienta de Análisis de Riesgos.
b. Herramienta Mapa de Entregables de Ingeniería, incluyendo el nivel de
definición de cada documento disponible, que se deberá acordar con la
instancia de validación.
c. Herramienta PDRI, incluyendo el nivel de definición de cada documento
disponible del proyecto que se deberá acordar con la instancia de
validación. La información de los niveles de definición de los documentos

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de ingeniería se genera automáticamente a partir de la herramienta referida

en el inciso b.
ANEXO A. Nivel de Tolerancia al Riesgo para los Proyectos
El nivel de tolerancia al riesgo se expresa como el límite del impacto global aceptable en
el proyecto para diversos niveles de certidumbre. Es la preparación del proyecto para
aceptar el riesgo, después del tratamiento, para alcanzar los objetivos; se sugieren los
siguientes lineamientos generales, que podrán ajustarse de acuerdo a la naturaleza de
cada proyecto:
Nivel de Tolerancia al Riesgo

Nivel de
70% 90% 95%
Certidumbre
Desviación del
< 5% < 10% < 15%
Costo
Desviación del
< 5% < 10% < 15%
Tiempo
Alcance y Calidad 85% 95% 98%
Calificación 0-5% 5-15%
Decrementos no Afectación en
Alcance
muy notorios áreas menores
Sólo elementos
Degradación poco
Calidad menores
notoria
afectados
Para alcanzar estos niveles de riesgo es indispensable tener un buen nivel de definición
del proyecto.

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ANEXO B. Estructura del Riesgo (EDR)
Esta estructura está incorporada en la herramienta de análisis de la SDP.
1 INGENIERÍA
1.01 Concepción inapropiada del caso de negocio.
1.02 Deficiencias en las bases de usuario.
Errores – Inconsistencias – Información faltante en las bases de
1.03 diseño.
1.04 Cambios a las bases de diseño.
1.05 Cambios y deficiencias en la definición del alcance.
Establecer el alcance de la integración con un nivel mínimo de
1.06
ingeniería.
1.07 Cambios en los estándares de diseño.
1.08 Cambios en la normatividad técnica interna.
1.09 Cambios en la normatividad técnica oficial.
1.10 Falta de vigilancia de los cambios de normatividad.
1.11 Selección inadecuada del licenciador o firma de ingeniería.
Cambios en la tecnología aplicada durante la ejecución del
1.12 proyecto.
1.13 Incompatibilidad de tecnologías aplicadas.
Alargamiento de las negociaciones en la contratación de la
1.14 ingeniería.
1.15 Insuficiencia de personal calificado.
1.16 Diseñadores inexpertos.
1.17 Rotación de integrantes del equipo de proyecto.
Falta de recursos humanos con competencia y habilidades
1.18 adecuadas.
1.19 Enfermedades o ausentismo del personal.
1.20 Cambios en los líderes de especialidad de ingeniería.
1.21 Deficiencias en la supervisión interna.
1.22 Imprecisión en los diseños y especificaciones.
Retraso debido a evaluación de opciones no consideradas
1.23
originalmente.
1.24 Selección inadecuada de opciones para el diseño.
1.25 Deficiencias en la selección de sitio.

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1.26 Incumplimiento de la ingeniería con las bases de diseño.

1.27 Incumplimiento de la ingeniería con las normas técnicas.
Retrabajos por errores de diseño o deficiencias de calidad de los
1.28
entregables.
1.29 Oportunidades de optimización del diseño.
1.30 Retrasos en el diseño.
1.31 Plataformas de diseño inadecuadas.
Procesos de diseño inadecuados (metodologías, software,
1.32
procedimientos de trabajo.
1.33 Retrasos en la revisión de generadores de ingeniería.
1.34 Falta de peritos en el proyecto (NFPA, UVIE, STPS, ASME, etc.).
1.35 Hardware inadecuado o no disponible.
1.36 Varios canales de comunicación con el cliente.
1.37 Retraso en la acreditación del proyecto.
2 PROCURA
2.01 Estrategia de procura inadecuada.
2.02 Falta de disponibilidad de equipos en el mercado.
2.03 Escasez de materiales.
2.04 Tiempos de entrega inadecuados.
2.05 Selección inadecuada de proveedores.
2.06 Ajustes de diseño durante la fabricación.
2.07 Colocación inoportuna de órdenes de compra.
2.08 Errores en la colocación de órdenes de compra.
2.09 Deficiencias de fabricación.
2.10 Retraso en la entrega de equipos comprometidos.
2.11 Retraso en el suministro de materiales.
2.12 Trámites aduanales.
2.13 Problemas de transportación al sitio.
2.14 Daños del equipo durante el transporte.
2.15 Pérdida de materiales durante el transporte.
2.16 Errores en el embarque de materiales.
2.17 Falta de planes de inspección y pruebas.
2.18 Inspección deficiente durante la fabricación.
2.19 Incumplimiento de inspección en fábrica para liberación.
2.20 Incremento de costos de materiales y/o equipo.
2.21 Rechazos a mantener precios pactados.

Hoja: 25 de 44
Cambios en las condiciones de mercado para materiales o

2.22
servicios claves del proyecto.
2.23 Retrasos en la revisión y firma de generadores de procura.
Cambio de especificaciones del proveedor durante la
2.24
construcción.
2.25 Falta de la procura del refaccionamiento de equipos.
Falta de manuales de operación, instalación y mantenimiento de
2.26
equipos.
2.27 Falta de dibujos de fabricante.
2.28 Revisión insuficiente de dibujos de fabricante.
2.29 Almacenamiento inadecuado de equipo y materiales.
2.30 Quiebra de proveedores.
2.31 Procura tardía de equipos críticos.
Paquetes de licitación mal desarrollados, catálogo de conceptos
2.32
deficiente, alcance inadecuado, normatividad incompleta, etc.
Emisión de Paquetes de Licitación sin haber concluido el
2.33
desarrollo de la ingeniería.
2.34 Falta de revisión de los Paquetes de Licitación.
2.35 Dificultades con la logística de suministro.
3 CONSTRUCCIÓN
3.01 Deficiencias en la coordinación: ingeniería - construcción.
3.02 Dificultades por las características climatológicas del sitio.
3.03 Dificultades por las características del terreno asignado.
3.04 Trámites de derecho de vía.
3.05 Problemas de acceso al sitio.
3.06 Condiciones imprevistas en el sitio.
3.07 Hallazgos durante las excavaciones.
3.08 Equipo existente considerado con problemas de utilización.
3.09 Dificultades de acceso del equipo de construcción.
3.10 Requerimiento de ajustes al diseño por la naturaleza del sitio.
3.11 Errores de diseño identificados durante la construcción.
3.12 Interpretación inadecuada de la ingeniería.
3.13 Daños al equipo durante la erección.
3.14 Deficiencias en la construibilidad.
3.15 Limitaciones del equipo de construcción utilizado.
3.16 Escasez de mano de obra.
3.17 Mano de obra inexperta.

Hoja: 26 de 44
3.18 Baja productividad.

3.19 Incumplimiento del programa de avance de la obra.
3.20 Supervisión deficiente durante la obra.
3.21 Demoliciones por errores constructivos.
3.22 Ajustes requeridos por inconsistencia con la ingeniería.
3.23 Incumplimiento de subcontratistas.
3.24 Desviación del programa contractual de actividades.
3.25 Falta de planeación en la construcción por las contratistas.
Falta de disponibilidad de especialistas y peritos certificados en
3.26 sitio.
3.27 Falta de control de documentos maestros de construcción.
3.28 Demoras en respuestas de ingeniería a apoyo en campo.
3.29 Retrasos en la llegada a sitio de planos de construcción.
3.30 Faltantes en documentos de proveedor de equipos en sitio.
3.31 Sistema de Control de Calidad inadecuado.
3.32 Programa inadecuado de montaje de equipos.
3.33 Falta de un programa de construcción realista.
3.34 Manejo inadecuado de equipos y materiales.
3.35 Inadecuada administración de la mano de obra.
3.36 Pobre desempeño de contratistas y proveedores.
3.37 Interferencia por actividades de operación o mantenimiento.
3.38 Subcontratación de compañías inexpertas.
4 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

4.01 Insuficiente personal para la administración del proyecto.
4.02 Falta de experiencia en proyectos similares.
Falta de documentación o entendimiento de responsabilidades de
4.03
las partes involucradas.
4.04 Deficiencias en la planeación del proyecto.
4.05 Errores o deficiencias de programación.
4.06 Errores en la estimación de recursos.
4.07 Subestimación de costos.
4.08 Coordinación multidisciplinaria deficiente.
4.09 Deficiencias en el control técnico-administrativo.
4.10 Cambios en los responsables de la administración del proyecto.
4.11 Estructura organizacional inadecuada.
4.12 Conflictos de autoridad.

Hoja: 27 de 44
4.13 Procedimientos de trabajo inadecuados.

4.14 Desorden documental.
Deficiencias en la distribución oportuna de documentos o
4.15
información.
4.16 Burocracia administrativa.
4.17 Imprecisiones y lagunas contractuales.
4.18 Cambios en los contratos.
4.19 Falta de oportunidad en la toma de decisiones.
4.20 Deficiencias en el control de cambios.
4.21 Manejo inadecuado de la relación Contratista-OS.
4.22 Incompatibilidad de metas.
Dificultad en la contratación de estudios de apoyo en la
4.23
preparación de bases técnicas de licitación.
4.24 Falta de software especializado: Primavera, Project, otros.
4.25 Retrasos en trabajos de definición de conceptos generales.
4.26 Mala aplicación de prácticas de incremento de valor.
4.27 Falta de alineación del estimado de costo con el programa.
4.28 Contratista de Administración del Proyecto deficiente.
4.29 Falta de recursos, liderazgo y autoridad de parte del cliente.
4.30 Pobre desempeño del equipo de proyecto.
Falta de representación o involucramiento de los grupos de
4.31
interés (Stakeholders).
4.32 Emular procesos y modelos no adecuados al proyecto.
Falta de alineación en el equipo de proyecto y de todas las
4.33
interfaces.
4.34 Baja aceptación del sistema de proyectos.
4.35 Deficiencias en el proceso de decisiones por la Alta Dirección.
4.36 Terminación anticipada del proyecto.
4.37 Falta de seguimiento del programa de trabajo.
4.38 Gastos imprevistos en el proyecto.
4.39 Comunicación deficiente.
5 PRUEBAS Y ARRANQUE
5.01 Problemas de integración de la nueva instalación.
5.02 Falta de materia prima para las pruebas y arranque.
5.03 Servicios auxiliares u otros insumos insuficientes.
5.04 Problemas de falta de mantenimiento de equipo existente.

Hoja: 28 de 44
5.05 Problemas de calibración de instrumentos críticos.

5.06 Fallas en las pruebas de integridad mecánica.
5.07 Problemas en el comisionamiento del SCD
5.08 Daño al equipo durante la puesta en marcha.
5.09 Identificación de vicios ocultos.
5.10 Personal insuficiente para la operación.
5.11 Incumplimiento de capacidad u otras condiciones de diseño.
5.12 Reticencias para la aceptación de la obra.
5.13 Demora en la integración del grupo de arranque.
Retrasos de proveedores en reparación o reposición de
5.14
instrumentos y equipos que fallan.
Falta de integración de personal de pruebas desde las etapas de
5.15
desarrollo de ingeniería.
Falta de Manuales de Operación de las unidades de proceso o
5.16
servicios auxiliares.
5.17 Falta de Manuales de Instalación y Mantenimiento de equipos.
5.18 Falta de refaccionamiento de equipos.
5.19 Falta de Diagramas de Flechas para el arranque de plantas.
5.20 Falta de programas de arranque.
5.21 Deficiente capacitación de operadores.
5.22 Incendios / Explosiones.
Que la limpieza y pruebas no se realicen en base a programas y
5.23
protocolos estandarizados.
Que no se consideren el diseño de líneas de arranque de las
5.24
unidades de proceso o servicios auxiliares.
Falta de Procedimientos de Coordinación para pruebas y
5.25 arranque.
6 SEGURIDAD Y RIESGOS AMBIENTALES

6.01 Accidentes incapacitantes.
6.02 Indemnizaciones.
6.03 Sanciones por incumplimiento a normas de seguridad.
Costos adicionales para el cumplimiento de las normas de
6.04 seguridad.
6.05 Suspensión por afectación al medio ambiente.
6.06 Remediaciones de suelo imprevistas.
Obras adicionales para el cumplimiento de la normatividad
6.07 ambiental.

Hoja: 29 de 44
6.08 Ajustes al diseño por cambios en la normatividad ambiental.

6.09 Robos de equipos y materiales.
6.10 Falta o deficiencias de equipo de seguridad.
6.11 Condiciones de trabajo inseguras.
Falta en el cumplimiento de las Regulaciones y Ordenamientos
6.12
de Seguridad e Higiene contractuales.
6.13 Fallas en el manejo de residuos sólidos tóxicos.
6.14 Escasez de recursos hidrológicos.
7 POLÍTICO ECONÓMICO
7.01 Falta de soporte financiero.
7.02 Cambio de políticas de inversión.
7.03 Retrasos en la asignación de recursos.
7.04 Paridad de la moneda.
7.05 Inflación.
7.06 Cambio de políticas de impuestos.
7.07 Quiebra de la empresa contratista.
7.08 Fusiones empresariales.
7.09 Cambio de funcionarios
7.10 Inestabilidad política
7.11 Inestabilidad económica.
7.12 Afectación del mercado a la viabilidad del proyecto.
7.13 Riesgos políticos que se presentan en el país anfitrión.
7.14 Cambios imprevistos en las condiciones laborales.
8 EVENTOS DE LA NATURALEZA
8.01 Tempestad.
8.02 Huracán.
8.03 Inundación.
8.04 Sismo.
8.05 Sequías.
8.06 Vientos.
8.07 Caídas de rayos o descargas eléctricas.
8.08 Condiciones extraordinarias del clima.
9 SOCIAL

Hoja: 30 de 44
9.01 Vandalismo.
9.02 Sabotaje.
9.03 Terrorismo.
9.04 Problemas sindicales.
9.05 Huelgas.
9.06 Reclamaciones o conflictos con la comunidad.
9.07 Inefectivo programa de relaciones públicas o con la comunidad.
Efectos adversos en la salud de la población afectada por el
9.08 proyecto.
10 LEGAL
10.0
1 Trámites de derechos de uso de patentes y marcas.
10.0
2 Violación de patentes y marcas.
10.0
3 Permisos Federales, Estatales y Locales.
10.0
4 Mala interpretación y entendimiento del contrato.
10.0
5 Suspensión de actividades por el contratista.
10.0
6 Reclamos del contratista.
10.0
7 Incumplimiento del contrato.
10.0
8 Incumplimiento de garantías.
10.0
9 Controversias.
10.1
0 Demandas.
10.1
1 Falta de integridad.
10.1
2 Sanciones internas del OIC.
10.1
Inapropiada estrategia de contratación.
3
10.1
Dificultades debido a las restricciones de la legislación nacional.
4

Hoja: 31 de 44
10.1
Dificultades con el lenguaje.
5
10.1
Inefectivo programa de relaciones con el Gobierno.
6
10.1 Falla de una apropiada anticipación en las condiciones locales,
7 regulaciones y prácticas de trabajo.
10.1
Acciones de Gobierno, cambios en regulaciones.
8

Hoja: 32 de 44
ANEXO C. Algoritmo de Priorización de Riesgos
El algoritmo para medir la dimensión de los riesgos considerando su probabilidad e

impacto en las cuatro dimensiones que se propone, se describe a continuación.
En este sentido, lo que se reporta en la literatura es el uso de matrices de probabilidad

impacto como la que se ilustra enseguida:
Los elementos de la matriz corresponden al producto probabilidad x impacto, lo que

permite mapear las zonas de alto, medio y bajo riesgo mostradas con los colores rojo,
amarillo y verde. El propósito de esto es orientar la atención prioritaria a los riesgos de
acuerdo a su magnitud.
Una variante para la elaboración del mapa, considera el producto de los complementos a
la unidad de la probabilidad y el impacto, restados de 1: 1 – (1 – P)(1 – I).
Con este criterio de mapeo, se amplía la zona roja a expensas de la verde, lo que en
sentido práctico implica mayor número de riesgos que demandan atención prioritaria y
necesidad de acciones de mitigación.

Hoja: 33 de 44
Naturalmente, al pasar de dos a más dimensiones ya no resulta posible la elaboración

del mapa, como sería el caso de considerar 5 dimensiones: probabilidad e impacto en
costo, tiempo, alcance y calidad.
Usando el mismo principio de cálculo, se puede generar un valor numérico en función del
valor de las cinco dimensiones consideradas, con el siguiente algoritmo:
4
ST 1 1 P 1 Si
i 1
Donde P es la probabilidad y Si son los impactos en costo, tiempo, alcance y calidad.

Este valor numérico permite ordenar los riesgos de mayor a menor magnitud y se
constituye en la guía para priorizar la atención de los riesgos, considerando las 5
dimensiones. Este algoritmo, que no es prescriptivo, está incorporado y su cálculo está
automatizado, al igual que la jerarquización de los riesgos en la herramienta ofrecida por
la Subdirección de Desarrollo de Proyectos.

Hoja: 34 de 44
ANEXO D. Grupo de Administración de Riesgos (GAR)
FORMATO, ESTRUCTURA TÍPICA DEL GAR Y RESPONSABILIDADES

PROYECTO:
Integrantes del Grupo de Administración de Riesgos (Nombres de las personas
designadas)
Líder del GAR (Gerente o Director del
Proyecto)
Facilitador de reuniones
Secretario Técnico
Representante de Equipo de Proyecto
Representante de Control de Proyecto
FRECUENCIA DE REUNIONES DE SEGUIMIENTO A LOS RIESGOS:
Grupo de Administración de Riesgos (GAR)

Integrantes del GAR Responsabilidades en la AR
Líder del GAR (Director del
Dirige las reuniones del GAR, aprueba decisiones
Proyecto)
Facilitador de reuniones Guía las discusiones en las sesiones del GAR
Prepara programa de reuniones, convoca, elabora
agenda, distribuye material relevante para las
Secretario técnico
reuniones, toma notas, genera y distribuye minutas y
el material presentado
Apoya permanentemente el esfuerzo de AR, registra
Especialista de la administración
los riesgos, procesa la información con las
de riesgos
herramientas definidas, integra reportes de análisis
Plantea los riesgos de: AP, cumplimiento del
programa, procura de equipo, desempeño del
Especialista en administración de
contratista y cumplimiento del contrato. Da
proyectos
seguimiento a las acciones de mitigación, reporta
avances.
Contribuye en la AR del programa identificando las
Especialista de programación
actividades afectadas por los riesgos; prepara

Hoja: 35 de 44
programa de acciones de mitigación

Especialista de estimado de Contribuye en el impacto de costo de los riesgos,
costos estima costos de las acciones de mitigación
Representante del área de Plantea los riesgos que percibe el negocio, riesgos
negocio político económicos, sociales y legales
Representantes del área Contribuye con la perspectiva de la operación,
operativa plantea riesgos de pruebas y puesta en marcha
Representantes de supervisión Plantea los riesgos de ingeniería, riesgos de
de ingeniería seguridad y de impacto ambiental
Representantes de inspección de
Plantea los riesgos de procura y fabricación
la fabricación
Representantes de inspección de
Plantea los riesgos de construcción
la obra
Firma del Gerente o del Director y del Líder Operativo del Proyecto

Hoja: 36 de 44
ANEXO E. Cuadro Comparativo de Resultados
Cantidad de Riesgos identificados

Estimados de Costo
Estimado de Tiempo
PDRI
Cuadro Comparativo de Resultados (Impacto máximo esperado con 90 % de

certidumbre)
Considerando el riesgo por
el nivel de definición del
proyecto1
Sin acciones Con acciones PDRI del
Variable PDRI = 200
de mitigación de mitigación proyecto
Costo ($)
Costo (%)
Tiempo (días)
Tiempo (%)
Fecha de
terminación2
Alcance
Calidad
Nota 1: Incluyendo acciones de mitigación.

Nota 2: Sólo para cuando se realiza el Análisis de Riesgos del programa de
ejecución.

Hoja: 37 de 44
ANEXO F. Estructura típica del reporte de seguimiento de riesgos
Propósito: Informar de manera sucinta el estado general del proyecto,

resaltando su avance y problemática para una toma de
decisiones oportuna e informada con enfoque prospectivo
basado en la administración de riesgos del Proyecto.
Periodicidad: Mensual.
Lista de distribución: Internos: Subdirección, Gerencia de Proyecto y Subgerencias
funcionales aplicables, miembros del GAR, miembros del
equipo de proyecto y responsables de acciones de
administración de riesgos del proyecto.
Externos: Responsables externos de acciones de
administración de riesgos del proyecto.
Presentación: Documento en Word (de 2 a 5 hojas + Anexos si aplica).
Contenido:
Fecha de Corte de Información.
Fecha de Emisión del Reporte.
Sección I
Aspectos Generales
Objetivo y Alcance del Proyecto
Dado que el objetivo general y alcance del proyecto se encuentran en el
Plan Maestro y otros documentos oficiales, lo incluido en el reporte deberá
resumirse, resaltando en su caso cualquier actualización.
Metas Físicas e Hitos Principales del Proyecto

Tabla de metas físicas, fechas de cumplimiento y presupuesto asociado, de
acuerdo a la última línea base autorizada.
Sección II
Situación Actual del Proyecto
Aspectos Relevantes del Proyecto.
Descripción de la situación actual del proyecto de acuerdo a la fase de
desarrollo en que se encuentre, resaltando asuntos críticos.
Registro de Riesgos.
Tabla de registro de riesgos de severidad alta y/o atención inmediata,
Estrategias y acciones para administrar los riesgos identificados.

Hoja: 38 de 44
De acuerdo al registro de riesgos y la problemática inmediata del proyecto,

presentar asuntos críticos, compromisos, responsables y fechas de
cumplimiento para administrar los riesgos identificados.
Programa Ejecutivo Línea Base Vs. Real – Pronóstico del Proyecto.

Programa resumido de seguimiento del proyecto:
Que indique el pronóstico de cumplimiento de las fechas críticas
comprometidas (hitos principales) resaltando la ruta crítica actualizada
del proyecto (Determinista).
Proyección probabilista de cumplimiento de fechas críticas
comprometidas (hitos principales) resultado del análisis cuantitativo del
programa. (Probabilista).
Presupuesto e Indicadores Económicos

Presentar presupuesto actualizado (determinista) y presupuesto
resultado del análisis cuantitativo del mismo. (Probabilista).
Mostrar una comparativa de indicadores económicos actualizados contra
planeados.
Observaciones y recomendaciones
De acuerdo a la problemática inmediata del proyecto, emitir las
observaciones y recomendaciones pertinentes para proteger los objetivos
del proyecto.
Sección III
Anexos
Según aplique: corridas cuantitativas, programas, evidencias de
cumplimiento de acciones para administrar riesgos, etc.

Hoja: 39 de 44
ANEXO G. Cálculo del Índice PDRI, Project Definition Rating Index
El PDRI es un indicador desarrollado por el Construction Industry Institute (CII) para

medir el nivel de definición de proyectos industriales.
Consiste en 3 secciones que contienen 15 categorías, las cuales incluyen 70 elementos

de definición del alcance en un formato que consiste en una hoja de puntuación y una
descripción detallada de cada elemento; cada uno de ellos se pondera en función de su
importancia con respecto a los otros elementos, como se muestra en las tablas que se
presentan a continuación.
El valor del PDRI del proyecto corresponde a la suma de los valores individuales de los
factores de ponderación, que a su vez dependen del nivel de definición de cada
elemento. Dado que la puntuación del PDRI se relaciona con el riesgo (probabilidades de
desviación de costo y tiempo), proporciona elementos para identificar los puntos que
requieren mayor atención para disminuirlo.
NIVEL DE DEFINICIÓN 0 1 2 3 4 5

Hoja: 40 de 44

Hoja: 41 de 44

Hoja: 42 de 44
El valor máximo del índice para un proyecto es de 1,000 puntos, siendo este valor la
indicación del nivel más bajo de definición (cuando no se cuenta con información alguna
de los elementos); conforme avanza el proyecto disminuye el índice hasta un valor de 70
cuando el proyecto termina y está totalmente definido.
Para el cálculo del PDRI se tienen dos herramientas desarrolladas por la SDP, en las que
se registran los entregables disponibles y su nivel de completez.
Las herramientas incluyen el Mapa de entregables de ingeniería, del que se presenta a

continuación su formato, pero sin incluir todos los elementos los cuales se describen y
corresponden a la matriz de entregables del anexo de Ingeniería Básica y Básica
Extendida (Este mapa o lista de verificación forma parte de los entregables de
ingeniería). Los valores que se incluyen en la columna de Nivel de definición, son
ejemplos de posibles valores que se tendrán que reportar; en el mismo formato se indica
el criterio para asignar los niveles de definición de cada documento. Estos valores se
revisarán por la instancia de validación:

Hoja: 43 de 44
A continuación se presenta también el formato (no completo) de la herramienta para el

cálculo del PDRI, que incluye los 70 elementos arriba señalados, desdoblados para
considerar los entregables específicos que se plantean en los anexos del SIDP.
Los valores que se incluyen en la columna de Nivel de definición, son ejemplos de

posibles valores que se tendrán que reportar. Estos valores se revisarán por la instancia
de validación.

Hoja: 44 de 44
Referencias:
1) Project Management Institute; “Guía de los fundamentos de la dirección de

proyectos, capítulo 11, cuarta edición” USA, (2008).
2) ISO 31000:2009 Risk Management- Principles and guidelines.
3) PDRI Project Definition Rating Index, CII Implementation resource 113-2

Hoja: 1 de 28
Anexo 16
Desarrollo de los entregables para
la evaluación económico –
financiera de proyectos

Anexo 15 Riesgos SIDP

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MANUAL DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 575

1 Propósito y Uso del anexo 3

4 Proceso de Administración de Riesgos 5

5 Planeación de la Administración de Riesgos del Proyecto 6

6 Identificación y registro de riesgos y actividades afectadas 8

7 Evaluación de los Riesgos 10

8 Planeación de Respuesta a Riesgos 15

9 Seguimiento y Control de los Riesgos 17

10 Impacto del Riesgo por la Definición del Proyecto (PDRI) 17

ANEXO B. Estructura del Riesgo (EDR) 23

ANEXO C. Algoritmo de Priorización de Riesgos 32

ANEXO D. Grupo de Administración de Riesgos (GAR) 34

ANEXO E. Cuadro Comparativo de Resultados 36

ANEXO F. Estructura típica del reporte de seguimiento de riesgos 37

ANEXO G. Cálculo del Índice PDRI, Project Definition Rating Index 39

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 576

1. Propósito y Uso del anexo

El anexo expone la relevancia de la administración de riesgos para asegurar la correcta

El propósito principal del anexo es el de asegurar la consistencia en los criterios

Dependiendo de la naturaleza de cada proyecto, algunos de los conceptos que aquí se

Incluye los procesos relacionados con la planeación de la gestión, la identificación y

En forma genérica la Administración de Riesgos, involucra un ciclo de actividades que se

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 577

Procesos de la Administración de Riesgos

Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo

Los riesgos pueden clasificarse en:

Representan los riesgos potenciales que de manera anticipada se prevén y que en

El riesgo ambiental se ubica en esta clasificación, que puede ser identificado,

Riesgos naturales: Son los asociados a fenómenos geológicos internos,

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 578

Son aquellos que se presentan inesperadamente, y que no pueden preverse ni

4. Proceso de Administración de Riesgos

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 579

El proceso se describe en los siguientes capítulos.

5. Planeación de la Administración de Riesgos del Proyecto

Al inicio del proyecto, en cada etapa FEL, o fase de ejecución, se planifica la

Representantes del área operativa (designado por el líder operativo).

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 580

o Especialista en desarrollo sustentable.

La conformación del GAR dependerá de la naturaleza y de la etapa en que se encuentre

Como insumo para realizar la planeación de la administración de riesgos, se sugiere

Las políticas de administración de riesgos,

Adicionalmente, es conveniente la consulta al acervo de lecciones aprendidas y mejores

Responsabilidades de miembros del GAR.

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 581

6. Identificación y registro de riesgos y actividades afectadas

El Grupo de Administración de Riesgos (GAR) identifica y consensua los riesgos

La identificación se puede hacer mediante un proceso de selección de una lista

Categorías incluidas en la EDR

La herramienta referida permite hacer y registrar las valoraciones cualitativas de

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 582

a las actividades del programa de ejecución, que serán impactadas en caso de

En estos análisis se valora cualitativamente la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo

De la misma forma, el Grupo de Administración de Riesgos realiza en las sesiones la

Retra s o Retra s o menor a Retra s o en un Retra s o en un Retra s o ma yor a l

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 583

7. Evaluación de los Riesgos

7.1 Análisis cuantitativo y jerarquización de los riesgos.

Con el propósito de jerarquizar los riesgos, las escalas de Likert de probabilidad e

En cuanto al impacto, se plantea la siguiente escala referida a % de impacto sobre el

® 03-2012-050709433300-14 Derechos reservados Petróleos Mexicanos. 2012. 584

7.2 Evaluación probabilística de los riesgos.

b)Revisión de los riesgos asociados a las actividades particulares del programa de