FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA

¿Qué es una organicación?

Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas

específicas.

Requerimientos de las organizaciones

 Tecnología
 Personas
 Dinero
 Materiales

¿Qué hacen las empresa?

Obtienen ingresos y utilidades por la producción y comercialización de bienes y/o

servicios, para atender las necesidades de los mercados.

Requerimientos de las organizaciones

Recursos + conocimiento + procesos (método sistemático para realizar las actividades) =

Organización efectiva

Capítulo 1 (Hellriegel):
Gerentes: Es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el
objetivo de alcanzar las metas de la organización.

¿Qué es la administración?
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control.
– Eficiencia: Mejores resultados con la menor cantidad de insumos o recursos
(medios)
– Eficacia: Logro de los objetivos (fines)

Tipos de gerentes
 Gerentes funcionales: supervisan a los empleados que tienen experiencia en un
área, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o
producción. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y
gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir su trabajo.
 Gerentes o directores generales: son los encargados de las operaciones de
unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Deben adquirir
las competencias para la acción estratégica y la multiculturalidad.
Funciones de la administración
 Planeación: implica determinar las metas de la organización y los medios para
alcanzarlas.
 Organización: se refiere al proceso de decidir dónde se tomarán las decisiones,
quién ocupará cuál puesto y desempañará cuáles tareas y quién dependerá de
quién en la empresa.
 Dirección: implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las
tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización.
 Control: es el proceso que utiliza una persona, grupo u organización para
monitorear de forma permanente el desempeño y emprender acciones
correctivas. Las organizaciones emplean el proceso de control para: establecer los
estándares de desempeño, medir el desempeño actual para compararlo con
dichos estándares, emprender acciones para corregir desviaciones y modificar los
estándares si fuera necesario.

Niveles básicos de administración

 Gerente de primeria línea: son los encargados directos de la producción de bienes
o servicios, cuenta con competencias para comunicarse.
 Gerente de nivel medio: son los encargados de establecer objetivos con las metas
de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que
implementarán los gerentes de primera línea.
 Altos directivos: el curso general que seguirá una organización es responsabilidad
de los gerentes de nivel alto o altos directivos.
Competencia

Se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que

contribuyen a la efectividad personal.

¿Qué son las competencias gerenciales?

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona
debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de
organizaciones.

Competencias gerenciales

1. Competencia para la comunicación: se refiere a la capacidad para transferir e

intercambiar información con eficacia, de modo que usted y otros se puedan
entender.
 Comunicación formal e informal: se trata de un proceso dinámico de
tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que envían otras personas
como evitar mensajes a otras personas. Informal (red de contactos) y
formal (informar acerca de hechos o actividades importantes, como un
 proyecto o discursos).
 Negociación: negociar y conseguir recursos para sus subordinados y
arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés.

2. Competencia para la planeación y gestión: implica decidir cuáles tareas se deben

desempeñar, como se realizarán, asignar recursos que permitan su desempeño y,
después, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas.
 Recolección de información, análisis y solución de problemas
 Planeación y organización de proyectos: se trata de trabajar con los
empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de
recursos y acordar fechas de determinación.
 Administración del tiempo
 Elaboración de presupuestos y administración financiera

3. Competencia para el trabajo en equipo: significa que grupos pequeños de

personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los
responsables de los resultados.
 Diseñan equipos de forma correcta: implica formular las metas que se
deben alcanzar, definir las tareas que se desempeñarán e identificar al
personal necesario para realizarlas.
 Crean un entorno que apoye a los equipos
 Administran bien la dinámica de los equipos
4. Competencia para la acción estratégica: consiste en comprender la misión
general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los
empleados coincidan con ellos.
 Conocimiento de la industria: anticipar con exactitud las tendencias
estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de la
organización.
 Conocimiento de la organización: comprende la forma en que los
departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre sí y
también cómo un cambio en una de ellas afectará a las demás.
 Acción estratégica

5. Competencia para la multiculturalidad: es cuestión de conocer, comprender y

responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que
presentan en distintos países.
 Conocimiento y comprensión de distintas culturas
 Apertura y sensibilidad culturales: el reconocimiento de que la cultura
marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas.
 6. Competencia para la autoadministración: se entiende como que usted se
encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el
trabajo y fuera de él.
 Integridad y conducta ética
 Ímpetu y flexibilidad personales: son en especial importantes cuando una
persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa
persona sufre reveses y fracasos.
 Equilibrio entre la vida laboral y personal
 Conocimiento y desarrollo de uno mismo

Capítulo 2 (Hellriegel): Enseñanzas de la historia del pensamiento administrativo:

Enfoque tradicional o clásico:

Hace hincapié en una mejor manera de administrar en razón de que se siguen ciertas
fórmulas.

Las tres surgieron más o menos en la misma época, finales de la década de 1890 y
principios de la de 1900. Los fundadores de estas tres ramas provenían de Alemania,
Estados Unidos y Francia, respectivamente.
  Administración burocrática: se refiere al uso de reglas, jerarquía establecida, una
clara división del trabajo y procedimientos detallados.
Max Weber (1864-1920) vinculada con la administración burocrática. La administración
burocrática es como un plano de la forma en que debería operar una organización.
Enuncia 7 características:
 Sistema formal de reglas: las reglas como directrices formales del comportamiento
de los empleados en su trabajo, sirven para establecer la disciplina que una
organización necesita para poder alcanzar sus metas.
 Impersonalidad (equidad): significa que los empleados son evaluados aplicando
reglas y datos objetivos, como ventas o unidades producidas.
 División de trabajo: se refiere a dividir las actividades en puestos especializados.
 Estructura jerárquica: clasifica los puestos con base en la cantidad de autoridad
(el derecho a decidir) de cada uno de ellos.
 Estructura detallada de autoridad: se refiere a quién tiene el derecho de tomar
decisiones. Weber identificó tres clases de estructuras de autoridad:
1. Autoridad tradicional: se basa en las costumbres, ascendencia, género,
orden de nacimiento y cosas similares.
2. Autoridad carismática: salta a la vista cuando los subordinados dejan a un
lado su juicio y de forma voluntaria cumplen con un líder, porque perciben
que éste tiene cualidades o habilidades personales especiales. Ejm: Oprah
Winfrey
3. Autoridad jurídico-racional: se refiere al uso de las leyes y normas
establecidas, las cuales son aplicadas de manera uniforme.
 Compromiso de carrera para toda la vida: tanto el empleado como la
organización consideran que tienen un compromiso el uno con el otro a lo largo
de la vida laboral del primero.
 Racionalidad: significa utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar
una meta.
Los beneficios que se esperan de la administración burocrática son eficiencia y
consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando deben desempeñarse numerosas
tareas de rutinas (Mc Donald´s).

Costos de la burocracia
1. Reglas rígidas y números rojos: los empleados se quejan, por ende alta rotación de
los mejores empleados y trabajo descuidado. Se desperdicia dinero y tiempo.
2. Protección de la autoridad: los gerentes pasan por alto cuestiones de
productividad de los empleados, al tiempo que protegen y amplían su propia
autoridad.
3. Toma de decisiones lenta: la formalidad y los rituales demoran las decisiones en
todos los niveles.
4. Incompatibilidad con la tecnología cambiante.
5. Incompatibilidad con los valores de los empleados: la autoridad burocrática
guarda relación con el puesto que se ocupa en la jerarquía, pero la mayoría de los
profesionales piensa que la autoridad se deriva de la competencia personal y el
conocimiento técnico.

Este enfoque es efectivo cuando deben procesarse grandes cantidades de información

estándar y se ha encontrado un método eficiente de procesamiento (compañía de
tarjetas de crédito), se conocen las necesidades del cliente y no cambia (registro de
conductores en la mayoría de los estados), la tecnología es rutinaria y estable (Taco Bell) y
la organización tiene que coordinar las actividades numerosas empleados a efecto de
ofrecer un bien o un servicio estandarizado al cliente (Servicio Postal de Estados Unidos)
  Administración científica: es una filosofía y un conjunto de prácticas administrativas
que se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las
adivinanzas.

– Frederick Taylor (1856-1915): creía que, al final de cuentas, el incremento de la

productividad dependía de que se encontrara la manera de utilizar técnicas
objetivas y científicas para conseguir que los trabajadores fueran más eficientes.

Taylor aplicó estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las
técnicas de supervisión y la fatiga de los trabajadores. Un estudio de tiempos y
movimientos implica identificar y medir los movimientos físicos de un trabajador cuando
desempeña una tarea y, a continuación, analizar los resultados. Se elimina los
movimientos que demoran la producción.

Los partidarios de la administración científica hacen hincapié en la especialización.

Piensan que un solo supervisor no puede ser experto en todas las tareas que supervisa.
Supervisión funcional es una división del trabajo que asignaba ocho supervisores a cada
área de trabajo.

– Los Gilbretb, Frank (1868-1924) y Lilian (1878-1972): fueron esposos y formaban una
peculiar pareja de ingenieros que realizó importantes aportaciones a la
administración científica. Por un lado, Frank utilizó el cinematógrafo para estudiar
los movimientos de los trabajadores. Por parte, Lilian planteó la idea de que los
trabajadores debían tener jornadas estándar, descansos programados y periodos
normales para comer.
– Henry Gantt (1861-1919): se encontró con los sistemas de control para programar la
producción. Sus gráficas siguen siendo muy utilizadas para planear líneas de
tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cómputo para la
programación. La gráfica de Gantt es un plan visual y un informe de avance.

 Proceso administrativo: se concentra en el administrador o gerente y en las

funciones administrativas básicas.

Henri Fayol (1841-1925): hace hincapié en la estructura y los procesos formales, porque
creía que son necesarios para el debido desempeño de todas las tareas importantes. Por
ende, los gerentes para tener éxito tenían que entender las funciones administrativas
básicas y aplicarles ciertos principios.

Los 14 principios de Fayol

 División de trabajo
 Autoridad y responsabilidad
 Unidad de mando
 Línea de mando
 Centralización
 Unidad de dirección
 Equidad
 Orden
 Iniciativa
 Disciplina
 Remuneración del personal
 Estabilidad del personal en el puesto
  Subordinación de los intereses personales a los colectivos
 Espíritu de grupo

Enfoque conductual: se concentra en manejar de forma efectiva el aspecto humano de

las organizaciones.

– Mary Parker Follet (1868-1933): es un proceso que fluye de forma dinámica y todo
cambio tiene impactos. Hace hincapié en: la implicación de los trabajadores para
resolver los problemas y la dinámica de la administración, en lugar de los principios
estáticos. Desarrolló cuatro principios de coordinación para que los gerentes los
aplicaran, son:

1. Cuando las personas encargadas de tomar decisiones tienen contacto

directo se logra una mejor coordinación.
2. Es esencial que exista coordinación en las primeras etapas de planeación
e implementación del proyecto.
3. La coordinación debe abordar todos los factores de una situación.
4. En todo momento se debe trabajar para tener una coordinación
adecuada.
 – Chester Barnard (1886-1961): él consideraba que las organizaciones son sistemas
sociales y que, para que éstas sean efectivas, requieren de la cooperación de los
empleados. Hace hincapié en:

 Comunicación permanente.
 Relaciones adecuadas con personas que no forman parte de la
organización.
 Los gerentes deben estudiar el entorno de la organización con la idea de
adaptar su estructura interna, a fin de encontrar un equilibro entre los dos.
 Barnard planteó la teoría de la aceptación de la autoridad, la cual señala
que los empleados tienen libre albedrío y, por lo mismo, deciden si
acatarán o no las órdenes de la gerencia.

– Aportaciones de Hawthorne: cuando se presta atención especial a los empleados

es probable que la productividad cambie, ya sea que se modifiquen o no las
condiciones de trabajo. Ahora este fenómeno se conoce como el efecto
Hawthorne.

Factores determina el comportamiento del trabajo. Encontraron que un grupo de trabajo

informal desarrolla su propio conjunto de normas para satisfacer las necesidades de los
individuos en el contexto laboral y que el sistema social de estos grupos informales se
mantiene por medio de símbolos de prestigio y poder.

Enfoque de sistema: un sistema es una asociación de partes interrelacionadas e

interdependientes. El enfoque de sistemas es un planteamiento que busca resolver los
problemas diagnosticándolos dentro de un modelo de insumos, procesos de
transformación, productos y retroalimentación.

Tipos de sistemas
  Sistema cerrado: tiene una cantidad limitada de interacciones con su entorno.
 Sistema abierto: interacciones con el entorno o ambiente.

Técnicas cuantitativas: cuatros características

1. El enfoque principal se dirige a la toma de decisiones, como reducir los

costos.
2. Las alternativas se fundamentan en criterios económicos, como ventar y
utilidades.
3. Se utilizan modelos matemáticas, es decir modelos matemáticos para
analizar los problemas.
4. Las computadoras son esenciales, para control estadístico de procesos.

Enfoque de contingencias o enfoque situacional: establece que las prácticas

administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el entorno, la tecnología
empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las
personas que trabajan en la organización.

Variables de las contingencias

 La tecnología: es el método que se utiliza para transformar los insumos en

productos de la organización.
 Entorno
 Personas

Enfoque de calidad: la calidad se define como la medida en que un bien o servicio

cumple con aquello para lo que se supone que sirve.

Administración de la calidad total (TQM): una filosofía que considera que los valores de la
calidad son el motor que mueve el liderazgo, el diseño, la planeación y las mejoras.

Proceso de control de calidad: esto ayuda a tomar decisiones relativas a la calidad de un

bien o servicio en cada etapa de transformación.

 Insumos: se basa en la información que proporciona el cliente.

 Operaciones: durante la etapa de transformación. Control estadístico de
procesos (métodos y procedimientos cuantitativos) y sigma (ilustra la calidad de
un proceso).
 Productos: cuando se brinda un servicio completo, es decir ya el producto esta
terminado. Medición por variable (evalúa las características del producto en
parámetros cuantificables, es decir altura, peso, etc) y Medición por atributo
(evalúa el bien o servicio, calificándolas de aceptables o inaceptables).

Impactos de la calidad
  Imagen positiva de la empresa
 Costos más bajos y mayor participación de mercado
 Menor responsabilidad civil por los bienes y servicios

Integración de competencias gerenciales y enfoques de la administración

Capítulo 2 (Robbins): Cultura Organizacional y entorno

El gerente: ¿Omnipotente o simbólico?
• Visión omnipotente: gerentes son responsables del éxito o fracaso.
• Visión simbólica: los factores externos son responsables del éxito o fracaso.

El entorno externo: Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y

que afectan el desempeño de la misma.
– Económico: engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios
en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo
económico.
– Demográfico: tiene que ver con las tendencias que se presentan en las
características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo,
la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar.
– Tecnológico: se centra en las innovaciones científicas o industriales.
– Sociocultural: está conformado por factores sociales y culturales, como los valores,
las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los
gustos y los patrones de comportamiento.
– Político/legal: tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada
país, así como con las legislaciones globales.
– Global: abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial.

Incertidumbre del entorno: grado de cambio y de complejidad característico del entorno

organizacional.
Grupos de interés: cualesquiera instancias que participen en el entorno de la organización
y se vean afectados por las decisiones y acciones de ésta.
– Empleados
– Clientes
– Proveedores
– Accionistas
– Competidores
– Sindicato
– Medios de comunicación
– Asociaciones industriales y comerciles
– Grupos de accion politica y social
– Comunidades
– Gobierno

Cultura Organizacional:
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros
de la empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización
entre todas las demás.
 Fuerte: Valores compartidos, los empleados se identifican con la organización,
conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
 Débil: Valores limitados a unas cuantas personas, los empleados no se identifican
con la cultura de la organización, desconexión entre valores y comportamiento.
¿Cómo se forma la cultura? Elementos

Tipos de aprendizaje de la cultura de los empleados: rituales, lenguaje, anécdotas,

objetos y símbolos materiales
Dimensiones de la Cultura Organizacional:

Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional

Temas Actuales con la cultura organizacional:

 Cultura organizacional innovadora: Libertad, confianza y apertura, tiempo de
reflexión, alegría/buen humor, resolución de conflictos, etc.
 Cultura organizacional sensible al cliente: Contrate individuos cuya personalidad y
actitudes sean congruentes con el servicio al cliente, tenga pocas reglas y el
menor número posible de procedimientos rígidos, empodere a sus empleados.
 Espiritualidad y cultura organizacional: Un fuerte sentido de propósito, enfoque en
el desarrollo individual, tolerancia a las manifestaciones de los empleados.
 Cultura, entorno y competencias:

Capítulo 6 (Robbins): Toma de decisiones

Toma de decisiones:

 Racionalidad: proceso que involucra la elección entre alternativas lógicas,

consistentes y que maximizan el valor.
 Racionalidad limitada: toma de decisiones racional pero limitada por la capacidad de
un individuo para procesar la información.
Transigen con una solución aceptable: aceptar soluciones que no maximizan el beneficio
pero contribuyen a pailar el problema que se busca resolver.
Intensificación del compromiso: actitud característica de quien se obstina en apegarse a
una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría ser incorrecta.
El papel de la intuición
Toma intuitiva de decisiones: se basa en tomar decisiones con base en la experiencia, los
sentimientos y los juicios acumulados.

El papel de la administración basada en evidencias (ABE): uso sistemático de las mejores

evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa.

Tipos de decisiones

 Problemas estructurados y decisiones programadas

– Problemas estructuradas: problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de
definir.
– Decisiones programadas: decisión repetitiva que puede ser manejada con un
método de rutina.
Tres tipos de decisiones programadas:

 Procedimiento: serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un

problema bien estructurado.
 Regla: declaración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se
puede hacer en una situación determinada.
 Política: lineamiento para la toma de decisiones, en este caso establecen
parámetros generales con el propósito de orientar la labor del tomador de
decisiones, en lugar de proporcionarle instrucciones específicas sobre lo que
puede hacer o no.

 Problemas no estructurados y decisiones no programadas

– Problemas no estructurados: problemas nuevos o inusuales para los que la
información disponible es ambigua o incompleta.
– Decisiones no programadas: decisiones únicas y no recurrentes que demandan
soluciones específicas.

Condiciones para la toma de decisiones:

 Certidumbre: situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas

porque está al tanto de todos los resultados posibles.
 Riesgo: situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos resultados.
 Incertidumbre: situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su
disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables.

Perfil de los estilos de pensamiento lineal y no lineal:

 Estilo de pensamiento lineal: estilo de toma de decisiones característico de las

personas que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información
correspondiente a través de una reflexión racional y lógica.
 Estilo de pensamiento no lineal: estilo de toma de decisiones característico de las
personas que prefieren basar su análisis en fuentes internas de información y
procesar ésta a partir de percepciones, sensaciones y corazonadas.

Sesgos y errores en la toma de decisiones

Heurística: reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la toma de decisiones.
Descripción general de la toma de decisiones gerencial

Toma de decisiones eficaz en el mundo actual

 Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones: comprender las

diferencias culturales, crear estándares para la toma eficaz de decisiones, saber
cuándo rendirse, usar un proceso de toma de decisiones eficaz y dar lugar a una
organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el
entorno y adaptarse rápidamente a ellos.
 El pensamiento de diseño y la toma de decisiones: abordar los problemas
administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño. Ejm:
Apple.
Capítulo 7 (Hellriegel): Planeación

¿Por qué es importante la planeación?:

 Identificar nuevas oportunidades
 Anticipar y evitar problemas futuros
 Desarrollar cursos de acción (estrategias y tácticas)
 Comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones

Planeación estratégica: es el proceso que se utiliza para:

1. Diagnosticar los entornos interno y externo de la organización
2. Decidir cuál será su visión y misión
3. Plantear sus metas globales
4. Formular y seleccionar las estrategias generales que implementarán
5. Asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas

Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización o
a toda la división.

Planeación contingente (la planeación estratégica incluye la planeación contingente): la

organización se prepara para cambios (positivos y negativos) mayores, inesperados y
súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirán una respuesta
inmediata.

 Acontecimiento negativo: desastre natural o manejar una crisis (ataque de

terrorista)
 Acontecimiento positivo: un incremento de la cantidad de productos que
demandan los clientes (bienes y servicios) que supera la cantidad actual de la
empresa

Componentes centrales de la planeación estratégica:

 Visión y misión: la visión expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la

organización y por lo general se dirige al corazón y la mente de sus miembros. La
misión es el objeto o razón de ser de una organización. Una misión podría
 identificar las necesidades de los clientes que desea satisfacer la empresa, los
bienes o servicios que ofrece o los mercados que atiende en la actualidad o que
pretende atender en el futuro.

Ejm: eBay
Visión: ser pionera en nuevas comunidades de todo el mundo, basada en el comercio,
sostenida por la confianza e inspirada por la oportunidad.

Misión: funcionar como el mercado mundial en línea para la venta y el pago de bienes y
servicios realizados por una comunidad diversa de personas y empresas.

 Metas de la organización: se refieren a los resultados que los gerentes y otras

personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la
supervivencia de ésta y su crecimiento a largo plazo. Se pueden expresas de
forma cualitativa o cuantitativa (qué se quiere lograr, cuánto y para cuándo).
 Estrategias: se refieren a los principales cursos de acción (opciones) elegidos e
implementados para alcanzar una o varias metas.
 Asignación de recursos: se refiere a la asignación de dinero, personas,
instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o
nuevas.

Plan táctico: implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por
lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos.

Los gerentes de nivel medio y de primera línea, y sus equipos, tienen una importancia
participación en la planeación táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para
implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales.
Estrategia de diversificación y planeación:

La diversificación se entiende como la diversidad de bienes y/o servicios que produce una
organización y el número de distintos mercados que atiende. El grado de diversificación
afecta de forma directa la complejidad de la planeación estratégica de la organización.

Las respuestas de algunas preguntas deben guiar los cambios estratégicos que dependen
del grado de diversificación, porque ayudan a los altos directivos a identificar los riesgos (y
las oportunidades) potenciales de la diversificación. Son cuatros preguntas:

1. ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si incursionamos en un nuevo

mercado?
2. ¿Qué recursos estratégicos (humanos, financieros, etc.) se requieren para tener
éxito en el nuevo mercado?
3. ¿Seremos tan sólo un actor más en el nuevo mercado o surgiremos siendo
ganadores?
4. ¿Qué aprenderemos y estamos bien organizados como para aprender la
diversificación?

Tipos de estrategias de diversificación:

 De negocio único: implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un

mercado específico. (Google)
 De negocio dominante: implica atender varios segmentos de un mercado. El
término mercado se refiere, de forma colectiva, a los diversos usuarios de una línea
de productos. (MTV Networks)
 De negocios relacionados: implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se
complementan. Sus divisiones por lo general operan en los mismos mercados (o en
mercados similares) o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de
distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. (Johnson & Johnson)
 De negocios no relacionados: implica ofrecer productos diversos (bienes y/o
servicios) a muchos tipos de mercados. Una empresa así se conoce como
conglomerado y por lo general está integrada por empresas distintas que tienen
poca o ninguna relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes
atendidos. (General Electric)
Capítulo 7 (Hellriegel): Estrategias

Enfoque central:
Estrategia corporativa: se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere
estar, en las vías para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a
los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.

Unidad estratégica de negocio: es una división o una subsidiaria de una empresa que
ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, por lo general, tiene su
propia misión y metas.
Estrategias corporativas de crecimiento:
 Integración hacia delante: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
clientes y, así, se acerca más al consumidor final. (distribuidores)
 Integración hacia atrás: se refiere a que la empresa entra en el negocio de sus
proveedores, por lo general para controlar la calidad de los componentes,
garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. (proveedores)
 Integración horizontal: se refiere a que la empresa adquiere a una o varias
empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación de mercado.
 Diversificación relacionada: se refiere a que la empresa adquiere o constituye una
empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de
tecnología, mercados o productos.
 Diversificación no relacionada: se refiere a que la empresa suma a su línea de
negocios bienes o servicios no relacionados. Ésta tal vez adquiera otra empresa o
inicie una en un área del todo nueva,

Estrategia de negocios: se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para
alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de
bienes y/o servicios mayor interrelacionados.

Estrategia funcional: se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen

para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas,
servicios jurídicos, contabilidad y otras.

Actividades y proceso de planeación estratégica de negocios

 Actividad 1: formular la visión, la misión y las metas

 Actividad 2: identificar oportunidades y amenazas

 Actividad 3: identificar fortalezas y debilidades (competencias centrales: son las

fortalezas que distinguen y hacen competitiva a una organización, proveer bienes
o servicios con valor único para sus clientes)
Estrategia outsourcing: contratar a otras organizaciones para que desempeñen un servicio
que se necesita y/o fabriquen partes o productos que se necesitan y que antes era
proporcionados al interior de la empresa.

 Actividad 4: formular estrategias

Estrategia de penetración de mercado: implica buscar el crecimiento en los mercados

actuales con los bienes o servicios actuales.
Estrategia de desarrollo del mercado: implica buscar nuevos mercados para los bienes y/o
servicios actuales.

Estrategia de desarrollo de productos: implica desarrollar bienes o servicios nuevos o

mejorados para los mercados actuales.

 Actividad 5: elaborar un plan estratégico

 Actividad 6: elaborar los planes tácticos
 Actividad 7: controlar y diagnosticar los resultados
 Actividad 8: planeación continua

Modelo general de las estrategias competitivas: ofrece un modelo de cuatro estrategias

básicas de negocios para diversas organizaciones que operan en distintas industrias.

 Estrategia de diferenciación: implica que la empresa compite ofreciendo bienes o

servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran
importantes.
 Estrategia de diferenciación enfocada: implica que la empresa compite en un
nicho específico de modo que satisface las necesiades únicas de ciertos clientes o
de un mercado geogáfica específico.
 Estrategia de liderazgo en costos: significa que la empresa compite ofreciendo
bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los
competidores.
 Estrategia de liderazgo en costos enfocada: se refiere a que la empresa compite
en un nicho geográfico o de clientes específicosm ofreciendo bienes y servicios a
un precio tan bajo o más bajos que los competidores.
Capítulo 10: Control

Control: Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

¿Por qué es importante el control?: Permite revisar y/o corregir el avance hacia los
objetivos, minimiza riesgos al disponer de información y retroalimentación sobre el
desempeño y protege la organización y sus recursos.

Proceso del control:

1. Medición: Medimos el desempeño real mediante cuatro enfoques:

– Observaciones personales
– Reportes estadísticos
– Reportes orales
– Reportes escritos

2. Comparación: Determina la variación entre el desempeño real y un estándar o

meta.

3. Toma de acciones administrativas: son tres cursos de acción

 – No hacer nada
– Corregir el desempeño real
– Modificar el estándar o meta.

Desempeño Organizacional: Resultados acumulados de todas las actividades laborales

dentro de la organización.

Mediciones de Desempeño Organizacional:

 Productividad: Cantidad de bienes y servicios producidos (eficacia) empleando
insumos o recursos necesarios (eficiencia).
 Efectividad Organizacional: Medida de la idoneidad de los objetivos
organizacionales y su cumplimiento.
 Clasificaciones de la Industria: Comparación de Medidas de desempeño de
empresas en una industria, elaboradas por compañías especializadas.

Herramientas para medir el desempeño organizacional:

 Preventivo: Previene problemas ya que se realiza antes del inicio de las
actividades.
 Concurrente: Se realiza durante la ejecución de las actividades. Resuelve
problemas en la medida que estos se presentan
 Retroalimentación: Control que se realiza después de la finalización de las
actividades. Analiza los problemas y corrige
Capítulo11: Diseño Organizacional

 Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de dependencia que existen

entre las unidades de personas de una organización.

Diferenciación: significa que la organización está conformada por unidades que

desempeña tareas especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo, y que
requieren de empleados de competencias únicas.

Integración: significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar metas.

Diseño Vertical: el diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre empleados

y departamentos para que se puedan alcanzar las metas de la organización.
1) Jerarquía: es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus niveles.
2) Tramo de control: se refiere al número de empleados que dependen de forma
directa de un supervisor o gerente.

Factores claves que pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

– La compentencia del gerente y del empleado
– Las similitudes o las diferencias entre las tareas que se supervisan
– La medida en que los nuevos problemas inciden en el departamento del
gerente
– La medida en que existan normas y reglas de operación claras

3) Autoridad: es el derecho de tomar una decisión.

4) Delegar: es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una
persona (o grupo o equipo) para la toma decisiones y actúe en
ciertas situaciones.

Cómo delegar de forma efectiva:

– Establecer metas y normas
– Asegurar la claridad
– Participación
– Esperar un trabajo terminado
– Propocionar capacitación
– Retroalimentación oportuna

5) Centralización y Descentralización:
– Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de una
organización o un departamento.
– Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos de niveles más bajos.

Benficios de la descentralización:
– Deja más tiempo a los altos directivos para formular los planes y estrategias de
la organización. Los gerentes y los empleados de niveles jerárquicos más bajos
manejan las decisiones de rutina.
– Desarrolla las competencias gerenciales de autoadministración y de
planeación y gestión de los gerentes de niveles jerárquicos más bajos.
– Dado que los subordinados suelen estar más cerca de la acción que los
gerentes de niveles jerárquicos más altos, los primeros seguramente captan
mejor los hechos. Este conocimiento les brindaría la posibilidad de tomar con
rapidez decisiones correctas. Cuando un subordinado o equipo debe revisar
todo con un gerente suele perderse tiempo valioso.
– Fomenta entre los empleados un ambiente saludable orientado a los logros.

Factores clave:
– Costo de las decisiones: cuanto más costoso sea el resultado, tanto mayor será
la probabilidad de que la alta dirección centralice la autoridad para tomar la
decisión final.
– Uniformidad de la política: los gerentes que valoran a la consistencia están a
favor de una autoridad centralizada. Estos gerentes tal vez requieran asegurar
a los clientes que todos recibirán el mismo trato en términos de calidad, precio,
crédito, entrega y servicio.
– Niveles de competencia: se reconoce que una capacitación amplia y las
experiencias prácticas son esenciales para desarrollar las competencias que
necesitan las personas en una organización descentralización.
– Mecanismos de control: controles y procedimientos para evitar costosos errores
y determinar si los hechos actuales están cumpliendo con las expectativas.
– Influencias del entorno: los factores externos afectan el grado de
centralización en una organización. Por ejemplo, las leyes y reglamentos
gubernamentales en cuanto a horarios, salarios, condiciones de trabajo y
seguridad dificultan la posibilidad de descentralizar la autoridad en esas áreas.
Diseño Horizontal: la base para un diseño organizacional adecuado depende de que las
personas trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de comprender sus
fortalezas y debilidades.
6) Diseño funcional: significa que los gerentes y los empleados son agrupados con
base con sus áreas de expertise (conocimiento experto) o especialidad y de los
recursos que utilizan para desempeñas su trabajo.

Beneficios potenciales:
– Apoya la especialización de las habilidades
– Disminuye la duplicidad de recursos e incrementa la coordinación dentro del área
funcional
– Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del área funcional
– Permite que los superiores y los subordinados compartan su experiencia común
– Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad

Inconvenientes potenciales
– Una comunicación poco adecuada entre las unidades
– Conflictos por las prioridades de los productos
– Problemas de coordinación entre los departamentos
– Enfoque en los temas y metas del departamento y no en los de la organización
– Desarrollo de gerentes que sólo son expertos en áreas estrechas

7) Diseño por producto: significa que todas las funciones que contribuyen a un
producto son organizadas bajo un gerente.

Beneficios potenciales
– Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
– Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
– Propiciar una preocupación por las demandas del cliente
 – Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea de productos
– Desarrollar a gerentes capaces de pensar más allá de las líneas funcionales

Inconvenientes potenciales
– No permite la aplicación eficiente de las habilidades ni los recursos
– No propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de productos
– Fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a las distintas
líneas de productos.
– Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus propias líneas de
productos.

8) Diseño geográfico: significa la organización de las actividades en torno a la

ubicación.

Beneficios potenciales
– Tener las instalaciones y el equipamiento que se requieren para la producción y
distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
– La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singular de
una plaza.
– Poder comprender los problemas y deseo del cliente
– Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores

Inconvenientes potenciales
– La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o
individual de las unidades
– Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización
– Más niveles administrativos y un uso amplio de normas y reglamentos para
coordinar y garantizas la uniformidad de la calidad de todas las plazas

9) Diseño en red: realiza por outsourcing algunas o muchas de sus operaciones con
otras empresas y las coordena a modo de alcanzar metas especiíficas.

Beneficios potenciales
– Concentra el conocimiento y las habilidades especiales de otro para agregar
valor, en lugar de contratar a empleados para que desempeñen esta tarea.
– Reúne a personas con conocimientos en equipos que trabajan exclusivamente en
un proyecto determinado.
– Refuerzan la búsqueda de nuevas ideas y soluciones.
– Las organizaciones que optan por un diseño en red pueden trabajar con una
amplia variedad de proveedores, clientes y otras organizaciones.

Inconvenientes potenciales
– Las organizaciones en ocasiones podrían no cumplor con las fechas límite
establecidas
– El diseño de red no proporciona a los gerentes el conocimiento que requieren
para completar por su cuenta el proceso, éstos deben monitorear
 constantemente la calidad del trabajo que proporcionan las otras organizaciones.
– Los empleados de la organización subcontratada podrían no estar comprometidos
con los mismos valores y sentido de urgencia de tiempo a los que están
comprometidos los empleados de la organización en red.
– El diseño de red implica a gerentes que trabajan en muchas organizaciones. Las
líneas de autoridad, de sentido del debes y responsabilidad por los resultados no
siempre son claras.

Integración por medio de sistemas mecanicistas y orgánicas

– Sistema mecanicista: la gerencia desglosa las actividades en tareas separadas y
muy especializadas, depende mucho de normar y reglas y centraliza la toma de
decisiones en la cima.
– Sistema orgánica: propicia que los gerentes y los subordinados trabajen juntos en
equipos y que se comuniquen abiertamente entre sí.

Integración por medio de distintos tipos de interdependencia

Interdepencia: es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las unidades

para que puedan transformar la información y las materias primas en bienes y servicios.

– Interdependencia combinada: implica que los individuos de una unidad o entre

unidades comparten información o recursos para desempeñar sus tareas.
– Interdependencia secuencial: implica un flujo ordenado, paso a paso, de
 información, actividades de un individuo o equipo a otro dentro de la misma
unidad o de una unidad a otra.
– Interdepencia recíproca: implica que es necesario que cada individuo y unidad
trabajen con todos los demás individuos y unidades, que la información y los
recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que alcanzan la meta.

Capítulo 16: La Comunicación

 Comunicación interpersonal: Es la comunicación entre dos o más personas
 Comunicación organizacional: Son todos los patrones, redes y sistemas de
comunicación en un organización

Funciones de la Comunicación:
 Controlar: El comportamiento del colaborador
 Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo
 Expresión emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción
 Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber qué
hacer en la organización

El Proceso de la Comunicación El comportamiento de los oyentes activos

Interpersonal
Barreras de la Comunicación:
Filtrado, Emociones, Sobrecarga de Información, Actitud Defensiva, Lenguaje y Cultura
Nacional (Las culturas de los colaboradores determinan la forma de comunicarse.)

Formas de superar las barreras de la Comunicación:

Utilizar retroalimentación, simplificar el lenguaje, escuchar activamente, controlar las
emociones, observar las señales no verbales.

Flujo de la Comunicación:
 Descendente: Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.
 Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer,
encuestas, etc.
 Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión
 Transversal: Eficiente, veloz

Redes de comunicación organizacional:

 Cadena: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando,
tanto de manera descendente como ascendente.
 Rueda: representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y claramente
identificable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder
funcuiona como el conducto a través del cual fluye toda la comunicación.
 Todos los canales: la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes del
equipo de trabajo.

¿Cómo afecta la Teconología de la información (TI) a las organizaciones?:

 Elimina las restricciones de tiempo y geografía.
 Permite que la información se comparta
 Integra la toma de decisiones y el trabajo
 Genera problemas para los empleados, ya que les hace estar accesibles
constantemente.

Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales:

 Comunicación – Internet : Problemas legales y de seguridad e interacción personal
 Manejo de los Recursos del Conocimiento: Para que aprendan unos de otros como
hacer el trabajo.
 Comunicación – Servicios al Cliente: Asegurarse de que los trabajadores tienen
una comunicación adecuada y efectiva con el cliente.
 Obtención de información de los empleados: Buzón de Sugerencias.
 Comunicación ética: Toda la información relevante es verdadera y no busca
encubrir engaño alguno.
Capítulo 17: Motivación
Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo
Teorías sobre la Motivación:
1) Jerarquía de las necesidades de Maslow: Teoría que trata sobre las
necesidades de los empleados. La motivación de una persona
depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se
encuentra esa persona. Se califican en 5 niveles.

2) Teorías X y Y de McGregor:
– Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas
ambiciones, les disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
– Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección,
desean asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.

3) Teoría de los dos factores de Herzberg:

4) Teoría de las tres necesidades de McClelland: Teoría de la motivación que plantea

que tres necesidades adquiridas (no innatas)
– Necesidad de logro (nLog): Impulso para sobresalir y tener éxito.
– Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio.
– Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de relaciones interpersonales amigables y
cercanas.

Temas actuales relativos a la motivación

1. Motivar en circunstancias económicas difíciles (Ejemplo: Despidos)
2. Manejo de los retos motivacionales transculturales (lo que motiva en una zona
geográfica puede no motivar en otra)
3. Motivación de grupos singulares de trabajadores (Ejemplo: trabajo a distancia)
4. Motivar a los empleados poco calificados y que perciben el sueldo mínimo
(elogios)
5. Motivar a los profesionistas (capacitaciones)
6. Motivar a los trabajadores temporales (ser permanente)
Capítulo 18: Liderazgo

Líder: inidividuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.

 Teoría de los rasgos del liderazgo (sobre el líder): esta teoría se basa en
investigación que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de éxito.
– Dinamismo
– Deseo de dirigir
– Honestidad e integridad
– Confianza en sí mismo
– Inteligencia
– Conocimiento sobre el trabajo
– Extroversión
– Propensión a la culpa

 Teoría del comportamiento (sobre como interactúa el líder con su grupo): son
teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los
líderes eficaces de los ineficaces.

Universidad de IOWA:

 Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega a la autoridad y

alienta la participación.
 Estilo autocrático: impone métodos de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y limita la participación.
 Estilo liberal: da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el trabajo.

Universidad de OHIO:

 Estructura de iniciación: estructurar el trabajo y las relaciones laborales para

cumplir las metas de trabajo.
 Consideración: tomar en consideración las ideas y sentimientos de los seguidores.

Universidad de MICHIGAN:

 Orientación a los empleados: hacer enfásis en las relaciones interpersonales y

atender a las necesidades de los empleados.
 Orientación a la producción: hacer enfásis en la tarea o en los aspectos técnicos
del trabajo.
Rejilla del liderazgo

 Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en escala de 1 a 9 ( del más bajo al más alto).
 Interés por la producción: interés que muestra el líder por cumplir con el
trabajo, se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).