UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA MCC EN SALA ELABORACIÓN

PLANTA CONCENTRADOS PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.

Realizado por:
Carlos Raúl Ojeda De La Sotta

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico

Sartenejas, Septiembre 2012

 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA MCC EN SALA ELABORACIÓN

PLANTA CONCENTRADOS PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.

Realizado por:
Carlos Raúl Ojeda De La Sotta

Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Prof. Yamilet Sanchéz
Tutor Industrial: Ing. María Poleo

INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico

Sartenejas, Septiembre 2012

 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA MCC EN SALA ELABORACIÓN
PLANTA CONCENTRADOS PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A.

Realizado por:
Carlos Raúl Ojeda De La Sotta

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo aplicar la metodología de Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad (MCC) en Pepsi-Cola Venezuela, C.A. en la sala de elaboración de Planta
Concentrados. La metodología MCC permitió crear planes de mantenimiento buscando optimizar
los procesos productivos y alcanzar los objetivos corporativos de rentabilidad, seguridad, calidad,
confiabilidad y disponibilidad, logrando la máxima eficiencia en la cadena de producción. Esto se
realizó a través de las 5 fases de la metodología de MCC, documentando y actualizando la
información técnica de los equipos, listas de materiales, fallas y planes de mantenimiento en el
sistema SAP, además de establecer la criticidad de mantenimiento de los equipos. Esto sirve
como herramienta para la toma de decisiones del tipo gerencial, designación de recursos y
prioridad de acción para las labores del Departamento de Mantenimiento. Se realizó el despiece
de 7 equipos, gestionando de esta manera el aprovisionamiento de repuestos para las actividades
de mantenimiento. Se elaboró el Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF) a 3 equipos de alta
criticidad y 4 de media criticidad, y se seleccionó el tipo de mantenimiento a aplicar para evitar
sus fallas, evitando así daños importantes en la seguridad de las personas, el medio ambiente o
calidad del producto. Se realizó el diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS) a los 7 equipos,
comprendiendo así su funcionamiento y estableciendo sus estándares de funcionamiento. Se
actualizaron y elaboraron los catálogos de fallas de los equipos que contribuirán al llenado
adecuado de los avisos de mantenimiento en el sistema y documentación de fallas, sirviendo de
base de datos a futuros estudios de optimización de planes de mantenimiento. También se
ampliaron y codificaron los materiales disponibles para el almacén de Planta Concentrados. Se
concluyó que la metodología guía efectivamente al mantenimiento de la empresa a un MCC,
donde se evitan actividades innecesarias y donde los planes de mantenimiento atacan
efectivamente las fallas potenciales.

Palabras Claves: mantenimiento, AMEF, MCC, criticidad, plan de mantenimiento.

iv
 DEDICATORIA

A Dios por darme la dicha de vivir.

A mi madre, ya que gracias a ella soy quien soy.

A mis familiares y amigos por apoyarme y estar siempre conmigo

v
 AGRADECIMIENTOS

A mi madre, Molly De la Sotta, por su apoyo incondicional en todo momento a lo largo de toda
mi carrera universitaria.

A mis hermanos y familiares, a quienes quiero y me hacen falta en cada momento que no
pasamos juntos, por darme fuerzas y siempre creer en mí.

A mi equipo de trabajo, en especial a la Prof. Yamilet Sanchez por darme la oportunidad de

formar parte de un gran proyecto.

A todas las personas de Planta Concentrados, por hacerme sentir como en una familia todos los
días.

A mis amigos, por su compañía durante toda mi carrera en los buenos y malos momentos.

vi
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN…………………………………………………………………………………… ..... iv

DEDICATORIA……………………………………………………………………………… ...... v

AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………. ..... vi

ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………………….. .... vii

ÍNDICE DE FIGURAS………………………………………………………………………. ...... x

ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………………… ... xii

LISTADO DE ABREVIATURAS…………………………………………………………… ... xiii

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………. ...... 1

Objetivo General .......................................................................................................................... 2

Objetivos Específicos .................................................................................................................. 2
CAPÍTULO I…………………………………………………………………………………. ...... 4

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 4

1.1. FUNINDES-USB. ............................................................................................................. 4

1.1.1. Misión, Visión, Objetivos y Valores ................................................................................. 4
1.1.1.1. Misión. ....................................................................................................................... 4
1.1.1.2. Visión. ....................................................................................................................... 5
1.1.1.3. Objetivos.................................................................................................................... 5
1.1.1.4. Valores. ...................................................................................................................... 5
1.1.2. Estructura Organizativa ..................................................................................................... 6
1.1.2.1. Presidencia. ................................................................................................................ 7
1.1.2.2. Gerencia de Planificación y Desarrollo. .................................................................... 7
1.1.2.3. Gerencia de Operaciones. .......................................................................................... 8
1.2. Pepsi-Cola Venezuela C.A. ............................................................................................... 9
1.2.1. Objetivos ......................................................................................................................... 10
1.2.2. Misión.............................................................................................................................. 11
1.2.3. La Gerencia de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A. ............................ 11
1.2.4. Visión de la unidad estratégica de negocios de refrescos y bebidas no carbonatadas .... 12
1.2.5. Sus Principios. ................................................................................................................. 13

vii
 1.2.6. Sus Valores. ..................................................................................................................... 14
1.2.7. Estructura Organizacional ............................................................................................... 14
CAPITULO II………………………………………………………………………………… .... 16

DESCRIPCION DEL PROCESO ............................................................................................. 16

2.1 Estructura de Plantas Pepsi-Cola Venezuela ....................................................................... 16

2.2 Sala Elaboración .................................................................................................................. 16
2.3 Equipos de la Sala de Elaboración ....................................................................................... 17
CAPÍTULO III………………………………………………………………………………… .. 21

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD .................................................... 21

3.1 Mantenimiento ..................................................................................................................... 21

3.1 Fallas ............................................................................................................................... 23
3.2 Tipos de Fallas................................................................................................................. 23
3.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)......................................................... 24
3.3.3 Bases del MCC ................................................................................................................ 26
3.4 Etapas del MCC............................................................................................................... 26
3.4.1 Fase inicial ....................................................................................................................... 27
3.4.2 Fase Implementación ....................................................................................................... 28
Análisis de Criticidad................................................................................................................. 30
Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF). ......................................................................... 31
Árbol Lógico de Decisión .......................................................................................................... 31
3.5 Catálogo de Fallas y Planes de Mantenimiento............................................................... 32
3.5.1 Catálogo de Falla ............................................................................................................. 32
3.5.2 Hoja de Ruta .................................................................................................................... 33
3.5.3 Planes de Mantenimiento ................................................................................................ 35
3.6 Beneficios de la Implantación del MCC ......................................................................... 36
CAPÍTULO IV………………………………………………………………………………… .. 37

ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA ................................................................. 37

4.1 Funciones y Estándares de Ejecución .................................................................................. 38

4.2 Fallos Funcionales ............................................................................................................... 39
4.3 Modos de Fallos ................................................................................................................... 40
4.4 Efectos y Consecuencias de los Modos de Fallo ................................................................. 41

viii
 4.5 Contexto Operacional y Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS) ..................................... 44
CAPÍTULO V……………………………………………………………………………….... ... 47

SAP ............................................................................................................................................ 47

5.1 Transacciones SAP utilizadas en el proyecto: ..................................................................... 49

CAPÍTULO VI………………………………………………………………………………… .. 50

METODOLOGÍA “MANTENIMINETO CENTRADO EN CONFIABILIDAD” .................. 50

6.1 Estructura SAP ..................................................................................................................... 50

6.2 Jerarquización de Activos ............................................................................................... 50
6.3 Metodología MCC ........................................................................................................... 52
6.3.1 Análisis de Modo y Efectos de Falla ............................................................................... 52
6.3.2 Estrategias de Mantenimiento a aplicar........................................................................... 54
6.3.3 Estrategias Adicionales de Mantenimiento ..................................................................... 55
6.3.4 Análisis de Repuestos ...................................................................................................... 55
6.3.5 Creación de Catálogos de Falla y Planes de Mantenimiento en SAP ............................. 56
CAPITULO VII………………………………………………………………………………….. 58

RESULTADOS Y DISCUSION ............................................................................................... 58

7.1 Estructura SAP ..................................................................................................................... 58

7.2 Jerarquización de Activos .................................................................................................... 58
7.3 Metodología MCC ............................................................................................................... 59
7.3.1 Análisis de Modos y Efectos de Falla ............................................................................... 59
7.3.2 Estrategias de Mantenimiento ........................................................................................... 61
7.3.3 Análisis de Repuestos ....................................................................................................... 62
7.3.4 Creación de Catalogo de Falla y Planes de Mantenimiento ............................................. 63
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………. 66

Conclusiones .............................................................................................................................. 66
Recomendaciones ...................................................................................................................... 66
REFERENCIAS…………………………………………………………………………………. 68

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1. ESTRUCTURA PRESIDENCIA FUNINDES-USB ....................................... 7

FIGURA 1.2 ESTRUCTURA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
FUNINDES-USB ............................................................................................................ 7
FIGURA1.3 ESTRUCTURA GERENCIA DE OPERACIONES FUNINDES-USB. ........... 8
FIGURA1.4 DIAGRAMA GENERAL DE OPERACIONES PLANTA CONCENTRADOS
....................................................................................................................................... 12
FIGURA1.5 ORGANIGRAMA DE PLANTA CONCENTRADOS ................................... 15
FIGURA 2.1 UBICACIÓN PLANTA CONCENTRADOS ................................................. 16
FIGURA2.2 PROCESO SALA DE ELABORACIÓN ......................................................... 17
FIGURA2.3 MEZCLADOR ................................................................................................. 18
FIGURA2.4 TANQUE #11 FASE OLEOSA ....................................................................... 18
FIGURA2.5 TANQUE #12 FASE ALCOHÓLICA ............................................................. 19
FIGURA2.6 TANQUE #31 (IZQUIERDA) Y TANQUE #32 (DERECHA)....................... 19
FIGURA2.7 HOMOGENIZADOR ....................................................................................... 20
FIGURA2.8 TANQUE #33 CONCENTRADO TERMINADO ........................................... 20
FIGURA3.1 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO ...................................................... 23
FIGURA3.2 LAS SIETE PREGUNTAS DEL MCC ............................................................ 26
FIGURA3.3 LINEAMIENTOS HOJA DE RUTA ............................................................... 34
FIGURA4.1 FLUJOGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL AMEF ..................................... 38
FIGURA4.2 DIAGRAMA PARA DETERMINAR CONSECUENCIAS DE MODOS DE
FALLOS ........................................................................................................................ 43
FIGURA4.3 DIAGRAMA ENTRADA-PROCESO-SALIDA ............................................. 45
FIGURA 5.1 MÓDULOS SAP R/3. ..................................................................................... 48
FIGURA6.1 MATRIZ CUALITATIVA DE RIESGOS ....................................................... 52
FIGURA6.2 DIAGRAMA METODOLOGÍA MCC ............................................................ 52
FIGURA6.3 HERRAMIENTA AMEF ................................................................................. 53
FIGURA6.4 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO ...................................................... 55
FIGURA6.5 LISTA DE MATERIALES .............................................................................. 56
FIGURA6.6 CATÁLOGO DE FALLAS .............................................................................. 56
FIGURA6.7 TEXTO DE HOJA DE RUTA ......................................................................... 57
FIGURA7.1 ESTRUCTURA SALA DE ELABORACIÓN ................................................. 58

x
FIGURA7.2 ANÁLISIS DE CRITICIDAD .......................................................................... 59
FIGURA7.3 DIAGRAMA EPS DEL MEZCLADOR .......................................................... 59
FIGURA 7.4 AMEF MEZCLADOR .................................................................................... 60
FIGURA7.5 ESTRUCTURA SAP MEZCLADOR .............................................................. 61
FIGURA7.6 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO DEL MEZCLADOR ................... 62
FIGURA7.7 LISTA DE REPUESTOS DEL MEZCLADOR............................................... 63
FIGURA7.8 CATÁLOGO DE FALLAS MEZCLADOR .................................................... 63
FIGURA7.9 HOJA DE RUTA MEZCLADOR .................................................................... 64
FIGURA7.10 INSTRUCCIONES DE MANTENIMIENTO MEZCLADOR...................... 64
FIGURA7.11 PLANES DE MANTENIMIENTO MEZCLADOR ...................................... 65

xi
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA3.1 . NOMENCLATURA ÁREAS .................................................................................. 33

TABLA3.2 NOMENCLATURA ESPECIALIDAD CODIFICACIÓN ....................................... 33
TABLA3.3 NOMENCLATURA EMPLAZAMIENTO ............................................................... 34
TABLA3.4 NOMENCLATURA ACTIVIDAD ........................................................................... 34
TABLA 3.5 NOMENCLATURA ESPECIALIDAD OPERACIÓN ............................................ 35
TABLA6.1 TABLA DE CRITICIDAD ........................................................................................ 51

xii
 LISTADO DE ABREVIATURAS

AMEF Análisis de Modo y Efectos de Fallas.

COVENIN Comisión Venezolana de Normas Industriales.

EPS Entrada-Procedo-Salida.

FUNINDES Fundación de Investigación y Desarrollo.

GO Gerencia de Operaciones.

GPD Gerencia de Planificación y Desarrollo.

LOCTI Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Investigación.

MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

R&CO Riesgo y Continuidad Operativa.

SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.

TMEF Tiempo Medio Entre Fallas.

TMPR Tiempo Medio Para Reparar.

TPPR Tiempo Promedio Para Reparar

UEN Unidades Estratégicas de Negocios.

USB Universidad Simón Bolívar.

xiii
 1
INTRODUCCIÓN

Desde el principio de los tiempos el hombre se ha visto en la necesidad de mantener el equipo

con el que trabaja, pero sólo se limitaba a hacerlo cuando el mismo dejaba de cumplir su función.
Hoy en día, por la complejidad de los equipos, el mantenimiento ha sido una de las actividades
que más ha evolucionado en el último siglo. De ser una práctica que solo se ejecutaba cuando era
estrictamente necesaria, ha pasado a ser una de las prioridades de la industria, la cual está basada
en metodologías. Y es que el mantenimiento es una actividad que debe estar presente en toda
empresa, independiente de su especialización. Las nuevas tendencias de trabajar con inventarios
de productos reducidos hacen que las máquinas no puedan ser detenidas por mucho tiempo en
caso de reparación, ya que el almacén no cuenta con lo suficiente como para soportar largos
períodos de parada. Aunque la tendencia usual es dar prioridad a la producción sobre el
mantenimiento, la realidad es que si no se cuenta con una buena política de mantenimiento, la
producción se verá limitada.

Pepsi-Cola Venezuela C.A. es una empresa pionera en el ámbito de bebidas carbonatadas y no

carbonatadas, y la Planta Concentrados provee la materia prima a las embotelladoras de refrescos
Golden y jugos Yukery por lo que el funcionamiento de los equipos de las líneas de producción
no puede ser intermitente debido a fallas por falta de mantenimiento. Es por esto que este trabajo
se realiza en dicha planta, específicamente en el Departamento de Mantenimiento, el cual se
encarga de velar por el buen funcionamiento de los equipos e instalaciones que conforman las
líneas productivas, a través del desarrollo y ejecución de planes de mantenimiento.

Actualmente el mantenimiento es de tipo correctivo, es decir, solo se hace mantenimiento si un

equipo deja de cumplir su función. Por otra parte, existen planes de mantenimiento definidos por
el Ing. Gerardo Lara, el cual realizó su tesis en dicha planta. Sin embargo, estos planes se
encuentran en carpetas sin uso y la Sala de Elaboración fue modificada en su totalidad. Otros
planes de mantenimiento sujetos a algunos equipos, son realizados por contratistas, sin una
supervisión que se encuentre atenta al cumplimiento de las órdenes de trabajo. Por esto, en los
últimos años, Pepsi-Cola Venezuela ha adoptado una estrategia para hacer seguimiento a la
productividad de la planta, recopilando el historial de paradas de la producción y evaluando la
improductividad relacionada a los departamentos, operaciones y equipos. Es por ello que Pepsi-
Cola Planta Concentrados busca enfrentar los niveles de improductividad vinculados al
funcionamiento y mantenimiento de sus equipos, originados por fallas no previstas, y a la vez,
atacar la falta de información referente a la descripción detallada de los componentes de los
 2
equipos, lo cual no permite establecer un almacén completo de repuestos necesarios que puedan
ser utilizados oportunamente.

La metodología MCC está enfocada en incrementar la disponibilidad de los activos, a bajos

costes, permitiendo que los equipos involucrados cumplan su función de manera eficiente y
confiable dentro de un contexto operacional definido. En términos generales, permite distribuir
los recursos de manera más eficaz, tomando en cuenta las consecuencias de los modos de falla
sobre la seguridad, higiene y ambiente, y así lograr que los equipos no entren en sobre-
mantenimiento o paradas no programadas por correctivos.

En general las actividades del proyecto tienen el objetivo de lograr: estabilidad y continuidad
en los procesos productivos, asegurar la calidad de los productos, la seguridad del personal y del
medio ambiente, reducir costos de operaciones y gestión de repuestos, y capacitar personal para
ejecutar las labores del departamento.

Tomando en cuenta el esquema de la metodología se establecen los objetivos del proyecto.

Objetivo General

Aplicar la metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad para consolidar la

planificación de mantenimiento de la Sala de Elaboración en Planta Concentrados Pepsi-Cola
Venezuela, C.A.

Objetivos Específicos

 Revisar los datos históricos actuales de cada equipo a ser evaluado.

 Desarrollar el AMEF de los equipos.

 Desarrollar planes de mantenimiento bajo el enfoque de la confiabilidad para cada equipo.

 Definir el tipo de repuesto y la cantidad de repuestos requeridos para cada equipo.

Este informe está conformado por siete capítulos que se dividen de la siguiente manera:

Capítulo I. Descripción de la Empresa: en donde se da una breve explicación de la empresa en

la cual se realizó el proyecto.

Capítulo II. Descripción del Proceso: aquí se muestra donde está situada Planta Concentrados
con respecto a la estructura de Pepsi-Cola Venezuela y además, como es el proceso en la Sala de
Elaboración y la función de los equipos que la conforman.
 3
Capítulo III. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: muestra la descripción de la
metodología y los conceptos necesarios para el entendimiento de la misma.

Capítulo IV. Análisis de Modos y Efectos de Falla: por ser la herramienta principal del MCC
entonces se dedica un capítulo a la explicación teórica y práctica de dicha herramienta.

Capítulo V. SAP: En este capítulo se explica el programa SAP y las transacciones más
importantes para la realización del proyecto.

Capítulo VI. Metodología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Se definen los pasos
a seguir para la aplicación de la metodología.

Capítulo VII: Resultados y Discusiones: Son los resultados obtenidos gracias a la aplicación de
la metodología MCC a cada uno de los equipos seleccionados.
 CAPÍTULO I

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. FUNINDES-USB.

La Universidad Simón Bolívar (USB) es una institución pública creada en el año 1967, la cual
comenzó sus actividades tres años después, enfocada en tres actividades fundamentales: la
docencia, la investigación y la extensión. En la actualidad cuenta con aproximadamente diez mil
estudiantes entre pregrado y postgrado, en dos sedes: Sartanejas y el Litoral Central.

Luego de varios años de experiencia y el surgimiento de nuevos grupos de investigación y

áreas de especialidad, la Universidad Simón Bolívar decide crear en el año 1986 la Fundación de
Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar FUNINDES, para que sirva de
vínculo entre capacidades de la USB y las necesidades de desarrollo tecnológico de los distintos
sectores públicos y privados de nuestro país.

La fundación se encuentra ubicada en la Universidad Simón Bolívar, Edificio de Biblioteca

Central nivel Jardín, Valle de Sartenejas, Baruta, Estado Miranda, Caracas – Venezuela, lugar
donde se gestionan las actividades de investigación, asesoría y consultoría, además de
capacitación de personal y oferta de servicios de laboratorios de la USB que ofrece la Fundación.

1.1.1. Misión, Visión, Objetivos y Valores

A continuación se presenta la Misión, visión, objetivos y valores de FUNINDES-USB

definidos y encontrados en la página web de la fundación: [1]

1.1.1.1. Misión.

Promover la vinculación de las capacidades científicas, humanísticas y tecnológicas de la USB

hacia las necesidades y demandas de los diferentes sectores productivos impulsando la
investigación, el desarrollo y la innovación en el país y al mismo tiempo generando recursos para
mejorar y expandir la capacidad productiva de la USB en las áreas de desarrollo.
 5
1.1.1.2. Visión.

FUNINDES se consolida como un sistema de interacción tecnológica y socio humanística entre

los conocimientos académicos - científicos - tecnológicos y humanísticos de la Universidad y el
saber, las experiencias y los problemas y demandas de los diversos sectores productivos y las
diferentes comunidades del país, con miras a incrementar, cada vez más la pertinencia del acervo
científico y tecnológico nacional en cuanto soporte de la calidad de vida de las comunidades
locales y regionales del país.

1.1.1.3. Objetivos.

 Fomentar la transferencia tecnológica de la universidad al país y desarrollar proyectos con

este propósito.

 Procurar la creación de mecanismos que permitan la prestación de servicios en el área de:

 Evaluación, selección y control de tecnología.

 Adaptación y asimilación de tecnologías extranjeras.

 Sustitución de tecnología importada por otras de origen nacional.

 Buscar, obtener y difundir información acerca de las tecnologías disponibles y de las

condiciones de su comercialización y transferencia.

 Recuperar y procurar un uso adecuado del acervo científico-tecnológico de la USB.

 Gestionar la concepción y ejecución de planes y programas dirigidos a la

actualización, el mejoramiento profesional y formación de recursos humanos.

 Realizar labores de consultoría, asesoría, estudios e investigación aplicada en

cualquier área del conocimiento que posean las distintas dependencias académicas de
la USB.

 Dictado de cursos, seminarios, talleres de perfeccionamiento, capacitación y

actualización profesional en distintas áreas del conocimiento.

1.1.1.4. Valores.

 Honestidad: Rectitud, honradez, claro sentido de lo razonable y lo justo.

 Respeto por la diversidad de las ideas: Saber escuchar, analizar y valorar las opiniones,
puntos de vista e ideas de otras personas. Diversidad entendida como realidad humana y
como expresión de nuestra riqueza cultural.
 6
 Transparencia: Los enunciados y los hechos en el trabajo FUNINDES son claros, evidentes,
se entienden sin ambigüedad, se pueden ver de manera directa, sin confusión y sin necesidad
de interpretaciones.

 Ética: seguir los principios morales que gobiernan una conducta – personal y grupal –
ajustada a valores de honestidad y corrección.

 Vocación hacia el trabajo en equipo: Compromiso con los acuerdos, tareas y resultados de los
equipos de trabajo; en función de la misión y la visión de la Fundación.

 Creatividad, Innovación: Existe interés y creciente capacidad para realizar cosas nuevas que
mejoren el desempeño y los resultados; y por lo tanto se facilita la incorporación de
dinámicas de cambio y desarrollo personal e institucional.

 Responsabilidad y Autonomía en los individuos: Autocontrol y autogerencia. Capacidad para

tomar decisiones en relación a cómo traducir en resultados organizacionales sus deberes y
obligaciones. Capacidad para calcular riesgos y consecuencias, tanto positivas como
negativas, de sus acciones.

 Compromiso con el desarrollo de los individuos: El crecimiento y la formación personal de

los individuos son prioritarios. Las actividades, servicios y productos están dirigidos a
promover y facilitar el crecimiento y formación de los individuos y de la organización en la
cual se desempeña.

 Respeto por el mérito: La organización valora los méritos y calificaciones obtenidos por sus
integrantes. Los logros, méritos y progresos de los individuos que la integran son criterios
esenciales para la promoción y el reconocimiento.

 Excelencia: Rendimiento superior, sobresaliente que supera las expectativas. Hacer las cosas
con la mayor calidad y perfección buscando superar los límites ya establecidos.

1.1.2. Estructura Organizativa

Durante 25 años FUNINDES-USB se ha dedicado a promover estas capacidades a través del

desarrollo de proyectos de naturaleza científica, humanística y gerencial. La principal ventaja que
tiene la Fundación es que posee estructura organizativa y personalidad jurídica propia, lo que le
facilita los procesos de contratación y adicionalmente tiene una visión sistémica de la
Universidad.
 7
La estructura organizativa de la Fundación está constituida por la “Presidencia”, la “Gerencia
de planificación y desarrollo” y la “Gerencia de Operaciones”, las cuales se describen a
continuación.

1.1.2.1. Presidencia.

Es la máxima autoridad ejecutiva y tiene a su cargo la dirección, supervisión y control de las

funciones asignadas a las gerencias y demás instancias y órganos de la Fundación. La Presidencia
cuenta con cuatro unidades, como se muestra en la Figura 1.1, las cuales se encargan de brindar
apoyo a toda la Fundación en aspectos prioritarios para su funcionamiento.

Figura 1.1. Estructura Presidencia FUNINDES-USB

1.1.2.2. Gerencia de Planificación y Desarrollo.

La Gerencia de Planificación y Desarrollo (GPD) tiene como misión, según los Estatutos de
FUNINDES:

“Gestionar la vinculación entre la oferta real o potencial de las capacidades concentradas en la

Universidad Simón Bolívar y la demanda de las mismas, atendiendo a las políticas y lineamientos
dictados por la Universidad Simón Bolívar y dentro del alcance y objeto de la Fundación”.

Para cumplir con esta misión la Gerencia de Planificación y Desarrollo cuenta con tres
coordinaciones: (Ver Figura 1.2)

Figura 1.2 Estructura Gerencia de Planificación y Desarrollo FUNINDES-USB

 Coordinación de Mercadeo y Promoción: realiza las actividades pertinentes a la vinculación

 8
de la Universidad con su entorno. Para ello detecta las necesidades de los clientes, establece
los alcances del servicio solicitado, ubica el equipo de trabajo más idóneo dentro de la USB,
propicia convenios y contratos, coordina las relaciones cliente-profesor para esbozar la oferta
de servicio, coordina la actualización de los canales de comunicación existentes e implementa
nuevos instrumentos de promoción.

 Coordinación de Ofertas: Una vez culminado el proceso de mercadeo, esta coordinación

prepara el ensamblaje de las ofertas de servicio de FUNINDES (proyectos, cursos y servicios
de laboratorios) y asesora a las Unidades Operativas y profesores a elaborar la propuesta que
mejor satisfaga las expectativas del cliente y produzca los mejores beneficios a los objetivos
tanto de la Fundación como de la Universidad Simón Bolívar.

 Coordinación de Enlace con Laboratorios: Esta coordinación se encarga de articular las

acciones logísticas, operativas y administrativas que facilitan la prestación de los Servicios de
Laboratorio, mediante la vinculación eficiente entre la universidad, FUNINDES y el
mercado, asegurando la entrega de los servicios contratados de manera oportuna y
satisfactoria a los clientes.

1.1.2.3. Gerencia de Operaciones.

La Gerencia de Operaciones (GO) tiene como misión, según los Estatutos de FUNINDES:

“La gestión de políticas financieras, administrativas y de control administrativo, requerida para

los fines y cumplimiento de las funciones de sus funciones”

Su principal actividad es administrar eficientemente el capital humano y financiero, establecer

controles correspondientes para la utilización eficiente y productiva de dichos recursos y ofrecer
así un adecuado soporte a los productos de FUNINDES, asegurando la rentabilidad y satisfacción
de todos sus clientes. La Gerencia de Operaciones se compone de cuatro coordinaciones: (Ver
Figura 1.3)

Figura1.3 Estructura Gerencia de Operaciones FUNINDES-USB.

 9
 Coordinación de Administración: tiene como misión ejecutar los procesos administrativos de
la Fundación, aplicando para ello las normas y procedimientos establecidos por la
organización y velando por el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y la
legislación tributaria, a fin de asegurar el uso y aprovechamiento óptimo de los recursos.

 Coordinación de Contabilidad: tiene la responsabilidad de crear y mantener los registros

contables de las transacciones financieras de la Fundación de tal manera que se facilite la
elaboración de los estados financieros, de acuerdo con las normas contables y los parámetros
del sistema de información establecidos.

 Coordinación de Seguimiento Ejecutivo: Esta Coordinación es el pilar fundamental en el

control del buen desarrollo del proyecto, desde la contratación hasta la entrega de los
productos previstos, asegurando para ello los requerimientos logísticos administrativos, el
cumplimiento de los tiempos estipulados, el control de los ingresos y egresos de acuerdo con
lo presupuestado y facilitando la relación armónica y productiva entre los profesores de la
USB y los clientes.

 Coordinación de Servicios Generales: tiene como misión primordial formular e implementar

las estrategias y el sistema de información que soporten la operación de todos los procesos
de FUNINDES, así como asegurar la prestación de servicios de apoyo logístico y servicios
generales que satisfagan los requerimientos de clientes internos y externos.

 Coordinación de Informática: Se encarga de articular acciones que garanticen el

funcionamiento de redes sistemas y equipos de tecnología de información, con el objetivo de
proveer una infraestructura tecnológica acorde con las necesidades de FUNINDES, de
acuerdo a las normas y procedimientos establecidos de manera eficaz y eficiente.

1.2. Pepsi-Cola Venezuela C.A.

En 1993, Empresas Polar decide sumarse al negocio de los refrescos con la adquisición de la
pequeña compañía Golden Cup, que hasta entonces solo cubría el centro del país con dos
pequeñas plantas. Este primer paso se consolidaría tres años después, en diciembre de 1996,
mediante la alianza estratégica acordada con el socio internacional PepsiCo. Así nace lo que hoy
conocemos como Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

Se puede resumir en orden cronológico la historia de Pepsi-Cola Venezuela de la siguiente

manera:
 10
- En fecha 13 de noviembre de 1996 PepsiCo, Inc y Sopresa suscribieron un Contrato de
Embotellador exclusivo.

- En fecha 1 de octubre de 1998 Sopresa absorb e a Golden Cup, Sabores y Marcas, C.A. a
través de una Fusión por Adsorción.

- En agosto de 2000 Sopresa adquiere de la empresa Mavesa S.A. el negocio de aguas

minerales representado bajo la marca Minalba ®.

- En fecha 26 de septiembre de 2000 Sociedad Productora de Refrescos y Sabores, Sopresa,

C.A. cambia su denominación a Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

- En fecha 4 de junio de 2002 Pepsi-Cola Venezuela, C.A. adquiere el negocio de Bebidas

Deportivas representado bajo la marca Gatorade ® de la empresa Productos Quaker C.A.

- En fecha 4 de junio de 2002 Mavesa S.A. aporta el negocio de jugos representados bajo la
marca Yukery ® al portafolio de negocios de la UEN de Refrescos. Al incorporarse ambos
rubros a la Unidad Estratégica de Negocios de Refrescos, ésta pasa a denominarse “Unidad
Estratégica de Negocios de Refrescos y Bebidas Funcionales”.

- A partir del 1ro de octubre de 2005 la “Unidad Estratégica de Negocios de Refrescos y

Bebidas Funcionales” pasa a denominarse “Dirección General Negocio Refresco y Bebidas
No Carbonatadas”.

La infraestructura incluye cuatro plantas, más de 40 agencias y numerosas rutas de cobertura

nacional. Distinguida con el más alto reconocimiento al desempeño que otorga PepsiCo, Pepsi-
Cola Venezuela es un modelo tanto en sus operaciones de clase mundial como en su gestión de
ventas. La excelencia en su gestión ha permitido que las plantas hayan recibido premios en varias
ocasiones por sus ejemplares prácticas. Además, han sido reconocidos con el máximo galardón
de PepsiCo Internacional a escala global, “El Embotellador del Año”, por dos años consecutivos
(2004 y 2005). Ésta es una garantía más para los consumidores.

1.2.1. Objetivos

 Elaborar bebidas carbonatadas, no carbonatadas, agua mineral y soda, garantizando un

excelente proceso de elaboración, integrando todos los recursos humanos y técnicos, para
asegurar el suministro del producto con una alta calidad.

 Satisfacer las necesidades de los consumidores y distribuidores, a través de productos,

garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor
 11
relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el
mejoramiento de la calidad de vida en la comunidad y el desarrollo del País.
 Mantener óptima las condiciones ambientales y fortalecer relaciones con la comunidad al ser
generador de fuente de empleo.
 Ser una corporación líder de bebidas en Venezuela.

1.2.2. Misión

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores, concesionarios,

distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la
gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y
competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido,
contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

1.2.3. La Gerencia de Planta Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

Establece, coordina, controla y supervisa todas las actividades de rendimiento del proceso de
elaboración de concentrados de sustancias aromatizantes y saborizantes. Para cumplir con este
propósito la gerencia se fundamenta en la consecución de responsabilidades asignadas, a
continuación se enuncian algunas de ellas:

- Investigar y desarrollar nuevos productos para la fabricación de bebidas gaseosas nacionales,

con el propósito de ampliar el portafolio y captar un mayor número de consumidores.

- Definir cualitativa y cuantitativamente los ingredientes del perfil del diseño de concentrado del
sabor propuesto, a fin de obtener un producto óptimo dentro de las especificaciones permitidas.

- Evaluar a los proveedores a partir de la calidad y adecuación de cada uno de ellos, con el
propósito de unificar criterios de trabajo, instrumentos y procedimientos de análisis y garantizar
la calidad del producto terminado.

- Evaluar muestras pilotos con insumos calificados de proveedores no tradicionales, a fin de

compararlo con el perfil de diseño vigente y determinar su factibilidad.

- Autorizar a la unidad de producción la utilización de diferentes materias primas para

productos en proceso y terminados, con el propósito de asegurar la calidad de los productos
ofrecidos por la Empresa.
 12
- Velar por la disponibilidad y costos de los insumos requeridos en la elaboración de
concentrados de sustancias aromatizantes y saborizantes, con el propósito de asegurar la calidad y
rentabilidad del producto terminado.

- Velar por el cumplimiento de las Normas de Calidad de los insumos que intervienen en la
elaboración de concentrados, así como de las normas de Higiene y Seguridad Industrial, a fin de
cumplir con la normativa legal vigente.

- Verificar y controlar los certificados de salud del personal del área de producción y registro
sanitario de la Empresa, con el propósito de garantizar que se encuentre vigente y cumplir con
disposiciones legales.

- Coordinar la entrega y despacho oportuno de los concentrados de sustancias aromatizantes y

saborizantes, a fin de satisfacer la demanda de las Plantas embotelladoras. *Velar por la
integridad del sistema SAP en PP, MM, FI, SD, con el propósito de garantizar la confiabilidad de
la data de calidad almacenada.

En la figura 1.4 se muestra, de forma resumida, las operaciones de Planta Concentrados

supervisadas por la gerencia de la misma.

Figura1.4 Diagrama general de operaciones Planta Concentrados

1.2.4. Visión de la unidad estratégica de negocios de refrescos y bebidas no carbonatadas

Ser líderes en el mercado de bebidas no alcohólicas en Venezuela. Desarrollar un portafolio de

marcas líderes, así como sistemas comerciales y de información que permitan llegar
consistentemente a la totalidad de los puntos de venta y colocar todos sus productos, siendo
 13
reconocidos como la empresa que brinda el mejor servicio a sus clientes. Contar con una
organización orientada al mercado, que promueva la generación y difusión del conocimiento en
las áreas comercial, tecnológico y gerencial.

Ser la compañía más eficiente de la industria en el aspecto de costos de producción y

distribución en Venezuela.

Seleccionar y capacitar al personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, logrando su
pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreciendo las mejores oportunidades
de desarrollo.

1.2.5. Sus Principios.

Son las creencias consideradas como verdades. Los fundamentos relacionados con la filosofía,
valores y razón de ser de la empresa.

 Respeto mutuo. Reconocen el valor de la igual dignidad de la vida de todas y cada una de las
personas, su unicidad, su diversidad; sus dimensiones individual y social. Entienden que
respetar es actuar o dejar de actuar, procurando no perjudicar ni dejar de beneficiarse a sí
mismo ni a los demás, de acuerdo con sus derechos, su condición y sus circunstancias. Así
como tienen el derecho a ser respetados, han de cumplir con el deber de respetar a las otras
personas, sentando las bases para la convivencia, el diálogo y la colaboración.

 Libertad Responsable. Creen que las personas están dotadas de conciencia, voluntad y
posibilidades de libre elección. La responsabilidad más básica es cumplir con los deberes
propios. Consideran que el derecho a la libertad individual de elegir debe estar enmarcado en
el deber de responder ante los otros por los efectos de dicha elección. Promueven la ‘libertad
responsable’, creando las condiciones para que las personas puedan tomar decisiones y
asumir las consecuencias.

 Justicia. Entienden la justicia como la voluntad permanente de dar, reconocer y respetar a

cada quien lo que le corresponda. Toman en cuenta la igual dignidad del valor de la vida de
cada persona, su diversidad de aportes, y su unicidad, para crear condiciones de justicia para
todos, al interior de su organización.

 Solidaridad. Se conciben como parte integrante del todo. Son interdependientes, tienen
muchos objetivos comunes y complementarios. Entienden por solidaridad involucrarse,
identificarse y actuar con determinación firme y perseverante por el bien común, es decir, por
 14
el bien de todos y de cada uno. La solidaridad va más allá de las fronteras de la empresa,
sintiéndose parte integrante de las comunidades y del país que quieren. El diálogo y la
colaboración facilitan la solidaridad.

1.2.6. Sus Valores.

Son la guía para la toma de decisiones, dilemas y actuaciones en la vida cotidiana. Las
cualidades que los guían hacia su razón de ser.

 Integridad: Hacer lo correcto. La Integridad implica ser fiel a las propias convicciones. Es
‘hacer lo correcto’, entendido como actuar con honestidad, rectitud, respeto, y
responsabilidad, cumpliendo con sus deberes y obligaciones, conforme a su Razón de Ser,
Principios y Valores. La Integridad es buscar la unidad de la persona entre lo que piensa,
siente, dice y hace, de acuerdo con el bien que dicta la conciencia y el código de ética.

 Excelencia: Elegir lo mejor. La Excelencia es actuar según los criterios establecidos por la
organización como ‘los mejores’, en busca del beneficio de todos los grupos relacionados con
su actuación. La Excelencia implica dedicación, esfuerzo y cuidado por la obra bien hecha.
Lograr un nivel superior de calidad y seguridad en procesos, productos y servicios, en busca
de proveer la mejor contribución para el beneficiario. La Excelencia es que cada uno de ellos
se esfuercen en ser la mejor persona que puede ser.

1.2.7. Estructura Organizacional

La estructura organizacional de Planta Concentrados es de tipo lineal, donde las líneas de

autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas; está constituida por un Gerente de
Planta, un Jefe de Logística, un Jefe de Producción, un Jefe de Administración, Analista de
Mejora Continua, Riesgo y Continuidad Operativa y calidad, supervisores de mantenimiento,
calidad y logística, técnicos y operarios de líneas de producción, entre otros, tal como se observa
en la Figura 1.5 suministrada por el personal de mejora continua de la empresa.
 15
Gerente centro
producción
Concentrados

Supervisor Analista de
Supervisor de Jefe de Analista de Jefe de
Jefe de logística aseguramiento Mejora
mantenimiento producción Riesgo&CO Administración
Calidad Continua

Supervisor de Técnico Técnico de Analista de

logística servicios (1) producción (6) calidad (2)

Auxiliar de
Técnico Operario de
Almacenista mantenimiento
mecánico (1) producción (11)
(limpieza)

Operario de
Técnico
equipos móviles
electricista
y transporte (3)

Operario de
producción (4)

Figura1.5 Organigrama de Planta Concentrados

.
 CAPITULO II

DESCRIPCION DEL PROCESO

2.1 Estructura de Plantas Pepsi-Cola Venezuela

La red de plantas de Pepsi-Cola Venezuela está compuesta por 7 plantas, entre las cuales se
encuentra la Planta Concentrados denominada RP01. En esta planta llegan todas las materias
primas para la elaboración de refrescos Golden, jugos Jukery y aguas saborizadas. En las
diferentes líneas de producción que tiene la planta, se preparan los productos finales necesarios
para la elaboración de dichas bebidas. Una vez elaboradas, pasan por un proceso de envasado o
empaquetado para ser llevado a las plantas embotelladoras.

En el siguiente diagrama se muestra en la Figura 2.1 de manera resumida el proceso:

Figura 2.1 Ubicación Planta Concentrados

2.2 Sala Elaboración

En esta línea se trabaja la producción de los refresco de la línea Golden para los sabores
manzanita, uva, kolita, piña y naranja.

El procedimiento general consiste en llenar el tanque #11 o #12, dependiendo del concentrado a
 17

elaborar, con todas aquellas materias primas que lo constituyan. Las materias primas
correspondientes al tanque de alcohol son agregadas directamente al tanque, mientras que la
materia prima del tanque de oleosa es administrada primero al mezclador para luego recircularla
con el tanque. Así mismo, se procede a llenar el tanque #31 o #32 con los colorantes diluidos y
cualquier aditivo sólido que pasa por el mezclador (este tanque se debe mantener a 75 grados). A
continuación, se procede a enfriar el tanque #31 o #32 hasta llevarlo a 35 grados para seguir con
el mezclado de la base oleosa o alcohólica en el mismo tanque. Por último, el producto de las
fases oleosas pasan por un proceso de homogenización, la kolita por un proceso de filtrado, y se
lleva al tanque de #33 para su posterior envasado (Ver Figura 2.2).

Figura2.2 Proceso Sala de Elaboración

2.3 Equipos de la Sala de Elaboración

Los equipos que conforman la sala de elaboración son:

Mezclador: El módulo Tetra Almix Spark 10 está diseñado para mezclar/disolver componentes
secos/líquidos para la producción de bebidas suaves carbonatadas. En este equipo se añade la
materia prima, colorantes, entre otros sólidos y líquidos, para ser llevados al tanque de oleosa o
los tanque #31 y #32. A continuación se muestra una foto del equipo:
 18

Figura2.3 Mezclador

Tanque #11 Fase Oleosa: Este tanque se encarga de almacenar y mantener homogénea la
mezcla de fase oleosa para la preparación de los sabores de naranja y piña. El tanque recibe la
mezcla de aceites y sólidos provenientes del mezclador. Una vez que la mezcla se encuentra en el
tanque, un agitador se encarga de mantenerla homogénea. La mezcla se mantiene en el tanque
hasta ser aprobada por el laboratorio de calidad, y posterior a la aprobación se envía a los tanques
31 y 32 (tanques de preparación) para la preparación de concentrado de naranja y piña Golden.
En la Figura 2.4 se aprecia en Tanque #11:

Figura2.4 Tanque #11 Fase Oleosa

Tanque #12 Fase Alcohólica: En este equipo se reciben los líquidos y sólidos que conforman la
fase alcohólica para los sabores de uva, manzana y kolita. Una vez que la mezcla se encuentra en
el tanque, un agitador se encarga de mantenerla homogénea. La mezcla se mantiene en el tanque
 19

hasta ser aprobada por el laboratorio de calidad, y posterior a la aprobación se envía a los tanques
#31 y #32 (tanques de preparación) para la preparación de concentrado de uva, manzana o kolita.
A continuación se muestra en la Figura 2.5 el tanque #12:

Figura2.5 Tanque #12 Fase Alcohólica

Tanques #31 y #32: En estos tanques se prepara la fase acuosa (agua de procesos, colorante y
goma) y se mezcla con la fase oleosa o la fase alcohólica con fase acuosa (agua de procesos y
colorante). Un agitador se encarga de mezclar las dos fases. El producto final de estos tanques se
envía al proceso de homogenizado (piña y naranja), filtro (kolita) o directamente al tanque #33
(uva y manzana). En la Figura 2.6 se muestran los tanques #31 y #32:

Figura2.6 Tanque #31 (izquierda) y Tanque #32 (derecha)

Homogenizador: El homogenizador tiene como función dispersar una de las fases en la otra
(fase oleosa y fase acuosa), logrando una mezcla homogénea. Para ello la mezcla es impulsada
con una bomba de desplazamiento positivo y es pasada a través de un marco ajustable a alta
presión. El producto pasa por esta brecha a alta velocidad, disminuyendo el tamaño de gota,
 20

obteniendo así una mezcla homogénea. A través de este equipo pasan los concentrados de piña y
naranja, para ser llevados hasta el tanque #33. En la Figura 2.7 se observa el homogenizador:

Figura2.7 Homogenizador

Tanque #33 Concentrado Terminado: Este equipo cuenta con una capacidad de 3000 litros para
almacenar el concentrado terminado para luego ser impulsado hacia la fase de llenado. En la
Figura 2.8 se observa el tanque #33:

Figura2.8 Tanque #33 Concentrado Terminado

 CAPÍTULO III

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

3.1 Mantenimiento

Todos los usuarios desean, por razones obvias, que sus sistemas se mantengan en estado de
funcionamiento durante tanto tiempo como sea posible. Para lograrlo, es necesario ayudar al
sistema a mantener su funcionabilidad durante la operación, realizando las tareas apropiadas. Esta
es una de las diferencias principales entre un elemento creado por la naturaleza y un elemento
creado por el hombre, ya que el primero es capaz, en la mayoría de los casos, de ayudarse a sí
mismo, mientras que el segundo necesita una ayuda externa. Algunas de estas tareas son exigidas
o sugeridas por los diseñadores o fabricantes. Sin embargo, a pesar de todas las tareas realizadas,
no puede posponerse indefinidamente el momento en que el sistema deja de ser funcionable. A
partir de ahí, es necesario realizar otras tareas para que recupere su funcionabilidad. Esto conduce
al concepto de mantenimiento que incluye todas las tareas que realiza el usuario para conservar el
elemento o sistema en el estado de funcionamiento, o para recuperarlo a ese estado. El
mantenimiento según la Real Academia Española es: “Conjunto de operaciones y cuidados
necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando
adecuadamente”.

La filosofía del mantenimiento de una planta es básicamente la de tener un nivel mínimo de

personal de mantenimiento que sea consistente con la optimización de la producción y la
disponibilidad de la planta sin que se comprometa la seguridad. Para lograr esta filosofía, las
siguientes estrategias pueden desempeñar un papel eficaz si se aplican en la combinación y forma
correctas [2]:

- Mantenimiento correctivo: este tipo de mantenimiento sólo se realiza cuando el equipo es

incapaz de seguir operando. No hay elemento de planeación para este tipo de mantenimiento.
este es el caso que se presenta cuando el costo adicional de otros tipos de mantenimiento no
puede justificarse. Se aplica principalmente en los componentes electrónicos [2]
 22

- Mantenimiento preventivo con base en el tiempo o en el uso: el mantenimiento preventivo

es cualquier mantenimiento planeado que se lleva a cabo para hacer frente a fallas
potenciales. Se lleva cabo de acuerdo con las horas de funcionamiento o un calendario
establecido. Requiere alto nivel de planeación. Las rutinas específicas que se realizan son
conocidas, así como sus frecuencias. En la determinación de la frecuencia generalmente se
necesitan conocimientos acerca de la distribución de las fallas o la confiabilidad del equipo.
[2]
- Mantenimiento preventivo con base en las condiciones: este mantenimiento preventivo se
lleva a cabo con base en las condiciones conocidas del equipo. La condición del equipo se
determina vigilando los parámetros clave del equipo cuyos valores se ven afectados por la
condición de éste. A esta estrategia también se le conoce como mantenimiento predictivo. [2]
- Mantenimiento de oportunidad: este tipo de mantenimiento, como su nombre lo indica, se
lleva a cabo cuando surge la oportunidad. Tales oportunidades puedes presentarse durante los
periodos de paros generales programados de un sistema en particular, y puede utilizarse para
efectuar tareas conocidas de mantenimiento. [2]
- Detección de fallas: La detección de fallas es un acto o inspección que se lleva a cabo para
evaluar el nivel de presencia inicial de fallas. Un ejemplo de detección de fallas es el de la
verificación de la llanta de refracción de un automóvil antes de emprender un viaje largo. [2]
- Modificación del diseño: Las modificación del diseño se lleva a cabo para hacer que un
equipo alcance una condición que sea aceptable en ese momento. Esta estrategia implica
mejoras y, ocasionalmente, expansión de fabricación y capacidad. La modificación del diseño
por lo general requiere una coordinación con la función de ingeniería y otros departamentos
dentro de la organización. [2]
- Reparación general: la reparación general es un examen completo y el establecimiento de un
equipo o sus componentes principales a una condición aceptable. Esta es generalmente una
tarea de gran envergadura. [2]
- Reemplazo: Esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar de darle mantenimiento.
puede ser un reemplazo planeado o un reemplazo ante una falla. [2]

En la Figura 3.1 se muestra las distintas estrategias de mantenimiento y sus derivadas:

 23

Figura3.1 Estrategias de Mantenimiento [2]

3.1 Fallas

El concepto actual de gestión de mantenimiento no está enfocado a la reparación de un equipo

en el menor tiempo posible, sino más bien a mantener los equipos en operación en los niveles
especificados. En consecuencia, el buen mantenimiento tiene como prioridad prevenir las fallas,
de modo que se reduzcan las paradas imprevistas en los equipos. [3]

La norma COVENIN 3049-93 [4] define una falla como “un evento no previsible, inherente a
los sistemas productivos que impide que estos funcionen bajo condiciones establecidas o que no
las cumplan”. Hay distintos tipos de fallas por lo que se clasifican según su alcance, su velocidad
de aparición, por su impacto o por su dependencia.

3.2 Tipos de Fallas

A continuación se definen los distintos tipos de fallas encontrados en la Norma:

 Por su Alcance:

 Parcial: es aquella que origina desviaciones en las características de de funcionamiento de

un sistema productivo, fuera de lo límites especificados, pero no la incapacidad total para
 24

cumplir su función.

 Total: Es aquella que origina desviaciones o pérdidas de las características de

funcionamiento de un sistema productivo, tal que produce incapacidad para cumplir su
función.

 Por su velocidad de aparición

 Progresiva: es aquella en la que se observa la degradación de funcionamiento de un

sistema productivo y puede ser determinada por un examen anterior de las características
del mismo.
 Intermitente: es aquella que se presenta alternativamente por lapsos limitados.
 Súbita: es la que ocurre instantáneamente y no puede ser prevista por un examen anterior
de las características del sistema productivo.

 Por su impacto
 Menor: es aquella que no afecta los objetivos de producción o de servicio.
 Mayor: es aquella que afecta parcialmente los objetivos de producción o de servicios.
 Crítica: es aquella que afecta totalmente los objetivos de producción o de servicios.

 Por su dependencia

 Independiente: son fallas del sistema productivo cuyas causas son inherentes al mismo.
 Dependiente: son fallas del sistema productivo cuyo origen es atribuible a una causa
externa.
3.3 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)

3.3.1 Historia
La metodología de mantenimiento denominada, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(MCC) o también conocida por sus siglas en inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”
surgió a finales de los años 60’, producto del esfuerzo de la industria aeronáutica y con apoyo del
gobierno norteamericano, a fin de diseñar actividades de mantenimiento apropiadas y con
frecuencias óptimas, que atendieran las nuevas necesidades producto del crecimiento del parque
aéreo y la complejidad de las nuevas aeronaves. La complejidad de los nuevos sistemas de las
aeronaves hacía que las labores de mantenimiento fueran casi imposibles y poco fructíferas con
los antiguos conceptos y políticas de mantenimiento. El objetivo era establecer procedimientos
que permitieran reducir los tiempos de paradas por mantenimiento, reducir los costos e
 25

incrementar la confiabilidad de los mismos.

Como resultado de los esfuerzos en este proyecto, se publicó un documento denominado en

inglés “MSG-1: Maintenance Evaluation and Program Development” que formalizaba los nuevos
criterios para el desarrollo de programas de mantenimiento. La importancia de ese documento
radica en el cambio de paradigmas existentes en cuanto a las políticas de mantenimiento y se
cambia la visión hacia el análisis de las funciones del sistema.

Al poco tiempo se publicó un segundo documento, el MSG-2, con el fin de generalizar en toda
la industria aeronáutica el uso de los procedimientos desarrollados en el MSG-1. Se incorporó
una herramienta llamada árbol de decisión lógico, diagrama que provee una serie de eventos y
sus consecuencias, estructurado de manera lógica y jerárquica, y que se aplica respondiendo a
cada una de las preguntas con Sí o No, el cual conducirá a una acción de mantenimiento o a la
próxima pregunta en la secuencia; la finalidad es determinar la actividad idónea para el modo de
falla en evaluación.

El éxito del MCC en la industria aeronáutica fue rotundo, tanto así, que fue adoptado y
adecuado a las necesidades de otras industrias, como la de generación de potencia, la minería, el
transporte marítimo, ente otros. La aplicación de esta metodología ha sido exitosa en todos los 18
sectores que la han implementado, ya que los principios básicos se mantienen, aun y cuando se
hayan modificado detalles del método para adaptarse a las necesidades cambiantes de la amplia
variedad de industrias.

3.3.2 Propósito

El MCC sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos más importantes de un contexto operacional, y así distribuir los recursos
de manera efectiva asignados a la gestión de mantenimiento. Esta no es una fórmula matemática
y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado
contexto operacional realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla
un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las necesidades reales de
mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las
operaciones y la razón coste-beneficio.

En otras palabras, el MCC es una metodología que permite identificar las políticas de
mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los
procesos de producción.
 26

Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que conforman un proceso
determinado, sus entradas y salidas, las formas en que pueden dejar de cumplirse tales funciones
y sus causas, las consecuencias de los fallos funcionales y las tareas de mantenimiento optimas
para cada situación (predictivo, preventivo, etc.) en función del impacto global.

3.3.3 Bases del MCC

El MCC se basa en las siguientes premisas [5]:

 Análisis enfocado en funciones

 Análisis realizado por equipos naturales de trabajo (operaciones, mantenimiento, especialistas

técnicos) conducidos por un facilitador, experto en la aplicación de la metodología.´

Por otra parte, el éxito de la aplicación de MCC dependerá de las repuestas a estas siete
preguntas básicas. Esta tarea será llevada a cabo por parte del equipo natural de trabajo, el cual no
deberá estar conformado solo por el personal de mantenimiento, sino también por el personal de
producción, así como en lo posible ayuda de expertos en MCC que actuaran como facilitadores
en la aplicación de las distintas herramientas que proporciona el MCC para responder estas
preguntas.

Figura3.2 Las siete preguntas del MCC [6]

3.4 Etapas del MCC

Las fases en las que se desarrolla la metodología en este proyecto son 5, y están comprendidas
en fase inicial y fase de implementación:
 27

3.4.1 Fase inicial

En esta Fase se forma el equipo natural de trabajo, quienes son los que deben responder a las
siete preguntas claves del MCC y los que velan por el cumplimiento y los resultados del proceso.
En ellos recae el éxito o fracaso del proceso de implementación del MCC.

El equipo natural de trabajo está constituido por un grupo de personas con diferentes funciones
dentro de la organización, cumpliendo cada uno un rol específico dentro del equipo. Esto
permitirá el logro del objetivo común. El equipo natural estará conformado, principalmente, por
los siguientes integrantes:

 Operador

 Mantenedor

 Programador

 Especialistas

 Facilitador

 Ingeniero de procesos

A continuación se señalan los roles más importantes del equipo:

Líder: Toma las decisiones necesarias a fin de implantar medidas efectivas que lleven a mejores
resultados. Está centrado en el contenido de la metodología.

Facilitador: Asegura la aplicación de la metodología de forma ordenada y efectiva, recordando

y motivando al equipo de trabajo sobre cuáles son los procedimientos, los objetivos y las metas
que se quieren alcanzar.

Miembros: Son los que aportaran las ideas y experiencias, por ser los expertos “in situ” del
sistema a evaluar. Ayudan al líder a llegar donde quiere ir, al ofrecer resultados en cada una de
las fases de implementación de la metodología. Son los que reportan los aspectos influyentes del
sistema y dan valor agregado al proyecto. [6]

Características de los equipos de trabajo

 Alineación: Cada miembro está comprometido con los acuerdos del equipo. esto demanda
que la misión y visión sea compartida por todos. En este sentido la tendencia es sacarle
 28

provecho a los desacuerdos y conflictos para integrar los aportes de los miembros, a fin de
lograr soluciones efectivas. [6]
 Coordinación: Esta característica, implica que cada miembro del equipo teniendo roles y
responsabilidades claras se apropia de los compromisos del equipo como si fueran las suyas
individuales. De esta forma el trabajo individual se orienta al desempeño común del equipo.
en este sentido, el liderazgo, la gerencia y el coaching, son habilidades de todos los
miembros. [6]
 Comprensión: La comprensión es un compromiso compartido. Esto requiere habilidad para
distinguir entre “puntos de vista”, interpretaciones” y “los hechos”, para así coordinar y
divulgar el propio punto de vista y ayudar a los otros a considerarlo y considerar el punto de
vista del otro. Cualquier miembro del equipo, conoce a los clientes, los suplidores, los
procesos de trabajo y los resultados del equipo. esto significa que los objetivos, metas e hitos
son claros y compartidos. [6]
 Respeto: Apreciar y sentir verdadero aprecio por el otro. Desarrollar y mejorar continuamente
la habilidad de ver las cosas, como lo ver la otra persona “ponerse en los zapatos del otro”,
pero sin perder las perspectivas de la objetividad de la realidad opeacional. Preguntarse
siempre: ¿Quién necesita participar en esta reunión y/o decisión? Y luego preguntar ¿A quién
es necesario informar respecto a los resultados? [6]
 Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus responsabilidades de
manera óptima. Confiar en que cada miembro del equipo buscará insumos requeridos para la
toma de decisiones, consolidando la proactividad individual para modelar este clima. [6]

3.4.2 Fase Implementación

La implementación de la metodología se desarrolla en esta fase. Se cumple alcanzando,

sistemáticamente, las siguientes actividades:

 Selección del sistema y definición del contexto operacional.

 Análisis de criticidad.

 Análisis de modos y efectos de fallos.

 Árbol lógico de decisión.

Selección del sistema y definición del contexto operacional.

Antes de comenzar la implantación de la metodología, es necesario conocer de forma general

 29

cada una de las áreas de la organización. El equipo natural de trabajo debe reconocer la
importancia de las áreas y seleccionar el sistema a estudiar teniendo en cuenta las siguientes
consideraciones:

- Seleccionar el nivel de detalle requerido para realizar el análisis de modos y efectos de falla.

- Definir el alcance del análisis en el área seleccionada; en caso de no realizar el análisis a todo
el área, definir el método para seleccionar qué parte del área y con qué prioridad debe
analizarse.

Para poder definir el nivel de detalle debe conocerse el grado de división existente en la
organización, esto es: corporación, plantas, departamentos, sistemas, equipos, componentes; que
determinan la estructura de la organización.

Los niveles en los que puede estar conformada una organización son: [6]

- Parte: Representa el nivel más bajo de detalle al cual un equipo puede ser desensamblado sin
ser dañado o destruido.

- Equipo: Es el nivel de detalle constituido por una colección de partes ubicadas dentro de un
mismo conjunto identificable, el cual cumple al menos una función como ítem independiente.

- Sistema: Es el nivel de detalle constituido por un grupo de equipos, los cuales cumplen una
serie de funciones requeridas por una planta. En general esta división se realiza en función de los
procesos más importantes de la planta.

- Planta: Es el nivel de detalle constituido por todos los sistemas que funcionan en conjunto
para proveer un producto por procesamiento y manipulación de los distintos recursos y materiales
necesarios.

Los expertos en MCC han demostrado que, en general, se consigue la mayor eficiencia en los
resultados, analizando los distintos “sistemas” como nivel de detalle óptimo en una
organización[7]; sin embargo, la norma SAE no especifica el nivel de detalle que debe ser
analizado bajo el MCC, lo que sí estipula es que el análisis MCC debe definir todas las funciones
y modos de fallas que puedan ocurrir, y evitar el analizar sólo las funciones consideradas
“críticas” o evaluar sólo los modos de falla “críticos” ya que podrían concluir suposiciones
erróneas. [14]

La selección del área de estudio debe ser evaluado con detalle, ya que el escoger un nivel con
muchos detalles puede hacer el análisis muy complicado, mientras que el escoger un nivel de
 30

detalle bajo puede ser poco eficiente para la gestión de mantenimiento.

Otro punto importante a tomar en cuenta en las primeras consideraciones del análisis, es el
contexto operacional. Este abarca el conocimiento del sistema operativo, el personal y la división
de procesos. Dentro del sistema operativo se analiza el propósito del sistema, la descripción del
proceso y los equipos y el diagrama de entrada-proceso-salida (EPS). Debe conocerse el personal,
los operadores y sus turnos, el departamento de mantenimiento, la gerencia, las operaciones y el
proceso de calidad. Por último, debe definirse la división del proceso en sistemas, los límites, el
listado de componentes para cada sistema y los dispositivos de seguridad e indicadores. [6]

Análisis de Criticidad

Es una metodología que permite jerarquizar sistemas, instalaciones y equipos, en función de su

impacto global, con el fin de facilitar la toma de decisiones. Para realizar un análisis de criticidad
se debe: definir un alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y
seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas objeto del
análisis.[8]

Al igual que el AMEF, el análisis de criticidad le asigna valores cuantificables a los elementos
en estudio a fin de poder clasificar dichos elementos. En este caso, el valor determinante se
denomina Criticidad y es el resultado del producto de la frecuencia de falla por sus
consecuencias. En la mayoría de los casos, la criticidad dependerá de criterios como: la
seguridad, ambiente, producción, costos (operaciones y mantenimiento), frecuencia de fallas,
tiempo promedio para reparar, entre otros. La criticidad es:

Criticidad = Frecuencia de falla ∙ Consecuencia 3.1

Donde la consecuencia, en el caso del proyecto aplicado a Planta Concentrados, viene dada por:

3.2

Todos estos valores deberán ser previamente definidos por los ejecutores del análisis de
criticidad, ya que no existe una manera estándar de asignarle una determinada puntuación a cada
 31

una de las categorías, los cuales están reflejados en la ecuación por las letras A, B, C, D, E Y F.
La valoración será un derivado de las consideraciones que se tengan previamente.

Al aplicar las ecuaciones (3.1) y (3.2) se puede establecer una clasificación de todos los equipos
de la planta, según su nivel de criticidad. Esto permite definir a que equipos se les va a aplicar un
mantenimiento más agresivo y cuales requieren un mantenimiento menos intensivo. Esto es de
suma importancia a la hora de justificar a que equipos se les va a aplicar MCC. Para una mejor
representación de los resultados se recomienda reflejar los resultados mediante un gráfico de
barras.

Fortalezas [6]

•Es una buena ocasión para unificar los criterios de criticidad

• Es una técnica sencilla y de muy fácil aplicación (su implantación es rápida)

• Ayuda a estandarizar los escenarios de priorización de sistemas/procesos

• Introduce y difunde el concepto de Riesgo (indicador que permite integrar los factores de
frecuencia y consecuencias de las fallas sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones)

• No requiere prácticamente recursos adicionales (costos), con excepción del tiempo de

dedicación.

Debilidades [6]

• Es un método cualitativo que genera un alto nivel de incertidumbre

• Depende mucho de la información disponible, a tal punto que pueden omitirse un riesgo si
los datos de partida son erróneos o incompletos.

•Al ser una técnica cualitativa, aunque sistemática, no hay una valoración real de la
frecuencia y de las consecuencias de las fallas

Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF).

El análisis de modo y efecto de fallas es una técnica que se basa en hacer un proceso
sistemático y documentado de análisis, básicamente cualitativo, de la fiabilidad de un sistema y
sus sub sistemas. Ver capítulo IV

Árbol Lógico de Decisión

Es una herramienta que permite la selección óptima de las actividades destinadas a prevenir la
 32

aparición de los modos de falla.

La aplicación de un árbol lógico de decisión es un proceso sistemático y homogéneo para la

selección de la estrategia de mantenimiento más adecuada para impedir la causa que provoca la
aparición de un determinado modo de fallo correspondiente a un componente del sistema objeto
del análisis. Para la construcción del árbol lógico de decisión, se deberán definir previamente los
criterios a considerar y sus prioridades correspondientes.

Cada estrategia contiene, además de la actividad a realizar; la acción de mantenimiento a

ejecutar, casilla donde se explica el procedimiento que se lleva a cabo para cada actividad; la
frecuencia de aplicación de la estrategia; duración de la actividad; cantidad de personas que la
ejecutan; el estado de instalación, que determina si el equipo puede estar operando o debe estar
detenido durante la actividad; y por último el puesto de trabajo que cumplirá con la acción, que
puede ser para un electricista, un mecánico o que se maneje por contratista.

Como se puede apreciar, el aplicar MCC en una empresa requiere de recursos valiosos como lo
pueden ser el tiempo, el talento humano y el dinero. Es por eso que la selección de donde y como
se va aplicar el MCC debe hacerse con sumo cuidado. Es por ello que se ha creado otra
herramienta, un análisis de mucha utilidad a la hora de tomar esta decisión: El análisis de
criticidad.

3.5 Catálogo de Fallas y Planes de Mantenimiento

Una vez finalizada la metodología MCC, se procede a crear los catálogos de fallas y planes de
mantenimiento para cada equipo

3.5.1 Catálogo de Falla

El catálogo de falla es una herramienta que busca mejorar el análisis de las fallas ocurridas,
aislándolas por conjunto y modo de falla, para así llevar un registro de ocurrencia de las mismas
y poder retroalimentar y ajustar las frecuencias de los planes, para lograr una mayor eficiencia en
el mantenimiento preventivo.

RXSSSS##

Donde:

R Constante que identifica a las plantas de Refrescos

X Número de la planta
SSSS Equipo
 33

## Números consecutivos

3.5.2 Hoja de Ruta

La hoja de ruta contiene y agrupa las actividades de mantenimiento que se van a realizar según
su tipo, especialidad y frecuencia, además de identificar el estado del equipo, duración y número
de personas que se necesitan para ejecutar la acción; datos obtenidos en las etapas de realización
de AMEF y estrategias de mantenimiento.

XYAMLLSS

Donde:

X es una constante que identifica a las plantas de Refrescos

Y es el número de la planta

A es el área de la planta

M es la especialidad o disciplina

LL es el emplazamiento

SS es el equipo

El Área de la planta es la ubicación del equipo y viene definida por la Tabla 3.1.

Tabla3.1 . Nomenclatura Áreas

Área Nomenclatura

Elaboración Concentrado L

La especialidad es el tipo de actividad que se ejecuta, y asi facilita la diferenciación del

personal que realiza la actividad. La especialidad es representada por la Tabla 3.2.

Tabla3.2 Nomenclatura Especialidad Codificación

Especialidad Nomenclatura

Eléctrica E

Mecánica M

Lubricación L
 34

El emplazamiento es el centro de costos al cual está asociado el equipo y se especifica como

muestra la Tabla 3.3. Para una misma Área puede haber varios centros de costo asociados.

Tabla3.3 Nomenclatura Emplazamiento

Emplazamiento Nomenclatura

Fase Oleosa FO

Fase Alcohólica FA

Proceso PR

Fase Acuosa FC

Cada operación de la hoja de ruta se crea según los lineamientos mostrados en la Figura 3.7
para tener una referencia general al momento de ser cargados y utilizados en SAP.

Figura3.3 Lineamientos Hoja de Ruta

Dependiendo de la actividad a realizar, se coloca la nomenclatura correspondiente, como se

muestra en la Tabla 3.4.

Tabla3.4 Nomenclatura Actividad

Actividad Nomenclatura

Inspección INSP

Sustitución MTTO

Lubricación LUB

Limpieza LIMP

Para las diferentes especialidades se tienen las nomenclaturas mostradas en la Tabla 3.5
 35

Tabla 3.5 Nomenclatura Especialidad Operación

Especialidad Nomenclatura

Eléctrica ELEC

Mecánica MEC

Para el emplazamiento se toman la misma simbología que en la codificación de la operación de

la hoja de ruta, mostrada en la Tabla 3.3. En cuanto a la frecuencia, se coloca el nombre
correspondiente al periodo de tiempo establecido, ya sea mensual, trimestral, semestral, etc. Es
importante mencionar que el nombre colocado a los equipos es arbitrario y depende de quién
realice la hoja de ruta.

Por último se realizan las instrucciones de mantenimiento, que son los procedimientos
elaborados para realizar las acciones de mantenimiento específicas de cada operación, por lo que
una vez creados son atados a la hoja de ruta correspondiente.

3.5.3 Planes de Mantenimiento

Después de creadas las hojas de ruta e instrucciones, se generan las hojas de planes de
mantenimiento que irán asociadas a estas. Las hojas de planes, luego de cargadas en SAP, son las
que generan las órdenes de mantenimiento. Como las hojas de ruta y los catálogos de falla, estos
planes también tienen una codificación específica para cada equipo trabajado, como se muestra a
continuación:

RPYALLSSSM##

Donde:

RP es una constante que identifica a las plantas de Refrescos

Y es el número de la planta

A es el área de la planta

LL es el emplazamiento

SSS es el equipo

M es la especialidad o disciplina

### son números consecutivos

 36

Los números consecutivos van agrupados según la especialidad y la actividad realizada; es

decir, para las especialidades mecánicas se tiene un grupo de números consecutivos y para las
eléctricas se tiene otro grupo de números consecutivos que no guardan ninguna relación con los
de las actividades mecánicas. Dentro de estas operaciones también se toman números
consecutivos diferentes dependiendo de la actividad realizada.

3.6 Beneficios de la Implantación del MCC

La implantación del MCC en una organización, permitirá: [6]

 Crear un espíritu altamente crítico en todo el personal (operaciones-mantenimiento) frente

a condiciones de falla y averías.
 Lograr importantes reducciones del costo del mantenimiento.
 Optimizar la confiabilidad operacional, maximizar la disponibilidad y/o mejorar la
mantenibilidad de las plantas y sus activos.
 Integrar las tareas de mantenimiento con el contexto operacional.
 Fomentar el trabajo en grupo (convirtiéndolo en algo rutinario)
 Incrementar la seguridad operacional y la protección ambiental.
 Optimizar la aplicación de las actividades de mantenimiento tomando en cuenta la
criticidad e importancia de los activos dentro del contexto operacional.
 Establecer un sistema eficiente de mantenimiento preventivo.
 Aumentar el conocimiento del personal tanto de operaciones como de mantenimiento con
respecto a los procesos operacionales y sus efectos sobre la integridad de las
instalaciones.
 Involucrar a todo el personal que tiene que ver con el mantenimiento en la organización
(desde la alta gerencia hasta los trabajadores de planta).
 Facilitar el proceso de normalización (ISO 9000) a través del establecimiento de
procedimientos de trabajo y de registro.
 Mejorar la efectividad de las actividades de mantenimiento a través de una gerencia más
horizontal y menos aislada del contexto operacional.
 Asignar responsabilidad total del proceso a un equipo multidisciplinario de trabajo.
 Desarrollar un sistema efectivo de registro y manejo de la data.
 CAPÍTULO IV

ANALISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA

El análisis de modo y efecto de fallas es una técnica que se basa en hacer un proceso
sistemático y documentado de análisis, básicamente cualitativo, de la fiabilidad de un sistema y
sus sub sistemas. El AMEF en primer lugar, identifica el componente susceptible a averiarse,
luego el modo de falla dominante y a continuación sus efectos, tanto en el propio sistema como
en la instalación, en el área de trabajo de que se trate, etc.

Un AMEF busca identificar las potenciales fallas que se pueden producir en un sistema para
evaluar sus efectos, y de esta manera determinar las labores de mantenimiento a aplicar. El
AMEF es muy similar al principio utilizado en MCC, pero tiene dos consideraciones importantes
que los diferencian: [9]

La primera es que el método AMEF considera las averías que pueden producirse en los
componentes de un determinado sistema, pero, salvo excepciones a aportar por los que realizan el
estudio, en sí mismo no toma en cuenta la combinación de fallos cuya aparición simultánea puede
pasar de ser una avería leve a un fallo catastrófico que impidiera al sistema dejar de cumplir su
función.

La segunda es que se considera a aquellos modos de fallo que pueden impedir el cumplimiento
de dicha función, pero no aquellos otros que degradan el sistema y que puede ser objeto de un
tratamiento estadístico o de seguimiento preventivo de variables.

En resumen, la metodología AMEF es un paso fundamental para la elaboración de estrategias y

planes de mantenimientos no basados en la concepción histórica de los preventivos definidos por
el fabricante o por un departamento ajeno a mantenimiento, sino en la definición de planes de
mantenimiento partiendo de las propias averías. [9]

Existen términos asociados que van de la mano con la implementación del AMEF, como los
que se muestran en la Figura 4.1.
 38

Figura4.1 Flujograma de Implantación del AMEF [6]

4.1 Funciones y Estándares de Ejecución

Una función se define como el propósito o la misión de un activo en un contexto operacional

específico. La metodología define los siguientes tipos de funciones: [10]

• Funciones Primarias: Son las funciones que un activo tiene que cumplir dentro de un proceso,
usualmente vienen definidas por el propio nombre del activo. Por ejemplo, la función primaria
de una bomba es bombear un determinado fluido.

• Funciones Secundarias: Son las funciones que el activo está capacitado para cumplir en adición
a las salidas principales descritas por las funciones primarias. Entre las funciones secundarias
más características están:

- Contención: La mayoría de los activos cuyas funciones primarias son la transferencia de

material, especialmente si es un fluido, tienen que contener a su vez a estos materiales.

- Soporte: Algunos activos tienen una función secundaria estructural de soporte. Por ejemplo
la función primaria de un edificio es proteger a personas, pero además sirve de soporte del techo
del mismo.

- Apariencia: La apariencia de algunos activos envuelve funciones específicas. Por ejemplo

la función primaria de la pintura de los equipos industriales es proteger frente a la corrosión, por
otro lado una pintura de color brillante puede ser usada para mejorar la visibilidad del mismo por
razones de seguridad.

- Higiene y Seguridad: Los activos deben ser capaces de operar de forma segura y limpia.
 39
• Funciones de Protección: Existen equipos que tienen como misión proteger en primera instancia
a las personas de los posibles efectos de los fallos y posteriormente proteger a los activos.

• Funciones de Control: El patrón de funcionamiento de los equipos de control consiste en tomar

mediciones con dispositivos especiales, que se encargan de captar señales de temperatura,
presión, flujo, etc., las cuales serán traducidas en valores específicos y comparadas con rangos
normales de operación, permitiendo de esta forma controlar y vigilar el buen funcionamiento de
los distintos procesos.

• Funciones Subsidiarias: Son funciones realizadas en el proceso principal por equipos especiales
adecuados a procesos específicos que no están relacionados directamente con el producto final
del proceso principal.

Para poder identificar claramente cuándo un activo no está cumpliendo sus funciones de
manera eficiente es necesario que el grupo de trabajo defina de forma precisa los estándares de
ejecución asociados a cada función de los activos a analizar con respecto a su contexto
operacional. La metodología MCC define un estándar de ejecución como el parámetro que
permite especificar, cuantificar y evaluar de forma clara la función de un activo [10].

Cada activo puede tener más de un estándar de ejecución en su contexto operacional. Los
estándares de ejecución están normalmente relacionados con las salidas de cada función del
sistema, es decir, con el desempeño de la función esperada del sistema. Sin embargo, existen
otros estándares de ejecución tales como calidad del producto, seguridad, eficiencia energética y
medio ambiente, entre otros.

Respecto al estándar de calidad del producto, consiste en lograr de forma satisfactoria

productos que cumplan los estándares de calidad exigidos. Esto depende fundamentalmente de la
capacidad de los activos con los que se obtiene esos productos.

Los estándares ambientales, con penalizaciones por incumplimiento cada vez más fuertes y
estrictas, obligan a las personas responsables del desarrollo de planes de mantenimiento a
conocer con precisión las consecuencias que puede ocasionar un fallo en el ambiente.

4.2 Fallos Funcionales

Una vez definida las funciones que cada activo debe cumplir en un contexto operacional dado,
el siguiente paso es determinar cómo ese activo deja de cumplir sus funciones. La pérdida de una
función es lo que en MCC se denomina fallo funcional.
 40
Un fallo funcional se define como una ocurrencia no previsible, que no permite que el activo
alcance el funcionamiento esperado en el contexto operacional en el cual se desempeña [10]. El
nivel de insatisfacción producido por causa del fallo funcional dependerá de las consecuencias
que pueda generar la aparición de dicho fallo dentro del contexto operacional. Los diferentes
fallos funcionales pueden incidir sobre una función de forma parcial o total. La pérdida total de la
función ocurre cuando un activo se detiene por completo de forma inesperada. La pérdida parcial
ocurre cuando el activo no puede alcanzar el estándar de ejecución esperado, es decir, cuando
opera de forma ineficiente o fuera de los límites específicos tolerados.

La definición precisa de un fallo funcional para un activo depende en gran parte del contexto
operacional del mismo, por lo que activos idénticos pueden sufrir diferentes fallos funcionales si
el contexto operacional es diferente.

4.3 Modos de Fallos

Las secciones anteriores se han referido a la definición de las funciones de los activos con sus
respectivos estándares de ejecución deseados y sus fallos funcionales. Las funciones de los
activos en el contexto operacional y los fallos funcionales dictarán el nivel al cual es requerido el
mantenimiento o en otras palabras la definición clara de estos conceptos permitirá establecer los
objetivos del mantenimiento con respecto a los activos en su actual contexto operacional.

Los fallos funcionales tienen causas físicas que originan la aparición de las mismas, estas
causas son lo que la metodología MCC define como modos de fallos (causas físicas que provocan
los fallos funcionales totales ó parciales) [10]. Las actividades de prevención, anticipación o
corrección según el MCC, deben estar orientadas a atacar modos de fallos específicos.

Esta afirmación, constituye una de las mayores diferencias entre el MCC y forma tradicional de
gestionar el mantenimiento, es decir, que para el MCC, las actividades de mantenimiento
generadas a partir del análisis realizado por el grupo de trabajo MCC, atacarán específicamente a
cada uno de los modos de fallos asociados a cada fallo funcional (cada fallo funcional puede
tener más de un modo de fallo).

El nivel al cual se gestiona el mantenimiento de un activo, se relaciona con el nivel al cual se

identifica el modo de fallo. Muchas veces el nivel al cual se identifica el modo de fallo no
corresponderá al nivel de detalle seleccionado para analizar el activo y sus funciones, por lo cual,
para poder desarrollar un sistema de gestión de mantenimiento de un determinado grupo de
activos en un contexto operacional, es necesario identificar el nivel al cual se a producirán los
 41
distintos modos de fallos asociados a las funciones de un activo en su actual contexto
operacional.

En el proceso de análisis de modos de fallos, el grupo de trabajo buscará información

consultando:

 Listas genéricas de modos de fallos.

 Personal de operación y/o mantenimiento que haya tenido una larga asociación con el
activo.
 Registros e historiales técnicos existentes del activo.
 Fabricantes y vendedores de activos.
 Otros usuarios del mismo activo.

4.4 Efectos y Consecuencias de los Modos de Fallo

En esta parte del proceso, el objetivo principal del grupo de trabajo consiste en identificar lo
que sucederá en el contexto operacional cuando ocurre el modo de fallo previamente identificado.
La identificación de los efectos del modo de fallo deberá incluir toda la información necesaria
que ayude a soportar la evaluación de las consecuencias de los fallos [10]. Para identificar y
describir de forma precisa los efectos producidos por cada modo de fallo, el grupo de trabajo
debe responder de forma clara las siguientes preguntas:

¿Cómo se evidencia (si puede ser evidente) que un modo de fallo ha ocurrido?

La descripción del efecto del fallo deberá especificar si la ocurrencia del modo de fallo se
evidencia a partir de algún tipo de señal o de manifestación física (síntomas: como ruido, humo,
señales de variables operacionales, alarmas, etc.

¿Cómo podría afectar la ocurrencia de cada modo de fallo a la seguridad humana o al

ambiente?

Se debe detallar si existe la posibilidad de que alguna persona pueda resultar herida o pueda
incumplirse alguna norma ambiental. Normalmente, estos modos de fallo aparecen por la mala
operación de los equipos, caídas de objetos, presiones excesivas de trabajo, derrames de
sustancias químicas, etc., y suelen ser inusuales gracias al avance en el diseño moderno de las
instalaciones y sus equipos.

¿Cómo afectaría la ocurrencia de cada modo de fallo a la producción y las operaciones?

Para decidir cuál es la mejor actividad de mantenimiento a ejecutar sobre los activos, es
 42
necesario que el grupo de trabajo tenga claramente definido la naturaleza y severidad de las
consecuencias de los modos de fallos dentro del proceso de producción (se recomienda
cuantificar el impacto económico de cada modo de fallo). En algunos casos los modos de fallo
afectarán al producto final, a los procesos, calidad del producto o eficiencia del servicio prestado,
en otros, podrán afectar a la seguridad humana o al ambiente. Se debe describir de forma clara si
el modo de fallo conlleva impacto en la producción o en las operaciones. En estos casos,
normalmente, los modos de fallo generan paros completos de los procesos, reducción de la
producción o de la calidad de los productos, aumento de costes de los procesos, etc.

El impacto del modo de fallo en la organización depende del contexto operacional donde
trabaje el activo, del estándar de ejecución deseado para la función del activo y de las
consecuencias físicas generadas tras la aparición del modo de fallo. La combinación de estos tres
factores hace que cada modo de fallo tenga una forma característica de impactar en la seguridad,
en el ambiente y en las operaciones.

Algunas categorías en las que se pueden clasificar los modos de fallo son:

Modos de fallo con consecuencias ocultas: las consecuencias se generan a partir de funciones
ocultas o no evidentes que presentan algunos activos en su contexto operacional, por ejemplo los
equipos de reserva, de control o de seguridad. La aparición de estos modos de fallo no será
evidente dentro del desarrollo normal de las operaciones de un determinado sistema, en el caso de
que estos fallos ocurran por si solos. Este tipo de fallos, que no son evidentes por si solos sino
cuando otro fallo ocurre, se denominan fallos ocultos.

Modos de fallo con consecuencias sobre la seguridad humana y el medio ambiente: las
consecuencias surgen a partir de funciones evidentes de los activos y afectarán, a la seguridad
humana y al medio ambiente.

Modos de fallo con consecuencias operacionales: Surgen a partir de funciones evidentes de los
activos cuyos fallos funcionales afectarán de forma importante a la producción o las operaciones
(cantidad de producto, calidad del mismo, costes de operación, costes directos de reparación,
etc.).

Modos de fallo con consecuencias no operacionales: Surgen a partir de funciones evidentes y

sus consecuencias son aceptables respecto a la seguridad, ambiente y operaciones, únicamente
repercute económicamente, en el coste directo de su reparación.

Las consecuencias de los modos de fallo se determinan apoyándose en el siguiente diagrama

 43
(ver Figura 4.2):

Para la descripción de los efectos se ha diseñado una guía de preguntas que permiten
simplificar la evaluación de las consecuencias de los modos de fallos:

¿Qué evidencias hay de que ocurrió el fallo?

¿De qué manera afecta la seguridad y al ambiente?

¿De qué manera afecta la producción o las operaciones?

Figura4.2 Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos [10]

¿Cuáles son los efectos operacionales?

¿Es necesario parar el proceso?

¿Hay impacto en la calidad? ¿Cuánto?

¿Hay impacto en el servicio al cliente?

¿Se producen daños a otros sistemas?

¿Qué tiempo se requiere para reparar el fallo (acciones correctivas)?

¿Cuánto es la pérdida económica por el fallo (costes directos, impacto en producción, costes en
seguridad y ambiente, etc.)?
 44
La metodología contempla la separación del equipo en conjuntos, que se definen como
secciones de máquinas susceptibles de ser intervenidos de manera individual sin afectar el resto
de la máquina. Como Modo de Falla a las partes o conjunto de partes que deben ser reemplazados
o reparados al momento de una intervención, y/o aquellas que contribuyen al separarlas en
suministrar información para una posterior Ingeniería de Mantenimiento (Elemento que falla).

Está compuesto por:

- Contexto Operacional

- Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)

- Herramienta AMEF

4.5 Contexto Operacional y Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS)

En esta etapa, mediante el uso del manual del equipo, la memoria descriptiva de la planta y las
descripciones de los procesos; además del conocimiento de los departamentos de mantenimiento
y calidad, se obtiene la descripción del contexto operacional, la cual contiene:

- Propósito del equipo: Se explica brevemente la función principal del equipo

- Descripción general del sistema: Se definen los componentes principales del equipo, cuales
son las partes que hacen posible el cumplimiento de la función

- Descripción del proceso: Es un relato acerca de cómo se lleva a cabo la función que cumple el
equipo, con todas las especificaciones de sus componentes, servicios e insumos (RPM, potencia,
caudal, voltaje, etc.).

Una vez identificados el (los) sistema(s) crítico(s), la metodología de MCC propone que se
desarrolle el contexto operacional del (los) sistema(s) a evaluar. Para el desarrollo del contexto
operacional hay que tener en cuenta los siguientes aspectos [10]:

- Resumen Operativo: Especificar el propósito que cumple el sistema a analizar, describiendo

los equipos, procesos y dispositivos de seguridad implicados, así como detallar las metas relativas
a la seguridad y medio ambiente y establecer planes futuros.

- Personal: Especificar la rotación de turnos de trabajo, las operaciones realizadas y los

parámetros de calidad definidos.

- División de Procesos: Especificar la división del proceso en sistemas, definir los límites y
listar los componentes de los mismos, incluyendo indicadores y dispositivos de seguridad.
 45
La información que necesita recopilarse inicialmente para el desarrollo del contexto
operacional es la siguiente [10]:

- Perfil de operación.

- Ambiente de operación.

- Calidad/Disponibilidad de las entradas requeridas (combustible, aire, etc.).

- Alarmas, Monitorización.

- Políticas de repuestos, recursos, logística.

- P&IDs (diagramas de tuberías e instrumentación) del sistema.

- Esquemas del sistema y/o diagramas de bloque, que normalmente son desarrollados a partir de
los P&IDs.

Una herramienta gráfica que facilita la visualización del contexto operacional, es el diagrama
de entrada-proceso-salida (ver Figura 4.3). En estos diagramas se deben identificar las entradas,
los procesos y las salidas principales del sistema.

Figura4.3 Diagrama Entrada-Proceso-Salida [10]

A continuación se detallan los factores más importantes del Diagrama EPS [10]:

Las entradas pueden ser de tres tipos:

- Materia prima: son los recursos tomados directamente por el proceso (sistema/equipo) para
transformarlos o convertirlos (gas, crudo, madera…).

- Servicios: son los recursos utilizados por el proceso para la transformación de la materia
prima (electricidad, agua, vapor…).

- Controles: entrada referida a los sistemas de control y sus efectos sobre los equipos o procesos
pertenecientes al área en cuestión.
 46
Normalmente, no necesitan ser registrados como una función separada ya que su fallo siempre
va asociado a una pérdida de señal de salida en alguna parte del proceso.

Las salidas van a estar asociadas a las funciones inherentes al sistema y pueden ser clasificadas
como:

- Productos primarios: Constituyen los principales propósitos del sistema, generalmente son
especificados por la tasa de producción y los estándares de calidad.

- Productos secundarios: se derivan de funciones principales que cumple el sistema dentro del
proceso. La pérdida de los productos secundarios puede causar, en la mayoría de los casos, la
pérdida de las funciones primarias y sus consecuencias pueden ser catastróficas.

- Controles y alarmas: van asociadas a las funciones de protección y control del sistema.

Los procesos deben registrarse como una descripción de la función a ejecutar por el sistema en
un lugar específico, con el fin de concentrar los esfuerzos de mantenimiento sobre la función que
esté siendo analizada y averiguar qué actividades de mantenimiento deben ejecutarse para que el
activo cumpla la función dentro del contexto operacional.
 CAPÍTULO V

SAP

En 1999 cuando Empresas Polar decidió unificar sus tres unidades estratégicas de
negocios bajo un sistema gerencial de alto nivel, nace la necesidad de instaurar una
plataforma de información integrada que abarcara todos los negocios. Es así como,
actualmente, en Empresas Polar usa el sistema de gestión SAP R/3 (Sistemas,
Aplicaciones y Productos).

SAP R/3 “Es un sistema totalmente configurable y personalizable, que ofrece la

posibilidad de crear una plataforma adecuada para responder a las necesidades
específicas de cada industria y de cada compañía” [11]. Este sistema permite controlar
todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, desde un seguimiento detallado
del negocio, hasta la toma de decisiones a un nivel gerencial, ya que se posee acceso
instantáneo a información clave del mantenimiento, producción, calidad, contabilidad,
etc.

El sistema SAP está compuesto por una serie de áreas funcionales o módulos que
responden de forma completa y en tiempo real a los procesos operativos de las
compañías. Aunque pueden ser agrupados en tres grandes áreas (financiera, logística y
recursos humanos), funcionan de un modo integrado, dado que existen conexiones
naturales entre los distintos procesos [12]. A continuación se muestran los módulos que
integran el sistema SAP R/3 y en la Figura 5.1. se esquematizan según sus áreas
funcionales. [13]

 Módulo de Ventas y Distribución (SD)

 Módulo de Gestión de Material (MM)
 Módulo de Planificación de Producto (PP)
 Módulo de Gestión de Calidad (QM)
 48

Figura 5.1 Módulos SAP R/3. [13]

 Módulo de Mantenimiento de Planta (PM)

 Módulo de Recursos Humanos (HR)
 Módulo de Gestión Financiera (FI)
 Módulo de Control (CO)
 Módulo de Activos Fijos o Tesorería (AM)
 Módulo de Sistema de Proyectos (PS)
 Módulo de Flujo de Trabajo(WF)
 Módulo de Soluciones Sectoriales (IS)

A efectos del presente proyecto, el sistema SAP es una herramienta fundamental para
la gestión del mantenimiento, debido a que representa la base de datos para la
planificación y seguimiento de actividades del departamento al igual que la gestión de
repuestos. Para estos fines se utilizan los módulos PM y MM respectivamente.

- Módulo de Mantenimiento de Planta (PM): Este módulo permite la planificación, el

procesamiento y la terminación de las tareas para el mantenimiento de una planta.
En él se maneja el procesamiento de tareas no planificadas, gestión de servicios,
notificación de mantenimiento por fecha y/o indicadores, planificación de
mantenimiento y el sistema de información.

- Módulo de Gestión de Material (MM): Este módulo apoya las funciones de

aprovisionamiento de materiales y servicios, además de las funciones de almacén
necesarias para la operación diaria de la empresa. Cubre las compras externas de
materiales y servicios, planificación basada en consumo histórico, manejo de
inventario físico actual y verificación de pedidos de compras para la recepción de
mercancías en almacén. [13]
 49

5.1 Transacciones SAP utilizadas en el proyecto:

- IH01: Permite visualizar la representación de la estructura para todas las

ubicaciones técnicas, equipos, conjuntos, materiales, instrumentos de medición
y su ubicación dentro de la planta.

- MMBE: Esta transacción muestra el resumen de stock de un material,

identificando en cuántas plantas se utiliza el material y la cantidad en stock que
posee cada una de ellas. También muestra la descripción técnica del material,
número de parte y fabricante.
 CAPÍTULO VI

METODOLOGÍA “MANTENIMINETO CENTRADO EN CONFIABILIDAD”

Proyecto MCC es una metodología utilizada para determinar de manera anticipada, qué se
debe hacer para asegurar que cualquier equipo continúe llevando a cabo su función, de
acuerdo a parámetros de funcionamiento establecidos. Permite determinar las tareas de
mantenimiento adecuadas optimizando los planes de mantenimiento.

Sin embargo, antes de aplicar la metodología MCC existen otras fases previas en el
proyecto:

6.1 Estructura SAP

Para cumplir con la primera etapa del proyecto se dividió el sistema según la estructura
técnica implementada en SAP, presentada en ubicación técnica, equipos, conjuntos y tramos.
Se elaboró un archivo Excel® donde se listó la estructura de la sala de elaboración bajo estas
características a fin de tener una herramienta de registro y mejora, que servirá luego como
base para cargar en SAP.

Por otra parte, del recorrido de planta y la información obtenida de los supervisores,
técnicos y operadores, se pudo conocer el proceso completo de la sala de elaboración de la
planta, además se recabaron datos técnicos, como tipos de componentes dentro del sistema,
marca, modelo, entre otros. Se realizó un listado de los componentes que conforman la sala de
elaboración, parte de ellos obtenidos de los recorridos y otros a partir de los datos
suministrados por el histórico de fallas. El listado fue discutido por el equipo planeador para
asegurar la inclusión de todos los componentes que conforman el sistema.

Esta estructura se visualiza en SAP mediante la transacción IH01.

6.2 Jerarquización de Activos

Esta fase tiene el objetivo de clasificar los equipos según su criticidad de mantenimiento,
tomando en cuenta los planes asociados al equipo, costos de reparación, tiempo promedio
para reparar y el impacto de sus fallas sobre la seguridad, higiene, ambiente, calidad, merma,
desperdicio y tiempo promedio para reparar. La asignación de criticidad requiere el aporte del
 51

grupo multidisciplinario, el personal del departamento de mantenimiento y del equipo MCC,

lo que la hace muy dinámica. Debido a esto, es importante la planificación de sesiones de
trabajo, tanto para la asignación de criticidad como para la validación de los resultados.

Para la asignación de criticidad se toman en cuenta los criterios mostrados en la Tabla 6.1.

Tabla6.1 Tabla de Criticidad

FRECUENCIA DE FALLAS
Número de fallas por año
EQUIPOS NUEVOS o Sin P.M.
CR (costos de reparación)
SHA (seguridad, higiene y
ambiente)
IP (impacto en capacidad de
producción)
IC (impacto en calidad)
IM (impacto en merma/
desperdicio
Merma: pérdida de producto
principal
Desperdicio: pérdidas de
insumos para producción
TPPR (tiempo promedio de
reparación)
•1.-Baja – (0-50 Fallas / Año)
•2.-Media – (51-100 Fallas / Año)
•3.-Alta – (101-150 Fallas / Año)
•4.-Muy alta – (>150 Fallas Año)
•1.-Equipo Viejo - (Con + 5 Planes)
•2.-Equipo Nuevos - (Con + 5 Planes)
•3.-Equipo Viejo - (= 0 Planes)
•4.-Equipo Nuevo – (= 0 Planes)
1.-Bajo - Gasto Anual<1000$
2.-Medio - 1000$<Gasto Anual<10000$
3.-Alta - 10001$<Gasto Anual<29999$
4.-Muy alta - Gasto Anual>30000$
1.-No impacta SHA
2.-Afecta el Medio Amb
3.-Afecta a las Personas
4.-Afecta Personas y Medio Amb.
1.-Falla Individual
2.-Falla Parcial Sistema
3.-Falla Total Sistema
4.-Falla Área o Planta
1.-No impacta Calidad
2.-Genera Reprocesos o bajo impacto en calidad
3.-Pérdida parcial Producto o mediano impacto en
calidad
4.-Pérdida Total Producto o alto impacto en calidad
1.-No impacta merma + No Impacta Desp
2.-No impacta merma + Impacta Desp
3.-Impacta merma + No impacta Desp
4.-Impacta merma + Impacta Desp
1.- Bajo TPPR menor a 2 horas
2.- Medio TPPR entre 2 horas hasta un turno de
producción
3.- Alto TPPR más que un turno de producción

Luego se aplica la fórmula 2.1 y 2.2 para cada uno de los equipos en cuestión, y así se
determina la criticidad de los mismos. Además se grafican en una matriz cualitativa de riesgos
(Ver Figura 6.1), donde en el eje “Y” están los valores de las frecuencias y en el eje “X” los
valores de las consecuencias. Las siglas NC significan “No critíco”, SC significa “Semi-
crítico” y “C” es “Crítico”.
 52

F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

CONSECUENCIAS
Figura6.1 Matriz Cualitativa de Riesgos

6.3 Metodología MCC

Luego del análisis de criticidad hay que aplicar 5 fases precedentes las cuales, en conjunto,
conforman la metodología MCC. Las fases se encuentran reflejadas en la Figura 6.2 que
vienen luego del análisis de criticidad de los equipos.

Análisis Creación de
Análisis de Análisis de
Estrategia de Estrategias Catálogos de Falla
Criticidad Modo y Repuestos
Mantenimiento Adicionales de y Planes de
de los Efectos (Listado en
a Aplicar Mantenimiento Mantenimiento
Equipos Excel)
de Fallas en SAP
Equipo
Detección fácil y/o PDF
barata Conjuntos
Periódica
Detección difícil y/o PDD
de alto costo

Falla Materiales
Muy frecuente AMF
Aleatoria
Poco Frecuente APF

Figura6.2 Diagrama Metodología MCC

6.3.1 Análisis de Modo y Efectos de Falla

La herramienta principal del MCC es el Análisis de Modo y Efecto (AMEF), y se

 53

fundamenta en la identificación de los Modos de Falla asociados al equipo.

La primera parte de esta etapa es definir el contexto operacional, comenzando por describir
el propósito, descripción general del sistema y descripción del proceso.

Luego se define el diagrama EPS, definiendo todos los insumos y servicios de entrada al
equipo, el proceso que ocurre en el mismo y la salida del proceso.

Por último se utiliza la herramienta AMEF aplicando la siguiente secuencia:

 Ubicación del Plano Físico del Equipo y Manuales.

 Realizar el análisis del equipo utilizando los planos mecánicos y/o eléctricos del
Fabricante.

 Construir y validar los Conjuntos que componen el equipo.

 Definir los modos de falla asociados a cada Conjunto.

 Establecer los efectos asociados a cada modo de falla.

Para cada conjunto se identifican los elementos que fallan (modos), considerando los
siguientes campos:

 Frecuencia de eventos por año fallas/Mes: información levantada del histórico de fallas
llevado por el personal de mantenimiento

 Tiempo Promedio para Reparar TPPR: Tiempo que se tomaría solventar en el caso de
que se presente la falla.

 Imp. Prod. BsF/hora: Impacto en BsF por cada hora que se deja de producir.

 Riesgo: Es el factor de la frecuencia de eventos, el TPPR y la Improductividad en BsF.

Con estos datos se llena una tabla con la mostrada en la Figura 6.3

Figura6.3 Herramienta AMEF

 54

6.3.2 Estrategias de Mantenimiento a aplicar

Luego de obtenido el Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF), se generan las

estrategias de mantenimiento mediante la utilización de los manuales y el conocimiento de los
técnicos, especialistas y supervisores.

Primero se define la clase de orden que se va a generar de dicha actividad: Programado,

planificado o correctivo. Luego clase de actividad: 001, 002, 020 o 021; las cuales están
atadas a las actividades de mantenimiento, es importante mencionar que para un mismo modo
de falla pueden haber varias estrategias.

Para definir la acción o acciones de mantenimiento a aplicar, se consulta a los especialistas,

así como también el tiempo que tomaría en ejecutar dicha acción, la frecuencia de aplicación
en semanas, el estado de la instalación y el puesto de trabajo que va a llevar a cabo la
actividad. Por último, cabe destacar que para Planta Concentrados el número de personas que
van a realizar la actividad siempre es uno (1), porque existe un técnico mecánico, uno
eléctrico y uno de servicios.

De manera resumida se definen:

Clase de Orden: PM01 (Programado), PM02 (Correctivo), PM03 (Planificado)

Clase Actividad: 001, 002, 020, 021

Acción de mantenimiento a ejecutar: Consultada al especialista

Actividad de mantenimiento: Inspección (INSP), mantenimiento (MTTO)

Frecuencia de aplicación (semanas)

Duración (horas)

Cantidad de Personas: 1

Estado de instalación: Fuera de servicio (0), en funcionamiento (1)

Puesto de trabajo: Eléctrico, mecánico, contratado

En la Figura 6.4 se muestra la hoja de registro de las estrategias de mantenimiento, la cual

es la continuación de la hoja del AMEF.
 55

Figura6.4 Estrategias de Mantenimiento

6.3.3 Estrategias Adicionales de Mantenimiento

Se concretan las estrategias de limpieza, calibración y lubricación para algunos modos de

falla. Se definen así:

Clase de Orden: PM01, PM02, PM03

Clase Actividad: 001, 020, 021

Acción de mantenimiento a ejecutar: Consultada al especialista

Actividad de mantenimiento: limpieza (LIMP), calibración (CAL) y lubricación (LUB)

Frecuencia de aplicación (semanas)

Duración (horas)

Cantidad de Personas: 1

Estado de instalación: Fuera de servicio (0), en funcionamiento (1)

Puesto de trabajo: Eléctrico, mecánico, contratado

6.3.4 Análisis de Repuestos

Una vez realizado el AMEF y las estrategias de mantenimiento, se procede a identificar

cada uno de los materiales que componen al equipo.

Primero se busca por medio de la utilización de manuales, consulta a especialistas, e

inspección visual en planta; los materiales correspondientes al equipo estudiado, asociarlos al
conjunto que pertenezcan y a un modo de fallo, teniendo en cuenta que para cada modo de
fallo debe ir asociado por lo menos un material.

Luego de realizado el levantamiento se verifica, utilizando la herramienta SAP en la

herramienta MMBE, si el material esta codificado y si se encuentra en el stock de la planta; de
 56

lo contrario se procede a realizar la petición al maestro de materiales de la codificación o

ampliación, dependiendo de su estado y en algunos casos la modificación de la descripción
del mismo.

Es necesario llenar la herramienta mostrada en la Figura 6.5, en la cual hay que colocar la
planta y el área en la cual se está realizando el levantamiento del equipo; el código SAP del
equipo, el conjunto y el modo de fallo asociado al material, el código SAP del mismo (si se
encuentra codificado), en caso de no poseer se coloca el numero de parte para su posterior
codificación; una breve descripción del material; la cantidad instalada y la unidad de medida,
como pieza (PZA), metro (M), juego (JG), etc., dependiendo del material.

Figura6.5 Lista de Materiales

6.3.5 Creación de Catálogos de Falla y Planes de Mantenimiento en SAP

En esta etapa final se utiliza la información obtenida hasta el momento para generar
catálogos de falla, hojas de ruta y planes de mantenimiento.

Catálogo de Fallas

Para crear el catálogo de falla se llena la planilla mostrada en la Figura 6.6.

Figura6.6 Catálogo de Fallas

La columna “Texto Breve” se utiliza para colocar, en la celda naranja, el nombre del equipo
y por debajo cada uno de los conjuntos del equipo. Las otras columnas de “Texto Breve #”, se
completan con los modos de fallas de izquierda a derecha correspondientes a cada conjunto;
por cada casilla de estas que se completa, se tiene que colocar su respectivo código en las
casillas “Código #”, los cuales comienzan en 0001. Por ejemplo si se llena la casilla “Texto
 57

Breve 1”, se completa el recuadro de “Código 1” de la misma fila con el código pertinente. En
cuanto a las celdas pertenecientes a “Grupo de Códigos”, se completan según el siguiente
código RXSSSS## explicado en el capítulo III

Hoja de Ruta

Al igual que el catálogo, la hoja de ruta tiene una codificación específica para cada equipo
que trabaja, de la siguiente manera: XYAMLLSS; explicada en el capítulo III.

Utilizando los datos de la herramienta AMEF y las estrategias de mantenimiento, se

agrupan las actividades que se aplicaran al equipo según tipo, especialidad y frecuencia.
Además, se identifica el estado del equipo, duración y número de personas que se necesitan
para ejecutar la acción.

Luego de organizadas las operaciones en la hoja de ruta según actividad, frecuencia y

especialidad; se crean las instrucciones de mantenimiento en un archivo Word para ser
transferidos al Software SAP de forma más fácil. Generando un formato como el de la Figura
6.7

Figura6.7 Texto de Hoja de Ruta

Planes de Mantenimiento

Después de creadas las hojas de ruta e instrucciones, se completa la siguiente codificación:

RPYALLSSSM##. Luego se envía la codificación y ésta queda asociada a unas actividades,
generando órdenes de mantenimiento.
 CAPITULO VII

RESULTADOS Y DISCUSION

En este capítulo se mostrarán y analizarán los resultados obtenidos para la sala de

elaboración de modo general. En cuanto a los resultados específicos para equipos
individuales, solo se mostrarán los obtenidos para el mezclador por motivos de
confidencialidad de la empresa.

7.1 Estructura SAP

En esta primera etapa de la metodología se clasificaron los equipos en ubicaciones

técnicas. Cada uno de los equipos tratados luego de realizado el AMEF, se dividen en
conjuntos con cada una de sus partes para así identificar rápidamente el elemento
afectado.

La estructura de la sala de elaboración en SAP quedo definida como:

Figura7.1 Estructura Sala de Elaboración

7.2 Jerarquización de Activos

Luego del análisis de criticidad, utilizando las ecuaciones 3.1 y 3.2 en conjunto con la
tabla de criticidad, arrojo los siguientes resultados:
 59

Figura7.2 Análisis de Criticidad

Como se puede observar, gracias a este análisis fueron escogidos los equipos a
trabajar, ya que 3 de ellos son críticos y 4 son semi-críticos. La información para llegar
a dichos resultados fue suministrada por el personal de administración, mantenimiento,
calidad, gerencia y producción.

7.3 Metodología MCC

Una vez concretada la estructura y el análisis de criticidad, se aplico la metodología

MCC en los 6 equipos más críticos obtenidos.

7.3.1 Análisis de Modos y Efectos de Falla

En la Figura 7.3 muestra el diagrama EPS del mezclador, sin embargo no se mostrara
el contexto operacional por razones de confidencialidad:

Figura7.3 Diagrama EPS del Mezclador

Por medio del contexto operacional y el diagrama EPS de los equipos trabajados se
 60

puede conocer las condiciones normales de funcionamiento del equipo, y con esto saber
si se encuentra trabajando bajo sus condiciones normales o no, lo que puede ser razón
de una falla. También se denota la importancia del equipo en el proceso, definiendo los
datos de entrada y salida. En el caso del mezclador, se muestra la intensidad, el voltaje y
la potencia de la electricidad que alimenta al equipo, de manera que se deben seguir
esos parámetros para asegurar el buen funcionamiento del mismo.

Luego se realizó la herramienta AMEF para los equipos, logrando así dividirlos en
conjuntos con sus respectivos modos de falla, con la finalidad de realizarle
mantenimiento a un conjunto sin afectar los otros, aumentando la organización,
disminuyendo el tiempo de mantenimiento y, por ser más específico, una disminución
de la probabilidad de falla del equipo optimizando los planes de mantenimiento. En la
Figura 7.4 se muestra el AMEF para una parte de un conjunto del mezclador:

Figura 7.4 AMEF Mezclador

Cada uno de los equipos que componen la sala de elaboración luego de finalizado el
AMEF es dividido en la estructura SAP en conjuntos y materiales, los cuales al
momento de realizar cualquier actividad de mantenimiento facilitan la identificación del
lugar y el elemento de la falla. La estructura del mezclador se puede apreciar en la
Figura 7.5. En esta estructura se puede ver como el color azul identifica las ubicaciones
técnicas, el color verde los equipos, el amarillo los conjuntos asociados al equipo y el
rojo los materiales que conforman el conjunto. En el mezclador, el único conjunto que
no posee materiales asociados es el sistema de control, esto debido a que para el
momento dichos materiales no han sido creados o ampliados para en centro RP01.
 61

Figura7.5 Estructura SAP Mezclador

7.3.2 Estrategias de Mantenimiento

Las estrategias de mantenimiento definidas para los equipos fueron de inspección,

lubricación, calibración y mantenimiento. Cada una de las estrategias fue validada por
especialistas en los equipos y, en algunos casos, recomendadas por el fabricante.
También se buscaba juntar la mayor cantidad de actividades posibles en una misma
frecuencia para evitar generar órdenes de mantenimiento en exceso. A continuación, se
muestran en la Figura 7.6 algunas estrategias de mantenimiento definidas para el
mezclador. En la figura se puede ver una estrategia de mantenimiento, que en este caso,
es recomendada por el fabricante. También una inspección a la unidad de mezcla, de
frecuencia trimestral, planificada por el especialista para evitar una falla no esperada y
esto a su vez, genere una parada no programada en la producción. Por último, se tiene
una estrategia adicional de mantenimiento, la cual es una lubricación semanal de la
unidad de mezcla. Cada una de estas actividades tiene su duración; cabe resaltar que
estas duraciones no pueden superar una jornada de trabajo. Además se define si el
estado de la instalación y el cargo que va a ejecutar el mantenimiento, y así cerciorarse
de que sea realizado por la persona indicada.
 62

Figura7.6 Estrategias de Mantenimiento del Mezclador

7.3.3 Análisis de Repuestos

Con este análisis se logró obtener los materiales y qué cantidad de estos es utilizada
en el equipo estudiado, esto con el propósito de tener en el almacén los repuestos
necesarios al momento de hacer un mantenimiento ya sea planificado o no, lo cual
disminuye significativamente los tiempos de mantenimiento. El análisis de repuestos del
mezclador fue realizado en un 100% gracias a que el equipo contaba con manual de
fabricante. De los materiales identificados para este equipo un 30% no estaban
ampliados para el centro RP01 y aproximadamente un 5% no estaban creados. Como
existían materiales que no estaban ampliados ni codificados, no estaban en almacén, por
lo que este análisis optimizó en todos los equipos los materiales necesarios para un
mantenimiento, por ende, la disminución del tiempo en reparar alguno de ellos. En la
Figura 7.7 se muestran algunos materiales para el mezclador.
 63

Figura7.7 Lista de Repuestos del Mezclador

7.3.4 Creación de Catalogo de Falla y Planes de Mantenimiento

Por último, luego de finalizadas las etapas anteriores, se crearon los planes de
mantenimiento para cada uno de los equipos, siendo estos el resultado final de la
metodología. Para la creación de estos planes primero se creó el catalogo de falla, hoja
de ruta y hoja de planes para cada equipo.

En la figura 7.8 se observa una parte del catalogo de falla generado para el mezclador:

Figura7.8 Catálogo de Fallas Mezclador

Estos catálogos son necesarios para asociar las fallas a cada uno de los conjuntos y así
analizar las fallas de una manera más eficaz.

Luego se crearon las hojas de ruta (Ver Figura 7.9) de cada equipo y las instrucciones
de mantenimiento (Ver Figura 7.10) que van atadas a los planes de mantenimiento, las
cuales se identifican actividades de inspección, lubricación, mantenimiento o limpieza.
Por último, los planes de mantenimiento (Ver Figura 7.11) cargados por un especialista
de planificación de mantenimiento en SAP. En las figuras se muestran cada una de estas
acciones aplicadas al mezclador.
 64

Figura7.9 Hoja de Ruta Mezclador

Figura7.10 Instrucciones de Mantenimiento Mezclador

 65

Figura7.11 Planes de Mantenimiento Mezclador

 66

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Es fundamental, para aplicar la metodología MCC, definir y estructurar el sistema,

con esto se puede conocer los distintos procesos productivos y funciones de cada
sistema. Además, optimiza el mantenimiento ayudando a mejorar la detección y
ubicación de cada falla. Por último, permitirá un vínculo entre los planes de
mantenimiento y materiales asociados a los diferentes conjuntos del sistema.

Hacer una jerarquización de los activos asegura comenzar a trabajar desde los equipos
más críticos a los de baja criticidad, ya que se conoce como afecta cada uno de ellos y
su impacto en distintas áreas como la de calidad, seguridad, ambiente, entre otras.
También determina la importancia de la aplicación y seguimiento de los planes de
mantenimiento para asegurar su continuidad operativa.

Se logró aplicar la metodología MCC a cada uno de los equipos más críticos de la sala
de elaboración, y con esto se elaboraron planes de mantenimiento preventivo. Los
planes de mantenimiento del sistema buscarán aumentar el rendimiento del equipo y
disminuir la improductividad del mismo, ya que se generaron actividades de inspección,
limpieza y lubricación que permiten un monitoreo continuo de las condiciones del
sistema, anticipándose a la falla y permitiendo la planificación de actividades
programadas de mantenimiento sin pérdidas de tiempo. También se generaron
actividades de mantenimiento, la mayoría recomendadas por el fabricante, para
garantizar el buen funcionamiento de los equipos.

Se ampliaron y codificaron los materiales más relevantes para el centro RP01, gracias
al análisis de repuestos, para disminuir el tiempo de parada por falta de repuestos, ya
que actualmente no se contaba con mucho de estos materiales en el almacén, por ende,
se tenían que comprar o pedir a otras plantas y esperar la llegada de los mismos.

Por último, se contribuyo con el paso del mantenimiento correctivo hacia el

mantenimiento centrado en confiabilidad en la sala de elaboración de la Planta
Concentrados de Pepsi-Cola Venezuela, C.A.

Recomendaciones

Se recomienda aplicar la metodología MCC a los equipos más críticos de la planta.

Se recomienda el monitoreo de los planes de mantenimientos creados en el sistema

 67

para realizar una fase de retroalimentación de dichos planes, de manera de poder ir

afinándolos en el transcurso en que los mismos sean aplicados, con el fin de mejorar
consecutivamente la gestión de mantenimiento.

Se recomienda seguir realizando los adiestramientos al personal de planta sobre las

herramientas de la metodología MCC, para facilitar su implementación a todos los
equipos de la misma.

Se recomienda pedirle a los proveedores los manuales y catálogos con despiece de los
equipos instalados, para facilitar la comprensión de éstos y agilizar los procesos de
creación de instrucciones y levantamiento de la lista de materiales.
 68

REFERENCIAS

[1] FUNINDES- USB. Disponible en: http://www.funindes.usb.ve/index.php/quienes-

somos consultada en Agosto de 2012.

[2] Duffuaa, S.; Raouf, A.; Dixon, J. Sistemas de Mantenimiento Planeación y

Control, Limusa Wiley, Traducido México (2007).

[3] Arata, A. Ingeniería y gestión de la confiabilidad operacional en plantas

industriales, Ril Editores, 1ra Edición (2009).

[4] Norma COVENIN 3049-93. Mantenimiento. Definiciones. Fondonorma.

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[5] L. Amendola. Gestión de proyectos de activos industriales. Editorial Universidad

Politécnica de Valencia. España, 2006.

[6] C. Parra. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC). Ingecon. 2008.

[7] A. Creus. Instrumentación industrial. 7a edición. Marcombo, 2005.

[8] Huerta, Rosendo 2012. El análisis de la criticidad, una metodología para mejorar
la confiabilidad operacional. Disponible en Internet:
http://confiabilidad.net/print/el-analisis-de-criticidad-una-metodologia-para-
mejorar-la-confiabilidad-ope/, consulado en Agosto 2012

[9] González, F. Teoría y práctica del mantenimiento industrial avanzado, Fundación

Confemetal Editorial, 2da Edición (2005). Pág. 82-86

[10] J. Moubray. RCM II: Reliability-Centred Maintenance. Industrial Press Inc. New
 69

York, USA. 1991

[11] ERP SAP, Disponible en Internet http://www.informatica-

hoy.com.ar/sap/contenidos-erp-sap.php consultada en Septiembre de 2012

[12] Historia de Éxito SAP: Hacia el Futuro. Systeme Anwendungen und Prudukte
SAP. Disponible en Internet
http://www.sap.com/andeancarib/ecosystem/customers/pdf/Polar.pdf, consultado
en Septiembre de 2012.

[13] Introducción a SAP, SAP en Pipa Blog. Disponible en

http://sapenpipa.wordpress.com/2010/01/16/13/, consultado en Octubre de 2010.

[14] J. Moubray. Otras versiones de RCM?. Soporte & Cia LTDA, 2005.