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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Método para lograr la calidad


en las organizaciones
A Method to Achieve Quality
in Organizations
Recibido: 4 de septiembre de 2013
Evaluado: 3 de octubre de 2013
Aceptado: 10 de octubre de 2013

Javier Maya Mendoza (México)


Ph. D. en Ciencias Administrativas. Escuela Superior de Comercio y
Administración del Instituto Politécnico Nacional. Códigos JEL: L15
Información y calidad del producto, estandarización y compatibilidad.
Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional
Correo electrónico: jmayam@hotmail.com

Resumen Abstract
Las organizaciones del sector industrial y de servi- Organizations belonging to industrial and service
cios asocian el término calidad con ofrecer servicios y areas connect the term quality to providing excellent
productos excelentes, que cubran los requerimientos products and services that cover the requirements
de sus clientes. Pero lograr la calidad es complicado, of their customers. Nevertheless, it is complicated
ya sea por no tener bien definido los requerimientos to achieve quality because the requirements of the
de sus clientes, no contar con un sistema de calidad customers are not well defined, there is not an effec-
efectivo o no tener un compromiso real con la cali- tive quality system, or there is not a real commitment
dad de los productos y servicios que ofrecen. Ante with the quality of services and products offered.
esta problemática, este trabajo consistió en el desa- This article developed and implemented a method
rrollo e implantación de un método que ayude a las to help organizations to design and implement a
organizaciones a diseñar e implementar un sistema quality management system based on ISO 9000 stan-
de gestión de calidad basado en las normas ISO 9000 dards and on the eight quality principles. Its purpose
y en los ocho principios de calidad, a fin de implantar was to introduce and certify this system before the
y certificar este sistema ante las normas menciona- already mentioned standards as well as achieving
das y lograr la calidad de los productos y servicios the quality of products and services offered to their
que ofrecen a sus clientes. La investigación muestra customers. The research shows the method used in
el método que se implantó en el municipio de Nau- the municipality of Naucalpan, Mexico, where, in a
calpan, estado de México, donde en un periodo de five-year period, eight of its departments were cer-

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cinco años se certificó ante la norma ISO 9001:2000 tified according to ISO 9001:2000 standards. These
a ocho de sus dependencias, las cuales se admi- departments were managed as independent sys-
nistran como sistemas independientes y donde se tems, covering 150 processes, 600 management
cubrió 150 procesos, 600 indicadores de gestión y indicators, and approximately 8500 employees.
alrededor de 8500 empleados.

Palabras clave: calidad, ISO 9000, indicadores Keywords: quality, ISO 9000, process indicators,
de proceso, satisfacción del cliente, ocho principios customer satisfaction, eight quality principles.
de calidad.

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Introducción otros no hacerlo, ocasionando en las orga-


nizaciones grandes pérdidas económicas.
Por otra parte, trabajar con organismos
La calidad es un término que la gran mayo- gubernamentales es muy distinto de tra-
ría de las organizaciones creen conocer, bajar en organizaciones privadas; la opi-
pero esto no es cierto del todo, ya que las nión general que se tiene en México acerca
organizaciones, sea cual fuese su tamaño, del sector público es que es ineficiente y
sector industrial al que pertenecen y pro- el personal que labora en estas organiza-
ducto o servicio que ofrecen a sus clientes, ciones es incompetente. Por esta razón,
en el momento de definir y dar cumpli- certificar estas organizaciones fue un reto
miento a este término, se les complica, lo interesante, ya que el objetivo no era solo
que denota un desconocimiento del tér- implementar un sistema de gestión de cali-
mino por parte de los empleados y, por dad para lograr su certificación y con esto
consiguiente, el incumplimiento de los obtener un beneficio político o como es el
requerimientos de sus clientes. caso de muchas organizaciones privadas
La calidad es un elemento estratégico que se ven obligadas a certificar su sistema
que las organizaciones deben poseer, ya que de gestión de calidad solo por cubrir requi-
estas pueden ofrecer precios bajos, tiempos sitos comerciales. En este caso, el objetivo
cortos de entrega, amplia disponibilidad, fue diseñar e implementar un sistema de
precio competitivo y alguna otra caracte- gestión de calidad, certificarlos ante la
rística, pero si la calidad no está presente normativa ISO 9001:2000 (vigente en ese
en los productos y servicios que ofrecen, de entonces), lograr que los servicios fueran de
nada sirve y la pérdida de competitividad calidad y que estos satisficieran los reque-
y de utilidades se presenta rápidamente en rimientos de los habitantes del municipio
las organizaciones. de Naucalpan, todo esto con los recursos
La calidad no es solo una frase dema- y personal existente.
gógica utilizada por muchos profesionales
del ramo, ya que la calidad es un atributo
por cumplir en los productos y servicios
que una organización ofrece a sus clientes,
Marco teórico
como puede ser: más rápido, más duradero,
más alto, sabor agradable, más seguro, más Concepto de calidad
ligero, más pequeño, menos revolucionado, Cantú (2001) refiere que en español el tér-
más bonito, más barato, más confortable, mino calidad señala un conjunto de carac-
más exclusivo, etc., dependiendo del pro- terísticas de una persona o de una cosa,
ducto o servicio de que se trate, es decir, la importancia, calificación, carácter, índole,
calidad tiene características específicas por superioridad, excelencia, clase, importan-
cumplir para cada organización. cia, condición. Asimismo, describe que el
No cumplir con los requerimientos de sustantivo inglés quality identifica a una
los clientes se traduce en mala calidad y persona de un alto nivel social, algo excep-
en la pérdida subsecuente de mercado, ya cionalmente bueno en su clase, elemento
que un cliente que recibe mala calidad de distintivo. Ambos términos derivan de la
los productos y servicios adquiridos, ade- palabra latina qualitas, que indica cualidad,
más de no volver a adquirir estos, sugiere a manera de ser, propiedad de las cosas y que

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a su vez deriva del adjetivo también latino ~~ ISO 9004:2009 “Sistemas de gestión


qualis, que significa cuál, de qué género, de de la calidad. Directrices para la mejora
qué clase, de qué calidad, de qué especie. del desempeño.
Barrera (2006) hace una compilación
del concepto, entre ellos: La revisión que se muestra de cada una
de ellas no ha tenido cambios significativos
~~ Deming: “Ofrecer a bajo costo pro- en comparación con la versión de 2000.
ductos o servicios que satisfagan a los De estas tres, solo la Norma ISO 9001
clientes”. es auditable, ya que la Norma ISO 9000
~~ Juran: “Adecuar las características describe los fundamentos y vocabularios
del producto al uso que le va a dar el por usar en el sistema de gestión de cali-
consumidor”. dad y la Norma ISO 9004 es una guía
~~ Taguchi: “La mínima pérdida ocasio- que describe las directrices para la mejora
nada a la sociedad desde el envío del continua de los procesos y de los sistemas
producto al cliente hasta su uso total”. de gestión calidad.
~~ Crosby: “Cumplir con los requisitos”. Buerau Veritas Internatinal (2001) men-
~~ Norma ISO 9000:2005: “Grado en ciona que una característica importante de
el que un conjunto de características la Norma ISO 9001 es que esta es inten-
inherentes cumple con los requisitos”. cionalmente vaga, de modo que pueda
~~ Bureau Veritas (2002): “Calidad es ajustarse a casi cualquier operación empre-
cumplir con los requerimientos del sarial, ya que se diseñó de tal manera que
cliente, los requerimientos normativos fuese posible satisfacer los requerimientos
y los requerimientos intrínsecos al pro- básicos de una operación en empresas de
ducto”, siendo esta última la que preva- cualquier tipo y tamaño. De igual forma,
lece a lo largo de este artículo. contrariamente a la creencia de que las nor-
mas ISO 9000 son rígidas e inflexibles, en
realidad la serie permite una considerable
Normas ISO 9000 flexibilidad. Se pretende que estas normas
Bureau Veritas International (2001) men- internacionales se implementen de acuerdo
ciona que en 1987 se creó la serie de estan- con su estructura, pero será necesario a
darización ISO 9000, la cual debe ser veces adaptarlas, ya sea agregando o elimi-
revisada por lo menos cada cinco años. nando componentes o requerimientos del
El Instituto Mexicano de Normalización sistema de calidad en ciertas circunstancias
y Certificación (2010) nos dice que la serie contractuales específicas. De igual forma,
de normas ISO 9000 consta de tres nor- la certificación ante la Norma ISO 9001
mas, que se listan a continuación en su para una empresa determinada no signi-
última revisión: fica la eliminación total de fallas en sus
procesos internos, pero ofrece métodos
~~ ISO 9000:2005 “Sistemas de gestión de y procedimientos eficaces sistematizados
la calidad. Fundamentos y vocabulario”. para determinar las causas de los problemas
~~ ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de para luego corregirlos y evitar que estos se
calidad. Requisitos. repitan nuevamente.

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La calidad y sus principios Alcanzar un nivel de calidad alto de los


productos y servicios en una organización
La Norma ISO 9000:2005 “Sistema de requiere no solo implementar un sistema
gestión de calidad. Fundamentos y voca- de calidad, sino que es necesario que el
bulario” nos menciona que para operar una sistema esté soportado por los principios
organización en forma exitosa se requiere de calidad y que, independientemente de
que esta se dirija y controle en forma sis- que el sistema de calidad sea simple o com-
temática y transparente. Igualmente, la plejo, este tenga procesos productivos efica-
normas ISO 2004:2009 han identificado ces operados por personal competente; en
ocho principios que soportan y gestionan otras palabras, y ejemplificando, para que
un sistema de calidad y que pueden ser uti- una empresa productora de zapatos pro-
lizados por la alta dirección, para conducir duzca sus productos con calidad (es decir
a la organización hacia la mejora de su des- que cumpla con los requerimientos del
empeño. Los principios son los siguientes: cliente, los normativos y los intrínsecos),
se requiere procesos que produzcan zapatos
~~ enfoque al cliente; cómodos, resistentes, elegantes, a la moda,
~~ liderazgo; en varios colores, en varios tamaños, a pre-
~~ participación del personal; cio adecuado, con entregas a tiempo, con
~~ enfoque basado en procesos; un servicio amable, en cumplimiento con
~~ enfoque de sistemas para la gestión; la normativa y los requerimientos intrínse-
~~ mejora continua; cos aplicables a la fabricación de zapatos.
~~ enfoque basado en hechos para la Entonces se puede decir que esta organiza-
toma de decisión; ción hace zapatos de calidad, ya que cum-
~~ relaciones mutuamente beneficiosas ple los requerimientos establecidos.
con el proveedor. Muchas organizaciones que no saben
fabricar sus productos y servicios piensan
que con la implantación de un sistema de
Pero… ¿Cómo conseguir calidad y tomar los cursos de capacitación
la calidad? existentes en esta rama lograrán la cali-
Existen muchos métodos que hacen posi- dad deseada, pero —como ya se ha men-
ble que una organización logre la cali- cionado— esto no es suficiente, y en este
dad en sus productos y servicios. En estos sentido una estrategia eficaz es implantar
métodos, un objetivo común es cumplir el sistema de calidad agregando activida-
con los requerimientos del cliente, por lo des que den cumplimiento con los ocho
que es importante que todos los emplea- principios de calidad, además de mejorar
dos de una organización conozcan cuáles la competencia del empleado a través de la
son estos requerimiento, y a partir de este mejora de sus conocimientos, habilidades
conocimiento, diseñar y operar procesos y una motivación adecuada.
eficaces que logren la calidad deseada por
sus clientes.

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Descripción del sistema plásticos. Por otro lado, el sector comercial


en estudio y de servicios es muy importante y en los
últimos cuarenta años ha tenido un gran
El proyecto se desarrolló en el municipio desarrollo, iniciado con la apertura del
de Naucalpan donde, según la encuesta del Centro Comercial Plaza Satélite en 1971,
Instituto Nacional de Estadística y Geogra- Mundo E en 1998, Cúspide Sky Mall en
fía (INEG) de 2010, este municipio cuenta 2007, entre muchos otros.
con aproximadamente 821 442 habitantes En el periodo que abarcó de julio de
con una extensión territorial de 150.70 km2 2001 a agosto de 2006, se trabajó en el
de los cuales 45 % es urbano. Para cubrir diseño, implantación y mantenimiento de
las necesidades de servicios públicos, el un sistema de gestión de calidad en ocho
gobierno municipal se divide en diferentes dependencias de este municipio, cubriendo
dependencias de acuerdo con los servicios alrededor de 150 procesos que originan ser-
que ofrece a sus habitantes. Naucalpan está vicios directos a sus ciudadanos. Las depen-
considerado como uno de los municipios dencias seleccionadas no tienen relación
más ricos del país. Está ubicado en la zona alguna en términos operacionales, cuen-
colindante con el Distrito Federal (ciudad tan con estructuras orgánicas diferentes,
capital de México) donde se ubica un sin- presupuestos distintos, requerimientos de
número de industrias, entre las que se pue- personal de múltiples competencias y ser-
den mencionar laboratorios farmacéuticos, vicios múltiples. Las dependencias donde
industria de autopartes, industria química, se trabajó, así como sus principales servi-
manufactura de textiles y de inyección de cios, se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Servicios proporcionados por las organizaciones en estudio


Municipio de Naucalpan de Juárez

Organización Principales servicios que ofrece a sus habitantes


Dirección General de Seguridad Pública
Seguridad pública, tránsito vial y expedición de permisos de tránsito.
y Tránsito Municipal (DGSPyTM)
Organismo de Agua Potable, Alcantari-
Suministro de agua potable, servicio de drenaje, servicio de saneamiento.
llado y Saneamiento (OAPAS)
Vocalía Ejecutiva de Protección Civil
Atención a siniestros y servicio de atención prehospitalaria.
(VEPC)
Asesoría jurídica, atención médica y odontológica, atención a la discapa-
cidad, servicio de estancias infantiles, atención psicológica integral, pre-
Desarrollo Integral de la Familia (DIF)
vención del alcoholismo y la fármacodependencia, servicios funerarios,
talleres de formación, apoyo en especie, etc.
Bacheo en vialidades, mantenimiento de alumbrado público y semáforos,
Dirección General de Servicios Públi-
mantenimiento de parques y jardines, mantenimiento y conservación de
cos (DGSP)
vialidades, recolección de basura, barrido manual, etc.
Autorización para construcción, licencia municipal de construcción para
Dirección General de Desarrollo Urba- estructura de anuncios publicitarios y permiso para su colocación, autori-
no (DGDU) zación para reparación de banqueta o guarnición hecha por particulares,
autorización para realizar obras de modificación, entre muchos otros.

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Municipio de Naucalpan de Juárez

Organización Principales servicios que ofrece a sus habitantes

Expedición de contratos por delegación de facultades y contra-


tos simplificados, expedición de constancias de vecindad, expe-
dición de permisos para el uso de instalaciones municipales, ser-
Secretaría de Heroico Ayuntamiento (SHA)
vicio de atención y acceso a la información pública, recepción y
contestación de peticiones de situación de inmuebles, entre mu-
chos otros.
Atención a la mujer, asesoría legal, asistencia social, promoción de la
Dirección General de Desarrollo Social (DGDS) cultura y bibliotecas, fomento deportivo y atención a la juventud,
control epidemiológico y atención médico-veterinaria, etc.
Fuente: Modificado de Manual de calidad de las organizaciones DGSPyTM Rev.7 (2006, pp. 12-13),
OAPAS Rev.8 (2006, pp. 15), VEPC Rev. 4 (2006, pp. 4), DIF Rev.5 (2006, pp. 11-12), DGSP Rev. 4 (2005,
pp. 12), DGDU Rev.1 (2006, pp. 7), SHA Rev.2 (2006, pp. 4-5), DGDS Rev. 2 (2006, pp. 4-6).

Método
Según lo establecido por Sekaran y Bou- no se empezaron los trabajos de certifica-
gie (2010), la investigación realizada fue de ción al mismo tiempo, pero en cada una
tipo transversal. El muestreo que se llevó a de las dependencias se utilizó el mismo
cabo es no probabilístico, de conveniencia, método de implantación. Este método
de acuerdo con la selección realizada por fue diseñado según experiencias con orga-
el presidente municipal en turno (2000- nizaciones industriales previas y este se
2003 y 2003-2006). Los trabajos se inicia- fue ajustando conforme se aplicó en cada
ron el 7 de julio de 2001 en la Dirección una de las dependencias mencionadas. El
General de Seguridad Pública y Tránsito método en su versión final es el siguiente:
Municipal (DGSPyTM), en enero de 2002
se iniciaron los trabajos en el Organismo 1) Diagnóstico del sistema. Consiste en la
de Agua Potable, Alcantarillado y Sanea- revisión documental de los manuales
miento (OAPAS), en el Desarrollo Integral de la organización, políticas internas,
de la Familia (DIF) y en la Vocalía Eje- estructura organizacional, descrip-
cutiva de Protección Civil (VEPC). Para ción de puestos, servicios/productos
enero de 2003, se iniciaron los trabajos en que ofrecen, tipos de usuarios o clien-
la Dirección General de Servicios Públi- tes, misión, visión, etc. En esta eta-
cos (DGSP). En octubre de 2003, con pa, se deben realizar entrevistas con
nuevo gobierno municipal, se comenza- los responsables de cada organiza-
ron los trabajos en la Dirección General de ción y en particular con los dueños
Desarrollo Social (DGDS) y en la Secre- de cada proceso para conocer la pro-
taría del Heroico Ayuntamiento (SHA). blemática existente en la organización
Finalmente, en abril de 2005, se inicia- y en los procesos que lo conforman.
ron los trabajos en la Dirección General Con este diagnóstico, se recomienda
de Desarrollo Urbano (DGDU). Es decir, utilizar el cuestionario del anexo A3

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“Preguntas de autoevaluación” de la 5) Establecer la política de calidad. Esta-


Norma ISO 9004:2000 o su revisión blecer una política de calidad toman-
actual: ISO 9004:2009. do como base la definición de calidad
2) Identificación de procesos. Según la establecida en el punto anterior.
Norma ISO 9001:2008 y la informa- 6) Analizar y documentar los procesos.
ción obtenida en la etapa de diagnósti- Analizar los procesos mediante un
co del sistema, establecer los procesos análisis de valor y la estandarización
que formarán parte del sistema de ges- de las actividades que lo componen
tión de calidad para dar cumplimien- para diseñar procesos eficaces. Termi-
to a la normativa mencionada. Estos nado lo anterior, documentar los pro-
procesos se deben clasificar de la si- cesos mediante la realización de los
guiente manera: procedimientos, incluso la elabora-
a. Procesos principales. Son los proce- ción de los manuales organizaciona-
sos de realización que hacen posi- les, políticas internas, visión, misión,
ble de forma directa el producto o etc., si la organización no cuenta con
servicio que ofrecen las organiza- estos.
ciones. 7) Establecer indicadores de gestión. Estos
b. Procesos de gestión. Son los procesos deben medir los procesos principa-
que delinean la asignación de re- les, los procesos de gestión, del siste-
cursos, mantenimiento de infraes- ma de gestión de calidad y los proce-
tructura, adquisición de bienes y sos de soporte, incluso la satisfacción
servicios, mantenimiento de equi- del usuario.
po de cómputo, etc. 8) Mejorar la competencia del personal de
c. Procesos del sistema de gestión de ca- la organización. Esta capacitación debe
lidad. Son los que rigen el siste- incluir cursos que aumenten los cono-
ma de calidad para la evaluación, cimientos, las habilidades y la moti-
medición y mejora continua de los vación de los empleados de la organi-
procesos: acciones correctivas, ac- zación. A lo anterior se deben agregar
ciones preventivas, auditorías de temas de calidad, normas ISO 9000
calidad, medición de procesos, etc. y ocho principios de calidad, ya que
d. Procesos de soporte. Son los que apo- un adoctrinamiento de calidad a todo
yan el funcionamiento del sistema el personal es esencial en este tipo de
de gestión de calidad como son el proyectos.
control de documentos, el control 9) Realizar auditorías internas a los proce-
de registros, el control de archivos, sos. Estas deben realizarse en prome-
etc. dio tres meses después de concluida la
3) Determinar los requerimientos del usua- documentación de los procesos. El re-
rio. Según el análisis de los puntos 1 sultado de estas auditorías deben ser
y 2. evidenciadas en registros, como cues-
4) Definir el concepto de calidad. La de- tionarios. Los cuestionarios se deben
finición incluye los requerimientos de basar en la Norma ISO 9001:2008, en
los clientes en referencia a los servicios los procesos por auditar y en los ocho
que ofrece la organización. principios de calidad.
10) Cumplir con los principios de calidad.

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11) Preparar al personal para la audito- Resultados de la


ría de certificación. Este paso siempre
debe hacerse en el caso de que la or-
implantación
Los resultados obtenidos en la implantación
ganización quiera certificar su sistema del método se presentan a continuación.
de gestión de calidad ante un organis- Diagnóstico del sistema. La revisión
mo certificador ISO 9000. documental arrojó información valiosa
12) Realizar auditoría de certificación. para el diseño del nuevo sistema de cali-
dad. En las entrevistas con los dueños de
cada proceso de las distintas dependen-
Lineamientos generales del cias, se utilizó el cuestionario del anexo
A3 “Preguntas de autoevaluación” de la
método de implantación Norma ISO 9004:2000, al cual se le agre-
garon preguntas relacionadas con el tipo
~~ Asignar responsables de tiempo com- de recursos que se asignan a cada una de
pleto para recabar la información y las dependencias, el ambiente laboral, el
documentar los procesos. Muchas orga- tipo de compromiso de la alta dirección, el
nizaciones erróneamente nombran a un trabajo en equipo, el compromiso de cada
coordinador del proyecto y se deja la res- empleado para el logro de los requerimien-
ponsabilidad de la documentación de tos del cliente, el grado de cooperación con
los procesos a los dueños. Esto ha traído otras áreas de la organización, la toma de
como resultado procesos no estandariza- conciencia respecto de la importancia del
dos y tiempos de documentación largos. trabajo de cada empleado, etc. Estas pre-
Asignar personal para la documentación guntas para que el diagnóstico cubriera los
de procesos garantiza la estandarización, ocho principios de calidad.
la uniformidad de la documentación y Identificación de procesos. El diagnóstico
los tiempos de elaboración cortos. del sistema ayudó a identificar los proce-
~~ Los responsables de la documentación sos de realización de los servicios, los pro-
deben observar con detalle cada proceso cesos de gestión, los procesos del sistema
e involucrar al personal que participa. de gestión de calidad y los procesos de
soporte de cada dependencia. La figura 1
muestra los procesos y su interacción para
el cumplimiento con los requerimientos de
los usuarios de la Delegación de Tránsito
perteneciente a la DGSPyTM.

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Figura 1. Interacción de procesos en la Delegación de Tránsito

Transformación
Procesos de soporte

Entradas Salidas

Solicitud Proceso principal (de realización) • Trámites libres de errores


de trámite • Tiempos cortos de
Realización de trámites vehiculares realización
• Buen trato
• Precios justos

Procesos gestión
de recursos

Procesos de
medición y mejora

Fuente: Modificado del Manual de calidad de la DGSPyTM Rev. 7 (2006, pp. 4-16).

De manera análoga, se identificaron la Delegación de Tránsito, la definición de


los procesos para las otras dependencias. calidad fue definida de la siguiente manera:
“Calidad es proporcionar trámites vehicu-
Determinar los requerimientos del usua- lares libres de errores, en tiempos cortos,
rio. Los puntos 1 y 2 proporcionaron sufi- con buen trato y a precio justo”.
ciente información para establecer los
requerimientos de los usuarios de cada Establecer la política de calidad. En cada
una de las dependencias. Siguiendo el ejem- una de las dependencias se tomó como base
plo de la interacción de procesos del punto la definición de calidad para determinar
anterior (figura 1), donde se muestra en las su política de calidad. A continuación, se
salidas los requerimientos de los usuarios de muestran las políticas de calidad de dos
la Delegación de Tránsito: trámites libres dependencias analizadas:
de errores, tiempos cortos de realización,
buen trato y precios justos. De este mismo a. Política de calidad en OAPAS: “Brin-
modo, se obtuvieron los requerimientos dar un servicio oportuno y eficaz de
del resto de las dependencias en estudio. agua, drenaje y saneamiento a los
ciudadanos, ofreciendo un trato de
Definición del concepto de calidad. Una confianza y amabilidad, regido por
vez que se conocieron los requerimientos nuestro sistema de mejora continua”.
de los clientes, se definió qué es calidad b. Política de calidad en la DGDU: “Pro-
para cada dependencia. En el ejemplo de porcionar a los ciudadanos en forma

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

eficaz, los servicios en materia de desa- que conozcan los requerimientos de los
rrollo urbano apegados a las dispo- clientes y el compromiso de toda la orga-
siciones que propicien el adecuado nización para cubrir estas necesidades. De
control del crecimiento de los asen- igual manera, en el examen se les preguntó
tamientos humanos en el territorio sobre el compromiso para con su trabajo y
municipal y con ello brindar certeza la importancia de este en la organización.
jurídica bajo un proceso constante de El examen se aplicó 15 días después de
mejora continua”. que se difundió tanto la definición como
la política de calidad. A las personas con
Establecidas la definición de calidad y resultados reprobatorios se les orientó y se
la política de calidad, se aplicó a todo el les volvió a aplicar el examen. Las califica-
personal un examen para que las enten- ciones obtenidas en cada una de las depen-
dieran. Esto es de suma importancia para dencias en su primer examen se muestran
las organizaciones, ya que, al ser conoci- en la tabla 2, donde se observan resultados
das por todos los empleados, se garantiza positivos. El sistema de calificación utili-
zado fue de 0 a 10 puntos.

Tabla 2. Resultados del examen de concepto de calidad y política de calidad


Concepto DGSPyTM OAPAS VEPC DIF DGSP DGDU SHA DGDS
Definición de calidad 8.3 9.1 8.7 8.4 8.1 8.9 8.2 8.4
Entendimiento de
8.4 9.2 8.6 8.5 8.2 9.1 8.3 8.5
política de calidad
Compromiso con su
8.3 9.0 8.8 8.5 8.2 8.5 8.4 8.3
trabajo
Concientización de
la importancia de su 8.4 8.9 8.6 8.7 8.5 8.6 8.4 8.4
trabajo
% de reprobados 1.4 % 0.04 % 0.09 % 0.07 % 1.7 % .08 % 1.6 % 1.03 %
Fuente: Modificado de Política de Calidad aplicado en las organizaciones: DGSPyTM (2002), OAPAS
(2002), VEPC (2003), DIF (2003), DGSP (2005), DGDU (2006), SHA (2006), DGDS (2006).

Analizar y documentar los procesos. Esta de cerca con los involucrados en cada pro-
etapa fue la que requirió de mayor tiempo, ceso. En algunas dependencias, fue nece-
ya que se realizó un análisis de los procesos sario establecer la misión y visión, ya que
para eliminar actividades que no agregaran no se contaba con ellas. La documentación
valor y estandarización. Para este análisis, de todos los procesos de las dependencias
se aplicaron los métodos establecidos por que formaron parte del proyecto constó
Finch (2003) para el análisis del valor y de 345 procedimientos aproximadamente.
Harrington (1991) para la estandarización Los documentos clave son aquellos que
de procesos. Asimismo, para obtener pro- soportan el sistema de gestión de calidad,
cesos apegados a la realidad, se trabajó muy y estos en una auditoría de certificación

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son solicitados por los auditores certifica- básculas, calibradores, termómetros,


dores. Según los resultados obtenidos en voltímetros, etc.
este proyecto, se puede establecer como ~~ Análisis de datos de cada proceso: anali-
documentos clave los siguientes: zar la satisfacción del cliente, la confor-
midad con los requisitos del producto
~~ Procedimientos escritos de cada proceso o servicio, tendencias de los procesos
que formen parte del sistema de gestión comportamiento de los proveedores,
de calidad (puede ser un documento etc., y según estos determinar si el pro-
escrito, gráfico, una película, etc.). ceso es o no eficaz.
~~ Establecimiento, difusión, entendi- ~~ Análisis de la mejora continua de los
miento y evaluación de la política de procesos: implantación de la política de
calidad de la organización. calidad, indicadores de gestión, implan-
~~ Evidencias de implantación de los pro- tación de acciones correctivas y preven-
cedimientos escritos (son los registros tivas, etc.
de calidad: llenado de formas, pantallas ~~ Auditorías internas realizadas a los pro-
electrónicas a través de programas com- cesos que componen el Sistema de Ges-
putacionales, facturas, pedidos, progra- tión de Calidad.
mas de capacitación, etc.). ~~ Revisión de la alta dirección a los pro-
~~ Descripción de puestos de cada uno de cesos que componen el Sistema de Ges-
los integrantes de la organización. En tión de Calidad.
esta descripción, se debe establecer la
competencia de cada empleado (forma- Establecer indicadores de gestión. Se esta-
ción, conocimientos, experiencia y habi- blecieron indicadores de gestión para medir
lidades requeridos para cada puesto) y su eficacia. Para su definición se establecie-
las evidencias de cumplimiento con ron las siguientes características:
esta competencia.
~~ Análisis de la capacitación del personal ~~ Que fueran simples de entender.
operativo y administrativo. Este análisis ~~ Que fueran medibles.
debe mostrar el cumplimiento con el ~~ Que fueran técnicamente alcanzables.
proceso de capacitación: detección de ~~ Que fueran un reto, es decir que
necesidades de capacitación, progra- implicara un esfuerzo y mejora para la
mas, impartición de capacitación y los organización.
resultados obtenidos en este proceso. ~~ Que se involucrara el tiempo.
~~ El establecimiento de indicadores
de gestión para cada proceso y su La tabla 3 presenta los resultados
seguimiento. obtenidos en el trimestre abril-junio de
~~ Medición de la satisfacción del cliente. 2006 de tres indicadores por dependen-
~~ Calibración de equipos de medición y cia de 600 que se implantaron en las ocho
prueba en caso de que sean requeridos dependencias.
en un proceso en particular como son

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Tabla 3. Resultado de la medición de los indicadores de gestión


Métrica
Proceso Indicador Resultado
anterior
DGSPyTM
Implantación de
Cumplir con 80 % de la programación de operativos
operativos de — 87 %
mensuales.
seguridad y tránsito
Realizar trámite de licencia en un tiempo promedio no 45 minutos a
Licencias 18 minutos
mayor de 25 minutos. 1 hora
Realizar trámites del área en un tiempo promedio no
Infracciones 2 horas 17 minutos
mayor de 20 minutos.
OAPAS
Instalación de Instalación de medidores en un tiempo no mayor de 10 60 días
7 días
medidores días hábiles. hábiles
Cumplir las órdenes de trabajos de bacheo en un tiempo
Bacheo 18 días 5 días
no mayor de 10 días.
Atender al usuario en un tiempo no mayor a 10 minutos
25 minutos 2.38 minutos
Atención a quejas para cualquier reclamo al centro de información y atención
promedio promedio
telefónica.
VEPC
Atención de 20 minutos
Cubrir las llamadas de emergencia en un tiempo de 7 minutos, 37
emergencia (Cuerpo promedio al
respuesta no mayor de 10 minutos en promedio mensual. segundos
de Bomberos) mes
Servicios de atención 25 minutos
Mantenerse en un tiempo promedio mensual de respuesta 7 minutos, 25
prehospitalaria a la promedio al
de 10 minutos en las llamadas de emergencia. segundos
ciudadanía mes
DGSP
Mantenimiento de Realizar 2 563 410 m2 de mantenimiento de parques
— 100 %
parques y jardines municipales por año.
Mantenimiento de
Reparar y pintar 6268 m2 de topes por año. — 100 %
vialidades
Barrido manual Realizar 112 438 080 m2 de barrido manual por año. — 100 %
DGDS
Realizar por lo menos 30 talleres de manera mensual
Parque Naucalli — 33 promedio
dentro de la Casa de la Cultura.
Realizar 27 conferencias por mes en escuelas públicas
Fomento Deportivo
y privadas del nivel secundaria y preparatoria sobre
y Atención a la — 28 promedio
autoestima, noviazgo, prevención de adicciones, anorexia
Juventud
y bulimia, alcoholismo, etc.
Fomento Deportivo Realizar diariamente el mantenimiento básico de todos
100 % con
y Atención a la los parques deportivos municipales (poda de pasto, —
programa
Juventud chaparreo, papeleo y barrido de área).

Punto de Vista | vol. v | n.º 8 | enero-junio de 2014 | pp. 77-100 | | 91


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Métrica
Proceso Indicador Resultado
anterior
DIF
Atención en estancias Mantener una efectividad del proceso de educación
— 91 %
infantiles preescolar por ciclo de 80 %.
Al concluir el proceso terapéutico, los pacientes habrán
Atención psicológica
alcanzado mínimo 80 % de efectividad de los objetivos — 85 %
integral
previamente establecidos en el plan terapéutico.
Atención en centros Mantener una efectividad del proceso de educación
— 89 %
de desarrollo infantil primaria por ciclo de 80 %.
SHA
Responder a las solicitudes de peticiones escritas de
acceso y control de la información pública en un tiempo
Información pública — 10 días hábiles
no mayor de 17 días hábiles en promedio mensual,
contados a partir de recibida la solicitud.
Elaborar la Constancia de Vecindad en un tiempo no
Elaboración de 10 días 1.3 días
mayor de 2 días hábiles en promedio mensual, contados
documentos hábiles hábiles
a partir de que son cubiertos los requisitos.
Realizar la certificación de documentos en un tiempo
no mayor de 15 días hábiles en promedio mensual, Hasta 30 días 8.5 días
Certificaciones
contados a partir del cumplimiento de los requisitos para hábiles hábiles
la expedición de este documento.
DGDU
Emisión de licencias Resolver al usuario la petición de construcción en un 45 de plazo
20 días hábiles
de construcción plazo no mayor de 30 días hábiles. de resolución
Resolver al usuario la petición de anuncios en un plazo 45 de plazo
Permisos de anuncios 24.2 días
no mayor de 30 días hábiles. de resolución
Resolver al usuario la petición de uso de suelo en un 45 de plazo
Uso de suelo 21 días
plazo no mayor de 30 días hábiles. de resolución
Fuente: Modificado de la revisión de indicadores de calidad en el trimestre abril-junio de
2006 en las organizaciones: DGSPyTM, OAPAS, VEPC, DIF, DGSP, DGDU, SHA y DGDS.

Respecto de la satisfacción de los usua- trimestre abril-junio de 2006. El número


rios, se diseñó la encuesta Tu Opinión de encuestas se estipuló según el prome-
Cuenta ajustada a cada servicio por eva- dio diario de usuarios que hace uso del
luar. Hubo dependencias donde no fue servicio en cada organización. Por otra
posible la aplicación de esta encuesta, por parte, las tablas 4 y 5 muestran el sistema
ejemplo en la atención de algún siniestro, de calificación usado en las encuestas de
donde no era adecuado aplicar la encuesta opinión. Se observan resultados positivos
al final del servicio proporcionado. La tabla de la aplicación de esta encuesta.
4 muestra los resultados obtenidos en el

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Tabla 4. Resultado de la aplicación de la encuesta Tu Opinión Cuenta


Número de
% promedio de
Organización Proceso encuestas aplicadas
satisfacción
en el periodo
Delegación de tránsito de
Trámites vehiculares 546 94.2 
la DGSPyTM
Permisos de construcción,
DGDU 195 90
ampliación e instalación
Instalación de medidores, tomas de
agua, certificados de no adeudos, 1625
OAPAS 93
dictámenes de factibilidad
empresarial, trabajos de bacheo
Servicios médicos, psicológicos,
DIF 3900 98.6
educativos, etc.
SHA Atención en diferentes trámites 390 99
Conferencias relacionadas a
DGDS problemas de la juventud y bolsa 780 97
de trabajo
Alumbrado público 325 83.
Bacheo 195 78.5
Mantenimiento de vialidades 390 82.8
DGSP
Parques y jardines 780 84.9
Servicio de limpieza y barrido 585 88.7
Recolección de basura 390 87.7
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados obtenidos en la encuesta Tu opinión cuenta en el
trimestre abril-junio de 2006 en las organizaciones: DGSPyTM, OAPAS, VEPC, DIF, DGSP, DGDU, SHA y DGDS.

Tabla 5. Calificaciones aplicadas en Sumado a esta capacitación, el adoctrina-


las encuestas Tu Opinión Cuenta miento de todo el personal incluyó temas
Concepto % de satisfacción de calidad, normas ISO 9000, principios
Excelente/muy rápido 100 de calidad y manejo de términos relacio-
Muy bueno/rápido 90 nados con estas normas. La capacitación
Bueno/normal 80 se realizó con cursos formales, y para el
Regular/lento 70
adoctrinamiento se entregaron cuaderni-
llos y folletos que ayudaron a reforzarlo.
Deficiente/muy lento 50
Realización de auditorías internas a los
Fuente: Procedimiento DGDU-GC-08 “Satisfacción procesos. Tres meses después de terminada
del cliente y atención a quejas” Rev.1 (2006, pp. 1-11). la documentación en cada dependencia,
se aplicaron auditorías internas a cada
Mejorar la competencia del personal de uno de sus procesos. Las auditorías inter-
la organización. El proceso de capacitación nas se realizaron usando un cuestionario
en cada dependencia incluyó cursos que de 60 preguntas basado en los puntos de
mejoraron la competencia de su personal. la Norma ISO 9001:2000 “Sistema de

Punto de Vista | vol. v | n.º 8 | enero-junio de 2014 | pp. 77-100 | | 93


Javier Maya Mendoza

gestión de calidad. Requisito”, en el pro- grado de implantación de su procedi-


ceso por auditar y en los ocho principios miento, el cumplimiento con la Norma
de calidad. El método usado en las audi- ISO 9001:2000 y con los principios de
torías fue siguiente: calidad.
~~ El auditado mostró evidencias objeti-
~~ El grupo auditor interno se presentó a vas de cumplimiento a cada pregunta.
realizar la auditoría de acuerdo con el Las evidencias mostradas a cada pre-
programa de auditorías internas. gunta se evaluaron de acuerdo con lo
~~ La auditoría consistió en una entre- indicado en la tabla 6.
vista donde el auditor realizó pre-
guntas al auditado para verificar el

Tabla 6. Criterios de calificación en auditoría interna


Resultado de la pregunta
Muestra con- Muestra in- No muestra
Muestra con- Muestra in-
sistencia en consisten- Muestra consistencia
sistencia en consisten-
registros cia en algu- consisten- en registros, No mues-
registros (más cia en regis-
(menos de 3 nos regis- cia en re- y los existen- tra regis-
Si el proceso de 3 meses) tros y estos
meses) y es- tros y estos gistros tes no todos tros y no
y estos cum- cumplen con
tos cumplen cumplen con pero no cumplen con está docu-
plen con el el procedi-
con el proce- el procedi- está docu- el procedi- mentado
procedimien- miento es-
dimiento es- miento es- mentado miento es-
to escrito crito
crito crito crito
Calificación 10 9 8 6 4 2 0

Cumple pero
Descripción Afectación menor en el Afectación mayor en el
con algunos
(cumplimiento Cumple con la Norma sistema de gestión de sistema de gestión de
detalles que
con la Norma ISO 9001:2000 calidad o en el servicio calidad o en el servicio
pueden ser
ISO 9001:2000) que se presta prestado
mejorados
No
conformi- No No confor- No confor-
Observación
Clasificación Ok Ok dad conformidad midad ma- midad ma-
(O)
menor menor (NCM) yor (NCM) yor (NCM)
(NCM)
Fuente: Procedimiento DGDU-GC-04 “Auditorías internas” Rev.4 (2006, pp. 1-13).

Según los resultados obtenidos en cada Cumplir con los principios de calidad.
una las auditorías internas, se realizaron El cuestionario aplicado en la auditoría
los ajustes requeridos para cada proceso interna incluía 12 preguntas encaminadas
mediante la implantación de acciones a evaluar los principios de calidad. Estas
correctivas y preventivas. preguntas fueron las siguientes:

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

¿Conoce los requerimientos del cliente?


Enfoque al cliente ¿Conoce los requisitos de su cliente interno?
¿Qué importancia tiene el cliente para su área?
Liderazgo ¿Qué compromiso hay de parte de la alta dirección?
¿El trabajo que realiza de qué manera ayuda a cumplir los requerimientos
Participación del personal del cliente?
¿Trabaja en equipo o tiene tareas y proyectos asignados?
¿Sabe cuáles son las entradas de su proceso, la transformación que ocurre
Enfoque basado en procesos y las salidas?
¿Con cuáles procesos se interrelaciona su proceso?
Cuando se toma una decisión, ¿esta toma en cuenta el resto de las áreas
de la organización?
Enfoque de sistemas para la gestión
¿Conoce los objetivos de su área y cómo afecta a la organización su
incumplimiento?
Mejora continua ¿Su proceso ha mejorado y qué documentos demuestran esta mejora?
Enfoque basado en hechos para la ¿Mide sus procesos y según esta medición qué acciones preventivas y
toma de decisiones correctivas ha tomado?

Los criterios de calificación usados en el cual originó la implantación de accio-


la evaluación de los principios de calidad nes correctivas que ayudaron a mejorar las
y los resultados obtenidos se muestran en relaciones interpersonales y el clima orga-
las tablas 7 y 8. Para el punto de liderazgo, nizacional de las dependencias analizadas.
se implementó “un clima organizacional”, Los resultados de la implantación de esta
herramienta se presentan en otro artículo.

Tabla 7. Criterios de calificación en la evaluación


del cumplimiento de los principios de calidad
Grado de cumplimiento Calificación numérica Clave
Muy alto 10 MA
Alto 9 A
Medio 8 M
Bajo 7 B
Muy bajo 5 MB
Fuente: Modificado de los resultados obtenidos en la última
auditoría interna realizada en el primer semestre de 2006 de las
organizaciones: DGSPyTM (enero), OAPAS (marzo), VEPC (abril), DIF
(febrero), DGSP (abril), DGDU (marzo), SHA (abril), DGDS (abril).

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Javier Maya Mendoza

Tabla 8. Resultados de la medición de cumplimiento con los principios de calidad


Principio de calidad DGSPyTM OAPAS VEPC DIF DGSP DGDU SHA DGDS
Enfoque al cliente M A MA A B M B M
Liderazgo M MA A A M M B A
Participación del personal M A MA A M M M M
Enfoque basado en procesos A A A A A A A A
Enfoque de sistemas para la ges-
B M MA M MB M B M
tión
Mejora continua A MA MA MA A A A A
Enfoque basado en hechos para la
A A A A M A M A
toma de decisión
Relaciones mutuamente benefi-
— — — — — — — —
ciosas con el proveedor *
Promedio 8.27 9.14 9.57 9.14 8.42 8.42 7.57 8.57
*
El concepto no aplica ya que hay un área central en el municipio de Naucalpan
que tiene la responsabilidad de comprar todos los bienes y servicios.

Fuente: Modificado de los resultados obtenidos en la última auditoría interna realizada


en el primer semestre de 2006 de las organizaciones: DGSPyTM (enero), OAPAS (marzo),
VEPC (abril), DIF (febrero), DGSP (abril), DGDU (marzo), SHA (abril), DGDS (abril).

Después de la evaluación, se reforzó la dieran cumplimiento al desarrollo eficaz


capacitación de los principios de calidad, de sus procesos.
sobre todo en dependencias como la SHA Realizar auditoría de certificación. El
que obtuvo calificación baja. resultado fue la certificación ante la Norma
Preparar al personal para la auditoría ISO 9001:2000 de las ocho dependen-
de certificación. Antes de cada auditoría de cias. La tabla 9 muestra los resultados de
certificación, se capacitó a los responsables las auditorías realizadas en el periodo de
de cada proceso para garantizar el éxito en cinco años por las empresas certificadoras,
las auditorías de certificación. Esta capa- que avalan el buen desempeño del método
citación consistió en la reafirmación de descrito. El número de auditorías varía, ya
los conceptos de calidad, ISO 9000, ocho que las dependencias no iniciaron todas a
principios de calidad y las evidencias que la vez, por lo que algunas incluso tuvieron
auditoría de recertificación.

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

Tabla 9. Resultados auditorías externas (certificación y seguimiento)


Resultados auditorias de certificación (certificación y seguimiento)
Organización Auditorías realizadas O NCM NCM Descripción NCM
1 de certificación No se tenía establecido una calificación mínima
DGSPyTM 1 de recertificación 4 1 0 aprobatoria en el sistema de evaluación de la ca-
5 de seguimiento pacitación de personal.
No se demostró la capacitación de tres emplea-
1 de certificación
dos.
OAPAS 1 de recertificación 3 2 0
No se demostró el cumplimiento con programa
5 de seguimiento
de dezasolve.
1 de certificación Asignación de recursos insuficientes para la com-
VEPC 1 de recertificación 2 1 0 pra de equipo de seguridad para el Cuerpo de
5 de seguimiento Bomberos.
Control de alimentos no mostró etiquetas de ca-
1 de certificación
ducidad.
DIF 1 de recertificación 7 1 0
No se llevaba correctamente el sistema primeras
5 de seguimiento
entradas-primeras salidas.
1 de certificación
DGSP 3 0 0
5 de seguimiento
DGDU 1 de certificación 5 0 0
1 de certificación
SHA 8 0 0

DGDS 1 de certificación 5 0 0
Fuente: Modificado de los resultados obtenidos en las auditorías externas realizadas por las empresas certificadoras.

Las no conformidades menores encon- decir, no se limita a un sector industrial o


tradas por la empresa certificadora fueron tamaño de organización en especial, por
solucionadas mediante la implantación lo que puede ser útil en otras organizacio-
de acciones correctivas y evaluadas por el nes que están por iniciar un proyecto de
mismo grupo auditor externo. Las obser- calidad o que no han podido implementar
vaciones encontradas no afectan el proceso un sistema de gestión de calidad. Algunos
y el sistema de gestión de calidad, por lo puntos importantes que se concluyen de
que no fue necesaria su solución. este proyecto son los siguientes:

Conclusiones ~~ La definición y entendimiento del con-


cepto de calidad ayuda a que los emplea-
dos de una organización conozcan los
Los trabajos en el municipio de Naucal- requerimientos de sus clientes, y con
pan terminaron el 16 de agosto de 2006. esto se enfoquen a dar cumplimiento,
El método aquí descrito fue aplicado y logrando con esto una organización efi-
analizado en organizaciones muy dife- caz. El concepto de calidad alinea los
rentes, por lo que se puede afirmar que procesos y esfuerzos de una organización
este método es de aplicación general, es por cubrir las necesidades de sus clientes.

Punto de Vista | vol. v | n.º 8 | enero-junio de 2014 | pp. 77-100 | | 97


Javier Maya Mendoza

~~ Es importante hacer una difusión ade- en lugar de los 45 a 50 minutos que se


cuada de la política de calidad, ya que expedía antes de la implantación del
esta ayuda a fortalecer el compromiso sistema de gestión de calidad.
hacia la calidad de parte de la orga- ~~ Para obtener calidad en los productos
nización y tener siempre en mente el y servicios que una organización ofrece
objetivo principal, que es cumplir los a sus clientes, requiere algo más que
requerimientos de los clientes. implementar y certificar un sistema
~~ Mercado (1997) establece que un prin- de gestión de calidad ante la norma
cipio de la teoría general de los sistemas correspondiente: son necesarios proce-
dice “que un objetivo se puede cumplir sos libres de errores, y para lograr esto el
a partir de diferentes condiciones”, esto cumplimiento de los ocho principios de
se cumple en el proyecto realizado, ya calidad es vital. La implantación de un
que, a pesar de que las ocho dependen- sistema de calidad que cumpla con estos
cias analizadas pertenecen al municipio principios es la diferencia que ofrece
de Naucalpan, estas son muy diferentes el método aquí analizado, respecto de
en estructura organizacional, recursos aquellos que solo cumplen con la nor-
disponibles, competencia del perso- mativa aplicable. El que una organiza-
nal, infraestructura, compromiso del ción entienda y aplique los principios
personal, liderazgo efectivo, etc., y sin de calidad la convierte en una organi-
embargo, todas obtuvieron la certifica- zación eficaz y productiva, trayéndole
ción de su sistema de gestión de cali- altos niveles de satisfacción de sus clien-
dad, lograron una eficacia alta en sus tes, y por ende una mayor competitivi-
procesos y obtuvieron un porcentaje dad en el mercado.
excelente de satisfacción de sus usuarios.
~~ Los indicadores de medición de proce- Cabe mencionar que este método fue
sos deben estar enfocados al logro de la implementado con éxito en otro tipo de
mejora continua y de la eficacia de estos organizaciones, como fue en una empresa
procesos. En este entorno, si un indi- del ramo de la ingeniería (2009) al certi-
cador es fácil de lograr (presenta una ficar su sistema de calidad ante la Norma
tendencia plana), este debe ser cam- ISO 9001:2008, una empresa productora
biado a uno más retador que ayude al de tornillos que se certificó ante la Norma
mejoramiento del proceso, y con esto ISO 9001:2008 (2010), la implantación de
conlleve la mejora de la calidad de los la Norma TS 16949:2002 en una empresa
productos y servicios. del ramo automotor (2010) y una empresa
~~ Sumado al punto anterior, en el muni- de seguridad privada que se certificó ante
cipio de Naucalpan se buscó que la la Norma ISO 9001:2008 (2012). No fue
mejora continua la percibiera el usua- posible registrar los resultados de estos
rio con servicios más rápidos y eficaces, trabajos en este documento, ya que estas
como: se logró reducir la atención de organizaciones consideraron mantener la
un llamado de urgencia de 20 minu- confidencialidad de la información.
tos promedio a 7 minutos, 37 segundos Por último, no sobra mencionar que los
promedio, o en Delegación de Trán- trabajos realizados en el municipio de Nau-
sito, donde el trámite de una licencia calpan lo colocó como el organismo guber-
de manejo se expidió en 18 minutos namental con más procesos certificados

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Método para lograr la calidad en las organizaciones

ante la Norma ISO 9001 en el país (más Instituto Mexicano de Normalización


de 150 procesos), y que fue requerido por y Certificación A. C. (2000). Norma
otros organismos gubernamentales, como ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de
el gobierno de la ciudad de Santiago de la calidad. Directrices para la mejora del
Chile y el gobierno de la Ciudad de Colima desempeño. México.
(México) para transmitir sus experiencias y Instituto Mexicano de Normalización y Cer-
conocimientos a ellas en el desarrollo de un tificación A. C. (2002). Norma ISO/
proyecto similar, ya que un proyecto de este TS 16949:2002 Sistemas de gestión de la
tipo en el sector público no es fácil de lle- calidad. Requisitos particulares para la
var a buen fin por la cultura organizacional aplicación de la norma NMX-CC-9001-
imperante en este tipo de organizaciones. IMNC-2000 para la producción en serie
y de piezas de recambio en la industria del
automóvil. México.
Referencias bibliográficas Instituto Mexicano de Normalización
y Certificación A. C. (2005). Norma
ISO 9000:2005 Sistemas de gestión de
Barrera Navor, A. (2006). La calidad en el la calidad. Fundamentos y vocabulario.
servicio a clientes como una estrategia de México.
diferenciación en una empresa del ramo Instituto Mexicano de Normalización
automotriz (Tesis inédita de maestría). y Certificación A. C. (2008). Norma
Escuela Superior de Comercio y Admi- ISO 9001:2008 Sistema de gestión de
nistración del Instituto Politécnico calidad. Requisitos. México.
Nacional. Instituto Mexicano de Normalización
Bureau Veritas International (2001). Series y Certificación A. C. (2009). Norma
ISO 9000:2000. Curso de Auditor/Audi- ISO 9004:2009 Sistemas de gestión de
tor Líder. Capítulo 2: Introducción a la la calidad. Directrices para la mejora del
calidad edición. desempeño. México.
Cantú Delgado, H. (2001). Desarrollo de una Instituto Mexicano de Normalización y Cer-
cultura de calidad. México: McGraw- tificación A. C. (2010). Actualización de
Hill. las Normas ISO 9000. México.
Finch, J. B. (2003). Operations now: processes, Instituto Nacional de Estadística, Geogra-
value, and profitability. McGraw-Hill. fía e Informática (Inegi) (2010). Censos
Harrington, H. J. (1991). Business process de población.
improvement-quality, productivity and Mercado Ramírez, E. (1997). Calidad inte-
competitiveness. McGraw-Hill. gral empresarial e institucional. Capaci-
Instituto Mexicano de Normalización tación Gerencial. México: Noriega edi-
y Certificación A. C. (2000). Norma tores/Limusa.
ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de Municipio de Naucalpan (2006) Manual de
la calidad. Fundamentos y vocabulario. calidad de la Dirección General de Ser-
México. vicios Públicos (DGSP). Revisión 4, 12.
Instituto Mexicano de Normalización Municipio de Naucalpan (2006) Manual de
y Certificación A. C. (2000). Norma calidad de la Dirección General de Desa-
ISO 9001:2000 Sistema de gestión de rrollo Urbano (DGDU). Revisión 1, 7.
calidad. Requisitos. México.

Punto de Vista | vol. v | n.º 8 | enero-junio de 2014 | pp. 77-100 | | 99


Javier Maya Mendoza

Municipio de Naucalpan (2006) Manual de Municipio de Naucalpan (2006). Manual


calidad de la Secretaría del Heroico Ayun- de calidad del Organismo de Agua Pota-
tamiento (SHA). Revisión 2, 4-5. ble y Saneamiento (OAPAS). Revisión 8.
Municipio de Naucalpan (2006) Manual de Municipio de Naucalpan (2006). Procedi-
calidad del Desarrollo Integral de la Fami- miento DGDU-GC-04 “Auditorías Inter-
lia (DIF). Revisión 5, 11-12. nas” de la Dirección General de Desarro-
Municipio de Naucalpan (2006). Manual llo Urbano (DGDU). Revisión 4, 1-13.
de calidad de la Dirección General de Municipio de Naucalpan (2006). Procedi-
Seguridad Pública y Tránsito Municipal miento DGDU-GC-08 “Satisfacción del
(DGSPyTM). Revisión 7. cliente y atención a quejas” de la Dirección
Municipio de Naucalpan (2006). Manual de General de Desarrollo Urbano (DGDU).
calidad de la Dirección General de Desa- Revisión 1, 1-11.
rrollo Social (DGDS). Revisión 2, 4-6. Sekaran, U. and Bougie, R. (2010). Research
Municipio de Naucalpan (2006). Manual de Methods for Business. United Kindom: A
calidad de la Vocalía Ejecutiva de Protec- John and Sons, Ltd, Publications. 5ta.
ción Civil (VEPC). Revisión 4. Edición, 101-368.

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