Gestión del Despacho Fiscal

1. Administración Estratégica y Gestión

del Despacho Fiscal

• Administración :
proceso coordinado
de trabajar con
personas y recursos
para lograr objetivos
de la organización.
• Para este fin el
gerente debe apuntar
a lograr eficacia y
eficiencia en el
trabajo. Ser eficaz el
lograr las metas, ser
eficiente es hacerlo
con el mínimo de
recursos.
• Funciones de la
administración :
PODC
– Planeación: consiste
en especificar
objetivos y decidir las
acciones adecuadas
para ello.
– Comprende el análisis de la
situación actual, la
anticipación al futuro, la
determinación de objetivos,
tipos de actividad en que
participará la organización,
elección de estrategias y la
determinación de recursos
para lograr las metas. El
fiscal desarrolla planes de
trabajo de corto, mediano o
largo plazo.
• Organización: Consiste en
ensamblar y coordinar los
recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros
para lograr las metas. Incluye
atraer gente, especificar funciones
del puesto, agrupar tareas en
unidades de trabajo, dirigir y
distribuir recursos, y crear
condiciones para que personas y
cosas funcionen. En el despacho
el fiscal determina qué hacer,
cómo y quien es el responsable
de la tarea funcional.
• Dirección: consiste en
estimular a las personas,
motivar y comunicarse con
ellos, en forma individual o en
grupo. Comprende el contacto
cotidiano con la gente,
orientarle e inspirarla hacia
elogio de las metas. La
dirección se da en todos los
niveles de la organización. Los
fiscales deben motivar
estratégicamente a su personal
a través de mejores canales de
comunicación, para identificar y
atender sus necesidades.
• Control: consiste en
evaluar si las cosas
van como estaba
previsto. Se compara
el desempeño real con
las metas fijadas. Es el
proceso de vigilar,
comparar y corregir.
• Administración estratégica : es
el conjunto de decisiones y
acciones administrativas que
determinan el desempeño a
largo plazo de la organización.
Las organizaciones que
recurren a la administración
estratégica (planeación) tienen
un mejor desempeño.
– Etapas
1. Identificar la misión, visión,
objetivos y estrategias
actuales:
• Misión : hacer un diagnóstico situacional para
establecer el propósito básico o razón de ser
de la organización.

• Visión : nos señala la dirección a la que se

orienta la organización en un plazo
determinado.

• Objetivos : los deciden altos niveles en

colaboración con subordinados, se
desprenden de la visión y misión.
Identificados los objetivos y conociendo las
estrategias actuales se pueden tomar
decisiones de cambio.
2. Análisis externo: componentes del entorno,
oportunidades y amenazas: análisis de los
competidores, el aspecto político, normas
jurídicas, consumidores, recursos humanos,
tecnológicos, etc.

– Se examina a personas con intereses en la

organización, que afectan y son afectados
por el logro de su misión, metas y
estrategias (compradores, proveedores,
competidores, reguladores, gobierno,
sindicatos, accionistas, etc.

– El análisis ambiental proporciona un mapa

de estas personas, la situación
macroeconómica, los factores tecnológicos
y el pronóstico de tendencias futuras.
3. Análisis interno : identifica las
fortalezas y debilidades de la
organización.
– Determina capacidades centrales
de creación de valor, de los
recursos y de los niveles de
desempeño. Esto determina la
ventajas competitivas de la
organización o el despacho.
– La combinación del análisis externo
y el interno da como resultado el
análisis FODA. Con él el fiscal pude
identificar la capacidad clave que
oriente a la obtención de una
ventaja competitiva.
4. Formulación de estrategias:
después del FODA hay que
evaluar las alternativas
estratégicas y elegir las que
aprovechan las fuerzas de la
organización y explotan las
oportunidades, o bien las que
corrigen las debilidades y
menguan las amenazas.
– Hay que establecer
estrategias para los
niveles corporativo,
empresarial y funcional de
la organización.
5. Implementación de estrategias : Actualmente
perspectiva más amplia en organizaciones.

– Estrategia debe estar apoyada por

decisiones sobre la estructura adecuada,
tecnología, recursos humanos, sistemas
de recompensas y de información, cultura
y estilo de liderazgo.

– Hay proceso más participativo de

administración estratégica para la
implementación. Todos los niveles están
involucrados. Los ejecutivos senior
todavía pueden dirigir el proceso general
de implementación pero ponen mucha
responsabilidad y autoridad en manos de
otros miembros de la organizacion.
6. Evaluación de resultados : para ver
si han sido eficaces las estrategias
o si se requieren ajustes.
• Todo lo que se haga en cada etapa
debe servir a la misión de elegir
patrones de actuación
diferenciados, de crear ventajas
competitivas o conocer dónde
concentrar fuerzas. Misión, visión,
deben dar origen a objetivos, metas
y estrategias concretas, del análisis
FODA se inferirán las oportunidades
que daran origen a objetivos y
metas estratégicas y de estos se
deducirán los cuellos de botella y
por ende el paquete de estrategias.
• Gestion del despacho fiscal : en tres
niveles .
– El nivel estratégico: FN y JFS,
diseñan políticas generales y manejo
de recursos presupuestales,
conducción estratégica de la
institución.
– El nivel táctico : Presidencia y JFS
del distrito judicial, desarrollan
instrumentos , mecanismo y
herramientas para la aplicación de
las políticas generales del nivel
estratégico y ejecutan las funciones
administrativas que señala Gerencia.
– El nivel operativo : el despacho fiscal.
 2. Integración del personal y
evaluación del desempeño

• Integración de personal :
ocupar y mantener así los
puestos de la estructura
organizacional. Para ello se
identifica los requerimientos de
fuerza de trabajo, se inventaria
las personas disponibles, se
procede al reclutamiento,
selección contratación,
ascenso, evaluación,
planeación de carreras,
compensación y capacitación y
desarrollo.
• Para Hakansson integración no
está dentro de la función de
organización sino que es una
función administrativa
independiente, porque implica
enfoques y conocimientos
especiales, permite acentuar el
elemento humano en la
selección, evaluación,
planeación de carrera y
recuerda al gestor que la
integración le compete y no es
solo tarea de Recursos
Humanos.
• Es importante la evaluación del
clima organizacional, que implica
análisis situaciones y de las
políticas de selección y
compensaciones. El fiscal debe
hacer un inventario de sus
recursos, determinar la necesidad
real de personal fiscal y
administrativo, funciones y el perfil
que se debe tener en cuenta
para su reclutamiento y selección.
• Se debe incluir en la gestión fiscal
la evaluación del desempeño del
personal. Se evalúan categorías
subjetivas y objetivas.
 – Categorias subjetivas:
análisis del liderazgo,
iniciativa, criterios,
actitudes, comportamientos.
– Categorias objetivas:
evaluacion de resultados,
ej. dictámenes.
• Para hacer la evaluación es
recomendable un acuerdo de
desempeño entre el evaluador
y el personal, para generar
compromiso en la
determinación de indicadores,
estándares y metas.
• El sistema de recompensas debe
relacionarse con el desempeño del
cumplimiento de metas. La gestion tiene
que ver con la motivación. Debe
establecerse bonificaciones cuando hay
cumplimento de metas ambiciosas. Ello
implica claridad en las metas.

• Si es dificil establecer incentivos

económicos hay otras medidas de
motivación como el reconocimiento en
legajo personal, flexibilidad para
autocapacitacion, propuesta de ascenso,
felicitaciones públicas, etc.

• La evaluación es necesaria pues se

requieren indicadores de desempeño.
• Cuatro tipos de indicadores:
– de eficacia : cantidad de
usuarios beneficiados.
– de calidad : si servicios
son satisfactorios.
– de eficiencia : costos por
usuario.
– de economía :
movilización de recursos
de terceros para lograr
nuestra misión.
 3. Gestion del cambio en el MP

• Constitución de 1993 establece que MP

es organismo autónomo. Ello es mas
evidente en marco de CPP de 2004 y
orientaciones de procesos de reforma en
otros paises. Sorprende que Ley
Organica no haya sido reformulada
desde 1980.

• Fiscales de la reforma :

– deben utilizar estilo de gestión que

armonice con políticas del sistema de
justicia, que estructure toma de
decisiones acertada y creativa.
– visión crítica, actualizado y consciente del
desarrollo de su comunidad, que ve mas
alla del expediente.

– tener una definida concepción del Derecho,

para aplicar su discrecionalidad relativa.

– Ser eficaces y eficientes en el manejo de

los recursos, señalándose metas u
objetivos alcanzables buscando mejorar la
productividad.

• Racionalización implica priorización,

selectividad, efectividad en el uso de
recursos y en la organización del
trabajo.
• En MP no hay racionalización
de recursos ni métodos de
organización del trabajo. Se
persiguen delitos
ininvestigables, insignificantes
o falsos delitos. Fiscales
gastan la mitad del día
sacando fotocopias o
rellenando planillas de escritos.
• Debería darse a los adjuntos
facultad de denunciar y acusar.
¡Muchas gracias!