El Marketing

de Servicios

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Marketing de servicios

Índice
1. Concepto de servicio y características diferenciales

2. Proceso de creación de un servicio: “servucción”

¡Prueba
3. Estándares de calidad y factores clave tu Conocimiento!

4. Gestión del Marketing enfocado al servicio: Modelo 7S

Un sector cada vez más importante…

Después de una etapa de industrialización, hoy en día en los países desarrollados se

está produciendo un fenómeno de postindustrialización (o desindustrialización).

Conforme crecen los ingresos, la población cubre fácilmente sus necesidades básicas

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y demanda más servicios y de mejor calidad

En los últimos 25 años, casi el 85% del crecimiento del PIB

en los países más desarrollados ha sido generado por los servicios
 
McKinsey  Global  Ins0tute  
Con alto impacto en la economía…

Se produce un
aumento de los
skills del capital
humano

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El sector servicios
crea más puestos Se incrementan
de trabajo los niveles de
cualificado que los ingresos
otros sectores

Las familias gastan

Estos servicios una menor
contribuyen al proporción en
incremento de la necesidades
calidad de vida básicas y más en
servicios
1.  Servicios: concepto y características

Introducción

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Comencemos por situar este sector…

El sector servicios (o sector terciario) es uno de los tres sectores que conforman
la economía, junto al primario (agricultura, ganadería y pesca)
y el secundario (industria)

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Pero… ¿qué es un servicio?

“Una actividad económica que

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implica desempeños basados en
tiempo que buscan obtener o dar
valor a cambio de dinero, tiempo y
esfuerzo sin implicar la trasferencia
de propiedad”

(Christopher Lovelock)
 
 
 
Pero… ¿qué es un servicio?

“Actividades,beneficios y satisfacciones que se ofrecen a la venta

o se proveen en conexión con la venta de productos tangibles
(pre-venta, post-venta…)”
(Asociación Americana de Marketing)

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Problema…

Estas definiciones pueden resultar

poco clarificadoras,
¿cómo nos aclaramos?

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¿Cuáles son las características que hacen
diferentes a los servicios respecto de los
productos?
4 características diferenciales

Intangible   Perecedero  

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Inseparable   Variable  
Todo servicio es un intangible
Los servicios no son productos físicos y, por lo tanto, no pueden
ser objeto de posesión. Dado que no pueden ser vistos o tocados,
identificar su calidad y su valor es una tarea difícil.

El cliente de un servicio no podrá conocer cómo de bueno es éste

hasta que lo reciba. En algunos casos, el evento que active el

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servicio puede tardar meses e incluso años. Es en ese
momento cuando el cliente espera experimentar la calidad
prometida (por ejemplo: un accidente inicia el procedimiento con
el seguro).

Esto puede resultar perturbador para el cliente, dado que éste

suele buscar algún tipo de indicador acerca de la calidad del
servicio antes de su adquisición, con el objetivo de reducir
incertidumbre y riesgo.

Ante  esto…  ¿cómo  puede  el  cliente  hacer  un  juicio  de  valor  
sobre  la  calidad  del  servicio  antes  de  su  experiencia?  
Todo servicio es un intangible

El cliente puede formarse una idea sobre la calidad del servicio, antes de
consumirlo, en base a dos aspectos: la búsqueda y la credibilidad

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La calidad de la búsqueda hace
referencia a la percepción mental del
cliente respecto a la calidad del servicio
antes de su compra, en base a las
búsquedas que realiza.

Otra percepción de calidad viene dada por la

credibilidad o reputación del servicio o del que
lo presta. Es importante en aquellos casos en
los que existe poco conocimiento del tema y el
cliente valora la profesionalidad del experto.
Todo servicio es un intangible
¿Cómo responde el Marketing?
Los profesionales del Marketing deben determinar cómo comunicar de forma efectiva al cliente el
proceso de creación del servicio así como sus beneficios, con el objetivo de captar su confianza.
Para ello pueden emplearse señales tangibles que generen valor como la interacción personal, el
equipo usado, la política de precios o el ambiente físico en el que opera la empresa…

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El logo de una marca puede ofrecer una apariencia
de tangibilidad que acerque el servicio al cliente

La política de precios puede servir también como

indicador de calidad, ya que el consumidor tiene a
asociar calidad con precios Premium (y viceversa)
 
Todo servicio es un intangible
Habilidad para establecer relaciones con los clientes…

…Pero la tangibilidad ha de ir más

…Crear allá de promociones
expectativas y precios. Dado que la interacción
adecuadas…
personal adecuada y la “creación de química” son aspectos valorados positivamente
por el cliente, es esencial la formación de la fuerza de ventas y personal de atención.

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…Representar adecuadamente a la compañía

Debido a que este aspecto es crítico en la prestación del servicio, el

éxito o fracaso de las interacciones del personal con el cliente ha de
ser cuantificado, medido y mejorado con regularidad.
Los servicios son inseparables
La producción de servicios no puede
ser separada de su consumo

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El cliente acude al doctor
y, mientras éste le realiza el
examen médico (producción),
el paciente está consumiendo
el tiempo y disponibilidad
del médico (consumo).
Los servicios son inseparables
Esta inseparabilidad implica dos cuestiones
a tener muy en cuenta por las empresas de servicios:

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El cliente “está en la fábrica”. Por ello, es
especialmente importante que el proveedor del
servicio cuide el proceso productivo, ya que el cliente
lo verá en acción y podrá juzgar su calidad.

El cliente normalmente tiene expectativas en cuanto a

cómo se prestará el servicio y por quién. Esto implica
que será esencial la selección, formación y presencia
del staff de atención al público.
Los servicios son inseparables
¿Cómo responde el Marketing?

Los profesionales del marketing

de servicios buscan promover la

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participación del cliente durante
el proceso de prestación del
servicio. Mediante el contacto
con el cliente vía reuniones,
sesiones estratégicas,
comunicaciones habituales… se
incrementa su confianza y se
construye una relación más
estrecha entre ambas partes.
Los servicios son perecederos

Los servicios no
pueden ser almacenados, guardados,
devueltos o revendidos una vez se hayan usado. Una vez
prestado a un cliente un determinado servicio, éste se consume
completamente y no puede ser prestado a otro cliente.

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Un cliente insatisfecho
con su corte de pelo,
no puede ver devuelto
el servicio de peluquería
que esperaba recibir.
Los servicios son perecederos

… esta característica afecta al rendimiento

Mientras las empresas que

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producen y venden bienes
tangibles afrontan las
complejidades oferta vs.
demanda a través de
herramientas como la
planificación de la
producción o la gestión de
inventarios …
Los servicios son perecederos

…las empresas de servicios no

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disponen de tales ventajas,
por lo que, cuando la
demanda fluctúa, resulta
complejo mantener los
estándares de calidad.
 
Los servicios son perecederos
¿Cómo responde el Marketing?

Esta característica de los servicios preocupa particularmente a las

empresas que los prestan, puesto que el cliente sólo tendrá consciencia de
esta cuestión en aquellas ocasiones en las que exista una oferta

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insuficiente y tenga que esperar para recibir el servicio. Existen multitud de
herramientas que buscan equilibrar la oferta y la demanda de servicios…
Los servicios son variables
La calidad y consistencia de los servicios está sujeta a gran variabilidad
debido a que son prestados por personas y el comportamiento
humano es difícil de controlar. El rendimiento personal de cada uno
depende de infinidad de factores, tales como la hora del día, la carga de
trabajo, experiencia, conocimiento sobre la materia…

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En aquellos casos en los que la
persona que entabla la relación con el
cliente y realiza la venta no es la misma
que la que presta el servicio, la
variabilidad puede resultar aún más
evidente
 
Los servicios son variables
¿Cómo responde el Marketing?
Con el objetivo de reducir la variabilidad, las empresas de servicios suelen
estandarizar su oferta en diferentes líneas o segmentos. Ello les permite ser mucho
más efectivas a la hora de prestar la calidad del servicio deseada mientras cubren las
expectativas de los diferentes grupos de clientes.

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Una empresa de mantenimiento
informático ofrece una gama de
distintos paquetes de servicio:
desde el básico con respuesta en
4-6 horas, hasta el “Premium” con
respuesta inmediata.

Esta metodología permite aumentar la flexibilidad y la

customización del servicio y puede, además, suponer
un punto de diferenciación.
Los servicios son variables
¿Cómo responde el Marketing?
Como hemos visto, el factor humano juega un papel
vital en el marketing de servicios. Existen estudios
que identifican la satisfacción del empleado como
el factor más importante en la calidad de la

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prestación de un servicio.

Un potencial problema de interacción con el cliente

puede ser minimizado gracias a una adecuada
formación, implantando en los empleados una
visión cliente-céntrica y recompensándoles por su
orientación al cliente.

Además, el establecimiento de mecanismos de

feedback que permitan al management conocer e
implicarse en los problemas de los trabajadores,
aumentará su percepción sobre la compañía así
como su satisfacción, dando como resultado un
mejor trato al cliente.
Los servicios son variables
Un buen ejemplo de esta política es AmEx

En 2010, el CEO de American Express, Ken

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Chenault, decidió mejorar el servicio global de
atención al cliente. Para ello, lo primero que
hizo fue preguntar a los empleados los cambios
que, según ellos, se debían implementar.

Como resultado, los márgenes de este

servicio se vieron incrementados en un 10%.

 Un gran servicio empieza por las

personas que lo prestan.
Productos Vs Servicios
PRODUCTOS
Por lo general, el producto es concreto
La propiedad se transfiere con la compra
Es posible hacer una demostración del
producto antes de cerrar la compra
El producto es almacenable
La producción precede al consumo
Producción, venta y consumo están
diferenciadas localmente
El fabricante/vendedor es el único que produce
El contacto indirecto entre el cliente y la
empresa es suficiente
SERVICIOS
El servicio es inmaterial
El servicio no se puede revender
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Resulta complicado hacer una demostración
efectiva del servicio
Los servicios no se pueden almacenar
Producción y consumo coinciden generalmente
En los servicios estas tres acciones están
parcialmente unidas
El cliente/comprador participa directamente en
la producción
Generalmente, el contacto directo es necesario
Pero, antes de cerrar el apartado, es imprescindible
realizar una aclaración…

Hasta ahora hemos visto las diferencias genéricas entre un bien y un servicio
puros. Estas características de un grupo y otro existen, pero actualmente la
tradicional dicotomía entre bienes físicos y servicios intangibles ha perdido peso.
La principal razón es que no se trata de categorías discretas.

De tal forma, es más correcto hablar de una escala o espectro en la que en un

extremo esté situado un servicio puro y en el otro extremo esté una commodity. Así

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pues, la gran mayoría de los bienes se sitúan entre estos extremos. Veámoslo con un
ejemplo:

Un restaurante ofrece un bien físico

(comida preparada), pero a la vez ofrece
una serie de servicios: atención por parte
del staff de sala, ambientación… Ambos
aspectos, físico e intangible, son
imprescindibles para el negocio y en función
de la importancia de cada uno de ellos, se
situará en una zona del espectro u otra.
 Representación gráfica de esta escala
Enseñanza
Enfermería
Oferta Teatro
servicio-
dominante Agencia de publicidad
(intangible) Agencia de viajes
Televisión

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Restaurante comida rápida

Traje a medida
Oferta
Vehículo
producto- Casa
dominante Comida
(tangible) mascotas
Corbata

Sal
El Gráfico anterior tiene una derivación
en la aplicación del marketing
El espectro bienes-servicios permite a los profesionales del marketing determinar la
composición relativa tangible-intangible de los productos que ofrece su empresa.

La determinada posición que ocupe cada

producto en la escala, facilita a los
marketers la detección de

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oportunidades. Recordemos que, debido
a la tangibilidad, los bienes más puros son
más fácilmente evaluables por el
consumidor que los servicios más
intangibles. Como resultado, las
estrategias de marketing serán
distintas.
2. El proceso de creación del servicio o servucción

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Consideraciones previas

¿Es fabricado un servicio de la misma manera

que un producto?

La pregunta puede resultar descabellada,

porque al pensar en fabricación lo

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asociamos a bienes o productos
tangibles. “Fabricar un servicio” es una
expresión que suena mal.

Es por esta razón que, ante la falta de una palabra que lo represente,
se utiliza el término servucción creado por los profesores P. Eiglier
y E. Langeard y enfocado al marketing estratégico.
Servucción es…

“La organización sistemática y coherente de

todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-
empresa necesaria para la realización de una prestación de
servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad
han sido determinadas.”

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Es necesario pensar entonces, que al igual que la fabricación de un
producto (desde la óptica de sistema), un servicio de calidad debe
analizarse desde su concepción a la puesta en funcionamiento, con
la diferencia que el
cliente forma parte del sistema
“productivo” llamado servucción.
¿Qué significa que el cliente forma parte del
sistema productivo?
Veamos el esquema del proceso productivo del servicio

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Salida:  
 El  cliente  con  el  
Proceso   servicio  consumido  

Entrada:   Sin cliente no puede existir el servicio:

si el cliente no ocupa la habitación de un
-­‐  Materiales   hotel o si el avión lleva sus asientos
-­‐  Personal  de  contacto   vacíos, solo existiría capacidad ociosa de
-­‐Soporte  8sico   servicio, pero no “servicio”. Es por eso
-­‐Cliente   que el cliente es productor y
  consumidor.
6 elementos interrelacionados entre sí

Siendo el cliente
el productor y consumidor del
Cliente  
servicio, es preciso diseñar el
“proceso productivo” partiendo Los  demás   Soporte  

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de lo que el cliente espera clientes   8sico  

recibir (expectativas), para

establecer los roles de las
partes que conforman el Sistema  de   Personal  
organización   de  
sistema de servucción. interna   contacto  

Servicio  
Veamos cada uno de los elementos…

1. El cliente: es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se

trata de un elemento primordial y su presencia es absolutamente indispensable.

2. El soporte físico: es el soporte material necesario

para la producción del servicio y del que se servirán, o bien el

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personal de contacto, o bien el cliente, o ambos a la vez. Tiene 2
componentes:

a)  Instrumentos necesarios para el servicio

(objetos, muebles, maquinaria…)
b)  El entorno (localización, edificios, decorado,
disposición…)
Veamos cada uno de los elementos…

3. Equipo de contacto: persona(s)

empleadas por la empresa de servicios y cuyo trabajo
requiere estar en contacto directo con el
cliente: personal de recepción en un hotel, cajeros
de banco, azafatas en un avión…
Puede no existir en algunas servucciones,

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que son realizadas únicamente por el cliente.

4. Sistema de organización interna:

el soporte físico y el personal de contacto son solo
la parte visible de la empresa. Estos dos elementos
están condicionados por la organización interna
de cada empresa, constituido por todas las funciones
clásicas de la empresa: finanzas, marketing,
personal…
Veamos cada uno de los elementos…

5. Los demás clientes: en otros servicios se genera la presencia

simultánea de varios clientes en predisposición de ser atendidos. En estos casos,
se constituye un ambiente de interrelación que puede condicionar la calidad y la
prestación del servicio (colas, interrupciones, incomodidades…).

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6. El servicio: constituye el objetivo del sistema y, por ello, su resultado. Es el
resultante de la interacción de los elementos base (cliente, soporte físico y
personal de contacto) que constituye el beneficio que debe satisfacer la
necesidad del cliente.
Este sistema de servucción puede plasmarse
gráficamente en una tabla

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El empresario o jefe de producción de la empresa de
servicios debe tener en cuenta dos aspectos para diseñar
el sistema de servucción

a)  La servucción es un sistema y debe estar pensado de

forma global, en su conjunto y no de forma analítica,
siempre teniendo presente que la única lógica profunda
de este sistema es la satisfacción de las expectativas
del cliente y la facilitación de su papel.

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b)  La concepción y la realización de la servucción requiere
tanto rigor, precisión e imaginación como un proceso
de producción en una fábrica. En cierto sentido puede
ser hasta más compleja que una fábrica, en tanto que la
empresa de servicios difícilmente puede controlar uno
de los elementos del sistema como es el cliente.

Si se analiza la prestación de un servicio, se debe pensar en un sistema de

servucción, ya que estará constituido por conjunto de servucciones
que hace al servicio final, recibido como oferta total por el cliente.
Diferentes estrategias que la empresa pueda implementar
atendiendo a los impulsores de valor y competencias centrales,
que le permitan posicionarse competitivamente

Un buen diseño y gestión del sistema de servucción

de la organización, permitirá a la empresa de servicios:

q  Ahorrar en costes

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q  Generar confianza
q  Cumplir con las necesidades y expectativas del cliente
q  Establecer estándares de calidad…

…en definitiva, alcanzar los

objetivos propuestos
3. Estándares de Calidad y factores clave

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¿Cómo se consigue que la calidad de
los servicios deje de ser un término
vago, poco preciso, para
convertirse en datos y acciones
específicos, observables y
mensurables, así como en

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directrices a seguir por la
organización?

Mediante el establecimiento de
estándares de calidad
Un concepto preliminar: “momentos de verdad”

A diferencia de las empresas de tangibles de consumo masivo, donde en

muy raras ocasiones se produce un “encuentro” directo empresa-
consumidor, en las empresas de servicios este tipo de contactos se
producen día a día, en muchas áreas diferentes de la organización
(oficinas, sucursales, puntos de venta…) y con variedad de empleados.

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El  concepto  “momento  de  verdad”  hace  referencia  a  qué  aspectos  de  cada  
uno  de  estos  encuentros  inducen  a  los  clientes  a  formarse  una  imagen  de  la  
empresa  (posi0va  o  nega0va),  dependiendo  del  nivel  de  calidad  con  que  ésta  ha  
ges0onado  el  encuentro.  
Surgen dos preguntas clave…

•  ¿Cómo puede una empresa controlar la calidad de los numerosos momentos de

verdad que se producen en los encuentros entre cualquier área de la
organización y el cliente?

•  ¿Cómo esperar que el personal preste, día tras día, un servicio de calidad a la
infinidad de clientes de la organización?

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Los estándares, como “medida común” para
medir, evaluar y controlar
Desde el punto de vista general, para que sean eficaces, los estándares
han de cumplir cuatro condiciones básicas:

1.    Responder  a  la  realidad  prác0ca  de  la  función  o  ac0vidad  en  la  que  

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serán  aplicados  

2.    Responder  con  precisión  al  uso  que  se  les  dará  

3.    Ser  capaces  de  detectar  y  señalar  cualquier  variación  inherente  a  la  

función  o  ac0vidad  a  la  que  se  aplicarán  

4.    Señalar  las  variaciones  o  desviaciones  que  se  tolerarán  

A través de los estándares de calidad medimos,
evaluamos y controlamos distintos aspectos esenciales
situados en los distintos tramos de la cadena de valor

Los  resultados  finales  

(caracterís0cas  y  
atributos)  del  
proceso  

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El  Fempo  inverFdo  
en  la  realización  de  
las  tareas  que  forman  
el  proceso  
Los  resultados  
parciales  obtenidos  
en  el  transcurso  del  
proceso  
La  calidad  de  los  
inputs  que  intervienen  
en  la  producción  del  
servicio  y  sus  costes  
Veamos algunos ejemplos sencillos…
•  Un cliente no puede permanecer más de 30 segundos en el teléfono en situación
de espera.

•  Se debe contestar a los clientes por la misma vía que han utilizado para ponerse
en contacto con la empresa.

•  Toda solicitud de préstamo personal deberá ser resuelta y comunicada al

solicitante antes de las 24 horas.

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•  American Airlines: el número de maletas perdidas no podrá ser superior a 1.200
al mes.

•  American Express: “toda solicitud de tarjeta de crédito deberá ser procesada

en un plazo máximo de 14 días”.

Establecer estándares de calidad del servicio implica convertir las expectativas de los clientes
en atributos percibidos en el servicio, de cumplimiento obligatorio, con el fin de garantizar
que estén presentes en cada prestación
Aunque no es tan sencillo…

El establecimiento de estándares de calidad en los servicios es mucho más

complicado que en los productos. Esto se debe a la intangibilidad, a la alta
intervención del factor humano en la prestación, a la participación de los clientes
en el proceso “productivo” y a que los servicios constituyen, principalmente,
experiencias.

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¿Cómo medir actitudes tan humanas como
la atención, la amabilidad o la acogida?
Medirlos es complicado pero posible…

La clave será descomponer cada cualidad en los diferentes elementos que la

componen, la actividad que forma parte de las acciones propias de una fase de
prestación. Para entender esto veamos un ejemplo descomponiendo la acción de dar
la bienvenida a un cliente en la recepción del hotel: ¿cuáles son los componentes de
una buena acogida?

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ü Sonreír y mostrar abiertamente alegría al nuevo huésped

ü Comunicación verbal: saludar, conocer el nombre…

ü Comunicación gestual: gestos que demuestran el reconocimiento del huésped

ü Comunicación visual: elementos físicos que contribuyan a consolidar y potenciar

el bienestar del huésped

ü Profesionalidad del empleado que atiende al huésped en tanto que sabe

responder preguntas y resolver problemas

ü Continuidad: garantizar al huésped que durante toda su estancia recibirá el

mismo trato
A partir de esta
“descomposición” de la acogida,
es más fácil establecer
normas que indiquen al
personal de recepción de qué

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forma debe comportarse en el
momento de recibir a un cliente.

El siguiente paso es determinar CÓMO se desarrollan

y se elaboran los estándares de calidad.
Es necesaria una metodología adecuada…

 
En  la  elaboración  de  los  estándares  de  calidad  no  sirve  la  improvisación.    
Si  los  “inventamos”    no  responderán  a  las  expecta0vas  reales  de  los  clientes    
(no  contribuyendo  a  elevar  sus  niveles  de  sa0sfacción)  y  serán  inoperantes.  
 

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…Veamos cada uno
de estos pasos
El Blueprinting

1
Los servicios son procesos, constituidos por una
secuencia de pasos físicos que pueden identificarse,
describirse, medirse, evaluarse y controlarse con
precisión.

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El enfoque Blueprint (o “plano de servicio”) plasma
gráficamente esta secuencia. Algo intangible y difuso
como un servicio, se convierte en una realidad tangible.
 
Blueprint del servicio de un hotel

Esta descomposición en los pasos secuenciales facilita la visualización integral y la

comprensión global de todo el proceso y las interrelaciones que se producen en él

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Investigación de las expectativas

2
de los clientes
Para ello no basta una idea general, sino que se
deben señalar cuáles son los atributos
específicos del servicio que responden a los

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diferentes factores que observan y evalúan los
clientes en una serie de áreas. Pero ¿cómo?

Hay que cambiar la visión del negocio, es

necesario verlo de fuera a dentro. Preguntarle al
cliente: ¿cuáles el servicio perfecto
que esperas recibir?
Determinar cuáles son las áreas

3
criticas para la calidad del servicio
Existen 10 áreas posibles: fiabilidad, capacidad de
respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad,
seguridad, accesibilidad, comunicación,
comprensión del cliente y elementos tangibles.

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En la identificación de las áreas clave, existen dos
“rules of thumb” o normas de aplicación universal:

1.  Toda acción que se realice con la participación del

cliente y en la zona de visibilidad (front office) es
crítica

2.  Serán también críticas todas aquellas acciones que se

cumplan “detrás del mostrador” (back office) que
tengan impacto directo en las expectativas de los
clientes
 
Desagregación de las áreas

4
críticas en etapas del cliente
Este paso consiste en el desglose de las áreas
criticas en los elementos que la componen, siempre
desde la óptica de los clientes. Para ello, es útil el
método del ¿qué puede fallar?

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Éste se basa en identificar los posibles aspectos que
provoquen una disfunción en cada una de las
etapas y situaciones por las que pasa el cliente.

Veamos un
ejemplo práctico…
…En una empresa de paquetería urgente,
¿qué puede fallar?

• Oficina  de  di^cil  acceso  

Recogida  del   • Pérdida  del  paquete  en  recepción  
• Instalaciones  sucias  
paquete   • Desconocimiento  de  las  tarifas  
• Filas  de  espera  muy  largas  

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Selección/ •  Pérdidas  
•  Daños  
Distribución   •  Robos  

•  Retrasos  

Transporte   •  Incumplimiento  de  la  empresa  de  transporte  

•  Pérdidas,  daños  
•  Protección  insuficiente  

El objetivo es identificar todos los posibles “focos de

desviación” para tomar medidas correctoras preventivas.
Desagregación de las etapas en tareas

5
En este paso, se desagrega el servicio desde el
punto de vista operativo (y no del cliente como
hemos hecho anteriormente). Una forma útil
consiste en la elaboración de Listas de
actividades, que reúnen todas las tareas que

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integran el servicio.

Estas tareas, deberán estar desglosadas en las

acciones específicas a realizar por los
empleados.
 
6
Evaluación de la situación actual
Comparar lo que se está haciendo con la
prestación ideal descrita por el cliente, para
identificar los vacíos o gaps que pudieran
existir entre realidad y expectativas.

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Se ha de determinar en qué aspectos no se
satisfacen las expectativas, en qué medida
han de mejorar las prestaciones actuales e
identificar los estándares capaces de
responder con mayor precisión las verdaderas
expectativas de los clientes.
Elaboración de los estándares

7
Sólo cuando se dispone de toda la información y se
han cumplido todos los pasos previos de la
metodología, es posible la elaboración de los
estándares. En su definición será clave implicar al

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personal operativo.

Puede que en el momento de su elaboración no

existan los recursos necesarios para cumplirlos, por lo
que habrá que ajustarlos con regularidad. Con su
implantación finaliza el proceso.
4. Gestión del Marketing enfocado al
servicio: el Modelo de las 7 S

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Si usted busca información acerca de gestión del
Marketing, muy probablemente encontrará
infinidad de artículos, libros y ensayos acerca de el
famoso modelo de las 4 P’s (Product, Price,
Promotion, Place) desarrollado en 1960 por el
profesor E. Jerome McCarthy. Sin embargo, el
entorno económico ha cambiado radicalmente
desde aquel año.

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Si bien es cierto que esta herramienta todavía
tiene uso para el marketing de productos
(tangibles), el peso mucho mayor de los servicios
ha hecho que quede algo desfasada y surjan otros
modelos como el de las 7 P’s, el las 4 C’s, etc.

… Entonces, ¿cuál
es el modelo adecuado
para gestionar su negocio de servicios?
Nosotros proponemos…

Para reflejar mejor los retos y particularidades que presenta el marketing de

servicios, McKinsey ha desarrollado una herramienta que permite mejorar la
efectividad de las empresas:

el Modelo de las 7 S

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Recogido por primera vez en la revista
Business Horizons y luego desarrollado en el
libro In Search of Excellence, escrito por
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman (dos
ex consultores de McKinsey), este modelo
refleja una constelación de factores
interrelacionados que influyen en la
capacidad de cambio dentro de una
organización.
Thomas  J.  Peters  
Pero… ¿por qué este modelo y no otros?

El Modelo de las 7 S aporta importantes beneficios

ü  Es una vía muy efectiva para diagnosticar y entender la organización de la

empresa de servicios
ü  También supone una guía para el cambio organizacional

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ü  Es una combinación de elementos racionales y emocionales
ü  Cada una de sus partes está interrelacionada

…Pero sobre todo porque dado que la demanda y oferta de servicios está
en constante cambio, las empresas han de disponer de la herramienta
adecuada que diagnostique y analice de forma efectiva cómo afectan
tales cambios a cada uno de los elementos que conforman la organización.
Los 7 Elementos del modelo

Las 7 S de McKinsey engloban siete factores interdependientes, divididos

en dos categorías: Hard y Soft:

Hard  
Los  elementos  Hard  son  

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•  Strategy fácilmente  idenFficables  y  el  
•  Structure management  puede  influir  
•  Systems directamente  en  ellos  

SoQ   Por  el  contrario,  los  

elementos  Soa  son  más  
•  Shared Values di8ciles  de  definir  al  ser  
•  Skills menos  tangibles  y  estar  más  
•  Style influenciados  por  la  cultura.  
•  Staff Sin  embargo,  son  igual  de  
importantes  
Los 7 Elementos del modelo

Style  

Skills   Staff  

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Shared  
values  

Strategy   Systems  

Structure   Veamos cada uno de

ellos más a fondo…
1. Estrategia
La estrategia es el plan de acción de una
organización encaminado a crear y mantener una
ventaja competitiva sobre sus competidores. Se
diferencia de las decisiones tácticas u operacionales
por su enfoque a largo plazo.

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2. Estructura
La manera en que se organizan,
relacionan e interactúan las distintas
variables como unidades de negocio. Es
un concepto amplio ya que hace
referencia a aspectos como la organización
jerárquica o plana, fórmulas de expansión,
departamentos, business units…
3. Sistemas
Actividades diarias y procedimientos que los
miembros del staff han de seguir en el desarrollo de
sus actividades. Incluye los procesos internos que
definen los parámetros de funcionamiento de la

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empresa y los sistemas de información que dan
soporte a la estrategia y a la gestión del día a día.

4. Estilo
El estilo de una organización es su cultura
propia, las normas informales que rigen
en las interacciones entre empleados y
directivos dentro de la organización. Es
uno de los elementos más difíciles de
diagnosticar.  
 5. Staff
Los empleados constituyen la columna vertebral
de cualquier organización, especialmente en las
empresas de servicios, siendo uno de sus más
importantes activos. Los recursos humanos

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deben estar orientados hacia la estrategia. Poner
énfasis en la formación y excelencia del staff es
la base para desarrollar una ventaja competitiva.

6. Habilidades (Skills)
Habilidades y competencias requeridas a
los miembros de la organización. Es lo que
Michael Porter denominó como
“Competencias Centrales”. Podemos
referirnos a ellas como el “Know How” de la
empresa.  
 Y el último elemento…

7. Valores compartidos
Denominados también como los objetivos
superiores de cada empresa. En cada
organización existen una serie de ideas guía en

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torno a las que se construye el negocio. Estos
valores y objetivos comunes son el núcleo que
dirige a los empleados en una misma dirección.
Por ello, este elemento se sitúa en el centro de
la matriz.

Ahora ya conocemos todos los factores que engloban el Modelo…

¿cómo aplicarlo en nuestra empresa?
Implementando el modelo en su empresa

El modelo de las 7 S se basa en la teoría de que, para que una organización funcione bien,
estos siete elementos han de estar alineados y reforzados entre sí. De este modo, el
modelo nos ayudará a identificar qué elementos necesitan realinearse para mejorar nuestro
rendimiento.

Con esta herramienta, usted puede

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analizar la situación actual de su
negocio (Punto A), y una situación
futura propuesta (Punto B) y analizar
los gaps e inconsistencias existentes
entre ellos.

Identificados estos, el siguiente paso

será ajustar los elementos
necesarios de los 7, buscando un
funcionamiento efectivo.

¿Suena sencillo? ¡Pues no lo es!

Implementando el modelo en su empresa

Cambiar su organización no es casi nunca una tarea sencilla. El

Modelo 7S constituye una herramienta muy útil para que usted se haga las
preguntas adecuadas, pero no le dará todas las respuestas. Para ello, será
necesario poner en común conocimientos, habilidades y experiencia.

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Para la puesta en marcha del Modelo,
existe una lista de preguntas clave, que
deberá realizarse para que comprenda su
situación actual (Punto A) en términos de
las 7S así como la situación en la que
desea estar en un futuro (Punto B).

Veamos algunas de
estas preguntas…
Checklist

1.  Estrategia
q  ¿Cuál es nuestra estrategia?
q  ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
q  ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
q  ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
q  ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

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2. Estructura
q  ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
q  ¿Cuál es la jerarquía?
q  ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
q  ¿Cómo se auto alinean y auto organizan los miembros de los equipos?
q  ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es
así como debería de ser?
q  ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?
Checklist
3. Sistemas
q  ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
(Sistemas financieros, recursos humanos, comunicación y almacenamiento
de documentos)
q  ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
q  ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al

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margen?
4. Estilo
q  ¿Cómo de participativo es el estilo de administración/liderazgo?
q  ¿Cómo de efectivo es ese liderazgo?
q  ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o
cooperativos?
5. Staff
q  ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
q  ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
q  ¿Hay huecos en las competencias requeridas?
Checklist

6. Habilidades
q  ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
q  ¿Hay algún hueco en las habilidades?
q  ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
q  ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer

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el trabajo?
q  ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

7. Valores compartidos
q  ¿Cuáles son los valores centrales?
q  ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
q  ¿Qué tan fuertes son los valores?
q  ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creación de la compañía/equipo?

Con  toda  la  información  obtenida,  pase  a  examinar  dónde  se  

encuentran  los  huecos  e  incongruencias  dentro  de  su  empresa.  
Caso de estudio: Starbucks

El análisis de una empresa de servicios como Starbucks puede servirle como

ejemplo de cómo funciona el Modelo 7S. Sin embargo, ha de tener en cuenta que
dicho análisis tiene un enfoque externo (vista de espectador) mientras que usted en
su empresa deberá analizarla de forma interna, empleando la metodología descrita
anteriormente. Un análisis interno implica mucho más detalle y profundidad en el
conocimiento de cada uno de los elementos.

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Starbucks

Starbucks constituye uno de los paradigmas de éxito en

términos de prestación de servicio y desarrollo de experiencia-
cliente.

A lo largo de sus aproximadamente 40 años de existencia, ha

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revolucionado un servicio como la venta al por menor de café.
Su concepto de cafetería ha roto esquemas y ahora es
imitado por infinidad de competidores. Una de las principales
razones es que (recordemos el espectro bienes-servicios) da
un mayor peso a los intangibles: más allá del café, Starbucks
proporciona al cliente un ambiente cuidado, relax, atención
personalizada…

Entremos ahora a analizar cada uno de los

elementos del Modelo 7S

Starbucks

1.  Estrategia:
Starbucks se basa en la rápida expansión de sus operaciones de
retail incrementando su cuota de mercado en aquellos donde está
presente, la apertura de tiendas en nuevos mercados, desarrollo de
nuevos productos y creación de nuevos canales de distribución,
apoyándose en su fuerte imagen de marca.

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Uno de los aspectos que caracteriza la estrategia de Starbucks es su
concentración en torno a las llamadas Competencias Núcleo (Michael
Porter). Se dedican a lo que mejor hacen.

2. Estructura:
Posee una estructura funcional. El ambiente corporativo de Starbucks
es muy flexible, poniendo especial énfasis en la necesidad de nuevas
ideas y de inputs por parte del staff. Los empleados son “socios” y
como tales disponen de importantes beneficios. Starbucks antepone la
creación de marca a través de sus empleados, a la inversión en
herramientas tradicionales como la publicidad.
Starbucks
3. Sistemas
Algunos factores con gran impacto en la actividad diaria son:

•  La espléndida formación de los empleados en relación

con detalles tales como dónde se cultivan los granos de
café, cómo son procesados, etc. supone un plus en el
servicio al cliente, ya que si este se interesa, el empleado
correspondiente podrá facilitarle la información que

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necesite.
•  Una de las políticas de operaciones de Starbucks es el
tueste de todo su café. Ello les permite ofrecer un producto
consistente con las expectativas del cliente.
•  Las importantes economías de escala a la hora de la
compra del café, directamente a los productores, garantizan
la posibilidad de obtener un producto de calidad a precio
adecuado.

4. Estilo
La cultura corporativa de Starbucks se caracteriza por dar un gran
peso a la innovación, flexibilidad, orientación al trabajo en equipo
y dar el servicio óptimo al cliente.
Starbucks

5. Staff
Starbucks ha desarrollado importantes ventajas como resultado de su
política para con los empleados. Fruto del ambiente flexible y de
oportunidad, así como los beneficios que les ofrecen, el servicio al
cliente es excelente y la tasa de rotación es baja. El empleado al
sentirse valorado dentro de la organización, transmite más
fácilmente los valores de la marca Starbucks.

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6. Habilidades
La existencia de un equipo con un elevado conocimiento de la
cadena de valor del negocio y una elevada disposición al cliente,
son skills esenciales en un negocio como la venta al por menor y que
Starbucks ha sabido desarrollar de forma brillante. En cuanto a la
empresa en general, ha adquirido la habilidad esencial de ofrecer una
experiencia única al consumidor que va más allá del producto-café.
Starbucks

7. Valores comunes
Los valores que dieron lugar a Starbucks y continúan siendo su
columna vertebral son:

•  La Experiencia Starbucks: a través de sus promociones de

marketing, Starbucks se refiere a su experiencia. Pese a
que no es nunca definida directamente, hace referencia a

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un servicio que va más allá que vender café, al
posicionamiento de una marca como estilo de vida.
•  La Misión de Starbucks establece una serie de principios
como guías a la hora de valorar sus decisiones. Algunos de
ellos son: la creación de un excelente ambiente de trabajo
y el trato con respeto y dignidad, el establecimiento de la
diversidad como componente esencial, la aplicación de los
más altos estándares de calidad en todo el procesamiento
del café, la satisfacción en todo momento del cliente…
•  Starbucks también da enorme importancia al cuidado del
medio ambiente.
Starbucks

Valoración general
Tras analizar cada una de las 7S de Starbucks, podemos señalar
que se trata de una compañía muy efectiva ya que cada uno de sus
elementos está alineado en la misma dirección. Posee una clara y

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bien definida estrategia que es transmitida a los empleados a través
de una buena formación e incentivos, para que posteriormente
llegue a los consumidores. Starbucks posee una Competencia
Núcleo como es la creación de una experiencia única, y la habilidad
de replicarla en todas sus tiendas.

Hemos visto cómo el Modelo 7S es una potente

herramienta para analizar una compañía de servicios en su
conjunto, tanto de forma externa-estática como de forma
interna-dinámica, enfocada al cambio y a alcanzar
siempre el mejor rendimiento.
 ...Recuerda todo … pero esto…

Sobre ¡todo!

1.  En la economía actual está teniendo lugar un importante proceso de terciarización, sobre todo en los países más desarrollados, en los
cuales el sector servicios genera aprox. el 70% del PIB.
2.  Más allá de las definiciones, los servicios se caracterizan por 4 aspectos: son intangibles, inseparables, perecederos y variables. Como
consecuencia de estos factores, el marketing de servicios posee determinados rasgos y herramientas diferentes al de productos.
3.  No hay que entender bienes y servicios como categorías estancas, sino que lo correcto es entender que existe una escala/espectro donde
se sitúan cada uno de los productos en función de su composición relativa tangible-intangible. En función de esta posición, su estrategia de
marketing será diferente.
4.  La creación de servicios tiene lugar a través de la servucción. Este proceso o sistema debe concebirse de forma similar a un proceso
complejo de fabricación de tangibles, con una gran diferencia: el cliente es productor y consumidor al mismo tiempo.
5.  A través de los estándares de calidad, ésta pasa de ser un concepto difuso a convertirse en información concreta a transmitir a los
empleados y en acciones específicas a lleva a cabo por la empresa.
6.  Es necesario seguir una metodología adecuada para establecer unos estándares de calidad efectivos que cumplan con la misión de
cumplir y superar las expectativas del cliente.
7.  Frente a las clásicas herramientas de Gestión del Marketing existe una potente herramienta para analizar la efectividad de su empresa en
conjunto: Modelo 7S de McKinsey.
8.  Formado por 7 elementos tanto racionales como emocionales, permite estudiar la capacidad de cambio de una situación presente a un
objetivo futuro.
Bibliografía recomendada

Libros recomendados
Los libros indispensables para ampliar
los conocimientos en esta materia

ESSENTIALS OF SERVICES MARKETING

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C.H. Lovelock, J. Wirtz, P. Chew

SERVICES MARKETING-Integrating Customer Focus Across the Firm

D. Gremler, M. Jo Bitner, V. A. Zeithaml

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