ANALISIS Y DICUSIÓN DE LA INFORMACIÓN

1. TIPO DE INVESTIGACION: básica

2. NIVEL DE INVESTIGACION: exploratorio

3. POBLACION: 150 trabajadores

4. MUESTRA: 60

5. TECNICA: encuesta

6. INSTRUMENTO: cuestionario

7. PREGUNTAS: 16

8. TIPO DE VARIABLE: cualitativa

9. DIMENSIONES:

 Implementación de los cambios

 Calidad del producto

 Nivel de desempeño
 Eficacia y eficiencia

10. INDICADORES:

 Rediseño de los procesos.

 Capacitación y monitoreo de los nuevos procesos Diseñar procesos de
planificación
 Estándares de calidad del producto.
 Orden y accesibilidad de los productos Logros de buenos resultados
 Escala de reportes del consumidor
 Retención del cliente Resultados Finales

 Grado de productividad
 Niveles de errores operativos Supervisión de los productos
 Grado de cumplimiento de las metas
 Grado de exactitud en los trabajos
 Evaluación de mejoras continua
 Seguimiento de cada personal en sus actividades
 11. CONTEXTO A APLICAR: empresa / interno

12. METODO A APLICAR DEL INSTRUMENTO: directo

13. NIVEL DE MEDICIÓN: ordinal

VARIABLES DE ESTUDIO

ESCALA DE PUNTUACIÓN V. % V. DEPENDIENTE

VALORACIÓN INDEPENDIEN TRABAJADORES %
TE
TRABAJADOR
ES
MALO (M) 00 – 04 30 20% 30 20%

REGULAR (R) 05 – 10 60 40% 30 20%

BUENO (B) 11 – 20 60 40% 90 60%
TOTAL 150 100% 150 100%
MEDIA ARITMÉTICA 9.6 11.2
DESVIACIÓN ESTÁNDAR 27.42 30.97

GRAFICA N°1
COMPARATIVO ENTRE LAS TABLAS DE ESTUDIO
REINGENERIA ADMINISTRATIVA

100%
Valoración (%)

B Bueno

50% R Regular
40% 40%
% M Malo
20%

6%

0%
La Reingeniería Administrativa

FUENTE: Tabla 5
 GRAFICA N°2

COMPARATIVO ENTRE LAS TABLAS DE ESTUDIO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

100%
Valoración (%)

B Bueno
60%
50% R Regular
40%
20%
% 20% M Malo

6%

0%
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FUENTE: Tabla 5

INTERPRETACIÓN

INTERPRETACION: El cuestionario en su primera parte mide el nivel de la

variable independiente REINGENERIA ADMINISTRATIVA
Tomando en cuenta la variable independiente, donde el 40% de los
encuestados que equivalen a 60 trabajadores opinaron que es bueno; el 40%
de los encuestados que equivale a 60 trabajadores opinaron que es regular;
el 20% de los encuestados que equivale a 30 trabajadores opinaron que es
malo.

INTERPRETACION: El cuestionario en su primera parte mide el nivel de la

variable dependiente DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tomando en cuenta la variable dependiente, donde el 60% de los
encuestados que equivalen a 90 trabajadores opinaron que es bueno; el 20%
de los encuestados que equivale a 30 trabajadores opinaron que es regular;
el 20% de los encuestados que equivale a 30 trabajadores opinaron que es
malo
FORMULACIÓN DE LA HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL:

Ha: La reingeniería administrativa incide significativamente en el desarrollo

organizacional de la empresa Maestro S.A Chincha periodo
2017
Ho: La reingeniería administrativa NO incide significativamente en el
desarrollo organizacional de la empresa Maestro S.A Chincha
periodo 2017
 Margen de Error: 95%: 0.05 de confianza.
 Estadístico de Prueba:
a) Establecer el nivel de significación:
La tabla posee: (3 filas) (2 columnas)
b) Cálculo de la frecuencia observada:

REINGENERIA DESARROLLO
ESCALA ADMINISTRTIVA ORGANIZACIONAL
TOTAL

MALO 30 30 60

REGULAR 60 30 90

BUENO 60 90 150

TOTAL 150 150 300

c) Cálculo de la frecuencia teórica:

DESARROLLO
ESCALA REINGENERIA ADMINISTRTIVA
ORGANIZACIONAL

MALO 40 40

REGULAR 50 50

BUENO 60 60

d) Calculando Chi cuadrado:

 48.5869

e) Se utiliza la distribución del Chi al Cuadrado:

TABLA DE DISTRIBUCIÓN CHI CUADRADO X2

V/P 0,001 0,0025 0,005 0,01 0,025 0,05 0,1
1 10,8274 9,1404 7,8794 6,6349 5,0239 3,8415 2,7055
2 13,815 11,9827 10,5965 9,2104 7,3778 5,9915 4,6052
3 16,266 14,3202 12,8381 11,3449 9,3484 7,8147 6,2514
4 18,4662 16,4238 14,8602 13,2767 11,1433 9,4877 7,7794
5 20,5147 18,3854 16,7496 15,0863 12,8325 11,0705 9,2363
6 22,4575 20,2491 18,5475 16,8119 14,1194 12,5916 10,6446
7 24,3213 22,0402 20,2777 18,4753 16,0128 14,0671 12,017
8 26,1239 23,7742 21,9549 20,0902 17,5345 15,5073 13,3616
9 27,8767 25,4625 23,5893 21,666 19,0228 16,919 14,6837
10 29,5879 27,1119 25,1881 23,2093 20,4832 18,307 15,7872
Se ubica el grado de libertad con el α y su intersección es: (2 y 0.05) = 5,9915

48.5869 > 5,9915

Chi calculado Chi crítico

4. Grafica:

ZONA DE
ACEPTACION Zona de
Rechazo

5,9915 48.5869

5.Decisión:
Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir: La Reingeniería Administrativa si influye
significativamente en el Desarrollo organizacional, de la
empresa Maestro SA, Chincha 2017
PRUEBA DE HIPÓTESIS ESPECIFICA 1

H.E.1: La reingeniería administrativa influye significativamente en el

nivel del desempeño en la empresa Maestro S.A. Chincha, 2017

H.O.1: La reingeniería administrativa NO influye significativamente en

el nivel del desempeño en la empresa Maestro S.A. Chincha, 2017

 Nivel de Confianza: 95%: 0.05 de confianza

 Estadístico de Prueba:
a) Establecer el nivel de significación:
La tabla posee: 3 filas y 2 columnas (F-1) *(C-1) = 2 = G.
b) Cálculo de la frecuencia observada:

REINGENERIA NIVEL DEL

ESCALA ADMINISTRTIVA DESEMPEÑO
TOTAL

MALO 20 25 40

REGULAR 80 50 90

BUENO 50 75 150

TOTAL 150 150 300

c) Cálculo de la frecuencia teórica:

ESCALA REINGENERIA ADMINISTRTIVA NIVEL DEL DESEMPEÑO

MALO 20 20

REGULAR 80 80

BUENO 50 50

d) Calculando Chi cuadrado:

24.5669
 e) Se utiliza la distribución del Chi al Cuadrado:

TABLA DE DISTRIBUCIÓN CHI CUADRADO X2

V/P 0,001 0,0025 0,005 0,01 0,025 0,05 0,1
1 10,8274 9,1404 7,8794 6,6349 5,0239 3,8415 2,7055
2 13,815 11,9827 10,5965 9,2104 7,3778 5,9915 4,6052
3 16,266 14,3202 12,8381 11,3449 9,3484 7,8147 6,2514
4 18,4662 16,4238 14,8602 13,2767 11,1433 9,4877 7,7794
5 20,5147 18,3854 16,7496 15,0863 12,8325 11,0705 9,2363
6 22,4575 20,2491 18,5475 16,8119 14,1194 12,5916 10,6446
7 24,3213 22,0402 20,2777 18,4753 16,0128 14,0671 12,017
8 26,1239 23,7742 21,9549 20,0902 17,5345 15,5073 13,3616
9 27,8767 25,4625 23,5893 21,666 19,0228 16,919 14,6837
10 29,5879 27,1119 25,1881 23,2093 20,4832 18,307 15,7872
Se ubica el grado de libertad con el α y su intersección es: (2 y 0.05) = 5,9915

24.5669 > 5,9915

Chi calculado Chi crítico

4. Grafica:

ZONA DE
ACEPTACION Zona de
Rechazo

5,9915 24.5669

5.Decisión:
Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir: LA REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA si influye
significativamente en el NIVEL DEL DESEMPEÑO, de la
empresa Maestro SA, Chincha 2017
PRUEBA DE HIPOTESIS ESPECIFICA 2

H.E.2: La reingeniería administrativa influye significativamente en la

eficacia, eficiencia y efectividad del personal en la empresa
Maestro S.A. Chincha, 2017

H.O.2: La reingeniería administrativa NO influye significativamente

en la eficacia, eficiencia del personal en la empresa Maestro
S.A. Chincha, 2017

 Nivel de Confianza: 95%: 0.05 de confianza

 Estadístico de Prueba:
a) Establecer el nivel de significación:
La tabla posee: 3 filas y 2 columnas (F-1) *(C-1) = 2 = G.L
b) Cálculo de la frecuencia observada:

REINGENERIA EFICACIA Y
ESCALA ADMINISTRTIVA EFICIENCIA
TOTAL

MALO 30 40 60

REGULAR 60 40 90

BUENO 60 60 150

TOTAL 150 150 300

c) Cálculo de la frecuencia teórica:

ESCALA REINGENERIA ADMINISTRTIVA EFICACIA Y EFICIENCIA

MALO 30 30

REGULAR 50 50

BUENO 70 70

d) Calculando Chi cuadrado:

 33.559

e) Se utiliza la distribución del Chi al Cuadrado:

TABLA DE DISTRIBUCIÓN CHI CUADRADO X2

V/P 0,001 0,0025 0,005 0,01 0,025 0,05 0,1
1 10,8274 9,1404 7,8794 6,6349 5,0239 3,8415 2,7055
2 13,815 11,9827 10,5965 9,2104 7,3778 5,9915 4,6052
3 16,266 14,3202 12,8381 11,3449 9,3484 7,8147 6,2514
4 18,4662 16,4238 14,8602 13,2767 11,1433 9,4877 7,7794
5 20,5147 18,3854 16,7496 15,0863 12,8325 11,0705 9,2363
6 22,4575 20,2491 18,5475 16,8119 14,1194 12,5916 10,6446
7 24,3213 22,0402 20,2777 18,4753 16,0128 14,0671 12,017
8 26,1239 23,7742 21,9549 20,0902 17,5345 15,5073 13,3616
9 27,8767 25,4625 23,5893 21,666 19,0228 16,919 14,6837
10 29,5879 27,1119 25,1881 23,2093 20,4832 18,307 15,7872
Se ubica el grado de libertad con el α y su intersección es: (2 y 0.05) = 5,9915

33.559 > 5,9915

Chi calculado Chi crítico

4. Grafica:

ZONA DE
ACEPTACION Zona de
Rechazo

5,9915 33.559

5.Decisión:
Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir: La Reingeniería Administrativa si influye
significativamente en EFICACIA Y EFICIENCIA del personal en
la empresa Maestro SA, Chincha 2017
 CAPITULO V: DISCUSIÓN

5.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS:

Sobre la base del estudio y considerando los hallazgos encontrados es posible

realizar la siguiente discusión:

La Reingeniería dirige el proceso de negocios de una organización. En su

estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el
negocio, La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si
se tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de
estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo,
los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se
preparen a sí mismos para cambiar.

Hoy en día las organizaciones están viviendo cambios importantes, algunos de

base y otros en la mirada de negocio, esto producido por los desafíos
económicos a nivel global y también por la nueva visión de los profesionales
que están egresando de las universidades. Para ayudar y acompañar a las
organizaciones a gestionar de manera adecuada el cambio social y el de las
personas, nace como instrumento y proceso el “Desarrollo Organizacional”
(DO) tomando como centro a las personas y su relación con el ambiente laboral,
el clima organizacional, la cultura, la productividad, liderazgo, el desarrollo
profesional, etc.

En este contexto pasemos a los resultados estadísticos de trabajo de investigación LA

REINGENERIA ADMINISTRATIVA INFLUYE EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA MAESTRO SAC CHINCHA, PERIODO
2017

Respecto a los resultados estadísticos de las variables de estudio y de la

encuesta realizada a los trabajadores de la empresa se determinó que la
variable independiente LA REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA es buena con
un 60% y sobre la variable dependiente el DESARROLLO ORGANIZACIONAL
es buena con un 40%
 Respecto a la variable independiente y sus indicadores esto quedó
evidenciado en la opinión de los trabajadores encuestados sobre el indicador
REDISEÑOS DE LOS PROCESOS donde opinaron que es bueno con 20 %
sobre el indicador ESTÁNDARES DE CALIDAD DEL PRODUCTO. Donde
opinaron que es bueno con 40% y sobre el indicador ESCALAS DE
REPORTE DEL CONSUMIDOR donde opinaron que es bueno con 40%

Respecto a la variable dependiente y sus indicadores esto quedó evidenciado

en la opinión de los trabajadores encuestados sobre el indicador ORDEN Y
ACCESIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS donde opinaron que es bueno con
53 % sobre el indicador ESCALA DE REPORTES DEL CONSUMIDOR.
Donde opinaron que es bueno con 43.3% y sobre el indicador RETENCIÓN
DEL CLIENTE. donde opinaron que es bueno con 60%

En base a la discusión precedente, el presente estudio a través de los

resultados obtenidos estadísticamente permite confirmar que la variable
independiente: LA REINGENERIA ADMINISTRATIVA si influye
significativamente en la variable dependiente EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

1. La estrategias de liderazgo son instrumentos que permiten a las empresas a alcanzar

sus objetivos internos  y estan enfocadas en el recurso humano buscando influir
enla mejora continua de las distintas actividades o procesos que se gestiona en la
empresa. Esto es evidenciado segun los datos estadísticos domde se determina que el
49% de los encuestados que equivalen a 26 trabajadores opinaron que las estrategias dd
liderazgo son buenas y el 53 % dd los encuestados que equivale a 28 trabajadores
opinaron que la mejora continua es buena <br>
 <br>

<br>

&nbsp;El desarrollo del trabajo dd investigaciin y dd las conclusiones establecidas <br>

Se debe fortalecer las estrategias de liderazgo basados en la nuevas tendencias para

gestionar una institución moderna, cómo una visión integral aplicada en la parte interna
de la institución es decir a los colaboradores; para luego en la parte externa es decir
brindar un buen servicio a los clientes

Fin de la conversación

Escribe un mensaje...

CONCLUSIONES

De acuerdo al desarrollo del trabajo de investigación, de los resultados

obtenidos y del estudio estadístico realizado, se concluye lo siguiente:
 1. La Reingeniería administrativa sí influye en el Desarrollo Organizacional
de la empresa Maestro SA, en la Provincia de Chincha, 2017. Toda
reingeniería bien planificada y ejecutada cumplirá con los objetivos
establecidos, además de generar un desarrollo organizacional óptimo
dentro del entorno de la empresa. Esto es evidenciado por lo siguiente;
el 40% de los encuestados que equivale a 60 trabajadores opinaron que
la reingeniería administrativa es buena y sí influyen en el Desarrollo
Organizacional, el 40% de los encuestados que equivale a 40
trabajadores opinaron que la reingeniería administrativa son regulares
y sí influyen en el Desarrollo Organizacional, por último el 20% de los
encuestados que equivale a 30 trabajadores opinaron que la
reingeniería administrativa son malos y no influyen en el Desarrollo
Organizacional

1. La Planeación es un proceso administrativo en el cual se establecen las

acciones que la empresa debe seguir para la consecución de sus logros o
metas establecidas, toda planeación tiene aspectos positivos, por ello los
trabajadores se sienten respaldados en sus funciones y en su desempeño
laboral. Esto es evidenciado por los siguiente; el 54% de los encuestados
que equivale a 110 trabajadores opinaron que la Planeación en el Hospital
es buena, el 41% de los encuestados que equivale a 85 trabajadores
opinaron que la Planeación en el Hospital es regular y el 5% de los
encuestados que equivale a 10 trabajadores opinaron que la Planeación en
el hospital es mala. (Ver Tabla 4.1)

2. La Organización es un proceso administrativo en el cual se organizan todos

los recursos de la empresa ya sean tangibles e intangibles, una buena
organización es sinónimo de éxito dentro o fuera de la empresa. Esto es
evidenciado por lo siguiente; el 56% de los encuestados que equivale a 115
trabajadores opinaron que la organización en el hospital es buena, el 37%
de los encuestados que equivale a 75 trabajadores opinaron que la
organización en el hospital es regular y, por último, el 7% de los
encuestados que equivale a 15 trabajadores opinaron que la organización
en el hospital es mala. (Ver Tabla 4.1)
3. La Dirección es un proceso administrativo de vital importancia, porque se
tiene que contar con un líder que se convierta en orientador para el recurso
humano de la empresa capaz de influir en los demás para lograr los
objetivos en el corto, mediano o largo plazo. Esto es evidenciado por lo
siguiente, el 58% de los encuestados que equivale a 118 trabajadores
opinaron que la dirección en el hospital es buena, el 33% de los
encuestados que equivale a 68 trabajadores opinaron que la dirección en
el hospital es regular y, por último, el 9% de los encuestados que equivale
a 19 trabajadores opinaron que la dirección en el hospital es mala. (Ver
Tabla 4.1)

4. El Control es un proceso administrativo donde se establecen las normas y

reglas internas que todo trabajador debe considerar para su desempeño
laboral y para que la empresa pueda mejorar de manera continúa sus
debilidades empresariales. Esto es evidenciado por lo siguiente; el 49% de
los encuestados que equivale a 100 trabajadores que opinaron que el
control en el hospital es buena, el 30% de los encuestados que equivale a
62 trabajadores opinaron que el control en el hospital es regular y, por
último, el 21% de los encuestados que equivale a 43 trabajadores opinaron
que el control en el hospital es malo. (Ver Tabla 4.1)

5. La Imagen Organizacional que el hospital muestra es un trabajo donde se

involucran todas las áreas, y los miembros que la integran asumen su
responsabilidad con su comportamiento y acciones en su desempeño
laboral. Esto es evidenciado por lo siguiente; el 68% de los encuestados
que equivale a 140 trabajadores opinaron que la imagen organizacional del
hospital es buena, el 32% de los encuestados que equivale a 65
trabajadores opinaron que la imagen organizacional del hospital es regular
y, por último, el 0% de los encuestados no opinaron. (Ver Tabla 5.1)

6. La Efectividad Organizacional está enmarcado en el buen desempeño de

todas las áreas que conforman el hospital; todos los procesos que se
ejecutan están orientados a su resolución de manera inmediata buscando
 una buena efectividad en tiempos cortos para beneficio del público exterior
y para medir el nivel productivo del personal. Esto es evidenciado por lo
siguiente; el 71% de los encuestados que equivale a 145 trabajadores
opinaron que la efectividad organizacional del hospital es bueno, el 29% de
los encuestados que equivale a 60 trabajadores opinaron que la efectividad
organizacional del hospital es regular y, por último, el 0% de los
encuestados no opinaron. (Ver Tabla 5.1)

7. Los Objetivos Organizacionales propuestos por el hospital tiene una

relación con los recursos propios que se tienen; dichos objetivos buscan
generar un panorama de productividad y proactividad, estar en constante
evolución busca el crecimiento de los trabajadores mejorando su
productividad y proactividad en su labor. Esto es evidenciado por lo
siguiente; el 67% de los encuestados que equivale a 138 trabajadores
opinaron que los objetivos organizacionales del hospital son bueno, el 21%
de los encuestados que equivale a 43 trabajadores opinaron que los
objetivos organizacionales del hospital son regulares y, por último, el 12%
de los encuestados que equivale a 24 trabajadores opinaron que los
objetivos organizacionales del hospital son malos. (Ver Tabla 5.1)

8. Los Cambios Organizacionales que se aplican en el entorno del hospital

son consecuentes en la búsqueda de cambios en el recurso humano, todo
cambio produce mejoras, y estas deben estar supeditas a que los
trabajadores busquen cambios innovadores para su desempeño laboral y
su propio crecimiento profesional. Esto es evidenciado por lo siguiente; el
60% de los encuestados que equivale a 123 trabajadores opinaron que los
cambios organizacionales del hospital son buenos, el 30% de los
encuestados que equivale a 62 trabajadores opinaron que los cambios
organizacionales del hospital son regulares y, por último, el 10% de los
encuestados que equivale a 20 trabajadores opinaron que los cambios
organizacionales del hospital son malos. (Ver Tabla 5.1)
 RECOMENDACIONES

Del desarrollo del trabajo de investigación y de las conclusiones

establecidas se recomienda lo siguiente:
1. Los Procesos Productivos en el hospital ANTONIO SKRABONJA
ANTONCICH deben ser determinantes para alcanzar el Desarrollo
Organizacional; se recomienda que los procesos productivos deben ser
actualizados o innovados de acuerdo a la realidad o situación en la que se
desarrolla la actividad propia del hospital.

2. La Planeación en el hospital ANTONIO SKRABONJA ANTONCICH debe

involucrar a todas las áreas competentes; de tal modo que las actividades
que se desarrollan, se consideren como un conjunto para alcanzar los
mismos objetivos planteados y no de manera independiente.

3. La Organización en el hospital ANTONIO SKRABONJA ANTONCICH

debe sostenerse en criterios administrativos delegando responsabilidades
a los encargados de las jefaturas o áreas para que la organización no se
centralice en el cargo más alto, sino por el contrario se descentralice y que
cada jefe asuma sus responsabilidades según su área de competencia.

1. La Dirección en el hospital ANTONIO SKRABONJA ANTONCICH debe

recaer en el Director General; y se recomienda que debe interactuar con
todos los trabajadores motivándolos, incentivándolos y promoviendo
profesionalismo en sus funciones; sabiendo que todo líder es capaz de
influir en los demás para acciones comunes y cambios de conductas.

2. El Control en el hospital ANTONIO SKRABONJA ANTONCICH debe ser

consistente y permanente, es decir por áreas, de la misma manera el
control debe llegar a todos los trabajadores; a mayor control que se
despliegue los trabajadores buscarán ser más eficientes.
3. La Imagen Organizacional del hospital ANTONIO SKRABONJA
ANTONCICH debe promover planes de comunicación, buscando su
interacción con la sociedad; la imagen organizacional externa es un factor
determinante en función a su servicio al público que brinda; sin olvidar la
imagen organizacional interna que debe fortalecerse mediante reuniones
entre los trabajadores.
4. La Efectividad Organizacional del hospital ANTONIO SKRABONJA
ANTONCICH debe reflejarse en todos sus procesos como administrativos,
técnicos y prácticos, para ello se recomienda realizar de manera
permanente capacitaciones y talleres para depurar aquellos factores
negativos que puedan perjudicar la efectividad organizacional del hospital.

5. Los Objetivos Organizacionales del hospital ANTONIO SKRABONJA

ANTONCICH deben ser comunicados o difundidos en el entorno interno;
para que todos los trabajadores los asuman como parte de sus funciones,
alcanzar los objetivos organizacionales es sinónimo de efectividad.

6. Los Cambios Organizacionales del hospital ANTONIO SKRABONJA

ANTONCICH deben ser parte de la mejora continua, no solamente del
hospital sino también de los trabajadores, los cambios bien estructurados
siempre darán resultados positivos ya sean administrativos, operativos o
de gestión.