2018

Antología Administración de
Proyectos

HECHO POR:
RUBÉN PÉREZ WINKLER

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA SELVA | Unidad Académica Selva Negra, Rayón

Introducción

En nuestra sociedad, cada día cobra mayor importancia la necesidad de optimizar el

uso de los recursos disponibles en una organización para lograr sus objetivos mediante la
aplicación de un método de administración de proyectos integral. Como consecuencia,
los cursos de administración de proyectos se incluyen cada vez con más frecuencia en los
diversos programas de estudio de nivel licenciatura, educación continua o posgrado, y en
los programas de capacitación de las organizaciones. De ahí se desprende, entre otros,
un crecimiento importante en la demanda de materiales de apoyo para la enseñanza aprendizaje que
aporte un buen método sobre el tema.
La presente antología trata de los temas y definiciones que se imparten en la materia de
Administración de Proyectos, en el 5° cuatrimestre de la carrera de Técnico Superior Universitario en
Sistemas Informáticos. A lo largo del curso los alumnos deberán elaborar un proyecto de acuerdo a
las competencias adquiridas en su formación, asi como también el poder llenar los diversos formatos
que se piden para poder documentar el proyecto.
Administración de proyectos

Definición de proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Tiene un principio y final específico. Está limitado por el tiempo y recursos, y se
realiza para satisfacer las necesidades del cliente.

Propósito:

Lograr un objetivo específico mediante un único grupo de tareas interrelacionadas y la utilización

efectiva de recursos.

Un proyecto tiene un propósito bien definido, expresados en términos de alcance, programa y

costo.

Fases de un proyecto:

1.- Identificar una necesidad, problema u oportunidad.

2.- Desarrollar una solución propuesta al problema.

3.- Poner en práctica la solución propuesta (desarrollar el proyecto).

4.- Terminar el proyecto.

Características:

 Un proyecto lleva a cabo una serie de tareas interdependientes (tareas no repetitivas), que
es necesario realizar en cierto orden.

 Utiliza varios recursos (personas, equipos, materiales), para realizar las tareas.

 Tiene un marco limitado de tiempo (inicio - fin).

 Pueden ser un intento único, es decir proyectos que nunca se han llevado a cabo y que
requieren ser hechos en base a especificaciones especiales.

 Tiene un cliente que es quien tiene una necesidad y proporciona los fondos necesarios para
el logro del proyecto, puede ser una persona u organización.

 Tiene un grado de incertidumbre, los posibles resultados de una estrategia no son

conocidos, por eso se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados.

 Tiene un riesgo (no terminar a tiempo, cancelación del proyecto, aumento del costo).
Ejemplos de proyectos

 Planear una boda

 Desarrollar un software
 Construir un centro comercial
 Preparar una cena para 500 invitados
 Reconstruir un pueblo afectado por un desastre natural.

El logro del objetivo del proyecto está limitado por 4 factores: alcance, costo, programa y
satisfacción del cliente.

 Alcance: es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede
sastisfecho de que las entregas se cumplan con los requisitos o criterios de aceptación
acordados al inicio del proyecto.

 Costo: es la cantidad que se ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del
proyecto.

 Programa: es la relación de tiempos que especifica cuando debe iniciar y terminar cada
actividad.

Para asegurar el logro de un proyecto es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto,
éste debe incluir todas las tareas y trabajos, los costos relacionados y los estimados de tiempo
necesarios para terminarlo. Una vez que se inicia el proyecto pueden ocurrir circunstancias
imprevistas que pongan en riesgo el logro del objetivo fijado con relación al alcance, consto o
programa.
Administración de proyectos

La administración de proyectos es la técnica o metodología utilizada para alcanzar objetivos en

un tiempo estimado.

El volumen de trabajo, sumado a unas variables y unos requisitos cada vez más complejos han
dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones administren su trabajo por proyectos.

Este método de organizar y planificar el trabajo persigue objetivos fundamentales en toda

organización: eficiencia, productividad, reducción de costes y tiempos, sinergias, compensación de
recursos, control, orden y evaluación continua de resultados, entre muchas otras cosas.

Importancia

Trabajar utilizando una correcta administración por proyectos supone una gran ventaja si queremos
mejorar la productividad de la empresa y obtener rutas de trabajo optimas para los recursos con los
que contamos.

Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión equilibrando, separando las
urgencias de las tareas que realmente son importantes para el cliente. Y es que cada proyecto
tiene unas características diferentes, lo que lleva a ajustarse más a las expectativas de cada cliente
o dueño del proyecto.

Principales objetivos de la administración de proyectos. Este método de trabajo persigue las

siguientes claves:

 Aumento de productividad
 Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
 Control de riesgos
 Gestión de costes y plazos

Fases de la administración de proyectos

Según el Project Management Institute (PMI), existen 5 etapas de la administración de proyectos:

1. Inicio. Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del proyecto, para
determinar su viabilidad. ¿Podremos afrontar la realización de este proyecto? También lo
podemos saber mientras realizamos un plan estimado del mismo en la propia aplicación de
gestión. Sinnaps calcula la duración mínima de tu proyecto, según tus recursos, la duración
de las actividades y la relación entre ellas. Es lo que se conoce como la administración de
proyectos con PERT (Project Evaluation and Review Techniques), junto con CPM (Critical
Path Method).
 2. Planeación. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para alcanzar el objetivo del
proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con herramientas que permitan una planificación
efectiva para el desarrollo de sus actividades. En esta fase además, asignaremos
responsabilidades y elaboraremos un plan de comunicación que permita un trabajo fluido y
con toda la información necesaria para ir a un buen ritmo. La planificación no tiene por qué
ser estática. De hecho, en mercado nos exige una gestión gestión ágil, susceptible a
continuos cambios durante la ejecución del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con
planificaciones flexibles.

3. Ejecución. Se detallan las sub-tareas y se pasa a la acción. El equipo debe contar con las
herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo mejor posible.
4. Monitoreo y control. El seguimiento continuo se hace imprescindibles cuando hablamos de
administración de proyectos. Por ello, existen técnicas como la del Valor Ganado que hace
posible un control continuo de la evolución del trabajo.

5. Cierre. ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado el objetivo
propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones aprendidas y decidir si conviene
convertir este proyecto en un proceso para su re-utilización. Si normalmente seguimos los
pasos ejecutados, sus actividades y duraciones, quizás es mejor guardarlo para implementar
la misma planificación al siguiente proyecto.

Roles a llevar a cabo en la administración de proyectos

 El director o jefe de proyecto, que es la persona encargada de la gestión del proyecto.

 El cliente, que es la persona u organización destinataria del producto del proyecto.
 Organización ejecutante, que es aquella en cuyo seno se desarrolla el proyecto.
 Stakeholders, son individuos y organizaciones involucrados en el desarrollo del proyecto o
cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente como resultado de la
ejecución del proyecto o por el producto del proyecto durante sus fases de operación y
retirada.
 Miembros del equipo que constituye la organización del proyecto.
 Consumidor o usuario final del producto del proyecto.
 Patrocinador o sponsor.
 Subcontratistas, que son organizaciones encargadas de la realización de parte del alcance
del proyecto.
 Comité de proyecto, encargado de la toma de decisiones de alto nivel del proyecto.
 La sociedad, como por ejemplo el público en general, agencias e instituciones públicas,
entidades con capacidad normativa, medios de comunicación, etc.
 Otros: socios (en el caso de proyectos tipo joint venture), proveedores, subcontratistas,
organismos subvencionadores, auditores de proyecto, etc.
Causas por las que fracasan los proyectos

Los aspectos críticos que contribuyen al fracaso de proyectos incluyen:

 Falta de visión clara y establecimiento adecuado de requerimientos
 Expectativas irreales
 Falta de descomposición del proyecto
 Políticas inadecuadas de selección de personal y conflictos en el equipo de desarrollo
 Falta de involucramiento y enfoque hacia el cliente
 Falta de enfoque estratégico y apoyo administrativo

Tanto los pasos básicos para realizar una administración proyecto como los aspectos críticos que
provocan fracasos en este proceso de desarrollo deben de ser contemplados y corregidos, de
acuerdo a la forma de trabajar de la empresa. De esta manera se busca mejorar el proceso de
desarrollo de los proyectos de software y tomar en cuenta aquellas fallas comunes.

Conflictos en los proyectos

Es una situación en que una parte de los miembros de un grupo adopta una postura
significativamente distinta del resto de los miembros disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir,
puede surgir cuando hay disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo.

La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo siempre supone la

existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del
proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.

Causas

Las causas más comunes, tanto partiendo del propio grupo de trabajo como provenientes del entorno
de la organización

 Calendarios
 Prioridades del Proyecto
 Estructura del equipo de trabajo
 Opiniones y compromisos técnicos
 Procedimientos administrativos
 Costes
 Conflictos personales
Problemas en los proyectos

Si no existe una metodología de administración de proyectos en la organización, esto crea

problemas. Los problemas más graves son los problemas en proyectos que afectan la estrategia.
Estos son cinco problemas típicos de la organización sin metodologías de proyectos:

1. Nadie en la organización sabe qué proyectos están en curso en este momento, ni cuál es su
status.
2. La asignación de recursos a proyectos no responde a una cierta lógica, responde al azar o la
casualidad, o a la jerarquía de quien pide los recursos.
3. La Dirección de la Organización no tiene un método homogéneo para medir el desempeño de
todos los proyectos.
4. Cada proyecto es un mundo aparte, no hay comunicación entre proyectos, no se comparte
información, experiencias, lecciones aprendidas.
5. El Capital Intelectual de la organización no está documentado ni clasificado. Se comete el
mismo error en diferentes proyectos. La transferencia de conocimiento es principalmente oral
y no escrita, esto hace lenta la curva de aprendizaje de los nuevos recursos.
Gerente de proyectos

También puede ser conocido como administrador de proyectos o Project manager, es quien
proporciona el liderazgo al equipo de proyectos para lograr el objetivo del proyecto.

Equipo de fútbol  Entrenador Orquesta  Director

Funciones

 Definir con claridad el objetivo del proyecto y llegar a un acuerdo con el cliente sobre el
objetivo.
 Encabezar el desarrollo de un plan para lograr el objetivo.
 Revisar el plan con el cliente para su aprobación
 Establecer fechas de entregas de las tareas.
 Ver la forma de evaluar el avance para comprobar el progreso real con el planeado.
 Crear un ambiente en el que las personas estén altamente motivadas para trabar juntas
como un equipo.

El gerente de proyectos no dice a las personas como hacer su trabajo.

Debe hacer participar a las personas en las decisiones que las afecten y darles autoridad para
tomar decisiones dentro de su área asignada.

No debe subestimar a las personas es decir, no debe asignarles trabajos que estén muy por debajo
de la capacidad de las personas.

Debe fomentar el reconocimiento al equipo de proyectos (verbal, apreciación, recompensa). Esto

se debe otorgar tan pronto como sea posible después de la acción que se está reconociendo.

Hacer que el personal participe en las presentaciones ante el cliente.

Dar seguimiento a cualquier sugerencia, pregunta o preocupación que le presenten

Fomentar reuniones sociales (comidas, paseos).

Buscar oportunidades para celebrar los éxitos en especial al inicio del proyecto.

Promover el auto desarrollo.

Fomentar que las personas menos experimentadas aprendan de las mas experimentadas.
Que es un Acta de constitución de proyecto (Project Charter)

Cuando se da inicio a un proyecto, es necesario definir qué es lo que se espera lograr y cuál será el
alcance para lograrlo. Cada proyecto se inicia con una idea, visión u oportunidad de negocio, que
representa el punto de partida y debe estar asociado con los objetivos de negocio de la organización.

El acta de constitución del proyecto (Project Charter) es el documento en el cual se documenta ese
punto de partida, la relación entre estrategia organizacional y el alcance del proyecto, así como la
relación de colaboración que existirá entre la organización solicitante del proyecto y la organización
ejecutora.
Es un componente de suma importancia para la gerencia de proyectos, en especial en las fases de
inicio y planificación. Es un documento al cual se hará referencia en toda la vida del proyecto.

Como lo establece la metodología PMI en la guía del PMBOK, el acta de constitución del proyecto
es un documento emitido por el iniciador o patrocinador (Sponsor) que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto, confiriendo al gerente del proyecto (El Project Manager) la autoridad para
asignar recursos de la organización a sus actividades.
A continuación presentamos: Que es el acta de constitución del proyecto, que contiene y cuál es su
importancia.

¿Qué es el acta de constitución del proyecto?

El acta de constitución de un proyecto documenta las necesidades del área de negocio (el cliente)
que dieron origen a la iniciativa, las premisas (supuestos), restricciones (de tiempo, presupuesto,
etc.), los requisitos de alto nivel del cliente y los requisitos de alto nivel del producto, servicio o
resultado que el proyecto debe proporcionar.
Siguiendo con la definición del acta de proyecto en la guía del PMBOK, el acta de constitución
establece la relación de colaboración entre la organización solicitante del proyecto y la organización
ejecutora.
Cuando el proyecto es contratado externo, generalmente se opta por un contrato formal para
establecer este acuerdo, sin embargo, el acta de constitución del proyecto no es ese contrato. El
establecimiento de un contrato con un ente externo suele comenzar con la solicitud y presentación
de una propuesta de servicios.
Asimismo, el acta de constitución de un proyecto se utiliza para establecer acuerdos internos en el
seno de la organización para asegurar la entrega adecuada de acuerdo al contrato.
¿Quien se encarga de elaborar el Acta de constitución del proyecto?

Muchas organizaciones cuentan con un equipo dedicado de Gerentes de proyecto, lo que permite
que este sea asignado desde etapas iniciales del proyecto, inclusive cuando este no ha sido
aprobado por el comité.
En este caso el Gerente de proyecto colabora con el patrocinador, entrevistando a las personas
necesarias para hacer el acta.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt nos permite determinar la actividad que realiza cada uno de los responsables
del proyecto, donde se están utilizando los diferentes recursos y la duración de cada actividad. Esto
permite dar al responsable del proyecto una visión general de la situación del mismo en cada
momento.

Los cronogramas de Gantt fueron creados por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt para tratar
de resolver la cuestión de la planificación de actividades al distribuirlas en un calendario. De esta
manera se podía visualizar el tiempo de duración de las distintas actividades, con sus fechas de inicio
y final y el tiempo total necesario para realizar esa actividad

El gráfico que creó es hoy en día un instrumento fundamental a la hora de la elaboración de un

proyecto. El gráfico es un simple sistema de coordenadas en el que se colocan en el eje horizontal
la escala temporal y en el eje vertical las actividades a realizar.
Diagrama de recursos

Consiste en la asignación de tareas al equipo de trabajo y posteriormente calendarizarlas.

Estructura de desglose de trabajo

La Work Breakdown Structure (WBS) es un documento que descompone el alcance o producto

resultante del proyecto en los paquetes de trabajo individuales que lo componen y permiten llegar a
él, incluyendo aquellos relativos a la propia gestión del proyecto; de tal forma que cada nivel muestra
los paquetes de trabajo que forman parte del paquete en el nivel superior.
Aquí es importante remarcar que se trata de paquetes de trabajo, y no tareas, ya que la Work
Breakdown Structure (WBS) está orientada a entregables.

Este documento se crea durante del proceso de planificación, después de haber clarificado y
detallado el alcance y requerimientos del proyecto, y constituye la base para la planificación detallada
y el seguimiento del proyecto.

Para llevar a la practica las tareas definidas en la WBS, lo mejor es usar un programa de gestión de
tareas.

Proceso de creación de la WBS

La Work Breakdown Structure (WBS) la crea el equipo del proyecto, ya que habitualmente son las
personas que efectivamente ejecutarán el trabajo los que mejor conocen como se va a descomponer
este.

Como ya se ha comentado previamente, este documento se crea después de tener claros los
objetivos y requerimientos para el proyecto, por lo que el primer paso será tener estos definidos y
determinar los entregables a nivel de:

 Producto resultante del proyecto o fase del proyecto (por ejemplo la versión Beta de un
programa o un prototipo funcional)
 Requerimientos o entregables relativos a la normativa interna de la organización o legislación
aplicable (por ejemplo el proyecto eléctrico para legalizar una instalación)
 Requerimientos o entregables a nivel de gestión del proyecto (por ejemplo informes de
seguimiento o la RFQ para una trabajo a subcontratar)

Una vez determinados los entregables, estos se subdividen en paquetes de trabajo, lo cual puede
hacerse de arriba hacia abajo, o de abajo hacia arriba:

 Estrategia “arriba hacia abajo”: partiendo de cada entregable, este se subdivide en

entregables de menor tamaño hasta llegar a los paquetes de trabajo individuales.
 Estrategia “abajo hacia arriba”: conociendo el conjunto de paquetes de trabajo individuales a
realizar, estos se van juntando en grupos, en base a los entregables resultantes.

En muchos casos lo más normal es partir de una WBS existente, ya que proyectos similares, en
organizaciones similares, van a compartir en gran parte la WBS. Por ello es importante que dentro
de la organización se mantenga una base de datos con la información de los proyectos realizados.De
esta forma, en la práctica, el proceso de creación de la Work Breakdown Structure (WBS) acostumbra
a partir de un documento existente, el cual se ajusta a las necesidades del proyecto con las dos
estrategias anteriores.
Diccionario de WBS

Junto con la Work Breakdown Structure (WBS), es importante definir los paquetes de trabajo
individuales y los entregables intermedios, lo cual se hace mediante el diccionario de la WBS.

El diccionario de la WBS es un documento que define cada paquete de trabajo, así como algunos
aspectos relativos a este, tales como:

 Definición del paquete de trabajo

 Criterios de aceptación
 Entregable resultante del paquete de trabajo
 Persona o recursos implicados en el paquete de trabajo
 Coste o horas de dedicación
 Fecha o dependencias
 Etc.

Este documento permite por un lado definir de forma clara cada paquete de trabajo, y una vez
aprobado, puede usarse como hoja de trabajo.

Utilidad de la WBS

La Work Breakdown Structure (WBS) tiene dos utilidades básicas: ser el documento de partida para
realizar las estimaciones en los diferentes planes de gestión del proyecto, y formar parte de la línea
base del alcance durante el seguimiento del proyecto.

Durante la fase de planificación la Work Breakdown Structure (WBS) permite crear la lista de tareas
o actividades, la cual va a ser importante en los siguientes procesos de planificación:

 Creación del cronograma (técnicas para crear el cronograma)

 Planificación de costes (técnicas para planificar los costes)
 Planificación de recursos (técnicas para planificar los recursos)
 Planificación de riesgos (técnicas para gestionar los riesgos)
 Planificación de las compras (técnicas para definir el plan de compras)
Hitos

Muchas veces nos pasa que los profesionales no tienen muy en claro lo que es un hito en el proyecto,
entonces acá va una explicación simple. Un hito es una tarea de duración cero que simboliza el haber
conseguido un logro importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duración cero porque
simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto.

En el cronograma de nuestro proyecto deberían existir varios hitos que informen la fecha estimada
en que pensamos cumplirlos, y que luego en la ejecución compararemos con la fecha real. En
muchos proyectos, se hace mención solamente de los hitos y es muy común que sólo los hitos le
interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. En tal sentido,
los hitos son la forma más abarcativa de monitorear la ejecución de un proyecto. Si alguien se está
construyendo una casa, inmediatamente toda la familia habla de los hitos y no del cronograma: “el
lunes completaron los cimientos”, “la semana que viene terminan de colocar los pisos”, “ese día
estará finalizada la instalación de gas”, etc.

Dentro de los consejos típicos, se recomienda colocar algunos hitos dentro del plan solamente como
señal de que llegamos a un punto importante en el proyecto. Estos hitos servirán como herramientas
de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados. De esa manera se define un tablero
de control para todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, los hitos que hemos
atravesado, cuál se encuentra cerca, cuál está atrasado, etc.

Contrato de Prestación de Servicios

El contrato de prestación de servicios, es un convenio a través del cual, un profesionista o prestador

de servicios, es decir una persona que tiene conocimientos específicos en alguna materia, se
obliga a prestar a otra persona física o moral, un servicio profesional a cambio de una
retribución, conocida comúnmente como honorarios.

Todo profesionista puede prestar sus servicios de manera independiente, acordando las actividades
a realizar, presentado un presupuesto, y si hay acuerdo entre las partes, se procede a la realización
de las actividades y al pago de los honorarios correspondientes. No obstante, establecer todo esto
mediante un contrato, permite tener una certeza jurídica de las actividades que se llevarán a cabo,
de la forma en la que estas se realizarán, las condiciones en las que deben ser realizadas, la manera
en la que serán pagados los servicios, etc.

Este documento permite celebrar un contrato de prestación de servicios entre uno o varios
contratantes (que pueden ser personas físicas o morales) y entre uno o varios prestadores de
servicios (personas físicas o morales).
Acta de cierre del proyecto

El Project Management Institute (PMI) define el proceso de “Cerrar Proyecto o Fase”, como el finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos para completar el proyecto o una fase
del mismo, teniendo como resultado la finalización formal del trabajo del proyecto, autorizando la
documentación de lecciones aprendidas y liberación de los recursos.

Para dar forma a este proceso, podemos apoyarnos en un “Acta de Cierre de Proyecto", que será
revisada y firmada por los patrocinadores, dejando evidencia que se ha completado y aceptado por
los interesados el producto del proyecto o fase.

En caso que el proyecto o alguno de sus entregables sea cancelado antes de su culminación, el Acta
de cierre de proyecto deberá hacer referencia a esta situación, describiendo las razones, y de esta
forma también servirá para documentar y autorizar la cancelación.

Lecciones aprendidas de un proyecto

Ser capaz de documentar las lecciones aprendidas una vez que un proyecto ha llegado a su fin es
una de las mayores responsabilidades de un Director de Proyecto. De esta información dependerá
alcanzar un buen nivel de comprensión de los propios errores, muy necesario para proyectos futuros,
y única forma de evitar que se repitan los mismos fallos una y otra vez. Sin embargo, no todo vale y,
por eso mismo, el modo de documentar estas lecciones aprendidas también debe ser examinado
con lupa.

A la hora de dejar constancia de la experiencia de un proyecto, no sólo hay que centrarse en los
errores que se cometieron, sino que los aspectos positivos y reseñables también deben ser recogidos
ya que, de lo contrario, todos los procesos y decisiones que contribuyeron al éxito del proyecto
podrían perderse y los efectos de este olvido serían tan negativos como no tratar de aprender de los
errores que se cometieron. Por eso, podría resumirse que, entre las lecciones aprendidas de un
proyecto hay que contabilizar:

 Los errores cometidos.

 Los riesgos a que le proyecto se vio expuesto.
 Las decisiones que mejor funcionaron.
 Los procesos y técnicas que más eficiencia y efectividad aportaron.
Cuándo debe el Director de Proyecto enfrentarse con esta obligación

Como muy tarde, al final. En la etapa de finalización de proyecto, todo checklist informa de la
necesidad de dejar recogidas las enseñanzas y lecciones aprendidas de la experiencia. Sin
embargo, en la práctica y, sobre todo, cuando se trata de proyectos de gran complejidad o de muy
extensa duración; relegar esta actividad a última hora no es lo más acertado. Los riesgos de dejar
para el final la recogida de las lecciones aprendidas son:

 Olvidarse de incluir algún suceso o dato importante.

 Carecer del enfoque adecuado, por pérdida de perspectiva.
 Cometer algún error y no tener posibilidad de comprobar o revisar lo anotado.

Por ello, el mejor lugar y momento de capturar las lecciones aprendidas es cuando se producen, a
medida que transcurre el proyecto, en pleno progreso. La forma de hacerlo es documentándolas
justo después de que hayan ocurrido, cuando acaban de producirse. Es importante no procrastinar
aunque resulte complicado, puesto que el Director de Proyecto siempre tendrá asuntos que
resolver, cuestiones urgentes y decisiones importantes que tomar. Sin embargo, la veracidad,
consistencia, completitud y fiabilidad de la información que se recoja en forma de lecciones
aprendidas dependerá en gran medida de la puntualidad de su recogida. Cuando el proyecto entre
en la etapa de finalización, todos los datos que se hayan recopilado habrán de ser revisados con
objeto de completarlos, si se puede aportar nueva información, o enriquecerlos, si echando la vista
atrás se gana en perspectiva y es posible adquirir una mejor comprensión de lo sucedido. Además,
es el momento de terminar de completar las lecciones aprendidas para que éstas resulten un
documento útil y sean realmente el reflejo de la experiencia adquirida en el curso del proyecto.

Lecciones aprendidas de un proyecto: las claves del éxito

El esfuerzo individual del Director de Proyecto, su precisión, su punto de vista y su claridad a la hora
de analizar y reflejar lo acontecido son elementos imprescindibles para aumentar la utilidad de este
recurso. Pero no hay que olvidar que, igual que sucede con el propio proyecto, las lecciones
aprendidas no son cosa de uno, sino que han de entenderse como el fruto del trabajo de todos y,
por eso, entre las claves de su éxito se encuentran las siguientes:

 Fomentar la participación de los involucrados en el proyecto para que éstos aporten su

visión de las lecciones aprendidas y sus ideas.
 Tratar de incluir este asunto en la rutina de proyecto, por ejemplo como tema a tratar en
alguna reunión con la periodicidad que se considere oportuna.
 A la vez que se desarrolla el documento continente de las lecciones aprendidas, se debe
incorporar dicha información en la gestión de proyecto, para beneficiarse de ella desde el
principio.
 Una vez que toda la información se ha recogido, revisado y corregido debe ser publicada,
para que todos los involucrados en el proyecto conozcan su contenido y puedan aprender de
él y mejorar.
 Por último, hay que asegurarse de que se conserva esta información, para que la
organización y los equipos de proyecto puedan disponer de ella cuando sea necesario.