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Cas supplémentaires

1. «Recherchons personnel qualifié»

La société Vert Azur offre des services d’aménagement paysager et de tonte de

gazons à des clients résidentiels de la banlieue d’Ottawa. Au cours des deux

premières années d’existence de Vert Azur, la firme ne comprenait que Marc et

Tom, les deux propriétaires. Ensemble, pendant la saison estivale, les deux

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camarades s’occupaient de l’entretien des gazons, des plates-bandes, des

fleurs et des arbres d’une centaine de clients. Au cours des deux années

suivantes, en raison du phénomène du bouche-à-oreille, la clientèle de Vert Azur a

connu une croissance importante. Marc et Tom ont alors acheté un autre camion et

embauché deux personnes chargées uniquement de la tonte des gazons.

Après 6 années d’une croissance soutenue, la petite entreprise comptait 10

employés affectés à la tonte des gazons; de leur côté, Marc et Tom s’occupaient

de moins en moins d’aménagement paysager et de plus en plus de la gestion

d’une entreprise en croissance. Les deux associés souhaitaient à cette époque

accélérer la croissance de leur entreprise et améliorer sa rentabilité. Dans cet

esprit, une décision importante consistait à offrir à leurs clients un service

d’arrosage visant à contrôler les mauvaises herbes. Selon leur analyse, ce service

serait beaucoup plus rentable que la tonte des gazons. Une autre décision qui

contribuerait au développement de leur entreprise consistait à lancer une vaste

campagne de promotion qui comprendrait l’envoi de brochures et un service de

télémarketing.

Au début de la saison suivante, Marc et Tom ont constaté une croissance

appréciable de leurs affaires. En particulier, plusieurs clients demandaient le

service de contrôle des mauvaises herbes. Heureusement que Marc et Tom

avaient suivi la formation de deux semaines exigée par la loi pour être en
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mesure de manipuler des produits chimiques servant au contrôle des mauvaises

herbes. Toutefois, compte tenu de la forte demande, ils devaient recruter au

moins quatre autres personnes qualifiées pour le traitement des mauvaises

herbes. Ils devaient aussi voir à l’embauche de nouveaux employés affectés à

la tonte des gazons. Mais l’annonce qu’ils ont placée au centre d’emploi la

semaine précédente n’avait pas suscité beaucoup d’intérêt chez les demandeurs

d’emplois. Ayant beaucoup investi dans leur campagne de promotion, Marc et

Tom étaient naturellement inquiets devant la tournure des événements.

QUESTION

Que peuvent faire Marc et Tom?

2. La nouvelle recrue

Pendant ses études, Marie-Jeanne occupait un poste à temps partiel dans le

centre d’appels d’une institution financière. Peu de temps après avoir obtenu son

baccalauréat, elle a reçu une promotion comme chef d’équipe dans ce centre

d’appels. Travaillant à temps plein, elle avait huit personnes à sa charge et elle

passait la plus grande partie de son temps à gérer les horaires de travail et à

assurer la qualité du service à la clientèle. Elle s’occupait aussi de la gestion et

de l’organisation du traitement des appels émanant des services internes de la

société. Il faut savoir que le centre d’appels pouvait traiter en moyenne 40 000

demandes d’information par mois et que la qualité du service est contrôlée sur
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la base des indicateurs suivants:

• la durée moyenne du traitement de la demande;

• le temps d’attente par rapport à la durée de la conversation et au nombre


d’appels auxquels aucune réponse n’a été apportée;

• le nombre d’appels par pays et par langue;

• l’origine des réponses;

• la répartition des questions par thèmes.

À la suite du départ d’un membre de son équipe, Marie-Jeanne a participé à

l’embauche d’une nouvelle recrue qui allait se joindre à l’équipe le lendemain

matin. Après une longue journée de travail, elle s’est mise à réfléchir à l’arrivée du

nouvel employé. Elle s’est demandée ce qu’elle devrait faire pour qu’il s’intègre

bien dans l’équipe. Elle a alors consulté les documents du service des

ressources humaines décrivant les politiques et les procédés et méthodes du

centre d’appels. Elle a souligné les sections importantes et décidé de faire au

nouvel employé une synthèse de ces documents, en insistant surtout sur la

procédure de détermination des horaires de travail. Étant donné que le centre

d’appels fonctionne six jours par semaine pendant toute l’année, Marie-Jeanne

trouvait important d’expliquer clairement cette procédure à la nouvelle recrue. Elle

jugeait également important de lui décrire les régimes d’avantages sociaux afin de

l’aider à faire des choix éclairés. Aussi, puisque l’assiduité dans son équipe

laissait à désirer, elle a résolu de lui dire qu’elle ne pourrait tolérer un trop grand

nombre de retards ou d’absences.


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QUESTIONS

1. Comment trouvez-vous l’approche de Marie-Jeanne?

2. Quelles suggestions pourriez-vous lui faire ?

 
 
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