Procesos y Sistemas de Información

ACTIVIDAD INTEGRADORA Nº 2 – Grupo 2º semestre 2018
PROCESOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Alumno: Gustavo Bahamonde 1

PARTE TEORICA
1. Defina, relacione y ejemplifique
a. Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades

encadenadas, que permiten obtener una salida
o output determinado que constituye el objeto
del sistema, para ser utilizado por los clientes del proceso.
 Actividades:
Son las tareas u operaciones que deben ser realizadas sobre las entradas
(materias primas, documantación, información)
para poder obtener el resultado final.
 Encadenadas
En el desarrollo del proceso las actividades deben respetar un orden de
prelación previamente establecido, sin el cual no es posible conseguir el resultado
previsto.
 Output o Salida:
Es el objetivo final del proceso, y es también la razón por la que existe el
sistema, generar una salida para que pueda ser utilizada por los clientes
b. Procedimientos

Se lo denomina al conjunto de transacciones que se realizan en la organización entre

diversas unidades de trabajo mediante la realización de diferentes actividades y
con el agregado de valor administrativo en cada instancia, realizadas en forma
secuencial y con un objetivo final determinado.
Proceso: aplicable a cualquier conjunto de

actividades realizadas de manera ordenada
PROCEDIMIENTOS PROCESOS y
con un de
 Define la secuencia objetivo final.
los pasos
 para ejecutar una tarea.  Transforman las entradas en
Procedimiento: tipo específico de proceso.
salidas El procedimiento
mediante la utilización dese refiere a la
recursos.
realización de tareas u operaciones de tipo administrativas,
 Existen, son estáticos.
convirtiéndose de esa manera en un tipo característico de proceso.
 Se comportan, son dinámicos.
 Están impulsados por la finalización
de la tarea  Están impulsados por la consecución
de un resultado.
 Se implementan
 Se operan y gestionan
 Se centran en el cumplimiento de
las normas  Se centran en la satisfacción de los
Clientes y otras partes interesadas.
 Recogen actividades que pueden
Realizer personas de diferentes  Contienen actividades que pueden
Departamentos con diferentes realizer personas de diferentes
objetivos departamentos con unos objetivos
comunes
EJEMPLIFICACIÓN DE PROCESOS:
Vamos a presentar el caso de una empresa correspondiente a un Parripollo “Saber Comer”
…….hace la diferencia, restaurante ubicado en un lugar turístico de la Ciudad de San Rafael,
Mendoza, en el Distrito de Villa 25 de Mayo. Ver Plano del LOCAL EN ANEXO DOCUMENTAL. SE
PRESENTA A CONTINUACIÓN EL CURSOGRAMA DEL PROCESO DE ATENCIÓN A UN CLIENTE EN EL LOCAL
RECEPCIÓN ELABORACIÓN FACTURACIÓN

EJEMPLIFICACIÓN: PROCEDIMIENTOS
La representación del procedimiento se desarrolla a través de un Diagrama de Flujo

flujograma.
EMPRESA DE REPARACIÓN DE PC
Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de

información requerida por el usuario del mismo.
Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea
suficiente una
Descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a
nivel macro.
INCLUDEPICTURE
"http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/Imagenes/Calidad/calidad3/image006.gif" \*
MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE
MERGEFORMATINET
MACRO
Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de
información requerida por el usuario del mismo.
Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea
suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un
diagrama de flujo a nivel macro.
En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda
de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del

proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo
siguiente.
Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de
detalles.
MICRO
En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda

de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del
proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo
siguiente.
Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de
detalles.
Pasos de proceso para Reparación de una PC
1. Inicia el proceso con la necesidad de reparar la PC

2. ¿Tiene garantía la PC? De Sí tener la garantía continuar el proceso; de NO tener la garantía
pasar al paso 12.
3. Buscar la garantía
4. ¿Consiguió la garantía? De “SI” conseguir la garantía pasar al paso 7; de “NO” conseguir la
continuar el proceso.
5. Buscar la Factura de compra de la PC
6. ¿Encontró la Factura? De “SI” conseguir la factura continuar el proceso; de “NO” conseguir
la factura pasar al paso 12.
7. Comunicarse con servicio técnico
8. Seguir las instrucciones dadas por el servicio técnico
9. ¿Está la PC reparada en la fecha dada por servicio técnico? De “SI” estar lista continuar el
proceso; de “NO” estar lista pasar al paso 7.
10. Instalar y probar la PC.
11. ¿Funciona correctamente? De “SI” funcionar correctamente pasa al paso 21; de “NO”
funcionar correctamente pasar al paso 7.
12. Comunicarse con Servicio Técnico
13. Solicitar presupuesto para la reparación de la PC
14. ¿Aprobó el presupuesto para la reparación de la PC? De “NO” aprobar el presupuesto
pasar
al paso 13; de “SI” aprobar el presupuesto continuar con el proceso
15. Llevar la PC al servicio técnico del presupuesto que aprobó.
16. ¿Está la PC reparada en la fecha dada por servicio técnico? De “NO” estar lista continuar
el
proceso; de “SI” estar lista pasar al paso 18.
17. Reclamar al servicio técnico y pasar al paso 16.
18. Retirar la PC en el Servicio Técnico.
19. Instalar y probar la PC.
20. ¿Funciona correctamente? De “SI” funcionar correctamente pasa al final del proceso; de
“NO” funcionar correctamente pasar al paso 15.
21. Final de proceso


2. Comente las estrategias definidas por Michael Porter – Identifique la importancia que
reporta a las organizaciones conocerlas, y reforzarlas. Recuerde referirse también a la
frontera de productividad
RESEÑA DE LA EMPRESA
Para trabajar con este punto se ha decidido partir de un ejemplo hipotético. Se

trata de una empresa nacida en 1984, está localizada en Caballito, Ciudad de
Buenos Aires, enmarcada en el rubro: venta de bienes y servicios vinculados con
equipos de aire acondicionado centrales e individuales, calefacción por piso
radiante y radiadores. Servicios: vinculados con la venta: instalación y puesta a
punto, Reparación y mantenimiento de equipos de aire acondicionado centrales e
individuales, calefacción por piso radiante y radiadores, Atención de todo tipo de
inconvenientes técnicos vinculados tanto en equipos domiciliarios como
comerciales de aire acondicionado y calefacción, Soluciones técnicas y estéticas
para el acondicionamiento de los ambientes, Desarrollo de direcciones de obra con
personal especialmente capacitado, con presencia permanente para un control
detallado de los trabajos a realizar. Las actividades de esta empresa abarcan
Capital Federal y Gran Buenos Aires.
ESTRATEGIAS
El Análisis de las 5 fuerzas de Porter puede ayudarnos a brindar información.

(Análisis del medio externo)
1. Poder de negociación de los proveedores:
Las estrategias de negociación con los Proveedores deben orientarse a determinar

cuál es el costo financiero de las diferentes alternativas, considerando idénticos
productos, comparando las más viables en cuanto a la necesidad de reducir costos
por financiamiento. Si bien el precio contado puede ser dificultoso, un análisis del
flujo financiero de Caja, permitiría echar luz sobre esta posibilidad. La cartera de
proveedores se mantiene constante, se ofrece financiación en cuenta corrientes.
Los plazos dependen del monto de la operación. Se les abona, considerando ese
parámetro. Son deseable mayores plazos, afirmación que no siempre es favorable.
Fecha de facturación 30 días. Los equipos que son importes elevados se abonan a
30, 60 y 90 días fecha facturación... Más arriba mencionamos que la posibilidad de
contado es posible cuando existen estrategias financieras que dan un margen para
evitar la financiación con los correspondientes intereses.
Factores político económico influye en la actualidad como a todas las empresas,

aumento de precios de compra, costos de financiación, fletes, presión tributaria, lo
que afecta en forma significativa para negociar con proveedores. La nueva
tecnología influye de forma positiva, dirigiendo estrategias de negociación con
proveedores que venden sistemas con innovación de los equipos, reduciendo
energía y/o cuidando el medio ambiente.

2. Poder de negociación con la Competencia:

Una de las debilidades se refiere a las fallas en los productos nuevos o reparados.
Esto vuelve menos competitiva a la empresa y exige estrategias claras y
contundentes:
Realizar alianzas estratégicas con personal técnico en climatización, que trabajen

en forma independiente, previo relevamiento, desarrollado en base a su C Vitae. El
interesado es seleccionado en base a profesionalismo, referencias y presupuesto.
La empresa se compromete a incluirlos, en base a resultados en las estrategias de
Promoción y Publicidad, lo que redunda en beneficio de esa persona, por las
posibilidades de acceder a nuevos trabajos o quedar registrado en posibles
trabajos a futuro. Las estrategias para que los nuevos competidores no puedan ser
una amenaza, tienen que basarse:
 Brindar muy buena calidad, y otros factores diferenciadores: atención
personalizada con apoyo de soporte técnico para el conocimiento integral del
producto (Manual del producto) por parte del cliente. Para que éste pueda
detectar cuando un inconveniente requiera personal de apoyo de la empresa.
 Servicio de apoyo al cliente ampliado, en el caso de reparaciones para
prolongar su uso sin fallas o problemas de su equipo o sistema climatizado
independiente de la Garantía y por un lapso preestablecido.
 Lograr que las fallas o desperfectos de los productos sean reparadas por el
personal de la empresa, a excepción sistemas VRV, que son muy complejos.
 Tercerizar en los casos que el servicio técnico no haya recibido capacitación
sobre algún tipo de equipos o sistemas y tratar de que sean capacitados a la
brevedad.
3. Poder de negociación de los clientes: Definir políticas de fidelidad del cliente a la

empresa, reduciendo la cantidad de reclamos sobre los productos que se venden o
son reparados.
 Estrategias de que garanticen el máximo de su satisfacción con el bien y el
servicio de garantía/posventa
 Planteamiento de la problemática del Servicio de Reparación, en atención al
profesionalismo de los empleados, y estrategias para que su trabajo sea
realizado con mayor eficiencia y efectividad.
 Implementar un seguimiento de los trabajos realizados a los clientes,
abriendo canales de comunicación para registrar fallas técnicas o
reparaciones, grado de satisfacción, asesoramiento integral de nuevos
equipos y especialmente los beneficios de aquéllos que cuidan el medio
ambiente.
 Gestionar amplias posibilidades de en medios y formas de pago de los
productos, realizando un planeamiento financiero y recepcionando tarjetas de
crédito, tarjetas de débito que no estaban implementadas.
4. Amenaza de Productos sustitutos: Información al cliente sobre las ventajas y

desventajas de los productos sustitutos, al tomar la decisión de comprar un
producto de la empresa. Ofrecer en aires acondicionados manejamos todas las
Marcas, y las que van surgiendo, pero se pone acento en la calidad; no así en
cuanto a las reparaciones que se reciben todo tipo de equipos cualquiera sea su
marca. Se resalta que el cliente privilegio un producto de calidad y que cuide el
medio ambiente, tecnología gas ecológico, memos consumo eléctrico.
5 Rivalidad entre firmas competitivas Se debe considerar que la experiencia de

empresas ya existentes es mucho mayor, lo que se puede observar en sus años de
servicio y en la visión de confiabilidad de los clientes respecto a éstas. Actualmente
el mercado de la climatización está compuesto por un alto número de empresas
dedicadas a la instalación, éstas en general no presentan un grupo particular que
concentre un mayor porcentaje de la demanda, sino que está fragmentada.
La estrategia clave del éxito1
La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra Sociedad para

conseguir que las cosas sean mejores, en múltiples aspectos de nuestra vida. Es el impulso
que nos anima a explorar nuevas oportunidades de generar valor para las personas, generar
nuevas soluciones más sofisticadas y sacar provecho de toda la innovación y la tecnología del
momento.
La eficiencia operativa no puede ser la base de la estrategia
Perseguir la eficiencia operativa busca contar con los mejores recursos, las mejores
capacidades, para conseguir producir o prestar nuestros servicios de la forma más económica
posible. En este sentido, por mejores recursos o capacidades, podemos entender la
maquinaria más moderna, las mejores técnicas de gestión del momento, los sistemas
integrados de gestión más potentes o incluso, copiar las prácticas del líder del mercado. Sin
embargo, aunque todo lo anterior suele ser enormemente recomendable, nada de lo anterior
es estrategia.
Tal y como hemos introducido en el punto anterior, cuando todas las empresas compiten en
los mismos términos, el valor de su oferta de cara a sus clientes, se resiente y la competencia
se convierte en una carrera por ajustar precios y por disponer de la estructura de costes
apropiada para soportarlos.
Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes.
1
https://www.mejoracompetitiva.es/2015/09/que-es-estrategia/
A veces, incluso pueden resultar opuestos.
Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición necesaria pero no

suficiente, y aprecia una serie de efectos perniciosos en caso de tratar de basar la
competitividad de una empresa solo en la eficiencia operativa. Por perseguir la eficiencia
operativa, Michael E. Porter entiende tratar de desarrollar el mismo tipo de actividades que los
competidores, pero haciéndolo sustancialmente mejor que ellos.
La primera limitación de la Eficiencia Operativa es que existe un límite natural marcado por la
frontera de la productividad. La frontera de la productividad viene definida por aplicar las
mejores prácticas posibles en un momento determinado a una industria, tanto en lo que se
refiere a tecnologías, como a métodos de gestión.
En sectores maduros, es común que los competidores trabajen en los límites de la frontera de
la productividad. En estos casos, la búsqueda de la eficiencia operativa lejos de aportar
la diferenciación que necesita un competidor en particular para tener éxito,
produce un efecto de convergencia estratégica en el que todos los competidores
desarrollan el mismo tipo de actividades, de una forma casi idéntica.
Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia operativa es la

concentración empresarial. Cuando todos los competidores trabajan de forma casi idéntica, la
única diferenciación que queda en el mercado es el precio de venta. La indiferenciación
conduce a una reducción de márgenes, y aumenta la presión para la concentración
empresarial, en un nuevo intento de obtener economías de escala que permitan defender
márgenes y mercados. Sin embargo, raramente la concentración conduce a aumentos de
márgenes sostenidos en el tiempo.
En palabras de Michael E. Porter:

Cuando los gerentes dejan que la eficiencia operativa suplante a la estrategia, el resultado es
competencia de suma cero (la industria se estanca), precios estáticos o a la baja y presiones
para reducir costes, que amenazan la capacidad de las empresas para invertir en sus
negocios con una visión de largo plazo.
“Huir” de la competencia y “ganar o mantener” la rentabilidad parecen objetivos

que están estrechamente ligados.
Por lo tanto, podemos expresar en términos de la clave para que una

empresa pueda tener éxito, su capacidad basada en mejorar la
productividad operativa está limitada y así lo indica la frontera de
productividad de Porter. ES necesario tener en cuenta la competencia y de
qué manera en la cadena de valor las actividades de Gestión y de Apoyo,
permitirán que a través de la diferenciación, la empresa pueda lograr sus
Objetivos y metas, coherentes con la Misión y Visión enunciacidas en la
Planificación estratégica.
PARTE PRÁCTICA
NATURAL es una empresa de carácter industrial, dedicada a la elaboración de cosméticos. Esta compañía
cuenta con un departamento de comercialización, uno de producción, uno de desarrollo técnico

(formulaciones y nuevos productos), un laboratorio de control de calidad tanto de insumos y materias

primas como de productos terminados y un departamento administrativo financiero.
El capital humano de Natural es de 80 personas en total, distribuidas de la siguiente manera:
 Producción 60 %
 Comercialización 20 %
 Laboratorio 5 %
 Desarrollo técnico 5 %
 Administración y finanzas 10 %
La empresa está desarrollando por primera vez un

sistema de presupuesto integrado, en vista a una
reorganización tendiente a la profesionalización
de sus actividades y de las personas que trabajan
en ella, atento al fuerte crecimiento de sus ventas
y a su inminente incursión en el mercado
internacional (Mercosur).
Se le solicita:
I. Efectúe el análisis FODA (Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas) DAFO

o SWOT para la compañía. Señale al menos tres componentes de cada uno. Ver pág.,
15/16

FORTALEZA OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Excelente imagen en los Incursionar en Precios elevados de Situación económica
consumidores
ACTIVIDAD INTEGRADORA mercadosNº externos
2 – Grupo los 2ºproductos
semestre en 2018
de nuestro país, con
Productos (marcas) no sólo Mercosur, relación a otras pérdida del poder
bien diferenciados y sino también con marcas, y ventas en adquisitivo de los
valorizados en el en el proyección a otros disminución ante la consumidores que
II. mercado local y alta mercados del situación actual de eligen precio versus De
probabilidad de exterior. pérdida del poder calidad, salvo un fin
posicionarse en el Incorporar nuevos adquisitivo de la sector selecto. a
mercado externo. la
segmentos población.
vinculados con la Presión respeto a
En nuestra empresa las belleza de la mujer, Elevados costos de altos costos
Tecnologías de la indumentaria, ropa personal, laborales que
Información y la íntima, productos especialmente en lo dificultan la
Comunicación son para el hogar y la vinculado a la captación de
herramientas muy bien oficina. contratación de personal.
aprovechada, en cada personal técnico
uno de los Sectores de Atender a grupos especializado Normas y
la empresa. adicionales de documentación legal
Clientes (incorporar Aumento de costos compleja para
Hay avances en la nuevas estrategias fijos y variables que certificar la calidad
elaboración de nuevos de Marketing digital comprometen la de los productos
productos con que permitan rentabilidad de la Natura.
certificación de calidad incorporar clientes empresa.
de Normas ISO. potenciales aún no Alta Presión
captados). Por Incorporación lenta tributaria y
Utilización de materia ejemplo empresas y de nuevos previsional.
prima e insumos otras Organizaciones productos por los
ecológicos que no daña e Instituciones elevados costos en Entrada de nuevos
la capa de ozono. Gubernamentales. el desarrollo de competidores
nuevos productos. con costos más
Venta de cosméticos de Ampliación de la bajos (Otras marcas)
nueva generación que cartera de Necesidad de un
priorizan el cuidado del productos para Planeamiento Incremento en las
cuerpo: hipo satisfacer nuevas Integral que defina ventas de
alergénicos y con Necesidades de los la Estrategia de productos
protección a los Rayos clientes, debido a Marketing que sustitutivos
solares perjudiciales los cambios en los permita aumentar
para la salud requerimientos de las ventas con Cambio en las
patrones de belleza estrategias necesidades y
Capacitación de la mujer. Priorizar accesibles. gustos de los
permanente de la protección de la consumidores
Profesionales de salud y el cuidado Mejorar el poder de
Desarrollo Técnico para del medio ambiente, negociación Cambios adversos
elaborar productos son factores de clientes o en los tipos de
cosméticos lo más diferenciales de proveedores Cambio y en las
eficientes posibles, Natura. políticas con otros
utilizando materia Diversificación de países para
prima e insumos de alta productos incorporarse en el
calidad y adaptados a relacionados comercio exterior.
los requerimientos de Apertura a la
las Normas de realización
de
Responsabilidad Social Alianzas
Empresaria y Normas Estratégicas.
misión de Natural
MISIÓN
Nuestra misión es Crear y comercializar productos y servicios que promuevan el
bienestar / estar bien.
Los productos que ofrecemos son creados para promover el Bien Estar Bien, la
esencia de nuestra marca. Por medio de los productos, deseamos ayudar al
individuo a conocerse mejor a sí mismo, y ser vehículos para activar nuestros
sentidos y de esta forma, ampliar nuestra conciencia sobre nosotros mismos.
Al poner en contacto al individuo consigo mismo, nuestros productos van a
promover también su mejor relación con el otro (con el prójimo), con el mundo, con
la naturaleza Bienestar; es la relación armoniosa, agradable, del individuo consigo
mismo, con su cuerpo.
III. Describa detalladamente la cadena de valor de la compañía - ¿Qué entiende

por valor? ¿Cuál es la utilidad de esta herramienta?

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una
empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se refiere
ese valor.
Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los

productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los
costos.
Porter (p.54) indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente
está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo
del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia
genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo,
debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación
permite representar, de manera sistemática, las actividades de cualquier organización, ya sea
aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y
margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía,
de aplicación general en los procesos productivos. Proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para
definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. (Quintero y
Sánchez, p.381)
Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organización en dos tipos de actividades:
Actividades Primarias: son aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus

clientes de un mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios de mejor calidad, costos de producción más bajos y proporcionando apoyo después
de la venta.
Las actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. En nuestro caso:
Proceso de Compra
Proceso de recepción y Almacenaje
Proceso de Operaciones
Proceso de Comercialización
Las actividades de apoyo incluye:
 Gestión de RRHH
 Gestión de Sistemas
 Gestión de Satisfacción al Cliente
 Asuntos Corporativos
A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan valor en forma
directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades primarias para agregar valor.
Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La
forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una firma tiene costos altos
o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.
En la Parte Superior fundamental los Procesos de Gestión:
 Planeamiento estratégico
 Revisión de la Dirección
 Auditoría interna
Bibliografía
 Bibliografía de la Cátedra 2018

 Garralda Ruiz de Velasco, Joaquín. La cadena de valor
 lor. IE business publishing, 1999.
 McLeod, Raymond. Sistemas de información gerencial, Pearson Educación, 2000.
 Mintzberg, Henry, Quinn, James B. y Voyer, John. El proceso estratégico: conceptos,
contextos y casos. Pearson Educación, 1997.

 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. Compañía Editorial Continental, 1991.
 Quintero, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta del pensamiento
estratégico. En: TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.
 Troncoso Caro, Juan. Algunas teorías e instrumentos para el análisis de la
competitividad. IICA, 2000.
 Bibliografía de la Cátedra 2018

Procesos y Sistemas de Información - Actividad Integradora #2-Definitivo

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ACTIVIDAD INTEGRADORA Nº 2 – Grupo 2º semestre 2018

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Un proceso es un conjunto de actividades

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Se lo denomina al conjunto de transacciones que se realizan en la organización entre

Proceso: aplicable a cualquier conjunto de

RECEPCIÓN ELABORACIÓN FACTURACIÓN

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

La representación del procedimiento se desarrolla a través de un Diagrama de Flujo

Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de

de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del

En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda

Pasos de proceso para Reparación de una PC

1. Inicia el proceso con la necesidad de reparar la PC

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Para trabajar con este punto se ha decidido partir de un ejemplo hipotético. Se

El Análisis de las 5 fuerzas de Porter puede ayudarnos a brindar información.

1. Poder de negociación de los proveedores:

Las estrategias de negociación con los Proveedores deben orientarse a determinar

Factores político económico influye en la actualidad como a todas las empresas,

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

2. Poder de negociación con la Competencia:

Realizar alianzas estratégicas con personal técnico en climatización, que trabajen

3. Poder de negociación de los clientes: Definir políticas de fidelidad del cliente a la

4. Amenaza de Productos sustitutos: Información al cliente sobre las ventajas y

5 Rivalidad entre firmas competitivas Se debe considerar que la experiencia de

La estrategia clave del éxito1

La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra Sociedad para

La eficiencia operativa no puede ser la base de la estrategia

Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes.

A veces, incluso pueden resultar opuestos.

Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición necesaria pero no

Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia operativa es la

En palabras de Michael E. Porter:

“Huir” de la competencia y “ganar o mantener” la rentabilidad parecen objetivos

Por lo tanto, podemos expresar en términos de la clave para que una

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

(formulaciones y nuevos productos), un laboratorio de control de calidad tanto de insumos y materias

El capital humano de Natural es de 80 personas en total, distribuidas de la siguiente manera:

La empresa está desarrollando por primera vez un

I. Efectúe el análisis FODA (Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas) DAFO

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

III. Describa detalladamente la cadena de valor de la compañía - ¿Qué entiende

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los

Diagrama explicativo de la cadena genérica de valor de Porter. Fuente: Porter (p.55)

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

Actividades Primarias: son aquellas asociadas con la producción y el ofrecimiento a sus

Las actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. En nuestro caso:

Las actividades de apoyo incluye:

En la Parte Superior fundamental los Procesos de Gestión:

 Bibliografía de la Cátedra 2018

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño

Alumno: Gustavo Bahamonde 1

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