A.

PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati
abad ke-12. Radio dan televise menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan
penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis
restrukrisasi perusahaan. Pentinganya prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya
perkembangan dramatis yany terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September
1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian
utangnya.Campeau telah membeli Federated Departemen Store dan Allied Store sebelumnya
pada tahun 1989 dengan menanggungng hutang $10 milyar Campeau mencari tambahan utang
untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo atas yang sudah ada dan mencoba
menjual properti-properti utama seperti rangkaian took serba ada, Bloomingdale, untuk
mengurang pokok pinjaman. Kegagalan Campeau untuk memenuhi pembayaran bunganya
mengejutkan seluruh pasar obligasi.

B. FUNGSI KEUANGAN
Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi. Tujuan
manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan dana serta
memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat :

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan
perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat
beroperasi sefisien mungkin.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal.

 Dilema Pengendalian
Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan
oleh tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode
produksi berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi
baja, mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi. Perusahaan telah sangat
berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas pengendalian dan layanan
 pelanggan namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan layanan , kualitas
produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga perusahaan mungkin
lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka tenggelam dalam
kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka, meskipun mereka
menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan pertumbuhan
bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut telah
membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.

C. DEFINISI PENGANDALIAN KEUANGAN

1. Umpan balik mekanikal VS Respon Prilaku. Fokus utama dalam pengendalian

keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada
mesin. Aplikasi mekanikal dari pengandalian seperti termometer yang mengendalikan
temperature tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal dari pada sifat perilaku.
2. Perluasan Konsep-Konsep Tradisional. Konsep-konsep pengendalian dalam akuntansi
sering kali bearti hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran
akuntan.

Ketika system pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi yang
akurat dan andal, focus system pengambilan secara tradisional terletak pada tujuh faktor
berikut :

1. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari
suatu transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicata
dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.
 Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal
mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut dapat
digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan
melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi akuntansi guna
mencakup proses admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan dalam proses
administratif tidak dapat disangkal lagi adalah suatu yang paling penting dalam suatu
pengengalian akuntansi.

D. PENGENDALIAN TERPADU
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi yang
saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif. Untuk dapat
diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta
didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa
menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup
aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik.

1. Perencanaan.

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku penetapan

tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari
organisasi dan komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci
pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis
dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,
karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana.

2. Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari

rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak
tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi,
termasuk didalamnya provisi atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama
pentingnya dengan menjagafungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu
proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama
proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.
 3. Umpan Balik.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistik
yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

4. Interaksi Pengendalian.

Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi sebagai

tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan sistem
pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang
besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan
baik guna mendukung perencanaan, operasi dan umpan balik.

E. FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL
Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu serangkaian
karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan
ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan fakttor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer
lebih penting daripada pendapat manajer lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual
kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara menyeluruh.

1. Ukuran.

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.
Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan ekonomi menyebabkan
eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi suatu yang penting
dalam melkukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-
variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi
 satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat
dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan.

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan eksogen
dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan produk-produk
yang memerlukan suatu tanggapan.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membadingkan biaya
aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi
penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan.

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain,
jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (non-profit).

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa
indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila diringkas.
Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan
keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana sub sistem
tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif laba tidak muncul, indikator-
indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal
yang tersebut diatas.

4. Faktor-Faktor Proses.

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi
suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa karakteristik proses
 organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik
lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan
diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat
dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses
yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik.
Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset
dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi
kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang
tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

F. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN
Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa
kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan
keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menghubungkan yang dipercaya bersifat
nyata dalam lingkungan.

1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis.

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu
hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau
konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja yang rasional, dapat
diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap
pengenalan dengan sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman seringkali
mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang
mereka pahami.

2. Relevansi dengan Teori Agensi.

Salah satu hal yang sangat berharga dari desntralisasi atau pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu
 keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut dapat mengambil
keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori agensi menyangkut persoalan biaya,
dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak
nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Ide-ide
mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang tenaga penjualan
yang secara terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki
sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena
itu perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan.

3. Pengelolaan Perubahan.

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-

rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai
tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Suatu
tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer
tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Banyak organisasi
menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari
pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.

G. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan konsumen.
Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau menimbulkan
kebiasaan yang menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para
manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-
tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak
membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di kebanyakan
organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para manajer tidak
dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan semua orang
melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para karyawannya untuk
memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih
dalam batasan yang dapat dikendalikan.
 Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan. Suatu
sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari unsur
pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah
sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan sistem
pengendalian interatif (interaktif system).

1. Sistem Pengendalian Diagnotik.

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian

di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan
menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer
menggunakan sistem pengendalian diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas
serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa
pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan membandingkan dengan standar
kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke

depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup
untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini
menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis.
Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnotik adalah menghilangkan beban manejer
terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan
didasarkan pada tujuan tersebut.

2. Sistem Kepercayaan.

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya

untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk
diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat
nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara
rill kelihatannya mengikuti tren.
 Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan
bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang
rapuh.

3. Sistem Batasan.

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat
disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para
manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan
internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric
menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan
pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak
sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif.

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan

oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam
keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk
membahas informasi terbaru,menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan
situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para
bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif
memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian
diagnotik.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh
para manejer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi
menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh
tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat
langsung yang dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya
akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

2.7.1. PENYEIMBAGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

 Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka
percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai.
Secara kolektif ,keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang
saling mendukung,Karena organisasi menjadi lebih kompleks,para manejer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan
kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan

yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan
selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan
kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

Sistem kepercayaan Sistem batasan

Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan

dihindari

Strategi
Bisnis

Variabel Kinerja
Ketidakpastian Yang penting
Strategis

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik

Gambar : Memperbahui Strategi dengan empat tingkat pengendalian

2.7.2. KASUS PENGENDALIAN KEUANGAN

Skandal Manipulasi Laporan Keuangan PT. Kimia Farma Tbk.

PT Kimia Farma adalah salah satu produsen obat-obatan milik pemerintah di Indonesia. Pada
audit tanggal 31 Desember 2001, manajemen Kimia Farma melaporkan adanya laba bersih
sebesar Rp 132 milyar, dan laporan tersebut di audit oleh Hans Tuanakotta & Mustofa (HTM).
Akan tetapi, Kementerian BUMN dan Bapepam menilai bahwa laba bersih tersebut terlalu
besar dan mengandung unsur rekayasa. Setelah dilakukan audit ulang, pada 3 Oktober 2002
laporan keuangan Kimia Farma 2001 disajikan kembali (restated), karena telah ditemukan
kesalahan yang cukup mendasar. Pada laporan keuangan yang baru, keuntungan yang disajikan
hanya sebesar Rp 99,56 miliar, atau lebih rendah sebesar Rp 32,6 milyar, atau 24,7% dari laba
awal yang dilaporkan. Kesalahan itu timbul pada unit Industri Bahan Baku yaitu kesalahan
berupa overstated penjualan sebesar Rp 2,7 miliar, pada unit Logistik Sentral berupa overstated
persediaan barang sebesar Rp 23,9 miliar, pada unit Pedagang Besar Farmasi berupa overstated
persediaan sebesar Rp 8,1 miliar dan overstated penjualan sebesar Rp 10,7 miliar.

Kesalahan penyajian yang berkaitan dengan persediaan timbul karena nilai yang ada dalam
daftar harga persediaan digelembungkan. PT Kimia Farma, melalui direktur produksinya,
menerbitkan dua buah daftar harga persediaan (master prices) pada tanggal 1 dan 3 Februari
2002. Daftar harga per 3 Februari ini telah digelembungkan nilainya dan dijadikan dasar
penilaian persediaan pada unit distribusi Kimia Farma per 31 Desember 2001. Sedangkan
kesalahan penyajian berkaitan dengan penjualan adalah dengan dilakukannya pencatatan ganda
atas penjualan. Pencatatan ganda tersebut dilakukan pada unit-unit yang tidak disampling oleh
akuntan, sehingga tidak berhasil dideteksi. Berdasarkan penyelidikan Bapepam, disebutkan
bahwa KAP yang mengaudit laporan keuangan PT Kimia Farma telah mengikuti standar audit
yang berlaku, namun gagal mendeteksi kecurangan tersebut. Selain itu, KAP tersebut juga tidak
terbukti membantu manajemen melakukan kecurangan tersebut.

Selanjutnya diikuti dengan pemberitaan di harian Kontan yang menyatakan bahwa

Kementerian BUMN memutuskan penghentian proses divestasi saham milik Pemerintah di PT
KAEF setelah melihat adanya indikasi penggelembungan keuntungan (overstated) dalam
laporan keuangan pada semester I tahun 2002. Dimana tindakan ini terbukti melanggar
Peraturan Bapepam No.VIII.G.7 tentang Pedoman Penyajian Laporan Keuangan poin 2 –
Khusus huruf m – Perubahan Akuntansi dan Kesalahan Mendasar poin 3) Kesalahan Mendasar,
sebagai berikut: "Kesalahan mendasar mungkin timbul dari kesalahan perhitungan matematis,
kesalahan dalam penerapan kebijakan akuntansi, kesalahan interpretasi fakta dan kecurangan
atau kelalaian. Dampak perubahan kebijakan akuntansi atau koreksi atas kesalahan mendasar
harus diperlakukan secara retrospektif dengan melakukan penyajian kembali (restatement)
untuk periode yang telah disajikan sebelumnya dan melaporkan dampaknya terhadap masa
sebelum periode sajian sebagai suatu penyesuaian pada saldo laba awal periode. Pengecualian
dilakukan apabila dianggap tidak praktis atau secara khusus diatur lain dalam ketentuan masa
transisi penerapan standar akuntansi keuangan baru."

BAB 3

KESIMPULAN

3.1. Pengendalian dapat didefinisikan sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena yakin
bahwa kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin meningkat.
Suatu sistem yang komphrehensif atas pengendlian dapat ditemukan pada perencanaan,
operasi dan kegiatan umpan balik organisasi. Supaya menjadi komprehensif, suatu desain
pengendalian seharusnya juga responsif terhadap lingkungan organisasional.