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CURSO:
TITULO:
GESTION DE COSTOS
DOCENTE:
INTEGRANTES:
HUARAZ – PERÚ
2018
ÍNDICE
RESUMEN
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 OBJETIVOS
Y TIEMPOS DE PROYECTO
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN
OBJETIVO PRINCIPAL
OBJETIVOS SECUNDARIOS
De todas las definiciones mostradas líneas arriba, es claro que el control forma
parte de cualquier definición. En este contexto el objetivo del control es asegurar
que el futuro que se requiere actualmente suceda.
INICIO
Publicar el
Tomar acción
NO
¿Satisfactorio? correctiva
SI
¿Se completó el NO
proyecto?
SI
Fin de proyecto
Documentar resultados
Fin
Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto (elaboración propia)
Muchos autores coinciden que el ciclo de control de un proyecto es básicamente
el monitoreo, la evaluación y corrección del proyecto. Por ejemplo, esto fue
resumido por Nicholas (2001) al señalar que especificar y decidir que hacer es la
función del planeamiento mientras asegurar que se realice adecuadamente es
la función del control de proyecto y expone que tres cosas ocurren en el ciclo de
planeamiento y control.
Nivel 1: El proyecto
Nivel 2: Elementos básicos (Programa general)
Nivel 3: Paquetes de trabajo.
Nivel 4: Trabajo detallado
Uno de las técnicas más simples para controlar proyectos es la técnica de hitos.
Está es básicamente una técnica de programación del tiempo, que permite
resaltar puntos o eventos significativos a lo largo de la vida del proyecto
mediante puntos específicos llamados hitos. Estos hitos son similares a las
actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos
atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el
tiempo (PMBOK, 2013). Usualmente los hitos son utilizados como indicadores
para observar si existe un adelanto o retraso en el proyecto, ya que los hitos
están asociadas a una fecha definida en el proyecto. La clave para un uso útil de
los hitos es la selección solo de pocos eventos claves que son usados en el
proyecto. Sin embargo la desventaja que tiene la técnica de hitos es que no
clarifica la interdependencia de las actividades o tareas del proyecto (Adisa,
2010)
Esta técnica (conocida también como LOBST por sus siglas en ingles Line of
Balance Scheduling Technique), fue inicialmente aplicada para el control de la
manufactura y producción industrial. Sus inicios se remontan a 1940 donde fue
creada por la compañía Goodyear y desarrollada por la marina de guerra de los
Estados Unidos de América en los inicios de 1950 para la programación y control
de proyectos repetitivos y no repetitivos (Siddesh et al, 2013).
De acuerdo a Siddesh et al (2013) las desventajas que tiene esta técnica son las
siguientes:
Adicionalmente, Harris y McCaffer (2006) resaltan que una gran desventaja que
esta técnica tiene es su actualización una vez que el proyecto haya empezado,
particularmente si las tasas de producción, en la construcción, son diferentes de
las calculadas, esto puede ser dificultoso hasta el punto de convertirse incierto.
Holgura = LS – ES ó LF – LS
Así, el camino crítico está conformado por las actividades críticas, las cuales se
caracterizan por tener una holgura total igual a cero.
El éxito que tiene esta técnica se basa en las ventajas que proporciona para el
desarrollo de un proyecto. Según Rodríguez (2013) la ventaja fundamental del
método del camino crítico radica en poder analizar múltiples alternativas de
costo-tiempo hasta encontrar el plazo óptimo. Otra de las ventajas de esta
técnica es que proporciona el o los caminos críticos y holgura de las actividades
que son esenciales para un eficiente planeamiento.
Una de las grandes debilidades que tiene este método se debe a las condiciones
en la que fue creada. Según Adisa (2010) el método de camino crítico está
basado en la suposición que existe recursos ilimitados para la ejecución de las
actividades del proyecto. Sin embargo en la práctica real los recursos de un
proyecto son limitados. Por otro lado, otra desventaja que tiene este método es
que es muy fácil perder de vista a todas las actividades del proyecto por estar
concentrados en las actividades críticas. Por ejemplo estamos tan preocupados
por culminar las actividades críticas que dejamos de lado a las actividades no
críticas que en algunos casos se retrasan demasiado (superando a su holgura
total) que cambian el camino crítico del proyecto.
(�−�)2
�� [𝑇��] = 36
Ecuación 2.2
Ventajas de PERT:
Además, PERT tiene la capacidad de ser usado para la evaluación del efecto de
cambios en el programa del proyecto (Kerzner, 1995)
Desventajas de PERT:
Luego, estas mediciones son usadas para calcular algunas variaciones como se
detalla a continuación:
La variación del costo (CV): Es el déficit o superávit presupuestario en
un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado
(EV) y el costo actual (AC). Fórmula: CV = EV – AC.
El análisis del valor ganado también puede proporcionar información tal como:
Cuán lejos estamos por delante o detrás del cronograma y cuánto arriba o abajo
del presupuesto del proyecto, esto se logra a través del cálculo de un par de
índices conocidos como Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) e Índice de
Desempeño del Costo (CPI). Estos índices son calculados de la siguiente
manera: SPI = EV/VP mientras que el CPI = EV/AC. En la figura N° 2.4 se
muestra el estatus de un proyecto de acuerdo a los valores del: SPI, CPI, SV y
CV.
Figura N° 2.4: Interpretación de las medciones básicas del EVM. (PMBOK, 2005)
como era esperado, porque uno podría esperar que los encuestados no confíen
solo en los cálculos para determinar el costo de sus proyecto sino que también
podrían usar la experiencia de sus proyectos pasados en conjunto. De hecho,
solo el 6.7% de los encuestados (Tabla N° 3.8) indico usar la combinación de las
técnicas basadas en cálculos y experiencia para determinar el costo de sus
proyectos. Esto demuestra que existe una falta de uso de los activos de la
empresa esto sumado a que la mayoría de las empresas no tienen una política
de registrar y/o documentar las lecciones aprendidas de sus proyectos pasados.
que existe una mayor preocupación por controlar los costos de los proyectos. Sin
embargo, a pesar de esta tendencia por priorizar al costo frente al tiempo aún
una gran proporción de encuestados (60%) experimenta sobre costos en más
del 10% de sus proyectos de construcción.
En general, estos sobre costos y sobre tiempos pueden estar ligados a los
obstáculos que los constructores enfrentan a la hora de gestionar los costos y
tiempos de sus proyectos. El estudio cualitativo pudo revelar alguno de estos los
cuales son: Incumplimiento de contratistas y proveedores, el mal suministro de
recursos (mano de obra y equipos), la permisología existente, intervención del
cliente en las decisiones de costo y tiempo del proyecto.
interfaz que ayuda al fácil entendimiento para la gestión de los tiempos del
proyecto, mediante el uso de barras Gantt (técnica más usada por los
encuestados).
Por otro lado, los paquetes de software también son usados para el control de
costos de proyecto. Por ello el cuestionario administrado ayudo a recolectar
información relativa a los paquetes de software para el control de costos usados
por los constructores peruanos. Del análisis presentado en la sección 3.3.8 se
pudo revelar alguna información importante, por ejemplo que el uso de Microsoft
Excel, en el propósito de controlar costos, fue predominante entre los otros
software, con un 48.1% de encuestados que indicaron que lo usan (tabla N°
3.14). La razón de esto se puede atribuir al hecho de que cada compañía tenga
métodos y variables únicas que consideran dentro de las técnicas del control de
costos, por ejemplo sus márgenes de ganancia, por ello cada compañía prefiere
desarrollar su propio paquete de gestión de costos en vez de confiar en
paquetes genéricos, y esto lo pueden hacer mediante las hojas de cálculo de
Microsoft Excel; sin embargo, es importante mencionar que lo otros paquetes de
software como el MS Project o S10 tienen la capacidad de trabajar con las
variables requeridas por el usuario, pero en muchos casos las personas
encargadas del control de costos desconocen estas funciones limitándose a
trabajar con hojas de cálculo en el Microsoft Excel. Esto fue apoyado por dos de
cuatro entrevistados en el estudio cuantitativo, quienes consideran que en el
mercado existen una gran variedad de softwares especializados para el control
de costos y tiempos por lo cual no se tendría que limitar solo al control en una
hoja de cálculo como el Excel, además que está no integra el tiempo y costo a la
vez como si lo hacen otros paquetes de software especializados. MS Project y
S10 fueron el segundo paquete de software más utilizado por los encuestados
(22.2%).
En una revisión de los cinco primeros factores que afectan la habilidad de los
constructores peruanos para la efectiva gestión de los costos y tiempos, se pudo
observar que tres de ellos son los mismos. Sin embargo, cabe resaltar que en el
conjunto de factores inhibidores del costo el factor que encabeza la lista es la
“Inflación de precios”. Esto no debería causar sorpresa ya que este factor tiene
relación con el presupuesto del proyecto, ya que si tiene un cambio significante
esto tendría un impacto directo en el presupuesto del proyecto, además que si
no es gestionado de forma manera adecuada puede terminar en sobrecostos.
Por otro lado, en los factores inhibidores del tiempo de proyecto el factor
“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto” es considerado como uno
de los factores más importantes. Esto no resulta raro debido a que si la duración
del proyecto no fue estimada con precisión, lógicamente controlar el tiempo se
convertirá en una tarea difícil de desarrollar además afectando al costo debido a
que si las actividades del proyecto se desarrollan como fueron planeados esto
implicaría utilizar más recursos, para contrarrestar los retrasos de tiempo, lo cual
se traduce en gastos y por ultimo afectando los costos del proyecto, es por esto
que este factor ocupa el segundo lugar en la lista de factores inhibidores del
control de costos de proyecto.
Por último, es también importante notar que los factores considerados por los
constructores peruanos como los más inhibidores del control de los costos y
tiempos en sus proyectos son factores internos del proyecto de acuerdo al
sistema de clasificación sugerida en la tabla N° 2.2. Esta revelación es
importante ya que muestra que los factores más inhibidores del control del costo
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Arditi, D., Akan, G., Gurdamar, S. (1985), Cost overruns in public projects.
International Journal of Project Management, 3 (4), pp. 218-224.
Devaux, S. (1999), Total Project Control, John Wiley and Sons Inc.,
Chicheste – Inglaterra.