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Le management

des risques
dans les projets
Pratiques et tendances
29 mai 2007
ment des risques
> La problématique du manage p. 2
dans les projets | Hervé Courtot
s d'un projet |
> Comment manager les risque p. 9
Pierre Bonnal
ues. Présentation
> L’analyse quantitative des risq p. 23
de @Risk | Philippe Stollsteiner
e|
> Mise en œuvre de la démarch p. 40
Martine Miny

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LE MANAGEMENT DES RISQUES
DANS LES PROJETS

Hervé COURTOT
« Le management des risques dans les projets » - Hervé
Hervé COURTOT

QUELQUES IDÉES FORTES

„ Profit et progrè
progrès n’
n’existent pas sans risque

„ Chaque risque doit être gé


géré

„ Les niveaux de perception varient selon les individus

„ Seuls les risques importants mé


méritent d’
d’y consacrer du temps et
de l’é
l’énergie
nergie

„ La dé
démarche à utiliser requiert formalisation et rigueur

„ Se mettre en mode projet constitue dé


déjà une forme de gestion
des risques

« Le management des risques dans les projets » - Hervé


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MISE EN OEUVRE DE LA DÉMARCHE : RETOURS
D’EXPÉRIENCE

„ De plus en plus d’ d’entreprises montrent un ré


réel inté
intérêt pour la
démarche et ont des ré
réflexions en cours

„ Il n’
n’existe pas toujours de méméthodes formalisé
formalisées. Quand elles
existent, elles correspondent souvent à un assemblage ou à une
transposition de mé
méthodes anciennes et adapté
adaptées aux
spé
spécificité
cificités des projets

„ Les gestionnaires conç


conçoivent souvent leurs projets comme s’
s’ils
étaient en contexte de certitude absolue

„ L’apparition de dé généralement plus par une


dérives se traduit gé
recherche systé
systématique du(es) responsable(s), que par une
analyse causale et une recherche approfondie des parades à
engager

« Le management des risques dans les projets » - Hervé


Hervé COURTOT

LA GESTION DES RISQUES D’UN PROJET : C’EST QUOI


?

„ C’est une dé
démarche qui s'intè
s'intègre dans le processus global de
management des projets

„ C’est une optimisation de la gestion des projets

„ C’est une dé
démarche collective au sens où
où elle associe tous les
acteurs du projet

„ C’est une dé
démarche qui aide à la capitalisation du savoir faire

„ C’est aussi un argument de vente: les clients en attendent beaucoup


beaucoup

„ C’est aussi une dé


démarche de bon sens qui a souvent été pratiqué
pratiquée sans
le savoir...

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AVANT LE LANCEMENT DU PROJET : ENJEUX

„ Apporter aux dé décisionnaires plus d’


d’informations et de meilleure
qualité
qualité pour analyser la faisabilité
faisabilité du projet (technique,
économique, calendaire…
calendaire…) et dé décider de son lancement ou non en
fonction des risques encourus et des opportunité
opportunités attendues

„ Favoriser la communication et la né
négociation entre les diffé
différents
acteurs impliqué
impliqué s

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Hervé COURTOT

AVANT LE LANCEMENT DU PROJET : BÉNÉFICES

„ Contribuer à une dédéfinition pertinente des objectifs du projet (en


termes de coûcoûts, de dé délais et de spé
spécifications techniques),
grâce à l’accroissement et à l’amé amélioration de la qualité
qualité des
informations recueillie

„ Éviter d’
d’entreprendre un projet qui soit inapproprié
inapproprié ou mal
conç
conçu

„ Concevoir mieux le projet de façfaçon à réduire les possibilité


possibilités de
fixés
ne pas tenir les objectifs qui lui sont fixé

„ Exprimer et clarifier les exigences en matiè


matière de gestion des
risques du projet pour l’
l’ensemble des acteurs

„ Assurer la prise en compte du risque de maniè


manière structuré
structurée,
plutôt qu’
qu’en se fiant à son intuition

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LORS DU DÉROULEMENT DU PROJET : ENJEUX

„ Amener les acteurs du projet à anticiper systé


systématiquement les
difficulté
difficultés et à focaliser leurs efforts sur les points les plus
sensibles et ainsi disposer d’
d’une ré
réelle capacité
capacité d’anticipation

„ Permettre la bonne utilisation des provisions pour risque

„ Évaluer ré
réguliè
gulièrement si les objectifs du projet pourront être
tenus

„ Définir et comparer plusieurs logiques de dé


déroulement du projet

„ Fournir des éléments de choix et de dé


décision pour la conduite du
projet

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Hervé COURTOT

LORS DU DÉROULEMENT DU PROJET : BÉNÉFICES

„ Avoir une visibilité


visibilité étendue sur le dé déroulement du projet et
recueillir les informations nénécessaires à une prise de dédécision
efficace et à la dédéfinition de parades approprié
appropriées

„ Amé
Améliorer la conduite du projet par une meilleure compré
compréhension et
prise en compte des événements susceptibles d’ d’affecter leur
déroulement, voire de provoquer leur remise en cause ou leur
échec

„ Rassurer le client sur le respect des engagements pris

„ Amé
Améliorer l'image de marque et la cré dibilité de l‘
crédibilité l‘entreprise au
regard du client en montrant clairement l’ l’organisation et les
procé
procédures retenues

„ Investir sur le moyen et long terme en donnant satisfaction


satisfaction au
client afin qu'il renouvelle sa confiance envers l‘
l‘entreprise

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LES RÉFÉRENTIELS EXISTANTS

„ AFNOR FD X50-
X50-117 : « Le management des risques d’
d’un projet »,
Mai 2003
„ IEC 62198, Ed.1 : « Gestion des risques lié liés à un projet – Lignes
directrices pour l’l’application », Dé
Décembre 2000
„ DGA/AQ 923 : « Le management des risques dans les programmes
d’armement - Les concepts de base pour appré appréhender la dédémarche de
management des risques et son apport a la conduite d’ d’un programme
d’armement », Juin 1995
„ BS 6079-
6079-3-2000 : « Project Management : Guide to the management
of business related project risk », Janvier 2000
„ PMI : « Project & program risk management – A guide to managing
project risk & opportunities », 1992
„ APM : « The Project Risk Analysis and Management (PRAM) guide »,
janvier 2000
„ RG.Aé
RG.Aéro 00039 : « Management de programme - Recommandations
pour la mise en œuvre de la maî maîtrise des risques », Mars 2000
„ ADELI : « PERILoscope 97 - "Maî "Maîtriser les risques des projets
informatiques », Rapport du groupe de travail "Les risques du projet »,
1997
„ IPMA : « The IPMA Competence Baseline » (ICB) - Chapitre B - partie
n°18, 1999
« Le management des risques dans les projets » - Hervé
Hervé COURTOT

LE CONCEPT DE « RISQUE D’UN PROJET »

AFNOR - FD X 50-
50-117

Ne pas confondre « Risque » et « Problè


Problème » dans le contexte d’
d’un
projet

La notion de risque peut être perç


perçue aussi comme une opportunité
opportunité de profit,
une chance à saisir pour l’
l’entreprise, un potentiel de gain ou un bé
bénéfice par
rapport aux objectifs visé
visés
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LES PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES D’UN RISQUE

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Hervé COURTOT

LES SOURCES DE RISQUES D’UN PROJET

z Produit
z Investissements, budgets
z Clients
PROJET z etc.

z Processus dé
décisionnel
z Rapport avec la Hié
Hiérarchie
ORGANISATION z Communication et échange
d’informations
z etc.

z Normes, lois, rè
règlements...

ENVIRONNEMENT z Concurrence
z Attentes du marché
marché
z etc.

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TYPOLOGIE DE RISQUES

« Le management des risques dans les projets » - Hervé


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Comment manager les risques 
d’un projet?

Pierre Bonnal
Département des Accélérateurs et Faisceaux
CERN Organisation Européenne de Recherche Nucléaire
Genève (Suisse)

Pierre.Bonnal@cern.ch  Pierre@Bonnal.eu

Comment manager les risques d’un projet ?

ƒ S’organiser.
‚ Autrement dit, intégrer un système de management 
des risques d’un projet (MRP) dans le système 
de management de projet.

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6 étapes.

1. Définition d’une stratégie
2. Identification et caractérisation
3. Estimation et évaluation
4. Quantification
5. Traitement et préparation de réponses
6. Maîtrise opérationnelle des risques

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Cycle de vie.

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Stratégie.

ƒ Qui décide ?
Décision unilatérale vs. décision bilatérale.

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Stratégie | processus.

Intrants
ƒ Mandat du projet
ƒ Politique de l’entreprise Æ MRP
ƒ Contributeurs du projet
ƒ Tolérance face aux risques
ƒ Trame de plan de maîtrise des risques
ƒ Organigramme des tâches/activités
Outils
ƒ Réunion, discussion
Extrants
ƒ Plan de maîtrise des risques
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Plan de maîtrise des risques.

§ 1 Objet et principes directeurs
§ 2 Méthodologie
§ 3 Responsabilités
§ 4 Budget & ressources
§ 5 Délais
§ 6 Catégories & seuils
§ 7 Rapportage
§ 8 Expérience acquise

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Catégories de risques.

Première catégorisation :
ƒ Risques techniques ou de performance
ƒ Risques programmatiques
ƒ Risques externes au projet

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Catégories de risques.

Deuxième catégorisation :
ƒ Risques de non adéquation
ƒ Risques de non conformité
ƒ Risques de non achèvement

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Identification & caractérisation
| processus.
Intrants
ƒ Plan de maîtrise des risques
ƒ Extrants de la phase de planification du projet
ƒ De l’information à caractère historique
ƒ Bases de données, check‐lists et autres vade‐mecum
ƒ Coordonnées d’experts

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Identification & caractérisation
| processus.
Outils
ƒ Analyse documentaire systématique
ƒ Remue‐méninges (brainstorming)
ƒ Méthode des « six chapeaux »
ƒ Technique Delphi
ƒ Entrevues
ƒ Analyses SWOT
ƒ Diagrammes d’Ishikawa
ƒ Diagrammes d’influences…

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Identification & caractérisation
| processus.
Extrants
ƒ Registre des risques
ƒ Inventaire des évènements redoutés
ƒ Recommandations

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Estimation & évaluation | processus.

Intrants
ƒ Plan de maîtrise des risques
ƒ Registre des risques
Outils
ƒ Matrice d’occurrence‐conséquences
ƒ Analyses des modes de défaillances, de leurs effets 
et de leurs criticité (analyses AMDEC)
Extrant
ƒ Registre des risques hiérarchisés ou priorisés
ƒ Fiches de risque ébauchées

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Matrice d’occurrence‐conséquences.

ƒ Niveau 
de probabilité (P) : Libellé P

quasiment impossible 0.1

plutôt improbable 0.3

possible  0.5

plutôt probable 0.7

quasiment certain 0.9

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Matrice d’occurrence‐conséquences.

ƒ Impact 
sur le coût (IC)  Mesure IC
du projet :
ΔC ≈ 0 0.05

1 % < ΔC ≤ 5 % 0.1

5 % < ΔC ≤ 10 % 0.2

10 % < ΔC ≤ 20 % 0.4

ΔC > 20 % 0.8

Pierre.Bonnal@cern.ch  Pierre@Bonnal.eu 29 mai 2007 15

Matrice d’occurrence‐conséquences.

ƒ Impact 
sur les délais (ID)  Mesure ID
du projet :
ΔD ≈ 0 0.05

1 % < ΔD ≤ 5 % 0.1

5 % < ΔD ≤ 10 % 0.2

10 % < ΔD ≤ 20 % 0.4

ΔD > 20 % 0.8

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 16


Matrice d’occurrence‐conséquences.

ƒ Impact sur 
la performance  Mesure IP
(IP) du projet : perte de performance
indiscernable
0.05
légère perte de performance qui 
ne nécessite pas l’approbation  0.1
du mandant
perte de performance qui nécessite 
l’approbation du mandant
0.2
perte de performance 
vraisemblablement inacceptable  0.4
pour le mandant
produit ou service inutilisable 0.8

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Matrice d’occurrence‐conséquences.

S = P × max( IC , ID , IP )

IC , ID , IP
P 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 17


Quantification.

4 manières d’appréhender la quantification probabiliste :
ƒ Définition classique
ƒ Définition mathématique ou axiomatique
ƒ Définition fréquentiste
ƒ Définition bayesienne ou subjective

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Quantification.

ƒ Définition classique : la probabilité de l’évènement A, P(A), 


est la propriété qui détermine sa fréquence d’occurrence. 
Pour un lancé d’une pièce de monnaie, P(pile) = P(face) = ½.
ƒ Définition mathématique ou axiomatique :
P(A) est un nombre qui obéit aux axiomes de la théorie 
construite par A. Kolmogorov :
0 ≤ P(A) ≤ 1
P(A1∨A2) = P(A1) + P(A2)
∑i P(Ai) = 1

ƒ Définition fréquentiste : P(A) est la limite prise sur un ensemble, 
lorsque le nombre d’éléments de cet ensemble tend vers l’infini.
ƒ Définition bayesienne ou subjective :
P(A) est le degré de croyance en A
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 18


Estimation & évaluation | processus.
Intrants
ƒ Plan de maîtrise des risques.
ƒ Registre des risques du projet
ƒ Extrants de la phase de planification du projet
ƒ De l’information à caractère historique et statistique
ƒ Coordonnées d’experts 
Outils
ƒ Application de l’arsenal méthodologique de la théorie 
mathématique des probabilités, de combinatoire…
ƒ Construction d’arbres de décisions
ƒ Conduite de simulations de type Monte‐Carlo
Extrants
ƒ Registre des risques du projet
ƒ Fiches de risque
ƒ Analyses quantitatives de risques (notes de calcul…)
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Quantification Æ Monte‐Carlo.

Soit un projet constitué Tâche Durée Préd.

de quatre tâches :  A 5 j. –

B (linéaire, 5 j. , 9 j.) –

C (linéaire, 6 j. , 12 j.) A
Fonctions de densité D (linéaire, 2 j. , 4 j.) B
de probabilités :

Tâche B Tâche C Tâche D


(linéaire, 5 j., 9 j.) (linéaire, 6 j., 12 j.) (linéaire, 2 j., 4 j.)

durée durée durée


2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 19


Quantification Æ Monte‐Carlo.

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Quantification Æ Monte‐Carlo.

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 20


Traitement.

ƒ Annulation du risque
ƒ Transfert du risque
ƒ Atténuation du risque
ƒ Acceptation du risque

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Traitement | processus.
Intrants
ƒ Plan de maîtrise des risques
ƒ Registre des risques du projet
ƒ De l’information à caractère historique et statistique
ƒ Coordonnées d’experts
Outils
ƒ Remue‐méninges
ƒ Technique Delphi
ƒ Entrevues
Extrants
ƒ Plans de réponse consignés sur les fiches de risque, 
et le registre des risques du projet.
ƒ Plans de contingence

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 21


Suivi et pilotage des risques
(maîtrise opérationnelle).
Il consiste à :
ƒ surveiller les risques identifiés
ƒ détecter l’émergence de risques résiduels 
et enclencher les plans de contingence appropriés
ƒ suivre le bon déroulement des plans de contingence 
et évaluer leur efficacité
ƒ faire de la veille pour scruter l’apparition 
de nouveaux risques et appliquer sur ceux‐ ci 
l’arsenal méthodologique décrit ci‐avant 
(évaluation/quantification/réponses)

Pierre.Bonnal@cern.ch  Pierre@Bonnal.eu 29 mai 2007 27

Suivi et pilotage des risques
| processus.
Intrants
ƒ Indicateurs de performances du projet
ƒ Checklists
Outils
ƒ Audits de projets
ƒ Revues spécifiques de réévaluation des risques 
du projet
Entrants
ƒ Documents de MRP tenus à jour, actualisés

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 22


Séminaire Management des Risques du 29 mai 2007
L’analyse quantitative des risques

Espace St Martin

par Philippe Stollsteiner


pstollsteiner@projiris.fr
Mai 2007

www.projiris.fr www.palisade-europe.com

1.1.7

Sommaire
ƒ Présentation Palisade
ƒ Les processus d'analyse de risque dans les projets
ƒ Les différents outils d'analyse des risque
ƒ Les outils d'aide à la simulation: @Risk pour Excel
ƒ Les analyseurs de planning: @Risk pour MS Project
• Modèles de risque
• Les bénéfices de l'analyse quantitative des risques planning: Le chemin critique
• Les bénéfices de l'analyse quantitative des risques planning: Les histogrammes de date
de fin
• Les bénéfices de l'analyse quantitative des risques planning: Les histogrammes de coût à
terminaison

ƒ Facteurs de succès
ƒ Questions

Diapo: 2
www.projiris.fr www.palisade-europe.com

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 23


La société Palisade
ƒ Leader sur le marché des logiciels d’analyse de risque et de
décision.
ƒ Fournisseur d’outils de prise de décision quantitative depuis
1984.
ƒ Principal distributeur de logiciels et de livres d’analyse.
ƒ Siège situé à Ithaca, New York et des bureaux commerciaux à
Londres et Sydney.
ƒ Plus de 170,000 utilisateurs dans le monde.
ƒ Enseigne au sein des meilleurs programmes MBA aux Etats-
Unis et en Europe.
ƒ Utilisé par la plupart des entreprises classées dans Fortune
500.
ƒ Visitez le site internet: www.palisade-europe.com
ƒ @RISK est disponible en Français.

Diapo: 3
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Références Palisade

Diapo: 4
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 24


une méthodologie du risque
Plan de management des
risques
Contrôle et suivi des risques •Sélection d’outils et techniques
Identification des risques
•Définition des catégories de
•Suivi de la variance
risque •Registre des risques
P10/P90
•Définir le type d’analyse •MAJ des catégories de risques
•Réévaluation des risques
•MAJ du planning projet
•Réserve de management

Planning de la réponse au risque Analyse qualitative des risques

•Graphes tornade
•MAJ estimation 3 points •Assigner risques aux activités
•Définition du plan d’action •Définir probabilité et impact
•Prioriser la liste de risques
Analyse quantitative des
risques
•Analyse du planning
•Simulation Monte Carlo
•Incertitude de coût et durée
•Événements Risque

Diapo: 5
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Les outils d’analyse des risques

Désignation Type Spécificité Usage Exemples


d’analyse
Modélisation et Qualitative et Modèles construits DOP, Marketing, @Risk pour
simulation dans quantitative. MC dans Excel. Vision SQ, MOA Excel
Excel macroscopique.
Analyseur de Essentiellement Interfacé à un Utilisateur averti. @Risk pour
planning Quantitative. logiciel de PMO. RAO. MOE MS Project
MC planification
Bases de données Essentiellement Outils Tous les acteurs de
dédiée Risques Qualitative collaboratifs. l’équipe projet
Gère les états des
risques

Diapo: 6
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 25


Outils d ’analyse qualitative

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Outils d’Analyse qualitative


Buts recherchés
ƒ Inclure un maximum d’acteurs du management de
projet dans le management des
risques.(exhaustivité)
ƒ Guider les utilisateurs dans un processus uniforme
de management des risques (uniformité)
ƒ Assure un suivi systématique des risques identifiés et
validés.

Diapo: 8
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Analyse qualitative
Exemple de base de données dédiée risques

Risques
Les risques affectés à
l’élément de WBS,
d’EBS ou d’exigence
s’affichent dans cette
zone

Exigences du Evaluation
projet WBS ou EBS Les impacts, plans
Permet de lier un ou Permet de lier un ou d’action, actions
des risques à une des risques à un s’affichent dans cette
exigence éléments de WBS ou de zone
l’EBS

EBS :Enterprise Breakdown structure

Diapo: 9
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Analyse qualitative
Règles d’utilisation Cycle de vie du risque
Initiateur du Identification,
« In instruction »
risque Enregistrement

Risk
Manager Instruction « New »

« Not validated»

Revue des « In progress»


risques Évaluation
Validation
Risk Manager « Grouped»

Eliminated

Les différents statuts peuvent être particularisés


Diapo: 10
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Outils d’analyse quantitative

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Outils d’Analyse quantitative


Buts recherchés
ƒ Prendre en compte l’incertitude dans l’estimation
des impacts des risques. (coûts et délais)
ƒ Prendre en compte l’incertitude dans l’estimation de
la durée ou du coût des tâches
ƒ Prendre en compte l’interaction entre les différentes
sources de risques.

Diapo: 12
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 28


Les modèles de risque dans l’outil @Risk pour MS Project

Estimation
3-points Événements
Risques

Tâche A
Risque1

Risque 2

@Risk pour Alternatives

MS Project multiples
(Branchement
Probabiliste)
Branchement
conditionnel
?
?

Diapo: 13
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Comment fonctionne la simulation Monte-Carlo?

ƒUne balle est sélectionnée pour chaque itération.


10 jours
ƒ Contenues dans un profil
9 jours

ƒ Itérations multiples 14 jours

17 jours

20
10 jours
19 27
14 jours
12 18 26 33
11 17 25 32 38 13 jours
6 10 16 24 31 37 42
5 9 15 23 30 36 41 45 7 jours
2 4 8 14 22 29 35 40 44 47
10 jours
1 3 7 13 21 28 34 39 43 46 48
12 jours

10 jours
Min Probable Max

Diapo: 14
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 29


Un outil de modélisation et de
simulation

@Risk pour Excel de Palisade

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Exemple d’un devis d’équipement

Diapo: 16
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 30


Exemple d’un devis d’équipement

Diapo: 17
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1.1.1

Analyseur de risques à impact planning

@Risk pour MS Project

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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 31


Planning optimiste & tâches en parallèle
ƒ Exemple d’un planning à chemin unique
ƒ Le planning du chemin critique se termine le 12 juillet ,
• Il s’appuie sur des combinaisons de durée qui totalisent 60 jours.

Nom de la tâche Durée Début Fin Min Plus Max


Mai 07 Jui 07 Jul 07
Probable
16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 2
DEBUT 0 jour 01/05/07 01/05/07 0 jour 0 jour 0 jour 01/05
ETUDES MODULE 1 20 jours 01/05/07 24/05/07 18 jours 20 jours 25 jours 0%
DEVELOPPEMENT MODULE 1 40 jours 24/05/07 12/07/07 36 jours 40 jours 50 jours 0%
FIN 0 jour 12/07/07 12/07/07 0 jour 0 jour 0 jour 12/07

0,30

ƒ Quelles chances de terminer au 12 juillet ? 0,25

0,20

ƒ Démo 0,15
@RISK for Project Trial Version
For Evaluation Purposes Only

0,10

0,05

0,00

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26
5,0% 90,0% 5,0%
18,837 23,677

Diapo: 19
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Planning optimiste & tâches en parallèle


Distribution for FIN/Fin
1,000
Mean=16/07/2007

0,800

0,600
@RISK Trial Version
For Evaluation Purposes Only
0,400

0,200

0,000
02/07/2007 09/07/2007 17/07/2007 25/07/2007 02/08/2007

5% 90% 5%
11/07/2007 24/07/2007

Seulement 13% de chances de


terminer avant le 12/07 !

Diapo: 20
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 32


1.1.2
Méthode du Chemin Critique v
Analyse des risques à impact planning
ƒ La méthode traditionnelle du chemin critique (CPM)
• Prédit une date et un coût à terminaison unique
• Utilise des valeurs uniques pour les durée et les coûts des activités.
• Ne prend pas en compte l’incertitude dans l’estimation

ƒ L’analyse des risques planning avec la simulation de


Monte-Carlo
• Évalue la probabilité de clore le projet dans les temps et dans le budget
imparti.
• Utilise des estimation 3-points pour les durées et les coûts (min, plus
probable,max)
• Prend en compte l’incertitude.

Diapo: 21
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1.1.6

Conséquence des chemins parallèles

ƒ Ce projet se termine aussi le 12 juillet.


ƒ Est-ce moins incertain qu’un planning à chemin unique?

N° Nom de la tâche Durée Début Fin Min Plus Max


Mai 07 Jui 07 Jul 07 Ao
Probable
16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30
1 DEBUT 0 jour 01/05/07 01/05/07 0 jour 0 jour 0 jour 01/05
2 ETUDES MODULE 1 20 jours 01/05/07 24/05/07 18 jours 20 jours 25 jours 24/05
3 DEVELOPPEMENT MODULE 1 40 jours 24/05/07 12/07/07 36 jours 40 jours 50 jours 12/07
4 ETUDES MODULE 2 20 jours 01/05/07 24/05/07 18 jours 20 jours 25 jours 24/05
5 DEVELOPPEMENT MODULE 2 40 jours 24/05/07 12/07/07 36 jours 40 jours 50 jours 12/07
6 FIN 0 jour 12/07/07 12/07/07 0 jour 0 jour 0 jour 12/07

ƒ Quelles sont les chances de terminer le 12 juillet ?

Diapo: 22
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 33


1.1.8

Plus risqué…
Distribution for FIN/Fin
1,000
Mean=18/07/2007

0,800

0,600
@RISK Trial Version
For Evaluation Purposes Only
0,400

0,200

0,000
11/07/2007 15/07/2007 20/07/2007 25/07/2007 30/07/2007

5% 90% 5%
12/07/2007 25/07/2007

Les chances de terminer avant le


12/07 sont passées de 13% à
2% !
Diapo: 23
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Planning optimiste & tâches en parallèle

Pourquoi ce projet devient-il risqué ?

Quelles chances de finir le projet le 12 juillet ?


Achèvement de Probabilité Probabilité
Module 1 Module 2 Module1 Module 2 combinée
Oui Oui 0.14 0.14 2%
Oui Non 0.14 0.86 14%
Non Oui 0.86 0.14 14%
Non Non 0.86 0.86 98%

Diapo: 24
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 34


1.1.9

Souvent moins de 20% de chance…

Distributions asymétriques

+
Chemins parallèles

=
Typiquement moins de 20%
de chances de tenir la date de fin

Diapo: 25
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Mettons en perspective la méthode du chemin critique

ƒ Le chemin critique est utile:


• C’est le chemin qui détermine à quelle date au plus tôt le projet
peut finir
• un retard sur une tâche du chemin critique retarde le projet dans
son ensemble
• C’est le chemin qui mérite le plus une gestion des risques

ƒ Indice de criticité
• Pendant l’exécution de l’analyse des risques, on enregistre le
nombre de fois qu’une activité est critique.
• Le pourcentage d’itérations pour lequel une activité est critique.
= Indice de criticité
• Il peut être représenté grâce à un « graphe tornade »
Diapo: 26
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 35


Mettons en perspective la méthode du chemin critique
ƒ La méthode du Chemin critique peut cacher vos risques réels!
ƒ Le module 1 est sur le chemin critique conventionnel
ƒ Devons nous nous focaliser sur le module 1 ?

Est sur le chemin critique. Fourchette étroite

N° Nom de la tâche Durée Début Fin Min Plus Max


Mai 07 Jui 07 Jul 07 Ao
Probable
16 23 30 07 14 21 28 04 11 18 25 02 09 16 23 30
1 DEBUT 0 jour 01/05/07 01/05/07 0 jour 0 jour 0 jour 01/05
2 ETUDES MODULE 1 20 jours 01/05/07 24/05/07 18 jours 20 jours 22 jours 24/05
3 DEVELOPPEMENT MODULE 1 40 jours 24/05/07 12/07/07 36 jours 40 jours 44 jours 12/07
4 ETUDES MODULE 2 18 jours 01/05/07 22/05/07 16 jours 18 jours 27 jours 22/05
5 DEVELOPPEMENT MODULE 2 35 jours 22/05/07 04/07/07 32 jours 35 jours 52 jours 04/07
6 FIN 0 jour 12/07/07 12/07/07 0 jour 0 jour 0 jour 12/07

ƒ Démonstration

Durée réduite, non critique

Diapo: 27
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Mettons en perspective la méthode du chemin critique

Regression Sensitivity for FIN/Fin


4
DEVELOPPEMENT MODULE 2/Dur.../Durée (Dist.4) ,765
3
ETUDES MODULE 2/Durée (Dis.../Durée (Dist.3) ,337
2
@RISK Trial Version
For Evaluation Purposes Only
DEVELOPPEMENT MODULE 1/Dur.../Durée (Dist.2) ,27
1
ETUDES MODULE 1/Durée (Dis.../Durée (Dist.1) ,163
0
-1 -0,75 -0,5 -0,25 0 0,25 0,5 0,75 1

Std b Coefficients

ƒ L’analyse de risque montre que l’on doit se focaliser sur le


module 2
ƒ La méthode du chemin critique montre que l’on doit se focaliser
sur le module 1

Diapo: 28
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 36


Distributions complexes

90% La combinaison d’incertitudes


et d’événements incertains
permet de simuler des
situation plus complexes

10%
incertitude
risque

Incertitude de l’estimation Événement

Diapo: 29
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Branchement probabiliste

Diapo: 30
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 37


Branchement probabiliste

Diapo: 31
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Facteurs de succès

Diapo: 32
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 38


Conclusion

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Comparatif des solutions

Philosophie Analyse Analyse Acteurs


qualitative quantitative
@Rik pour Excel Modélisation et Nécessaire mais DOP, Marketing,
simulation non outillée +++ SQ, MOA, RAO

@risk pour MS Analyseur de Nécessaire mais RAO, Bureau


Project planning non outillée +++ programme (PMO)
MOE
Gestion des Tous les acteurs de
risques au niveau
de l’entreprise
+++ + l’entreprise

Diapo: 34
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Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 39


Le management des risques
dans les projets

Mise en œuvre
de la démarche

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 1

Le management des risques


‰Tout projet comporte des risques
ƒ il est porteur de changement
ƒ l’incertitude est inhérente au projet
‰L’insuffisance de prise en compte
affecte
ƒ la performance, voire
ƒ …l’existence du projet
‰La mise sous contrôle des risques est
indispensable
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 2

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 40


Le management des risques
‰Une nécessité permanente
ƒ partager entre tous les partenaires,
ƒ une vision réaliste, continue,
ƒ des risques pris en compte, des mesures
prises et de l’état de contrôle.
‰Une démarche structurée
ƒ Processus,
ƒ Méthodes et outils,
ƒ Itération,
ƒ Traçabilité.
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 3

Quelle place dans le projet?


‰Partie intégrante du management,
ƒ ses processus s'articulent avec ceux des
autres fonctions de gestion de projet,
ƒ tous nécessaires pour que le projet puisse
atteindre ses objectifs.
‰Augmente la capacité collective à
anticiper,
‰Au-delà de la technique, une logique et
un état d ’esprit.

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 4

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 41


Une vision nécessairement
globale et partagée
‰Mise en œuvre et efficacité passent par
ƒ La compréhension de la démarche par tous
les acteurs du projet,
ƒ leur participation et leur adhésion.
‰Prise en compte de l’ensemble des
risques relatifs
ƒ au produit, objet du projet,
ƒ au projet, comme structure organisationnelle.
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 5

Une organisation réfléchie


‰Cohérente avec celle retenue
pour le projet
ƒ Ses processus s'articulent avec ceux des
autres fonctions de gestion de projet,
ƒ Tous nécessaires pour que le projet puisse
atteindre ses objectifs.
‰Définie dès la phase préparatoire
ƒ Répartition claire des rôles et
responsabilités.
ƒ Allocation de moyens adaptée aux besoins.
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 6

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 42


Une fonction à part entière
‰Identifiée comme telle dans le projet
ƒ Processus,
ƒ Méthodes et outils,
ƒ Reporting et communication.
‰Adaptée à la problématique du projet
ƒ Intégrée dès la réflexion en avant projet,
ƒ Représentation partagée de la valeur
ajoutée,
ƒ Capitalisation d’expérience.

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 7

Des scénarios d’organisation


différents selon les besoins
‰Intégrée dans l’entité de gestion auprès
de la direction de projet,
‰Entité spécifique dédiée assurant le
pilotage et la réalisation des travaux,
‰Répartie entre différents acteurs du
projet avec un pilotage centralisé ,
‰…

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 8

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 43


Quelques critères pour choisir

‰La structure et la répartition des


responsabilités retenues pour le projet,
‰Le degré de maturité par rapport au
management des risques,
‰Les compétences mobilisables,
‰L’importance du facteur risques
dans le projet.

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 9

« Penser risques » dans les projets


Un élément clé de réussite
« Il apparaît aujourd’hui que le succès
d’un projet est fortement conditionné par
la façon dont ses responsables savent
reconnaître les risques potentiels qui le
menacent, les étudier et les surmonter »
La gestion des risques dans les projets, Hervé Courtot,
Edition Economica 1998

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 10

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 44


Un fil conducteur,
quelle que soit l’organisation retenue
‰Tout acteur projet est acteur de la maîtrise
des risques du projet
ƒ connaissance de son domaine d’activité,
ƒ niveau de vigilance et de réactivité.
‰Le pilotage global relève de la direction
du projet
ƒ Animation,
ƒ Arbitrage et régulation,
ƒ Communication.
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 11

Quelques difficultés identifiées


‰Focalisation sur les risques Produit plus
qu’aux risques Projet,
‰Insuffisance d’analyse en avant projet,
‰Confusion entre risques et problèmes,
‰Lien entre structuration et efficacité,
‰Manque d’actualisation des risques,
‰Réticences à communiquer,
‰Capitalisation d’expériences
Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 12

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 45


Management des risques
dans les projets

Merci pour votre attention


Questions?

Martine Miny - AFITEP 29 mai 2007 Management des risques dans les projets, pratiques et tendances - Mise en oeuvre de la démarche 13

Le management des risques dans les projets | 29 mai 2007 46